Glava IV: MOTIVACIJA

GLAVA IV MOTIVACIJA
Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odre enom pravcu i održavaju sve dotle dok se cilj ne ispuni. Menadžere i istraživače je uvek zanimao odgovor na vrlo jednostavno a važno pitanje: šta je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga odgovora bilo bi veoma značajno za menadžere koji bi mogli bolje da motivišu ljude kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacionih tako i individualnih ciljeva. Zato ćemo se u narednom tekstu pozabaviti sadržajem motivacije odnosno potrebama koje motivišu zaposlene u preduzećima na radnu aktivnost. Osim otkrivanja sadržaja potreba koje pokreću aktivnost ljudi, menadžere i istraživače uvek je zanimalo i pitanje procesa motivacije i kako se pokreće ljudska aktivnost. Zato ćemo pokušati da objasnimo mehanizam ili proces motivacije. Izlaganja su organizovana kao prezentacije ključnih doprinosa teoriji motivacije odnosno dvema grupama teorija motivacije: teoriji sadržaja i teoriji procesa motivacije.

U ovoj glavi naučićete • • • • • Koje potrebe pokreću ljude u organizacijama na aktivnost Kakav je me usobni odnos različitih potreba koje motivišu ljude u organizacijama Kako percipirana jednakost i pravičnost u nagradama utiče na motivaciju Kako očekivanja utiču na motivaciju zaposlenih Kako postavljanje ciljeva utiče na motivaciju zaposlenih

1

Glava IV: MOTIVACIJA

Uvodna ilustracija Važnost dimenzija posla za zaposlene U jednom istraživanju u SAD iz 1995 godine, zaposleni su rangirali važnost pojedinih dimenzija posla za njih. Zaposleni su diferencirani prema kriterijumimapola, starosti, nivoa primanja, vrste posla i organizacionog nivoa na kome se nalaze. Rezultati su sledeći
Pol Starost Nivo primanja Radnici, NKV Preko 50000$ Ispod 25000$ Vrsta posla Radnici, VKV Org nivo Administracija, SSS Administracija, VSS Najniži

25 – 40000$

Svi zaposleni

40 – 50000$

Preko 50

Ispod 30

Srednji 1 2 3 4 6 5 7 8 9 1 0

Muškrci

Interesant an posao Priznanje za posao Osećaj kontrole nad poslom Sigurnost posla Dobre plate Napredov anje na poslu Dobri radni uslovi Lojalnost kolega Disciplina Pomoć u rešavanju ličnih problema

1 2 3

1 2 3

2 1 3

4 5 6

2 3 4

3 2 1

1 2 3

5 4 6

2 3 1

1 3 2

1 2 4

2 1 5

1 6 2

1 3 5

2 1 4

3 4 5

4 5 6

5 4 6

4 5 6

2 1 3

1 5 6

4 5 8

7 8 9

2 1 3

4 5 6

4 6 5

3 8 7

4 3 6

3 4 5

7 6 4

5 6 3

2 1 6

7

7

1 0 8 9 7

7

7

7

4

8

7

7

6

9

7

2

7

7

8 9 1 0

8 9 1 0

9 8 1 0

9 1 0 8

6 9 1 0

5 1 0 6

7 1 0 9

8 9 1 0

8 9 1 0

5 1 0 9

8 7 1 0

9 1 0 8

9 1 0 8

8 9 1 0

8 9 1 0

Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

1. Pojam motivacije Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan: organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. Sposobnost zaposlenih da ostvaruju učinke se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu. Priliku zaposlenima da ostvaruju učinke pruža organizaciona struktura preduzeća. Medjutim, može zaposleni da bude kompetentan za ostvarivanje učinka, može mu

Najviši 1 2 3 6 8 5 4 7 1 0 9

31 - 40

41 - 50

Žene

2

Glava IV: MOTIVACIJA

organizacija omogućuje ostvarivanje učinka – ipak sve to neće ništa vredeti ako on nije motivisan da ostvari učinak.

Volja motivacija

Radni učinak Sposobnost Prilika šansa

Slika IV.1. Determinante učinka zaposlenih Izvor: Ivancevich J, Konopaske R, Matteson M., (2005) Organizational Behavior and Management, Boston: McGraw Hill, str.137.

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka odre enom cilju. Osnovni proces motivacije bazira na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psihološkog odnosno fiziološkog debalansa. Na primer, u ljudskom telu postoji nedostatak vode. Taj nedostatak stvara odre enu tenziju koja je neprijatna i koju pojedinac nastoji da otkloni. Pokret predstavlja akciju koju čovek preduzima da bi otklonio nedostatak. Najzad, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati tenzija.
Zadovoljena potreba

Nezadovoljena potreba

Tenzija

Akcija

Slika IV.2. Proces motivacije Za menadžment preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbede njihovo zadovoljenje. Satisfakcija zaposlenih je jedini način na koji se u dugom raku i stabilno može obezbediti visok nivo produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih. Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzeću bio motivisan na pravi način, njenoga motivacija mora imati odre eni pravac. Ljudi u organizaciji mogu biti motivisani ali u pogrešnom smeru. Student može bit motivisan

3

Glava IV: MOTIVACIJA

da položi ispit ali ne tako što će naučiti gradivo već tako što će prepisivati. Intenzitet motivacije odre uje količinu napora koju će neko da ulaže u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije veći, utoliko će zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih zadataka i njegove performanse će biti bilje. Najzad, postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja odre enog nivoa napora u odre enom pravcu. Neko može biti motivisan na izuzetno visokom nivo u ali vrlo kratko vreme dok drugi može biti motivisan na niskom nivou intenziteta ali u dužem periodu. U menadžment literaturi su poznate brojne teorije motivacije. One objašnjavaju šta ljude motiviše na rad i kako se taj proces motivacije odvija. Sve te teorije se dele na dve grupe: teorije sadržaja i teorije procesa. Teorije procesa nastoje da otkriju proces, putem kojeg se čovek motiviše na preduzimanje odre ene aktivnosti. One nastoje da odgovore na pitanje: kako se pokreće ljudsko ponašanje? Nasuprot njima, teorije sadržaja nastoje da odgovore na pitanje: šta pokreće ljudsku aktivnost? One su usmerene na otkrivanje potreba i motiva koji pokreću ljude u preduzećima na ovakvo ili onakvo ponašanje.

2. Teorije sadržaja motivacije Teorije sadržaja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili motiva koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama. Imaju veoma velik praktičan značaj, jer ako bismo uspeli da otkrijemo potrebe koje stimulišu ljude na aktivnost u organizacijama, mogli bismo da ih na pravi način motivišemo na ulaganje dodatnih napora. Do sada se u literaturi izdvojilo nekoliko ključnih doprinosa rasvetljavanju ovog pitanja: Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McCllelandova teorija potreba i Hertzbergova teorija dva faktora.

Teorija hijerarhije potreba Maslow1 je otkrio da ljude u organizacijama pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski ure ene. Tih pet grupa potreba su: fiziološke, potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije. • Fiziološke potrebe su prirodne potrebe koje svaki pojedinac ima kao biološko biće (npr., potrebe za hranom i vodom). Ostvarivanje ovih potreba zaposleni u preduzeću ostvaruju uz pomoć zarade koju dobijaju za svoj rad. • Potrebe sigurnosti podrazumevaju fizičku sigurnost i sigurnost radnog mesta, ali i psihološku bezbednost od različitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl. • Potrebe ljubavi ili pripadanja čoveka odnose se na njegovu želju da bude prihvaćen i voljen od strane kolektiva, kao i da se oseća punopravnim članom tog kolektiva. Ta grupa potreba proističe iz njegovog karaktera kao društvenog bića. • Potrebe poštovanja. Čoveku nije dovoljno da bude samo prihvaćen i voljen od strane ljudi u svojoj okolini. On ima potrebu da bude poštovan i od strane drugih ljudi, ali i samog sebe (samopoštovanje). Ova potreba uključuje i potrebu za statusom i moći.

4

Glava IV: MOTIVACIJA

• Potreba samorealizacije. Ovo je poslednja u hijerarhiji ljudskih potreba po Maslow-u. Kada zadovolji sve ostale vrste potreba, čovek ima potrebu da realizuje sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolaže. Potreba samorealizacije odnosi se na čovekovu težnju da postigne uspeh u onome čime se bavi, da ostvari sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi.

POTREBE SAMOREALIZACIJE POTREBE SAMOPOŠTOVANJA POTREBE PRIPADNOSTI POTREBE SIGURNOSTI FIZIOLOŠKE POTREBE Slika IV.3. Maslovljeva hijerarhija potreba
Izvor: Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-96)

Hijerarhijska ure enost ovih potreba znači da postoji redosled njihovog zadovoljavanja. To, praktično, znači da se potrebe "višeg" reda ne mogu zadovoljavati sve dok se ne zadovolje potrebe "nižeg" reda, odnosno potrebe bliže osnovici hijerarhijske piramide. Fiziološke potrebe se zadovoljavaju prve, i dok se one ne zadovolje ne može se prići zadovoljenju ostalih, viših potreba. Drugim rečima, ukoliko zaposleni primaju male zarade kojima ne mogu zadovoljiti ni svoje fiziološke potrebe, onda oni teško da mogu i pomisliti na zadovoljenje potreba pripadnosti, poštovanja ili samorealizacije. Kada se ove potrebe zadovolje, onda su na redu potrebe sigurnosti. Tek kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju fiziološke potrebe, zaposleni se mogu okrenuti socijalnim potrebama, nastojeći da budu prihvaćeni u kolektivu. Zadovoljenje ove potrebe je preduslov da se zadovolje potrebe poštovanja, jer tek kada je neko integrisan u kolektiv, on može u njemu zadobiti poštovanje. Najzad, potrebe samorealizacije mogu biti zadovoljene tek ako su sve ostale potrebe prethodno zadovoljene. Tek onda se ljudi mogu potpuno okrenuti sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj način kretanja kroz hijararhiju potreba Maslow naziva progresija kroz satisfakciju (satisfactionprogression). Maslow je pretpostavio da je, u savremenim razvijenim društvima, prosečni pojedinac zadovoljio svoje fiziološke potrebe sa 85%, potrebe sigurnosti sa 79%, potrebe pripadnosti sa 50%, potrebe samopoštovanja sa 40% i potrebe samorealizacije sa 10%. No, nikakve empirijske potvrde za ove procene nemamo. Treba primetiti da potrebe koje budu zadovoljene, prestaju da budu izvor motivacije i tu ulogu preuzima viši nivo potreba. Dakle, kada zbog zadovoljavajućeg nivoa zarade zaposleni zadovolje svoje osnovne fiziološke potrebe i potrebe sigurnosti, one više ne predstavljaju izvor motivacije. To praktično znači da plata ne može biti sredstvo za

5

Glava IV: MOTIVACIJA

motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude prevazišao neku kritičnu granicu. Tu ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i td. Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logično, Maslowljeva hijerarhija potreba je ozbiljno kritikovana. Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje, kruta hijerarhijska ure enost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera postupaka zaposlenih koji su bili usmereni na zadovoljenje potreba višeg reda, a da pri tome njihove potrebe nižeg reda nisu bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa potreba ima različit značaj za različite ljude, i da se njihova hijerarhijska ure enost mora u značajnoj meri relativizirati. Jedno od ponu enih rešenja jeste podela potreba na dve grupe: bazične (fiziološke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje (pripadanja, poštovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi izme u dve grupe potreba se mnogo lakše mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazične potrebe da bi tek na toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba višeg reda. Maslow pretpostavlja, tako e, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da će svi ići naviše kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, što možda važi za neke ljude ali ne i za sve Ilustracija IV.1. Prodavac zvezda Dok je odrastao Jerry Slate je uvek bio nagra ivan od strane svojih roditelja kada bi pokazao nezavisnost. Kada je pošao u školu postizao je uspehe kako u školi tako i van nje. Uvek je nastojao da u školi dobije ulogu kontrolora saobraćaja ispred škole ili redara u školskom restoranu. Ipak, njegova majka se brinula za njega jer se nije dobro slagao sa drugom decom njegovog uzrasta. Kada ga je na to upozoravala on bi govorio: «Ne trebaju mi. Osim toga, oni ništa ne mogu da urade kao ja a ja nemam vremena da im pomažem da se poprave.» Jerry je dobro prošao i u srednjoj školi i na koledžu. Uvek je bio blizu vrha po ocenama a bi o je i veoma dobar trkač na duge staze u školskom atletskom timu. Nije želeo da se u koledžu priključi niti jednom «bratstvu» i da živi sa njima u domu pa je živeo sam u svom stanu. Posle diplomiranja, Jerry se zaposlio u velikoj osiguravajućoj kompaniji i vrlo brzo je postao jedan od najboljih prodavaca osiguranja. Jerry je bio ponosan da je bio me u pet najboljih prodavaca u šest od osam godina koliko je proveo u toj kompaniji. U upravi kompanije su razmatrali pitanje popunjavanja menadžera prodaje na regionu srednjeg zapada. Direktor ljudskih resursa je podneo upravi ovakav izveštaj: «kao što znate, region srednjeg zapada je daleko iza ostalih regiona po prodaji. Potrebna nam je jako motivisana osoba koja bi preuzela kontrolu nad situacijom i preokrenula je. Posle dugog procesa traženja, odlučili smo da preporučimo da se ta pozicija ponudi Jerry Slate. Kao što znate on ima odlične rezultate u prodaji i vrlo je motivisan. Mi mislimo da je on prava osoba za taj posao». 1. 2. 3. Da li se vi slažete sa direktorom ljudskih resursa? Zašto? Imajući u vidu istoriju Jerry Slate šta možete zaključiti o motivima koji njega pokreću? Koje su potrebe vrlo izražene a koje su vrlo slabe? Koja vrsta potreba je bitna za prodavce a koja za menadžere?

6

Glava IV: MOTIVACIJA

ERG model motivacije Za razliku od Maslowljevog modela, Alderferov model potreba2, poznat pod nazivom ERG, u sebi uopšte nema pretpostavku o hijerarhijskom odnosu ljudskih potreba. Alderfer jedino tvrdi da ljude u organizacijama pokreću tri vrste potreba: • • • Egzistencijalne potrebe (E - Existence) Potrebe povezivanja (R- Relatedness) i Potrebe razvoja (G- Growth).

Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslowljevim bazičnim potrebama, potrebe povezivanja su isto što i potrebe pripadanja i ljubavi, dok se razvojne potrebe odnose na želju ljudi da se razvijaju, da uče nove stvari, usavršavaju svoje sposobnosti, rade interesantne i izazovne poslove i postižu rezultate. Aldreferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba. Sama ideja teorije, da se identifikuju potrebe koje pokreću ljudsku aktivnost je ista kao kod Maslow-a. Tako e, primetna je velika sličnost u samom definisanju potreba. Me utim, postoje i značajne razlike a one se odnose na način na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinaca. Prvo, Alderfer je u značajnoj meri relativizirao hijerarhijsku ure enost potreba. On, naime, tvrdi da odre eni faktori, kao što su kulturni ambijent ili lična istorija, mogu u značajnoj meri kod pojedinaca favorizovati jedne na račun drugih potreba. To praktično znači, da pojedinci mogu da budu motivisani nekom potrebom višeg reda koja je za njih značajna (recimo, potrebe pripadnosti) i pored toga što nisu zadovoljene neke potrebe nižeg reda (recimo, egzistencijalne) ukoliko su te potrebe višeg reda iz nekog razloga veoma važne za pojedinca (zbog profila ličnosti, iskustva, nacionalne kulture itd) Drugo, pored Maslow-ljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija kroz satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju (frustrationregression). Prema njemu, ukoliko pojedinac ne zadovolji u više pokušaja neku potrebu višeg reda, on se može vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda. Tako, ako je neki pojedinac u organizaciji blokiran u svom nastojanju da zadovolji razvojne potrebe, on se može vratiti zadovoljavanju potreba pripadnosti. U tom slučaju, pojedinac ponovo naglašava i proširuje potrebe povezivanja i u njima nalazi svoju satisfakciju. ERG model ima zanimljive implikacije za menadžere. Naime, ovaj model jasno ukazuje na to da, mada svi ljudi imaju slične potrebe, njihov relativni značaj za pojedince može biti različit. Stoga, svakom zaposlenom treba pristupiti kao integralnoj ličnosti i pokušati utvrditi koje potrebe su za njega dominantne. Tako e, ukoliko neko u organizaciji ne može, zbog organizacione strukture ili nekog drugog razloga, da zadovolji razvojne potrebe, moguće je podići njenog nivo motivisanosti ponovnim naglašavanjem potreba povezivanja. ERG model je svakako manje restriktivan od modela hijerarhije potreba i u tome treba tražiti razloge za njegovu popularnost. Me utim, kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, 7

Glava IV: MOTIVACIJA

ni ERG model nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraživanjima uprkos svoje očigledne logičnosti. Teorija dva faktora Hertzbergova teorija sadržaja motivacije kaže da motivaciju zaposlenih regulišu dve grupe faktora: higijenski i motivacioni3. Suština doprinosa ove teorije jeste u otkriću da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odre uju različiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva odre uju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva odre uju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa četiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih čiji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih čiji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to ne znači da je on zadovoljan, već samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je plata mala, zaposleni će biti nezadovoljan i demotivisan Ako posao nije izazovan (motivator), to ne znači da će radnik biti nezadovoljan, već samo to da neće biti zadovoljan. Ako posao pruža mogućnosti za učenje i razvoj, ako je izazovan i dinamičan, ljudi će biti zadovoljni. U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju kao bazične i, delimično, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori koji kod Maslowa zadovoljavaju potrebe poštovanja i samorealizacije. To znači da u higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija preduzeća, odnosi sa šefom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla, mogućnost učenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl. Implikacija za menadžere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Da bi menadžeri iskoristili sve potencijale zaposlenih, oni moraju da ih motivišu i motivatorima. Drugim rečima, isključivim oslanjanjem na povećavanje plate, ne može se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljšaju i motivacioni faktori.

8

Glava IV: MOTIVACIJA

Slika IV 4: Dve grupe faktora motivacije
(Izvor: Robbins, S., (2003) Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.)

LOŠI

NEZADOVOLJSTVO PRISUTNO

HIGIJENSKI FAKTORI DOBRI Plata, Uslovi rada, Politikei procedure preduzeća, Odnos sa rukovodiocem NEMA Sigurnost posla NEZADOVOLJSTVA Odnosi sa kolegama

LOŠI

NEMA ZADOVOLJSTVA

MOTIVACIONI FAKTORI Postignuće Priznanje Posao po sebi Napredovanje Razvoj

DOBRI

ZADOVOLJSTVO PRISUTNO

Slika IV 5: Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih

Budući da je Hertzberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od onih koji dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je moguće konstruisati matricu sa 4 tipa poslova ili radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su očekivani, oni koji izazivaju visoko nezadovoljstvo i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod zaposlenih, u matrici se pojavljuju još dva interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su poslovi koji izazivaju visoko nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski faktori su loši ali su motivatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i pored niske plate i loših uslova rada jer imaju na drugoj strani mogućnost da uče, razvijaju se i napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost. Menadžment u takvim preduzećima mora da bude svestan da zaposleni mogu jedno vreme da ulažu napore i obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne može trajati unedogled. Kada u u u odre enu fazu životnog ciklusa ili pak kada ocene da su 9

Glava IV: MOTIVACIJA

dovoljno naučili i dostigli nivo kompetencija i iskustva koje im omogućuje dobru poziciju negde drugde, zaposleni će otići iz preduzeća.
ZADOVOLJSTVO POSLOM NISKO V Zaposleni ima malu platu, slabe I pogodnosti, loše uslove rada, loše S odnose sa kolegama, organizacija je O loša, posao je monoton, nema K mogućnost za razvoj i napredovanje, O nema autonomije i odgovornosti Zaposleni ima dobru platu i uslove rada, dobru organizaciju i odnose sa kolegama ali ima monoton posao koji ne pruža mogućnost za napredovanje i razvoj, nema autonomiju i odgovornost na poslu VISOKO Zaposleni ima malu platu, loše uslove rada i pogodnosti kao i lošu organizaciju ali ima autonomnu poziciju i odgovornost, mogućnosti za učenje, napredovanje i razvoj Zaposleni je dobro plaćen, ima dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama, organizacije je sre ena, posao je izazovan,ima mogućnost napredovanja i razvoja i visoku autonomiju i odgovornost

NEZADOVOLJSTVO POSLOM

N I S K O

Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori loši i ne obezbe uju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima će verovatno «odra ivati» posao ali oni najbolji me u njima, oni koji žele da uče, napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignuće, oni će biti nezadovoljni i brzo će otići. Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Ona je, me utim, takodje, kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju. Plata je na primer, higijenski faktor ali, da li ona može imati i ulogu motivatora onda kada znači nešto više od pukog novca – potvrdu i priznanje nečije vrednosti? Tako e, kritikovana je i metodologija istraživanja. Drugi istraživači nisu, u ponovljenim pokušajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraživanjima koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su poslovi složeni i izazovni. Možda bi rezultati bili drugačiji da je Hertzberg svoja istraživanja bazirao na primer, na vozačima kamiona ili knjigovo ama? McClleland-ova teorija potreba David McClleland4 je izdiferencirao tako e tri vrste potreba koje ljudi zadovojlavaju u organizacijama. To su: • • • Potrebe pripadanja (need for affiliation) Potrebe postignuća (need for achievement) Potrebe moći (need for power)

Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim teorijama motivacije. Ono što je novo u teoriji McCllelanda jesu potrebe postignuća i 10

Glava IV: MOTIVACIJA

moći. Potreba za postignućem predstavlja potrebu čoveka da postigne uspeh u onome čime se bavi. Svaki čovek ima manje ili više izraženu potrebu da bude uspešan i da postigne rezultat u onome čime se bavi. Zadovoljstvo koje čovek oseća prilikom uspešno obavljenog zadataka proističe upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi može biti snažan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraženu potrebu postignuća će želeti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih očekuje, već zbog zadovoljstva koji će osetiti prilikom postizanja rezultata. Važno je naglasiti da se potreba za postignućem može svesno planski razvijati kod dece prilikom njihovog vaspitavanja. McClleland je čak tvrdio da se ova potreba može jačati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u činjenici da je potreba za postignućem naročito izražena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je čak tvrdio da postoji pozitivna korelacija izme u stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraženom potrebom postignuća u toj zemlji. Praktična implikacija za menadžere se nalazi u činjenici da su ljudi sa dominantnim motivom za postignućem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj motivaciji treba posvetiti posebnu pažnju. Zaposleni sa izraženom potrebom za postignućem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, čak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogućuje postignuće. Oni su veoma posvećeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo često veoma kreativni ljudi koji mogu da uspešno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motivišu, pre svega, potrebom postignuća traže posao koji im obezbe uje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, tako e, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma važna povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignuća treba nagra ivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i složeniji poslovi i zadaci, više samostalnosti u radu, mogućnost stručnog usavršavanja i obuke,stručna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati isključivo novcem. Potreba za moći je takodje novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova potreba je u američkoj nacionalnoj kulturi često diskreditovana jer se smatra da je želeti moć nešto loše i nemoralno. McCllealnd je, me utim, utvrdio da najveći broj ljudi ima ovu potrebu i da je ona naročito važna na one na rukovodećim položajima. Tako e je tvrdio da želeti moć nije samo po sebi ni dobro ni loše, to zavisi od ciljeva upotrebe te moći. Moć koju neko ima može biti upotrebljena i dobro i loše. Najzad, potreba za moći jeste neophodna da bi neko bio dobar menadžer jer je u definiciji njegovog posla da utiče na druge ljude. Izme u opisane četiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimulišu na rad u organizacijama postoji očita sličnost koja se najbolje vidi na sledećoj slici

11

Glava IV: MOTIVACIJA

MASLOW

ALDERFER

MCCLELLAND MCCLELLAND

HERTZBERG

POTREBE SAMOREALIZ ACIJE POTREBE SAMOPOŠTOV ANJA POTREBE PRIPADNOSTI POTREBE SIGURNOSTI FIZIOLOŠKE POTREBE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe postignuća Potrebe moći i uticaja

Motivacioni faktori

Potrebe povezivanja (R)

Potrebe pripadnosti Higijenski faktori

Egzistencijalne potrebe (E)

Slika IV.6. Pore enje teorija sadržaja motivacije

3. Teorije procesa motivacije Me u tim teorijama procesa najznačajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i teorija očekivanja. Teorija postavljanja ciljeva Ova teorija objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju ciljevi5. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam motivacije jer se time pojedinac stavlja u poziciju da upore uje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo više motiviše ljude nego kada im se kaže: «Radite najbolje što umete». Ovaj zahtev je vrlo neodre en pošto ljudi vrlo često ne znaju šta je i koliko je to «najbolje što umeju». Kada imaju jasan cilj koji treba ostvariti, oni tačno znaju koliko je napora potrebno uložiti u njegovo ostvarivanje. Teorija je proveravana i u praksi i ispostavilo se da u mnogim slučajevima postavljanje cilja pred pojedinca ili grupu zaista podiže nivo njihove motivisanosti na rad. Na sledećoj slici dat je dijagram učinaka jedne grupe radnika pre i posle postavljanja specifičnog cilja. Na slici se može videti kako je učinak skočio posle postavljanja cilja na nivou učinka od 94 i kako je taj nivo performansi održan čak i sedam godina nakon toga.
100 Nivo postavljenog cilja (94) 90 80 70 60 50

12

Glava IV: MOTIVACIJA

1 2 Pre cilja

3

4 5 6 7 Posle cilja

8

9 10 11 12

7 godina kasnije

Slika IV.7. Uticaj postavljanja cilja na performanse
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Tri su osnovne poruke za menadžere se mogu izvući iz teorije postavljanja ciljeva: • Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje aktivnosti i to veoma jasan, specifičan cilj. Svako će bolje raditi ako ima tačno odre en cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, tako e, da ljudi bolje rade ako je cilj specifičan i kvantifikovan. • Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarivi ali ipak dostižni. Neostvarivi kao i previše lako ostvarivi ciljevi demotivišu ljude. • Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva. Ljudi su više motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve. Prema nekim istraživanjima, motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko zaposleni učestvuj u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je teško postići, kada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju značajno smanjuje otpor njihovom ostvarivanju. Takodje, otkriveno je da samopouzdanje ljudi značajno utiče na njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva a time i na motivaciju. Samopouzdanje zaposlenog da može ostvariti cilj povećava njegovu motivaciju a time i verovatnoću da će cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja se opravdava i samim tim povećava samopouzdanje zaposlenog.

Teorija jednakosti ili pravičnosti (Equity Theory). Prema teoriji pravičnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i pore enje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje6. Ova teorija kaže da su ljudi motivisani kroz upore ivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Bitni elementi upore ivanja su: 1. osoba koja se upore uje, 2. inputi koje ta osoba ulaže u organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje); 3. autputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa (novčane i nenovčane nagrade); 4.referentna osoba ili grupa – osoba ili grupa osoba sa kojima se data osoba upore uje u inputima i outputima; 5. inputi referentne osobe; 6. autputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo upore uje svoje inpute i svoje autpute i tako stiče percepciju sopstvenog racia inputa i autputa. Ovaj racio ima svoje implikacije na motivaciju. Neka osoba može biti visoko motivisana iako ima malu platu (autput) ako ona procenjuje da je količina napora koji je uložen da bi se ta plata dobila još manja. Zatim svaka osoba bira referentnu osobu sa kojom se poredi. Ta referenta osoba može biti iz organizacije ali i van nje. Čak, osoba može sopstveno iskustvo sa ranijih radnih mesta u samoj organizaciji ili van nje da koristi kao svoj referentni okvir koji služi za pore enje. Zatim osoba procenjuje inpute i autpute referente osobe i «izračunava» njen input/autput racio. Najzad, osoba poredi svoj input/autput racio sa onim referentne osobe i tako izvlači zaključak o pravičnosti svoje nagrade. Rezultat toga procesa može biti trojak7: 1. Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe

13

Glava IV: MOTIVACIJA

2. Potplaćenost. Osoba koja se poredi percipira da je potplaćena bilo zato što percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što percipira da za isti uloženi input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje. 3. Preplaćenost. Osoba koja se poredi percipira da je preplaćena bilo zato što misli da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato što procenjuje da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uloženi napor. a. Jednakost
Nagrada osobe Napor osobe Nagrada referentne osobe Napor referentne osobe

b. Preplaćenost
Nagrada osobe Napor osobe Nagrada referentne osobe Napor referentne osobe

c. Potplaćenost
Nagrada osobe Napor osobe Nagrada referentne osobe Napor referentne osobe

Slika IV. 8. Situacije jednakosti, preplaćenosti i potplaćenosti Prema teoriji jednakosti, ljudi će uvek nastojati da izbegnu stanje neravnoteže odnosno stanje potplaćenosti i preplaćenosti. Sva empirijska istraživanja koja su vršena u okviru ove teorije pokazuju da niko ne voli neravnotežu pa čak i kada je ona o formi njihove sopstvene preplaćenosti. Interesantan je primer vlasnika jedne prodavnice u Kaliforniji koji je zaposlenima dozvolio da sami sebi odrede platu. Niko nije odredio platu veće od one koju je do tada imao a jedan zaposleni je sebi odredio manju platu jer je želeo da radi manje naporno od ostalih. Suočeni sa situacijom potplaćenosti ili preplaćenosti zaposleni mogu da8: 1. Promene svoje inpute (npr. da smanje uloženi napor) 2. Promene svoje autpute (npr. da traže veću platu) 3. Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su potplaćeni mogu početi da misle da njihove nagrade vrede više nego što su do sada mislili a da njihov uloženi napor vredi manje nego što su do tada mislili; ako su preplaćeni oni mogu da počnu da manje cene svoje nagrade koje dobijaju ili pak da više cene svoje inpute- uloženi rad, znanje, iskustvo) 4. Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su potplaćeni oni mogu da počnu da više cene uložene inpute referentne osobe ili pak da manje cene nagrade koje oni dobijaju: ako su preplaćeni oni mogu da počnu da potcenjuju inpute referentne osobe ili pak da precenjuju nagrade koji drugi dobijaju za isti napor) 5. Promene referentnu osobu sa kojom se porede 6. Promene posao i preduzeće u kome rade 14

Glava IV: MOTIVACIJA

Jasno je, dakle, da na motivaciju zaposlenih ne utiče stvarna nagrada za njihov uloženi trud već njihova percepcija pravičnosti te nagrade koja opet proizilazi iz procene njihove jednakosti sa nagradama drugih osoba. Tako e, jasno je da davanjem previsokih nagrada zaposlenima nećete povećati njihovu motivaciju budući da će oni vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade tako što će početi da precenjuju svoj napor ili da potcenjuju same nagrade. Preplaćivanjem odre enih osoba u organizaciji samo ćete značajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih koje te osobe koriste kao svoje referente ličnosti. Ipak, u odre enim slučajevima moguća je i drugačija reakcija preplaćenih osoba. Neka istraživanja9 pokazuju da neke preplaćene osobe u dužem vremenskom periodu daju bolje performanse od njihovih kolega koje su fer plaćene, upravo da bi uravnotežile odnos napora i nagrada i učinile ga «pravičnim». Radnici koji su u proizvodnji plaćeni po komadu ne mogu to uravnoteženje da postignu kroz povećani kvantitet proizvodnje jer time samo još više dobijaju nagrada pa zato uravnoteženje ostvaruju tako što povećavaju kvalitet svoje proizvodnje. Nasuprot tome, radnici koji se osećaju potplaćenim u dužem vremenskom periodu smanjuju svoje performanse ispod onih koje ostvaruju fer plaćeni radnici. U proizvodnji na komad, to će značiti da će oni proizvoditi više komada proizvoda ali značajno lošijeg kvaliteta.

Ilustracija IV.1. Šta oni, u stvari, hoće? Pat River je potpredsednik farmaceutske kompanije srednje veličine na američkom srednjem zapadu. Problem sa kojim se sreće ova kompanija nije prevelika fluktuacija zaposlenih već njihovo relativno nisko zalaganje na poslu. To se posebno odnosi na radnike koji rade na sat. Oni i pored toga što su plaćeni po satu vrlo retko rade duže od 8 sati dnevno i ne pokazuju želju da unesu više energije i napora u posao. Još su vrlo daleko od toga da iskoriste svoje pune potencijale na poslu. Ta situacija zabrinjava Pata i ostale rukovodioce, jer je jasno da u vreme rasta troškova, jedini način da se izbori sa konkurencijom jeste porast produktivnosti. Pat je najzad pozvao menadžera ljudskih resursa, Carmen Lopez, i jasno i otvoreno je pitao: «Šta je to sa tvojim ljudima? Pore enja pokazuju da mi plaćamo približno najveće plate u regionu, uslovi rada su odlični, pogodnosti i beneficije su fenomenalne. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. Šta oni, u stvari, hoće? Carmen je odgovorila: «Ja sam već govorila i vama i predsedniku, da plata, uslovi i beneficije nisu dovoljni za motivaciju. Zaposleni imaju i druge motive koje žele da zadovolje. Ja sam radila intervjue sa slučajno izabranim radnicima i oni su mi rekli da su obesrhabreni u kompaniji, jer ma koliko čovek ovde da radi, dobija istu platu i mogućnost da napreduje kao i onaj koji se provlači. Pat je rekao: «OK. Ti si ekspert za motivaciju. Reci mi šta treba da uradimo u vezi toga. Mi moramo da podignemo produktivnost. 1. 2. 3. Objasnite problem motivacije uz pomoć teorija sadržaja motivacije. Objasnite problem motivacije koristeći teorije procesa motivacije. Šta bi ste vi odgovorili Patu i predložili kao rešenje ovog problema?

15

Glava IV: MOTIVACIJA

Teorija očekivanja (Expectancy Theory) Ova teorija bazira na pretpostavci da je najveći deo ponašanja zaposlenih u organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Victor Vroome, proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlučuje (pravi izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponašanja. Dakle, da li će neki pojedinac biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procena u vezi sa naporom koji treba uložiti u ponašanje, efekata toga napora i nagrada koje se očekuju. Da bi s razumeo koncept mora se definisati tri osnovna pojma koja Vroom koristi: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i očekivanje (expectancy)10. Instrumentalnost predstavlja percepciju verovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. Naime, kada čovek radi on ostvaruje odre ene neposredne rezultate ili posledice (outcomes) koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili posledice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posledicama drugog reda. Na primer, kada radnik u fabrici radi za mašinom on ostvaruje odre eni radni učinak meren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebačenu normu. To je rezultat ili posledica drugog reda. Instrumentalnost je dakle, percepcija radnika da će njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da će prebačaj norme u proizvodnji dovesti do bonusa. Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema odre enoj vrsti nagrada. Ukoliko je valenca neke nagrade visoka i pozitivna to znači da pojedinac to nagradu prefereira u odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znači da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je izbegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema nagradi. U našem primeru, ukoliko je novčani bonus za radnika u proizvodnji poželjan, on će imati pozitivnu visoku valencu za njega. Očekivanje je verovanje pojedinca da će odre eno ponašanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda. Očekivanje je, kao i instrumentalnost, odre ena vrsta percepcije verovatnoće da će napor dovesti do rezultata. Ona može da se kreće izme u 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima šanse 80% da prebaci normu, onda je njegovo očekivanje 0.8. Motivacija zaposlenih se objašnjava kao rezultanta tri opisana faktora: očekivanja da će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoće da će oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda. Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa: 1. Napor – performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je odre en očekivanjima radnika odnosno njegovom percepcijom da će, ako uloži dovoljno napora, ostvariti odre ene performanse (prebačaj norme) 2. Performanse – nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je odre en instrumentalnošću rezultata odnosno percepcijom radnika da će rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da će dobiti bonus)

16

Glava IV: MOTIVACIJA

3. Nagrade – lični ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema odre enoj nagradi. Ova valenca zavisi od stepena slaganja ličnih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada. Tako će bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on ćeli novčanu nagradu više od ostalih. Pojednostavljeno rečeno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo verovati da će ako radi, uspeti da ostvari rezultat odnosno učinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora verovati da će ako ostvari učinak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti nagradu koju lično vrednuje. Ova teorija objašnjava da radnik neće biti motivisan da radi ako jednostavno ne veruje da će, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari učinak koji vodi ka nagradi. Drugi razlog za izostanak motivacije jeste verovanje radnika da će biti izmanipulisan i da, čak i ako ostvari učinak neće dobiti nagradu. Treći razlog za odsustvo motivacije može biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za prebačaj učinka ponudi nešto što on lične ne želi (npr. nagradno putovanje na sajam), on neće ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario. Značajno proširenje teorije očekivanja predstavlja Porter – Lawler- ov model motivacije11. Ovaj model uvodi nove varijable bitne za razumevanje motivacije a pre svega, zadovoljstvo zaposlenih. U svim teorijama sadržaja motivacije postoji implicitna pretpostavka da ispunjavanje potreba zaposlenih vodi njihovom zadovoljstvu a da zadovoljstvo vodi ka performansama. U modelu koji su razvili Porter i Lawler, zadovoljstvo zaposlenih ima važnu ulogu jer ono definiše vrednost nagrada za pojedinca. Nezadovoljan zaposleni neće tretirati vrednim nagrade koje dobija. Pored zadovoljstva, Porter – Lawler-ov model uvodi takodje kompetencije kao važnu varijablu u motivaciju kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li će napor dovesti do rezultata, zavisi u velikoj meri od toga da li zaposleni koji ulaže napor ima i potrebne kompetencije kao i od toga kako on percipira svoju ulogu, svoje zadatke i poslove na radnom mestu.

Vrednost nagrade

Sposobnosti

Pravednost nagrada Instrisinčne nagrade Zadovoljstvo

Napor

Performanse

Napor – nagrada verovatnoća

Percepcija uloge

Ekstrisinčne nagrade

Slika IV.9. Porter-Lawler ov model motivacije Izvor: Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations,
New York: McGraw Hill.

17

Glava IV: MOTIVACIJA

Mada naizgled vrlo jasni, odnosi izme u motivacije, performansi i zadovoljstva su vrlo kontroverzni. Uobičajeno se smatra da motivacija vodi ka performansama, performanse ka zadovoljstvu a zadovoljstvo ka motivaciji. To, me utim, nije uvek tako. Ne postoji potpuna izvesnost da će motivacija voditi performansama jer to zavisi od sposobnosti kao i šanse da neko ko je motivisan ostvari odre ene performanse. Može radnik da bude vrlo motivisan pa da ne ostvari performanse jer ne poseduje kompetencije ili jednostavno nema priliku u organizaciji da obavi neki posao. Ne postoji niti izvesnost da će performanse voditi zadovoljstvu budući da se izme u njih nalazi još jedna varijabla – nagrade. Ako performanse vode ka neadekvatnim nagradama, zadovoljstvo će verovatno izostati. Osim toga, teorija jednakosti je pokazala da i pore enje sa drugima u organizaciji može itekako da dovede do nezadovoljstva čak i ako postoji nagrada. Najzad, vrlo su slabe empirijske potvrde logične pretpostavke da će zadovoljstvo voditi ka većoj motivaciji odnosno da je zadovoljan radnik motivisan radnik. Teorija očekivanja je od svih teorija motivacije dobila najviše potvrda u empirijskim istraživanjima. No, i pored toga relativno malo je primenjivana u praksi. Razlog za to verovatno treba tražiti u njenoj relativnoj kompleksnosti. Ipak iz nje se mogu izvući neke veoma značajne implikacije za menadžere: • Zaposlene treba uveriti da će njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da će oni biti sposobni da ostvare postavljene zadatke. Već smo pominjali samopuzdanje i kako ono pozitivno utiče na motivaciju i performanse. Teorija očekivanja pokazuje još jednom zašto je verovanje zaposlenih da su sposobni da ostvare neke performanse važno za motivaciju. Uloga menadžera jeste da im pomogne da to shvate. • Obuka povećava motivaciju jer povećava uverenost da će ulaganje napora dovesti do rezultata. Obuka ne samo da realno povećava sposobnosti zaposlenih već i jača njihovo samopuzdanje. • Zaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Ukoliko je radni učinci ne vode ka obećanim nagradama, instrumentalnost je ugrožena i nema motivacije. Zato je od najveće važnosti da menadžment bude konzistentan i da, kada jednom obeća nagradu za neki rezultat, to obećanje uvek i ispuni. Ništa razornije ne deluje na motivaciju nego kada se ne isplate nagrade koje su obećane za ostvarene učinke. • Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost. Moraju se znati preferencije zaposlenih u pogledu pojedinih vrsta nagrada da ne bi smo »ga ali pored mete«.

4. Nacionalna kultura i motivacija Motivacija spada u varijable organizacionog ponašanja na koje vrednosti nacionalne kulture imaju najveći uticaj. Potrebe, motivi, želje ljudi u značajnoj meri zavise od njihovog razumevanja sveta, prirode čoveka i odnosa me u ljudima. Mnogobrojna istraživanja su uslovila da raspolažemo odre enim saznanjima o uticaju nacionalne kulture na motivaciju:12 • Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti (npr. germanske kulture, neke latinoameričke, srpska nacionalna kultura) uslovljavaju snažne potrebe sa sigurnošću u motivaciji zaposlenih.

18

Glava IV: MOTIVACIJA

• Kulture sa tzv. «muškim vrednostima» koje su uz to individualističke (anglosaksonske kulture) impliciraju visok intenzitet potreba postignuća, razvoja i samo realizacije. • Kolektivističke i tzv. «ženske» kulture (npr naša nacionalna kultura) favorizuju potrebe pripadnosti me u njenim članovima nad ostalim vrstama potreba. Ove i druge kauzalne relacije izme u pojedinih vrednosti nacionalne kulture i odre enih vrsta potreba ukazuju na činjenicu da je ne samo motivacija kulturno uslovljena već i da su teorije motivacije kulturno ograničene. Budući da su sve najvažnije teorije motivacije nastale u američkoj nacionalnoj kulturi i to u subkulturi američke više klase, lako je uočiti da je puko prenošenje implikacija tih teorija u druge kulture vrlo problematično. Upravo se individualističkim i muškim vrednostima američke nacionalne kulture može objasniti visoko naglašavanje važnosti potreba razvoja, postignuća koje, me utim, ne mora da ima podlogu u kolektivističkim ili ženskim kulturama. Takodje, sličnim vrednostima američke nacionalne kulture se može objasniti naglašavanje motivacije kao racionalnog procesa u kome zaposleni imaju slobodni izbor ponašanja kojeg će preduzeti. U kolektivističkim kulturama to je vrlo nerealna pretpostavka.

Rezime • • Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka odre enom cilju. Teorije sadržaja ili teorije potreba se bave pitanjem šta pokreće ljude na akciju. One sugerišu zaključak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokreće na akciju. Prema Teoriji hijerarhije potreba Maslow-a ljude u organizacijama pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski ure ene. Tih pet grupa potreba su: fiziološke, potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije Prema ERG modelu Alderfera, potrebe koje pokreću ljude u organizaciji su: egzistencijalne, potrebe povezivanja i razvojne potrebe. Potrebe ne moraju biti hijerarhijski ure ene. Prema Teoriji dva faktora Hertzberga motivaciju zaposlenih regulišu dve grupe faktora: higijenski i motivacioni. Suština doprinosa ove teorije jeste u otkriću da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odre uju različiti faktori: higijenski faktori odre uju prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva, dok motivacioni faktori ili motivatori determinišu prisustvo ili odsustvo zadovoljstva. David McClleland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u organizacijama. To su: potrebe pripadanja (need for affiliation), potrebe postignuća (need for achievement), potrebe moći (need for power). Teorije procesa se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju. Teorija postavljanja ciljeva objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju ciljevi koji moraju biti precizni, kvantifikovani, teški i dostižni.

• •

19

Glava IV: MOTIVACIJA

Prema teoriji pravičnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i pore enje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje. Prema teoriji očekivanja, motivacija zaposlenih je rezultanta tri faktora: očekivanja da će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoće da će oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.

Pitanja za proveru znanja 1. Objasnite proces motivacije. 2. Čime se bave teorije sadržaja a čime teorije procesa motivacije? 3. Koje su osnovne teorije sadržaja a koje procesa motivacije? 4. Koje su osnovne grupe potreba identifikovane u teorijama sadržaja motivacije? 5. Kako postavljanje ciljeva utiče na motivaciju ljudi? 6. Šta odre uje motivaciju prema teoriji pravičnosti (jednakosti)? 7. Šta su to očekivanja, instrumentalnost i valenca i kako oni utiču na motivaciju prema teoriji očekivanja? Vežba IV.1. Test profila motivacije 1. Najviše uživam kada... a) pomažem drugima da ostvare ono što žele b) usmerim druge da rade ono što ja želim da oni rade c) radim ono što ja želim bez oslanjanja na druge 2. Ja sam obično... a)osećajna osoba koja brzo reaguje na potrebe drugih ljudi b) energična osoba koja brzo traži svoje šanse i prednosti u svakoj situaciji c) praktična osoba koja pazi da ne radi ništa pre nego je spremna 3. Kada prvi put sretnem nekoga ja ću najverovatnije biti... a) zabrinut da li će me on/ona oceniti kao prijatnu osobu b) radoznao da otkrijem nešto o toj osobi što bi moglo da bude značajno za mene c) učtiv i oprezan sve dok ne otkrijem šta bi ta osoba mogla da traži od mene 4. Najčešće, ja mislim da sam... a) prijatna osoba na koju se ljudi mogu osloniti b) jaka osoba koja vodi druge ljude i daje im pravac c) pametna osoba koja pažljivo razmišlja pre akcije ____ ____ ____

___ ___ ___

___ ___ ___

____ ____ ____

20

Glava IV: MOTIVACIJA

5. Ja sam najzadovoljniji kada... a) glavne odluke donose drugi a moja uloga je da im pomognem i kada je jasno kako im mogu pomoći ____ b) drugi mogu da računaju na mene da ću doneti glavne odluke i reći im šta da rade _____ c) imam vremena da proučim stvari i da donesem svoju sopstvenu odluku _____ 6. Ljudi koji me najbolje znaju opisuju me kao osobu koja je... a) poverljiva i lojalna prijateljima b) puna ambicije i inicijative c) čvrsta u svojim principima i ubedjenjima 7. Najverovatnije ja ću... a) uraditi najbolje što mogu i verovati da će drugi to uvideti i odati mi priznanje b) preuzeti vo|stvo u donošenju odluka c) biti strpljiv, praktičan i siguran u ono što radim 8. Ja bih opisao sebe kao osobu koja je... a) prijateljska, otvorena i vidi uvek dobro u drugima b) energična, samouverena i vidi šanse koje drugi ne vide c) oprezna i fer i koja čvrsto stoji na svojim ubedjenjima

____ ____ ____

____ ____ ____

___ ___ ___

9. Ja sam najzadovoljniji svojim odnosima sa drugim ljudima kada u njima... a) postoji jak lider u koga ja verujem i dajem mu podršku ___ b) ja imam ulogu lidera ___ c) nisam ni lider ni pratilac već slobodan da sprovodim sopstveno mišljenje ___ 10. Najviše volim kada... a) vidim da drugi imaju koristi od mene b) se drugi obraćaju meni da ih usmeravam c) sam svoj sopstveni šef i radim samostalno

____ ____
____

Vežba IV.2. Profil potreba u jednom preduzeću Interesantno je videti relativnu snagu pojedinačnih potreba i motiva zaposlenih. Jasno je da za različite ljude različite potrebe i motivi imaju različit značaj. Neki ljudi su fokusirani samo na novac i sticanje materijalnih dobara dok su drugi više zainteresovani za zadovoljavanje socijalnih potreba kao što su: prijatna atmosfera, druženje na poslu itd. Otkrivanje relativne snage pojedinih faktora i motiva ima veliki značaj za menadžment jer ukoliko zna šta pokreće svakog pojedinca menadžment će moći adekvatno da ga motiviše. Motivisati nekog novcem, ko je zainteresovan pre svega za razvoj i učenje, je nekorisno i nema efekta. Isto tako i obratno.

21

Glava IV: MOTIVACIJA

Kako u Alderfererovom ERG modelu nema hijerarhizacije potreba kao u modelu Maslow-a to je on pogodan za empirijsko istraživanje. U jednom našem preduzeću izvršeno je istraživanje u kome su zaposleni ocenjivali značaj i sopstveno zadovoljstvo većim brojem dimenzija ili faktora radne sredine. Zatim su sve te dimenzije kao što su: plata, odnosi sa šefom, izazovnost posla i sl. Grupisani u tri grupe i to tako da korespondiraju sa tri osnovne potrebe u ERG modelu: egzistencijalne, socijalne i razvojne potrebe. Sabiranjem pojedinačnih ocena pojedinih dimenzija radne sredine koje korespondiraju sa odre enom potrebom dobijamo značaj koji ta potreba ima za zaposlenog. Na sledećim grafikonima se može videti da je najsnažnija potreba zaposlenih u tom preduzeću - socijalna potreba. Zatim slede egzistencijalne potrebe da bi tek na kraju po značaju bile razvojne potrebe. Iz sledeća tri grafikona mogu se videti razlike izme u očekivanja (važnosti) koje svaka dimenzija ima za zaposlene (spoljna linija, isprekidana) i njihovog zadovoljstva tom dimenzijom posla u preduzeću (unutrašnja linija, puna). Može se tako e videti koje dimenzije korespondiraju sa svakom od tri potrebe. Rezultat, koji govori da je zaposlene u ovom preduzeću važnija dobra socijalna atmosfera na poslu od zadovoljenja egzistencijalnih potreba, samo je za neupućene iznena enje. U svim našim preduzećima gde su vršena ovakva istraživanja relativna snaga pojedinih potreba je ista – socijalne, pa egzistencijalne pa razvojne potrebe. Objašnjenje ovog fenomena moramo potražiti u nacionalnoj kulturi koja svojim karakteristikama stimuliše upravo zadovoljavanje socijalnih potreba. Istovremeno, rezultati istraživanja upućuju još jednom na oprez kada je reč o validnosti Maslowljeve hijerarhije potreba.
Hijerarhija potreba zaposlenih u jednom našem preduzeću

4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,22 4,15 4,1 4,2 4,39

Socijalne

Egzistencijalne

Razvojne

Vežba IV.3. Slučaj partnera sa nepunim radnim vremenom

22

Glava IV: MOTIVACIJA

Meeker, Needham & Ames je stara advokatska firma u velikom gradu koja zapošljava oko 100 pridruženih pravnika i 20 partnera. (Pridruženi članovi firme su imaju status koji odgovara statusu zaposlenih lica u našim firmama dok su partneri zapravo suvlasnici-ortaci koji poseduju firmu). Ova firma je specijalizovana za privredne sporove. Svake godine komisija za unapre enja nominira kandidate me u pridruženim članovima za promociju u status partnera. Ove godine taj izbor je posebno važan jer se firma susreće sa stagnacijom prihoda partnera. Svaki od tri nominovana pridružena člana imaju više od 7 godina radnog staža u M,N&A čime su zadovoljili neophodni preduslov za izbor u status partnera. Sastanak na kome se birao partner vodio je George Hartwig, 53, već tri godine menadžer-partner (ovlašćen i izabran od ostalih partnera da vodi firmu). Sastanku je prisustvovao i Maury Davidson, 62, stariji partner koji je bio i menadžer 7 godina u mandatu pre Hartwig-a. Prisutna je i Pamela Fisher, 44, specijalista za poreska pitanja i jedini ženski partner. Najzad, bio je prisutan i Jim Welch, 47, direktor za privredne sporove. Dan nakon sastanka Hartwig je podelio učesnicima zapisnik. Poruke od Fisher i Davidson su se pojavili na njegovom stolu nedugo posle toga.

Zapisnik sa sastanka komisije za promocije održanog Septembar 1, 1990 Prisutni: George Hartvig, predsednik; Maury Davidson, Pamela Fisner, Jim Welch. Mr Hartwig je sazvao sastanak tačno u podne. On je otvorio sastanak podsećajući da je ovo teško vreme za firmu i da odluka o unapre enju utiče ne samo na prihode postojećih partnera već i na nove mogućnosti u business-u. On je apelovao na komisiju da nominira sve vredne kandidate i da ih pažljivo oceni sa aspekta usluge njihovim klijentima kao i sa aspekta njihove sposobnosti da stvaraju prihode firmi. Zatim je zatražio da uzme reč mr. Davidson i da izloži ocene o Rick Stewart. Mr. Davidson je rekao da veruje da Mr. Stewart ne treba da bude promovisan za partnera. "Iako je Rick radio dobro u ovoj firmi on nije izdvojio sebe od ostalih i nije razvio sopstveni način da generiše nove klijente", rekao je Mr. Davidson. Mr. Welch je podržao mišljenje Mr. Davidson-a, "Rick je radio veoma dobro kao advokat. Ali, ja ne mislim da je on postao tip advokata koji uliva poverenje vrhunskim menadžerima koje mi želimo da reprezentujemo". Mr. Hartwig je pitao da li ima nekoga da podrži kandidaturu Stewart-a i pošto se niko nije javio on je objavio da je njegova kandidatura eliminisana i prešao na kandidaturu Mr. Brower-a. Welch je rekao da bi Tim Brower mogao da bude model mladog advokata koji naporno radi i koga bi firma trebalo i da ubuduće da zapošljava. "Tim je izdvojio sebe na svaki mogući način. Radio je na veoma teškim slučajevima sa izuzetnim rezultatima i zaradio komplimente klijenata. Dobrovoljno je radio prekovremeno i noću i preko vikenda".

23

Glava IV: MOTIVACIJA

Mr. Hartwig je pitao da li ima neko neke sumnje u kandidaturu Mr. Brower-a. Mr. Davidson je rekao da je njegova jedina sumnja vezana sa sklonost Mr. Brower-a da se više bavi pravničkim tehnikalijama neko privlačenjem novih klijenata. Ms. Fisher je ukazala na očiti nedostatak novih klijenata u dosijeu Mr. Brower-a. Mr. Welch je odgovorio da su Mr. Brower-ove sposobnosti u razvijanju mreže klijenata i poznanstava očito slabe ali da su njegove ostale performanse tako dobre da je on siguran da će kandidat lako savladati i tu prepreku. Mr Hartwig je ptao komisiju za mišljenje i ona je jednglasno podržala kandidaturu Mr. Brower-a. Mr. Hartwig je zatim rekao da bi želeo da upozna komisiju sa kandidaturom Julie Ross. On je podsetio članove komisije da svako od njih ima informacije o njoj iz prve ruke pošto su svi radili sa njome neko vreme. Njen dosije pokazuje da se radi o kandidatu izuzetnih sposobnosti. Ona je izuzetna ne samo u pravničkim procedurama i u sudnici već pokazuje i sve veću sposobnost privlačenja novih poslova. U više slučajeva njeni klijenti su joj davali nove poslove a u dva slučaja zadovoljni klijenti su davali njeno ime i ime firme svojim kolegama tako da je firma dobijala nove klijente. Mr. Hartwig je rekao da je glavno pitanje u vezi njene kandidature zapravo njen status nepunog radnog vremena (part time). "Kada je Julie dobila bebu pre tri godine ona je tražila i dobila redukciju radnih zadataka". Mr. Hartwig je rekao da se njena promocija mora posmatrati i u svetlu stava firme prema nepunom radnom vremenu uopšte. Mr. Welch je tražio da Mr. Hartwig upozna sve članove komisije sa sporazumom koji je o njenom nepunom radnom vremenu napravljen sa njome kao i sa drugim slučajevima korišćenja toga statusa. Mr. Hartwig je rekao da je ona uredila fleksibilno radno vreme koje joj je omogućilo da zadovolji njene klijente. Ona i firma su se dogovorili da njeno angažovanje iznosi oko 50% angažovanja njenih kolega sa otprilike istom redukcijom u plati. Mr. Hartwig se podsetio diskusija u vreme toga sporazuma kao i toga da su mnogi stariji partneri bili protiv nepunog radnog vremena. Ipak, Mr. Hartwig se složio sa tim sporazumom pa je MN&A postao prva advokatska kancelarija u gradu koja je uvela nepuno radno vreme. Tada je MR. Hartwig izdao saopštenje u kome je rekao da će svi sledeći zahtevi za nepuno radno vreme biti razmatrani slučaj po slučaj i da firma nema jedinstvenu politiku o tome pitanju. Od tada su još dve žene, pridruženi članovi, tražile nepuno radno vreme koje im je i odobreno. Ms Fisher je rekla kao , mada je Ms Ross pokazala izvanredne rezultate ona nije zadovoljila uslove za promociju u status partnera. " Mi smo svi posedovali te kvalitete i pre nego smo postali partneri. Ali ono što je nas izdvajalo od ostalih je izuzetna posvećenost prema firmi i dugi i naporan rad". Ona je tvrdila kako je kao pridruženi član radila najmanje 70 časova nedeljno (dakle, sedam dana u nedelji po 10 časova ili 5 dana po više od 13 časova). Ti dugi časovi rada su bili ne samo dokaz posvećenosti firmi već i način na koji se upoznavala kultura preduzeća i prihvatale njene vrednosti. "Mi smo se svi složili da Mr. Brower treba da postane partner upravo zbog te posvećenosti firmi. Sposobnosti nisu dovoljne", rekla je Ms. Fisher.

Mr. Welch je rekao da se slaže sa Ms Fisher da Ms Ross ne treba da bude unapre ena. "Julie rezultati su možda izvanredni ali su oni mereni prema povlašćenim standardima koji ne važe za sve". On je upozorio da su se neki partneri uzdržavali od davanja zadataka Ms. Ross zato što ona nije mogla ostati duže vreme na poslu i nije

24

Glava IV: MOTIVACIJA

mogla ići na dua putovanja. On je rekao da se ne bi mogao složiti sa njenom promocijom sve dotle dok se ona ne vrati na puno radno vreme i pod uslovima koji važe za njene kolege. Ms. Fisher je rekla da ako se Ms Ross promoviše u status partnera, time ]e se pokazati svima u firmi da se više ne ceni motivacija i posvećenost firmi. Mr. Hartwig se složio sa konstatacijom Ms. Fisher da će ovaj slučaj imati dalekosežne posledice po politiku firme u tom polju ali se nije složio sa njenim zaključcima. On je rekao da se učešće žena koje diplomiraju na pravnim fakultetima u zemlji povećava čime se povećava i broj pridruženih članova koji se zapošljavaju u MN&A. on je istakao da je 40% novoprimljenih u prošloj godini bilo žena a da firma ima još uvek samo jednu ženu partnera. "Naše najbolje žene - pridruženi članovi ne ostaju dovoljno dugo u firmi čak ni da bi bile nominovane za partnera". "Ako ne stvorimo fleksibilniju radnu sredinu mi ćemo nastaviti da ih gubimo". "Julie je jedini perspektivan kandidat ženskog pola koga smo imali u poslednje dve godine.Ako je unapredimo mi ćemo privući kvalitetne ljude." Mr. Hartwig je zaključio da je u najboljem interesu firme da balansira troškove ne-tradicionalnog radnog vremena i prednosti zadržavanja kvalitetnih ljudi kakva je Ms. Ross. Mr. Davidson je rekao da je uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena važno za muškarce kao i za žene. Iako još nijedan mušakarac nije tražio fleksibilno ili nepuno radno vreme, neki od najkvalitetnijih ljudi su napustili MN&A i otišli u druga preduzeća i na druga radna mesta koja im ostavljaju mnogo više vremena za njihove porodice. "To nije samo stvar odnosa prema ženama već odnosa prema zaposlenima uopšte". "Kada sam ja gradio karijeru ja sam očekivao samo rad i malo šta drugo od života. Mnogi od nas su platili visoku cenu karijere uključujući tu i razvod. danas je malo ljudi koji bi pristali da rade pod tim uslovima i ja ih ne mogu za to osu|ivati". Mr. Davidson je zaključio da će firma morati da nešto preduzme da bi zadržala najbolje ljude uključujući tu i promociju Ms Ross. Mr. Welch je podsetio Mr Hartwig-a diskusije koja se vodila kada je bilo reči o prihvatanju zahteva Ms Ross za nepunim radnim vremenom. On je i tada bio predvideo da ]e to prihvatanje izazvati i veću krizu u firmi. "Mi uvek možemo privući dovoljno kvalitetnih ljudi kao što su Pam Fisher ili Tim Brower. Nisam siguran da je opasnost od gubitka Julie Ross veći od opasnosti krize i diskusija koje bi usledile nakon njene promocije". Mr. Hartwig je zaključio da je komisija podeljena oko promocije Ms. Ross i da će on napraviti izveštaj o ovoj diskusiji u kojoj će formulisati sve stavove koji su se pojavili u diskusiji. On će taj izveštaj podeliti svim partnerima i sazvati njihov sastanak da bi se otvoreno prodiskutovao taj problem.

Septembar 2, 1990

25

Glava IV: MOTIVACIJA

Georg-u Hartwig-u od Pam Fisher Upravo sam pogledala zapisnik sa sastanka komisije za promociju i želela bih da dodam dve stvari. Prvo, želela bih da naglasim George, da bi cela diskusija bila nepotrebna da si ti, u vreme kada si sklapao sporazum sa Ms Ross o nepunom radnom vremenu, bio jasan i eksplicitan o njenim šansama za unapre enje u partnera. Ne razumem zašto stvar nije bila rasčišćena od samog početka. Drugo, Zja vidim bitnu razliku izme u pridruženog člana sa nepunim radnim vremenom i partnera sa nepunim radnim vremenom. Ja poštujem odluku Julie da provodi vi[e vremena kod kuće sa njenim malim detetom. kao pridruženi član i ja bih verovatno donela istu odluku da sam imala decu. Ali ja ne bih tada očekivala da budem unapre ena u partnera. Svako može pokriti svakog ne|u pridruženim članovima ali ne i me u partnerima; mi smo kritični za odnos sa klijentima. Ja ne treba da te podsećam da smo u krizi. Ne teeba da promovišemo nekoga ko ne bi radio puno radno vreme da nas iz te krize izvuče. Septembar 2, 1990 George, Lepo si vodio sastanak. Dobio si težak zadatak da formulišeš različita mišljenja o unapre|enju Julie. ne bih da komplikujem stvar ali za mene to nije samo problem unapre|enja Julie u rang partnera. Njen slučaj će stvoriti politiku firme prema nepunom radnom vremenu. Važna pitanja ovde su: fleksibilan rad, motivacija, moguće reakcije klijenata i postojećih partnera. Ali važnije od svega, naša će odluka odraziti stav firme prema pitanju: kako kvalitet nečijeg ličnog života utiče na kvaliutet njegovog rada u organizaciji. Ja mislim da ti znaš moju poziciju o tome. Ja nameravam da provedem vi[e vremena sa mojom porodicom - i neću da čekam penziju da bih imao više vremena za moje unučiće. Osim toga, ja sam ube|en da čineći to ja činim i moje vreme provedeno u MN&A produktivnije. Maury

Snaga razvojnih potreba Uputstvo: Ljudi se me usobno razlikuju i po tome kakav bi posao voleli da obavljaju. Opisi i mogućnosti koje su naveden u vežbi daju vam šansu da sagledate šta je to u vezi sa poslom za Vas vrlo važno. U svakom odgovoru koji date potrebno je da se opredelite koji od navedenih poslova biste izabrali, da imate mogućnost. Svaki par je za sebe i porede se samo poslovi iz konkretnog para.

Posao A Posao koji je dobro plaćen Posao koji zahteva da donosim važne odluke 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Posao B Posao na kome mogu da ispoljim inovativnost i kreativnost Posao na kome imam mogućnost da radim sa prijatnim ljudima

26

Glava IV: MOTIVACIJA
Posao na kome najveću odgovornost imaju najbolji radnici Posao u firmi koja ima finansijske probleme i može da bude zatvorena u toku naredne godine Rutinski posao Posao na kome neposredno nadre eni iznosi svoje kritike na rad zaposlenih pred svima Posao na kome neposredno nadre eni postupa sa zaposlenima fer i sa poštovanjem Posao gde postojistalni rizik gubitka posla Posao koji stalno daje šanse da unapre ujete lične sposobnosti i napredujete u organizaciji Posao koji ne ostavlja puno prostora za slobodan i nezavisan rad Posao na kome dominira timski rad Posao u kome nema izazova 1 2 3 4 5 Posao na kome najveću odgovornost imaju lojalni zaposleni sa najdužim stažom Posao na kome nemate mogućnosti da date svoje mišljenje o načinu rada i da utičete na isti. Posao na kome kolege nisu baš prijateljski nastrojene Posao koji ne daje dovoljno mogućnosti da primenite veštine koje ste godinama sticali Posao koji daje mogućnosti da stalno učite nove i interesantne stvari Posao gde su izazovi vrlo mali ili izostaju Posao koji pruža mnogo slobodnog vremena i ima odličan sistem nagra ivanja Posao sa neadekvatnim fizičkim uslovima rada Posao koji dozvoljava da do maksimuma iskoristite svoje veštine i sposobnosti Posao koji zahteva da radite potpuno samostalno, izolovani od saradnika

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Literatura
1

Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (37096) Alderfer C. “Existence, Relatedness and Growth”, Free Press,New York, 1972.

2 3

Herzberg, F., (1968) «One More Time: How Do You Motivate Employees?», Harvard Business Review, Vol. 46: 53-62.
4 5

McClelland, D., (1966) That Urge to Achieve, THINK Magazine

Latham, G.P., Locke, E.A., (1979) «Goal setting: A motivational technique that works», Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80 Adams, S., (1965), «Inequity in Social Exchange» u L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 2 New York: Academic Press: 267-299; Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons 8 Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.
9
7

6

Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc

Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin. 27

10

Glava IV: MOTIVACIJA

Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw Hill. Hofstede G. (2001) Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications
12

11

28

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful