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ADMINISTRACIN

DEL
CAMBIO
MEDIANTE
DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES

PUESTO
ACTUAL
Es cuando actualmente una
persona ocupa un cargo
dentro de una empresa
puede ser como jefe de
RRHH, tambin puede
ocurrir que esa persona no
est capacitada para ese
puesto
Un gerente de ventas ha
decidido que la venta de
1000 unidades es una
expectativa razonable pero
las ventas reales son de
slo de 800 unidades, 200
menos que las previstas en
el objetivo de ventas. El
anlisis de desviacin nos
muestra que ese gerente
carece de desconocimiento
y
habilidades
para
la
realizacin de pronsticos
por lo que el gerente de
vtas. Debe inscribirse en un
curso de realizacin de
pronsticos.

EL

NECESIDADES
FUTURAS

Esto implica pronosticar qu


nuevas aptitudes sern
demandadas por los
cambios que ocurran en
mtodos y tecnologas.

Ej., es probable que en el


futuro se
padezca de
escasez de energa, lo que
requiere
que
los
administradores
sean
capacitados no slo en los
aspectos tcnicos de la
conservacin de la energa,
sino
tambin
en
la
planeacin a largo plazo
relativa a la energa y en la
solucin
creativa
de
problemas.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:


CAPACITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO

ROTACIN
DE PUESTOS

ASCENSOS
TEMPORALESS
S

Es
cuando
el
empleado de una
empresa
es
trasladado de un
departamento a otro
con la finalidad de
que
adquiera
conocimientos

Es cuando a un
empleado se le asigna
o se le encarga un
puesto dentro de la
empresa por un tiempo
determinado,
dos
semana,
un
mes
incluso hasta un ao.

Ej. El empleado de
PREDESUR
que
labora
en
el
departamento
de
bodega es trasladado
al departamento de
Secretaria.

Ej. El administrador
titular
est
de
vacaciones,
se
encuentra enfermo o
de viaje o el puesto
est vacante, por lo
que nombran a un
administrador interino

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL


ADMINISTRADOR:
CAPACITACIN INTERNA Y EXTERNA
Capacitacin Interna: Estos programa pueden

realizarse

dentro de la compaa.

Capacitacin Externa: Son impartidos por instituciones


educativas y sociedades de administracin externa.

Programas de conferencias

Ej.Capacitacin interna dentro de la compaa, el per-

sonal puede ser instruido


sobre, la historia de la
.

Programas especiales de
Capacitacin

emp , polticas, etc. las


conferencias externas
Pueden variar desde programas tcnicas administrativas
Hasta programas de temas
generales

Deben adoptar sistemas


abiertos.Ej. Las compaas
Pueden ofrecer programas
especiales sobre temas selectos; el tema de la tica
para que la fuerza de un
trabajo cuente con normas de
comportamiento tico, el tema
de la cultura empresarial,etc.

CAMBIOS QUE INFLUYEN EN EL


DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y
Ciertas tendencias, algunas de ellas ya en curso,
tendrn implicaciones en el desarrollo de los
Recursos Humanos, he aqu algunos ejemplos:

1.- El creciente uso de las computadoras, y especialmente de


las microcomputadoras requiere que tanto maestros como
estudiantes posean conocimientos de cmputo.
2.- La educacin debe continuar en la vida adulta. El
aprendizaje de por vida se ha convertido en una necesidad, e
instituciones educativas y empresas deben reconocer las
necesidades educativas especiales de los adultos.
3.- Se elevar la opcin por oportunidades educativas.
Muchas compaas, por Ej. Imparten ya sus principios
programas de capacitacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Existen muchas razones de que la gente se


resista al cambio. Los siguientes son:

1.- El Lo desconocido provoca


temor e incluso resistencia. La
gente desea sentirse segura y
ejercer cierto control sobre el
cambio.
2.- Es comn que a los
directamente afectados no les
resulte clara en primera instancia
la necesidad del cambio.
3.- El cambio tambin puede dar
como resultado una reduccin de
beneficios o prdidas de poder.

EL empleado de l a empresa PREDESUR trabaja en el


departamento de Tesorera, pero es trasladado al
departamento de Contabilidad.

CONFLICTO
ORGANIZACIONAL

El conflicto forma
parte de la vida de
las organizaciones
y puede ocurrir en
un individuo, entre
individuos.

Ejm. La emp.
Tiene
problemas
financieros lo cual se
renen todos los
directivos
de
la
misma para hallar
solucin pero entre
ellos hay diferentes
ideas, opiniones y
diferencias
entre
ellos por lo tanto
deben dejar de lado
todo
eso
para
solucionar
el
problema

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia
para elevar la eficacia de las empresas. Aunque para lograrlo se emplean
diversas tcnicas. Un Ej: el caso de una empresa que experimenta
ciertos problemas: conflictos entre unidades organizacionales, baja moral
entre los empleados, quejas de los clientes y elevacin de costos. El
director general de una compaa recurre a un experto en DO para
discutir la situacin. Ambos coinciden en necesidad de un diagnstico
organizacional. As, el consultor procede a recopilar informacin en varias
unidades organizacionales por medio de cuestionarios, entrevistas,
observaciones. Los datos son analizados y preparados para
retroalimentacin.

L
A

Definicin de la
Negociacin

N
E
G
O
C
I
A
C
I

Consisten en llegar a acuerdo pero no a


cualquier precio. Antes de iniciar una
negociacin, debe tener claros sus objetivos.

- Al menos dos posiciones


- Con diferentes intereses
- Y con nimo de llegar a un acuerdo
Caractersticas

Esquema de la
Negociacin

LAS ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

El
Planeamiento

La Oferta

El Inicio

Posicionamien
to

El Equilibrio

Los Mensajes

El Preacuerdo

Preoferta

La Firma

Seguimiento

Ejemplo: BOUTIQUE TOXIC


El Planeamiento
El planeamiento se refiere o obtener la mxima informacin sobre el negocio que desea poner
o hacer, en este caso desea vender pantalones que sean solamente de la marca GG,
averiguar donde queda la fbrica, sus mayores distribuidores, etc. Siempre teniendo
encuesta la utilidades que tendr

INICIO
Esta fase completa la apertura del proceso negociador. Las primeras interacciones que
POSICIONAMIENTO
se produzcan son vitales porque pueden marcar el clima y el rumbo de toda la
negociacin
Recopilar
mxima
informacin
las otras partes yy de
sus posiciones racional de ideas,
El inicio ladebe
significar
unadecomunicacin
argumentacin
Ej.:
Siguiendoycon
el ejemplo
anterior
argumentos
puntos
de vista.
Ej.: al hacer negocios puede suceder que hallan
diferentes
posicionamientos,
por
lo
cual existen
Continuando con el mismo ejercicio,
aqu tres
los fases
interesados intercambiarn ideas sobre
Posicionamiento
egosta:
Este
tipo
de
posicionamiento
los pantalones,
procesos empatitos,
precios, materiales que utilizan para la elaboracinanula
de los
calidad valor,
Ej.:
al
ignorar
los
intereses
del
otro
y
contraste
exclusivamente
en
los
propios.
acogida del producto y que tipo de prendas tiene ya que hay
pesqueros, capris,
Posicionamiento
Este
tipo de posicionamiento
el intercambio
de
pantalones largos,ofensivo:
si vienenEj.:
con
accesorios,
es decir hayniega
pantalones
que vienen
con
puntos
de
vista
y
se
centra
en
el
enfrentamiento
y
la
descalificacin
de
las
ideas,
las
cinturones otros no, etc
propuestas y los argumentos de las dems partes.
Posicionamiento defensivo: Este tercer tipo de posicionamiento se fundamenta en
la agresin mutua. El ciclo se inicia cuando una de las partes ataca a la otra y esta se
defiende contra atacando.

MENSAJES
Los mensajes son trasmitidos por cada una de las partes durante el proceso negociador,
deforma consciente o inconsciente.
Ej.: Los mensajes tambin se presentan en forma no verbal, es decir una aptitud, un gesto,
una mirada, etc. cuando el distribuidor ensea a la interesada los modelos de pantalones o
8
marcas diferentes pueda que la seora haga un gesto de desagrado donde el distribuidor
observa que no le gust por lo tanto el busca otros modelos que le agraden a la seora

LA LA

LA PREOFERTA
Se entiende por preoferta los ofrecimientos, a
modo de solucin, que plantea cada una de las
partes para resolver la negociacin. Cada una de
las preofertas planteadas ha de ser analizadas y
valorada por el resto de las partes.
Ej.: La interesada desea comprar cierta
LA OFERTA
cantidad de mercadera
por lo cual se le hace $
400 valor que debe ser cancelado al contado,
La oferta representa
pero siuna
es posicin
acreditoavanzada,
el preciodiscutida
sube $y madura,
480. El muy
cercana a una
posibilidad
de acuerdo
cliente
le sugiere
la siguiente preoferta: que
Ej.: Aqu es cuando
una
de
partes han
donde establecen
quin compra
dicho valor las
le cancela
encedido
tres meses
a precio de
el producto?, cundo
compra
el
producto,
es
decir
la
fecha
de
adquisicin?,
cmo
contado. En preoferta tambin interviene el
lo pago con cheque,
efectivo,
lo pago despus
dos meses?, etcpara
dilogo
y la habilidad
de losdenegociadores
EL EQUILIBRIO
llegara un acuerdo.
Tambin el distribuidor
En esta etapa,expone
las dos su
partes,
A
B, aportan
reciben
concesiones.
puntoyque
le dejay al
contado
pero en El objetivo
de esta etapados
es encontrar
equilibrio
entre las
y concesiones de las
meses, eltodo
depende
deldemandas
convencimiento
partes.
ya que no debe adoptar posiciones definitivas
Ej.: Se refiere que ambas partes tengan utilidades o beneficios que las partes
salgan ganando por igual, por lo tanto no deben considerar que solo uno de ellos
saldr ganado.

EL PREACUERDO
"Convence por agotamiento" Ej.: Es cuando la negociacin ha sido lenta
pausada el cliente se siente agotado o cansado de estar escuchando al
distribuidor que habla y habla y debido a eso el cliente termine aceptando
aunque no desee ese producto donde despus el cliente diga que no quiso
comprar si no por insistencia del vendedor termin comprando.

LA FIRMA
Es el proceso final que esta a punto de culminar, pero aun existe el peligro de
ruptura
Ej.: Es el proceso final, aunque se puede romper el contrato aqu los negociantes
deben aclara sus puntos para as evitar malos entendidos con el paso del tiempo
Evite los malos entendidos, Cuando redacte, pregunte si hace falta alguna
aclaracin.

EL SEGUIMIENTO
Una vez cerrado el acuerdo y plasmado en un documento revisado y firmado por
las partes, aun nos queda una ltima fase: EL SEGUIMIENTO
En esta fase final deberemos poner en marchar todos aquellos procedimientos
que consideremos oportunos, para comprobar lo pactado se esta realizando
exactamente en las condiciones que fue convenido.
En el caso de encontrar alguna anomala que incumpla las condiciones
acordadas., hemos de hacerlo saber a las partes que firmaron el acuerdo.
Tambin deberemos poner en marcha los mecanismos oportunos para solventa
esa situacin.
Ej.: El distribuidor esta enviando otras marcas de pantalones no acordadas.

DIFERENTES TIPOS DE MARCAS

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DEFINICIN DE LA MARCA
ES TODO AQUELLO QUE LOS CONSUMIDORES RECONOCEN
COMO TAL. EN DEFINITIVA LA MARVA ES EL NOMBRE,
TRMINO, SMBOLO O DISEO, O UNA COMBINACIN DE
ELLOS, ASIGNADO A UN PRODUCTO O UN SERVICIO.

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C LASES DE MARCA

Marca familiar
o nica

Marca
individual

Marca
combinada

Marcas
comerciales

Cuando se da
una mezcla de
productos
ej.
IBM, GLORIA,
FIAT.

Los productos no
se
relacionan
entre
s
ej.
Pampers,
Pringues, etc.

Marca individual
pero combinada,
ej. Nestle,
Nesquik, Para
Nescaf, etc.

Ej. Metro,
Santa Isabel,
etc.

Desventajas del consumidor ante


la marca
1.- Un producto con marca suele tener un
precio ms elevado ya que ese
producto tiene que realizar una gran
inversin en publicidad y
promocin.
2.- Al existir un nmero elevado de marcas
para un mismo producto se
dificulta la eleccin de compra

12

RAZONES POR LAS CUALES NO SE USAN


MARCAS
La propiedad de una marca supone tres
responsabilidades:
Promover la marca.
Mantener una calidad constante de la produccin.
Muchas firmas no ponen marca a sus productos,
porque no pueden o no quieten asumir tales
responsabilidades

PARA QU SIRVEN LAS


MARCAS?
La principal funcin de la marca es permitir
a los consumidores identificar el producto
de una empresa, ya se trate de un bien o de
un servicio, a fin de distinguirlo de los
productos idnticos o similares de la
competencia. Los consumidores que estn
satisfechos con un determinado producto
son ms Propensos a comprar nuevamente
o a volver a usar ese producto. Para ello es
necesario que puedan distinguirlo de otros
productos idnticos o similares.

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Quin tiene derecho a solicitar el registro


de la marca?
Por lo general, cualquier persona, fsica o
jurdica, que prevea utilizar una marca, o
autorizar su uso por terceros puede solicitar el
registro de la misma.

Es obligatorio registrar las marcas de la


empresa?
Si bien no es obligatorio, s es sumamente
recomendable, dado que el registro otorga
derechos exclusivos que prohben el uso no
autorizado de la marca.

ADMINISTRACIN DE FONDOS A
LARGO PLAZO

Control Financiero
Por control financiero se
entiende como el estudio y
anlisis de los resultados
reales de una empresa
comparados
con
los
objetivos de los planes y
programas a corto, mediano
y largo plazo.

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Caractersticas De Los Controles Financieros

Control
Financiero
Inmediato
Direccional

Es aquel que se conoce


con certeza lo que va
ocurrir en un periodo
determinado

Una emp. Que produce


paraguas sabe que en primeras
no va a vender su producto
por lo que puede dedicar su
maquinaria a elaborar otros
productos o a incrementar su
inventario que para cuando
llegue la temporada de lluvias.

Control
Financiero
Selectivo

Es
aquel
que
se
determina
con
anterioridad
de
tal
manera que se detecta si
se cumplen los procesos
previstos o se buscan
alternativas para continuar
con el honor.

CONTROL
FINANCIERO
O
POSTERIOR
Es aquel que se realiza cuando
se miden los resultados una
vez concluidas las operaciones
es decir se compara lo
realizado con lo planeado

Una emp.que utiliza mucho


petrleo para su proceso
productivo, se prepara por que
seguramente el precio va a
subir varias veces en el ao,
hace control financiero
selectivo

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Control Presupuestal

Es
un
documento
expresado
en
nmeros
que
nos
estimado con lo real
permite comparar lo
real

PRESUPUESTO: es la planeacin
de metas, objetivos en nmeros.
La experiencia en la planeacin
en
la
realizacin
de
un
presupuesto
es
muy
recomendable para lograr los
objetivos, as mismo el futuro
de la empresa descansa en este
proceso.

Ej.: El costo de produccin de manjares es de


16500 esto sale por:
MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
MANO DE OBRA INDIRECTA
MHGMM
MATERIALES
INDIRECTOS
SUMINISTROS
TOTAL

8000
1000
2000
3000
2500
16500

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ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE


RECURSOS
Es el estado financiero nos muestra los orgenes de
los recursos y la aplicacin de los mismos de una
empresa en un periodo o periodo futuro.

APLICACIN
DE RECURSOS

ORIGEN DE
RECURSOS

-Por prdida neta


-Por aumento del activo
-Por disminucin del
capital
-Por disminucin del
pasivo

-Utilidad Neta.
-Por disminucin del
activo
-Por aumento del capital
- Por aumento del pasivo

Origen De Los Recursos


1.-De la utilidad neta.- Es la ganancia obtenida de las ventas
2.-Por disminucin del activo .-Es un estado normal, refleja el
aumento de otro activo.

3.-Por aumento de capital.-Se debe a nuevas aportaciones del capital.


4.-Por aumento de pasivo.- Indica que la emp. Hizo uso de recursos
ajenos esta, prstamos, compras a crdito, etc.

Aplicacin de los Recursos


1.-Por perdida neta.-Es la disminucin del activo, pasivo y capital.
2.- Por aumento de activo.-Cuando aumenta el efectivo, los
inventarios, maquinarias y todo lo relacionado con el activo.
3.- Por disminucin de capital.-Se retira parte de lo aportado por los
propietarios de la emp.
4.- De la utilidad neta.- Es la ganancia obtenida de las ventas emp.

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EJM.:

EMPRESA DEL SUR CIA. LTADA.


BALANCE GENERAL
PERODO 1 ENERO AL 31 DE CIC. 2005
(EN DLARES)

Activo
Corriente
Disponible
19600
Caja
1600,00
Banco
18000,00
Exigible
Cuentas por cobrar
7200,00
Doct. Por cobrar
9000,00
64584
Arriendos por cobrar
600,00
Inversiones
3200
Ahorros
3200,00
Realizable
6000
Materia prima
6000,00
Activo fijo
Activo fijo despreciable
21664
(-) Dep. mueble enseres 2132,00
(-) Dep. equipos.
3772,00
(-) Dep. edificio.
14560,00
(-) Dep.eqcom
1200,00
Activo diferido
720
Gasto Constitucin
1200,00
(-) Amort.acum
480,00
Total Activo
67984

Gerente

Pasivo
Circulante corriente
Corto plazo
3400
Cuentas pagar 400
Doc pagar
3000
Total pasivo
16800
Patrimonio
Capital reserva
Capital social 57762024
Resultados
Utilidadejercicio 6821,76

Total pasivo+patri

67984

Contador

18

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