Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 09, n. 02: p.366-391, 2013
D.O.I: 10.3895/S1808-04482013000200005

Revista Gesto Industrial

IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING NA

OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASOS
MLTIPLOS

IMPACT OF THE IMPLEMENTATION OF LEAN MANUFACTURING IN

OBTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE: A MULTIPLE CASE STUDY
Marcelo Macedo1; Edson Possamai2
1
Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC - Florianpolis Brasil
marcelomacedo@egc.ufsc.br
2
Instituto Superior Tupy - IST/Sociesc Joinville Brasil
edson.possamai@sociesc.org.br

Resumo
Numa economia globalizada, a sobrevivncia das organizaes depende da habilidade e
flexibilidade para inovar e efetuar melhorias contnuas. Nesse contexto, as organizaes buscam
novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior competitividade atravs
da qualidade e produtividade. Uma dessas ferramentas o Sistema de Produo Enxuta, conhecido
como Lean Manufacturing. Neste trabalho, desenvolvido um estudo com o objetivo de analisar os
impactos da implementao do Lean Manufacturing na obteno de vantagem competitiva em duas
empresas do setor moveleiro. Para atingir o objetivo proposto, foi desenvolvida uma pesquisa de
do tipo qualitativa de cunho fenomenolgico nas empresas Artefama e Rudnick localizadas na
regio de So Bento do Sul. Os principais resultados obtidos na pesquisa foram: na viso
estratgica, as semelhanas que foram consideradas de maior relevncia segundo os diretores
entrevistados so o comit Lean, a qualidade na fonte e a implantao das ferramentas Lean, por
estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem competitiva apresentado por Slack
(1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo do lead time, tambm foram bem
conceituadas na viso da direo, relacionando-se com velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
Na viso operacional, as semelhanas de desenvolvimento de novos produtos e melhor imagem da
empresa impactam na obteno da vantagem competitiva por oferecer mais flexibilidade produtiva
e dar confiabilidade ao mercado. Todas as semelhanas da perspectiva de aprendizado e
crescimento foram relacionadas com a qualidade e todas as melhorias realizadas na perspectiva
financeira foram relacionadas com custos, segundo os funcionrios. Conclui-se, portanto, que
algumas ferramentas lean impactam significativamente na obteno de vantagens competitivas.
Palavras-chave: lean manufacturing; vantagem competitiva; BSC.

1. Introduo
Segundo Soares (2007) as organizaes buscam vantagens competitivas atravs da
implementao de iniciativas como: incremento de qualidade total, produtividade e prestao de

servios aos clientes. Em grande parte dos casos, a cpula administrativa que possui
responsabilidade por essas iniciativas. No entanto, esses administradores muitas vezes se
decepcionam com os resultados alcanados. Segundo o autor, esses resultados obtidos conduzem as
empresas mais sobrevivncia do que a obteno de qualquer vantagem competitiva, pois
produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so necessidades competitivas e no
vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos
progressos (SOARES, 2007, p.22).
A partir da aplicao dos conceitos da filosofia da produo enxuta em empresas japonesas
do setor automotivo que os conceitos relacionados a necessidade de obteno de vantagens
competitivas foram melhor compreendidos (JAMES-MOORE e GIBBONS, 1997). Princpios
propostos pela manufatura enxuta tm seus conceitos difundidos em organizaes pelo mundo e
muitos deles tm suas origens baseadas nos estudos pioneiros de Taylor (WOMACK, 1992).
Para obter um diferencial e se posicionar de forma competitiva no ambiente globalizado, as
organizaes tm feito investimentos em recursos e processos de manufatura em busca da melhoria
contnua. Segundo Ohno (1988), o modelo utilizado pela Toyota de manufatura enxuta, tem como
base a eliminao dos desperdcios. Para autores como Shingo (1996), Womack e Jones (1996),
Hines e Taylor (2000) os desperdcios podem ser classificados em: superproduo, espera,
transporte excessivo, processos inadequados, estoques desnecessrios, movimentao e produtos
defeituosos. Como prticas e tcnicas para eliminar os desperdcios podem ser citadas algumas
consideradas as mais praticadas e com maiores impactos nos resultados. So elas: mudanas de
layout, clulas de manufaturas, fluxo contnuo de peas, dispositivos a prova de falhas, troca rpida
de ferramenta, mapa de fluxo de valor e muitas outras.
H, portanto, um aumento crescente da necessidade de estruturas organizacionais mais
enxutas e flexveis visando a obteno vantagem competitiva. Nesse contexto, com o intuito de
colaborar com a construo de um referencial para anlise do aporte de um sistema de produo
enxuta nas empresas, especfico para empresas do setor moveleiro, o objetivo do presente trabalho
analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing para a obteno de vantagem
competitiva em duas das principais empresas do setor moveleiro do planalto norte de Santa
Catarina: Artefama e Rudnick.
O artigo est estruturado da seguinte forma: aps a introduo apresenta-se a justificativa da
pesquisa. Na seo trs descreve-se o procedimento metodolgico. Nas sees quatro, cinco, seis e
sete so abordados os temas Lean Manufacturing, vantagem competitiva, relao entre Lean
Manufacturing e vantagem competitiva e, fundamentos do Balanced Scorecard respectivamente.
Na seo oito e nove apresenta-se a anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa
Rudnick e Artefama. Na seo dez analisa-se como o Lean Manufacturing pode impactar a

Revista Gesto Industrial

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obteno de vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick. E, por fim, so feitas as
consideraes finais.
2. Justificativa
Segundo Prado e Prado (2007), o segmento moveleiro considerado um dos mais
representativos e importantes setores de transformao industrial do pas. As empresas moveleiras
so privilegiadas, pois, o principal insumo utilizado na transformao de mveis a madeira,
matria-prima existente em abundncia no territrio nacional.
O processo produtivo do setor moveleiro contempla atividades manuais e semi-automticas,
demandando uma grande quantidade de mo de obra e, consequentemente, contribuindo para o
aumento na gerao de riquezas e incremento da economia. A tecnologia est presente tambm no
setor moveleiro, de forma flexvel em suas linhas produtivas e contribuindo para a inovao em
design, proporcionando vantagem competitiva e favorecendo o aumento nas exportaes
(PEREIRA, 2006).
Apesar do setor de mveis estar espalhado por todo o pas, a maioria das empresas do ramo
est concentrada em alguns plos importantes como: So Paulo (SP), Bento Gonalves (RS), So
Bento do Sul (SC), Arapongas (PR) e Ub (MG). Por outro lado, as exportaes se concentram em
dois plos: So Bento do Sul (SC) e Bento Gonalves (RS) (GARCIA e MOTTA, 2007).
O segmento moveleiro, entretanto, tem enfrentado turbulncias devido a crise cambial,
obrigando as empresas a se adaptarem novas situaes do mercado. Neste ambiente, h
necessidade de melhorar processos, aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a
qualidade, para que as empresas do setor de mveis busquem modelos de gesto de produo que
auxiliem no processo de adaptao s mudanas. Porter (1999) enftico em relao a esta questo:
para manter a competitividade industrial neste cenrio, as empresas precisam inovar e aprimorar
suas tcnicas utilizando modelos de gesto que favoream sua vantagem competitiva.
Com clientes cada vez mais exigentes no que se refere inovao, entrega, qualidade,
aos prazos e, principalmente, aos preos dos produtos e servios, as empresas precisam ter
flexibilidade em sua produo e buscar, continuamente, o aumento da produtividade, eficincia e
melhoria contnua de seus produtos e servios, em meio a um mercado cada dia mais competitivo, em
meio concorrncia (FARIA; VIEIRA; PERETTI, 2012).

Nesse sentido, o Lean Manufacturing prope a utilizao de um conjunto de ferramentas

que podem auxiliar tambm as organizaes do setor moveleiro a se manterem competitivas nos
mercados em que atuam. Entre essas ferramentas pode-se citar: produo puxada, melhoria
contnua, produo em clulas, nivelamento da produo entre outras (SHAH e WARD, 2003). A
filosofia Lean configura-se, ento, como uma importante ferramenta para obter a satisfao do

Revista Gesto Industrial

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cliente, aumentar a produtividade e melhorar da qualidade de produtos, atuando em atividades que

no agregam valor e eliminando desperdcios.
Na literatura sobre Lean existe um questionamento do Lean como panacia (OLIVER et al,
1996; BAMBER; DALE, 2000; LEWIS, 2000). Portanto necessrio a avaliao da contribuio
do Lean com o aumento da competitividade das empresas (DIAS; FERNANDES; FILHO, 2008, p.
2). Da a importncia deste estudo, pois se vivencia um contexto onde a implementao da
produo enxuta pode impactar de forma significativa no aumento da produtividade e da qualidade,
proporcionando a vantagem competitiva que as organizaes do setor moveleiro da regio de So
Bento do Sul (SC) esto buscando em perodo de crise.
3. Procedimento metodolgico
Trata-se de uma pesquisa de cunho fenomenolgico, do tipo qualitativa de casos mltiplos, e
quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratria e descritiva. Para atingir o
objetivo da pesquisa sero selecionados dois casos. Segundo Roesch (1999), estudos de casos
mltiplos abrangem a comparao de diversos casos por meio da comparao de disparidades ou
similaridades entre as unidades pesquisadas, como o caso desta pesquisa. Yin (1994) sugere para
este tipo de pesquisa o nmero de dois a trs casos. Neste trabalho so analisados dois casos.
Para analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing para a obteno de
vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick, a realizao deste trabalho segue algumas
etapas. So elas:
a) Primeiro, iniciou-se uma reviso bibliogrfica, buscando contemplar a literatura que trata
sobre o tema Lean Manufacturing, vantagem competitiva e Balanced Scorecard (BSC). Estes temas
constituem a fundamentao terica da pesquisa;
b) Na sequencia elaborou-se um questionrio visando obter informaes relacionadas
implementao do Lean Manufacturing nas empresas estudadas. Esse questionrio possui perguntas
especficas relacionadas ao Lean, agrupadas separadamente dentro de cada um dos quatro
indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeiro;
c) Numa prxima etapa, foram realizadas as entrevistas semi-estruturadas com diretores e
funcionrios de cada uma das empresas estudadas utilizando o questionrio como base para
obteno de informaes;
d) Adiante, foram listados os resultados das entrevistas realizadas com a direo das
empresa (viso estratgica); e os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios das
empresas (viso operacional) Artefama e Rudnick.

Revista Gesto Industrial

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e) Numa etapa seguinte foram listadas as principais semelhanas existentes entre as

empresas sobre as informaes de implementao do Lean Manufacturing, relacionadas a cada um
dos indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional;
f) Em seguida foram determinados os critrios de obteno de vantagem competitiva
descritos por Slack (1993), e realizada uma relao desses critrios com as informaes obtidas
sobre a as principais semelhanas na implementao do Lean Manufacturing dentro de cada um dos
quatro indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeiro;
g) E, por fim, foram realizadas as anlises dos resultados a partir dos conceitos de vantagem
competitiva de slack (1993) e do discurso dos entrevistados. Realizou-se uma anlise cruzada dos
dois casos estudados, visando identificar as semelhanas quanto a implantao do Lean
Manufacturing em cada organizao a partir das perspectivas do Balanced Scorecard. As
semelhanas encontradas foram consideradas caractersticas que mais se destacam nas duas
empresas. A partir disso, analisou-se como o Lean Manufacturing impactou na obteno de
vantagem competitiva nos casos estudados.
4. Lean manufacturing
Segundo Womack (1990), grandes mudanas do cenrio mundial no setor industrial advm
das empresas automobilsticas. Os novos modelos de gesto da produo desenvolvidos e aplicados
nos mercados japoneses surgiram a partir de um conjunto de inovaes que a Toyota, empresa do
setor automobilstico, vinha aplicando e testando desde a metade do sculo passado.
Depois do sucesso obtido nas indstrias automobilsticas do Japo, a filosofia Lean chega ao
ocidente e amplamente divulgada e aplicada pelas indstrias. Seus resultados so percebidos e
reconhecidos e a necessidade de tornar as empresas ocidentais mais competitivas levou-as a adotar
as prticas do Lean como forma de melhorar seus indicadores de custos e qualidade, tornando-as
mais produtivas com processos cada vez mais flexveis (PANIZZOLO, 1998).
A base conceitual do modelo de gesto proposto pela Toyota originou as diretrizes gerais de
um novo modelo de pensamento considerado enxuto. Esta nova forma de pensar orientada para o
que realmente agrega valor aos olhos dos clientes vislumbra por onde passa este valor e, faz com
que no haja paradas no processo, entregando somente o que for solicitado aos clientes com o
mximo de eficcia e buscando sempre a melhoria do processo. Num processo de produo enxuta
preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos tempo, menos material, menos
pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja (WOMACK e JONES, 1998). A
mudana de posio das mquinas e equipamentos aproximando as linhas de produo necessria
para obter um melhor desempenho e flexibilidade para todo o processo produtivo. Com esta prtica,

Revista Gesto Industrial

370

denominada de produo puxada, pode-se atender a demanda do mercado produzindo conforme o

pedido do cliente e no momento que o cliente quer (SHANK, 2002).
Krafcik (1988) batizou este novo sistema de produo de Lean Production (Produo
Enxuta), com o objetivo de fazer frente ao nico modelo existente ento conhecido como produo
em massa. Para Ohno (1988), este novo modelo se originou da necessidade de sobrevivncia do
setor automobilstico de oferecer carros eficientes para um mercado pouco consumista comparado a
outros pases no final da segunda guerra mundial.
A proposta do Sistema Toyota de Produo atingir o maior nvel de produtividade,
entregando ao mercado somente o necessrio, no modelo solicitado e no tempo certo, eliminando
assim os excessos de estoques intermedirios e de produtos acabados. Para atender o principal
objetivo de eliminar os desperdcios e reduzir os custos de produo, so desenvolvidas sub-metas,
como: controle de qualidade, qualidade assegurada e valorizao do ser humano, respeitando as
condies de trabalhos (MONDEN, 1998).
5. Vantagem competitiva
Segundo Porter (1989) a definio de uma estratgia competitiva visa buscar um
posicionamento competitivo favorvel. Esta estratgia tem o objetivo de estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as barreiras impostas pela concorrncia. O autor argumenta que a
estratgia de uma organizao tem dois pontos fundamentais: A atratividade da indstria e os
fatores que a determinam no longo prazo; e a posio competitiva relativa desta indstria. A
primeira refere-se a capacidade de maximizar o retorno sobre seus investimentos no longo prazo e
proporcionar vantagem competitiva sobre os concorrentes. A competitividade do mercado industrial
prope que para a empresa alcanar uma vantagem competitiva necessrio que ela posicione sua
estratgia na busca de um dos dois tipos bsicos de vantagem: liderana em custos ou diferenciao.
Adotar uma estratgia competitiva clara, objetiva e planejada, contribui para aumentar as
chances de escolher a melhor estratgia para sua empresa. Uma organizao ao longo da sua
existncia desenvolve uma cultura prpria com seus valores aonde so alinhadas todas as
estratgias. Por isso, conhecer o modelo a ser adotado um passo muito importante para a escolha
da estratgia adequada (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Para considerar realmente que uma empresa est liderando seu mercado em custos, parte-se
do princpio que exista um equilbrio ou proximidade com base na diferenciao ligada aos seus
produtos ou servios, comparados com a dos seus concorrentes. Assim pode-se concluir que para se
obter uma vantagem competitiva, preciso que a organizao apresente os requisitos que
qualifiquem seus produtos semelhantes ao da concorrncia e se diferencie nos fatores ganhadores de
pedidos (SLACK, 1993).

Revista Gesto Industrial

371

A soma das competncias internas de uma organizao atravs de seus recursos proporciona
diferencial que se sobressaem no mercado. Estes diferenciais devem estar alinhados com as
estratgias da empresa para atender aos critrios de vantagem competitiva. Essas competncias so
tambm conhecidas como capacidade estratgica e so classificadas em: capacidade que agregar
valor, contribuindo para anular as aes da concorrncia e impulsionar para as oportunidades;
diferenciais raros que pouco ou nenhum concorrente possui; capacidades de inovao que sejam
difceis de serem imitadas pelo mercado e; por ltimo, capacidades diferenciadas que no tenham
equivalente na concorrncia (HITT, IRELAND e HOSRISSON, 2002).
Para Porter (1989) a cadeia de valor de uma empresa constituda por atividades primrias,
relacionadas competncia essencial da empresa, e atividades de apoio, que suportam o
desenvolvimento das primrias de forma que gerem vantagem competitiva para os clientes. A
vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar aos seus
clientes e que ultrapassa os custos de produo. Uma diferenciao sustentvel exige que a empresa
execute de uma forma nica uma srie de atividades de elevado valor acrescentado para o
consumidor e que tenham forte influncia no processo de compra
No ambiente interno empresarial so encontrados valores como habilidades, conhecimentos,
recursos fsicos gerenciais e tecnologias que so consideradas competncias para gerar diferenciais
competitivos para a empresa. Este diferencial garante vantagem frente ao mercado que muitas vezes
difcil de ser imitado (STOLLENWERK, 1999).
O desenvolvimento de um plano estratgico a fim de buscar competitividade, deve reforar e
motivar os pontos fortes da empresa. As competncias elencadas por Stollenwerk (1999), quando
identificadas nos pontos fortes que a empresa tem, servem para orientar para um novo
posicionamento da estratgia competitiva (FLEURY E FLEURY, 2003).
Aps elencados os principais conceitos e caractersticas relacionados produo enxuta e ao
processo de obteno de vantagem competitiva, na seo seguinte abordada a relao entre Lean
Manufacturing e vantagem competitiva. A fundamentao desta relao essencial para a
consecuo dos objetivos desta pesquisa.
6. Relao entre lean manufacturing e vantagem competitiva
O modelo proposto pela filosofia Lean contempla tcnicas que garantem a vantagem
competitiva para as indstrias que adotam esta prtica. Vantagens como a confiabilidade de seus
processos, qualidade nos produtos, velocidade de entrega, flexibilidade e reduo dos custos, so
alguns dos benefcios obtidos pelas empresas (SLACK, 1993).
Segundo Antunes (1995), o Lean Manufacturing caracteriza-se como um sistema de
produo adaptvel s flutuaes de demanda, que proporciona alta qualidade e respostas rpidas.

Revista Gesto Industrial

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Sob a tica da estratgia de produo, o Sistema Toyota de Produo ou Lean Manufacturing,

surgiu originalmente para reduzir custos de fabricao, aumentar a flexibilidade das alteraes no
mix, introduo de novos produtos, tempo de resposta, melhorar a qualidade dos produtos e
promover a inovao. Portanto, ele embarca todas essas qualificaes e a necessidade constante de
melhoria nas competncias que sustentam a competitividade das empresas.
Para uma organizao obter a vantagem competitiva, necessrio que desenvolva princpios
alinhados com a gesto de manufatura enxuta seguindo as necessidades da produo e de projetos.
Adotar princpios como, produo puxada, lotes de produo menores, reduo dos estoques
intermedirios, nivelamento da produo e minimizar tempos de paradas, so considerados aes
enxutas que elevam a vantagem competitiva sobre a concorrncia (CUSUMANO, 1994).
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), o Lean Manufacturign oferece ferramentas que
contribuem significativamente para o desenvolvimento da vantagem competitiva. Aes voltadas
para a qualidade do produto, inovao, produo puxada, reduo de estoques permitem que
apaream as deficincias no processo e dessa forma sejam combatidas e eliminadas para atingir uma
produo eficiente. Esta proposta est baseada na implantao do processo de melhoria contnua e
tem como premissa o alcance das metas definidas no planejamento.
Segundo Skinner (1969), as decises voltadas para o cho de fbrica devem ser planejadas e
desenvolvidas no momento da construo das estratgias competitivas da organizao, e devem
estar ligadas ao mapa estratgico de toda a organizao a fim de aumentar as aes competitivas.
Pela necessidade de as decises de uma empresa estar ligadas ao mapa estratgico de toda a
organizao, nesta pesquisa adotaram-se os princpios do Balanced Scorecard (BSC) como
indicadores para a avaliao do processo de obteno de vantagem competitiva. O conceito e as
caractersticas desta ferramenta so tecidos no item seguinte.
7. Fundamentos do balanced scorecard
O BSC um mtodo utilizado por muitas organizaes para orientar os lderes das suas
empresas a fim de desenvolver uma estratgia desde o incio at o fim, fazendo com que cada
colaborador da organizao esteja comprometido com a sua implementao (KAPLAN e
NORTON, 2000).
Segundo Epstein e Manzoni (1998), a proposta de Kaplan e Norton em 1992 quando foi
desenvolvido o Balanced Scorecard (BSC), tinha o objetivo de absorver e interpretar toda a
complexidade de desempenho da organizao. A partir da comeou a ser utilizada por empresas de
todo o mundo.
Quando uma empresa decide implementar um sistema que permite medir e avaliar seu
desempenho e eficincia organizacional, corre alguns riscos de obter valores distorcidos e

Revista Gesto Industrial

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incompatveis com o modelo adotado. Por isso, as diferentes situaes que o mercado apresenta
assim como o segmento em que a empresa atua, estratgias de desenvolvimento de produtos
pressupem diferentes Scorecards (KAPLAN e NORTON, 1993).
Segundo Kaplan e Norton (1996) ausncia de uma definio clara de objetivos para uma
estratgia comum e sua transio no ambiente interno da organizao poder refletir no sucesso do
modelo adotado. O fato de as pessoas conhecerem os objetivos e metas estabelecidas pela
corporao no suficiente para mudar a atitude dos funcionrios. Faz-se necessrio criar uma
aliana entre os objetivos e medidas estabelecidos e integrar com os indivduos, alinhando com as
metas de longo prazo na organizao.
Em cada mtodo (comparativo) em uma grande amostragem refletir em objetivos pontuais.
Algumas empresas cometem alguns erros ao considerar o BSC puramente como um projeto isolado
para criar mtricas, ao invs de um grande projeto responsvel por mudanas estratgicas que
contemplam detalhes minuciosos da empresa (KAPLAN e NORTON, 1999).
Para traduzir a estratgia da empresa so utilizados os indicadores (aprendizado e
crescimento, processos internos, clientes e financeiro) que devem ser trabalhadas no sentido de
auxiliar qualquer um na organizao a tentar alcanar as prioridades estratgicas. Assim as
empresas sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm coloc-las em prtica
(KAPLAN e NORTON, 2000).
8. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa Rudnick
A seguir so apresentados dois quadros resumo: um contendo o resultado das entrevistas
realizadas com a direo da empresa (viso estratgica); e o outro contendo o resultado das
entrevistas realizadas com os funcionrios da empresa Rudnick (viso operacional).
8.1 Viso estratgica
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com a direo da empresa
Rudnick (viso estratgica).

Revista Gesto Industrial

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Quadro1 - Resumo das perspectivas na viso estratgica da empresa Rudnick

Perspectiva
Aprendizado /Crescimento
- Consultoria por 2 anos;
- Cliente dos EUA sugeriu o Lean;
- Os gestores fizeram ps-graduao em
Lean;
- Cada rea tem um grupo melhoria;
- Comit Lean;
- Treinamentos, bolsa de estudo,
reunies, visitas;
- Treinamento especifico, 120 pessoas
por 4 meses;
- Treinamento com 100% dos
funcionrios;
- Meta 32h h/a;
- Caf para comemorar resultados.

Perspectiva
Processos Internos

Perspectiva
Cliente

Perspectiva
Financeira

- Mapa fluxo valor;

- Reduo lead time (15-8;
12-8; 23-7);
- Eliminou setor de reviso
(layout);
- Reduziu estoque,
transportes, movimentos,
pessoas, produo excesso,
refugo e retrabalho;
- Qualidade na fonte;
- Gesto a vista;
- Aumento produtividade.

- Atendimento
integral;
- Atendimentos
prazo;
- Melhor
comunicao com
clientes e
fornecedores;
- Reduo ndice
de reclamao.

- Metas atingidas
- Aumento de
produtividade.
- Reduo de 1200
p/ 800 funcionrios;
- Aumento de
competitividade
- timos resultados
financeiros.

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

8.2 Viso operacional

A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios da
empresa Rudnick (viso operacional).

Quadro2 - Resumo das perspectivas na viso operacional da empresa Rudnick

Perspectiva
Aprendizado
/Crescimento
- Comunicao por toda
empresa pelos gestores;
- Reunies de apresentao
dos indicadores;
- Participam grupos de
melhorias e comits;
- Treinamentos, visitas e
ps-graduao;
- Participam da implantao
das ferramentas lean.

Perspectiva
Processos Internos

Perspectiva
Cliente

Perspectiva
Financeira

- Lotes menores;
- Qualidade na fonte;
- Poka yoke;
- Melhoria layout;
- Fluxo contnuo;
- Conceito clula;
- Gesto vista;
- Reduo lead time;
- Melhoria comunicao.

- Desenvolvimento de
novos produtos;
- Satisfao do cliente;
- Flexibilidade;
- Reduo de devoluo e
reclamao;
- Melhora imagem da
empresa.

- Toda melhoria nos

processos resulta em
melhor desempenho
financeiro;
- Sem o lean a empresa
teria sofrido muito a crise.

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

9. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa Artefama

9.1 Viso estratgica
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com a direo da empresa
Artefama (viso estratgica).

Revista Gesto Industrial

375

Quadro 3 - Anlise das perspectivas na viso estratgica da empresa Artefama

Perspectiva
Aprendizado /Crescimento
- O diretor teve a iniciativa do Lean;
- Consultoria externa 1ano;
- Foco nas pessoas;
- Resultados pelas pessoas;
- Treinamento e capacitao de
colaboradores;
- Visitas de benchmarking por pessoas
de todas reas;
- Todos os gestores fizeram a ps
graduao;
- 50 pessoas fizeram a ps;
- Coordenao Lean + 3 pessoas;
- Direo apia o Lean e reconhece a
importncia dos treinamentos;
- Conforme necessidade chama nova
consultoria;
- Grupos de melhorias fazem reunio
mensal.

Perspectiva
Processos Internos

Perspectiva
Cliente

- Pouco investimento e
muitas melhorias;
- Venda equipamento
descartado e retorno
para melhorias;
- Implantado o 5S,
Kaizen / SMED;
- 2009 implantado o
MFV
- 20% espao liberado;
- Reduo do
refugo/retrabalho;
- Reunio semanal para
apresentar indicadores;
- Gesto vista;
- Melhor comunicao.

- Reduo de ndice
reclamao;
- Reduo de ndice
devoluo;
- Confiabilidade dos
produtos e
qualidade;
- Reduo de 50%
lead time (14 p 6);
- Melhorou a
imagem empresa se
tornando referncia
em Lean;
- Reduo de
ocorrncias de
assistncia tcnica.

Perspectiva
Financeira

- Reduo de desperdcio;
- Aumento de
produtividade;
- Impacto direto no lucro;
- Ampliou a carteira de
clientes;
- Desenvolveu novos
produtos;
- Reduo de estoque em
processo e de produto
acabado;
- Reduo nos custos.

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

9.2 Viso operacional

A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios da

empresa Artefama (viso operacional).

Quadro 4 - Anlise das perspectivas na viso operacional da empresa Artefama

Perspectiva
Aprendizado
/Crescimento

Perspectiva
Processos Internos

- Treinamento nas
ferramentas Lean;
- Implantao em maio
2007;
- Ps-graduao em Lean
- Participao em. projetos,
implantao das
ferramentas, como
multiplicador;
- Dar idias, sugestes de
melhorias, participao em
grupos melhorias;
- Visitas em empresas
Whirlpool, Embraco,
Docol, Volvo...

- Processos mais simples;

- Autonomao;
- Implantao poka yoke;
- Gesto a vista;
- Processo padronizado;
- Trabalho padro;
- Reduo variabilidade;
- Aumento de desempenho do
processo;
- Aumento da capacidade e
confiabilidade;
- Tcnicas de resoluo de problemas;
- Tcnicas para eliminar desperdcios;
- Qualidade na fonte, fluxo contnuo,
reduo de refugo, clulas de
manufatura, TPM, SMED,
manuteno autnoma;
- Fluxo de informao direta (cadeia
de ajuda).

Perspectiva
Cliente

- Novos pedidos;
- Novos produtos;
- Reduo de solicitao
reposio;
- Pesquisa satisfao;
- Melhoria da qualidade
do produto;
- Reduo lead time;
- Elogios do cliente para
o comercial;
- Melhora imagem da
empresa;
- Solicitao de visitas
por vrias empresas.

Perspectiva
Financeira
- Reduo custos com
eliminao dos
desperdcios;
- Reduo de mo de
obra;
- Reduo retrabalho
e refugo;
- Reduo custo de
manuteno;
- Aumento da
disponibilidade das
mquinas e equipes;
- Produzindo mais
com menos;
- Aumento da
produtividade.

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Revista Gesto Industrial

376

10. Semelhanas entre os casos

As duas empresas pesquisadas apresentaram ao longo da implantao do Lean
Manufacturing aes semelhantes. Abaixo so apresentadas as semelhanas que as empresas
Artefama e Rudnick tiveram sob a viso da Direo (viso estratgica) e tambm sob a tica
operacional (viso operacional), respeitando sempre as quatro perspectivas do BSC.
10.1 Viso estratgica
Quadro 1 - Relao das semelhanas na viso estratgica sob as perspectivas do BSC
Aprend./Crescim.

Processos

Consultoria

Mapa fluxo valor

Ps para gestores

Qualidade fonte

Grupos melhorias
Treinamentos
funcionrios

Gesto vista
Reduo refugo e
retrabalho
Implantao ferramentas
lean

Comit lean

Clientes
Reduo ndice
reclamao
Melhor imagem da
empresa
Reduo lead time

Financeira
Reduo desperdcio
Aumento produtividade
Reduo custos

Reunio mensal e
Aumento produtividade
semanal
Bolsa de estudos
Visitas
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

10.2 Viso operacional

Quadro 6: Relao das semelhanas na viso operacional sob as perspectivas do BSC
Aprend./Crescim.
Treinamento

Processos
Implantao
ferramentas lean

Grupo melhorias
Visitas

Clientes
Desenvolvimento de
novos produtos
Satisfao cliente
Melhor imagem da
empresa

Financeira
Todas as melhorias resultaram em
um retorno financeiro positivo

Reunies
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

11. Impactos do lean manufacturing na obteno de vantagem competitiva

A anlise dos impactos do Lean Manufacturing na obteno de vantagem competitiva est
alicerada na triangulao entre as informaes referentes aos critrios de obteno de vantagem
competitiva descritos na fundamentao terica por Slack (1993), a anlise geral dos resultados da
pesquisa com a empresa Artefama e a anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa
Rudnick.

Revista Gesto Industrial

377

Partindo desta triangulao, a anlise dos impactos do Lean para obteno de vantagem
competitiva foi realizada da seguinte maneira: primeiramente foram determinados os critrios de
obteno de vantagem competitiva descritos por Slack (1993); em seguida, foram listadas as
principais semelhanas existentes entre cada uma das empresas relacionadas a cada um dos
indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional.
A partir disso, estruturou-se um quadro de anlise contendo os critrios de vantagem
competitiva e as principais semelhanas entre as empresas, para cada uma das perspectivas do BSC.
Neste quadro so assinaladas em que vantagem competitiva, segundo os critrios de Slack (1993)
cada semelhana est inserida. E, por fim, so realizadas as anlises dos resultados. vlido
ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao da anlise das contribuies do Lean por
uma questo de delimitao da pesquisa.
11.1 Nvel estratgico
Quadro 7 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva de
aprendizado e crescimento
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custos
Consultoria
X
X
Ps para gestores
X
Grupos melhorias
X
Treinamentos
X
funcionrios
Comit lean
X
X
X
X
X
Reunio mensal e
X
semanal
Bolsa de estudos
X
Visitas
X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Cada uma das semelhanas do quadro 7 est relacionada com os critrios de Slack (1993). A
relao do item consultoria com os critrios velocidade e confiabilidade foi destacada a partir da
afirmao da Direo das duas empresas. Em virtude da necessidade de ambas empresas obterem
resultados positivos num curto espao de tempo, dando mais velocidade as aes, optou-se pela
contratao de consultoria externa nessas empresas. Isso daria credibilidade e confiana ao
processo. Segundo Slack (1993), os critrios de velocidade e confiabilidade caminham juntos, pois,
quando a empresa consegue entregar os pedidos feitos pelo cliente dentro do prazo isso gera mais
confiana por parte do mercado.
Slack (1993) afirma que o indivduo influencia a qualidade e tem a responsabilidade de
determinar suas prprias exigncias em relao ao conceito de qualidade. O autor afirma ainda que
a qualidade est focada no indivduo e no na tcnica ou filosofia, pois, pessoas que no cometem
erros, melhoram a qualidade do seu servio e aprendem com suas experincias. Portanto, as

Revista Gesto Industrial

378

semelhanas de ps-graduao, grupos de melhorias, comits, reunies, treinamentos, visitas e

bolsa de estudos destacadas nas duas empresas esto relacionados ao critrio qualidade. Os diretores
da Rudnick e Artefama, afirmam que a qualidade vem das pessoas e quanto mais preparadas e
treinadas elas estiverem, melhores sero seus trabalhos. Para a Direo das empresas pesquisadas, o
comit lean estratgico e possibilita a viso de todo o negcio. Dessa forma, a viso dos diretores
est relacionado com todos os critrios definidos por Slack (1993), pois, este comit que alinha
todas as aes do lean com os indicadores estratgicos da organizao.

Quadro 8 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva de
processos
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas

Qualidade

Mapa fluxo valor

Qualidade fonte

Gesto vista
Reduo refugo e
retrabalho
Implantao
ferramentas lean
Aumento produtividade

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custos

X
X
X

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O mapa do fluxo de valor est relacionado aos critrios de velocidade e confiabilidade, pois,
segundo Slack (1993), estes critrios caminham juntos. A partir do momento que a organizao tem
velocidade no processo o cliente recebe dentro do prazo. Segundo a Direo das empresas
estudadas, o mapa indica o cenrio e a situao da fbrica, auxiliando dessa forma, as aes a serem
tomadas. Uma vez que se sabe onde deve atuar, os resultados sero mais rpidos e a confiana por
parte dos envolvidos aumenta, afirmam os diretores entrevistados.
As semelhanas de qualidade na fonte e implantao das ferramentas lean, devido a sua
abrangncia tm impacto direto em todos os indicadores e critrios definidos por (SLACK, 1993).
Conforme a Direo da Rudnick e da Artefama, a qualidade na fonte e as ferramentas lean
contriburam para um melhor desempenho no processo, reduzindo custos, aumentando a velocidade,
flexibilidade e a confiabilidade. A implantao do conceito de gesto vista ajudou na obteno de
uma maior velocidade nas decises e aes a serem tomadas. O aumento de produtividade,
conforme depoimento da Direo nas entrevistas feita neste estudo, auxiliou as empresas a tornarem
os processos mais confiveis, rpidos e mais flexveis. A reduo do refugo e do retrabalho tem
impacto em todos os critrios definido por Slack (1993), porm, a Direo das empresas fez questo
de ressaltar que os resultados so diretamente relacionados a reduo dos custos.

Revista Gesto Industrial

379

Quadro 9 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva do cliente
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custos
Reduo ndice
X
reclamao
Melhor imagem da
X
empresa
Reduo lead time
X
X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Segundo Slack (1993), o cliente percebe a velocidade de uma operao pelo tempo entre o
momento que ele faz o pedido at o momento de receb-lo. Mais do que dinheiro, tempo valor,
pois alm de agregar valor para o processo ele tambm beneficia o cliente que no precisa esperar
alm do prazo definido. As semelhanas de reduo no ndice de reclamao e melhor imagem da
empresa se relacionam diretamente com os critrios de confiabilidade, pois, segundo a Direo das
empresas o cliente reconheceu o melhor atendimento elogiando as aes internas e valorizando
mais a imagem da empresa. Com a reduo do lead time, aumentou a velocidade no processo e
melhorou a confiana por parte do cliente com a empresa. Para a empresa conquistar a
confiabilidade do mercado, ela precisa atender aos pedidos do cliente de forma integral e no prazo,
alm de honrar os compromissos assumidos com ele e garantir que o cliente seja atendido na sua
necessidade (SLACK, 1993).

Quadro 10 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva financeira
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas

Qualidade

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Reduo desperdcio
Aumento produtividade

Custos
X

Reduo custos

X
X

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

A manufatura tem responsabilidade direta pela reduo dos custos. A conscincia

organizacional reconhece que a produo tem influncia na reduo dos custos operacionais
(SLACK, 1993). Conforme a Direo das empresas, todas as aes para eliminar os desperdcios
resultam diretamente em reduo de custos. Por esse motivo a semelhana reduo de desperdcio
est alinhada aos custos. A implantao das ferramentas lean, como clulas de manufatura,
manuteno preventiva total, 5S, dispositivos a prova de falhas, mapa de fluxo de valor, fluxo
contnuo, entre outras, fizeram com que houvesse um aumento na produtividade e assim a empresa
se posicionou de forma mais agressiva, conquistando vantagem competitiva no mercado. Segundo a
Direo, esse aumento de produtividade gera maior velocidade no processo, com mais
confiabilidade e flexibilidade.

Revista Gesto Industrial

380

Segundo Slack (1993), o custo est no centro das metas e diretrizes da manufatura, como um
indicador que tem o maior impacto sobre os resultados financeiros. A Direo das empresas
pesquisadas concorda em dizer que as aes implantadas como reduo de estoque, reduo de
refugo, dos desperdcios, teve impacto na reduo dos custos e como consequncia melhor
resultado financeiro.
11.2 Nvel operacional
Quadro 11 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva de
crescimento e aprendizado
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas

Qualidade

Treinamento

Grupo melhorias

Visitas

Reunies

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custos

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, sob a viso operacional apresenta-se as

seguintes semelhanas: treinamento, grupo de melhorias, visitas e reunies. Estas semelhanas esto
relacionadas com o critrio de vantagem competitiva de qualidade definido por Slack (1993).
Segundo o autor o indivduo influencia a qualidade e determina seu prprio conceito de qualidade.
Slack (1993) diz ainda que a qualidade est focada no indivduo e no na tcnica ou filosofia, pois,
pessoas que no cometem erros, melhoram a qualidade do seu servio e aprendem com suas
experincias, so indivduos que tm mais qualidade.
Quadro 122 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva de
processos
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas

Qualidade

Implantao
X
ferramentas lean
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custos

Com a implantao das ferramentas lean, todo o processo beneficiado, pois, a abrangncia
das melhorias afeta toda a manufatura. Ferramentas como clulas de manufatura, fluxo contnuo,
nivelamento de produo, balanceamento da produo so algumas tcnicas que contribuem para
dar maior velocidade no processo gerando mais confiana e flexibilidade na cadeia produtiva.
Outras ferramentas como, 5S, dispositivo a prova de falhas, qualidade na fonte, kaizen, mapa de
fluxo de valor contribuem para elevar o nvel da qualidade, reduzindo os retrabalhos e refugos
impactando na reduo dos custos de produo.

Revista Gesto Industrial

381

Segundo depoimento dos funcionrios referente s ferramentas lean, todos concordam que
as melhorias foram percebidas em aspectos como: melhoria da qualidade, melhor fluxo de
produo, troca rpida de ferramentas, enfim, colaborando para que a empresa seja competitiva com
processos mais enxutos. Para ilustrar o exposto, segue uma frase de um dos funcionrios que
responderam ao questionrio, quando perguntado se o lean contribui para melhorar a produo e
atingir as metas: Sim, com ferramentas como andon, trabalho padro, kanban de movimentao,
Team Leader, GBO, cadeia de ajuda, gesto visual, 5S se tem controle de processo durante todo o
tempo... Facilita o atingimento das metas.
Quadro 13 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva de
clientes
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custos
Desenvolvimento de
X
novos produtos
Satisfao cliente
X
X
Melhor imagem da
X
empresa
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

As semelhanas sob a perspectiva do cliente so: desenvolvimento de novos produtos,

satisfao do cliente e melhor imagem da empresa. Estas semelhanas esto relacionadas com os
critrios definidos por Slack (1993) no quadro 13. Na semelhana de desenvolvimento de novos
produtos a relao feita com o critrio de flexibilidade. Segundo as respostas dos funcionrios, os
respondentes sinalizaram que a reduo do lead time e o aumento da produtividade geraram mais
flexibilidade no processo e isso foi causado pelas melhorias implantadas pelos grupos de melhoria.
Estes so considerados os grandes responsveis pelo desenvolvimento de novos produtos e maior
flexibilidade nos processos produtivos.
Estes foram considerados, tambm, os principais fatores que contriburam para o aumento
na satisfao dos clientes, alm de serem percebidos nos indicadores de reduo no ndice de
reclamao, das devolues assim como melhora na percepo da imagem da empresa.
Quadro 14 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva
financeira
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custos
Todas as melhorias
resultaram em um
X
retorno financeiro
positivo
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Na perspectiva financeira, o resultado obtido com a resposta do questionrio na viso

operacional das duas empresas teve uma semelhana comum. A implantao das mais variadas
ferramentas do lean e as diversas aes de melhorias contnuas resultaram em redues de

Revista Gesto Industrial

382

desperdcios, de tempo, reduo de refugo e retrabalho, entre outras. Conforme os respondentes, os

impactos de todas estas aes de melhorias tiveram como maior foco a reduo de custos, portanto
conforme os critrios definidos por Slack (1993) foi relacionado semelhana entre as empresas
pesquisadas com o critrio de custos.
vlido ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao da anlise dos impactos
do Lean por uma questo de delimitao da pesquisa. Considera-se que os fatores que se repetem
tm uma relevncia maior dentro de cada perspectiva estudada no processo Lean.
Os resultados relacionados aos impactos do Lean na obteno de vantagem competitiva so
apresentados a seguir nas consideraes finais.
12. Consideraes finais
O objetivo principal desta pesquisa analisar a contribuio do Lean Manufacturing para a
obteno da vantagem competitiva nas empresas do setor moveleiro pesquisadas na regio de So
Bento do Sul Artefama e Rudnick.
Inicialmente, para atender o objetivo principal da pesquisa, foi realizada uma reviso
bibliogrfica que possibilita contextualizar o lean manufacturing a fim de socializar seus conceitos
e sua proposta para as organizaes alcanarem a competitividade. Num processo de produo
enxuta preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos tempo, menos material,
menos pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja (WOMACK; JONES, 1998).
Neste sentido foram desenvolvidos no captulo 2 os seguintes temas: conceitos do lean
manufacturing, princpios do lean manufacturing, os sete desperdcios e produo enxuta e suas
ferramentas.
Para contribuir com a filosofia lean e analisar o processo de vantagem competitiva nas
organizaes, foi conceituado no item 2.3 outro tema relevante para esta pesquisa que trata do
processo de obteno de vantagem competitiva. Procurou-se abordar o tema de forma objetiva sob a
perspectiva de vrios autores, como: Porter (1989); Slack (1993); Davenport e Prusak (1998);
Teixeira Filho (2000), entre outros. Segundo Porter (1989) a definio de uma estratgia
competitiva visa buscar um posicionamento competitivo favorvel para a organizao diante da
concorrncia.
Para a consecuo do objetivo deste trabalho foi apresentado tambm uma relao entre o
tema lean manufacturing e o conceito de vantagem competitiva. Portanto, no item 2.4 busca-se
alinhar as propostas oferecidas com a implantao do lean com o conceito da obteno da vantagem
competitiva. Esta relao entre o lean e a vantagem competitiva fica mais evidente quando Ritzman
e Krajewski (2004) afirmam que o Lean Manufacturing oferece ferramentas que contribuem
significativamente para o desenvolvimento da vantagem competitiva.

Revista Gesto Industrial

383

Dois modelos de questionrios foram desenvolvidos com a finalidade de analisar como o

sistema Lean Manufactoring foi implementado nas organizaes estudadas; e tambm, a fim de
coletar as informaes referentes implantao e obteno dos resultados com o lean. O formato do
questionrio estratgico contempla perguntas mais aprofundadas, pois, foi direcionado para a
Direo das duas empresas pesquisadas. Isto foi feito porque se considera que os diretores possuem
informaes relevantes sobre todas as reas. O questionrio aplicado aos funcionrios foi realizado
procurando atender a limitao de informaes que os colaboradores das empresas pesquisadas
possuem em relao ao Lean manufacturing. Os questionrios contemplam os conceitos do
Balanced ScoreCard sob suas quatro perspectivas: de aprendizado e crescimento, perspectiva de
processo, perspectiva de cliente e perspectiva financeira. Neste contexto, buscou-se obter as
informaes pertinentes a implementao da filosofia lean, assim como, obter informaes a cerca
dos resultados obtidos com este modelo de gesto adotado pelas empresas.
Procurou-se ainda, identificar e delimitar as semelhanas encontradas na pesquisa realizada
nas duas empresas relacionadas aos procedimentos de lean manufacturing. Para isso, no item 4.4
so apresentadas as semelhanas encontradas sob a tica da Direo das duas empresas, elencadas
num quadro e organizadas separadamente em cada uma das perspectivas do Balanced ScoreCard.
Da mesma forma foram apresentadas as semelhanas das duas empresas na viso operacional, que
foram obtidas nos questionrios respondidos pelos funcionrios. Todas as semelhanas foram
separadas pelas perspectivas do Balanced ScoreCard.
As semelhanas encontradas na viso estratgica foram: consultoria, treinamentos com
100% dos funcionrios, gestores fizeram a ps-graduao, possuem grupos de melhorias, possuem
comit Lean, reunies semanais e mensais, visitas de benchmarking por pessoas de todas as reas,
implantao das ferramentas Lean, aumento de produtividade, reduo de refugo e retrabalho,
reduo no ndice de reclamao, reduo dos custos, reduo de desperdcio e melhor imagem da
empresa. Sob a tica operacional, as semelhanas encontradas foram: reunies, visitas, grupos de
melhorias, treinamento, implantao das ferramentas Lean, desenvolvimento de novos produtos,
satisfao dos clientes, melhor imagem da empresa e todas as melhorias resultaram num retorno
financeiro positivo.
Por fim, no item 4.5 foi apresentada a anlise de como o sistema lean manufacturing
impacta na obteno da vantagem competitiva nas empresas pesquisadas. Todas as semelhanas
foram analisadas separadamente por meio das perspectivas do Balanced ScoreCard e, a partir da,
foi realizada uma relao com os critrios de vantagem competitiva definidas por (SLACK, 1993).
As semelhanas encontradas na perspectiva de aprendizagem e crescimento na viso da
direo foram relacionadas com os critrios definidos por Slack (1993), conforme segue:
consultoria foi relacionada com velocidade e confiabilidade, as semelhanas de ps-graduao,

Revista Gesto Industrial

384

grupos de melhorias, treinamento, reunio, bolsa e visitas foram todas relacionadas com o critrio
de qualidade e o comit foi relacionado com todos os critrios de qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
Na perspectiva de processos internos no nvel estratgico, as semelhanas de qualidade na
fonte e ferramentas Lean foram relacionadas com todos os critrios definidos por Slack (1993), que
so: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Mapa de fluxo de valor foi
relacionado com velocidade e confiabilidade, quadros de gesto a vista com velocidade, reduo de
refugo e retrabalho ligado diretamente com custos e, por fim, o aumento de produtividade
relacionado com velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
As semelhanas encontradas na perspectiva do cliente foram reduo no ndice de
reclamao e foi relacionada com confiabilidade, a melhora da imagem da empresa foi relacionada
com confiabilidade e a reduo do lead time relacionado com velocidade confiabilidade.
Por fim, a semelhana encontrada na viso estratgica sob a perspectiva financeira foi
reduo de desperdcio ligada ao critrio de custos, o aumento de produtividade relacionado com
velocidade, confiabilidade e flexibilidade e a semelhana de reduo de custos relacionada com o
critrio de custos.
No nvel operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva de aprendizado e
crescimento foram: grupo de melhoria, treinamento, reunies e visitas, todas elas relacionadas com
o critrio de qualidade definido por Slack (1993). Na viso operacional sob a perspectiva de
processo a semelhana de implantao das ferramentas do Lean foi relacionada com todos os
critrios definidos por Slack (1993), de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.
Na perspectiva de cliente as semelhanas encontradas foram: melhor imagem da empresa
relacionada com o critrio de confiabilidade, satisfao do cliente foi ligada com o critrio de
velocidade e confiabilidade e por ltimo o desenvolvimento de novos produtos foi relacionado com
o critrio de flexibilidade. E a semelhana encontrada na viso operacional sob a perspectiva
financeira demonstra que todas as melhorias implantadas resultaram em um retorno financeiro
positivo e foi relacionada ao critrio de custos.
Os impactos na obteno de vantagem competitiva foram definidas a partir da relao entre
os critrios de Slack (1993) e as semelhanas encontradas em todas as perspectivas do balanced
scorecard tanto na viso estratgica quanto na viso operacional. Algumas semelhanas so mais
representativas outras menos, por estarem relacionadas a um nmero maior dos critrios
estabelecidos por Slack (1993). Assim, comentar-se- as semelhanas que foram consideradas as
mais representativas segundo os depoimentos relatados pela Direo das empresas pesquisadas, e
pelos funcionrios que responderam o questionrio operacional. As semelhanas que possuem um
maior nmero de critrios so consideradas as mais importantes para a obteno de vantagem

Revista Gesto Industrial

385

competitiva, o que no descarta a importncia daquelas semelhanas assinaladas com menor

nmero de critrios.
Conforme depoimento da Direo, na perspectiva de aprendizado e crescimento a
semelhana que teve maior relao com os critrios de vantagem competitiva, logo, teve maior grau
de importncia foi o comit Lean. Este item est relacionado com todos os critrios, de qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos, por ser responsvel pela definio e
acompanhamento das estratgias para a implantao do Lean. Em segundo lugar considerou-se a
consultoria por ter impactado diretamente nos critrios de velocidade e confiabilidade, por trazer
um conhecimento tcnico e especfico que a organizao no possua e, agilizando o processo de
implantao, com mais rapidez e dando credibilidade em todo o processo. So ainda elencados os
grupos de melhorias, ps-graduao, treinamentos, visitas, bolsas e reunies que esto relacionados
somente com o critrio de qualidade.
Na perspectiva de processos internos a implantao das ferramentas Lean e da qualidade na
fonte tiveram maior impacto, segundo a viso da Diretoria, isso, porque se relaciona com todos os
critrios para obteno da vantagem competitiva. A semelhana de aumento da produtividade
tambm se destaca nesta anlise, pois, esta relacionada com trs critrios (de velocidade,
confiabilidade e flexibilidade), sendo assim, considerada como de grande importncia para a
implantao da filosofia lean. O mapa de fluxo de valor aparece em terceiro lugar no grau de
importncia, e est relacionada aos critrios de velocidade e confiabilidade. E as semelhanas de
gesto a vista e reduo de refugo / retrabalho foram relacionados a apenas um critrio que foi
velocidade e custos respectivamente. Mesmo com menos representatividade todas tm seu grau de
importncia e contribuem para o melhor desempenho da empresa.
As semelhanas encontradas na perspectiva de clientes foram reduo do lead time, que teve
maior contribuio no processo de implantao da filosofia lean, pois, est relacionada com dois
critrios para obteno da vantagem competitiva que so velocidade e confiabilidade. As
semelhanas de reduo no ndice de reclamao e melhor imagem da empresa foram relacionadas
apenas com o critrio de confiabilidade.
Na viso da Direo a semelhana aumento da produtividade na perspectiva financeira teve
maior peso e est ligada aos critrios de velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A eliminao
dos desperdcios e reduo dos custos apesar de estar relacionada somente a um critrio tambm
tem sua devida importncia, pois, afeta diretamente o critrios de custos.
Na viso operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva aprendizado e
crescimento: treinamento, grupos de melhorias, reunies e visitas foram todas relacionadas com o
critrio de qualidade e tiveram o mesmo grau de importncia segundo a classificao dos
funcionrios das empresas pesquisadas.

Revista Gesto Industrial

386

As semelhanas encontradas na perspectiva de processos internos foram implantao das

ferramentas Lean, classificadas como ponto fundamental para o sucesso na implantao do Lean e
obteno dos resultados para alcanar a vantagem competitiva. As ferramentas Lean tm relao
direta com todos os critrios definidos por Slack (1993), qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custos.
Os funcionrios consideraram a satisfao do cliente como o mais importante na perspectiva
do cliente em relao s semelhanas de desenvolvimento de novos produtos e imagem da empresa.
A semelhana de satisfao do cliente foi relacionada com os critrios de velocidade e
confiabilidade enquanto que novos produtos e melhor imagem da empresa foram relacionados com
flexibilidade e confiabilidade respectivamente.
Por fim, os funcionrios que responderam os questionrios foram unnimes em afirmar que
todas as melhorias realizadas com a implantao do lean sob a tica da perspectiva financeira
resultaram em melhores retornos financeiros e assim, esto relacionadas ao critrio de custos.
12.1 Recomendaes gerenciais para as empresas pesquisadas
Este trabalho teve como objetivo analisar de que forma o Lean impacta na obteno de
vantagem competitiva nas indstrias pesquisadas do setor moveleiro de So Bento do Sul. Todos os
resultados obtidos com esta pesquisa de campo serviro para fornecer informaes relevantes ao
setor moveleiro, bem como outros segmentos da indstria, com o intuito de melhorarem e
alavancarem sua performance.
Neste sentido, esta pesquisa pode contribuir com as empresas pesquisadas oferecendo
informaes gerenciais e sugerindo algumas aes com base nos estudos levantados. De posse dos
resultados obtidos, considera-se alguns mais pontos mais relevantes na percepo da Direo e na
viso operacional e que seguem como forma de agregar valor ao processo das empresas estudadas.
Na viso estratgica, as semelhanas que foram consideradas de maior relevncia segundo
os diretores entrevistados so o comit lean a qualidade na fonte e a implantao das ferramentas
lean, por estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem competitiva apresentado por
Slack (1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo do lead time, tambm foram
bem conceituadas na viso da Direo, relacionando-se com velocidade, confiabilidade e
flexibilidade. Estas semelhanas tiveram impacto direto nas melhorias do processo da empresa,
proporcionando melhores resultados no atendimento ao cliente e, conseqentemente, na reduo de
custos.
Na viso operacional, a implantao das ferramentas lean teve maior impacto nos resultados
obtidos. Segundo os funcionrios que responderam aos questionrios as ferramentas implantadas
tiveram relao direta com todos os critrios de vantagem competitiva, como a velocidade,

Revista Gesto Industrial

387

qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. As semelhanas de desenvolvimento de novos

produtos e melhor imagem da empresa, na viso dos funcionrios impactam na obteno da
vantagem competitiva por ter mais flexibilidade e dar confiabilidade ao mercado. Todas as
semelhanas da perspectiva de aprendizado e crescimento foram relacionadas com a qualidade e
todas as melhorias realizadas na perspectiva financeira foram relacionadas com custos, segundo os
funcionrios.
Esta pesquisa, com os resultados e as informaes obtidas ser enviada para os gestores das
empresas estudadas para que possam servir de suporte ao processo de tomada de deciso e
contribuir para a melhoria continua dos processos de lean manufaturing para obteno de vantagem
competitiva.
12.2 Sugestes para estudos futuros
Este trabalho est limitado apenas aos critrios de vantagem competitiva apresentado por
Slack (1993), por estar diretamente relacionado ao processo de obteno de vantagem competitiva
nas organizaes e por uma questo de familiaridade com a abordagem do autor. No entanto, isso
no impossibilita a utilizao de qualquer outra abordagem, que tambm seria possvel.
Como trabalho futuro tambm se sugere a utilizao de uma escala para avaliao
quantitativa dos resultados obtidos, e ainda, a aplicao de mtodos estatsticos para analisar os
resultados, bem como critrios adotados por outras ferramentas diferentes do BSC.
Poder-se-ia continuar o mesmo estudo, utilizando um referencial terico emprico mais
amplo, estendendo-o a outras empresas do setor a fim de conhecer as diferentes leituras do processo
de implementao do Lean Manufacturing. O estudo poderia ir ainda mais alm, com a tentativa de
traar um perfil dos executivos e funcionrios ligados a implementao do Lean, com a finalidade
de estabelecer um padro cognitivo que reflita o sucesso na obteno de vantagem competitiva.
Com isso, uma futura pesquisa iria orientar os dirigentes das empresas e ajudaria na construo de
ferramentas teis para o processo de tomada de deciso proporcionando maior vantagem
competitiva para as organizaes.
Alguns aspectos deste trabalho merecem uma maior investigao e, conseqentemente,
tambm so apresentados como sugesto para estudos futuros. Um desses aspectos refere-se
utilizao dos resultados da pesquisa para a elaborao de um modelo voltado para a obteno de
vantagem competitiva por meio das ferramentas Lean. Ou aspecto que pode ser considerado a
utilizao do modelo para o estudo de aspectos especficos relacionados ao Lean. E, por fim,
sugere-se um direcionamento da proposta de obteno de vantagem competitiva que considere as
fases da implementao do Lean nas organizaes e as caractersticas dos executivos e/ou
funcionrios.

Revista Gesto Industrial

388

Abstract
In a globalized economy, the survival of organizations depends on their ability and flexibility to
innovate and effect continuous improvements. In this context, organizations have searched for new
management tools to direct them towards greater competitiveness through quality and productivity.
One such tool is Lean Manufacturing. In this work, we developed a study aiming to analyze the
impacts of the implementation of Lean Manufacturing in obtaining competitive advantage in two
companies in two furniture companies, namely Artefama and Rudnick, which are located in the So
Bento do Sul region. To reach the proposed goals, qualitative phenomenological field research was
conducted in both companies, with managers and production workers taking part in the research.
The following were the main results obtained in the: in the strategic vision and according to the
directors interviewed, the most important similarities are the Lean Committee, the quality at source,
and the implementation of Lean tools, for they are related to all the criteria for competitive
advantage presented by Slack (1993). The consultancy, increased productivity, and lead time
reductions were also positively regarded by the direction, being related to speed, reliability and
flexibility. In the operational vision, the similarities in the development of new products e the
bettered company image contribute to the obtention of competitive advantage, offering the market
more flexibility and reliability. All the similarities in learning and growth were related to quality
and all the financial improvements were related to costs, according to employees. It is concluded,
therefore, that some tools lean impact significantly the competitive advantages.
Key-words: lean manufacturing; competitive advantage; BSC.

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Dados dos autores:

Nome completo: Marcelo Macedo
Filiao institucional: Universidade Federal de santa Catarina
Departamento: Engenharia do conhecimento
Funo ou cargo ocupado: Professor/pesquisador.
Endereo completo para correspondncia: Florianpolis, Campus Universitrio Reitor Joo Da
Vinci Ferreira Lima, Trindade Florianpolis Santa Catarina Brasil, CEP: 88040-900
Departamento de Engenharia do Conhecimento.
Telefones para contato: 48- 8405-9091
e-mail: marcelomacedo@egc.ufsc.br

Nome completo: Edson Possamai

Filiao institucional: Instituto Superior Tupy/SOCIESC
Departamento: Ps-Graduao
Funo ou cargo ocupado: Gestor Comercial
Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP):
Aventureiro; Joinville, SC; Brasil CEP 89225540.
Telefones para contato: 47- 9181- 8759 / 47 3437 - 4894
e-mail: edson.possamai@sociesc.org.br

Enviado em: 12/12/2012

Aprovado em: 10/06/2013

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