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PLANEACIN DE LA EMPRESA Y

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: LA
GENERACIN, EVALUACIN, SELECCIN E
IMPLANTACIN DE LOS CAMBIOS

Seleccin e implantacin de los cambios


Los ejercicios de anlisis estratgico, quiz han revelado que los sistemas actuales de operar son
inapropiados para las condiciones futuras. La planeacin corporativa busca garantizar una
sincronizacin efectiva de la organizacin con su entorno, a mediano y largo plazo. Por tanto,
deberan surgir decisiones muy importantes de este proceso de planeacin, referentes a los cambios
por realizar en los productos y mercados que se atienden en la actualidad, las posiciones
competitivas que se toman hoy en da y remitirse a la forma en la que la organizacin prepara e
implanta nuevos cambios.
Los conceptos y marcos de referencia que se presentan en este captulo, generalmente se aceptan
como estmulos para el proceso de cambio que debe llevarse a cabo. Los practicantes deberan, por
tanto, utilizar estos elementos para tener acceso a las opciones respecto a los cambios opcionales
para sus empresas. Aqu, nuestro anlisis considera los siguientes temas:
Desarrollo de producto/mercado
Estrategia competitiva
Ventaja competitiva, mediante la colaboracin, desde las conversiones hasta las alianzas
estratgicas
La formulacin estratgica y la implantacin de cambios
Las estrategias de negociacin poltica
Las alternativas estratgicas genricas, como la aportacin espontnea de ideas
Las estrategias de evaluacin del potencial, y la seleccin de vas opcionales
Planeacin corporativa, generacin de estrategias, evaluacin y seleccin
Desarrollo del producto/mercado

Desarrollo de una base de producto/mercado


Una seleccin estratgica fundamental es la que determina las reas de negocio estratgicas de la
organizacin, es decir, el entorno mediante el cual la organizacin podr "ganarse la vida". Otra
decisin crucial, es la que establece el tipo de producto/servicio que la organizacin ofrecer en las
reas de negocio que ha escogido. La seleccin de producto/mercado debera clasificarse entre las
decisiones ms significativas que pueden tomarse dentro de la organizacin. Sin embargo, una vez
establecidas en cierta rea de negocio, las empresas podran seguir un considerable nmero de
cambios y, por tanto, corregir o agregar a la riqueza existente actividades alternativas de generacin
de la misma. Estas estrategias de desarrollo genrico pueden describirse en los siguientes trminos:
a) Vegetar. Esta es la estrategia de "no hacer nada". Las organizaciones que han resultado
satisfechas con la manera actual de trabajar, fallan cuando consideran e implantan nuevas ideas, y
se vuelven reactores pasivos al cambio ambiental. Vegetar, entonces, es un creador frecuente de
necesidades para desarrollar las estrategias (b) o (e) descritas a continuacin.
b) Liquidar. Si los dueos de una organizacin han perdido inters en su empresa y no tienen
sucesores dispuestos a tomar el mando, entonces la ruta preferente de desarrollo debera ser
liquidar. En ocasiones los negocios familiares adoptan esta estrategia, cuando los hijos muestran muy
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poco inters en continuar en el negocio. Algunas veces, las predicciones de desempeo sugieren que
existirn declinaciones muy serias, y que una estrategia econmica realmente acertada debera ser
cerrar, mientras todava es tiempo. Hay un amplio rango de mtodos de liquidacin que van desde
vender la compaa, simplemente dejar que el negocio se acabe, o levantar una "cosecha final",
donde los productos y los activos se venden antes del cierre.
e) Atenuar. La atenuacin es el acto de recortar o encogerse. Las organizaciones pueden adoptar
este curso de accin porque quienes toman las decisiones importantes prefieren ir un poco hacia
atrs, hacia los fundamentos, y lejos de las desventajas percibidas de las operaciones grandes. A
menudo, despus de un periodo donde la empresa ha fracasado en competir exitosamente, la
atenuacin se vuelve necesaria como parte de una estrategia cambiante; en estos casos, se debe
pensar en eliminar lo inservible del sistema, y quedarse slo con lo que genera utilidades. La parte
ms magra, donde ms negocios se hacen, es la que se queda, y ah podemos concentrarnos en las
estrategias (d) o (e), descritas a continuacin.
d) Consolidar. La consolidacin es un intento dinmico por mantener, por lo menos, la capacidad de
generacin de riqueza. Entonces, las organizaciones intentan buscar la consolidacin para mejorar su
participacin en un mercado decreciente y, as, mantener los niveles de actividad del negocio. En
este mercado creciente de la actualidad, el objetivo de consolidacin se vuelve uno de los principales
mtodos para mantener la participacin de mercado y, por tanto, incrementar la actividad del negocio.
e) Procrear. Dentro del ambiente organizacional, la procreacin es el desarrollo estratgico
relacionado con la generacin de actividades adicionales de creacin de riqueza. Ya hemos indicado
que las alternancias orientadas a la eficiencia, y las consolidaciones, son productores de riqueza. Igor
Ansoff (1), quien ha trabajado en la idea de que la riqueza adicional slo se puede obtener con
nuevos planes o productos y/o mercados, nos ha proporcionado un vector de crecimiento
producto/mercado, que nos permite identificar otras fuentes estratgicas de creacin de riqueza
(vase Fig. 5.1).
La procreacin y el balance de productos y mercados
Una tcnica muy til para asegurar el potencial de creacin de riqueza de los productos/ mercados,
es la matriz de crecimiento/participacin, originada por el grupo consultor Boston Consulting Group
(BCG). Los entusiastas del sistema BCG de anlisis de cartera de negocios y sus derivados, utilizan
una matriz muy sencilla, que considera los productos individuales o unidades de negocios en cuatro
categoras:
a) Estrellas: productos que producen riqueza porque tienen un potencial fuerte de generacin de
efectivo.
b) Generadores de efectivo: son productos que han realizado ya todo su potencial, no necesitan
cambios considerables, y sern los generadores de efectivo para la corporacin.
Figura 5.1 Desarrollos de producto/mercado para la creacin de riqueza adicional
e) Interrogantes: son los productos que podran tener calidad de estrella, pero que demandan ms
investigacin para determinar un desarrollo futuro o, de manera opcional, una desinversin justificada.
d) Productos improductivos: son productos que declinan como generadores de efectivo y deberan
eliminarse.
Una crtica importante a la tcnica BCG es que concentra la atencin de la administracin en slo dos
factores de xito de los negocios, esto es, en el potencial de crecimiento de mercado yen la posicin
de participacin de mercado (vase Fig. 5.2). En respuesta a este error, un nmero de otros modelos
multivariables han sido puestos en marcha.
Por supuesto, en las situaciones actuales de negocios, el mtodo ms efectivo para diagnosticar el
potencial de utilidad de productos y negocios individuales, es mediante un anlisis estratgico
completo. Sin embargo, el modelo BCG apoya a los estrategas administrativos para diagnosticar la
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ganancia potencial de sus productos/mercado en cuanto a sus operaciones, y tomar decisiones


respecto al desarrollo o la desinversin. Es particularmente til utilizar como concepto que identifica
la necesidad de una cartera balanceada de unidades de producto/negocio, las estrellas que esperan
tomar el rol de generadores de efectivo, por ejemplo y como una tcnica para demostrar la direccin
en la cual el efectivo debe dirigirse, del centro hacia el nivel de las unidades de negocios (vase Fig.
5.3)

Figura 5.3 Matriz del producto de la cartera crecimiento/accin.


.
Desarrollos relacionados o no relacionados
La figura 5.4 ilustra, mediante la terminologa de la estrategia administrativa, algunas de las
secuencias del desarrollo estratgico. Estas secuencias indican una amplia variedad de desarrollos,
entre los que se relacionan estrechamente a las operaciones de producto/mercado existentes, con las
que tienen poca conexin con las actividades de negocios.
Una importante corriente de investigacin de estrategia administrativa ha estado relacionada con la
determinacin de qu parte de la serie de estrategias relacionadas o no relacionadas ofrece el
potencial ms alto de xito. No obstante que muchos datos de investigacin no son directamente
compatibles, yen tanto los resultados que pueden producirse han resultado de diferentes enfoques de
desarrollo, a los que actualmente se estn tomando como indefinidos, la investigacin ha encontrado
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indicios de que el mayor crecimiento se encontrar mediante cambios no relacionados, por lo que la
mayor recuperacin de capital utilizado se est logrando mediante polticas de diversificacin
relacionadas y concntricas.
La solucin general prevalente en el control exitoso de los ambientes actuales, a su vez, parece ser la
que se apega a los productos/mercados conocidos. Sin embargo, empresas como Hanson y BTR
continan produciendo un crecimiento muy atractivo, y generan altas utilidades.

Relacionado

.. - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

No relacionado

Desarrollos
.. - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ Diversificacin no
concntricos,
Diversificacin
relacionada,
v.gr., desarrollo
relacionada,
v.gr., conglomerado
del nuevo producto
v.gr., retroceder
Quiz lo apropiado de cualquier desarrollo en particular, depende ms de las circunstancias a las que
se refiere, y a la manera en la cual se implantan, de lo que generalmente se apegan a las reglas
aplicables respecto a la pertinencia inherente de los enfoques relacionados o no relacionados de
desarrollo. Por supuesto, la sofisticacin de la estrategia administrativa implica mayores habilidades
para analizar situaciones de negocios, seleccionar cambios adecuados e implantar un cambio
organizacional efectivo.
Mtodos para implantar estrategias de producto/mercado
Las estrategias de producto/mercado pueden implantarse mediante uno o varios de los siguientes
tres mtodos de desarrollo:
a) crecimiento interno;
b)coinversin;
e)
adquisicin.
Crecimiento interno
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La penetracin de mercado, el desarrollo de productos, la diversificacin, etc., pueden tomarse


como una poltica de continuacin. Las ventajas de este mtodo de implantacin estratgica fluye
del uso ms intenso del mtodo del que normalmente se hace. La organizacin puede ganar
experiencia en las nuevas actividades de producto/mercado a travs del tiempo. Los gastos pueden
desfasarse. Por otra parte, las adquisiciones demandan mayores inyecciones de efectivo a corto
plazo, y pueden crear problemas de flujo de efectivo para el comprador. Por supuesto, una
estrategia de autodesarrollo exitosa, comparada con una actividad de fusin, deja toda la utilidad
para quien la lleva a cabo. Para las organizaciones que logran idear una iniciativa mediante la
investigacin y las capacidades de diseo, el desarrollo interno es la clave para mantener el xito.
Coinversin
En cierto sentido, todas empresas son coinversiones. El modelo de sistema social abierto de
organizar infiere una interaccin en la organizacin incluyendo a los interesados externos. El
detallista, por ejemplo, tiene una coinversin con el fabricante, al servir al consumidor final. Las
coinversiones son alternativas interorganizacionales de fuerza para, efectivamente, obtener
estrategias de producto/mercado. Los convenios por franquicia como los de Coca-Cola y
McDonalds, son ejemplos de un tipo de coinversin. Como hemos visto, el Reino Unido entra en el
plan "Europa abierta para los negocios", dando por resultado el que las agencias entre los
exportadores e importadores se conviertan en un modelo importante de coinversin. Las razones
para las coinversiones, son muchas, pero giran a travs de un intercambio benfico de fuerzas y
recursos (ya que el cedente proporciona los sistemas/productos y el material de mercado, as como
la imagen, por ejemplo, y el cesionario aporta el conocimiento, el efectivo y la experiencia en
recursos humanos). Los aos noventa representan la era de las alianzas estratgicas, y esta
tendencia de negocios se comenta de manera ms amplia en este mismo captulo.
Adquisiciones
La adquisicin, como mtodo de desarrollo, tiene sentido por varias razones. En los mercados
maduros, por ejemplo, la adquisicin puede proporcionar a los protagonistas actuales formas
para mejorar la participacin de mercado (y, por tanto, obtener mayor poder, y contribuciones
eficientemente relacionadas con el tamao). Tambin puede reducir la competencia y la
capacidad excesiva de produccin dentro de la industria. Los ajenos a la organizacin pueden
utilizar la adquisicin como un medio para obtener una posicin en la industria que, de otra
manera, hubiera presentado altas barreras para entrar. Estos nuevos participantes tambin
pueden adquirir, en lugar de tener que desarrollar, para mantener, en lugar de incrementar, los
niveles vigentes de capacidad de produccin y la rivalidad entre empresas. Los nuevos
productos tienen una notoria capacidad para fracasar. Comprar "ganadores" establecidos, en
lugar de crear productos puede tener sentido como criterio de riesgo.
Generalmente, la adquisicin debera de hacerse simple y sencillamente por los beneficios
sinrgicos de fusin de recursos, que se espera promover y, por tanto, mejorar el logro de
metas del sistema. Ms adelante, en este captulo, tambin se considerar una lista
estratgica para evaluar cambios opcionales.
Estudio de caso: W K West Ltd -un siglo de desarrollo producto - mercado
A continuacin, se incluye un resumen de la manera en que evolucion la organizacin W K
West, desde su establecimiento en 1884, hasta nuestros das.
1884: La empresa comenz a comerciar con sistemas de empaque gracias a su relacin
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con los fabricantes de cajas, para atender el comercio de herramientas en un radio de


diez millas.
19S0: Se introdujeron las cajas metlicas de varias capas, como una lnea ms de producto.
1963: Se obtuvo la distribucin de cajas de cartn Tri- Wall, de alta capacidad; con el
modelo de poliestireno, los mercados obtuvieron un gran beneficio, se difundieron a nivel
nacional, e incluan varios tipos de clientes.
1970: La agencia obtuvo la distribucin de productos Sellotape y estuvo dentro del rea
de productos de empaque asociados (como acojinamiento y fleje), en esa poca se encontraba atendiendo el norte de Inglaterra y los mercados por correo.
1980: Ocurre un crecimiento muy significativo en las operaciones mercantiles. La empresa pas a ser SO% fabricante y SO% mercantil; un cambio total en los mercados
existentes increment a la empresa IS0% durante la dcada.
1990: En general, el mercado est fragmentado, muy sensitivo a los precios, y sumamente competitivo; los clientes pueden simple y sencillamente ir de compras y escoger,
los proveedores son poderosos, y la entrada dentro de mercados masivos son segmentos relativamente sencillos y baratos.
Cul es el siguiente paso?
Analice y comente
Coloque los desarrollos de producto/mercado de W K West, dentro de la matriz de desarrollo ~ de
este sector (Fig. S.l). Identifique los mtodos de desarrollo utilizados, y sugiera las razo- 7 nes por las
cuales estos mtodos deberan de haberse adoptado.
Estrategias competitivas
Cmo competir -alternativas bsicas
Cualquier negocio debe de tomar alternativas acerca de qu productos o servicios desarrollar, y en
cules reas de negocios operar. El anlisis estratgico, incluyendo la segmentacin de mercados, el
anlisis estructural y el anlisis PEST, debera preparar el terreno para estas alternativas, al
identificar reas atractivas de negocios. Sin embargo, la estrategia exitosa tambin exige de
decisiones respecto a cmo competir en el mercado elegido. La contribucin ms importante de
Michael Porter a la teora de la estrategia administrativa, ha sido a travs de sus escritos sobre el
significado del logro de la ventaja competitiva. Al escoger la estrategia competitiva de una empresa,
por ejemplo, Porter afirmaba que el estratega administrativo debera decidir el estilo competitivo
genrico de esta empresa (2). Segn Porter, esta seleccin se encuentra entre las siguientes
instancias competitivas:
a) Posicin de produccin de menor costo: Adoptar esa estrategia competitiva significa que la
empresa puede combatir y derrotar a la competencia a travs de su competitividad de precio, con
costos minimizados con respecto a los dems. Al respecto, Porter refleja el trabajo realizado
anteriormente por el grupo de consultora Bastan Consultancy Group, el cual se dedic a la bsqueda
del liderazgo masivo de mercado, para atraer el aprendizaje y las economas de escala de las
operaciones mayores.
b) Diferenciacin: Adoptar esta estrategia competitiva exige que la empresa se enfoque en los
clientes, y que tenga un concepto nico de valor agregado en sus productos y servicios, por lo que la
ventaja competitiva se logra a travs del mejoramiento de la lnea, y en cuanto a los precios que el
cliente pagar.
e) Enfoque: Porter tambin atrae la atencin hacia la necesidad de decidir si la posicin de la
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organizacin se encuentra en el mercado masivo. Si es necesario, habr que enfocarse en mercados


ms especializados.
Segn Porter, para los estrategas es esencial esclarecer el enfoque genrico elegido. Mientras que,
de acuerdo con los pronsticos de rutas de sistemas, las organizaciones deberan continuamente
trabajar a la mxima eficiencia (hacia objetivos de mnimo costo), y controlar el entorno (como
objetivos de diferenciacin), ya que estas actividades deberan tomarse siempre dentro del contexto
de los impactos de la estrategia competitiva genrica escogida. No debera permitirse que las mejoras
en eficiencia diluyan la diferencia en la organizacin que busca ventaja competitiva a travs de una
oferta nica. Por el contrario, estas organizaciones, que estn buscando posiciones de mnimo costo,
deberan monitorear muy de cerca los efectos de lnea bsica, para mejorar las ofertas al consumidor.
Los resultados insatisfactorios de desempeo son evidentes, y se deben a la falla al crear claras
altemativas de enfoque de mercado y de estrategia competitiva genrica. La figura 5.5 ilustra el
modelo genrico de estrategia competitiva de Portero

Este modelo estimula una reflexin y un anlisis profundos generados acerca de:
a)los parmetros que definen el mercado en el cual opera la organizacin, o est interesada
en operar;
b) si el mercado es masivo o especializado (y si acaso la organizacin es un protagonista
amplio del segmento, o es uno especializado);
e) la necesidad de mejora en la eficiencia y la diferenciacin;
d) la instancia competitiva bsica que la empresa debera adoptar.
Uso de la cadena de valor para implantar la ventaja competitiva
El modelo original de Porter para explicar cmo puede la estrategia competitiva convertirse en
ventaja competitiva, es la cadena de valor. Esta cadena consta de actividades empresariales y
mrgenes. Juntos, estos ingredientes crean un valor total, cuantificado por el valor pagado por el
consumidor. Las actividades primarias, consisten en la logstica de entrada (recepcin,
almacenamiento de materiales, etc.), operaciones (actividades que transforman las entradas en
ofertas de producto/servicio) y la logstica de salida (almacenamiento y distribucin de los artculos
terminados); mercadotecnia y ventas (1a capacidad de atraer y servir a los clientes) y servicio (por
ejemplo, servicio de posventa). Las actividades de soporte actan como un respaldo a las
actividades primarias y viceversa, stas incluyen la procuracin, es decir, las actividades de compra,
el desarrollo de tecnologa (1a mejora de procesos y productos) y los recursos humanos
(departamentos de Personal y de Recursos Humanos, con polticas definidas) as como
infraestructura de empresa (las actividades relacionadas con el soporte a la cadena de produccin en
s misma, por ejemplo administracin general, planeacin y finanzas).
Un concepto asociado muy importante son las cadenas entre lo interno y lo externo (por ejemplo,
entre los departamentos de Produccin y Mercadotecnia, entre la organizacin y los proveedores, y
los canales de distribucin y los consumidores). Estas cadenas son importantes para el xito
organizacional y, junto con las actividades individuales, proporcionan fuentes de ventaja competitiva.
El concepto de cadena de valor, por tanto, aconseja un escrutinio cuidadoso de todas las actividades
de la empresa (y sus enlaces), para determinar cmo podr modificarse para responder mejor a la
estrategia competitiva genrica escogida por la empresa. En los captulos siguientes, que tratan de la
planeacin de la administracin, la planeacin de la productividad y la planeacin de la cultura de
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equipos, se analiza con cierto detalle cmo puede la organizacin crear riqueza a travs de los
cambios organizacionales pensados para mejorar la eficiencia y la diferenciacin. Por supuesto, es
necesario comprender el concepto de cliente en la cadena de valores, para garantizar que los
cambios se realicen en el contexto de su potencial de mercado y en cuanto al impacto en su
estructura. La figura 5.6 vuelve operacional el concepto de cadena de valor en la industria petrolera.

Estudio de caso: cmo obtener ventaja competitiva en el comercio de los das festivos
mediante las tecnologas de informacin (TI)
En el mercado de turismo receptivo, Thomson ha alertado a los competidores de que no se va a
dejar derrotar por los precios, y ha empleado polticas de precio muy atractivas en los ltimos aos.
Sin embargo, esta organizacin tambin se ha concentrado en un arma competitiva ms sutil, que es
la tecnologa de informacin. Un recurso que Thomson ha estado utilizando desde 1976, cuando
introdujo su primer sistema de operaciones computarizado. Su actual TOP (Thomson Open-Iine
Programme), fue un sistema introducido meticulosamente, en 1981, por medio de un programa piloto
que inclua a diferentes agencias de viajes. Importantes cambios se llevaron a cabo en 1982, con
velocidad y precisin militares. Algunas de la 9,000 personas que trabajaban en agencias de viajes,
fueron capacitadas en un tiempo muy corto para utilizar el TOP.

Para el agente de viajes y para el cliente, TOP proporciona acceso instantneo a la informacin de
das festivos, liberndolos de las demoras y frustraciones de llamadas por telfono sin respuesta. Los
agentes de viajes tambin encuentran un herramienta de ventas en el desarrollo de prospeccin de
clientes, dentro de una conversacin de da festivo, mientras que la pantalla de televisin interacta
con el centro de computadoras en Thomson. Los costos de comunicaciones en toda la industria se
han reducido de manera drstica. Para Thomson, el sistema ha producido un costo masivo de
administracin, con ahorros considerables (f28 millones entre 1982 y 1986). Un mayor control de
administracin y financiero ha proporcionado a la base de datos una mejor capacidad de planeacin.
El sistema TOP integra y toma control de un amplio rango de actividades, que incluyen la produccin
de facturas, estados de cuenta, boletos y reservaciones de hotel.
De manera muy competitiva, Thomson utiliz algunos de los ahorros generados por el TOP para
reducir precios en 1986. Esta accin ayud a estimular la nueva demanda masiva (la cual Thomson
saba que tena que atender con TOP). Otros competidores, con sistemas menos efectivos, lucharon
por combatir este surgimiento. La cotizacin de mercado de Thomson creci en 1985-86, de 10%,
hasta un total de 30% del mercado. En trminos de volumen, atendi 2.6 millones de consumidores
(comparados con los 1.4 millones en 1985). En 1987, se consigui un crecimiento de 30% ms, y se
consolidaron las participaciones de mercado. El xito del programa se reflej en el anuncio de
Thomson, en 1986, de que, en el futuro, todas las reservaciones (con algunas excepciones), podran
aceptarse slo va TOP. El xito fue muy evidente, y se reflej en la aparicin de corrientes de
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"seguimiento del lder" en otros operadores de viajes. La atencin continua para mejorar el sistema
TOP ha mantenido y mejorado la ventaja competitiva en esta rea. Dicho sistema, a travs del
tiempo, ha sido juzgado como el principal factor de mejoramiento de desempeo de Thomson, ya que
ha sido comparado con los competidores en trminos de eficiencia general y rapidez para tener acceso a sistemas de reservaciones.
No obstante que TOP despert mucho inters, este sistema no es ms que uno de los "avances
tecnolgicos" de Thomson. Existen nuevos sistemas introducidos en los ltimos dos o tres aos, por
ejemplo, y que cubren planeacin de programas, control de inventarios, cuentas administrativas y
financieras, contabilidad transocenica, personal, sistemas de informacin, pago de hoteles,
operaciones de vuelos y administracin hotelera. En esta ltima rea por ejemplo, Thomson est
ligada directamente por computadoras con Mallorca, Ibiza, Costa Brava, Costa Blanca y Costa del
Sol. Para el verano de 1989, un total de 13 hoteles estarn ligados (cubriendo 80% del negocio de la
compaa). Ningn otro operador turstico importante tiene algo con qu competir contra estos
recursos que facilitan la carga de trabajo y ahorran costos.
Otra iniciativa de tecnologa de informacin de Thomson estuvo dirigida a reducir costos para el
comercio en general. El sistema TAB (por sus siglas en ingls: Thomson Automatic Banking), es un
sistema que transfiere fondos y reembolsos entre los agentes y las cuentas bancarias de Thomson
semanalmente. Los bancos cobran mucho menos por las transferencias de fondo electrnicas que
por los cheques. Los costos postales se eliminan, se ahorra el tiempo de personal, y las fusiones de
planeacin de envo de efectivo se optimizan. De esta manera, la escritura y el procesamiento de un
milln de cheques puede convertirse en algo del pasado. Los pagos, por supuesto, continuarn
llegando a Thomson, aun durante las huelgas de correos.
(Fuente: adaptado de un informe de W Richardson y C Palmer "Using IT for Competitive
Advantage at Thomson Holidays", Long Range Planning, 21 (6), 1988)
Analice y comente
1 Haciendo referencia directa a las cinco fuerzas de competencia de Porter, describa cmo Thomson
est logrando cambiar, o ha cambiado, la estructura de la industria turstica a su favor.
2 Qu metas de sistemas (vase captulo 3) est buscando Thomson a travs del desarrollo de la
tecnologa de la informacin?
3 Identifique las actividades que han agregado valor al sistema de valor de Thomson y sus sistema,s
de valor relacionados.
4 Est Thomson consiguiendo una estrategia de produccin a mnimo costo, o una estrategia de
diferenciacin?
La figura 5.7 identifica algunas de las muchas maneras mediante las cuales las organizaciones se
han "reunido" para alcanzar sus respectivos objetivos de negocios. Las coinversiones pretenden
crear sinergia, -entre s, cada socio en la colaboracin espera crear una posicin de mercado ms
rica y ms segura, de la que puede lograr por s misma.
En los aos ochenta y los noventa, las coinversiones crecieron y se han intensificado en trminos de
su volumen, alcance de mercado, tamao de operacin y su cercana a las relaciones entre
organizaciones "asociadas". Estas coinversiones, tienen menos que ver cada vez con las mejoras
tcticas de longitud y los arreglos cooperativos relacionados con las mejoras a corto plazo en
desempeo. En su lugar, las alianzas estratgicas han surgido como una nueva forma significativa e
importante de desarrollo estratgico. Estos vehculos de desarrollo incluyen "colaboraciones intensas,
que se llevan a cabo en el contexto de los planes estratgicos competitivos a largo plazo, y que
buscan mejorar o cambiar espectacularmente las posiciones competitivas" (3).
En trminos de la estrategia administrativa de los aos ochenta, sta fue una era de estrategia
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competitiva. Los aos noventa son la era de la competencia a travs de la colaboracin estratgica.
Rosabeth Moss Kanter describe e impulsa la tendencia hacia las alianzas estratgicas: "Cmo han
cambiado los tiempos. Ahora, el reto estratgico de hacer ms con menos, gua a las corporaciones
para mejorar su habilidad para competir, sin agregar capacidad interna. Las compaas esbeltas,
giles, postempresariales, pueden mejorarse de tres maneras. Pueden agrupar recursos con otros,
aliarse para explotar una oportunidad, o ligar sistemas en una sociedad. En resumen, pueden
convertirse en mejores 'compaeras' con otras organizaciones -desde los colaboradores de
coinversiones, hasta los proveedores, contratistas de servicios, clientes, e incluso los sindicatos ...
haciendo distinciones entre lo interno y lo externo, o el trmino nosotros contra ellos tendr menos
significado cuando la agrupacin pueda producir beneficios para cada uno de los grupos." (4)
Ventaja competitiva a travs de la colaboracin: de las coinversiones a las
alianzas estratgicas

Esta seccin busca ayudar a los gerentes a pensar en temas relacionados con las alianzas
estratgicas como mtodo de desarrollo. Se dirige, a la vez, a ayudar a quienes toman las decisiones
a realizar mejores actuaciones sobre cmo deberan sus organizaciones iniciar en una alianza
estratgica. A continuacin se examinan los detalles acerca de "por qu escoger alianzas estratgicas como un camino?", y "por qu algunas veces las alianzas estratgicas fallan?".
Por qu escoger alianzas estratgicas?
La pregunta est directamente relacionada con el mtodo fundamental respecto a "por qu existe la
organizacin?". Los beneficios esperados que deben resultar de una alianza estratgica exitosa,
contribuyen a las metas de la organizacin, en cuanto a su supervivencia y crecimiento a travs del
logro de operaciones que crean transacciones eficientes organizacin! entorno. En el dialecto de la
estrategia competitiva las alianzas estratgicas son profundos significados que intentan localizar
nuevos mercados y mejorar los costos operativos y/o las capacidades de diferenciacin. Sin
embargo, la alianza estratgica es una alternativa racional para ir hacia adelante, slo si los negocios
tienen una situacin que favorezca este mtodo, por encima de otros mtodos de desarrollo como el
auto-desarrollo o la adquisicin. El siguiente ejemplo indica que las condiciones modernas de
negocios pueden ser ms conductivas hacia la seleccin de alianza estratgica, por encima de los
mtodos de desarrollo opcional.

Por lo tanto, contraste la pregunta "por qu escoger la alianza estratgica como un mtodo de
desarrollo preferente?" Y esto incluye:
a) Las grandes oportunidades de desarrollo, diversas, y de mercados globales, representan

oportunidades que se estn presentando a las empresas que carecen de los recursos financieros y
de mercadotecnia para dirigirse a estas metas, por s mismas, con suficiente velocidad. En una

palabra, donde las preferencias del consumidor estn convergiendo internacionalmente -donde la
calidad precio/servicio cuentan para ms que un pas de origen-, las compaas estn tratando de
posicionarse en una escala global. Surgen dos problemas de la adopcin de estrategias globales.
Primero, el costo de crear una presencia de mercado en muchos de ellos, simultneamente, puede
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ser prohibitivo. Segundo, el tamao actual de la operacin, y el nivel de modernizacin de


mercadotecnia no puede implantarse de manera suficientemente rpida -otros operadores estn
buscando su lugar para entrar en los nuevos mercados globalesLas alianzas estratgicas, por lo
tanto, proporcionan un buen camino. Los videos VHS, se han convertido rpidamente en el estndar
de mercado, en un laberinto de alianzas desde NC, por ejemplo, RCA (Estados Unidos), Telefunken
(Alemania), Thorn-EMI (Reino Unido) y las manufacturas japonesas. En los aos noventa, 80% de los
videos son VHS. Los autos japoneses, las computadoras, y las compaas de comunicaciones, han
abierto su perspectiva de mercado a travs de los protagonistas europeos. Glaxo, en la industria
farmacutica, debe mucho de su xito a la red de alianzas de mercadotecnia con organizaciones
como Roche, de Estados Unidos, quienes entienden sus sistemas reguladores de salud particulares.
El conocimiento local puede ser muy importante. General Motors, por ejemplo, estaba en desventaja
en el intento de introducir el automvil Nova al mercado sudamericano. Nova se parece mucho a "No
va" que significa el hecho de no ir, en espaol y, de cierto modo, quiere decir que no funciona para el
consumidor.
b) Algunos mercados estn protegidos polticamente. En Indonesia, por ejemplo, se necesita una
mayora de acciones local, y sucede lo mismo en Malasia, Nigeria e India. En Suiza y en Alemania,
se prohben o se restringen las adquisiciones extranjeras. La Comisin Europea, ltimamente, ha
reducido el nivel de tamao, por lo cual, las compaas que quieran fusionarse, requieren de esta
sancin.
Planeacin de negocios: un enfoque de administracin estratgica
Barreras polticas como stas, significan que los protagonistas globales tendrn que realizar
coinversiones para que resulten aceptables no slo para sus colaboradores organizacionales, sino
tambin para los gobiernos respectivos. La coinversin corporativa de IBM con Hyunda para producir
5,550 computadoras personales, ha permitido la penetracin del mercado surcoreano. British
Aeroespace colabora con el equipo de defensa forneo con fabricantes como McDonnell-Douglas, de
Estados Unidos, para garantizar sus ventas dentro de la industria de la defensa de sus propios
pases.
e) Muchas de las oportunidades de los nuevos productos exigen tecnologas complejas, gastos

fuertes. y rpidos cambios. mientras que otras de las oportunidades. individualmente' tienen una
limitada im'estigacin y desarrollo, capacidades de manufactura vfinanras inadecuadas y un bajo
potencial de mercado comparativamellfe hablando, para tomar posiciones en el desarrollo de
productos de manera suficientemente rpida ya niveles aceptables de riesgo. Los proyectos que

implican altos niveles de gasto, recuperacin a largo plazo y tecnologas de mltiples aspectos y
complejas, estn condenados a formar alianzas estratgicas. General Electric (Estados Unidos),
ASEA (Suecia), y Hitachi y Toshiba (Japn), han colaborado para desarrollar reactores atmicos.
Rolls Royce (Reino Unido), IHI-Kawasaki-Mitsubishi (Japn), Pratt y Whitney y MTU (Alemania), y
Fat (Italia) comparten un proyecto de 3 mil millones de dlares para darle poder a una nueva
generacin de aviones de 150 plazas. Renault y DafVanguard compartieron el proyecto de noo
millones de costo para una nueva lnea de productos. IBM, una vez ms, a travs de
coinversiones con empresas ms pequeas, participa en un esfuerzo para mejorar la
productividad, su funcin de investigacin y desarrollo tradicionalmente masiva y propia. ICL
necesit apoyo de recursos de Fujitsu para el desarrollo de su actual generacin de grandes
computadoras, que pueden llegar a costar hasta 500 millones para ser desarrolladas y
producidas.

d) La alianza estratgica es una ventaja competitiva que promueve el proceso de aprendizaje,


dondequiera que el aprendizaje se lleve a cabo ms rpidamente, ste ser el caso para los
mtodos de hacer las Cosas por s mismos. Mitsubishi aprendi de ACME cmo manufacturar y
vender sus propias herramientas motorizadas, en los mercados de negocio deACME. Trianju
obtuvo acceso a la tecnologa de elevadores OTIS, esta empresa tuvo acceso al conocimiento del
mercado chino. Honda aprendi sobre el negocio de fabricacin de automviles en Europa, y la
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mercadotecnia a travs de su coinversin con British Leyland. Bull (Francia), y NEC (Japn),
transfirieron la tecnologa de diseo y produccin de Honeywell, una contribucin de 200,000, al
programa de investigacin colaborativa y precompetitiva de la Comunidad Europea, y que le da
acceso a una suma de 4 millones en resultados tecnolgicos.
e) Los incentivos oficiales hacen ms valiosa la estrategia de colaboracin. Los programas
europeos de colaboracin como Eureka y ESPRIT, proporcionan fondos para la investigacin.
Las organizaciones pueden existir y crecer a travs de los patrocinadores de proyectos
gubernamentales as como de los clientes. Sin embargo, la formacin de una alianza, a menudo,
es un requisito para recabar estos fondos. El Programa Estratgico Europeo en Tecnologa de
Informacin (ESPRIT), tiene ms de 450 colaboradores, por ejemplo;
f) Las alianzas estratgicas se convierten en aspectos competitivos defensivos. En los aos 90,
las empresas multinacionales pueden sobreponerse a las condiciones del mercado interno
europeo, basado en reas nacionales, ya que las empresas europeas no pueden contraponerse a
ciertas amenazas individuales. El consorcio de industrias Airbus, de Aerospatiale (Francia),
AerItalia (Italia), British Aerospace (Reino Unido), CASA (Espaa), Fokker (Pases Bajos),
SABCA (Blgica) y VWF (Alemania), estn patrocinadas por compaas privadas y por gobiernos
europeos. Esto atrae mltiples habilidades por parte de las compaas privadas y de los
gobiernos, para surtir pedidos de las principales lneas europeas. Esto plantea un reto en
beneficio de
Europa para la presencia exclusiva de Boeing, McDonnell-Douglas y Lockheed, en el mercado de
aviones grandes y de tamao mediano. BMW y Rolls-Royce, desarrollaron y produjeron nuevas
aeroturbinas areas juntos, en lugar de estar en franca competencia. Pilkington tom la decisin de
otorgar una licencia en su flota de tecnologa a diecisis fabricantes importantes de vidrio flotado.
Compaas mucho mayores, en el sentido de desarrollar tecnologa competitiva para su rival
Pilkington, Ford y Volskwagen, formaron una sencilla fusin, a travs de una compaa llamada
Autolatina, que uni a la administracin alemana y estadounidense, para efectuar una
racionalizacin, en 1987, despus del colapso del mercado sudamericano.
g) Las alianzas estratgicas pueden mejorar las ventajas competitivas basadas en costo y diferen-

ciacin, por ejemplo, y al unirse para fabricar, pueden producir economas de escala. Los fondos
externos para las organizaciones capaces de desarrollar un aspecto importante de la cadena de valor
producto/servicio de una manera ms eficaz, tambin es probable que mejoren la estrategia
competitiva. Polaroid, gracias a trabajar en conjunto y muy cercanamente con sus colaboradores,

gan $27 millones USD en dos aos. La colaboracin de Marks & Spencer con sus proveedores en
la consecucin de la calidad y los costos es famosa. Bendix transfiere sus herramientas de
tecnologa a Murata, en Japn, y recibe de regreso los productos terminados para su venta en
Estados Unidos, 30% ms baratos que los costos de fabricacin en este mismo pas. Las alianzas
internas se estn formando con base en la calidad, en programas de vida til, y en campaas para
mejorar la calidad dirigidos a aprovechar el compromiso de los empleados en la justa por mejorar la
calidad, la eficiencia y la productividad.
h) Las alianzas estratgicas evitan los problemas de las fusiones y las adquisiciones. Las fusiones y
las adquisiciones como mtodos de desarrollo son notoriamente costosas y, en general, exigen altas
primas sobre los precios de mercado (5).

Ms an, tienden a ser malos formadores de criterios sinrgicos. Segn Porter, casi 50% de las
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fusiones fallan (6). Las coinversiones con inversin conjunta pueden tener mucho ms sentido
porque:
son menos permanentes, y es ms fcil salirse de ellas;
no existe obligacin de llevar a cabo todo lo que incluye el paquete;
existe menor tendencia a crear rigidez organizacional (haciendo una comparacin, por ejemplo,
con la integracin totalmente vertical de un proveedor, que sbitamente se convierte en algo
seguro, pero que pierde motivacin para innovar);
la alianza permite al socio ms pequeo mantener su propiedad e identidad, esto es
particularmente importante para los ms pequeos, y para cada vez mayor nmero de
compaas basadas en un empresario;
la alianza podra ser la nica opcin, porque existen reglamentos proteccionistas,
anticompetencia, o nacionalistas, por ejemplo, que restringen fusiones/adquisiciones;
hay menos impacto en trminos de reestructuracin organizacional;
el proceso de aprendizaje, para cualquiera de los colaboradores, podra ser tal, sobre el tiempo,
que la colaboracin podra desfasarse, de manera gradual, fcilmente, y de manera benfica;
la alianza puede dar pequeos pasos hacia una "fusin total";
a menudo, la alianza es ms fcil de "vender" a un socio potencial que est recurriendo al
sistema de subasta para la adquisicin o la fusin.
i) La oferta de socios de alianzas estratgicas se est acabando. Clarke y Brennan (5) estiman que
en Europa para cada compaa que quiere vender, existen otras 25 que estn buscando comprar. La Comisin Europea registr casi 500 fusiones en ese ao, hasta junio de 1989. I
Foster (7) recuerda que las coinversiones conjuntas son an ms comunes que las fusiones.
Hay un mensaje implcito en estas estadsticas y es muy claro: las organizaciones estn formando,
de manera dinmica, alianzas estratgicas. Es probable que los mejores socios sean los primeros
que se "caen"; las organizaciones no pueden simple y sencillamente sentarse y esperar que las
alianzas estratgicas se den por s mismas, "por curso natural".
j) Lafalla al crear alianzas estratgicas podra empeorar la posicin competitiva. A menudo, las
nuevas "modas" de desarrollo estratgico dan ms beneficios a quienes las adoptaron inicialmente.
No unirse a una alianza estratgica es una tendencia que podra muy bien estar siendo dejada atrs
por la competencia justa. Por supuesto, las ms pequeas empresas dependen ms de las ms
grandes. que tienen clientes ms sofisticados estratgicamente. o bien proveedores y una propuesta
para unirse a una alianza estratgica que infiere una opcin de "hay que tomarlo", ms que una de
"tomarlo o dejarlo".
Las alianzas estratgicas parecen estarse incrementando e intensificando. Las figuras 5.8 y 5.9
proporcionan ejemplos que indican la extensin de la alianza como un mtodo de desarrollo en las
industrias de las telecomunicaciones y automotriz. Tambin nos proporcionan apoyo grfico de los
puntos de vista de los principales tericos de la administracin, quienes modelan el desarrollo
histrico del mundo de los negocios, desde una situacin de una "mquina simple", a la actual, de
"redes sociales complejas" (8). ste es un tema al cual regresaremos en el captulo 14, el cual
examina el tema de la planeacin de situaciones de competencia desleal. Las mejoras en
infraestructura en el mundo en transporte y comunicaciones han aportado bases para permitir que
surjan colaboraciones formadas con ms rapidez y ms intensamente vinculadas.
Por qu entonces las alianzas estratgicas a veces fallan?
A pesar de la clara lgica estratgica de la seleccin de la alianza estratgica, dadas las condiciones
de negocio descritas anteriormente, muchas y quiz la mayora de las alianzas, fallan al tratar de
conseguir los beneficios sinrgicos que esperaban al principio (9). Es evidente que la razn que est
detrs de la falla de una alianza es sencilla -puede ser que se haya seleccionado mal a los socios-o
Indicaremos ms adelante por qu esta justificacin es demasiado simplista.
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Sin embargo, en esta etapa sera fructfero considerar por qu los socios de alianzas estratgicas a
menudo se describen, aun a hurtadillas, como colaboradores poco adecuados. Tambin a
hurtadillas, por supuesto, podran utilizarse para mejorar las selecciones futuras. Por tanto, un socio
inadecuado parecer mostrar una o ms de las siguientes caractersticas: a) Ocupa una posicin
competitiva dbil y, por tanto, proporciona una contribucin inadecuada a la alianza. La alianza RCASiemens se disolvi cuando RCA, la empresa con claras desventajas competitivas, abandon el
mercado de computacin de la noche a la maana. Renault invirti 654 millones en AMC que, de
cualquier manera, perdi 750 millones antes que la sociedad terminara. El mensaje de ejemplos
como ste es claro; si su empresa est buscando posicin de mercado, habilidad tecnolgica,
experiencia en mercadotecnia y manufactura, o lo que sea, escoja un ganador. Para escoger un
socio estratgico debe basarse en una evaluacin de las competencias descritas por el socio
potencial, en el contexto de su aplicacin en el rea de operacin de mercado de su competencia.
b) Parece "traicionarnos" por la espalda. Algunos socios entran en acuerdo colaborativo "como nica
manera para descifrar la competencia en un sentido falso de seguridad, antes de que nos den la
pualada por la espalda" (para parafrasear a un ejecutivo de una alianza estratgica) (5). El acuerdo
Mitsubishi-Acme/Cleveland, puede hacer referencia a lo anterior, dado que es un buen ejemplo de
una corporacin de Occidente, que ofrece una base a un competidor japons para que crezca como
un competidor completamente desarrollado. En

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