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Cmo Hacer un Plan de


Negocios Altamente
Efectivo
Manual paso a paso

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CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

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ndice
Introduccin.4
Procedimientos Preliminares..................8
Facetas y Estructura Bsica...13
Resumen Ejecutivo..18
Descripcin de Empresa.....22
Descripcin de Producto..26
Mercado Potencial30
Competencia.....38
Modelo de Negocio (Plan Financiero)...45
Equipo Directivo....52
Implementacin.56
Estrategias de Marketing.61
Riesgos y Estrategias..67
Conclusiones.75
El Sabio y el Rey..79

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Introduccin

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Iniciar un negocio es siempre emocionante. Es una


idea que frecuentemente nos ha llevado meses o
incluso aos desarrollar, y el comienzo de una
aventura que puede llevarnos a destinos

INTRODUCCCIN
En este captulo aprender
los pormenores bsicos en

insospechados. Por otro lado, la posibilidad de xito


que todo negocio posee casi siempre se encuentra en
funcin de la capacidad de anlisis y planificacin del

la elaboracin de todo plan

emprendedor. No pocos negocios sobreviven a base

de negocios, su

exclusivamente de esfuerzo, pero siempre se

importancia en el proceso

encontrarn debajo de su verdadero potencial.

de creacin de empresas y
por qu es necesario para

El primer paso, necesario, en el diseo formal de un

cualquier emprendimiento

emprendimiento es el Plan de Negocio. Este


documento importantsimo marca el punto de arranque
verdadero de una idea, con miras a convertirse en
proyecto productivo. Es, adems, el resultado de un
concienzudo anlisis de dicha idea, contrastada con la
realidad que nos rodea.
Cmo se define el plan de negocio? En pocas
palabras, es el documento usado en la presentacin
de un negocio potencial a un inversionista, con el
objetivo de despertar su inters para que le financie.
Tambin funciona como una prueba a la que
someteremos nuestra idea, para comprobar si tiene
verdaderas posibilidades de volverse redituable.

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La elaboracin del Plan de Negocios es materia obligada en muchas universidades. Se considera


conocimiento elemental para cualquier persona con cierta preparacin acadmica,
independientemente de su especialidad. Su importancia radica en que es a travs de l que los
negocios potenciales pueden obtener financiacin de entes privados o pblicos. Es una
herramienta que establece con cierto grado de certidumbre el xito de dichos negocios y tambin
sirve como gua para entender mejor la manera en que habr de desarrollarse el emprendimiento.
Cmo se elabora un buen plan de negocios?
Lo primero que debe saber es que existen ciertos elementos indispensables en todo plan de
negocio, pero no existe una estructura fija y definitiva para ellos. Hay una buena flexibilidad en la
elaboracin de los planes, lo que es bastante obvio, considerando el enorme abanico de posibles
negocios que pueden emprenderse. La longitud tambin es adaptable, aunque se espera que no
sea demasiado largo. Para un negocio estndar, unas 30 a 40 cuartillas es la longitud usual.
Este ebook le presenta un modelo de plan de negocios genrico adecuado a partir la plantilla de
la prestigiosa revista Entrepreneur, enriquecido con el sistema utilizado en la incubadora de
negocios de la Universidad Internacional de La Rioja. Ha servido para la elaboracin de muchos
planes a lo largo de los aos en que he podido servir como asesor y puede ser fcilmente
adaptado a sus necesidades particulares.
Qu necesita saber para elaborar un plan de negocios?
En realidad, lo principal es que conozca su idea de negocio de cabo a rabo. Que la tenga
claramente plasmada en su cabeza, al punto de realmente COMPRENDERLA, y no sea
simplemente un pensamiento vago o desordenado.
Adems de ello, ciertos conocimientos bsicos de marketing, contabilidad, ventas y
administracin (Como por ejemplo, saber elaborar un anlisis FODA) son muy importantes y
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tiles. Todo ello puede aprenderse fcilmente en internet, o bien puede aliarse con algunas
personas de especialidades afines para poder crear un plan robusto y bien estructurado.
Piense en su plan de negocios como el bosquejo de una novela. Tiene todos los personajes,
temas, tramas, ideas principales, interacciones importantes e incluso varias rutas o finales
alternativos. En base a ello, la elaboracin

Desarrollar un plan de negocios es

de dicha novela no le deparar sorpresas

una parte elemental del proceso de

(Ms all de las regidas por el azar).

creacin de proyectos productivos.

Su plan de negocios funciona de forma

Cometer ciertos errores en el mismo

similar. En base a l, su proyecto

puede afectar severamente su

productivo tendr una idea muy bien

eficacia. Le gustara conocer

establecida, una estructura ya definida,

algunos de ellos?
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una ruta bien planificada (Con sus


subsecuentes planes de contingencia) y
una meta plausible. Debido a ello, las

sorpresas son reducidas al mnimo posible y su probabilidad de xito es mucho mayor.


Ahora, antes de empezar a elaborar dicho plan, usted debe cubrir ciertos procesos preliminares
que tienen la finalidad de cuantificar eficientemente las variables necesarias a utilizar en anlisis
posteriores, y obtener informacin til con respecto a aspectos algo dispares, que pueden
cambiar su perspectiva en ms de una ocasin. Si los pasa por alto, es bastante probable que su
plan de negocios deba repensarse varias veces y tomar rutas diversas, siempre a merced de
algn bache que no consider al principio. Cules son estos procesos? Lea el siguiente
captulo, por favor.

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Procedimientos
Preliminares

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Antes de sentarse frente a su computadora a elaborar


un plan de negocios, es absolutamente necesario
contar con toda la informacin que requerir para ello.
De no ser as, puede resultar algo parecido a cocinar

PROCEDIMIENTOS
PRELIMINARES

un plato complicado sin saber exactamente cules son


los ingredientes que tiene en su cocina. Aunque tenga
la receta perfectamente memorizada y los ingredientes

En este captulo aprender


cules son algunas de las
actividades previas a la
elaboracin de un plan de
negocios slido que deber
realizar

identificados, si no cuenta con pollo en su refrigerador


no podr hacer un buen pollo a la naranja.
Estos procedimientos preliminares tienen la funcin
especfica de recabar informacin importante que
requerir luego, pero tambin de plasmar de manera
coherente algunos conceptos esenciales que suelen
pasarse por alto hasta que son requeridos, dejndolos
en un incmodo segundo plano que despus pueden
quitarnos tiempo muy valioso.
Note que estos pasos no incluyen el descubrimiento
de la idea original que dar origen a su proyecto
productivo. Se presupone que esta idea ya la tiene
bien identificada y desarrollada.
Aterrizaje de la Idea de Negocio
La idea de negocio no es la idea original que inici
toda esta aventura. Este trmino implica un paso ms

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all: Tomar dicha idea y estructurarla de modo coherente con la realidad de nuestro entorno.
Por ejemplo, una gran idea puede ser la creacin de un micrfono para bebs que traduzca sus
llantos, gestos y balbuceos en frases inteligibles en espaol con cero probabilidades de errores.
Es una idea estupenda, que seguramente tendra un arrollador xito! Ahora, pngase a trabajar y
desarrolle el producto. No puede? Bien, entonces contrate a algn cientfico o grupo de
cientficos que desee abrazar su idea, y financie o consiga quien financie el proyecto durante la
totalidad del tiempo que les lleve desarrollarlo.
Entiende el punto?
No todas las ideas son aplicables, posibles, reproducibles o siquiera concebibles para funcionar
en la realidad que tenemos aqu y ahora, aunque tal vez en un futuro o en otras circunstancias lo
sean. Pero no pierda tiempo tratando de forzar una idea de negocios en una realidad que la
rechaza de plano.
Su idea de negocios es una idea posible en su realidad inmediata, con probabilidades reales de
tener xito.
Definicin de Modelo de Negocio
Es, a grandes rasgos, la manera que trabajar su idea de negocios para ser funcional y
redituable. Comprende aspectos como:

A qu se dedicar, en trminos generales, la empresa?

Cul ser su mercado objetivo?

Qu necesidades cubre?

Qu productos y/o servicios proporcionar para cubrir dicha necesidad?

Cmo ganar dinero?

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Cules sern sus prcticas comerciales y productivas?

Qu actividades realizar y cules subcontratar?

Cmo conseguir clientes?

Cmo llevar sus productos a los clientes?

Qu competencia existe y cmo se enfrentar?

Este modelo de negocios no busca ser exageradamente especfico, simplemente plasmar ideas
generales (Pero bien pensadas) para establecer un esquema elemental que luego pueda ser
trabajado y enriquecido.

Los colores que conforman la


imagen empresarial son elementos

Conceptualizacin de Imagen
Empresarial

muy importantes que tienen un

Un punto extremadamente importante que

impacto directo en la forma que el

muchas veces es pasado por alto o

pblico percibe su negocio. Le

simplemente ninguneado por el

gustara saber cules son los

emprendedor novato es la imagen

mejores colores para cada mensaje?

empresarial.

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En trminos generales, este trmino


(Tambin conocido como Imagen

Corporativa) define la forma en que la empresa se percibe. Lo que proyecta ante el pblico.
Esto se consigue mediante un trabajo multidisciplinario que involucra la eleccin del nombre de
negocio, diseo de logotipos y colores relacionados, prcticas, lemas, etc.
Para usted como emprendedor, pasa por el aspecto grfico y conceptual. Si no cuenta con la
preparacin necesaria para establecer un logotipo adecuado (Que es ms complejo de lo que
aparenta) existen en internet multitud de servicios de empresas y freelancers de los que puede
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echar mano. Lo que s puede, y debera hacer, es pensar un nombre adecuado y lineamientos
generales que definan su negocio ms all del producto o servicio. Qu valores defiende?
Qu prcticas promueve? Qu ideas rechaza? Qu responsabilidades adopta? Cmo se ve
a s misma en la sociedad en que funciona? En pocas palabras, Por qu existe?
Definicin de Modelo Financiero
A veces se considera esta parte dentro del Modelo de Negocio, y puede ser indudablemente
colocada como otro elemento del mismo, pero mi recomendacin a usted es que la convierta en
un apartado independiente.
Esta seccin trata sobre dinero, sin ir ms lejos. Debe definir los siguientes aspectos:

Cules son los rubros involucrados en la elaboracin del producto o establecimiento del
servicio?

De dnde provendr la inversin requerida para cubrirlos?

De qu forma se remunerar dicha inversin, y en qu plazos y condiciones?

Cules son los elementos externos involucrados, como aranceles, impuestos o permisos?

Nuevamente, no se espera que sea muy especfico, ya que aqu an no colocar nmeros, sino
rubros. Cualquier elemento involucrado en su proyecto que requiera ser cubierto monetariamente
debe ser establecido en esta parte.
Una vez que ya ha realizado estas actividades preliminares, es hora de empezar a desarrollar su
plan de negocios. Cul ser su estructura elemental? Veamos.

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Facetas y Estructura
Bsica

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Un plan de negocios no es una ciencia exacta.


Esto es debido a que existen innumerables negocios
que pueden conceptualizarse. La idea de encasillar
cada idea, cada propuesta, cada campo y cada

FACETAS Y
ESTRUCTURA
BSICA

entorno en un modelo nico es bastante ridcula. Por

En este captulo conocer

ser bastante distintos uno del otro.

la estructura bsica de un
plan de negocios y las

lo cual, si usted busca informacin en internet,


encontrar ejemplos, plantillas y modelos que pueden

Ahora, eso no quiere decir que un plan de negocios

diferentes facetas que

pueda elaborarse de cualquier manera. Existen

posee. Tome en cuenta

ciertamente elementos indispensables en todo plan,

que no se trata de un

que deben ser abordados aunque la estructura sea

modelo nico ni estricto

diferente. La flexibilidad no se encuentra en los


aspectos que el mismo plan debe abarcar, sino en la
esquematizacin de dichos aspectos.
Ahora, una parte pocas veces abordada con respecto
a los planes es la que tiene que ver con sus facetas.
Esto es, precisamente, el encuadre de los aspectos
esenciales que debe contener. La prestigiosa revista
Entrepreneur agrupa de forma sumamente eficiente
estas facetas y las llama, atinadamente, estructuras.
Estas estructuras deben ser cubiertas en todo plan de
negocios, independientemente del modelo adoptado.

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Estructura Ideolgica
Es la conceptualizacin de la empresa como tal. Comprende el nombre, descripcin, valores,
objetivos y ventajas competitivas.
Estructura del Entorno
Define el ambiente en que dicha empresa habr de funcionar. Comprende un anlisis FODA,
mercados, tendencias, clientes potenciales y competidores.
Estructura Mecnica
Define las acciones que ejecutar la empresa para lograr sus objetivos. Incluye marketing, ventas,
distribucin, etc.
Estructura Financiera
Cubre el aspecto monetario de la empresa. Costos, reinversiones, escenarios esperados, etc.
Debe mostrar claramente cmo dicha empresa generar dividendos en el tiempo.
Estructura Humana
Esta faceta es la enfocada en los recursos humanos. Definicin de jerarquas, puestos y
obligaciones. Aunque se arranque en solitario, no debe ser omitida.
Ahora, una vez abarcados los elementos esenciales en todo plan de negocios, me permito
presentarle el modelo que analizar este ebook. Es lo suficientemente genrico para ser flexible y
adaptable, pero lo bastante especfico para cubrir cada aspecto necesario:
Resumen Ejecutivo
Es un resumen de todo el negocio presentado. Tiene el objetivo de captar el inters del inversor
potencial.
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Descripcin de Empresa
Muestra la empresa que va a crearse, o bien la empresa ya creada que pondr en el mercado el
producto o servicio en cuestin.

Se conoce como ngel

Descripcin del Producto

Inversionista a todo inversor

Su producto o servicio ser cubierto de

privado que participa de manera

manera puntual en este apartado.

directa en negocios con un alto


ndice de riesgo, aportando adems

Mercado Potencial

su conocimiento para enriquecerlo.

Describe el segmento de mercado al que

Le gustara saber ms de ellos?

ir dirigido el producto o servicio.

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Competencia
Es necesario identificar los competidores

ms importantes y la forma en que nuestra empresa se colocar por encima de ellos.


Modelo de Negocio (Plan Financiero)
En este apartado debe establecerse con toda claridad cada lnea de ingresos, cada partida de
gastos y las proyecciones en distintos escenarios. Debe abarcar un perodo de tiempo razonable
dividido en secciones.
Equipo Directivo
Jerarquas, puestos y obligaciones, as como nombres y breve currculum de cada participante
actualmente involucrado, si es que aplica.
Implementacin

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Cubre el momento y el estado en que se encuentra la empresa y el producto, as como las


estrategias que se utilizarn para introducirlo al mercado.
Estrategias de Marketing
Se enfoca en el Marketing Mix que habr de utilizarse para dar difusin al producto o servicio.
Riesgos y Estrategias de Control
Es un apartado extremadamente importante y delicado. Cubre escenarios pesimistas, riesgos y
posibles contratiempos, as como las estrategias que se implementarn en cada caso.
Conclusiones
Un cierre adecuado y contundente, que muestre sin lugar a dudas por qu conviene invertir en el
proyecto productivo.
Un apartado que puede aadir o no es el de Anexos. En l podr agregar planos, estudios de
mercado, mapas, comprobantes de viabilidad ecolgica o cualquier elemento que pueda
complementar el plan. Pero tenga cuidado. No los incluya a menos que tengan una estricta
utilidad real para el inversionista, o puede volver su plan artificialmente voluminoso y darle una
apariencia demasiado tcnica e intimidatoria.
Un apunte ms, incluya grficos e imgenes descriptivas. Quiz puede sonar brusco, pero un
plan de negocios de slo texto cansa simplemente al verlo, No le parece?
Ahora, si le parece, analicemos en detalle cada uno de los elementos listados.

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Resumen Ejecutivo

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El resumen ejecutivo es el elemento de apertura en su


plan de negocios. Lo encontrar en casi todas las
plantillas que analice, y su objetivo es meridianamente
claro: Es aqu donde se busca atraer la atencin del

RESUMEN
EJECUTIVO

inversionista sobre el proyecto.


Debe usted saber que muchos inversionistas no pasan

En este captulo aprender

de leer el resumen ejecutivo de un plan de negocios.

a redactar un buen

En la medida que este primer elemento consiga

resumen ejecutivo como

convencerles, el xito de su plan estar ms o menos

apertura a su plan de
negocios

asegurado. No importa qu tan bien estructurado,


redactado y fundamentado se encuentre el resto de su
plan, si no consigue hacer una apertura adecuada,
puede dar por seguro que le ser muy difcil encontrar
inversin.
Un buen resumen ejecutivo puede abarcar desde
media cuartilla hasta dos como mximo. No exceda
nunca este lmite. Debe estar redactado en un
lenguaje claro y sencillo, sin formalismos o elementos
tcnicos. Aqu se espera que cualquier persona,
CUALQUIERA, sea capaz de entender su idea,
sopesar la viabilidad de su negocio y convencerse de
que es buena idea invertir en l.
Un buen resumen ejecutivo debe cubrir los siguientes
puntos:

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Idea de Negocio
La Idea de Negocio, tal como la concibi en sus preliminares, pero luego de ser revisada y pulida.
Mercado Potencial
Pblico objetivo al que va dirigido su producto o servicio. Considere su tamao actual y
crecimiento esperado.

Aunque cada emprendedor es

Necesidad Cubierta

distinto y nico, existen ciertas

Por qu es valioso su producto o

prcticas simples que consiguen

servicio? Qu necesidad cubre?

llevar sus esfuerzos a niveles altos


de efectividad. Ignorarlas puede

Competencia

impedirle alcanzar su potencial

Una breve descripcin de la competencia

verdadero. Sabe cules son?

actual y cmo habr de superarla.

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Fase de Desarrollo y Necesidades


Indique si es un producto nuevo o

renovado, as como su etapa actual de desarrollo. Tambin los elementos bsicos necesarios
para su elaboracin / estructuracin.
Inversin Requerida
Sea especfico, pero conciso. Cunto dinero se requiere, en qu se va a invertir y de qu manera
va a remunerarse.
Hitos
Son momentos clave en el desarrollo de producto o servicio. Como prototipos, pruebas piloto,

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ingreso al mercado, evaluaciones, etc.


Objetivos a Mediano y Largo Plazo
Indique en qu momento esperado se alcanzarn ciertos niveles de ganancia, pero adems
cualquier objetivo importante a considerar.
Otros elementos que pueden o no agregarse, dependiendo del proyecto en cuestin, pueden ser:

Personal directivo

Impacto social / ambiental

Productos relacionados a futuro

Historial de xito de versiones anteriores

Caractersticas innovadoras

No lo olvide: Su resumen ejecutivo es, probablemente, la parte ms importante de su plan de


negocios. No empiece a buscar inversin hasta que est plenamente convencido de que es la
mejor versin del mismo que puede ofrecer.
Ahora, una vez que ha conseguido captar la atencin del inversionista, deber convencerlo de
que su empresa es la adecuada para sacar adelante esta idea de negocio. Cmo hacerlo? Siga
leyendo, por favor.

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Descripcin de Empresa

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La empresa que va a formarse, o la que ya se


encuentra en funcionamiento, que se encargar de
sacar adelante un producto o servicio, debe tener
cierto aire de profesionalismo. Mostrar que quien

DESCRIPCIN DE
EMPRESA

presenta el plan se ha tomado su tiempo para


considerar la imagen de dicho negocio y ha pensado a
profundidad su concepcin. Una apariencia

En este captulo aprender


la mejor manera de

descuidada o amateur es un obstculo tan grande, que

describir de forma sencilla

puede hacer que el inversionista rechace una buena

y convincente su empresa

idea debido a que el emprendedor simplemente no

y objetivos de la misma

parece estar a la altura del reto mismo.


No cree nunca un plan de negocios sin aadir una
empresa al producto, existente o de prxima creacin.
Hacerlo a ttulo personal es sumamente riesgoso, a
menos que usted tenga una GRAN fama y reputacin.
Que su nombre sea en s mismo una marca
reconocible y con el suficiente peso como para hacer
la relacin entre el producto o servicio y usted sea
comercialmente deseable.
Los elementos que toda descripcin de empresa debe
cubrir son:
Nombre
El nombre de la empresa parece algo sencillo, pero en

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realidad es lo ms complicado. Debiera ser corto, reconocible y que pueda ser escrito fcilmente
en buscadores y redes sociales. Adems no debe tener ninguna connotacin negativa en ningn
lenguaje de los ms usados en el mundo. Un sitio web disponible, asociado al nombre, tambin
es deseable. No es estrictamente necesario que sea descriptivo, pero su timbre debe sonar a lo
que espera proyectar. Por ejemplo, Bizz podra ser un buen nombre para una empresa
telefnica, una consultora de negocios para jvenes o incluso una tienda de ropa de moda, pero
sera fatal para un despacho de abogados.

Parte del xito de un negocio es su

Misin

presencia en Internet, sobre todo el

Es el propsito general de la empresa. Se

lugar que ocupe en los resultados de

compone de:

ciertos buscadores. Existen formas


de aumentar la posibilidad de estar
entre los primeros sitios. Quiere
saber cules son?

Descripcin de actividad general

Mercado al que va dirigida

Elementos de diferenciacin ante la

competencia
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Visin
En palabras simples, es hasta dnde quiere llegar la empresa en un futuro. Qu quiere ser, una
vez que se consolide. Tiene que ser una descripcin realista, pero entusiasta. Su objetivo es
atrapar tanto a inversionistas como a posibles colaboradores e incitarlos a ser parte de la misma
aventura.
Objetivos
Son metas cuantificables que busca la empresa, no necesariamente de orden econmico.
Solamente las ms importantes y significativas.

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Adicionalmente, estos otros elementos pueden agregarse o no:

Valores

Ventajas competitivas

Compromisos adquiridos

Competencias

Elementos grficos y su significado

Una buena descripcin de la empresa solidifica la confianza del inversionista sobre el quin
sacar adelante el producto o servicio y, en el ltimo de los casos, a quin le est confiando su
dinero. No lo olvide.
Ahora que ya ha ganado la confianza del inversionista en usted mismo y su visin de negocio, lo
que sigue es describir en detalle el producto o servicio mismo. Est listo?

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Descripcin de Producto

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Describir adecuadamente un producto o servicio tiene


que ver mucho con describir su concepto.
En realidad es mucho ms simple de lo que parece.
Debe usted responder a la pregunta Qu hace este

DESCRIPCIN DE
PRODUCTO
En este captulo aprender
a realizar una correcta y
concisa descripcin de su

producto especial para quien lo adquiera?


Quien compra una Coca Cola no compra solo el
lquido en la botella. Adquiere diversin,
compaerismo, libertad, creatividad, frescura y un

producto o servicio, de

montn de cosas ms que la empresa ha relacionado

forma entendible para el

con la bebida. Cree usted que quien adquiere

inversionista potencial

productos de Apple simplemente est comprando un


dispositivo tecnolgico? Igual puede ir para una gran
cantidad de productos y servicios.
Esta parte intangible del producto es sumamente
importante. Tanto para usted como para el
inversionista. Una vez que ha sido debidamente
cubierta, lo que sigue son aspectos como el
funcionamiento, la conveniencia u otros ms
terrenales, pero ste primer elemento, el intangible,
es lo que convierte una idea en un arma contra la
competencia. Es lo que la hace distinguible como
producto.
Ahora, pasando el concepto, la descripcin de su

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producto o servicio debe cubrir los siguientes aspectos:


Origen de la Idea
La manera cmo se percat de la necesidad a cubrir es muy importante. Es la primera relacin
entre el producto y su entorno, adems de que familiariza al inversor con el proceso mismo,
hacindole que l tambin se percate de
dicha necesidad. Si se trata de algo muy

Encontrar una necesidad no


cubierta y disear una solucin a
ella es algo que puede llegar por

tcnico o especializado, deberemos


asegurarnos de que tal necesidad quede

casualidad. Pero hay formas de

perfectamente clara para l.

entrenar nuestras percepciones

Funcionalidad

para volvernos ms eficientes en


ello. Le interesa conocer algunas?
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Cmo funciona este producto o servicio?


De qu manera cubre la necesidad
detectada? Nuevamente, procure mantener
los aspectos tcnicos al mnimo

indispensable. Sea meridianamente claro, sobre todo en este punto. Si el inversor no entiende
al menos generalmente cmo funciona algo no va a arriesgar su dinero en l.
Soporte Tecnolgico
No siempre se requiere, pero en ocasiones el producto o servicio necesita de ciertos elementos
tecnolgicos para poder funcionar. En caso de ser relevante, inclyalos como referencia.
Mercado Objetivo
Debe establecer de forma general el mercado al que va dirigido el producto. No sea muy
descriptivo aqu. Este elemento tiene su propia seccin.
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Competencia
Tambin conviene hacer un breve esbozo de la competencia existente en este apartado, pero, de
la misma forma, no sea muy descriptivo. La competencia tambin cuenta con su propia seccin
en el plan.
Si falla en describir adecuadamente su producto o servicio, el inversor puede llevarse la idea de
que usted y su empresa son confiables, pero que su emprendimiento es endeble, en el mejor de
los casos. Trate de no sonar rimbombante ni demasiado dramtico, porque eso tambin es un
elemento de alerta en el inversionista. Sea conciso, directo, claro y demuestre que sabe de lo que
habla, tanto a nivel tcnico como logstico.
Una vez que ha convencido al inversionista tanto de s mismo como del producto que trae entre
manos, ahora deber describirle a quin va a vender dicho producto o servicio. Sus clientes
potenciales, por supuesto. Siga leyendo, por favor.

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Mercado Potencial

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Un producto no es nada sin su mercado. Y un gran


producto fracasar estrepitosamente si no se dirige un
mercado adecuado o si falla en conectar con l.
Ahora, este debera ser un paso relativamente simple

MERCADO
POTENCIAL

en el proceso de creacin de empresa, pero en

En este captulo aprender

mercado tan fcilmente identificable. Pueden ser tan

a identificar su mercado

genricos que varios segmentos pudieran parecer

potencial, limitarlo

ptimos, o tan especializados que su mercado pudiera

adecuadamente y sopesar
sus beneficios

realidad no lo es. No todos los productos tienen un

ser extremadamente reducido. Ambos casos requieren


aproximaciones distintas que afectan mecanismos de
marketing, precios y manejo. El mercado objetivo
debiera ser definido en los procedimientos
preliminares a la elaboracin del plan de negocio, pero
como se trata de un punto algo complejo, ste captulo
abunda ms en el tema.
Lo primero que debe entender es que no es lo mismo
Mercado Potencial que Mercado Objetivo y Pblico
Objetivo.
Mercado Potencial
Este es un trmino general que engloba el mercado
que, potencialmente, podra estar interesado en su
producto o servicio. Por ejemplo, para una empresa de

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elaboracin de paales ecolgicos sera: Madres.


Mercado Objetivo
El Mercado Objetivo forma parte del Mercado Potencial. Este trmino identifica al grupo que ms
probabilidades posee de convertirse en nuestros clientes finales: Siguiendo el mismo ejemplo, tal
vez sera: Madres interesadas en el medio ambiente.
Pblico Objetivo
El Pblico Objetivo forma parte del Mercado Objetivo. El trmino identifica al grupo delimitado por
aspectos especficos, como la cultura, lenguaje, edad, ubicacin o cualquier otro. En el mismo
ejemplo, quizs lleguemos a: Madres latinas interesadas en el medio ambiente.
Algunas veces el mercado objetivo y el pblico objetivo son el mismo, otras no. Para efectos de
simplificacin, en este captulo usaremos el trmino Mercado Objetivo para englobar ambos
grupos.
Su mercado objetivo debiera cumplir las siguientes caractersticas:

Ser especfico

Ser alcanzable

Ser limitado

Un nicho reducido de mercado es mucho ms conveniente que uno generalizado, debido a que
los mensajes que deben enviarse a ellos son ms fciles de eficientar. Conseguir clientes en un
grupo identificado como Estudiantes varones de contabilidad de entre 14-19 aos que residan en
el rea de Ciudad de Mxico es ms sencillo que en Estudiantes de secundaria y preparatoria
en Mxico, por ejemplo.
Ahora, algunas veces la necesidad misma que buscamos cubrir nos lleva al mercado de forma
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natural, y otras debemos hacer un delicado anlisis previo. Se puede empezar por tener un
producto y luego buscar su mercado, pero los emprendedores de ms experiencia identifican
primero mercados interesantes y luego desarrollan productos basados en ellos. No hay una
frmula mgica.
Ahora bien, lo que s tenemos son algunas pautas interesantes para definir el un nicho de
mercado adecuado, tanto si tenemos ya el producto como si no:

Existen ciertos segmentos de

Analice su Producto

clientes potenciales que resultan

Si ya cuenta con un producto, lo primero

especialmente interesantes por

que debiera hacer, obviamente, es

presentar un mucho mayor ndice de

analizarlo. Haga una lista de sus

compromiso con las marcas que

caractersticas y de los beneficios que

eligen y un alto ndice de recompra.

otorga cada una de ellas (Incluso de los

Le gustara saber cules son?

beneficios de esos beneficios). Por

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ejemplo:
Mi empresa de diseo grfico ofrece

servicios de creacin de logo. El beneficio de ello es una imagen empresarial profesional y


adecuada. El beneficio de esto es que muchos ms clientes vern esa empresa como confiable y
adquirirn, a su vez, sus servicios.
As que, en ltima instancia, su servicio de diseo de logo provee el beneficio de conseguir ms
clientes y hacer ms dinero.
Una vez que tenga esta lista de caractersticas / beneficios, identifique cules clientes pueden
estar interesados en ellos. En el ejemplo anterior, su mercado seran empresas que se
encuentren en la bsqueda de nuevos clientes potenciales. Aunque an es un mercado
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demasiado general, es una buena manera de empezar a trabajar en l para hacerlo ms


especfico, de acuerdo a otras caractersticas. Quiz acabe con algo como PYMES del rea de
Monterrey con inters y necesidad de expandir su cartera de clientes.
Analice su Base de Clientes
Si usted ya tiene una empresa, analice su base actual de clientes. Quines son? Qu
adquieren de usted? Quines son los ms leales? Busque caractersticas similares y
organcelos en grupos. De esa manera ser ms sencillo identificar nuevas necesidades que
satisfacer.
Analice su Competencia
Analizar su competencia puede traerle grandes beneficios. Qu estn vendiendo? Quines les
estn comprando? Cules son sus nichos de mercado ms activos? Busque tendencias en sus
esfuerzos, frecuentemente encontrar huecos en necesidades que no han satisfecho o
identificado, o grupos a los que no les estn poniendo la debida atencin.
Divida en Grupos Demogrficos
Este paso es elemental. Los elementos demogrficos son los lmites que estructuran nuestros
mercados potenciales. Algunos de ellos son:

Edad

Sexo

Ubicacin

Nivel de ingresos

Nivel de educacin

Estado civil

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Grupo tnico

Ocupacin

Idioma

Y muchos otros. No todos son aplicables al mismo tiempo, obviamente, pero debe usar los que
resulten tiles en cada caso.

Debido a que la identificacin del

Aada Elementos Psicogrficos

Mercado Potencial es uno de los

Estas son caractersticas ms especficas

puntos que ms requieren de cierto

en su grupo demogrfico y resultan de

conocimiento especfico, es tambin

gran utilidad. Algunas de ellas son:

donde se cometen errores ms


frecuentemente. Desea conocer
algunos de los ms comunes?
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Personalidad

Actitudes

Valores

Intereses

Comportamientos

Pasatiempos

Evale su Decisin
Es absolutamente indispensable que realice una evaluacin final de su decisin. El que haya
identificado un mercado objetivo no lo convierte necesariamente en uno atractivo. Conteste las
siguientes preguntas:

Existen suficientes personas en el grupo para ser redituable?

Puede mi producto resolver realmente la necesidad que tienen?

Pueden pagarlo?

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Entiendo realmente las motivaciones que tendran para adquirirlo?

Son fcilmente accesibles?

Recuerde, identificar correctamente su mercado objetivo es un paso crtico. Por tener cierto nivel
de dificultad, es aqu donde muchos emprendimientos fracasan incluso antes de empezar.
Ahora, una vez que ha conseguido identificar un mercado objetivo, deber plasmarlo
adecuadamente en su plan de negocios. Una investigacin adecuada del mismo (Internet es una
gran fuente de informacin) le proporcionar los datos adecuados para ello. Considere lo
siguiente:
Mercado Objetivo

Descripcin general

Tamao

Grado de consolidacin

Factores importantes de xito

Obstculos para acceder a l

Evolucin y crecimiento histrico

Perspectivas de crecimiento futuro

Tendencias

Pblico Objetivo

Criterios de segmentacin

Tamao de cada segmento

Principales factores de crecimiento de cada segmento

Representacin en porcentaje

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Volumen de ventas

Rentabilidad esperada

Clasificacin por nivel de inters y atractivo

Factores clave que inciden en la compra

No olvide que un mercado bien definido, estudiado y explicado le dar al inversionista potencial
una gran confianza en usted. Querr decir que sabe a quin va a venderle, y eso para l implica
una mayor probabilidad de recuperar con creces su inversin.
Bien, ya ha convencido al inversionista de usted mismo, de su producto y de su mercado. Qu
sigue? Ahora es tiempo de dirigir nuestra atencin a la competencia y cmo hacerle frente.
Interesante, No le parece? Siga leyendo, por favor.

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Competencia

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La competencia es siempre un tema de inters tanto


para emprendedores como para especialistas. Aunque
es un elemento esencial en el modelo capitalista
actual, siempre es un motivo de preocupacin para las

COMPETENCIA
En este captulo aprender
a reconocer puntos

personas que desean crear un producto o servicio.


Especialmente si dicha competencia incluye
jugadores fuertes. A veces, la mera presencia de

importantes acerca de su

estos competidores hace desistir al emprendedor de

competencia que le

su proyecto potencial, antes incluso de haber iniciado.

permitirn hacerle frente


de una manera eficaz

Ahora bien, Debera usted temer a la competencia?


Por supuesto que no.
Es cierto que la competencia es un serio factor a
considerar para todo emprendedor que desea
incursionar en mercados ya atendidos, pero no es ni
ms ni menos serio que el producto, la empresa
misma o la identificacin del mercado objetivo. Es un
componente, y como otros, debe ser atendido,
analizado y abordado de forma estratgica.
Lo primero que debe hacer para hacer frente a la
competencia es conocerse a s mismo y su producto
con relacin a su mercado. Lo que ofrece y qu
caractersticas tiene. Y para ello existe una
herramienta que debiera saber utilizar todo

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emprendedor: El anlisis FODA.


El anlisis FODA (En ingls: SWOT Matrix) es una matriz que muestra de forma grfica ciertos
elementos primarios de nuestra oferta, con el objetivo de servir de base para diversas estrategias
de mercado posteriores. FODA es un acrstico de:

La Matriz FODA es una de las

Fortalezas

herramientas ms utilizadas por los

Factores positivos con los que cuenta

emprendedores. Lamentablemente,

nuestra oferta.

muchos principiantes no la
desarrollan de manera adecuada.

Oportunidades

Le gustara aprender cmo se crea

Oportunidades de negocios que pueden

una matriz FODA precisa?

aprovecharse utilizando nuestras


fortalezas.

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Debilidades
Factores negativos que afectan nuestra oferta en el mercado y que se deben eliminar o reducir.
Amenazas
Obstculos que pueden surgir y que impidan nuestro xito, fruto de nuestras debilidades.
Este anlisis FODA debe realizarse con calma y mucha conciencia. Naturalmente que estaremos
inclinados a ver lo bueno de nuestro producto y obviar lo malo, pero esto es un error garrafal.
Todos los productos y servicios cuentan con estos cuatro elementos, incluso los ms exitosos. En
la medida que podamos identificarlos, aumentaremos nuestras probabilidades de xito.
Luego de saber exactamente qu tenemos, podemos enfocarnos en lo que ofrece la
competencia.
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Para empezar, debe identificar y analizar a sus competidores. Cmo hacerlo?


Identificacin
Nuestros competidores entran en tres categoras:

Primarios: Son aqullos que ofrecen productos similares al nuestro y que atacan el mismo
mercado objetivo que el nuestro

Secundarios: Son aqullos que ofrecen productos distintos al nuestro, pero atacan el
mismo mercado objetivo. Son los que ofrecen alternativas, como cierto tipo de
suplementos vendidos como medicamentos

Posibles: Son aqullos que existen an fuera de su mercado, pero que podran ingresar a
l en algn momento

FODA
Por supuesto, tambin podemos hacer el FODA correspondiente a nuestra competencia. Es
mejor si lo estructura en forma de una tabla nica, que muestre a todos sus competidores y
productos para que tenga un panorama general del mercado en ese momento.
Comparativa
El ltimo paso es contrastar su propia matriz FODA con la de sus competidores. En dnde se
encuentra exactamente? Tiene una buena posicin de entrada? Cules son los productos y
servicios de sus competidores que sern los principales adversarios de su oferta?
Ahora ya hemos identificado la competencia y debemos afrontarla. Cul es la manera ms
adecuada de hacer esto? Bien, por supuesto este campo es extenso y muy dado a la creatividad
individual, pero existen cinco vas principales:
Innovacin Disruptiva
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Elon Musk, un grandsimo visionario co-creador de Paypal, tiene un lema que es uno de los
pilares de pensamiento de este autor:
La mejor manera de sobrepasar a la competencia es hacindola obsoleta.

Uno de los aspectos de la


innovacin ms importantes es la
proteccin al derecho de autor

Si usted crea algo completamente nuevo,


que simplemente vuelva a la competencia
irrelevante, tiene el camino hecho.

(Copyright). Pasar por alto el

Estamos hablando de productos no

registro de nuestros productos

solamente originales, sino totalmente

originales puede ser catastrfico.

inesperados, que cambien la manera en

Desea saber ms de l?

que funciona el mercado. De ms est


decir que este es una de las vas ms

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complicadas, pero tambin la ms


eficiente. No solamente puede ser
innovacin tecnolgica, sino simplemente ofrecer algo tan disruptivo, que haga las alternativas
cosa del pasado en tan slo un momento.
Innovacin Sostenida
Se trata, en pocas palabras, de mejorar el producto existente. Aadir caractersticas que lo hacen
ms amigable, ms rpido, ms esttico o ms poderoso. Otros aadidos pueden ser un mejor
servicio al cliente, garantas extendidas, facilidades de pago o combos. Quiz sea el tipo de
mecanismo de competencia ms comn.
Precio
Este es, quizs, el mecanismo ms simple de aplicar. Ofrecer un producto de caractersticas
similares o ligeramente inferiores a la competencia por un precio menor es una buena forma de
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hacer un espacio para nosotros en el mercado. Tenga cuidado de no sacrificar demasiada calidad
o bajar demasiado el precio. Es sumamente sencillo hacer nuestra oferta insostenible en el largo
plazo si usamos esta va.
Ofertas y Promociones
Relacionado con el precio, pero con un lmite temporal reducido. Pensado para tener impacto
momentneo, pero puede tener repercusiones duraderas si se implementa en momentos
adecuados, como en aperturas o introduccin de nuevos artculos.
Cambio de Paradigma
Esta va tiene su exponente ms claro en el libro La Estrategia del Ocano Azul, de W. Cham
Kim. En pocas palabras nos ensea que, en lugar de entrar en un mercado saturado lleno de
tiburones competidores (Ocano rojo), debemos enfocarnos en crear nuevos espacios libres de
ellos (Ocano azul). Para hacer esto, el enfoque es cambiar el paradigma de un producto ya
existente y ofrecer algo totalmente nuevo. Por ejemplo, El Cirque du Soleil fusion el ballet, el
teatro y el circo, eliminando al componente animal. Nintendo sac a los videojuegos de la sala,
al crear el Game Boy, Home Depot, al crear un lugar donde comprar los elementos necesarios
para hacer modificaciones y agregados a su casa, combinndolo con un sitio para aprender cmo
aplicar stos elementos o Curves, que cre espacios de ejercicios y salud en planes cortos y
enfocados exclusivamente a mujeres.
Una vez que ha identificado su competencia y la mejor manera de hacerle frente, debe exponer
esto en su plan de negocios. Considere:

Lista de competidores directos, indirectos y potenciales

Tabla FODA completa

Datos sobre:

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o Volmenes
o Precios
o Crecimientos esperados
o Lneas
o Segmentacin
o Canales de distribucin
o Servicio

Estrategias de marketing notables aplicadas por la competencia

Estrategias de marketing que se adoptarn (No sea muy especfico, ya que hay un
apartado sobre el tema ms adelante)

Reaccin esperada de los competidores al ingreso de nuestro producto

Un buen anlisis de la competencia le indica al inversor potencial que ya hemos identificado a los
otros jugadores y sus estrategias, y que estamos listos para darles la batalla y superarlos.
Ya ha convencido al inversor sobre usted, su producto, su mercado y su competencia. Pero lo
que vamos a tratar ahora es tambin de capital importancia para l. En pocas palabras, le vamos
a decir cunto dinero queremos que nos d, y cmo vamos a devolvrselo. No se ponga nervioso.
Siga leyendo.

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Modelo de Negocio
(Plan Financiero)

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El modelo de negocio y el plan financiero


generalmente se presentan juntos en un plan de
negocios por estar fuertemente relacionados, pero no
son lo mismo.

MODELO DE
NEGOCIO Y PLAN
FINANCIERO

El modelo de negocios es, simplemente, la manera

En este captulo aprender

inversor externo y explica la forma como habr de

a desarrollar un adecuado

recuperar la inversin puesta en dicho negocio.

plan financiero que

Muchas veces ambos trminos se expresan de

sustente adecuadamente
el modelo de negocio para
su proyecto

como su empresa funcionar en trminos monetarios.


El plan financiero involucra la participacin de un

manera conjunta e intercambiable, as que para evitar


confusiones este captulo se referir a l como Plan
Financiero de forma indiscriminada.
En este punto, el inversionista se encuentra listo para
entrar en la parte que ms le interesa personalmente.
Responder las preguntas: Cunto dinero he de
invertir?, Cundo voy a recuperarlo? y Cunto
habr ganado con ello?
El plan financiero es muy delicado. Como la definicin
de mercado, es una parte bastante tcnica del plan de
negocios y es frecuente que el emprendedor se apoye
en un tercero (Por lo general un contador) para poder
plasmarlo adecuadamente. Aunque es posible hacerlo
por su cuenta, siempre que se instruya

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adecuadamente en Internet o cualquier otro medio sobre los elementos bsicos que requerir, y
el correcto manejo de las tablas que habr de utilizar, pero puede resultar riesgoso si su
especialidad no est relacionada a la contabilidad.
El plan financiero debe:

Ser explcito, claro y detallado. No hay lugar para ambigedades ni costos ocultos

Ser exacto. Incluso las proyecciones a futuro deben tener fundamentos slidos

Contar con grficas y tablas contables que sigan el patrn profesional. Nada de
invenciones ni hacer las cosas como uno cree que es correcto

Ahora, en trminos generales, el plan financiero consta de cinco elementos:

Inversin

Financiacin

Presupuesto

Proyeccin

Estados Financieros

Veamos cada una de ellas:


Inversin
Aqu respondemos a la pregunta Qu Necesito?. Se explican de manera detallada las
necesidades monetarias para sacar adelante el producto o servicio en cuestin a corto, mediano y
largo plazo. La manera de organizarlas debe adecuarse al proyecto que se presenta, pero debe
tener una buena estructura. Por ejemplo:

Terrenos

Vehculos

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Promocin

Capital de Trabajo

Maquinaria

Equipos de Oficina

Inventarios

Etc.

Tome en cuenta que cada rubro debe estar desglosado. Por ejemplo, citar la maquinaria
especfica que habr de requerirse. No deje nada a la imaginacin.
Financiacin
Responde a la pregunta De dnde voy a sacar el dinero?. No siempre un solo inversionista
coloca todo el capital. De hecho, es poco frecuente que as sea. La mayor parte de las veces se
trata de diversas fuentes en combinacin:

Recursos propios

Deudas o prstamos

Inversionistas

Apoyos gubernamentales

Socios

Exprese cada participacin en trminos de cantidades y porcentajes, y establezca una lnea de


tiempo en caso de que no toda la financiacin sea usada al inicio (Casi nunca sucede).
Presupuesto
Responde a la pregunta Qu va a pasar con ese dinero? El presupuesto se define como un
plan de accin dirigido a cumplir una meta establecida, siguiendo lneas de tiempo y
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acontecimientos previstos.
El presupuesto se expresa en trminos de entradas (ingresos) y salidas (gastos). Adems
considera elementos como costos variables y fijos, capital social, patrimonio y otros aspectos
relativamente tcnicos. Puede investigar acerca de ellos en internet, si decide elaborar esta parte
por su cuenta aunque no provenga de una especialidad financiera, pero tenga cuidado de no
confundirse en el planteamiento.
El presupuesto es un elemento bastante delicado. Una mala exposicin del mismo es mortal para
el emprendedor, porque su inversionista potencial simplemente entender que usted no est
preparado adecuadamente para manejar su dinero. No importa que tan buena sea su idea, tiene
una muy alta posibilidad de fracasar. Le reitero mi sugerencia, porque es un aspecto realmente
importante: Si usted no es contador pblico, lo ms recomendable sera que buscara uno para
asociarse, asesorarse o contratarle.
Proyeccin
Responde a la pregunta Qu voy a ganar yo al final?. Es un conjunto de hiptesis a corto,
mediano y largo plazo, que consideran escenarios de distinto xito con sus correspondientes
consecuencias. Las proyecciones suelen hacerse hasta un mximo de cinco aos. El elemento a
variar es el nmero de clientes (A veces expresados en unidades de 100 a 1,000) y
generalmente los escenarios se presentan en cinco niveles: Muy optimista, optimista, regular,
pesimista y muy pesimista. Algunos emprendedores solamente usan tres: Optimista, regular y
pesimista. En cada escenario se muestra una grfica de flujos de efectivo (cash flow, las hay de
diferentes tipos) que es una manera visual de mostrar el comportamiento del dinero en caso de
suceder diversos eventos, adems de mostrar un elemento importantsimo: El breakeven o
punto de equilibrio, que es el punto exacto donde el ingreso se iguala con la inversin, y

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empiezan a generarse utilidades. La proyeccin debe hacerse al menos hasta durar un ao ms


que el punto de equilibrio.
Mientras ms pesimista el escenario, este

Cada una de las formas en que un

breakeven es ms lejano al punto de

inversionista puede participar en un

inicio. El objetivo est en reducir al

proyecto presenta ventajas y

mximo el riesgo para el inversor,

desventajas. No elegir la adecuada


puede ponernos en riesgo como
emprendedores. Le gustara saber
cmo elegir la mejor?

mostrndole las acciones que habrn de


tomarse en cada caso, dejndole saber
que estamos preparados para afrontarlo.
Los mejores planes financieros consiguen

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hacer que el inversionista quede tablas,


o sea, que recupere su inversin completa

(aunque sin generar utilidad) an en el escenario ms pesimista. A partir de ah, ver ganancias
en cualquier otro escenario.
Dependiendo del proyecto y nuestra planificacin, al inversionista privado se le pueden ofrecer
diversas formas de participacin. Ya sea asocindose con nosotros, adquiriendo acciones o
actuando como prestamista. Como quiera que sea, l espera saber cundo recuperar su dinero
y cunta utilidad va a generarle.
Su trabajo en este punto es convencerle de que invertir en su proyecto es una buena idea. No
porque va a apoyar un sueo o porque va a mejorar el mundo o porque va a ayudar a los
cachorritos o lo que sea. Va a convencerle de que usted va a regresarle ms dinero del que tena
al principio, y ya. Eso es todo lo que l espera saber en este punto, y todo lo que usted debe
decirle.

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Estados Financieros
Son, en pocas palabras, representaciones numricas ordenadas que sirven para dar un
panorama de la situacin actual de un proyecto y ayudarnos en la toma de decisiones. Existen
diversos tipos de estados financieros para mostrar informacin distinta.
Los estados financieros que debe incluir dependen de diversos factores, como el estado actual de
su proyecto, si ya tiene una empresa funcionando o si el proyecto presente es una continuacin
de otro. Estos estados financieros no son proyecciones, ni pueden hacerse de forma anticipada.
Incluya los que sean adecuados a su caso.
Bien, este es un buen plan financiero. Muchos inversionistas experimentados suelen leer
solamente tres cosas de un plan de negocios antes de tomar su decisin: El resumen ejecutivo, el
equipo directivo y el plan financiero, as que se dar cuenta de su capital importancia.
Ya ha convencido al inversionista de usted, su producto, su mercado, su competencia y su futuro.
Es hora de hablar de su equipo. Siga leyendo, por favor.

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Equipo Directivo

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La exposicin del equipo directivo en un plan de


negocios no debe sentirse como un currculum formal
(Algunas veces, stos se incluyen en los anexos). Al
inversor potencial no le interesa gran cosa su historial

EQUIPO DIRECTIVO
En este captulo aprender
a presentar de forma

acadmico (A menos que sea relevante para su


proyecto), sino ms bien datos que demuestren que
posee los conocimientos y habilidades necesarios para

correcta y adecuada al

realizar bien su trabajo, preferentemente avalados por

personal ms importante

casos de xito anteriores.

involucrado en su proyecto

Ahora, el equipo directivo debe figurar en esta parte,


pero no debieran ser solamente ellos. Si su equipo ya
est bien establecido en posiciones jerrquicas,
tambin puede incluir al resto de los integrantes, no
solamente los lderes.
Algo que debe tener muy en cuenta es que el buen
enfoque en la presentacin de un grupo de trabajo es:
Un objetivo comn, pero habilidades complementarias.
Vaya, debe tener sentido. Un futbolista de xito y un
cocinero prestigioso quiz fracasen al presentar un
plan de negocios para un proyecto de nanotecnologa
si son los nicos involucrados en l. Resalte las
capacidades de su equipo que son adecuadas para el
emprendimiento que presenta, y obvie las dems o
relguelas a un apartado complementario.

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En trminos generales, esta parte de su plan de negocios no debe ser demasiado larga, pero
debe contener ciertos elementos esenciales que son:

Algunas veces caemos en cuenta de

Objetivos

que necesitamos personal

Debe especificar los objetivos del negocio

contratado en nuestro proyecto,

desde el punto de vista del equipo.

pero fallamos en darle la forma

Sintetice la meta que los aglutina como

debida al contrato relacionado.

grupo, ms all del aspecto monetario.

Sabe los elementos que debe


cubrir?

Perfil bsico
Educacin, experiencia en el mundo

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profesional, xitos verificables.


Aportacin
Explique especficamente cules de sus habilidades encajan en el equipo. Cmo contribuye a l.
Especialmente seale cmo su experiencia laboral o empresarial apoyar el xito del proyecto.
Habilidades Faltantes
Liste qu habilidades faltan en su equipo, y qu personas deben contratarse para cubrirlas.
Organigrama
Mencionando cargos y nombres, en caso de ya estar algunos ocupados.
Como le menciono, sta parte debe ser sinttica. No es una entrevista laboral, y el inversionista
suele ser poco paciente con los autoelogios. Pero tambin es un elemento muy importante, ledo
directamente por el una buena cantidad de inversores potenciales junto con el resumen ejecutivo
y el plan financiero, como bases principales para tomar su decisin.
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Ahora ya ha convencido al inversor de usted, su producto, su mercado, su competencia, su futuro


y su equipo. Qu sigue? Vamos a hablar de cmo va a hacer que todo arranque. Siga leyendo,
por favor.

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Implementacin

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La implementacin nos habla del momento cuando la


empresa, ya financiada, arrancar operaciones, o bien
de cuando el producto, ya financiado, ser elaborado
en su versin comercial. En algunas ocasiones ambas

IMPLEMENTACIN
En este captulo aprender
a identificar y

vas pueden converger o fusionarse, pero es necesario


que comprendamos muy bien ambas, para no
confundirlas.

esquematizar los pasos

No todos los planes de negocio presentan productos,

necesarios para ingresar su

servicios o empresas en igual momento. Es probable

producto o poner en
marcha su empresa

que el producto ya se encuentre en cierto estado de


desarrollo, ya se haya aplicado alguna prueba piloto o
incluso se cuente con algn prototipo. O quizs
simplemente se tenga en papel y no se cuente con
nada fsico. Al igual la empresa. Puede ya estar
perfectamente establecida y en funcionamiento, o bien
no existir an. Por ello, la implementacin es una parte
muy propia de cada caso y no encontrar dos
iguales, o siquiera similares.
Ahora bien, eso no quiere decir que tal parte de su
plan de negocios no tenga un formato que pueda
utilizar. De hecho, su uso es tan estandarizado que
existen programas informticos especializados en esta
parte de su planeacin.
La implementacin se expone en un plan de negocio

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atendiendo a cuatro elementos:


Lneas de tiempo
La lnea de tiempo es un lapso temporal expresado grficamente que cubre un determinado
perodo y llega a una meta determinada. Usted debe manejar varias lneas de tiempo, una para la
implementacin de cada producto o servicio nuevo, y una para la empresa en caso de no estar
creada an.
Procesos
Sobre la lnea de tiempo se enuncian los diversos procesos que tendrn lugar para cumplir con la
meta determinada, con su correspondiente fecha de inicio y trmino. Procure ser sintctico y
claro.
Hitos
Un hito es un punto importante en la lnea de tiempo. Quiz marque el arranque de una prueba
piloto, o el registro legal de una empresa. Sirven para marcar submetas y controlar de mejor
manera el flujo de trabajo.
Interacciones
Las lneas de tiempo pueden compartir procesos o usar informacin una de otra en determinado
momento para seguir funcionando. Estas interacciones pueden suceder entre grupos de trabajo,
individuos o departamentos y deben ser marcadas con una explicacin breve del momento y la
accin que suceder.
Ahora bien, recuerde que tanto productos como servicios deben contar con sus lneas de tiempo,
as como la empresa misma, si an no est creada. Tome en cuenta, sin embargo, que los
elementos son especficos, y es raro que se repitan. En cuanto al producto, el proceso vara
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mucho de uno a otro. No es lo mismo elaborar una historieta que un detergente, por supuesto.
Cada producto nuevo debe llevar su propia secuencia de pasos con momentos clave
respondiendo a tiempos lmite. En cuanto a un servicio, la plantilla es similar, pero los pasos son
diferentes. Es probable que se enfoque

El Diagrama de Gantt es una

ms al desarrollo de estrategias internas

herramienta estndar que se usa en

de organizacin y flujo de trabajo, aunque

prcticamente todos los planes de

tambin podran estar involucrados la

negocio, pero es algo complicada de

creacin de departamentos y puestos

elaborar. Existe software para ello,

laborales.

con algunas versiones gratuitas. Le


gustara conocer sus opciones?

En ambos casos, productos y servicios, se


espera (Si an no se ha hecho), que se

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incluyan pruebas piloto o de prototipos.


Tambin es importante considerar
capacitacin y creacin de manuales operativos, polticas y control de calidad.
Ahora bien, la implementacin de la empresa debiera incluir, tambin en su lnea de tiempo y con
hitos marcados, todo aspecto legal y organizacional importante. Deben ser considerados
departamentos, puestos, reglamentos internos y cualquier otro elemento indispensable para el
buen funcionamiento de la misma, as como su registro en las dependencias legales
correspondientes.
El conjunto de estas lneas y sus elementos en un solo grfico se conoce como Diagrama de
Gantt, y es una herramienta muy til para mostrar actividades complicadas y relacionadas. Al
final, las lneas de tiempo tambin deben ser presentadas en forma de un calendario de
actividades que debe ser aadido. Este calendario debe mostrar:

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Actividades a llevar a cabo

Responsables

Hitos

Departamentos

Interconexiones importantes

El Calendario de Actividades sirve de cierre a su seccin de implementacin y engloba todos los


procesos relacionados. Tome en cuenta tambin que la implementacin, junto con el plan
financiero, son frecuentemente las partes ms grficas de su plan de negocios. Se espera ver
aqu una buena cantidad de ellas, ms que texto redactado.
Ahora, su inversor est al tanto de usted, su producto, su mercado, su competencia, su futuro, su
equipo y su mtodo de arranque. Hemos terminado? An no. Debemos hablar ahora de cmo
har para convencer al cliente potencial de comprar su producto. Siga leyendo.

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Estrategias de Marketing

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El Marketing es todo un campo de estudio por s


mismo y tratar de englobarlo en un solo captulo es
bastante ocioso. Aqu no pretender hacerle un
diagrama de todas las herramientas, mtodos,

ESTRATEGIAS DE
MARKETING

estrategias, vas y especialidades que puede elegir


para armar su plan de Marketing, sino simplemente
ofrecerle un somero panorama del tema, con el

En este captulo aprender


acerca de cmo armar

objetivo de que pueda servirle de base para que

adecuadamente un

realice su propia investigacin posterior. Obviamente,

Marketing Mix

tambin puede asociarse con un especialista o


contratarle para que haga este trabajo para usted.
El Marketing es el campo de estudio que abarca todas
las actividades llevadas a cabo con el objetivo de
hacer llegar mensajes comerciales (En el sentido de
cualquier tipo de valor) a los clientes potenciales.
Involucra tanto el estudio de segmentos de mercado
como el diseo de marcas y logotipos, as como
imagen pblica y otras especialidades. En pocas
palabras, Marketing es el puente que une al producto
con el mercado. Lo convence de adquirirlo.
El Marketing usa una gran variedad de vas, que van
desde la televisin, radio o el internet, hasta los
panfletos o psteres promocionales. Puede involucrar
desde grandes eventos gratuitos hasta juegos con

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pistas o desafos. Todo con el objetivo de llegar al corazn del mercado objetivo y motivarlo para
que lo seleccione a usted por encima del otro.
Al conjunto de las actividades de Marketing que llevar a cabo para su producto particular se le
conoce como Marketing Mix. Pueden

En el Marketing Mix se toman en

entrar en l estrategias que involucren

cuenta cuatro elementos muy

medios masivos o campaas ms

importantes conocidos como Las

pequeas y dirigidas. Como quiera que

cuatro Ps que constituyen los

sea, no hay dos estrategias exactamente

bloques constructores de toda

iguales para cada caso, y crear la ms

buena estrategia. Desea saber

adecuada para usted es todo un tema.

cules son?
CLICK PARA CONSULTAR ARTCULO COMPLETO

Bien, para crear un buen Marketing Mix


para un producto nuevo, debe estar
consciente de lo que est buscando. Su

objetivo debe ser este:


Crear un conjunto de tcticas que le proporcionen una cantidad suficiente de ventas tempranas
para mantener su producto en el mercado el suficiente tiempo para crear una base de clientes
slida.
En la fase de lanzamiento de un producto o servicio debemos ser especialmente agresivos.
Buscamos, en pocas palabras, cantidad sobre calidad en clientes. Quiere decir que los clientes
deben ser muchos, de distintos estratos, en cantidad suficiente para construir, a partir de ese
numeroso grupo, una base constante que permanezca con nosotros luego de ese primer
acercamiento. El proceso de crear esa base se conoce como fidelizacin.
Es por ello que los lanzamientos siempre son ruidosos, espectaculares y creativos. Debemos
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llamar la atencin de un cliente que ya est adquiriendo otro producto para cubrir la necesidad
que nosotros deseamos cubrir, o que no est seguro de necesitar lo que nosotros ofrecemos.
Intentamos convencerle a base de ofertas, regalos, promociones especiales y otros mecanismos.
Para lograr esto, considere los siguientes

Una gran estrategia de fidelizacin

pasos:

del cliente es a travs de la creacin


de una base actualizada de datos de

Identifique su Mercado

contacto, para despus usarla como

Usted ya ha hecho esto para la seccin de

plataforma de lanzamiento para

Mercado Potencial. Ya sabe a quin

nuevos productos o servicios. Le

dirigirse. Es tiempo de empezar a buscar

gustara saber ms del tema?

la mejor manera de conectar con ellos.

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Qu buscan? Qu llama su atencin?


Dnde se encuentran? Qu medios

usan para mantenerse en contacto entre ellos y con el mundo?


Defina sus metas y presupuesto
Una vez que ha quedado establecido que necesita muchos clientes, la gran pregunta ahora es
Cunto es mucho? Necesita establecer metas realistas y eso depende de muchos factores,
entre ellos la facilidad para alcanzar su mercado, la complejidad de su mensaje, la cantidad de
competidores, el nivel socioeconmico y, muy importante, el presupuesto con el que cuenta. Si no
realiza bien este balance, puede dedicar demasiado dinero y obtener pocos resultados, o dirigir
poco dinero a estrategias que resultan muy exitosas. Qu desea obtener y cunto dinero puede
invertir para obtenerlo?
Escoja sus Tcticas

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Bien, en base a lo anterior, ahora considere sus alternativas, manteniendo un equilibrio entre el
costo y el beneficio esperado. Existe un gran rango de alternativas, unas extremadamente
costosas y otras virtualmente gratuitas.
Como se trata de una estrategia de

Para convencer a un cliente por

lanzamiento, escoja al menos un par de

internet que no necesariamente

estrategias que apunten a conseguir

pertenece a su crculo inmediato,

clientes que ya estn buscando

una Carta de Ventas es una

activamente productos como el suyo,

herramienta muy simple pero


sumamente poderosa. Le gustara
saber cmo elaborar una?
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como buscadores de internet o directorios


telefnicos. Esos clientes desean ser
rpidamente atendidos y son un gran
punto de entrada.
Los siguientes clientes que debe localizar

son aqullos que se interesan en el campo en que usted se encuentra, dependiendo de su


producto (Deportes, juguetes, calzado, etc.) y llegar a ellos a travs de las vas que usen para
buscar informacin. Televisin, revistas, foros, etc.
Complemente con otras estrategias de mediano y largo plazo, que puedan ser replicadas y
sostenidas a lo largo del tiempo, para convencer a clientes potenciales que quiz no se
encuentren muy interesados al principio, pero que pueden encontrar atrayente lo que ofrece. Por
supuesto, las redes sociales, correos electrnicos y otros son preferentes. Trabaje en oleadas,
primero los mercados ms cercanos y accesibles, y luego los ms alejados de su ramo.
Bien, una vez que ya cuenta con su Marketing Mix, es hora de plasmarlo en su plan de negocios.
Detalle:

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Medios principales usados en la estrategia, online y offline

Definir estrategias de lanzamiento y fidelizacin de clientes

Proveedores de servicios. Empresas a contratar para llevar a cabo las estrategias

Costos involucrados

Objetivos a corto, mediano y largo plazo de forma numrica y grfica

Una buena estrategia de marketing le indicar a su inversor potencial que usted sabe cmo
vender, as de sencillo. Y si sabe cmo vender, a l le har ganar buen dinero con su inversin.
Bien, hemos llegado lejos, No le parece? Su inversionista ya est convencido de usted, su
producto, su mercado, su competencia, su futuro, su equipo, su mtodo de arranque y su
estrategia de convencimiento. Ha terminado? Falta poco. Vamos a hablar ahora de algo
bastante desagradable, pero necesario: Los riesgos. Siga leyendo, por favor.

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Riesgos y Estrategias

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En el plan financiero usted expuso ya diversos


escenarios posibles para el desempeo de su
emprendimiento, variando el nmero de clientes y
ofreciendo a su inversor potencial proyecciones

RIESGOS Y
ESTRATEGIAS

honestas acerca de cmo afectara su dinero. Si usted


ha planificado adecuadamente, an en el escenario
ms pesimista (En base a la realidad) su inversor

En este captulo aprender


a identificar diversos
riesgos comunes a todo
emprendimiento y las
estrategias para
enfrentarlos

debera por lo menor quedar tablas, recuperando su


dinero completo aunque no lograra ninguna ganancia.
Sin embargo, en esa seccin no se profundiza acerca
de las causas posibles que arrojaran, en un
momento dado, escenarios de distinto xito. Tampoco
acerca de las medidas que habra de tomar para
amortiguar esas consecuencias y proteger el
emprendimiento. Esta parte, precisamente, trata sobre
ese delicado tema.
Ahora, algo que tanto el inversionista como el
emprendedor deben aceptar sin reparos es que no
existe un negocio 100% seguro. Esto es debido a que
los riesgos que pueden afectarlo son, literalmente,
innumerables. Muchos especficos del tipo de
producto, mercado, tamao de empresa, entorno y
otros factores. No es igual un emprendimiento para
elaborar una lnea de vegetales orgnicos congelados

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que para lanzar al mercado un nuevo tipo de software en la nube. Sin embargo, es posible
categorizarlos. Y en la medida que podamos identificar los ms peligrosos para nuestro producto
en particular, podremos crear estrategias eficientes para enfrentarlos. Su objetivo en esta seccin
es convencer al inversionista potencial de que, en la medida de lo posible, se encuentra
preparado debidamente para enfrentar las eventualidades y ofrecer el mejor nivel posible de
proteccin para su dinero.
Bien, pasemos ahora a la categorizacin de los riesgos empresariales ms comunes:
Internos
Son los riesgos que surgen del interior del mismo negocio. Son ms frecuentes cuando se trata
de una empresa nueva, as que debe tener especial cuidado si ste es su caso.

Organizacionales y Operacionales: Son parte de sus procesos administrativos. Pueden


incluir el pobre manejo de registros o fallas en la cadena de produccin interna.

Estratgicos: Afectan directamente la capacidad de su negocio de lograr las metas


alcanzadas. Puede ser un drstico cambio en la demanda del consumidor, por ejemplo

Innovacin: Si no nos mantenemos a la vanguardia en temas de innovacin, nuestra oferta


puede volverse aburrida o genrica rpidamente

Financieros: Por alguna razn, se nos ha acabado el capital antes de lo previsto. Puede
ser una escalada inesperada de precios o una mala planeacin financiera

Laborales: Pueden ser los ms complejos y se refieren a la incapacidad laboral de cumplir


con ciertos estndares o metas. Quiz por mala eleccin de personal en puestos clave

Externos
Son los riesgos que surgen del medio ambiente donde opera el negocio. Son los ms aleatorios y
frecuentemente los ms peligrosos.
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Gubernamentales: Provienen de un cambio drstico en las polticas legales que debemos


cumplir para seguir en funcionamiento. Regulaciones ambientales, impuestos, etc.

Medioambientales: Cualquier fenmeno natural que pueda afectar nuestro correcto


desempeo. Huracanes, terremotos, tornados, etc.

Tecnolgicos: Si no se est al tanto de los avances tecnolgicos actuales y futuros,


podemos encontrarnos rpidamente rebasados por ellos y volvernos obsoletos

Seguridad: Se refiere a cualquier riesgo derivado de un cambio en las polticas legales que
tienen que ver con el tema de la seguridad laboral. Es posible que las regulaciones
incluyan medidas, equipo o instalaciones que no habamos tomado en cuenta

Econmicos: Recesiones, guerras y otros eventos pueden afectar seriamente la economa


del mercado y nuestras proyecciones

Competitivos: La llegada de nuevos competidores o cambios en la estrategia de los


competidores existentes

Las estrategias a considerar para cada caso pueden variar mucho debido a que las circunstancias
en que se presenta el problema pueden ser tambin sumamente diferentes, al igual que nuestras
armas para enfrentarlas en determinado momento. Sin embargo, dichas estrategias tambin son
clasificables:
Aceptacin del riesgo
Es simple: No hacemos nada. Aceptamos que lo que hacemos es riesgoso y estamos dispuestos
a lidiar con las consecuencias. Puede parecer contraproducente, pero es ms comn de lo que
cree. Esta estrategia tiene sentido cuando el costo de las medidas para evitar el riesgo es ms
alto que la afectacin por el riesgo mismo. Todos los planes de prevencin tienen un lmite que
dicta la lgica. No podemos evitar todo riesgo, y llega un momento en que se ha hecho todo lo
razonablemente posible para evitarlo. Ir ms all equivale a jams salir de casa por miedo a que
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nos atropelle un coche.


Aversin al Riesgo
Es lo contrario de la primera estrategia: Se evita todo acercamiento a cualquier factor de riesgo.
Es tambin la ms costosa de todas las estrategias e involucra una enorme cantidad de
planificacin y recursos para evitar por completo el siquiera acercarse a un entorno riesgoso. En
la prctica es muy poco frecuente, a menos que sean casos muy puntuales (Generalmente si el
emprendimiento involucra nios u otros

La E strategia del Ocano Azul es


una aproximacin muy eficiente
para crear nuevos mercados

clientes vulnerables).
Limitacin de Riesgo

vrgenes, y tambin para minimizar

Es la ms comn de las estrategias. El

riesgos comunes en los

aceptar el riesgo a la vez que lo limitamos

emprendimientos. Quisiera saber

nos provee de un marco adecuado para la

ms de ella?

correcta estructuracin de nuestro negocio.

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Es el primer paso lgico en la elaboracin


de una correcta serie de planes
especficos para contrarrestar los efectos

de dichos riesgos, pero ms importante, nos impulsa a tomar las correctas medidas preventivas.
Obviamente no podemos estar perfectamente preparados para toda eventualidad y muchos
elementos son propios de cada caso (Por ejemplo, trajes protectores adecuados o mecanismos
de inicio automtico en caso de desastre), pero el poner atencin a estas simples acciones puede
reducir grandemente nuestra vulnerabilidad a los mismos:

Seguros: Es un tema bsico. La adquisicin de seguros para las propiedades y bienes


protege tanto nuestro emprendimiento como el dinero del inversionista potencial

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Registros: Para la propiedad intelectual, el correcto registro de derechos de autor es


elemental

Instalaciones: Construir instalaciones adecuadas en zonas de riesgo de inundaciones o


terremotos, as como colocar extintores y salidas de emergencia perfectamente
identificables son temas importantsimos

Seguridad: La contratacin de personal de seguridad tampoco puede ser dejada de lado,


as como la instalacin de dispositivos de videovigilancia. Tambin involucra el desarrollo
de contraseas e instalacin de software para evitar hacking

Respaldos: Toda su informacin importante, as como otros elementos de gran


importancia, deben ser respaldados peridicamente

Transferencia del Riesgo


Consiste en delegar en un tercero parte de nuestras operaciones para que l tome las medidas
precautorias pertinentes. Es una medida frecuente, y permite que nos enfoquemos en nuestros
objetivos principales, obviando los secundarios.
En el caso concreto de los riesgos, debemos ser cuidadosos e identificar aqullos que tienen ms
prioridad. Frecuentemente los riesgos, de acuerdo a dicha prioridad, se clasifican en:

Muy poco probable que ocurran

Poco probable que ocurran

Probablemente ocurran

Muy probablemente ocurran

Es importante que realice una lista concienzuda de los riesgos a los que est enfrentndose, y
disee las estrategias preventivas adecuadas para disminuirlos.

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Ahora bien, de manera especfica, necesita desarrollar tambin estrategias correctivas para
poder atender los problemas en el caso de presentarse. Las medidas correctivas son
prcticamente personalizadas y dependen de una gran variedad de factores nicos a su entorno,
empresa, producto y mercado. No hay un esquema nico de clasificacin para ellas, pero pueden
incluir:

Reduccin de personal

Cambio de proveedores

Planes emergentes de imagen pblica

Solicitud de prstamos

Cierre de sucursales

Simplificacin de procesos

Modificacin de producto / servicio

Modificacin de segmento de mercado

Alianzas

Venta total o parcial de la empresa

Venta de base de clientes

Venta de patentes o tecnologas

Liquidacin total del proyecto

Es bastante recomendable crear diagramas de flujo que muestren claramente los riesgos posibles
y planes correctivos, as como las medidas preventivas en cada caso.
Le repito, es imposible estar preparados para todo lo que pueda ocurrir, pero es perfectamente
posible estar preparados para los riegos ms probables e inmediatos. Si el inversor potencial ve
que se encuentra blindado contra ellos, su confianza en el emprendimiento se ver muy

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fortalecida.
Ahora, su inversionista est convencido de usted, su producto, su mercado, su competencia, su
futuro, su equipo, su mtodo de arranque, su estrategia de convencimiento y sus planes para
enfrentar los riesgos. Queda algo pendiente? Slo una cosa: Un cierre digno de su proyecto.
Lea, por favor.

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Conclusiones

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Un plan financiero es un documento que presenta el


fruto de mucho trabajo. Aterriza un sueo y lo
convierte en un proyecto viable, sustentado y atractivo
para un tercero. Como tal, merece por supuesto un

CONCLUSIONES

buen cierre.

En este captulo aprender

Con todo, no todos los planes de negocio cuentan con

a elaborar un cierre

una seccin de conclusiones. Es una pena y un error,

adecuado para su plan de

desde mi particular punto de vista. Es aqu donde toda

negocios

la informacin presentada a detalle con anterioridad


puede ser resumida. Tambin es donde nuestra
emocin puede finalmente ser expresada sin tenerse
como falsa.
Y es que las conclusiones deben ser emocionantes.
Es lo que el inversionista potencial espera de usted en
esta seccin. Captar su entusiasmo, sus ganas de
hacer esto. Y espera tambin ser contagiado de ese
mismo entusiasmo. Ya tiene todos los detalles
tcnicos, las grficas, las estrategias, los planes y los
nmeros. Ahora, quiere saber qu le impulsa a usted,
ms all de eso.
Y es lo que vamos a darle.
Un buen cierre para su plan de negocios debe contar
con las siguientes caractersticas:

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Debe ser corto. De media cuartilla a una cuartilla es lo ideal. No sermonee, debe ser algo
rpido de leer, conciso y ligero

Debe ser optimista. Su confianza en el proyecto debe ser palpable

Resuma la oportunidad para el inversionista. Haga hincapi en lo buena que es, y que l
puede participar de forma especialmente remunerativa

Debe sustentarse en los planes presentados, no en el azar. Nunca use la palabra suerte
aqu. Mencione que los objetivos sern alcanzados siguiendo las estrategias establecidas

Establezca dnde espera ver la empresa y el emprendimiento en algunos aos. Qu tan


grande ser? Qu cambios en la sociedad habr logrado? Qu nuevos mercados estar
abriendo?

Haga hincapi en sus fortalezas, aqullas que lo ponen por encima de la competencia.
Puede ser su experiencia, su historial de xitos, el hecho de que el producto sea
innovador, la calidad del mismo, etc.

Finalmente, una llamada a la accin. No desaproveche la oportunidad de participar en


este innovador proyecto de enorme potencial. El mejor momento de hacerlo es ahora, en
su etapa ms temprana. No se arrepentir de ello. Algo que le empuje a tomar la decisin
en ese instante, sin demora

Bien, Qu le ha parecido? La creacin de un plan de negocios es un gran ejercicio de


descubrimiento y anlisis. Tambin es el inicio de una gran aventura. Tome en cuenta lo
expresado en este libro, y tendr un plan espectacular que ser todo un magneto de inversiones.
Se lo puedo garantizar. Mucha suerte con su proyecto!

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El Sabio y el Rey

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Este un relato que incluyo en todos los libros que escribo. Una fbula antigua acerca del valor real
de las cosas, y la capacidad de ponerlas siempre en su dimensin justa. Puedo decirle que ha
tenido una gran influencia en mis acciones y decisiones empresariales. Nunca me ha fallado.
Si lo desea, puede obviar esta seccin. No es obligatorio leer este relato para sacar todo el
provecho a este ebook. Pero le recomiendo que, si no lo conoce, tome unos minutos para
hacerlo. Puede serle, al menos, entretenido.

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Hace mucho, mucho tiempo, cuando en el mundo an haba reyes poderosos y sabios de espritu
an ms poderoso, existi en la India un gran soberano llamado Idaba. Este seor, de justos
actos y respetado por su pueblo, tena un hijo pequeo a quien amaba intensamente. Su madre,
la adorada reina Aishani, de belleza y prudencia legendarias, haba muerto haca aos, dejando al
rey con una herida profunda, que el nio haba sanado con dulzura y amor.
El prncipe, vivaracho como un ciervo y de grandes ojos oscuros, era la adoracin del rey. Nunca
demasiado ocupado para estar a su lado, compartiendo sus juegos y ocurrencias. Con l, jams
senta el soberano el peso de dirigir su enorme reinado ni la responsabilidad del bienestar de
cada uno de sus sbditos, a quienes procuraba felicidad con su recto actuar. El nio era tanto la
fuente de su sabidura como de su fortaleza y vitalidad.
Sobre todo, el pequeo amaba los juegos de mesa. Simples o elaborados, sencillos o
complicados, trados de muchas partes del mundo por los mercaderes y exploradores. Tallados
en maderas exticas o preciosos metales, o quiz tan simples como dibujados en grandes hojas
de vegetacin desconocida. Estos divertimientos eran todo un reto para el heredero, y su padre
se maravillaba de su inteligencia y sagacidad para crear estrategias complejas que sobrepasaban
por mucho lo que se esperara de su tierna edad.
Un desafortunado da, sin embargo, el nio enferm de gravedad.
Mdicos de cada rincn del reino fueron trados para intentar aliviar al hijo del monarca, y cada
uno de ellos se declar incapaz de hacerlo. Ni los ms novedosos tratamientos o las terapias ms
ancestrales surtan efecto en l. Incapaces todos de aliviar el mal extrao que padeca, el prncipe
muri silenciosamente en los brazos de su padre.
Idaba, aquejado por una infinita tristeza, se hundi en un pesar tan intenso que su salud empez
tambin a desvanecerse. Ni las mujeres ms bellas, los msicos ms talentosos, los cmicos ms
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graciosos o los maestros ms sabios podan sacarle de su depresin. Todos quienes lo queran
teman su muerte, en afn de poderse reunir con ese pequeo que se haba llevado su alegra de
vivir.
Hasta los confines ms alejados del reino, a un pueblo sin nombre perdido en un pramo
desrtico, lleg el mensaje del estado del soberano. Ah, Lahur Sessa, un joven Brahmin, o
sacerdote hind, conoci la triste historia del rey. Cunto lament no haber sabido antes de la
enfermedad del prncipe, tanto tardaban las noticias de aqul entonces en llegar a cada punto de
la tierra, pues quiz sus conocimientos en medicina, trados del lejano oriente, pudieron
devolverle la salud al nio. Pero se consider afortunado de estar al tanto, ahora, de la tristeza
desgarradora del rey. Y se consider afortunado porque crea poder ayudarle.
Armado con varios materiales, herramientas y maderas diversas, tom el viaje en barco que le
llevara por la ruta ms corta a la capital, donde se levantaba el imponente palacio del monarca.
Aun as, le llevara semanas atravesar el pacfico ro de lado a lado del reino. Pero durante ese
tiempo, que tena perfectamente contemplado, se ocup en crear algo que, esperaba, pudiera
salvar el alma de Idaba. Esperaba poder llegar an a tiempo.
Despus de concluido el viaje, Lahur se dirigi casi corriendo a la puerta del gran palacio.
Detenido e interrogado por los guardias, le fue concedida una audiencia especial rpidamente,
tan desesperados estaban por alguien que pudiera ayudar al rey.
Para entonces Idaba se encontraba en un estado realmente deplorable. Enflaquecido, sombro y
con una mirada casi fantasmal, el doliente padre recibi al Brahmin. Sentado con las piernas
cruzadas en un enorme almohadn y con ropas que parecan demasiado grandes, aparentaba
ser una estatua reducida de s mismo. Lahur se llen de compasin al ver a este poderoso

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hombre siendo devorado por el dolor. Ni tardo ni perezoso, el visitante se postr ante su soberano
y coloc una caja de madera delante de l.
Los sabios que rodeaban la estancia, componiendo la corte real, murmuraron sorprendidos e
intrigados. Esperaban que dentro de ese sencillo contenedor hecho a mano se encontrara algn
poderoso elixir, una maravillosa piedra mgica o una reliquia mstica. Quiz la legendaria espada
de Thorum-Nog, capaz de infundir fuerza sobrehumana a su poseedor, o una lgrima de la
celestial doncella Nihari la cual, se deca, poda conceder a quien la bebiera la facultad de vivir
para siempre en un xtasis divino. Incluso tal vez se tratara de una pluma del legendario Fnix, el
ave inmortal, la criatura ms poderosa conocida por el hombre.
Cuando la debilitada mano del rey se extendi lentamente y abri la caja, lo que haba dentro
despert la extraeza y sorpresa de todos los presentes.
Adentro de ella haba un cuadrado mediano de madera, dividido a su vez en cuadros ms
pequeos y pintados de colores blanco y negro, con un diseo parecido a una simple cortina
elaborada sin demasiada imaginacin. Una serie de toscas figuritas como juguetes baratos,
creadas de la misma madera, le acompaaban amontonadas en una esquina de la caja.
Seguro artefactos para crear algn encantamiento Pensaba para s el squito real. Algn
hechizo poderoso para regresar la vitalidad a un cuerpo sin esperanzas.
Majestad Dijo Lahur con suave voz. Este es un juego sin nombre, que he creado para que a
su alteza ensee tres lecciones importantes. Le suplico jugar conmigo.
Los murmullos aparecieron sin dilacin. Muestras de confusin, de nerviosismo, incluso de furia
bajo la idea de que ese insensato estaba insultando no solamente a un padre en desgracia, sino
al poderoso soberano de toda una nacin. Muchos instintivamente deslizaron las manos hacia
dagas escondidas en sus vistosos ropajes.
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El monarca, taciturno, acerc levemente su rostro hacia el contenido de la caja de madera.


Sorprendidos, todos aguantaron la respiracin.
Algo parecido a la curiosidad atraves por un segundo los ojos del rey.
Cmo se juega? Pregunt, para sorpresa de todos.
La manera de jugarlo era algo compleja, pero no demasiado difcil de aprender. Primero, haba
que ordenar las piezas en formacin de cada lado del tablero, blancas y negras, como dos
pequeos ejrcitos. Haba varios tipos de formas, con figuras que representaban smbolos reales
bien conocidos por Idaba. Cada tipo de pieza se mova en los cuadros del tablero de forma
diferente, dependiendo de su forma. Cuando la pieza de un jugador lograba posicionarse en la
casilla ocupada por la pieza de otro jugador, sta se perda. Si la pieza ms humilde del jugador
consegua llegar de un lado a otro del tablero, poda convertirse en otra ms til. El objetivo del
juego consista en llevar a la pieza ms importante del contrario, su rey, a una posicin donde no
pudiera escapar de ser ocupada por las piezas del contrincante.
Al poco tiempo de jugar, el rey empez a sentir algo extrao dentro de s. Algo que haba
olvidado. No saba cmo llamarlo. Una mezcla de emocin y melancola. Las reglas del juego
permitan un infinito nmero de estrategias, basadas en piezas, posiciones y movimientos. Por un
momento Idaba se perdi en las posibilidades, mientras Lahur, pacientemente, mostraba a su
monarca las diferentes maneras en que poda organizar trampas, engaos, ataques, defensas,
trucos
Este juego Dijo el rey Es como dirigir un ejrcito. Es estratgico.
La primera leccin ha aprendido, mi rey Contest Lahur, con una sonrisa, mientras haca su
movimiento Todo lo que es posible aprender, es posible aprenderlo en un juego. Pues la vida
misma es uno.
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Idaba sinti una descarga elctrica. Abri mucho los ojos.


Su hijo lo saba.
Lo saba.
Por lo cual Sigui el Brahmin Siempre es posible afrontar el juego de la vida con una
sonrisa.
Hace semanas que el rey no sonrea. Lo hizo en esa ocasin.
Su hijo rea. Rea al jugar, al correr, al nadar, al amanecer y anochecer. Rea al vivir. Era, a su
corta edad, experto en el juego ms importante. Su maestro ms valioso. Le ense a jugar a la
vida con una sonrisa.
Horas pasaron, das pasaron, los dos hombres continuaban sus partidas a solas. Coman, beban,
sin salir de su tablero. Era todo un viaje, uno de reconquista por el alma del monarca. Las piezas
caan, peleaban, se organizaban, escapaban y volvan a la carga una y otra vez.
El rey Coment Idaba Es la pieza ms dbil. Slo puede moverse un paso por turno.
Necesita de otras piezas que le protejan y peleen por l.
Quiz sea la ms dbil, pero las otras piezas la hacen importante Contest Lahur Sabe esto,
majestad, pues es la segunda leccin: Un rey es alguien que otras personas deben erigir, a quien
otras personas deben proteger, y a quien otras personas pueden derrocar. Un rey no es nada sin
sus sbditos y se debe a sus sbditos.
Su pueblo Cunto haba pasado desde que atendi a su pueblo? Querra su hijo que
abandonara a su gente, perdido en la tristeza? Querra el nio que ese reino de sonrisas y
vitalidad se volviera inhspito y triste?

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Eso no iba a suceder. No lo iba a permitir.


El rey se levant de pronto y llam a su primer ministro. Esa misma tarde convocara a sus
generales, encargados, constructores y esclavos. Deban informarle la situacin actual de su
reino, sus necesidades ms apremiantes, y deban presentarle planes para atenderlas
rpidamente. El sorprendido sirviente se fue corriendo, con lgrimas en los ojos, a dispersar la
voz. El monarca haba vuelto. Su soberano haba regresado.
Por ahora deber suspender este juego, Brahmin Dijo Idaba a Lahur, quien tambin se haba
incorporado Tengo asuntos pendientes que requieren mi inmediata atencin. Pero mi corazn
te agradece profundamente tus sabios consejos y tu maravilloso juego. Pdeme lo que desees, y
te ser concedido.
Mi buen rey Contest el Brahmin Si desea recompensar a este humilde servidor suyo,
hnreme simplemente con otorgarme una semilla de trigo por la primer casilla del tablero de este
juego que le obsequio, dos por la segunda, cuatro por la tercera, ocho por la cuarta y as hasta
llenar el total de las 64 casillas.
Idaba qued estupefacto. Tan poco peda como recompensa aqul sabio salvador que haba
conseguido traerle de tan cerca de la muerte? Pero si eso era lo que su invitado deseaba, con
gusto se lo dara.
Mand llamar a su matemtico, que as es como se conoca a los contadores en aqul entonces,
y le encarg calcular el total del obsequio que Lahur solicitaba, as como de procurar que se le
entregara. Seguro, con suerte, llenara un saco pequeo.
El matemtico se enfoc en calcular la suma total.
Luego de mucho rato, temblando, se present ante el rey.

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No poda calcular el total. Lo haba intentado, pero no poda.


El total solamente de la casilla final era de 9223372036854775808 granos 276,600 millones
de toneladas. Toda la cosecha mundial de trigo, de ms de cuatrocientos aos.
Slo para pagar el costo de la casilla 64 sin contar todas las dems.
Idaba no daba crdito. Mir a Lahur con los ojos abiertos como platos. El sabio sonrea.
Mi rey, aprenda usted la ltima leccin: Una pequea semilla, colocada en el lugar indicado y
llevada por el camino correcto, puede convertirse en un alud. Puede llenar un ocano. Puede
cambiar un pas. Puede revolucionar el mundo Como la semilla que su querido hijo ha dejado
en usted.
Un silencio por un largo rato. Idaba finalmente rompi a llorar y abraz al joven sabio. Le suplic
que se quedara a vivir en el palacio y fuera su consejero, lo cual acept, siempre y cuando se le
permitiera vivir de forma humilde en una esquina tranquila del enorme y bello jardn.
Idaba aprendi muchas lecciones ms de aqul legendario juego. Aprendi que una humilde
pieza puede, mediante ir siempre hacia adelante sin vacilar, convertirse en un poderoso guerrero.
Aprendi a ser paciente, a pensar siempre a futuro. Aprendi a reconocer con dignidad una
derrota y a aceptar humildemente una victoria. Pero lo ms importante que aprendi fue esto: No
importa cuntas veces puedas fallar, caer y perder siempre que mantengas todas tus piezas,
puedes volver a empezar otro juego al da siguiente, con una sonrisa.

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