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Patrcia de Paula, Silvio Roberto Stefano, Sandra Mara de Andrade e Marcia Aparecida Zampier

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAO PBLICA


ORGANIZATIONAL CLIMATE AND CULTURE IN A PUBLIC ORGANIZATION
Patrcia de Paula
Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela Unicentro - Universidade Estadual do Centro-Oeste.

Recebido em: 15/08/2011


Aceito em: 19/11/2011

Silvio Roberto Stefano


Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo FEA - USP; Professor de graduao e ps graduao da Universidade Estadual
do Centro Oeste UNICENTRO e Professor Colaborador PPA Mestrado Administrao UEL.
Sandra Mara de Andrade
Professora da Universidade Estadual do Centro Oeste UNICENTRO, atuando no curso de graduao em Administrao. Doutoranda em
Administrao FEA - USP.
Marcia Aparecida Zampier
Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Paran. Professora da Universidade Estadual do Centro Oeste UNICENTRO,
atuando no curso de graduao em Administrao

RESUMO
Este artigo analisa o clima organizacional, as caractersticas da cultura organizacional e os nveis de satisfao
dos funcionrios em uma organizao pblica federal. A pesquisa tem carter exploratrio e descritivo. Utilizouse questionrio baseado na medio de cultura de Bruno & Sousa (2006) e de Siqueira (2008), relacionado
satisfao no trabalho. A pesquisa atingiu 100% dos colaboradores ativos na instituio, um grupo constitudo
por quatro colaboradores efetivos e 20 temporrios. Os resultados levaram concluso de que a instituio
um bom lugar para trabalhar, sendo a amizade um dos fatores que fazem as pessoas mais satisfeitas com o
trabalho. O capital intelectual jovem e de fcil adaptao. O fator que mais diminui o nvel de satisfao dos
funcionrios a falta de possibilidades de promoo. O trabalho exercido com liberdade de ao e autonomia,
sem grande dependncia dos lderes, o grupo priorizado, o lder no considerado mais importante que a
empresa.
Palavras-chave: clima; cultura; satisfao no trabalho.

ABSTRACT
This article examines the organizational climate, the characteristics of organizational culture and satisfaction
levels of employees in a federal organization. The research is exploratory and descriptive. A questionnaire
was used to measure organizational culture, based on Bruno and Sousa (2006) and Siqueira (2008) related to
job satisfaction. The survey reached 100% of active employees in the institution, with 4 effective employees
and 20 temporary employees. The results showed that the institution is a good place to work, friendship is
one of the factors that make people more satisfied with the work. Intellectual capital is young and adaptable.
The main factor that decreases the level of employee satisfaction is the lack of promotion possibilities. The
work is carried out with freedom and autonomy of action, without much dependence on the leaders, the
group is prioritized, the leader is not considered more important than the company.
Keywords: Climate, culture, job satisfaction.
Endereos dos autores:
Patrcia de Paula
patpaulla@yahoo.com.br

Sandra Mara de Andrade


smaraandrade@yahoo.com.br

Silvio Roberto Stefano


professor-silvio@hotmail.com

Marcia Aparecida Zampier


marciazampier@gmail.com

Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 81 - set-dez/2011

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CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAO PBLICA

1. INTRODUO
No contexto atual, diversas organizaes ainda
se preocupam apenas com os resultados, pouco se
interessando pelas pessoas. O clima organizacional
visto como suprfluo por muitos gestores, que
focam apenas nos resultados financeiros, sem se
importar com quem gera esses resultados e em que
condies eles so gerados.
O colaborador precisa ser valorizado e estar em
um ambiente agradvel para exercer suas funes
sem medo de represlias, pois os seus sentimentos
devem ser considerados, assim como suas expectativas. A vida de cada colaborador deve ser compreendida de forma integral, sem uma diviso entre vida
pessoal e profissional. Alm disso, importante que
exista uma integrao entre empresa e colaborador,
conforme afirmou Santos (1999: 22):
Uma melhor integrao entre o sistema e o
indivduo dever ocorrer com a criao de climas
organizacionais que atendam s necessidades
pessoais e s de carter institucionais. Isto trar
efeitos significativos na motivao e satisfao
individual que, por si, geram uma melhor
realizao das tarefas e alcance dos objetivos
organizacionais.
Ainda tratando da integrao entre empregado e
empresa, Dutra (1996) declarou que, quando a pessoa percebe que os resultados desejados esto sendo
alcanados, ela fica mais satisfeita consigo e com suas
atividades, e essa satisfao transferida para o seu
trabalho. Assim sendo, o grande diferencial competitivo em uma organizao o capital intelectual, pois
as pessoas so nicas e podem maximizar seu potencial quando a organizao colabora para isso. A
cultura organizacional se reflete diretamente na
conduta dos colaboradores e, consequentemente, no
clima das organizaes.
Considerando-se uma empresa pblica, interessante ressaltar que, por mais que a maioria das pessoas visualize o ambiente como sendo agradvel e
sem conflitos, por haver estabilidade, o clima das
organizaes pblicas ainda mais complexo de
gerenciar.
Diante desse contexto, o presente estudo procura
analisar o clima e a cultura organizacional, bem como
os nveis de satisfao dos funcionrios pblicos. Para
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isso, o artigo se estrutura da seguinte forma: iniciase com o seu referencial terico, discorrendo sobre a
satisfao no trabalho, sobre seus aspectos principais,
caractersticas e conceitos. Logo em seguida, o
assunto abordado o clima organizacional, alguns
conceitos, importncia e caractersticas; e, posteriormente, o tema mencionado a cultura organizacional,
parte em que so elucidados alguns conceitos,
funes e demais aspectos de importncia. Aps ser
apresentada a parte terica e a metodologia utilizada,
ser delineada uma anlise dos resultados da pesquisa, seguida das consideraes finais.
2. PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as caractersticas da cultura organizacional
na empresa pesquisada? Quais os nveis de satisfao
com o clima organizacional? De que maneira o clima
organizacional interfere na satisfao dos colaboradores?
O objetivo principal desse estudo analisar o clima
organizacional, as caractersticas da cultura organizacional e os nveis de satisfao dos colaboradores
com o trabalho em uma organizao pblica federal,
identificando, assim, se h relaes entre esses aspectos e como se apresentam.
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 Satisfao no trabalho
A satisfao no trabalho envolve muitos aspectos,
tais como a convivncia do indivduo dentro da organizao, o respeito s regras, a aceitao dos padres
de trabalho, as recompensas. Assim sendo, a mensurao da satisfao do colaborador se torna complexa. Para Davis & Newstrom (1992), a satisfao
no trabalho envolve sentimentos favorveis ou desfavorveis, dependendo da viso que os empregados
tm do seu trabalho. Portanto, a satisfao envolve
sentimentos relativos, pois o que satisfatrio para
um funcionrio nem sempre para os outros.
Alm disso, conforme indicaram Brown & Huning
(2010: 2), a satisfao no trabalho pode ser definida
ainda:
(...) como o prazer que os funcionrios
experimentam na realizao de seu trabalho.
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considerado um resultado importante, devido


s suas ligaes com o estresse relacionado ao
trabalho, rotatividade, absentesmo e resultados semelhantes1.
No mesmo sentido, Robbins (2005: 67) acrescentou ainda que o interesse dos executivos quanto
satisfao no trabalho costuma se centrar nos seus
efeitos sobre o desempenho dos funcionrios.
comum ouvir que funcionrios satisfeitos possuem um
desempenho melhor. Logo, possvel entender que
h uma relao entre satisfao no trabalho e no
desempenho. Por outro lado, conforme assinalaram
Bowditch & Buono (1992), o melhor desempenho no
est diretamente ligado satisfao no trabalho.
Alguns pesquisadores defendem que h certa relao
entre satisfao no trabalho e desempenho em algumas hipteses, uma delas que o bom desempenho causa satisfao quando h reconhecimento
e recompensas.

a empresa, tentar melhorar as condies de trabalho


atravs de discusso dos problemas com superiores
ou sindicatos; podem tambm ser otimistas e acreditar que as coisas iro melhorar ou deixar as coisas
piorarem, contribuindo, para isso, com faltas, atrasos
e ausncia de empenho, dentre outros fatores
(ROBBINS, 2005).
Davis & Newstrom (1992: 123) explicaram que a
natureza do ambiente de algum fora do trabalho
influencia seus sentimentos no trabalho. Alm disso,
os administradores tm cada vez mais a necessidade
de conhecer e acompanhar a pessoa no cargo e tambm nas suas atitudes fora do ambiente da empresa.
A Figura 1 apresenta a interligao entre as vrias
dimenses da vida do empregado:

Segundo Siqueira (2008), a satisfao representa


as experincias prazerosas que o ser humano vivencia
dentro das organizaes, que podem estar relacionadas com o salrio, com os demais colaboradores,
com os superiores, com o trabalho que se realiza,
com as recompensas e o quanto isso gratificante.
Diante do exposto, possvel afirmar que a satisfao no uma constante que, uma vez alcanada,
o empregado estar de tal modo para sempre. Davis
& Newstrom (1992) corroboraram essa afirmao,
pois consideraram que a satisfao no trabalho
construda com o tempo de acordo com o conhecimento do ambiente de trabalho pelo empregado.
Alm disso, a satisfao no trabalho pode ser deteriorada muito rapidamente porque as necessidades so
passveis de mudana. Por isso, os administradores
no podem negligenciar a respeito, mas sim prestar
ateno s atitudes dos empregados e s mudanas
que ocorrem constantemente nas organizaes.
Os funcionrios expressam de diversas maneiras
a no satisfao com o trabalho. Eles podes se tornar
insubordinados, furtar algo da empresa, no se
dedicar ao trabalho. Alm disso, podem abandonar
1

Job satisfaction is defined as the enjoyment that employees


experience by performing their jobs. It is considered an important
outcome due to its links with job-related stress, turnover,
absenteeism and similar outcomes.

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Figura 1: A vida vinculada do funcionrio


Fonte: Davis & Newstrom (1992: 124).

No h como fazer uma desconexo entre os


lados profissional e pessoal, pois a vida de um mesmo
indivduo, uma s vida e sempre haver influncia de
um fator sobre o outro mesmo que sem essa inteno. Outro aspecto importante a relao que a
satisfao no trabalho tem com o clima organizacional, que ser tratado no prximo tpico: h uma
transversalidade dos conceitos. De acordo com Luz
(2003: 13), direta ou indiretamente, os conceitos nos
remetem relao do clima com o grau de satisfao
das pessoas que trabalham em uma organizao.
Para saber qual o grau de satisfao das pessoas,
necessrio utilizar algum instrumento de medio.
O modelo de Siqueira (2008) apresenta 15 variveis
sobre satisfao no trabalho, envolvendo os seguintes
aspectos: o esprito de colaborao dos colegas; o
nmero de vezes que j foi promovido; o salrio comparado com a quantia trabalhada; o tipo de amizade
demonstrada pelos colegas; o grau de interesse des-

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pertado pelas tarefas; o salrio comparado


capacidade profissional; a maneira como a empresa
realiza promoes de seu pessoal; a capacidade do
trabalho de absorver; a existncia de oportunidades
de ser promovido na empresa; o entendimento com
o chefe; o salrio comparado aos esforos no trabalho;
a maneira de tratamento do chefe; a variedade de
tarefas realizadas; a confiana nos colegas; e a
capacidade profissional do chefe.

3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Siqueira (2008), o clima organizacional


importante para compreender o ambiente de
trabalho e como est relacionado ao comportamento
das pessoas, assim como sua qualidade de vida e o
reflexo que isso ter no desempenho das
organizaes. Champion, citado por Luz (2003: 10),
definiu clima como:
(...) as impresses gerais ou percepes dos
empregados em relao ao seu ambiente de trabalho;
embora nem todos os indivduos tenham a mesma
opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima
organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , atributos especficos de uma
organizao, seus valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam
no ambiente de trabalho.
O clima organizacional , sem dvidas, um aspecto
que diferencia as empresas com uma boa gesto de
pessoas das empresas que somente consideram o
capital humano como um mero recurso. De acordo
com Paschoal (2006: 135), um ideal de clima interno
para toda empresa aquele em que os colaboradores
tenham tanto orgulho da empresa onde trabalham
como sentem do trabalho que fazem nela. A esse
respeito, Kanaane (1999: 40) acrescentou que:
Quando se consegue criar um clima organizacional
que propicie a satisfao das necessidades de seus
participantes e que canalize seus comportamentos
motivados para a realizao dos objetivos da
organizao, simultaneamente, tem-se um clima
propcio ao aumento da eficcia da mesma.
Nesse contexto, as pessoas tm maior participao

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nas decises, colaboram com a organizao para


alcanar os resultados desejados e para que o
trabalho em equipe seja realizado da melhor maneira
possvel, dentro de um clima agradvel.
Ainda conforme explicitou Luz (2003), possvel
afirmar que o clima organizacional pode ser bom,
prejudicado ou ruim. O clima bom pode ser
identificado atravs do orgulho que as pessoas
sentem em trabalhar na empresa, da baixa
rotatividade; sendo assim, elas trabalham com alegria,
dispostas, participam e so comprometidas com o que
fazem. Por outro lado, o clima ruim ou prejudicado
existe quando algumas variveis afetam
negativamente os funcionrios, gerando tenso,
discrdia, rivalidades e desinteresse pelo trabalho,
dentre outros fatores. A intensidade com que
acontecem que define o quo ruim ou prejudicado
est o clima na organizao.
O clima organizacional pode causar impacto
tambm na qualidade dos servios. Muitas vezes, a
culpa por reclamaes dos clientes atribuda aos
colaboradores como se eles fossem os nicos
responsveis. Porm, as empresas no consideram
que a falha pode no estar nos funcionrios, mas ser
resultado do contexto em que eles esto inseridos.
Segundo Luz (2003), o investimento na gesto do
clima contribui para uma melhor qualidade nos
servios. importante que o ambiente seja favorvel,
que os recursos sejam os necessrios e que as pessoas
estejam preparadas para o trabalho, seguras do que
esto fazendo. Para tal, importante conhecer os
principais modelos de pesquisa de clima
organizacional e aproveit-los em benefcio da
organizao.

3.2.1 Modelos de anlise de clima organizacional

O modelo de Litwin & Stringer (1968), citado por


Bispo (2006), utiliza um questionrio baseado em nove
fatores/indicadores, assim denominados: estrutura,
responsabilidade,
desafio,
recompensa,
relacionamento, cooperao, conflito, identidade e
padres.
Outro modelo bastante utilizado o de Kolb, que

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faz uso de sete fatores/indicadores. Alm de


responsabilidade, recompensas e padres, que j
foram citados no modelo de Litwin & Stringer, ainda
esto inclusos os seguintes aspectos: conformismo,
clareza, calor e apoio. Os defensores deste modelo
consideram que a amizade e as boas relaes
sobressaem no ambiente da organizao, e que a
liderana, a qual envolve a disposio dos membros
da organizao a se tornarem lderes, se necessrio,
no fica restrita apenas a uma ou duas pessoas das
quais as outras so dependentes (K OLB , R UBIN &
MCINTYRE, 1990).
Afora os j citados, cabe acrescentar o modelo
desenvolvido por Sbragia (1983), que contm 20
fatores/indicadores. Alm de aspectos j
mencionados nos modelos anteriores, como
conformismo, estrutura, cooperao, recompensas,
padres, conflitos e identidade, h ainda outros 13,
elencados a seguir: estado de tenso, onde a
racionalidade prevalece nas aes das pessoas;
nfase na participao, que representa o quanto as
pessoas esto envolvidas nas decises; proximidade
da superviso, o que se refere liberdade das
pessoas para tomar iniciativa; considerao humana;
autonomia presente; prestgio obtido; tolerncia
existente; clareza percebida, que se refere ao quanto
as pessoas sabem sobre suas possibilidades de
progresso no contexto organizacional; justia
predominante, que descreve o grau que predomina
nos critrios de deciso; condies de progresso; apoio
logstico proporcionado ou o quanto a organizao
facilita o trabalho por meio de condies favorveis
e de instrumentos de trabalho necessrios;
reconhecimento proporcionado; forma de controle,
caracterizada pelo quanto a organizao utiliza de
controle de custos e produtividade, dentre outros
aspectos para solucionar problemas antes de punir.
O modelo de Litwin & Stringer foi o primeiro a ser
utilizado em empresas de grande porte, e os
resultados mostraram a importncia do estudo de
clima organizacional nas empresas. O modelo de Kolb
surgiu duas dcadas depois como aperfeioamento
do modelo de Litwin & Stringer, incluindo os estudos
de psicologia aplicada s organizaes. O modelo de
Sbragia baseou-se no modelo de Litwin & Stringer
atravs de um estudo em 13 instituies pblicas de
pesquisa no Brasil; mostrando-se bem abrangente,

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identificou vrias falhas nas polticas de recursos


humanos (BISPO, 2006)
A partir da anlise dos diversos modelos, percebese que o clima e a satisfao no trabalho mantm
uma estreita relao, pois os dois termos so
geralmente citados como complemento um do outro.
Alm disso, comum que haja uma confuso entre
os conceitos de clima e cultura organizacional ou que
sejam tratados como coisas parecidas. De acordo
com Luz (2003: 13), isso ocorre porque a cultura
influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa.
So faces de uma mesma moeda, so conceitos
complementares. Portanto, o tpico seguinte trata
sobre a cultura organizacional e como ela se
apresenta nas organizaes.

3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

As organizaes apresentam, em sua grande


maioria, procedimentos registrados, com uma
estrutura organizada e com cargos definidos. Porm,
dentro da mesma organizao formal, existe uma
organizao informal, onde h uma maneira diferente
de fazer as coisas, relaes que transpem a
hierarquia e em que os procedimentos so adaptados
s pessoas que os exercem. Dessa maneira, a
organizao formal vai sendo modificada e, com
esses ajustes, surge uma cultura que vai se
disseminando entre as pessoas e que se incorpora
empresa gradualmente. Conforme salientaram
Wagner III & Hollenbeck (2003: 367), (a) cultura de
uma organizao, portanto, uma maneira informal
e compartilhada de perceber a vida e a participao
na organizao, que mantm seus membros unidos
e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu
trabalho.
De acordo com Santos (2000), o clima pode mudar
com o tempo por aceitar mais facilmente
intervenes, j a cultura est relacionada com
mudanas de longo prazo, portanto mais profundas
e mais difceis de intervir. Aquino (1992: 111)
corroborou essa ideia, afirmando que a palavra
cultura exprime a sensao de um estilo de vida ou
de um conjunto de normas que regulam a conduta
de um grupo social. Tendo em vista que cada grupo

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social apresenta caractersticas que o diferenciam dos


demais, a cultura, dentro desse contexto, nasce do
estabelecimento de normas, valores e experincias
que tornam a organizao distinta das demais. Assim,
possvel afirmar que cultura um conceito mais
relacionado a nveis mais profundos de comportamento dos grupos, enquanto clima reflete a percepo de um grupo num determinado momento.
O poder, presente logo na fundao da empresa,
e a imagem do fundador tambm so elementos modeladores da cultura. Dessa maneira, o fundador imprime na organizao a imagem que mais se assemelha sua viso do mundo, aos valores que ele
deseja que estejam presentes nas pessoas, e isso vai
sendo internalizado pelos demais membros (FLEURY &
FISCHER, 1989).
Segundo Srour (1998), a cultura se refere simbologia das coletividades, pois a sua essncia est nas
representaes imaginrias, e essas ideias reflexivas
so especialmente vivenciadas, pois a cultura estudada e compartilhada, no uma herana gentica,
e sim algo dependente da socializao (legitimao).
Portanto, de acordo com Tomei & Russo (2009),
apesar de a cultura organizacional no poder ser
modificada rapidamente, importante para a nova
organizao conhecer e entender os aspectos culturais que os funcionrios trazem das empresas que
trabalharam anteriormente; assim, possvel criar
uma cultura organizacional em que os membros
tenham o desejo de apoiar.
Seguindo o mesmo entendimento, Bruno & Sousa
(2006) mencionaram que o desenvolvimento de uma
organizao tem relao direta com o desenvolvimento
da sua cultura, seus valores, crenas, ritos, lendas e
leis, dentre outras caractersticas j mencionadas, que
so moldadas da sociedade e que foram adquiridas
ao longo de sua formao. Para Kroeber & Kluckhohn
(1952), citados por Bhaskaran & Sukumaran (2007),
a cultura de uma entidade so os valores predominantes e comportamentos dos seus membros e
esses valores e comportamentos so adquiridos atravs
de uma histria comum e experincia.2.
2

According to Kroeber and Kluckhohn (1952) apud Bhaskaran


and Sukumaran (2007) an entitys culture is the predominant
values and behaviours of its members and such values and
behaviours are acquired through a common history and
experience

A cultura organizacional se reflete diretamente


no comportamento das pessoas dentro das organizaes. Para Luz (2003: 14), a cultura de uma
empresa acaba reforando o comportamento de seus
membros, determinando o que deve ser seguido e
repudiando o que deve ser evitado.. Marras (2005:
52), no mesmo sentido, afirmou:
O homem constri seu prprio perfil cultural a
partir do instante em que est inserido num
grupo social e passa a interagir com o meio
que o circunda. Pela prxis, assimila pressupostos, assumindo-os como valores verdadeiros
para dirigir sua conduta.
A cultura organizacional possui funes como a
criao de uma identidade organizacional, facilita o
compromisso coletivo, promove a estabilidade organizacional e molda o comportamento ao ajudar os
membros, dando sentido a seus ambientes. Assim
sendo, essas funes coordenam o trabalho e fazem
com que o comportamento seja reforado dentro das
organizaes (WAGNER III & HOLLENBECK, 2003).
A cultura conhecida por todos os membros da
organizao atravs do relato de sua histria, pela
prtica de suas normas e de seus smbolos. O lder
tem participao ativa na manuteno ou na mudana da cultura junto com os seus liderados; assim, a
cultura no permanece esttica, sendo disseminada
e vivenciada por todos (BERGAMINI, 2006).
Conforme Fleury & Fischer (1989: 37):
A cultura um elemento que serve ainda
realizao das tarefas inerentes adaptao
externa, onde podemos ler mercado, tecnologia
e tudo o que se refere ao meio ambiente estratgico relevante, alm de permitir a integrao,
articulao e coordenao internas. Tal conceito
comporta ainda a afirmao de que a cultura
pode ser vista como propiciando aos indivduos
uma interpretao da realidade e, portanto,
conferindo sentido e significado realidade.
Aquino (1992) descreveu que, da mesma forma
como a empresa influencia no comportamento do
indivduo, este influencia o processo de formao da
cultura da empresa. Isso ocorre porque, quando o
sujeito entra na organizao, leva consigo suas experincias, seus sentimentos, suas maneiras de viver e
ver o mundo, suas habilidades e sua motivao,

.
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dentre tantas outras caractersticas que ir compartilhar com os demais colaboradores da empresa, e
dessa interao com os demais que a cultura organizacional nasce.
Bowditch & Buono (1992: 185) acrescentaram ainda que decifrar a cultura de uma organizao um
processo altamente interpretativo e subjetivo, que
exige uma viso tanto histrica como das atividades
atuais. Tendo isso em vista, importante realizar pesquisas, pois, de acordo com Santos (2000: 42), as
pesquisas de clima organizacional tiram a temperatura da organizao e podem ser muito teis para
determinar as causas da baixa motivao do
empregado.

identificados pelos valores da organizao, por elementos culturais de forma geral, alm de aspectos
de fundo normativo (constitucional e legal).
A cultura do pas deve ser levada em considerao
para se conhecer melhor sobre o comportamento das
pessoas nas organizaes, pois o contexto cultural
da nao tem um impacto relevante sobre as pessoas,
sendo que, por mais que a cultura organizacional seja
forte, a cultura do pas sempre ter maior influncia
sobre ela (ROBBINS, 2005).
De acordo com Schein (2001: 37), citado por Silva,
Medeiros & Albuquerque (2009), no existe cultura
certa ou errada, melhor ou pior, a no ser em relao
ao que a organizao est tentando fazer e ao que
o ambiente em que ela opera permite.

4. METODOLOGIA

Figura 2: Interfaces entre pesquisas de clima e cultura


Fonte: Santos (2000: 43).

Conforme evidencia a Figura 2, a pesquisa de


cultura se volta para valores, crenas e pressupostos
compartilhados, enquanto a pesquisa de clima se
volta para as condies organizacionais, ou seja, para
as condies do ambiente interno das organizaes.
Portanto, os padres de comportamento estabelecidos pela cultura tero influncia direta no clima da
organizao.
Para realizar uma pesquisa de cultura, pode-se
utilizar algum modelo de medio. O modelo de medio de cultura de Bruno & Sousa (2006) apresenta
nove dimenses de anlise da cultura organizacional,
sendo eles: concentrao de poder, personalismo, paternalismo, postura de espectador, formalismo, impunidade, lealdade pessoal, evitao de conflito e flexibilidade. Ento, possvel constatar qual o tipo de
cultura de uma empresa atravs das dimenses que
mais forem relevantes.
Para Bergue (2010: 21), (n)o caso de uma organizao pblica, o sistema de gesto possui um componente definido por aspectos de natureza histrica,

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Esta pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, de carter exploratrio. Segundo Gil (1988),
o tipo de pesquisa que visa a descrever um objeto
pesquisado, e se utiliza geralmente de um instrumento, que pode ser o questionrio. O presente estudo
foi realizado na Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), uma instituio da administrao pblica federal que articula e coordena pesquisas estatsticas, conta a populao de tempos e
tempos, retratando a realidade da populao brasileira para que possam ser tomadas as medidas necessrias com relao s polticas pblicas.
Para se estabelecerem parmetros, o IBGE possui
27 unidades estaduais (26 nas capitais dos estados e
uma no Distrito Federal), 27 setores de documentao
e disseminao de informaes (26 nas capitais e um
no Distrito Federal) e 533 agncias de coleta de dados
nos principais municpios. Conforme indica o stio da
instituio na Internet, uma dessas agncias est localizada em Guarapuava, no Paran.
Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica que, conforme ensinou Gil (1988: 48), desenvolvida a partir
de material j elaborado, constitudo principalmente
de livros e artigos cientficos; tambm foi aplicado
um questionrio que, segundo Marconi & Lakatos
(1985), um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que
devem ser respondidas por escrito e sem a presena

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do entrevistador. Os questionrios foram entregues


pelo prprio pesquisador aos colaboradores na agncia de Guarapuava no perodo de 5 de novembro de
2010 a 12 de novembro de 2010. A pesquisa atingiu
o universo de 100% dos colaboradores ativos na
instituio nas datas de aplicao dos questionrios,
dentre eles quatro colaboradores efetivos (tcnicos
em pesquisas e informaes) e 20 colaboradores
temporrios (cinco agentes de pesquisa e 15 agentes
censitrios), totalizando 24 participantes.
O questionrio utilizado na realizao da pesquisa
de campo foi baseado nos instrumentos de medio
de cultura de Bruno & Sousa (2006) e de Siqueira
(2008), relacionado cultura organizacional e satisfao no trabalho. A primeira parte do questionrio
se refere satisfao no trabalho e possui 15 assertivas, sendo que os entrevistados poderiam anotar,
nos parnteses que antecedem cada frase, o nmero
de um a sete que melhor representasse sua resposta.
As respostas mais prximas de sete foram consideradas mais satisfatrias e as mais prximas de um
foram consideradas mais insatisfatrias. A escala
variou entre os dois extremos: totalmente insatisfeito e totalmente satisfeito.
A segunda parte do questionrio abordou a cultura
organizacional, iniciando com as seguintes variveis
demogrficas a serem assinaladas: sexo, idade, escolaridade, tempo na empresa e estado civil. Na sequncia, foi utilizado o instrumento de medio de
cultura, contendo 27 afirmaes, as quais deveriam
ser respondidas com apenas uma das alternativas
possveis de resposta, a saber: concordo plenamente, inclinado a concordar, inclinado a discordar e discordo plenamente.
Cada grupo de questes se refere a uma das nove
dimenses do instrumento de medio de cultura,
respectivamente: a concentrao de poder se relaciona com as asseres 1, 10 e 19; o personalismo, com
as asseres 2, 11 e 20; o paternalismo, com as afirmativas 3, 12 e 21; a postura de espectador, com as
asseres 4, 13 e 22; o formalismo, com as afirmativas 5, 14 e 23; a impunidade, com as asseres
6, 15 e 24; a lealdade pessoal, com as afirmativas 7,
16 e 25; a evitao de conflitos abrange as asseres
8, 17 e 23; e a flexibilidade se relaciona com as
asseres 9, 18 e 27. Dessa maneira, foi possvel
identificar que tipo de cultura e de satisfao predo-

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minam na organizao, em conformidade com esse


instrumento.

5. ANLISE DOS RESULTADOS


Neste captulo, sero apresentados os resultados
obtidos com a coleta dos dados que foi realizada
atravs de questionrio, alm da anlise de grfico e
tabelas para uma melhor demonstrao desses resultados. Foi utilizado o Microsoft Excel para tabulao
dos dados e, a partir dessa tabulao, foi desenvolvido o grfico e as tabelas que sero apresentadas a
seguir. A Tabela 1 trata das 15 primeiras assertivas
do questionrio, que dizem respeito satisfao no
trabalho, a Tabela 2 demonstra o perfil dos pesquisados e a Tabela 3 apresenta o percentual de pessoas
que concordam plenamente e que esto inclinadas
a concordar com as assertivas correspondentes a
cada dimenso, de acordo com o modelo utilizado.
Na Tabela 1, podem-se ver os dados obtidos por
intermdio da primeira parte do questionrio, onde
h 15 assertivas que podem ser marcadas com um
nmero de um a sete de acordo com a melhor
representao da satisfao no trabalho, sendo que
1 = totalmente insatisfeito, 2 = muito insatisfeito, 3 =
insatisfeito, 4 = indiferente, 5 = satisfeito, 6 = muito
satisfeito, 7 = totalmente satisfeito.
Com o esprito de colaborao dos colegas de
trabalho, tema da primeira assertiva, 45,83% da
populao pesquisada demonstrou estar satisfeita.
Na segunda sentena, com relao ao nmero de
vezes que foi promovido na empresa, 45,83% da
populao pesquisada disse estar indiferente. Essa
indiferena acontece porque os colaboradores, em
sua maioria, so contratados por tempo determinado;
portanto, no criam expectativas com relao s
promoes, pois sabem que isso no ir ocorrer.
Sobre a terceira frase, que diz respeito ao salrio
comparado ao quanto se trabalha, 45,83% dos
entrevistados mostraram-se satisfeitos e nenhum
deles afirmou estar totalmente insatisfeito. Na quarta
sentena, 95,83% das pessoas pesquisadas disseram
estar totalmente satisfeitas, muito satisfeitas ou satisfeitas com o tipo de amizade que os colegas demonstram por elas. Isso acontece porque o trabalho dividido em equipes, e os colaboradores se relacionam e

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Tabela 1: Pontuao em cada assertiva


Alternativas
Afirmativas

1. Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho.

11

2. Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa.

11

3. Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho.

11

4. Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim.

10

5. Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.

6. Com o meu salrio comparado minha capacidade profissional.

12

7. Com a maneira como esta empresa realiza promoes de seu pessoal.

11

8. Com a capacidade de meu trabalho absorver-me.

10

9. Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.

11

10. Com o entendimento entre mim e meu chefe.

11. Com meu salrio comparado aos meus esforos no trabalho.

11

12. Com a maneira como meu chefe me trata.

13. Com a variedade de tarefas que realizo.

14. Com a confiana que eu posso ter em meus colegas de trabalho.

10

15. Com a capacidade profissional do meu chefe.

Fonte: elaborada pelos autores.

precisam da ajuda uns dos outros; alm disso, grande


parte dos colaboradores contratada na mesma data
e, juntos, eles precisam se ambientar e aprender as
rotinas de trabalho. Nesta ocasio, tambm se pode
considerar o modelo de Kolb, de acordo com o qual
o calor e o apoio so fatores/indicadores relacionados
ao clima organizacional, referindo-se ao sentimento
de que a amizade e as boas relaes sobressaem no
ambiente de trabalho (KOLB, RUBIN & MCINTYRE, 1990).
Em relao ao grau de interesse que as tarefas
despertam, conforme indica a quinta frase, 37,5%
dos entrevistados se mostraram satisfeitos. Diante
do contedo da sexta frase, onde se compara o
salrio com a capacidade profissional, 50% manifestaram estar satisfeitos e 16,67% evidenciaram estar
totalmente insatisfeitos. Essa insatisfao acontece
porque alguns tm escolaridade maior do que
exigido e, portanto, gostariam de ter um salrio mais
compatvel com sua formao. Os resultados
confirmam o que disse Robbins (2009), segundo o
qual os trabalhadores preferem atuar e sentem-se
satisfeitos em empregos onde tenham oportunidade
de usar suas habilidades e capacidades, apresentando uma variedade de tarefas. Assim, o trabalho
se caracteriza como algo mentalmente desafiante,
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pois, quando no h desafios, a atividade laboral se


torna montona e, quando h desafios demais, passa
a ser frustrante.
Quanto stima frase, que se refere maneira
de a empresa realizar promoes de seu pessoal,
45,83% demonstraram indiferena. Com relao
capacidade do trabalho de absorver, base da oitava
sentena, 58,33% das pessoas responderam estar
totalmente satisfeitas, muito satisfeitas ou satisfeitas,
e nenhuma se mostrou totalmente insatisfeita. O trabalho bem dividido a fim de que no haja essa sobrecarga apenas para alguns. No que tange oportunidade de o indivduo ser promovido na empresa,
ideia central da nona frase, 45,83% expressaram
indiferena e 25%, total insatisfao. Existe essa
indiferena e at insatisfao porque os contratados
no so promovidos, por mais que tenham bom desempenho e anseiem por isso.
Com relao ao entendimento com o chefe,
implcito na dcima sentena, 37,5% da populao
pesquisada revelou estar satisfeita. Na 11 sentena,
que compara o salrio com os esforos no trabalho,
45,83% demonstraram estar satisfeitos e nenhuma
pessoa considerou-se totalmente insatisfeita. No que
se refere maneira como o chefe trata o funcionrio,
67

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAO PBLICA

contedo da 12 frase, 66,67% dos entrevistados


incluram-se entre os totalmente satisfeitos, muito
satisfeitos e satisfeitos. Existe essa satisfao com o
tratamento daqueles que ocupam funes de mando,
pois o chefe interfere pouco no trabalho e, assim,
no h muitos conflitos, todos mantm um tratamento respeitoso. Alm disso, um depende do outro,
tanto chefe como subordinados precisam ter o mesmo foco dentro da organizao ressalta-se, por
conseguinte, a importncia da integrao qual
Dutra (1996) fez referncia. Assim, os programas que
necessitam do envolvimento das pessoas tambm se
tornam executveis na organizao.
A respeito da 13 frase, que trata da variedade
das tarefas realizadas, 29,17% demonstraram indiferena e 4,17%, total insatisfao. Com referncia
confiana que se pode ter nos colegas de trabalho,
indicada na 14 frase, 41,67% manifestaram satisfao e nenhuma, total insatisfao. No que concerne
capacidade profissional do chefe, presente na
ltima sentena, 37,5% da populao pesquisada
declarou estar satisfeita. A satisfao no total com
a capacidade do chefe porque, como a maioria dos
pesquisados entrou na organizao por meio de
processo seletivo e alguns assumiram cargos de chefia
sem nenhum preparo especial, o critrio utilizado foi
a colocao no referido processo seletivo, e no a
capacidade profissional para chefia.
Atravs dos dados demogrficos dos colaboradores, percebe-se que mais de 79% da populao

pesquisada do sexo masculino e 75% tm at 30


anos. Com relao escolaridade, a maior parte
(62,5%) possui ensino mdio completo, 20,83%
possuem graduao e 16,67% atingiram o nvel de
ps-graduao. Observou-se que 37,5% possuem o
ndice de escolaridade maior do que o cargo exige, e
isso se d pelas condies do mercado de trabalho,
cada vez mais competitivo. A partir dos dados da
Tabela 2, tambm se constatou que grande parte dos
colaboradores est na empresa faz pouco tempo, isso
porque h muitos contratados para trabalhos
temporrios. Alm disso, possvel visualizar que a
maioria (75%) dos pesquisados formada por
indivduos solteiros e jovens, que esto comeando
sua vida profissional.
No que tange concentrao de poder, presente
nas questes 1, 10 e 19, a autoridade como dirigente
baseada no poder da hierarquia-subordinao, 50%
da populao pesquisada demonstrou estar inclinada
a concordar. Alm disso, 29,17% discordaram plenamente de que a autoridade seja exercida determinando sanes e punies para aqueles que no
obedecem, enquanto 50% revelaram-se inclinados
a concordar com a evidncia de que existem sanes
e punies. A posio na empresa confere autoridade
para dirigir as atividades de trabalho para 50% dos
pesquisados, que concordaram plenamente com a
afirmativa. Com relao ao personalismo, abordado
nas questes 2, 11 e 20, 41,67% concordaram plenamente com a ideia de que, na liderana, as pessoas
so envolvidas e motivadas mais pelo discurso e pelo

Tabela 2: Dados demogrficos pesquisados


Varivel

Escala

1. Sexo

1- Masculino
2- Feminino

19
05

79,17
20,83

2. Idade

123456-

18
03
01
00
00
02

75
12,5
4,17
0
0
8,33

4. Tempo na empresa

1- de 1 a 3 anos
2- de 4 a 10 anos
3- mais de 11 anos

20
03
01

83,33
12,5
4,17

5. Estado civil

1234-

02
18
01
03

8,33
75
4,17
12,5

at 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
acima de 50 anos

Casado(a)
Solteiro(a)
Divorciado(a)
Outro

Fonte: dados coletados da pesquisa de campo realizada em novembro de 2010.


Legenda: N = nmero de colaboradores pesquisados; % = percentual referente ao nmero de colaboradores pesquisados.

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Tabela 3: Dimenses e percentuais


Dimenses

Asseres

CP

IC

Percentual

1. Concentrao de poder

1, 10 e 19

46

63,89%

2. Personalismo

2, 11 e 20

29

40,28%

3. Paternalismo

3, 12 e 21

22

30,56%

4. Postura de espectador

4, 13 e 22

15

20,83%

5. Formalismo

5, 14 e 23

29

40,28%

6. Impunidade

6, 15 e 24

18

25%

7. Lealdade pessoal

7, 16 e 25

22

30,56%

8. Evitao de conflito

8, 17 e 26

21

29,17%

9. Flexibilidade

9, 18 e 27

59

81,94%

Fonte: elaborada pelos autores.


Legenda: CP = concordo plenamente e IC = inclinado a concordar.

carisma. Isso porque, se somente fossem seguidos


manuais, no aconteceria envolvimento nem, muito
menos, motivao. Alm disso, 58,33% discordaram
plenamente de que a autoridade seja exercida por
causa de ligaes com pessoas influentes na empresa.
Ainda, 45,83% mostraram-se inclinados a concordar
com o fato de que a autoridade exercida pelo acesso a informaes que so importantes para outros,
pois tais informaes importantes so repassadas de
acordo com a hierarquia.

lado, 79,17% discordaram plenamente ou se


mostraram inclinados a discordar de que tenham
baixa iniciativa ou pouca capacidade de realizao
por autodeterminao porque recebem ordens dos
superiores. O modelo de Sbragia (1983) apresenta
dois fatores indicadores que se encaixam nessa dimenso: a proximidade da superviso, que se refere
liberdade das pessoas para tomar iniciativa, e a
autonomia existente, que o quanto as pessoas no
precisam de verificao nas suas decises.

No que se refere ao paternalismo, encontrado nas


questes 3, 12 e 21, 41,67% demonstraram-se inclinados a discordar de que a autoridade seja exercida
impondo-se a hierarquia da organizao, cabendo
ao subordinado obedecer; j 29,17% discordaram
plenamente de que, se a autoridade no for respeitada, o rebelde seja excludo da empresa. Alm disso,
58,33% discordaram plenamente de que se posicionam frente dos subordinados como um pai, restando a eles obedecer. Nenhum dos entrevistados concordou plenamente com essa afirmativa.

No que se relaciona ao formalismo, presente nas


questes 5,14 e 23, 66,67% dos entrevistados discordaram plenamente ou revelaram-se inclinados a discordar de que a autoridade seja exercida com base
em normas internas, sem cumpri-las integralmente;
tambm 66,67% discordaram plenamente ou se
manifestaram inclinados a discordar de que existam
situaes em que as normas no estejam sendo
cumpridas, s vezes pelos seus superiores, s vezes
por si prprios. A maioria dos pesquisados (54,17%)
concordou plenamente ou evidenciou estar inclinada
a concordar com o fato de que, s vezes, ocorrem
situaes em que as normas so cumpridas apenas
parcialmente, enquanto 45,83% discordaram plenamente ou se declararam inclinados a discordar dessa
afirmativa. Isso acontece porque as normas, assim
como a descrio dos cargos, so claras, estando
todas em manuais; por isso, quando algo est fora
das normas, perceptvel para todos. Considera-se,
nessa dimenso, o modelo de Kolb, no seu fator/
indicador da clareza organizacional, que se refere
ao sentimento de organizao e de objetivos bem
definidos dentro da empresa.

Outra dimenso que se pode visualizar a postura


de espectador, abordada nas questes 4, 13 e 22:
83,33% dos pesquisados discordaram plenamente ou
revelaram-se inclinados a concordar com a noo de
que seu trabalho exercido sem liberdade de ao e
autonomia; nenhum dos pesquisados afirmou concordar plenamente com essa afirmativa. A grande
maioria (75%) tambm se declarou inclinada a
discordar ou discordou plenamente de que, no setor
em que trabalha, o ambiente seja de baixo senso
crtico e de grande dependncia dos lderes; por outro
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CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAO PBLICA

A impunidade foi outra dimenso a ser analisada,


tratada nas questes 6, 15 e 24, sendo que 79,17%
da populao pesquisada discordou plenamente ou
apontou estar inclinada a discordar de que exista uma
determinao de sanes e punies para aqueles que
no colaborarem, mas deixa para l e procura uma
desculpa, enquanto 62,5% afirmaram que procuram
fugir das regras e tentar outra soluo. Alm disso,
83,33% discordaram plenamente ou indicaram estar
inclinados a discordar de que podem determinar
sanes e punies para aqueles que no colaboram,
mas deixam para l porque so seus amigos. Poucos
concordaram com a ideia de que existam sanes e
punies para os que no colaborarem porque os
subordinados dos respondentes recebem por
produo, ento a atitude deles de total colaborao,
j que isso resulta em maiores ganhos. A tolerncia
existente tambm um dos fatores/indicadores do
modelo de Sbragia (1983), que descreve a maneira
como as falhas so tratadas de forma suportvel e
construtiva, ao invs de se agir com punies.
Com relao lealdade pessoal, observada nas
questes 7, 16 e 25, 58,33% concordaram plenamente ou se mostraram inclinados a concordar com a
noo de que sua autoridade exercida dando maior
importncia ao grupo do que empresa como um
sistema maior, ao mesmo tempo que 20,83% discordaram plenamente. Considerando-se a absteno de
conflitos, nas questes 8, 17 e 26, 70,83% dos entrevistados discordaram plenamente ou se declararam
inclinados a discordar de que tenham baixa motivao, porque no tm poder de deciso; j 66,67%
revelaram exercer a liderana sem muito questionamento, porque no tm poder de deciso; para
completar, nenhum dos pesquisados concordou plenamente com essa afirmativa. Ademais, 75% dos
entrevistados discordaram plenamente ou afirmaram
estar inclinados a discordar de que exeram sua
liderana com passividade e pouca iniciativa por no
serem estimulados a se tornar lderes; apenas 4,17%
concordaram plenamente.
No que se refere flexibilidade, encontrada nas
questes 9, 18 e 27, 87,5% concordaram plenamente
ou se revelaram inclinados a concordar com o fato
de que, numa prtica de reorganizao da empresa,
tenham grande capacidade de aprendizagem e
adaptao ao novo; sobre a questo, apenas 12,5%
discordaram ou disseram estar inclinados a discordar.

70

Alm disso, 91,67% dentre os que concordaram


plenamente e se declararam inclinados a concordar
consideraram que sua gesto flexvel, com relao
cooperao entre setores, sendo que apenas
8,33% discordaram plenamente ou se mostraram
inclinados a discordar. Alm disso, 66,67% concordaram plenamente ou evidenciaram estar inclinados a
concordar com a ideia de que sua gesto flexvel
com relao ao atendimento das demandas do cargo;
a esse respeito, apenas 8,33% discordaram plenamente. A flexibilidade apresentou o maior percentual
de concordncia e inclinao concordncia. Isso
torna o ambiente mais agradvel, deixando os colaboradores livres para cumprirem com suas responsabilidades sem presso. Conforme asseverou Andrade
(2010), a flexibilidade uma das caractersticas dos
novos modelos de gesto de pessoas da atualidade.

6. CONSIDERAES FINAIS
Para muitas organizaes, o clima, a cultura e a
satisfao no trabalho ainda so vistos como termos
desnecessrios para se utilizar no dia a dia, mas, com
o passar do tempo e com o desenvolvimento de
estudos na rea, possvel perceber que esses aspectos so primordiais para a melhoria na gesto de pessoas e, consequentemente, para a melhoria dos
resultados organizacionais. Com o presente estudo,
foi possvel identificar o perfil dos colaboradores, o
que fator satisfatrio, e como a gesto de pessoas
na organizao pesquisada.
A anlise dos dados mostrou que a maioria dos
entrevistados so homens, com idade at 30 anos e
solteiros. Alm disso, a maioria dos colaboradores
contratada por tempo determinado devido s pesquisas peridicas; portanto, h um alto ndice de rotatividade na instituio, e isso tambm no cria expectativas de consolidao de carreiras.
Com relao ao paternalismo, houve muita divergncia entre as respostas. De acordo com os dados,
o paternalismo no se apresenta com nfase entre
os colaboradores da instituio. O trabalho exercido
com liberdade de ao e autonomia, sem grande
dependncia dos lderes. Por outro lado, os colaboradores discordaram de que tenham baixa iniciativa
ou pouca capacidade de realizao porque recebem
ordens de superiores. O formalismo existe, mas no

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priorizado na instituio. A maioria discorda de que


haja determinao de sanes e punies, que
podem determin-las, mas que fogem das regras e
procuram outra soluo.
O grupo priorizado, o lder no considerado
mais importante que a empresa, assim como a confiana no lder. No h estmulo liderana, mas isso
no se relaciona com a motivao, pois todos, quando
entram na instituio, j sabem que o cargo apresenta limitaes. A maioria afirma ter grande capacidade de aprendizagem e adaptao ao novo, considera sua gesto flexvel, com relao de cooperao entre setores.
A partir do problema apresentado, os resultados
sinalizaram que a instituio um bom lugar para
trabalhar, o clima agradvel; por mais que seja uma
organizao pblica e tenha traos de tradicionalismo, o capital intelectual jovem e de fcil adaptao. O fator que mais diminui o nvel de satisfao
dos funcionrios a inexistncia de possibilidades de
promoo, tendo em vista que os contratos so vlidos
por tempo determinado.
Com relao cultura da organizao, a dimenso
dominante a flexibilidade; j com referncia
satisfao, a amizade com os colegas se mostrou um
fator determinante. O trabalho se torna mais agradvel porque, no ambiente de trabalho, h essa relao de amizade com os colegas. O clima bom, as
pessoas sentem-se satisfeitas e, tendo flexibilidade,
o trabalho deixa de ser exaustivo.
O estudo apresenta limitaes pelo motivo de muitos dos colaboradores da instituio terem contrato

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temporrio. Assim, os dados podem representar a


realidade desses colaboradores mais do que a
realidade dos colaboradores efetivos que ficam por
muito mais tempo e tm uma viso mais abrangente
do clima organizacional, da cultura e dos nveis de
satisfao da instituio. Vale dizer que os colaboradores temporrios trabalham somente com pesquisas
especficas e so contratados apenas para tais tarefas, no tendo oportunidade de conhecer melhor
a organizao. Outra restrio o fato de a empresa
ter sua gesto de pessoas centralizada, de sorte que
problemas locais muitas vezes so desconhecidos ou
negligenciados. Assim sendo, o clima organizacional
nas reas descentralizadas e na sede da empresa
pode divergir.
O estudo aqui apresentado contribui para o
entendimento de embasamentos tericos sobre a
satisfao no trabalho, a cultura organizacional e o
clima organizacional, alm da averiguao de como
os temas se interligam e como podem contribuir para
a melhoria dos resultados nas organizaes.
Tendo em vista os resultados da pesquisa, recomenda-se que futuros estudos tragam mais fatores
que afetem a cultura, o clima e a satisfao nas
organizaes, que haja maior disseminao dos dados
e que estes ganhem mais importncia para futuras
melhorias na gesto de pessoas. Alm disso, que sejam
identificados os aspectos de maior relevncia nas organizaes pblicas para confirmar as anlises apresentadas neste estudo. Trata-se de assuntos de grande
abrangncia e, dessa maneira, possvel conseguir
informaes ainda mais confiveis para tomadas de
decises mais bem-sucedidas e em menor tempo.

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