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Coach: Uma Ferramenta Estratgica em Gesto de Pessoas

Autoria: Selda Engelman, Cludia Maria Perrone

Resumo
Este artigo analisa e discute os resultados parciais de uma pesquisa de carter
exploratrio de avaliao de lderes, desenvolvida para identificar indicativos de
comportamentos de coaching. A questo primria que orientou a pesquisa foi a seguinte:
quais so os comportamentos dos lderes que se aproximam do papel de coach? Foram
aplicados questionrios que exploraram os diversos nveis comportamentais da liderana,
estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos
lderes com as suas equipes multifuncionais e a categorizao de como estes sujeitos
percebem a si prprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto
importncia da relao da prtica coaching com a formao e desenvolvimento de equipes
alinhadas com a estratgia da organizao, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento:
dos colaboradores e da organizao em um ambiente de interao e aprendizagem constantes.
Ao longo do texto so apresentados alguns dos principais modelos de coach que delineiam o
desenvolvimento da liderana como coach. Conclui-se que os lderes pesquisados nessa
pesquisa esto em um momento de transio para um paradigma de empowerment, do gestorcoach, de liderana transformacional.
Palavras-chaves: Coach. Gesto de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.
Empowerment. Aprendizagem organizacional. Recursos Humanos Estratgico.
1.INTRODUO
A liderana um dos fenmenos mais profusamente estudados e a demanda de lderes
cada vez mais intensa, no entanto, este ainda um domnio controverso (ULRICH ET. AL,
2000). um tema com polmicas intensas, com vasta abrangncia de produes, desde
trabalhos e pesquisas acadmicas, histrias de vida inspiradoras de lderes, at uma produo
com foco introspectivo, descrevendo comportamentos estereotipados de liderana, mais
prximos da literatura de auto-ajuda do que da produo cientfica.
Como indicam Ulrich et. Al (2000), os trabalhos sobre liderana tem enfocado
principalmente as capacidades organizacionais, a flexibilidade, um lder voltado para valores,
direcionado para a misso, com o levantamento de inmeros fatores envolvidos no fenmeno.
Mas cabe questionar o quanto as relaes existentes entre estes diversos fatores tem sido
exploradas, sem serem reduzidas a esquemas causais simplificadores.
Nas organizaes encontra-se a prevalncia de programas formais de desenvolvimento
de liderana, com treinamentos obrigatrios, avaliao de performances e planejamento de
sucesso. No entanto, existe o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de novos
construtos formais de aprendizado combinados com o treinamento na tentativa de criar uma
cultura de aprendizado e melhoria contnua. Um dos construtos de aprendizado que apresenta
crescente expanso nas organizaes e na produo bibliogrfica a prtica de coaching.
Coach uma palavra de origem francesa que significa veculo para transportar
pessoas de um lugar para outro. uma expresso mais conhecida, no entanto, como
liderana esportiva, o treinador. Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que este
conceito passou a designar uma atividade profissional dentro das organizaes. A economia
nesse perodo sofreu uma ampla expanso do setor de servios, com o rompimento nos
padres de produo e um aumento de complexidade social e econmica. A era da informao
suplantou a industrial e os administradores passaram a sentir que o conhecimento teria um
valor superior para o capital na gerao de riqueza. Ativos do conhecimento em breve
1

pesariam mais para uma empresa do que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90
conheceram a euforia das empresas ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus
empreendedores com seu talento. (MARTIN E MOLDOVEANU, 2003).
A contnua ascenso do conhecimento nas organizaes americanas criou tenses no
apenas entre talento e capital - as remuneraes dos grandes CEOs chegaram a dobrar durante
este perodo- mas, principalmente, entre o talento e o trabalho. O processo de criao e
desenvolvimento do conhecimento se transformou num campo de batalha que reconfigurou os
negcios. A anlise do salto produtivo da economia dos EUA, no final do sculo passado,
revelou um indicativo de tendncias para a economia global: tratava-se de um fenmeno
provocado pela gesto e no pelo desenvolvimento de tecnologias. Ficou claro que o sucesso
dos negcios requeria uma inveno original das pessoas envolvidas, pois as mudanas
seriam cada vez mais rpidas nas organizaes (Ibid,2003).
A partir dos anos 90 no Brasil, com a era Collor, a nova competio forou
transformaes. A pirmide hierrquica se verticalizou, os processos de just-in-time foram
introduzidos na gesto de estoques, etapas dos processos de fabricao foram terceirizados, as
fbricas se modernizaram, a reengenharia alterou as organizaes, as fronteiras verticais e
horizontais perderam os contornos bem definidos.
Neste continuum de alteraes que se aceleravam, tornava-se mais difcil readaptar as
teorias em uso para que organizassem as observaes e experincias e redefinissem um
padro hegemnico de gesto. As teorias no acompanhavam mais as exigncias de
mudanas nas gestes organizacionais, principalmente no modo de lidar com as pessoas,
ainda pautado nas teorias clssicas da Revoluo Industrial do inicio do sculo XX. As
prticas gerenciais encontravam-se despreparadas para sair de um modelo controle-comandoprescrio em direo a capacidade de envolver, mobilizar e desenvolver pessoas,
comprometendo-as com os resultados da organizao (ELLINGER E BOSTROM,1999).
Nesse contexto, a prtica do coaching iniciou como uma resposta estratgica e
profissional para novas experincias e idias sobre gesto, liderana, desenvolvimento pessoal
e organizacional e ainda se encontra em processo de consolidao.
De modo extremamente sucinto e sumarizado, pode-se dizer que a legitimao do
coaching, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, 2000,p. 31 e 32) est relacionada com a era
do capital intelectual e da organizao voltada para o capital originrio do conhecimento.
Nesse sentido, a grande questo que se apresenta para as organizaes a de como
transformar o desempenho individual e coletivo em desempenho organizacional, sem o
desperdcio de talentos, conhecimentos, habilidade e competncias das pessoas.
Nessa perspectiva, objetivo deste artigo analisar e discutir os resultados parciais de
uma pesquisa de carter exploratrio de avaliao de lderes no contexto brasileiro,
desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching, caracterizados na
literatura nacional e internacional. A questo primria que orientou a pesquisa foi a seguinte:
quais so os comportamentos dos lderes que se aproximam do papel de coach? Foram
aplicados questionrios que exploraram os diversos nveis comportamentais da liderana,
estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos
lderes com as suas equipes multifuncionais e a categorizao de como estes sujeitos
percebem a si prprios.
A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto importncia da
relao da prtica coaching com a formao e desenvolvimento de equipes alinhadas com a
estratgia da organizao, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos
colaboradores e da organizao em um ambiente de interao e aprendizagem constantes.
2.0 - REVISO DA LITERATURA
2. 1 O conceito de coaching
2

Cada vez mais o conceito de coaching utilizado na literatura de gesto de pessoas.


Entretanto, no h um consenso em torno do conceito. importante tambm ressaltar que a
produo sobre coaching passvel de dupla classificao: os trabalhos tericos e de pesquisa
e a produo de escritores, principalmente consultores, que apresentam a sua experincia com
o coaching a partir de uma metodologia prescritiva apresentada sob a forma de um programa
de trabalho. No se trata neste artigo de discutir a competncia e a qualidade deste tipo de
produo, mas de levantar evidncias empricas, referncias, dados, variveis e hipteses que
possam desempenhar um papel importante de confirmao, reconsiderao e orientao sobre
a relao entre a prtica de coaching e a liderana nas organizaes.
Le Petit Robert Dictionnaire traz coach como treinador e preparador de equipes e
times e remete a palavra lngua inglesa. J o Concise Oxford Dictionary define a prtica de
coaching como: ensinar, treinar, preparar, dar dicas. Analogicamente descrever-se-ia algum
que instrui, guia, ensina ou treina os outros. Mas foi no prprio contexto desportivo que
Timothy Gallwey ampliou o conceito de coach de apenas um treinador tcnico para um lder
que auxilia o jogador a remover ou reduzir os obstculos internos a sua performance, ou seja,
o coach como aquele que libera o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance,
ajud-la a aprender em vez de ensin-la (WHITMORE, 2006, p. 2).
Do esporte aos negcios, a figura do coach formou-se gradativamente, ampliando suas
competncias: construtor de confiana em direo a performance (WHITMORE, 2006),
consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de gerentes (IVANCEVICH,
1995), apoiador para melhoria nas relaes interpessoais e de comunicao com stakeholders
(BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching integral, uma prtica que busca auxiliar
uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-se atravs de um processo de transformao
(SHERVINGTON, 2005, p. 10).
Um desenvolvimento importante da ferramenta coach o coaching de executivos.
Segundo ONeill (2000, p.24), o coach de executivos tem como uma das finalidades colocar
o lder ao lado da equipe. O relacionamento entre o coach e o executivo altamente
produtivo e importante para a equipe de trabalho que o executivo comanda. Como fruto desta
relao, o executivo adquire importantes experincias de liderana que ele pode e deve passar
para sua equipe, facilitando a interatividade entre estes e o recebimento de feedback.
ONeill (2000) salienta a relevncia deste relacionamento da seguinte forma:
o relacionamento de coaching apia-se na confiana, na capacidade de
oferecer e receber feedback, na capacidade de estar presente oferecida tanto pelo
coach quanto pelo lder para aprender a partir da experincia. um processo
altamente interativo. Como coach, a imposio da sua marca pessoal pode evocar a
marca pessoal dos lderes, auxiliando-os a perceber que se entregar aos prprios
objetivos, desafios e relacionamentos uma das exigncias fundamentais para
atingir o sucesso (ONEILL, 2000, p. 27).

Nesta perspectiva, o coach de executivos apresenta atributos e caractersticas que


posteriormente sero adquiridos e desenvolvidos pelos lderes com suas equipes. A
transferncia de metodologia de aprender a aprender, de facilitar o aprendizado, presente no
coach voltado para gerentes e executivos, tornou-se a prtica do lder com as equipes, uma
ferramenta de humanizao, pois desenvolve e transforma as pessoas, produzindo
empowerment ao mesmo tempo em que est voltada para o cumprimento dos objetivos
estratgicos da organizao.
Lyons (2003) j apontou o carter estratgico do coaching ao estabelecer um
relacionamento de trabalho entre pares, no qual os temas trazidos pelo aprendiz so abordados
3

atravs de feedback, promovendo o planejamento da ao e o acompanhamento dos


resultados.
Os resultados do trabalho do coach so analisados por Goldsmith, Lyons e Freas
(2003) como:
o coaching estabelece e desenvolve relacionamentos de trabalho salutares
ao fazer aflorarem temas (coletas de dados brutos), ao abordar temas (atravs de
feedback), ao resolver problemas (planejamento de ao) e ao acompanhar
(resultados) e assim oferece um processo atravs do qual as pessoas se
desenvolvem e atravs do qual so removidos os obstculos para a consecuo dos
resultados do negcio. O coaching tambm pode ser encarado com uma linguagem
interpares expressa em dilogo de aprendizado ((GOLDSMITH; LYONS; FREAS,
2003, p. 20).

Em relao ao perfil profissional do coach Goldsmith, Lyons e Freas (2003) destacam


que:
com uma slida viso do negcio e da dinmica interpessoal, um bom
coach simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um
relacionamento; est informado sobre o ambiente imediato do executivo; honesto e
corajoso ao fornecer feedback; tem boa capacidade de escutar; faz boas perguntas;
visionrio e analtico e um bom planejador que busca o acompanhamento e o
fechamento (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 44).

Bernhoeft (2002, p. 81) enfatizam a importncia da ferramenta de coaching quando


direcionada aos executivos como, tambm, quando aplicada aos demais colaboradores, onde
eles salientam que coaching pode ser visto como uma eficientssima ferramenta
motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsveis, focando aspectos que
demandam treinamento, explorao e novas responsabilidades, com uso intensivo de
feedbacks e orientaes .
Desta forma, verifica-se que o uso da ferramenta coaching est se tornando cada vez
mais essencial para o processo de desenvolvimento e transformao de equipes e executivos,
abrindo nas organizaes uma importante ferramenta de desenvolvimento de pessoas
(GONZALES, 2006) ou, como aponta Bernhoeft (2001), uma eficaz ferramenta de
humanizao. Esta ferramenta adaptada pelo coach de acordo com as necessidades de cada
caso, no qual so trabalhadas as competncias individuais de cada profissional bem como as
do grupo como um todo (competncias coletivas).
2.2. COMPORTAMENTO DO COACH X EMPOWERMENT DAS EQUIPES
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam a atual importncia do coaching para os
profissionais:
o aconselhamento de carreira tornou-se atual simplesmente porque se
tornou relevante. O coaching facilita o sucesso e se coaduna com a maneira com que
queremos trabalhar e com a maneira com que temos de trabalhar. relevante para o
mundo moderno dos negcios porque holstico e adaptativo. O coaching tambm
um mtodo que respeita as pessoas como indivduos, e no meramente como
engrenagens da mquina dos negcios. Fundamentado na conversa, o coaching est
evoluindo como uma forma de liderana (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p.
49).

Lloyd (2003) fez uma anlise da abordagem do coaching com a liderana afirmando
que o coaching redefine a liderana em termos de maturao de um novo modelo
organizacional que procura alinhar a gesto com o poder dentro das pessoas e no mais
como uma fora externa. Os comportamentos de lderes que seguem a proposio de Lloyd
so os seguintes:
4

- Ateno ao valor intrnseco das pessoas e do seu trabalho.


- Ouvir, aprender, no ter todas as respostas, mas saber como fazer as perguntas certas,
granjeando, assim, a liderana e desenvolvendo consenso, que produz comprometimento e
melhoria de performance.
- Abertura e predisposio para compartilhar erros, focalizando-se na aprendizagem e
no compartilhamento da experincia enfatizar os interesses do grupo como um todo e
assegurar-se da relevncia e eficcia dos resultados.
- Considerar a liderana como responsabilidade de todos.
Neste enfoque de propiciar condies para que as pessoas e as equipes se desenvolvam
e sintam-se, ao mesmo tempo, comprometidas com os objetivos da organizao, torna-se
relevante mostrar os resultados de uma pesquisa realizada por Ellinger e Bostrom (1999).
Estes autores apontam uma importante limitao nas questes levantadas por diversos
trabalhos anteriores (ALTMAN E ILES, 1998; JACOBS, 1995: ULRICH ET. AL, 1993): os
comportamentos da liderana como coach no foram amplamente discutidos.
O trabalho de Ellinger e Bostrom (1999) analisou os micro-comportamentos que
realmente contribuem com sucesso para resultados. Para estes autores, a prtica do coaching
rompeu o paradigma de liderana como controle-dominao-prescrio. O coaching pensado
a partir das learning organizations instalou um novo paradigma: o do empowerment, isto ,
um paradigma altamente centrado na aprendizagem, na facilitao dos empregados para
aprender, no entendimento de padres e de modelos mentais e de relacionamentos entre as
pessoas, a organizao e os eventos que nela ocorrem.
Os comportamentos que associam coach e liderana foram descritos por Ellinger e
Bostrom como :
- Feedback aos funcionrios; solicitao de feedback aos funcionrios;apoio e no
respostas prontas;promoo de recursos dos prprios funcionrios para a remoo de
obstculos e resoluo dos problemas;transferncia de experincias para os
funcionrios;perguntas e indagaes que encorajem os prprios funcionrios a refletir sobre
assuntos e problemas;promoo de um ambiente propcio para aprendizagem;fixao e
comunicao de dupla via de expectativas;estabelecimento de perspectivas de mudanas;uso
de analogias, cenrios e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionrios,
procurando fazer ver diferentemente;promoo de motivao para engajar e facilitar a
aprendizagem.
A proposta do paradigma do empowerment de Ellinger e Bostrom, nesta articulao
com o coaching, muita diversa do empowerment que se desenvolveu devido ao downsizing e
outras mudanas organizacionais que passaram a exigir a interfuncionalidade do funcionrio.
Esta proposta est mais de acordo com a definio de Bowen e Lawler (1992):
empowerment, necessariamente, tambm implica compartilhar com os
funcionrios informaes e conhecimentos que lhes possibilitem entender e
contribuir para a performance organizacional, remuner-los com base nos resultados
da organizao e atribuir-lhes a autoridade para tomar decises que influenciem o
alcance destes resultados. (BOWEN E LAWLER, 1992, p.31-39)

Ford e Fottler (1995) levantaram uma questo essencial em relao ao paradigma do


empowerment: os gestores esto prontos para confiar nos seus funcionrios? E os funcionrios
aceitam o poder da responsabilidade? Avanando um pouco mais nas questes colocadas
pelos autores e, principalmente por Ellinger e Bostrom (1999), pensar empowerment como um
novo paradigma tambm um risco porque pode ele ser associado com uma estrutura
institucionalizada.
Sabe-se que, no entanto, o desafio dos estudos de gesto de pessoas so mais
complexos e excedem os limites de demandas superficiais, que muitas vezes reproduzem o
5

controle-dominao-prescrio. Na perspectiva do paradigma do empowerment, Engelman


(2006) enfatiza a importncia de um processo de inovao e inveno permanente implicado
na construo de um profissional flexvel dentro de um processo de self-empowerment,
indissocivel do nvel grupal e organizacional.
2.3. O COACH ESTRATGICO
Em Competindo para o Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad dedicam seu livro
aquelas organizaes que acreditam que a reenergizao, o empowerment dos indivduos e
equipes, possa fazer mais pela competitividade do que os processos de reengenharia,
comandados pela reduo de custos. (HAMEL, PRAHALAD, 1995).
Uma nova estratgia
competitiva, segundo os autores, no se restringe em apenas reduzir os nveis gerenciais para
uma organizao mais enxuta. A flexibilidade est em reduzir as conseqncias disfuncionais
de um comportamento hierrquico, de um comportamento de liderana.
o comportamento hierrquico evita um dilogo ativo entre os diversos nveis
sobre problemas crticos e usa o poder para resolv-los...o objetivo garantir aos
indivduos a liberdade de projetar seus prprios trabalhos, consertar seus prprios
processos e fazer o que for necessrio para satisfazer um cliente. (HAMEL &
PRAHALAD, 1995, p. 336).

No entanto, estes autores alertam para o perigo de um caos negativo, de uma


anarquia a nvel organizacional, que s poder ser contido caso haja a obrigao e a
oportunidade de contribuio para um fim especfico, uma orientao compartilhada que pode
ser chamada inteno estratgica (Ibidim, p. 336).
Orientao compartilhada com inteno estratgica foi o foco do comportamento do
coach avaliado nessa pesquisa. Esta prioridade tambm foi eleita em funo da
bidimensionalidade da pesquisa coach-liderana. Liz Rider (2002) apresenta o coaching como
um processo com objetivos centrados, que envolve necessariamente trs pontas: o que realiza
o lder-coach, as equipes e a organizao, e este processo permanente cria valor estratgico.
Para Rider o coaching essencialmente uma interveno estratgica.
Em plena consonncia com o pensamento de Rider, Lyons afirma:
O coaching fornece uma rota para a liderana. O coaching pode libertar o
potencial latente de liderana nos gestores e reforar a liderana onde esta j existir.
Uma cultura de coaching pode alimentar a liderana. E quando o coaching alinha o
desenvolvimento do indivduo, da equipe e da organizao para uma definio
mtua de sucesso, ento o coaching se torna liderana. A liderana atravs do
coaching oferece uma direo estratgica e prtica para todos. (2003, p.54)

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 Mtodo
A pesquisa realizada se constitui em uma pesquisa exploratria quantitativa e
descritiva. A pesquisa exploratria, segundo Gil (2006, p. 41) visa a proporcionar maior
familiaridade com o problema, com o intuito de torn-lo mais explcito ou de construir
hipteses. Marconi e Lakatos (2005, p.190) corroboram esta idia ao afirmarem que a
pesquisa exploratria, consiste na investigao de pesquisa emprica, cujo objetivo
formulao de questes ou de um problema. J a pesquisa descritiva tem o propsito de
descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de
relaes entre variveis. (GIL, 2006).
3.2Tcnica

Os dados foram coletados junto a gestores que trabalhavam com equipes


multifuncionais em empresas de mdio e grande porte da cidade de Porto Alegre- RS no ano
de 2007. O instrumento utilizado para analisar o comportamento do lder no papel de coach
foi um questionrio montado a partir dos comportamentos descritos por Ellinger e Bostrom
(1999) que associam coach e liderana. Os indivduos foram convidados a assinalar em que
grau cada uma das afirmativas era aplicvel a si prprios, mediante uma escala do tipo Likert
de cinco pontos, no qual 4 correspondia a SEMPRE; 3 a FREQUENTEMENTE; 2 a
OCASIONALMENTE; 1 a RARAMENTE e 0 a NUNCA.
O questionrio possui questes que avaliam os seguintes comportamentos do lder-coach:
feedback aos funcionrios;solicitao de feedback aos funcionrios; apoio e no respostas
prontas;promoo de recursos dos prprios funcionrios para a remoo de obstculos e
resoluo dos problemas;transferncia de experincias para os funcionrios;perguntas e
indagaes que encorajem os prprios funcionrios a refletir sobre assuntos e
problemas;promoo de um ambiente propcio para aprendizagem;fixao e comunicao de
dupla via de expectativas; estabelecimento de perspectivas de mudana; uso de analogias,
cenrios e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionrios, procurando fazer ver
diferentemente;promoo de motivao para engajar e facilitar a aprendizagem.
A estas questes foram acrescentados dados de identificao dos respondentes, tais
como a idade, o gnero, o setor da economia que trabalham, o tempo de servio na empresa, o
cargo e a formao. Os questionrios foram aplicados via e-mail e de forma presencial,
obtendo-se um total de 77 sujeitos1.
3.3 Participantes
Em relao ao sexo: 29 % feminino e 71% masculino. Em relao formao 18%
dos participantes tem Ensino Mdio, 37 % tem Ensino Superior Incompleto, 26% tem Ensino
Superior e 14% tem Ps-Graduao. A distribuio dos gestores em relao ao setor da
economia em que atuam a seguinte: Instituies de Ensino Superior 1%, Metalurgia e
Siderurgia 1%, Empresas de Engenharia e eletrnica 3%, Empresas de Publicidade e
Propaganda 3%, Telecomunicaes 3%, Indstria Moveleira 3%, Indstrias Diversas 3%,
Empresas Atacadistas e distribuidoras 4%, Bancos 9%, Setor farmacutico 9%, Qumica e
Petroqumica 10 %,Comrcio Varejista 17% e Organizaes e Servios de Sade 20%. O
tempo de trabalho dos gestores na sua funo e a Faixa Etria esto nas tabelas 1 e 2
respectivamente.
Os dados foram tabulados atravs do programa Microsoft Excel 2003. A fim de
verificar se os itens gerados para avaliar coaching estratgico poderiam ser considerados uma
escala fidedigna foi realizada uma anlise de consistncia interna pelo mtodo alpha de
Cronbach. Obteve-se um valor alpha de 0,92, com correlao item-restante entre 0,15 e 0,80.
4.0 . Anlise dos dados e discusso
4.1 Anlise dos dados
A anlise dos dados apresenta os resultados da pesquisa referentes percepo dos
lderes como coach. Os resultados so provenientes do porcentual de concordncia nas
afirmativas referentes a cada uma das variveis, resultado da coleta, anlise, tabulao e
anlise dos dados.
O primeiro bloco de comportamentos avaliados est no tabela 1, so os
comportamentos estratgicos. Luecke (2008, p. 12) define estratgia como entender o que
voc faz, o que quer se tornar e- mais importante focalizar como fazer para chegar l. Lyons
(2005, p. 44) delimita o coach estratgico como o questionamento que faz brotar tpicos
submersos ou que levam a reconsiderar uma posio ou linha de ao proposta para agregar
valor ao negcio. Os comportamentos estratgicos confirmam, reconsideram ou investigam
minuciosamente a ao para configurar um plano de ao.
7

Respondentes

Sempre
Freqentemente
Ocasionalmente
Raramente
Nunca

Realizo
reunies
com meus
colaboradores sobre o
planejamento
estratgico
da
organizao

As opinies
de meus
colaboradores so
levadas aos
meus
superiores
quanto
estratgia
competitiva
da
organizao.

Explico como
a
contribuio
de cada
colaborador
se integra
nos objetivos
gerais da
organizao.

%
24,39
45,12
24,39
6,10
0

%
32,93
40,24
20,7
3,66
1,2

%
37,80
41,46
19,51
1,22
0

Auxilio meu
colaborador
nos passos a
serem
dados.

Certifico-me
que minha
estratgia
funcional
com relao
ao
alinhamento
do papel dos
colaboradores.

Auxilio meus
colaboradores a
pensarem
criativamente
para o
enfrentamento de
resistncia a
mudanas.

%
32,93
51,22
14,63
0
1,22

%
19,51
59,76
20,73
0
0

%
39,02
36,59
18,29
6,10
0

Estimulo
meus
colaboradores a autoavaliarem
seus pontos
fortes, seus
padres
centrais,
seus
desafios e o
alinhamento
dos papis
as
estratgias
organizacionais.
%
37,71
42,68
19,51
4,88
1,22

Reavalio os
padres de
integrao
entre os
membros de
minha
equipe.

Defino e
esclareo os
papis de
cada um de
meus
colaboradores.

%
21,95
58,54
14,63
3,66
1,22

%
36,59
47,56
12,20
2,44
1,22

Quadro 1 Comportamento Estratgico


Fonte:Dados da Pesquisa

Em relao s perguntas 1 e 2, sobre a opinio dos colaboradores em relao a


estratgia da organizao e como a contribuio de cada sujeito integra-se nessa estratgia, os
lderes responderam 40,24% frequentemente e 41,62 sempre na pergunta 1 e 32,93
frequentemente e 37,80 sempre.
Sobre o desempenho as questes Auxlio meu colaborador nos passos a serem dados
e Estimulo meus colaboradores a auto-avaliarem seus pontos fortes, seus padres centrais,
seus desafios e o alinhamento dos papis com as estratgias responderam, respectivamente,
frequentemente 51, 22% e 42,68 sempre e, 37,8% frequentemente e 37,71% sempre.
Relativamente a mudana organizacional, a questo Auxilio meus colaboradores a
pensarem criativamente para o enfrentamento da resistncia a mudana obteve
frequentemente como resposta em 36,59% e sempre em 39, 02%.
O desempenho da equipe foi avaliado nas questes Re-avalio os padres de
integrao entre os membros da minha equipe e Defino e esclareo os papis de cada u dos
meus colaboradores, obtiveram como resposta, respectivamente, frequentemente 58,54% e
sempre 47,56% sempre e 21,95 frequentemente e 36,59 % sempre.
A avaliao da estratgia da liderana foi investigada na questo Certifico-me que
minha estratgia funcional com relao ao alinhamento do papel dos colaboradores teve
como resposta frequentemente em 59,76% e sempre 19,51 %.
No grupo dos comportamentos mobilizadores esto presentes as aes dos lderes que
encorajam os colaboradores e as equipes a assumirem a responsabilidade e a avaliarem
permanentemente suas aes e decises, complementando a idia de que a estratgia deve ser
orientada pela aprendizagem. Os lderes promovem novos nveis de entendimento, novas
perspectivas e oferecem apoio para o desenvolvimento dos colaboradores. Esta a dimenso
de comportamentos que envolve o que Lyons (2005,p. 52) chamou de criao de um senso de
empowerment, de um trabalho de conhecimento que enfatiza o alinhamento estratgico com
o foco nos resultados. O quadro 2 sumariza as respostas dos lderes.

Demonstro
que
compreendo as
preocupaes
essenciais
dos
meus
colaboradores

Concentro
minha
ateno
nos
padres
de
comportamento
que o
colaborador
deve
mudar

Acompa
nho os
objetivo
s dos
colaboradores
mantendo-me
ativo
mas
fora do
caminho

Concentro-me
nos
padres
que
incrementam
a
eficincia dos
colaboradores
quando
eles
atuam
nos
seus
papis

Ofereo ao
meu
colaborador
feedback
tanto de
incentivos
como
de
desafios

Convido
meus
colabor
adores
a darem
feed
back
sobre
meu
papel
de
coach

Recompenso
meus
colaboradores
quando
alcanam o
desempenho
esperado

Respondentes

Explico
como e
de que
forma
os meus
colaboradores
podem
crescer
na
organizao.

Sempre

32,93

28,05

32,93

32,93

32,93

18,29

12,20

21,95

36,59

28,05

20,73

36,95

Freqentemente
Ocasionalmente

42,68
19,51

Ofereo
fedback
aqui e
agora
ao meu
colabor
ador

Auxilio
meu
colabor
ador a
identificar
objetivos
mensurveis

Auxilio
meu
colaborador
nos
passos
a serem
dados

Auxilio
meus
colaboradores
a darem
seus
prprios
passos

58,10

46,34

51,22

51,22

47,56

28,05

50,00

39,02

59,88

35,37

32,93

15,85

15,85

14,63

14,63

21,95

47,56

21,95

19,51

12,20

19,51

20,73

Raramente

4,88

3,66

9,76

6,10

4,88

3,66

3,66

20,73

4,88

Nunca

1,22

1,22

1,22

4,88

1,22

3,66

Quadro 2 Comportamento Mobilizador


Fonte:Dados da Pesquisa

Nessa pesquisa destaca-se que as gradaes 3 e 4 da Escala Likert obtiveram a maior


porcentagem de respostas em relao ao comportamento estratgico-mobilizador. Este
resultado evidencia a tendncia dos lderes a exercer o coaching, configurando um dilogo
estruturado entre o lder e a sua equipe, com uma perspectiva estratgica. Pode-se afirmar que
os lderes tendem a se posicionar como coaches pois, como aponta a literatura de referncia
dessa pesquisa, o coaching um conjunto integrado de aes destinado a aumentar o
desempenho dos colaboradores e das equipes.
importante delimitar que esses blocos de comportamentos assinalados pelos lderes
definem as aes de coach ,ao inclurem os seguintes aspectos definidos por Landesberg
(2008):
-criao de um contexto organizacional de confiana e entendimento;perguntas e no
comandos;concordncia com os objetivos;aperfeioamento das oportunidades de
execuo;feedback especfico e permanente;reconhecimento por parte dos gestores da
necessidade de coach;verificao do entendimento;estabelecimento de foco.
A associao de comportamentos estratgicos-mobilizadores evidencia que os lderes
em sua auto-percepo encorajam os colaboradores e as equipes a assumirem
responsabilidades e avaliarem permanentemente sua aes e decises, implementando a idia
de que a estratgia orientada pela aprendizagem. Deste modo, os lderes promovem nveis
crescentes de entendimento e de novas perspectivas, correspondentes aos modelos de
coaching apresentados na literatura. Como j foi indicado por Ellingen e Bostrom (1999) a
liderana afasta-se da gerncia e do paradigms controle-dominao-prescrio para mover-se
em direo ao paradigma do empowerment, centrado na aprendizagem e focado na
colaborao e na inovao, no qual o lder-coach um facilitador do empoderamento dos
colaboradores e das equipes.
5. 0 Concluses
Ram Charam (2008) repetidamente tem diagnosticado a necessidade das organizaes
reinventarem seus processos de desenvolvimento de lideranas. Parte da crise da liderana
reside no fato de que o ambiente de negcios exige das lideranas saltos gigantescos de
aprendizado que exigem uma imerso constante na complexidade. Alta complexidade
significa a necessidade de manter alta performance e o grande desafio como gerenci-la.
9

Stfano (2008) indica que o modo de humanizar as empresas em ambientes de alta


performance gerar aprendizado. O lder-coach um estilo de liderana humanizado e
eficiente para criar equipes e organizaes de alta performance.
O modelo militar, que inspirou o paradigma prescritor de comando e controle, mantm
as equipes em estado de estagnao, sem desenvolvimento, sem aprendizagem, sem utilizao
de seu potencial. O paradigma do empowerment o modelo de aprendizado que gera
Breakthrough (Stfano, 2008), o salto de conhecimento e inovao apontado por Charam
Breakthrough, o resultado final de uma frmula composta por dois fatores: performance e
desenvolvimento. A organizao com cultura de alta performance, usando coach como estilo
de liderana, cria condies para que suas equipes se tornem learning times (equipes de
aprendizagem), aumentando a adaptabilidade e a resilincia (capacidade para lidar com a
adversidade).
Em um estudo realizado por John Kotter e James Heskett, chamado The Economic and
Social Costs of Low-Performance Culture (1992), os autores acompanharam o desempenho
de empresas por onze anos e demonstraram que, neste perodo, as empresas sem cultura de
alta performance aumentaram sua renda em 166%, seu quadro de funcionrios em 36% e seu
rendimento lquido em 1%. As empresas com cultura de alta performance aumentaram sua
renda em 682%, seu quadro de funcionrios em 282% e seu rendimento lquido em 756%.
O lder-coach um parceiro estratgico que proporciona situaes de aprendizado,
transforma modelos mentais (conjunto de crenas e padres de pensamento) ao manter o
questionamento permanente de crenas, sustentando e apoiando o desenvolvimento pessoal e
a estratgia organizacional.
Os lderes dessa indicaram, nessa pesquisa, uma tendncia a conceberem a si mesmos
como coaches, caracterizando o seu papel como distinto da liderana prescritora. Os
resultados levantados confrontados com a conceituao de coach adotado pelo modelo terico
da pesquisa indicam que os lderes pesquisados esto em um momento que poderia ser
descrito como de transio, em uma mudana que vem ocorrendo em um continuum, do
paradima prescritor para o paradigma do empowerment. Nesse sentido, duas questes que
envolvem a relao do lder com a sua equipe e as relaes de poder estabelecidas entre eles
(Acompanho os objetivos dos colaboradores mantendo-me ativo mas fora do caminho e
Convido meus colaboradores a darem feedback sobre meu papel de coach) foram
significativamente mais baixos que a mdia de respostas 3 e 4, a saber, frequentemente e
sempre, sugerindo ainda certa dificuldade de abdicar do controle e encorajar divergncias e
dilogos produtivos.
6.0 Consideraes Finais
A presente pesquisa explorou comportamentos de lderes que manifestam um
comportamento de coach no desenvolvimento de sua equipe, a dimenso estratgicomobilizador. Os vinte comportamentos descritos e identificados neste estudo promovem uma
estrutura que pode ser incorporada como contedo de liderana e de programas de
desenvolvimento de lderes como coaches que enfatizem o paradigma do empowerment,
associados com modelos de desenvolvimento e avaliao de pessoas baseados em
competncias pois este no excludente com o modelo transformacional do coach. Alguns
destes comportamentos j existem nos modelos de coaching. Adicionalmente, foram
apresentados comportamentos estratgicos, cuja incorporao expande o coaching rumo ao
aumento de performance organizacional.
Uma das limitaes dessa pesquisa que ela est baseada na auto-avaliao dos
lderes. possvel que as suas equipes no concordem com estas percepes. Um
desdobramento deste trabalho seria exatamente aplicar questionrios nas equipes
multifuncionais para avaliar a percepo que elas tm dos seus gestores. O estudo tambm foi
10

desenvolvido com 77 lderes, portanto, sua generalizao limitada. Seria indicado ampliar o
nmero de sujeitos participantes da pesquisa.
7.0 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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________ et al. (1993) High-impact learning:building and diffusing learning capability,
Organizational Dynamics, pp.52-66.

Os dados foram coletados pelos alunos do curso de Administrao de Empresas do Centro Universitrio IPA Metodista

Ana Paula Pereira, Henrique Merch, Fabiano Pereira de Souza,Fernanda Wolf, Lidiane Fraga, Liliane Martins, Najla
Pockel, Richele Alves.1

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