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Administrao p/ Analista da ANS

Teoria e exerccios comentados


Prof. Rodrigo Renn Aula 03

Aula 3: Qualidade

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.
Principais tericos e suas contribuies para a gesto da
qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo da
fundao nacional da qualidade. Modelo do Gespblica.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!

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Sumrio
Gesto da Qualidade. .............................................................................. 3
Eras da Gesto da Qualidade ................................................................... 3
Era da Inspeo da Qualidade ............................................................... 4
Era do Controle Estatstico da Qualidade ................................................... 5
Era da Garantia da Qualidade ............................................................... 5
Era da Gesto da Qualidade Total ........................................................... 6
Principais Autores ou Gurus da Qualidade .................................................. 8
Walter Shewart ............................................................................... 8
Ciclo Deming ou PDCA ..................................................................... 9
Deming. ..................................................................................... 12
Juran ........................................................................................ 15
Feigenbaum................................................................................. 16
Crosby ...................................................................................... 17
Ishikawa .................................................................................... 18
Ferramentas de gesto da qualidade ......................................................... 18
Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 19
Folha de Verificao ....................................................................... 21
Histograma ................................................................................. 21
Grfico de Pareto ........................................................................... 22
Diagrama de Correlao ou Disperso .................................................... 25
Fluxograma ................................................................................. 26
Grfico de Controle ........................................................................ 27
Modelo do Gespblica ........................................................................ 28
Modelo da Fundao Nacional da Qualidade ............................................... 37
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40
Gabaritos. ........................................................................................ 44
Bibliografia ...................................................................................... 44

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Gesto da Qualidade.
A qualidade um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais
importante no dia-a-dia das organizaes. As ideias principais que
baseiam o significado atual da qualidade so, basicamente, as seguintes:
Atender s expectativas, requisitos e desejos dos clientes;
Executar as tarefas da melhor forma possvel;
Preocupao constante em melhorar os processos de
trabalho;
No desperdiar esforos e recursos;
Fazer correto o trabalho desde o princpio.
A gesto da qualidade vista hoje como fundamental para o
sucesso de uma instituio, pois a permite ser mais competitiva perante
seus concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuao
sustentvel econmica e ambientalmente.
Entretanto, esta preocupao com a qualidade nem sempre foi to
forte. Antes dos anos 50 do sculo passado, a grande maioria das
indstrias estava mais focada em aumentar a produo do que em se
preocupar com a gesto da qualidade.
Naquela poca, os gestores visualizavam a gesto da qualidade
como um processo reativo (ocorria aps a produo do bem j ter
acontecido) e voltado para as inspees.
Hoje em dia, a gesto da qualidade deve englobar todas as
atividades da organizao e so consideradas essenciais para o sucesso
estratgico de uma organizao1.

Eras da Gesto da Qualidade


A evoluo da qualidade pode ser classificada em quatro eras2: Era
da Inspeo, Era do Controle Estatstico da Qualidade, Era da Garantia da
Qualidade e a Era da Gesto da Qualidade Total.

(Garvin, 1988)

(Garvin, 1988)

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Inspeo
Controle Estatstico
Garantia da Qualidade
Gesto Total da Qualidade
Figura 1 - Eras da Gesto da Qualidade

Era da Inspeo da Qualidade


A gesto da qualidade como conceito comeou a ser desenvolvida
nos primrdios da industrializao. Com a produo em massa e o
crescimento das indstrias, a questo da produtividade e do controle de
desperdcios ficou mais evidente para os gestores.
Aquele cenrio de oficinas pequenas e artesanais deixou de existir.
Em seu lugar, vieram imensas indstrias com mquinas a vapor e
milhares de empregados.
Estes empregados nem sempre tinham noo da importncia de seu
trabalho e como cada tarefa impactava no processo seguinte. A
consequncia era um grande nmero de produtos defeituosos e perda de
material e esforo.
Para reduzir este desperdcio, o controle da qualidade passou a ser
realizado. No primeiro momento, a produo era vistoriada somente aps
o produto estar pronto. Ou seja, a qualidade do produto somente era
checada aps o processo produtivo daquele produto ter sido encerrado.
No existia, assim, uma preocupao maior com a preveno. A
ideia era evitar que produtos defeituosos fossem entregues aos clientes.
Se algum produto no estivesse de acordo com o padro, a equipe o
descartaria.

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Era do Controle Estatstico da Qualidade


A inspeo dos itens era muito custosa e no evitava as ocorrncias
dos defeitos. Com o tempo, as indstrias passaram a enfatizar o controle
da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
Nesta fase o uso da estatstica foi inserido. O controle censitrio
(feito um a um) era muito pouco eficiente. A Estatstica possibilitou o uso
da amostragem e da gerao dos limites aceitveis de defeitos em um
processo.
Sempre que um processo produtivo apresentasse um desvio dos
padres de defeitos seria objeto de uma anlise mais apurada. Este
controle estatstico barateou a gesto da qualidade e possibilitou um
maior conhecimento dos aspectos que influenciavam mais na qualidade.
Isto facilitou a descoberta dos problemas nos processos produtivos
e sua correo. Nesta fase, o foco dos administradores a descoberta e
correo dos fatores que geravam problemas nos processos3.

Era da Garantia da Qualidade


Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a
preveno. Na mente dos administradores, a preocupao em aprender
com os problemas encontrados e planejar suas aes de correo
passaram a ocupar um papel central.
Autores como Juran e Deming passaram a enfatizar o planejamento
da gesto da qualidade, no treinamento dos membros da organizao
para lidar com a qualidade, na preocupao com a motivao dos
funcionrios, na melhoria dos processos de trabalho, na melhora dos
instrumentos de controle, dentre outros4.
A gesto da qualidade passou a ser vista como um processo
sistmico, global e holstico, englobando todos os fatores do
funcionamento de uma instituio5.
Dentre os principais conceitos e ferramentas gerados nesta poca,
temos muitos utilizados at hoje, como: a filosofia zero defeitos (fazer
certo desde a primeira vez), a engenharia da confiabilidade e o clculo
do custo da qualidade.

(Dale, 1999)

(Garvin, 1988)

(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Era da Gesto da Qualidade Total


Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes
e da competio entre as organizaes. Esse cenrio mais competitivo
trouxe novas normas internacionais de qualidade, como a ISO 9000, e as
diversas leis de proteo ao consumidor.
Com isso, a qualidade passou a ser uma necessidade. Na era da
Gesto da Qualidade Total, o tema da qualidade passou a ser visto pelos
gestores como um fator estratgico para o sucesso de suas
organizaes.
A qualidade passou a ser encarada como um aspecto principal para
que os desejos e necessidades dos clientes sejam atendidos e a empresa
atinja os resultados esperados.
Estes clientes da organizao seriam tanto os externos
(consumidores dos produtos e servios da organizao), quanto os
internos (funcionrios e setores internos que dependem de nosso
trabalho).
Dentro dessa filosofia, todas as tarefas e atividades da organizao
devem ser vistas como importantes para que a organizao tenha
qualidade. Desde o trabalho de limpeza at a manuteno dos
equipamentos so importantes.
Dentre os principais valores e elementos da GQT, temos:

Melhoria
Contnua

Foco no
Cliente

Envolvimento
dos
Empregados

Benchmarking

Figura 2 - Principais elementos da GQT. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

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Assim, a qualidade de uma empresa vista como diferencial


competitivo pelos clientes e parceiros da mesma6. A gesto da
qualidade seria vista como um ponto fundamental na gesto estratgica
das empresas.
O gestor deveria, portanto, envolver todas as relaes da empresa
nessa filosofia de qualidade. No s o cliente final deve ser enfatizado,
mas tambm os relacionamentos com os empregados e fornecedores.
Assim sendo, a empresa passa a ser visualizada como um todo - a
qualidade deve estar inserida em todas as suas reas (e no s no setor
de produo). Se um s setor no fizer sua parte, o cliente poder
no ficar satisfeito.

Gesto da
Qualidade
Total

uma abordagem gerencial de uma


organizao centrada na qualidade,
baseada na participao de todos os
seus membros, buscando um sucesso
de longo prazo atravs da satisfao
de seus clientes e beneficiando todos
os membros da organizao e a
sociedade.

Figura 3 - Definio de Gesto da Qualidade Total. Fonte: (ISO8402) apud (Dale, 1999)

Desta forma, os funcionrios do setor financeiro, do setor de


segurana, dentre outros setores, devem compreender como suas
atividades contribuem para que a organizao tenha qualidade e satisfaa
seus clientes.
A Gesto da Qualidade Total deve gerar, atravs da melhoria
contnua de seus processos de trabalho, o comprometimento de uma
organizao com a qualidade7.
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?
1 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) A observao direta do
produto ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade
total.

(Renn, 2013)

(Daft, 2005)

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Na era da qualidade total, todos membros da organizao so


considerados responsveis pela qualidade. Com isso, a gesto da
qualidade no se resume apenas s inspees in loco, ou seja, no local
da produo pelos funcionrios do setor de montagem.
Alm disso, o surgimento dos departamentos de qualidade no
surgiu nesta era, mas muito antes. Deste modo o gabarito questo
errada.
2 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Na era do controle
estatstico, a inspeo um a um de todos os produtos foi realizada
no intuito de garantir excelncia na produo.
A era do controle estatstico trouxe o controle por amostragem,
muito mais barato, para a gesto da qualidade. Este controle um a um,
tambm chamado de censitrio, foi uma caracterstica da era da inspeo.
O gabarito , assim, questo errada.

Principais Autores ou Gurus da Qualidade

Walter Shewart
Shewart foi um dos pioneiros no estudo da gesto da qualidade e foi
tambm grande inspirador de Deming e Juran, os mais conhecidos
gurus da qualidade.
Ele hoje conhecido como o introdutor do controle estatstico da
Qualidade. Como engenheiro, ficou tambm conhecido pelo seu trabalho
na companhia Bell Telephone Industries. Nessa empresa, em que
trabalhou por mais de trinta anos, desenvolveu muitas tcnicas de gesto
da qualidade.
Dentre os impactos dos seus estudos na gesto qualidade, temos o
ciclo PDCA e o grfico de controle. O segundo iremos conhecer quando
chegarmos no tpico das ferramentas da qualidade. Abaixo, vamos
conhecer o ciclo PDCA.

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Ciclo Deming ou PDCA


Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gesto da
qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contnua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal a simplificao deste processo de melhoria.
Como so apenas quatro passos, cada funcionrio pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguir auxiliar na gesto da
qualidade das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificao dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, ento, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organizao.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferena
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
entregar, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada passagem, os dados do ltimo ciclo so
utilizados como insumo da prxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contnua dos processos.
As etapas do PDCA so:

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Planejar

Estabelecemos os objetivos e as aes e mtodos para


que estes objetivos sejam alcanados

Executar

Executamos o que foi planejado. Alm disso,


coletamos os dados para que possam ser analisados
na prxima fase e treinamos os funcionrios nas
atividades e tarefas que devem executar.

Verificar

Verificamos os resultados das aes. Para isso,


utilizamos ferramentas para a tomada de deciso,
como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de
controle, dentre outras

Agir

Se os resultados forem bons, iremos padronizar as


aes e dos planejamentos adotados. Se os resultados
forem ruins, buscaremos as falhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.

De acordo com Junior et Al8,


o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a
promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no
grfico abaixo:

(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Plan - Planejar
Act -

Do - Executar

Agir

Check Verificar
Figura 4 - Passos do ciclo PDCA

Um dos principais objetivos do PDCA o de aumentar a


previsibilidade nos processos organizacionais e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronizao dos processos de sucesso9.
Vamos ver como isto j foi cobrado?
3 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e
correo.
A questo est tratando do ciclo de Shewart ou, como mais
conhecido, ciclo PDCA. Esta uma ferramenta clssica mesmo da gesto
da qualidade, mas a questo nos trouxe uma pequena pegadinha.
O problema est na palavra pontual. Quando dizemos que algo
tem um carter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento especfico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contnuo. No uma ferramenta que iremos utilizar de vez em quando.
Assim, o gabarito questo errada.

(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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4 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado


de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma
sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica,
para melhorar as atividades.
Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser
constantemente aplicado nas empresas. Ele chamado de ciclo
exatamente por isso - ser um processo dinmico e contnuo de melhoria
dos processos. O gabarito da banca questo correta.
5 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma
ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de
melhoria contnua nos processos organizacionais.
Esta frase no diz muito, mas est correta. O ciclo PDCA
realmente uma ferramenta da gesto da qualidade que engloba uma srie
de aes que buscam a melhoria dos processos organizacionais. O
gabarito da banca mesmo questo correta.

Deming.
Este autor deu uma contribuio imensa para o movimento da
gesto da qualidade no Japo nos anos 50 e 60 do sculo passado, aps
este pas ter sua infraestrutura destruda na Segunda Guerra Mundial10.
Ele foi convidado a visitar o pas, pois suas empresas estavam com
dificuldades para conseguir competir com seus competidores estrangeiros
e precisavam utilizar seus recursos do melhor modo possvel para ganhar
competitividade.
Eles decidiram, assim, investir na gesto da qualidade. Os
processos de trabalho seriam enfatizados de modo a entregar o melhor
produto ou servio para os clientes, com menos esforo.
Para Deming, o cliente deve sempre ser o foco da gesto da
qualidade. Como os desejos e necessidades dos clientes no ficam
estveis, tambm os parmetros de qualidade devem evoluir.
Este autor criou os princpios da qualidade, que so muito cobrados
em provas de concurso. De acordo com Deming, existem 14 princpios11:

10
11

(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)


(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do


produto e do servio, a fim de torn-los competitivos,
perpetu-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica.
A administrao ocidental deve despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderana em direo transformao;
3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeo em massa,
priorizando a internalizao da qualidade do produto;
4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado
apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total.
Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiana;
5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produo e servio, com o objetivo de
aumentar
a
qualidade
e
a
produtividade
e,
consequentemente, reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como
a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial
necessita de uma completa reformulao;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes
de antecipar problemas que possam surgir durante a
produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios;
10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos
empregados;
11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de
fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a
administrao atravs de nmeros e metas numricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no
trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a
qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isto significa a abolio das
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avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao


por objetivos ou por nmeros;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformao. A transformao tarefa de todos.
Vamos ver agora algumas questes?
6 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre os quatorze
princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos.
Perfeito. De acordo com Deming, em seu princpio n 11, a gesto
da qualidade deve12,
Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para
o cho de fbrica, a administrao por
objetivos (APO) e a administrao atravs de
nmeros e metas numricas;
Deste modo, Deming via o estabelecimento de metas e objetivos
numricos como um limitador do esforo dos funcionrios. Com isso, a
gesto deveria banir a Administrao por Objetivos. O gabarito questo
correta.
7 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal
pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e
produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as
atividades em setor onde se observou que os servidores gastam
muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde
so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de
processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma
srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais
cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos
e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao
encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente
de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de
que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas
no setor.
Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.

12

(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de


recursos humanos contraria os princpios de Deming.
O gerente defende a ideia de que os servidores devem ser treinados
continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias
empregadas no setor.
Ora, o treinamento contnuo sim um dos princpios de Deming.
Dessa forma, o gabarito da banca mesmo questo errada.
8 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14
pontos de William Deming, que tiveram influncia determinante
na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da
administrao por objetivos.
Deming era contrrio Administrao por Objetivos APO, e no
favorvel a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminao da
APO. Deste modo, o gabarito questo incorreta.

Juran
Outro dos grandes nomes da gesto da qualidade, Joseph Juran era
romeno, mas viveu radicado nos Estados Unidos. Foi tambm um dos
impulsionadores da revoluo da qualidade no Japo no ps guerra.
Seu trabalho influenciou tremendamente a gesto da qualidade. Sua
obra mais famosa foi o livro: Quality Control Handbook, publicado em
1951. Ele foi criador do Instituto Juran e trabalhou muitos anos como
professor e consultor nessa rea.
Como exemplos dos impactos de seu trabalho na gesto da
qualidade, podemos citar a trilogia da qualidade, alm da mudana do
enfoque da gesto da qualidade (do plano operacional para o plano
estratgico).
A trilogia da qualidade de Juran tem trs princpios: planejamento,
controle da qualidade e aperfeioamento. Abaixo, podemos ver cada um
deles:

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Planejamento
identificao das necessidades dos clientes; projetar
produtos adequados a esses clientes e planejar
processos adequados a estes mesmos produtos

Controle da Qualidade
buscaramos avaliar o desempenho real da qualidade
na organizao; comparar esse desempenho com as
metas e propor medidas corretivas, quando necessrio

Aperfeioamento
Determinar o que necessrio para melhorar
continuamente a qualidade; detalhar seus
responsveis e treinar, motivar e apoiar as equipes.
Figura 5 - Trilogia da Qualidade de Juran

Feigenbaum
Feigenbaum trabalhou muitos anos na empresa GE e trouxe como
contribuio para a gesto da qualidade os conceitos dos custos da
qualidade e de que a gesto da qualidade deve ser um esforo sistmico.
De acordo com ele, a gesto da qualidade deve compreender os
custos envolvidos e derivados da produo sem qualidade. Assim,
existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e
com a falta de qualidade dentro em uma empresa. Os principais custos
seriam os seguintes:

Custos da Qualidade

Custos da Preveno
Custos da Avaliao
Custos das falhas internas
Custos das falhas externas

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Alm disso, ele identificou o problema dos esforos sistmicos na


gesto da qualidade. Para ele, todos os setores devem estar envolvidos
na busca pela qualidade, e no apenas alguns.
Sem o envolvimento de todos, a qualidade total nunca seria
alcanada e os resultados seriam decepcionantes. Ele tambm afirmava
que a participao e o conhecimento do sistema de qualidade por parte
dos gestores da organizao deveriam ser enfatizados, pois eram fatores
primordiais.
Sem que os principais administradores conheam este sistema, o
busca pela qualidade perderia impulso. A comunicao das aes do
sistema de gesto da qualidade aos funcionrios seria falha e sua
implementao no teria sucesso.

Crosby
Outro dos gurus da qualidade, Crosby foi um grande escritor
americano que trouxe o conceito de defeito zero, ou seja, de que no
podemos aceitar os padres de qualidade. O objetivo no ter nenhum
defeito.
De acordo com ele13, para obtermos qualidade no podemos
aceitar que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o
zero defeito:
O propsito da qualidade no acomodar as
coisas erradas, elimin-las para evitar tais
situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas
existiam,
quando
se
tornaram
inaceitveis,
desapareceram.
Com isso, ele trouxe o conceito de que todos ns devemos fazer
certo desde a primeira vez. No seria aceitvel produzir bens defeituosos
e depois descarta-los. Deveramos nos preocupar em assegurar que
nossos processos de trabalho tenham sempre qualidade.

13

(Crosby, 1990)

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Ishikawa
Este terico japons, Kaoru Ishikawa, foi um discpulo dos gurus
norte americanos. Ele traduziu muitas destas teorias americanas para o
contexto e a realidade do Japo.
Alm disso, criou suas prprias ferramentas. Como exemplo do
impacto do seu trabalho, temos a difuso dos crculos da qualidade (CQC,
grupos pequenos de empregados que conduzem o controle da qualidade.
democratizando a sua gesto).
Outro impacto importante foi a criao da ferramenta que muitos
associam ao seu nome: o diagrama de causa e efeito.
Vamos ver mais uma questo?
9 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) O departamento de
qualidade o principal responsvel pelo sistema de qualidade de
uma organizao. Contudo, isso no exime outros departamentos
da instituio da responsabilidade em relao qualidade.
Exato. A gesto da qualidade uma tarefa de todos os membros da
organizao, no apenas de um departamento. O gabarito mesmo
questo correta.

Ferramentas de gesto da qualidade


Existem diversas ferramentas para a gesto da qualidade. Sete
delas so mais utilizadas e muitas bancas de concursos cobram seu
conhecimento.
Elas so instrumentos que facilitam o monitoramento e a melhoria
dos processos de trabalho. As principais so: diagrama de causa e efeito,
folha de verificao, histograma, grfico de Pareto, diagrama de
correlao, fluxograma e grfico de controle.
Cada ferramenta tem um objetivo e uma funo especfica na
gesto da qualidade, mas so utilizados de modo simultneo em muitas
situaes.

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Ferramentas

Principal Funo

Diagrama de Causa e Efeito

Levantar possveis causas para problemas

Folha de Verificao

Coletar dados relativos no conformidade


de um produto

Histograma

Identificar com que frequncia certo dado


aparece em um conjunto de dados

Grfico de Pareto

Distinguir, entre os fatores, os essenciais e


os secundrios

Diagrama de Correlao

Estabelecer correlao entre duas variveis

Fluxograma

Descrever processos

Grfico de Controle

Analisar a variabilidade dos processos

Figura 6 - Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Renn, 2013)

Diagrama de Causa e Efeito


Este diagrama utilizado quando precisamos estudar as possveis
causas de um problema. Ele chamado de causa e efeito exatamente
por isso nos auxilia a entender essa relao entre as causas e os
efeitos.
Para a gesto da qualidade, ele muito importante para que os
envolvidos no problema possam visualizar todos os fatores que podem
estar provocando os defeitos.
Vamos imaginar um caso prtico? Uma secretaria de trnsito est
buscando estudar as causas dos acidentes de trnsito. Muitos aspectos
podem gerar acidentes, no mesmo?
Poderamos citar, por exemplo, as vias sem conservao, motoristas
embriagados, falta de sinalizao, falta de policiamento na rea como
alguns destas possveis causas.
O diagrama de causa efeito (ou Ishikawa, seu criador) possibilita a
estruturao e a hierarquizao destas possveis causas. Sabendo quais
so as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas,
evitando muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo.
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Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo


citado:

Figura 7 - Grfico de Ishikawa

Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos


estruturar as causas provveis de um efeito ou problema.
Vamos ver como isto j foi cobrado?
10 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) O diagrama
espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da
escola da qualidade que mapeia a correlao entre causas e
efeitos de um processo.
Questo Perfeita. O objetivo desta ferramenta exatamente o de
mapear as relaes entre causas e efeitos de um processo de trabalho,
para que possamos atuar no sentido de remover estas causas. Assim, o
gabarito da banca mesmo questo correta.

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Folha de Verificao
A folha de verificao um instrumento muito simples. Ela nada
mais do que uma relao de eventos e a descrio de quantas vezes
cada um deles aconteceu.
Na sua aplicao prtica, um funcionrio apenas vai somando
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulrio ou planilha
eletrnica.
Assim, a folha de verificao uma ferramenta de coleta de dados
de uma situao especfica, normalmente um processo produtivo. Para
entendermos melhor o que est causando os problemas na cadeia
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores.
Portanto, a folha de verificao seria a primeira ferramenta a ser
utilizada na Gesto da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta
so depois usados pelas outras ferramentas.
Abaixo, teramos um exemplo de uma folha de verificao:

Figura 8 - Exemplo de folha de verificao.

No caso do exemplo acima, teramos uma boa noo de quais so


os defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o
problema que mais vezes ocorreu neste processo produtivo.
Uma informao como essa seria posteriormente utilizada para que
a equipe procurasse entender o que est gerando estes defeitos no
produto e melhorar a qualidade.

Histograma
O grfico chamado de Histograma nada mais do que um grfico
de barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com
planilhas eletrnicas (como o MS Excel).

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Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente


interpretar uma lista de frequncia. Quando este administrador receber a
folha de verificao, por exemplo, ir transform-la em um grfico de
barras o Histograma.

Figura 9 - Exemplo de grfico histograma

Este grfico facilita a visualizao dos aspectos que devem ser


enfatizados na busca da qualidade. Quando a lista de frequncia
grande, com muitos itens, o grfico uma ferramenta adequada para a
anlise destes dados de um modo mais rpido.

Grfico de Pareto
O grfico de Pareto uma das ferramentas mais utilizadas na
tomada de deciso e na gesto da qualidade das organizaes. Ele
baseado no princpio de Pareto.
Este princpio foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no Sculo XIX14,
mas amplamente usado atualmente. Este grfico excelente para que
os gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado
problema. Ele tambm conhecido como a regra do 80/20.

14

(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Pareto trouxe a noo de que, normalmente, poucos itens ou


fatores geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos
fatores gerariam 80% dos efeitos (por isso a regra do 20-80).
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes,
resultando em uma pequena parcela dos resultados.

Na prtica, este grfico nos auxilia a entender quais so os fatores


que devem ser priorizados. Dentre os casos prticos, teramos: a gesto
de estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com regies,
a taxa de mortalidade de acordo com o tipo de doenas, dentre diversas
outras.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforos
naqueles poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de
vinte ruas concentram 80% dos assaltos, o policiamento destas reas
deve ser reforado, por exemplo.
O mesmo poderia ser dito da gesto de estoques em uma loja. Se
cerca de trinta itens concentram 80% das vendas, eles devem estar bem
posicionados na prateleira e no podem faltar.
No caso da sade, as principais doenas (que geram a maior parte
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos
de pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenas, por
exemplo.
Um grfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo:

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Figura 10 - Grfico de Pareto

Vamos ver como isto tem sido cobrado?


11 - (CESPE ANATEL / TCNICO 2012) Considere que
determinada organizao necessite solucionar um tipo de
reclamao de usurios motivada por diversas causas e que, por
limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto
seria uma ferramenta til para a priorizao das causas mais
relevantes.
O diagrama de Pareto realmente uma ferramenta da gesto da
qualidade que permite a priorizao das causas mais importantes em um
processo ou problema. O gabarito mesmo questo certa.
12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O diagrama de
Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e
busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior
parcela deles.
Exato. Quando temos muitos itens e desejamos descobrir quais so
os mais importantes (causam mais impactos), devemos utilizar o grfico
de Pareto. O gabarito mesmo questo certa.

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Diagrama de Correlao ou Disperso


Esta ferramenta possibilita a correlao entre fatores diferentes. Ou
seja, ela auxilia um gestor na anlise do efeito em um fator quando o
outro fator alterado.
Deste modo, o grfico nos deixa ver como a alterao em um
aspecto do problema afeta o outro. Na prtica, esta ferramenta serve
para que possamos saber quais so os fatores que devem ser melhorados
em um processo ou problema pblico.
Como exemplos, teramos a anlise de quais fatores geram uma
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a
reduo nos defeitos de uma linha de montagem, quais so os mtodos
de ensino que melhoram (ou no) os resultados dos alunos, dentre
outros.
Assim, este grfico demonstraria se existe ou no uma correlao
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito espalhados, no existiria
uma correlao forte. O contrrio indicaria que esta correlao existe.
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de grfico.

Maior Investimento

Menor Investimento

Figura 11 - Grfico de disperso. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver como isto j foi cobrado?


13 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O diagrama de
causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa, busca,
a partir de uma anlise grfica, mostrar as relaes entre dois
conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.
O diagrama de causa e efeito no indica as relaes entre dois
conjuntos de dados, mas sim as possveis causas de um problema. A
ferramenta que mede a correlao o grfico de disperso ou de
correlao. Deste modo, o gabarito questo incorreta.
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Fluxograma
Como a gesto da qualidade est focada na melhoria e
padronizao dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais
utilizadas exatamente o fluxograma.
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos
processos, de um modo fcil e simples. Alm disso, um processo
mapeado facilita a anlise de seus passos e dos seus gargalos.
Atravs da utilizao de diversos smbolos padronizados, chamados
de notaes, conseguimos descrever todas as etapas e decises
envolvidas em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e
mudanas.
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma:

Figura 12 - Exemplo de Fluxograma

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Grfico de Controle
Quando um gestor trabalha com padres de qualidade, costuma
utilizar esta ferramenta. O grfico de controle utilizado para que
possamos analisar a variabilidade de um processo.
O primeiro passo definir quais seriam os limites mnimos e
mximos esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela
faixa de resultados esperados, teramos que analisar porque isso
aconteceu.
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo:

Figura 13 - Grfico de Controle. Fonte: (Renn, 2013)

Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam


apresentado resultados fora do padro e deveriam ser estudados mais a
fundo.
Assim sendo, o grfico de controle facilita a identificao de algum
fator que esteja impactando o processo de produo, por exemplo.
Sempre que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada,
poderamos considerar que o processo est sob controle.
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?
14 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O diagrama de
Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de
qualidade, que deve ser o responsvel nico pelos programas de
qualidade da organizao.
A questo comeou bonitinha, mas no final
informao incorreta. Realmente, estas ferramentas

inseriu uma
citadas so

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instrumentos utilizados na gesto da qualidade, mas o departamento de


qualidade no o nico responsvel pela qualidade.
De acordo com a gesto total da qualidade, todos os membros da
empresa devem ser responsveis pela qualidade, no s os profissionais
diretamente envolvidos com o processo produtivo ou algum departamento
de qualidade. O gabarito , assim, questo errada.

Modelo do Gespblica
O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor
pblico est relacionado qualidade na prestao de servios pblicos
populao. De acordo com o Gespblica15,
Excelncia em gesto pblica pressupe
ateno prioritria ao cidado e sociedade
na condio de usurios de servios pblicos
e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas. As
organizaes pblicas, mesmo as que prestam
servios exclusivos de Estado, devem submeter-se

avaliao
de
seus
usurios,
obter
o
conhecimento necessrio para gerar produtos e
servios de valor para esses cidados e, com isso,
proporcionar-lhes
maior
satisfao.
Esse
fundamento envolve no apenas o cidado
individualmente, mas tambm todas as formas
pelas quais se faa representar: empresas,
associaes,
organizaes
e
representaes
comunitrias.
Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos,
estamos nos referindo a um servio pblico de qualidade sociedade
em geral. Desta forma, devemos saber quais so as necessidades dos
cidados e buscar atend-los da melhor forma possvel.
Desde o incio da dcada de 90, existem programas que
buscam a evoluo da qualidade na administrao pblica16. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criao do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras dentro de um cenrio de abertura comercial, pois
15

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional de Gesto Pblica - PQGF; Instruo


para Avaliao da Gesto Pblica, 2007)
16

(Ferreira, 2009)

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existia a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies


de igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto
(qualidade).
Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que
acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado
no Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica
(QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto
da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para
introduzir a administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupao do
governo com a mudana de paradigma17,
O Programa da Qualidade e Participao na
Administrao
Pblica

o
principal
instrumento de aplicao do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a
introduzir no Setor Pblico as mudanas de
valores e comportamentos preconizados pela
Administrao
Pblica
Gerencial,
e,
ainda,
viabilizar a reviso dos processos internos da
Administrao Pblica com vistas sua maior
eficincia e eficcia."
Naquele momento, aps sete anos da introduo do PBQP, a
avaliao que se fazia era de que o setor pblico no tinha acompanhado
o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicao,
Entretanto, ainda que considerada a debilidade do
desempenho no setor pblico frente aos resultados
da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos
esforos de sensibilizar as organizaes pblicas
foi positivo. A posio, hoje, no mais de marco
zero, registrando-se inmeras instituies pblicas
federais, estaduais e municipais que j aderiram
prtica de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestao positiva da
sociedade.
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da
Qualidade no Servio Pblico PQSP, inserindo o foco na satisfao

17

(Brasil, 1997)

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dos cidados (usurios dos servios pblicos). Finalmente, em 2005, foi


institudo o atual GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao, unificando desta forma o programa de
qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de
Juscelino Kubitschek - Comisso de Simplificao Burocrtica de 1956)18.
Podemos ter uma ideia melhor da evoluo dos programas de
qualidade no grfico abaixo:

Figura 14 - Evoluo dos Programas de Qualidade no Setor Pblico. Fonte: Gespblica

O GESPBLICA19, criado pelo Decreto n5.378, detalha em seu


artigo n2 os seus objetivos:
Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a
formulao e implementao de medidas
integradas em agenda de transformaes da
gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao
da administrao pblica profissional voltada ao
interesse do cidado e aplicao de instrumentos
e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao
integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a
capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de
melhor aproveitamento dos recursos,

18

(Ferreira, 2009)

19

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues


para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)

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relativamente aos resultados da ao


pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao
governamental, promovendo a adequao
entre meios, aes, impactos e resultados; e
V
promover a
gesto
democrtica,
participativa, transparente e tica.
Na busca destes objetivos, o GESPBLICA elaborou o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Este modelo tem como base
os princpios constitucionais da administrao pblica e, como pilares, os
fundamentos da excelncia gerencial20.
O GESPBLICA explicita
constitucionais desta forma21:

os

nossos

famosos

princpios

Legalidade

Impessoalidade

Moralidade

Publicidade

Eficincia

Estrita
obedincia lei.
Nenhum
resultado poder
ser considerado
bom, nenhuma
gesto poder
ser reconhecida
como de
excelncia
revelia da lei.

No fazer
acepo de
pessoas. O
tratamento
diferenciado
restringe-se
apenas aos casos
previstos em lei.
A cortesia, a
rapidez no
atendimento, a
confiabilidade e
o conforto so
requisitos de um
servio pblico
de qualidade e
devem ser
prestados a
todos os
cidadosusurios
indistintamente.

Pautar a gesto
pblica por um
cdigo moral.
No se trata de
tica (no sentido
de princpios
individuais, de
foro ntimo), mas
de princpios
morais de
aceitao
pblica.

Ser transparente,
dar publicidade
aos fatos e
dados. Essa
uma forma eficaz
de induo ao
controle social.

Fazer o que
precisa ser feito
com o mximo
de qualidade ao
menor custo
possvel. No se
trata de reduo
de custo de
qualquer
maneira, mas de
buscar a melhor
relao entre
qualidade do
servio pblico
prestado e o
correspondente
gasto pblico
exigido.

J os pilares do MEGP, fundamentos da excelncia gerencial, so


descritos pelo GESPBLICA do modo abaixo22:

20

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues


para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)
21

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues


para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)
22

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues


para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)

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Pensamento sistmico - Entendimento das relaes de


interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na
sociedade.
Aprendizado organizacional - Busca contnua e alcance de novos
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e
experincias.
Cultura da Inovao - Promoo de um ambiente favorvel
criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que
possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos - A liderana o elemento
promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do
interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o
mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.
Orientao por processos e informaes - Compreenso e
segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor s partes interessadas, sendo que a tomada de decises
e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro - Indica o rumo de uma organizao e a
constncia de propsitos que a mantm nessa direo. Est diretamente
relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que
d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao
antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes,
assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma
sustentada para todas as partes interessadas.

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Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas


relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias
e de prticas do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade - Direcionamento das aes
pblicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.
Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades
conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos
comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares
para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de
cooperao e coeso.
Responsabilidade social - Atuao voltada para assegurar s
pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e
servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos
princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender
suas prprias necessidades.
Controle Social - Atuao que se define pela participao das
partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das
atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e
programas pblicos.
Gesto participativa - Estilo de gesto que determina uma atitude
gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Vamos ver algumas questes deste tpico?
15 - (CESPE MDS TCNICO - 2006) Programas, tais como o
GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a
disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como
principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica.

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Esta questo aborda corretamente algumas ferramentas de que o


Gespblica dispe no estmulo da melhoria da gesto pblica. Assim, a
avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas
so utilizadas buscando este fim. O gabarito questo correta.
16 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA ADM - 2008) Uma das polticas
formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o
Gespblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de
rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no
pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em
gesto, devido s especificidades de cada pas.
O Cespe trouxe uma casca de banana, pois a gesto de rgos e
entidades pblicos pode e deve ser comparado aos padres
internacionais. Claro que as especificidades de cada regio devem ser
levadas em conta, mas isto no impede a comparao, que benfica.
Deste modo, o gabarito questo incorreta.
17 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuies do
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no
incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao
pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios.
Dentre as atribuies do programa, no est includo o auxlio na
reestruturao de carreiras ou salrios. Veja abaixo o Artigo n 3 do
Decreto 5.378/200523, que institui o Gespblica:
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o
e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor
de que trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar
os
rgos
e
entidades
da
administrao pblica para a melhoria da gesto e
para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da
administrao pblica na melhoria do atendimento
ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da
administrao publica para a implantao de ciclos
contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
23

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm

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IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto


pblica, fixando parmetros e critrios para a
avaliao e melhoria da qualidade da gesto
pblica, da capacidade de atendimento ao cidado
e da eficincia e eficcia dos atos da administrao
pblica federal.
Deste modo, o gabarito questo correta.
18 - (CESPE ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAO - 2004)
Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no
Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos
de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao
organizacional.
Perfeito. No uma atribuio deste programa a atuao na
estrutura organizacional dos rgos e entidades pblicas. O foco na
melhoria do atendimento dos cidados e na melhoria dos processos.
Deste modo, o gabarito questo correta.
19 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O Programa
Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente
Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a
promoo da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a
avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das
organizaes.
Perfeito. O Cespe apenas nos a informao de que o Gespblica foi
feito com a unificao dos programas de qualidade anteriores com o
programa de desburocratizao. O gabarito questo correta.
20 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do
GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no
permite que se realizem avaliaes comparativas entre
organizaes congneres.
Esta frase est incorreta, pois o Gespblica permite sim a
comparao dos resultados de rgos semelhantes para que estes
aumentem sua qualidade. O gabarito questo incorreta.

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21 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do


GESPBLICA no focaliza resultados, pois a excelncia nos
servios pblicos, objetivada por esse modelo, se pauta em
critrios
como
cidadania,
estratgia
e
responsabilidade
socioambiental.
Esta questo est equivocada, pois o Gespblica tem sim um
enfoque nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente,
voltado para um atendimento de qualidade aos cidados. O gabarito,
portanto, questo errada.
22 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) As aes de
qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao
dos clientes devem-se limitar aos processos problemticos das
organizaes.
A gesto da qualidade est baseada na melhoria contnua. Deste
modo, mesmo que um processo j esteja razovel deve ser
continuamente melhorado. No so apenas os processos problemticos
que devem ser trabalhados. Portanto, o gabarito questo errada.
23 - (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O ambiente no
qual esto inseridas as organizaes est em constante mudana,
fazendo-se necessria a observao cautelosa da realidade e a
boa adaptabilidade. Essas so as caractersticas centrais da
administrao da qualidade total, na qual a flexibilidade
organizacional um ponto essencial.
Esta adaptabilidade, flexibilidade e observao da realidade so
fatores importantes em qualquer gesto de qualidade, mas no so
caractersticas centrais, como a banca descreveu.
As caractersticas centrais da gesto da qualidade so: o foco nos
clientes e a melhoria contnua. O gabarito questo errada.

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Modelo da Fundao Nacional da Qualidade


A Fundao Nacional da Qualidade gerou um modelo de gesto da
qualidade. Ele se chama Modelo de Excelncia da Gesto MEG24 e
est voltado para a melhoria contnua dos processos da organizao.
A FNQ uma instituio focada na disseminao do conhecimento
sobre a Excelncia em Gesto. Para atingir alguns destes objetivos, ela
criou o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que vem premiando as
boas prticas de gesto das organizaes brasileiras.
De acordo com a FNQ, os conceitos principais (ou fundamentos)
25

so :
1. Pensamento Sistmico - Entendimento das
relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance
de um novo patamar de conhecimento para a
organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao
e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao - Promoo de um
ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da
cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo dos interesses das partes
interessadas.
5. Orientao por Processos e Informaes Compreenso e segmentao do conjunto das
atividades e processos da organizao que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decises e execuo de aes deve ter como base a
medio e anlise do desempenho, levando-se em
considerao as informaes disponveis, alm de
incluir os riscos identificados.

24

Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

25

Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

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6. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que


afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de Valor - Alcance de resultados
consistentes pelo aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
8. Valorizao das Pessoas - Criao de condies
para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando a criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente,
gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento
de
Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando
benefcios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social - Atuao que se
define pela relao tica e transparente da organizao
com todos os pblicos com os quais ela se relaciona.
Refere-se tambm insero da empresa no
desenvolvimento
sustentvel
da
sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para
geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como
parte integrante da estratgia da organizao.
Dentre os principais critrios de gesto da qualidade, o MEG reala
os seguintes: liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade,
informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
O MEG utiliza uma ferramenta de aprendizado e melhoria contnua,
o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Abaixo, temos um diagrama destes
principais aspectos:

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Figura 15 - Modelo de Gesto da Fundao Nacional da Qualidade. Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

A liderana fundamental para que toda a organizao esteja


focada nos seus desafios e objetivos. Esta liderana visa comprometer e
motivar seus funcionrios para o alcance da viso de futuro, ou seja, do
resultados desejados.
Para que os membros saibam o que deve ser feito, a liderana ir
formular e monitoras as diversas estratgias e planos para que os
objetivos estratgicos sejam alcanados.
Estes objetivos envolvem, normalmente, o atendimento de desejos
e necessidades de clientes especficos e, no caso do setor pblico, da
sociedade como um todo. Sem esse foco no cliente, a organizao no
ter sustentabilidade.
E para atender bem aos desejos e necessidades dos clientes, a
instituio ter de gerenciar muito bem seus processos de trabalho e
motivar e desenvolver suas pessoas.
Finalmente, dever existir um processo de gesto do conhecimento,
de forma que todos os membros da organizao tenham as informaes
e os conhecimentos necessrios ao seu trabalho.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) A observao direta do produto
ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com base em
amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade so as
principais caractersticas da era da qualidade total.
2 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Na era do controle estatstico, a
inspeo um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de
garantir excelncia na produo.
3 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O ciclo de Shewhart ou Deming,
clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de
qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de
planejamento, execuo, checagem e correo.
4 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de
roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia
de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as
atividades.
5 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta
de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua
nos processos organizacionais.
6 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre os quatorze princpios que
caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao
da administrao por objetivos.
7 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal pretende,
por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar
a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que
os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o
pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de
processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie
de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no
que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua
vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados
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continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias


empregadas no setor.
Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.
Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos
humanos contraria os princpios de Deming.
8 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14 pontos
de William Deming, que tiveram influncia determinante na escola
japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da administrao por
objetivos.
9 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) O departamento de qualidade
o principal responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao.
Contudo, isso no exime outros departamentos da instituio da
responsabilidade em relao qualidade.
10 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) O diagrama espinha
de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos de um processo.
11 - (CESPE ANATEL / TCNICO 2012) Considere que determinada
organizao necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios
motivada por diversas causas e que, por limitao de recursos, a
organizao pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa
situao, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta til para a
priorizao das causas mais relevantes.
12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O diagrama de Pareto
pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles.
13 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O diagrama de causa e
efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de
uma anlise grfica, mostrar as relaes entre dois conjuntos de dados
associados que ocorrem aos pares.
14 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O diagrama de Ishikawa, o
princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos de gesto
utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsvel
nico pelos programas de qualidade da organizao.
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15 - (CESPE MDS TCNICO - 2006) Programas, tais como o


GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a
disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais
ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica.
16 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA ADM - 2008) Uma das polticas
formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o Gespblica,
elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades
pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com
padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades
de cada pas.
17 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuies do Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio
tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na
reestruturao organizacional e de cargos e salrios.
18 - (CESPE ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAO - 2004)
Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio
Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho,
dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional.
19 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O Programa Nacional de
Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990,
foram os alicerces para a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto
pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto
e dos resultados das organizaes.
20 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do
GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no
permite que se realizem avaliaes comparativas entre organizaes
congneres.
21 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do GESPBLICA no
focaliza resultados, pois a excelncia nos servios pblicos, objetivada por
esse modelo, se pauta em critrios como cidadania, estratgia e
responsabilidade socioambiental.

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22 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) As aes de qualidade


desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes
devem-se limitar aos processos problemticos das organizaes.
23 - (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O ambiente no qual esto
inseridas as organizaes est em constante mudana, fazendo-se
necessria a observao cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade.
Essas so as caractersticas centrais da administrao da qualidade total,
na qual a flexibilidade organizacional um ponto essencial.

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Gabaritos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

E
E
E
C
C
C
E
E

9. C
10. C
11. C
12. C
13. E
14. E
15. C
16. E

17. C
18. C
19. C
20. E
21. E
22. E
23. E

Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade
administrao pblica. Caderno MARE n4, 59.

participao

na

Crosby, P. B. (1990). Qualidade - falando srio (1 Ed. ed.). (J. C. Santos,


Trad.) So Paulo: McGraw-Hill.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Dale, B. G. (1999). Managing Quality (3 Ed. ed.). Oxford, UK: Blackwell
Publishers.
Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelncia em gesto pblica no
governo brasileiro: importncia e aplicao. XIV Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administracin Pblica. Salvador.
Garvin, D. A. (1988). Managing quality - the strategic and competitive
edge (1 Ed. ed.). New York: The Free Press.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2007). Prmio Nacional de Gesto
Pblica - PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica.
Braslia.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2008). Prmio Nacional da Gesto
Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica
2008/2009. Braslia.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto


brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer


dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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