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Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

Gesto, estratgia empresarial e estrutura organizacional:


redescobrir a alteridade

David Miguel Pascoal Rosado (*)


Major de Administrao Militar (Doutor)

ABSTRACT
In the context of the evolution of organizations and strategic thinking, an
element has maintained its supremacy over others: the human resource. Even
now, in XXI century, with the organizational structures more flexible and developed at the technological level, the personal and collective skills continue to
assume a decisive importance in organizations, because of the need to undertake
and innovate in order to achieve competitive advantages.
Although management has evolved significantly over the last century and
continue every day to develop their concepts and theories, the issues that are
raised in the scientific field continue to emerge and deserve our attention. The
highest possible certainty is that there are no answers to all questions. Indeed,
there is no single approach or a scientific theory that explains everything. The
managers are well aware of this truth.
Containing a brief allusion to some concepts of management and business
strategy, this article also reflects a very brief analysis of the organizational
structures best known, in order to highlight the role of managers and the
many demands that on them are addressed today. There emerges the concept
of otherness, rediscovered in the certainty that everything is relative and that
the organization is a system that is unquestionably subject to the dynamic
environment that surrounds it.
Doutor em Sociologia (2008), Mestre em Cincia Poltica Cidadania e Governao (2001) e Licenciado em

(*)

Cincias Militares, na especialidade de Administrao Militar (1998). Entre outros cursos, est habilitado com o
Curso Avanado de Gesto Pblica (CAGEP). Integra o Centro de Investigao da Academia Militar (CINAMIL)
e ministra as seguintes Unidades Curriculares (UC): H124-Contabilidade de Gesto, H134-Gesto Estratgica,
H141-Sistemas de Informao de Gesto e M139-Tctica de Administrao Militar I.

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Everything changed, though, in many respects, there is a perception that


nothing has happened. Management was not indifferent to these changes, because change is structured and the structures change. In this new context of
situation, the managers have realized that it is absolutely essential to differentiate themselves by the boldness, the dignity, the quality of his work and his
competence. Its just that these days, competence, is a rare form of authority.
Keywords: Otherness, Strategy, Structure, Management, Executive, Organization.

RESUMO
No contexto da evoluo das organizaes e do pensamento estratgico, um
elemento tem mantido a sua supremacia sobre os demais: o recurso humano. Mesmo agora, em pleno sculo XXI, com as estruturas organizacionais cada vez mais
flexveis e desenvolvidas ao nvel tecnolgico, as competncias pessoais e colectivas continuam a assumir um relevo determinante nas organizaes, em virtude da
necessidade de empreender e inovar, em ordem a alcanar vantagens competitivas.
Embora a Gesto tenha evoludo significativamente no ltimo sculo e
continue todos os dias a desenvolver os seus conceitos e teorias, as questes
que so levantadas no mbito cientfico continuam a surgir e a merecer o nosso
cuidado. A maior certeza possvel a de que no existem respostas para todas
as questes. Com efeito, no existe uma nica abordagem ou teoria cientfica
que tudo explique. Os gestores conhecem bem essa verdade.
Contendo uma breve aluso a alguns conceitos de Gesto e de Estratgia Empresarial, este artigo reflecte tambm uma brevssima anlise sobre as
estruturas organizacionais mais conhecidas, em ordem a destacar o papel dos
gestores e as inmeras exigncias que lhes so endereadas na actualidade.
Emerge da o conceito de alteridade, redescoberto na certeza de que tudo
relativo e de que a organizao um sistema que est indelevelmente sujeito
dinmica do ambiente que a envolve.
Tudo mudou, ainda que, em muitos aspectos, exista a percepo de que tudo
continua na mesma. A Gesto no foi indiferente a essas mudanas, at porque
a mudana estruturada e as estruturas mudam. Neste novo quadro de situao,
os gestores tm percebido que absolutamente essencial diferenciarem-se pelo
arrojo, pela dignidade, pela qualidade do seu trabalho e pela sua competncia.
que nos dias que correm, a competncia, vai sendo uma rara forma de
autoridade.
Palavras-Chave: Alteridade, Estratgia, Estrutura, Gesto, Gestor, Organizao.
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Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

1. A IMPORTNCIA DA GESTO: DOS ANTIGOS CINCIA RECENTE


A gesto uma cincia recente. Na dcada de 40, Peter Drucker para preparar o seu
trabalho de consultadoria na General Motors (que daria origem ao best seller Concept
of the Corporation), foi biblioteca municipal de New York procurando livros sobre
gesto (que para Drucker, ento professor de filosofia, era uma rea no s nova como
desconhecida). Encontrou na totalidade escassa dzia (literalmente) de livros: uns sobre
contabilidade, outros sobre gesto financeira, outro ainda sobre gesto de produo. Nenhum sobre management. Muito menos sobre estratgia.
Jorge Alberto Souza de Vasconcellos e S (Santos, 2008, p. xxxi).

Esta interessante afirmao de Vasconcellos e S, constante no elogioso


prefcio que redigiu obra valiosa de Antnio J. Robalo Santos, no nos
pode deixar indiferentes. Em pleno sculo XXI, mergulhados na imensido
de novas tecnologias e atentos aos cada vez mais complexos sistemas de
informao de gesto, torna-se hoje para ns difcil percepcionar os desafios
de gesto que, na dcada de 40 do sculo passado, eram endereados aos
gestores. Muitas variveis se alteraram e a emergncia das novas tecnologias
- associadas a outros factores - potenciou, de forma incomensurvel, essas
mudanas nos mercados, nos gestores e na Gesto. Sem surpresa, tambm
se alterou a forma de gerir, dando inteira justificao ao entendimento de
Tom Cannon, quando este referiu que a forma certa de gerir muda de
acordo com as condies econmica, tecnolgicas, sociais e de mercado.
De facto, hoje, em pleno sculo XXI e nunca como antes, os ciclos de vida
da tecnologia esto cada vez mais curtos como resultado do impulso dado
pela inovao e da atraco exercida pela procura de mercado (Cannon,
1999, pp. 8 e 9).
Coisas to simples como seja a facilidade de estabelecer uma ligao por
telemvel, ou seja a praticabilidade de enviar e receber dados prementes
atravs de correio electrnico, ou seja ainda, para no irmos mais longe, a
incomensurvel rapidez atinente movimentao e transferncia de capitais,
tudo isto, sem pejo, uma realidade completamente nova perante o anterior
quadro de situao, que agora nos remete, inevitavelmente, para desafios de
gesto completamente novos, onde as organizaes e as empresas procuram
novas formas de funcionamento e, no raras vezes, de estruturas organizacionais, repensando os fluxos de trabalho, de autoridade, de informao e
de decises que as irrigam (Mintzberg, 2004, p. 35).
E as crises contemporneas, bem entendido, nada vieram ajudar a um cenrio de Gesto j de si complicado. No se trata, apenas, de uma crise
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oramental e financeira em larga escala. Trata-se, tambm, de uma crise


de valores. Sobretudo nos ltimos anos, tudo ficou diferente. E isto, ainda
que, por vezes, tudo parea que ficou na mesma. Ora, a iluso no podia
ser maior e a grande verdade esta: distradas e aturdidas pela constante
mudana, as sociedades de hoje procuram o equilbrio possvel, mesmo
que amide avisadas de que nada voltar a ser como antes. A Sociologia e
outras Cincias Sociais tm oferecido vrias explicaes para estes novos
fenmenos, mas a crua e fria realidade a de que as sociedades de hoje so
manifestamente diferentes daquelas que existiam em 1839, quando Auguste
Comte forjou o termo Sociologia pelo volume IV do seu Curso de Filosofia Positiva, tendo, nesse momento, nascido uma nova cincia autnoma
do social (Ferreira, 1995, p. xiii). Para agravar a situao, socilogos e
historiadores nem sempre so bons vizinhos (Burke, 1980, p. 9).1

Fonte: Adaptado de Giddens (2004, p. 16).2

Figura 1 Abordagens tericas da Sociologia.


1

Como refere Burke, Vizinhos intelectuais so-no certamente, no sentido em que ambas as disciplinas,
de parceria com a Antropologia Social, dizem respeito a toda a sociedade e a toda a gama de comportamentos humanos. A Sociologia pode bem ser definida como o estudo da sociedade humana, com nfase
na generalizao da sua estrutura. A Histria pode ser definida como o estudo das sociedades humanas,
com nfase nas diferenas entre elas e nas mudanas verificadas ao longo do tempo em cada uma. As
duas abordagens so obviamente complementares. A mudana estruturada e as estruturas mudam.
somente comparando-a com outras que podemos descobrir em que aspectos uma dada sociedade nica
(Idem, Ibidem, p. 9).
2
Neste esquema proposto por Giddens, as linhas contnuas indicam uma influncia directa, as linhas a
tracejado uma relao indirecta. Mead no discpulo de Weber, ainda que as posies deste ltimo
autor sublinhando a natureza intencional e significativa da aco humana tenham afinidades com os
temas estudados pelo Interaccionismo Simblico. No domnio cientfico da Sociologia, Giddens recorda
que, efectivamente, trs de entre as mais importantes correntes tericas recentes: o funcionalismo, a
perspectiva do conflito, e o interaccionismo simbloico, esto directamente relacionadas comm Durkheim,
Marx e Weber, respectivamente (Idem, Ibidem, p. 16)

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Para os gestores, o repto no poderia ser maior: urgente pensarem e formularem estratgias diferenciadas, em ordem a desenvolverem vantagens
competitivas distintas num ambiente de crescente incerteza. Ora, parecendo
isto talvez simples, acontece que no . Nem de longe, pois para que uma
empresa alcance uma vantagem competitiva, essencial que apresente um
desempenho superior ao das suas concorrentes. Tambm por esta razo
que as estratgias no podem ser estticas, nem prender a empresa a um
certo percurso. As empresas precisam de ser capazes de reagir s constantes
mudanas que ocorrem por efeito de alteraes nas condies de mercado
(Serra, 2010, p. 13).
Existem mesmo autores que tm defendido posies arrojadas quanto ao rumo
da sociedade, em sentido lato. Um desses Daniel H. Pink, que refere que
as ltimas dcadas foram dominadas por um certo tipo de indivduos, com
um determinado tipo de inteligncia programadores informticos exmios
em manipular cdigos, advogados especialistas na elaborao de qualquer
contrato, gestores peritos em nmeros. Contudo, as rdeas do poder esto a
mudar de mos. O futuro pertence a um tipo muito diferente de pessoas, com
um tipo muito diferente de inteligncia: pertence a quem capaz de criar,
empatizar, reconhecer padres ou gerar significado (Pink, 2009, p. 13).3
Recordemos que o conceito de alteridade nos remete para o pressuposto bsico
de que todo o homem social interage e depende de outros indivduos. Isto
quer dizer que, de uma forma ou de outra, este um mundo de organizaes:
religiosas, cientficas, empresariais, escolares, residenciais, universitrias,
caritativas, sociais, polticas, econmicas, recreativas, etc.. Mas quer ainda
dizer outra coisa, no menos importante que a primeira, e que consiste no
seguinte: estas organizaes, independentemente do seu fim, precisam de
ser planeadas, organizadas, dirigidas e controladas. Numa palavra: geridas
(Santos, 2008, p. 32). Se outras razes no houvesse, bastaria esta para nos
convencer que a Gesto entendida agora em sentido amplo muito importante. De facto, neste novo sculo, o pentgono conclusivo das cinco
configuraes estruturais puras de Mintzberg para as organizaes, nunca
foi, talvez, to inconclusivo (Mintzberg, 2004, p. 495).
Notemos que no por mero acaso que a Gesto Estratgica uma das
preocupaes centrais dos executivos das empresas. Com efeito, a forma
como as empresas se posicionam no mercado, o entendimento das presses
3

Segundo Pink, estas pessoas artistas, inventores, designers e contadores de histrias, prestadores de
cuidados de sade, psiclogos, pessoas em geral dotadas de uma abrangente viso de conjunto preparamse para colher as riquezas da sociedade e participar na suas maiores alegrias (Idem, Ibidem, p. 13).

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ambientais, a compreenso do que os concorrentes esto a fazer, as decises


de afectao de recursos (tipicamente escassos) a uma ou outra actividade,
as decises de subcontratao nacional e internacional, constituem um leque muitssimo significativo de variveis, s quais, os gestores tm de estar
atentos e capacitados para decidir em tempo oportuno (Serra, 2010, p. xv).

Fonte: Santos (2008, p. 326), adaptado de Bartol e Martin (1998, p. 221).

Figura 2 A Gesto Estratgica como Processo Sequencial e Cclico.

Nas estruturas organizacionais das empresas, estas decises dos gestores


de topo tanto melhor tendem a ser acolhidas pelos restantes colaboradores
(gestores intermdios, gestores de 1. linha e trabalhadores em geral) se,
antes, estiver bem definido o rumo de cada uma dessas empresas: pela certeza da sua misso, pela adequao dos seus valores, pela lucidez da sua
viso e pelo pragmatismo dos objectivos que cada empresa se props e se
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prope atingir.4 O respeito deste rumo ser fundamental, exactamente para


que a atitude da empresa (reactiva ou proactiva) possa ser a mais ajustada
possvel mudana (rpida ou gradual) das condies do mercado (Abell,
1999, p. 75), acalentando muito desejavelmente o mbito concorrencial onde
essa empresa se prope fazer uso das suas eventuais fontes de vantagem
competitiva (Porter, 1991, p. 53) em termos de gesto estratgica.

Fonte: Adaptado de Serra (2010, p. 45).

Figura 3 O Processo de Gesto Estratgica.

Se a Gesto pode ser entendida como processo de coordenao e integrao


de actividades, atravs do planeamento, organizao, direco e controlo,
tendente a assegurar a consecuo dos objectivos definidos, atravs das
pessoas, de forma eficaz e eficiente, torna-se contudo evidente que a Gesto,
enquanto Cincia, ultrapassa em muito esta ltima definio. Este conceito
necessariamente redutor perante o incomensurvel papel que acometido
a esta rea do conhecimento cientfico, associada permanentemente eficincia (referente aos meios e que consiste na medida do nvel de utilizao
4

Os objectivos de uma empresa devem estar harmonizados, no sentido de se obter a melhor consistncia
hierrquica dos mesmos, atinente mesmo, num outro plano, a uma eventual gesto por objectivos. De acordo
com os nveis de gesto institucional, intermdio e operacional, tambm correspondero, respectivamente,
trs tipos de objectivos: da organizao (estratgicos), tcticos e operacionais (Teixeira, 2005, p. 39).

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dos recursos) e eficcia (referente aos fins e que consiste na medida do


grau de consecuo dos objectivos). Alis, sublinhemos que precisamente
aqui, na conjugao entre eficincia e eficcia, que reside sempre um dos
maiores desafios de Gesto de uma qualquer organizao: atingir o melhor
desempenho possvel (Santos, 2008, pp. 27 e 28).

Fonte: Santos (2008, p. 331).

Figura 4 Representao grfica de um modelo de Planeamento Estratgico tpico.

Com relativa facilidade, poderemos apontar inmeros casos histricos onde a


Gesto esteve presente e sem a qual no teriam sido alcanados os resultados
que se vieram a obter. Entre muitssimos outros grandes empreendimentos,
podemos recordar a Muralha da China ou as Pirmides do Egipto que
no teriam sido possveis sem que houvesse uma grande capacidade de
gesto, designadamente ao nvel do planeamento da construo, organizao
dos recursos disponveis (pessoas, materiais, etc.), direco e liderana dos
trabalhadores e controlo do seu desempenho. Alis, a mesma aluso pode
ser feita aos papiros egpcios, datados de 1300 a.C., onde se constata a
importncia atribuda, j naquele tempo, organizao e administrao da
burocracia pblica no Antigo Egipto; ou da leitura das famosas parbolas
de Confcio, na China Antiga, as quais j sugeriam a adopo de uma srie
de prticas para a boa administrao da coisa pblica (Idem, Ibidem, p.
51 e Chiavenato, 1983).
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No ltimo sculo, a Gesto foi das cincias que mais se desenvolveram,


qualitativa e quantitativamente, tendo recebido influncias de outras cincias
e reas do saber, como a Sociologia, a Psicologia, a Filosofia, a Economia
e a Matemtica, entre muitas outras. Actualmente, das explicaes atinentes s funes da Gesto (planeamento, organizao, direco/liderana e
controlo) s variadssimas abordagens encetadas sobre as principais teorias
tradicionais da Gesto, muitos so os instrumentos tericos e prticos dos
quais os gestores e outros interessados se podem socorrer perante os cenrios de permanente mudana. Alis, Cannon no poderia estar mais certo
quando refere que hoje em dia raramente passa um ms sem que surja
uma nova perspectiva em como transformar a performance empresarial
(Cannon, 1999, p. 10).

Fonte: Business Week, 28 de Novembro de 2005.

Figura 5 Peter Drucker (1909-2005).

2. POLTICA, ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATGIA


MILITAR: A SUPREMACIA DO ELEMENTO HUMANO
As reunies so, por definio, uma concesso organizao deficiente. Pois, ou se trabalha, ou se participa em reunies. No se pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. ()
As reunies precisam de ser a excepo, no a regra.
Peter Drucker (Drucker, 2001, p. 101).

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Podemos dizer que a histria do pensamento econmico ocidental comea


na Grcia, porque a Grcia antiga foi o bero da nossa civilizao. Esta
ideia surge-nos ainda mais consubstanciada se atentarmos ao facto de que a
principal razo pela qual o cidado grego tomava mais nitidamente conscincia
da sua realidade, era porque, ao contrrio das restantes naturezas (mineral,
vegetal ou animal), o homem tinha uma vida poltica (Denis, 1987, p.
9). Quando nos lembramos de Aristteles e da sua Poltica, enquanto obra
incontornvel do seu pensamento, imprescindvel que nos lembremos de
que esse e outros brilhantes escritos, teriam ficado sepultados numa cave
de Scepsis, desde a sua morte, em 322, at serem recuperadas por Sula, em
80, o que explicaria o relativo esquecimento a que foi votada, mesmo pelos
seus sucessores no Liceu de Atenas, durante esses mais de duzentos anos.
Como bem refere Joo Bettencourt da Cmara, os pases tambm tm as
suas caves, onde jazem descuradas as obras dos seus mestres e daqueles
que mestres desses mestres foram (Aristteles, 1998, p. 7).5
Todas as Cincias, de uma maneira ou de outra, detm um potencial maior
ou menor que, adstrito s suas especificidades tcnicas, podem e devem
ser aproveitados em tempo oportuno. Mas aquilo que agora, nesta era da
modernidade, pode parecer extremamente elementar, nem sempre assim foi.
Para ilustrarmos este desiderato, basta trazermos memria Galileu Galilei,
imaginando-o perante o Tribunal do Santo Ofcio a ter de justificar a sua
teoria da translao da Terra em torno do Sol e, finalmente, mal arrependido a resmungar entre dentes: E todavia move-se! (Lara, 1998, p. 13).
O mundo actual, resultado do impacto da cincia, da tecnologia e do
pensamento racionalista e moldado pelas ideias do Iluminismo, tende
por vezes a julgar que quase tudo est ao alcance da sociedade moderna.
A evidncia de que para fazermos a histria () temos de compreender
a Histria, no raras vezes ignorada nesta imensido de algoritmos e de
redes sociais que vieram, literalmente, para ficar. Importa que no tenhamos
dvidas: a globalizao est a reestruturar as nossas formas de viver e
est profundamente marcada pelo poderio poltico e econmico (Giddens,
2002, pp. 15 a 17).
Ora, o gestor moderno no pode ficar apartado desta ltima noo. Consciencioso e perseverante, deve sempre recordar o bom exemplo de Maquiavel, ajustando, mutatis mutandis, os alertas daquele aos quesitos que a
modernidade lhe impe. Quando o gestor no reserva a si mesmo o tempo

Na obra referenciada, ver Nota Prvia, da autoria do Prof. Catedrtico Doutor Joo Bettencourt da Cmara.

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necessrio para estudar e reflectir sobre os assuntos que o cercam, no segue


esse exemplo, e antecipa-se, tantas vezes precipitadamente, nas decises
que deve tomar. Entre muitos outros, o Florentino legou-nos um exemplo
de dedicao e um testemunho precioso: na sua quinta de San Casciano,
em 1513, ao cair da noite, [Maquiavel] voltava a casa e limpo da lama e
poeira das suas perambulaes diurnas envergava vestes reais e cortess
para assim, devidamente vestido, entrar em convvio com os Antigos
(Cmara, 1997, p. 17).

Fonte: Pintura de Santi di Tito.

Figura 6 Nicolau Maquiavel (1469-1527).

E foi precisamente nesse ano de 1513 que o livro mais conhecido, lido e
relido de Nicolau Maquiavel foi completamente escrito O Prncipe ainda
que publicado postumamente, em 1532. Numa das suas famosas cartas a
Francesco Vettori, datada de 10 de Dezembro de 1513, Maquiavel referia
que no se faz cincia sem registar o que se aprende, eu tenho notado
tudo nas conversas que me parece essencial, e compus um pequeno livro.
Ora, esse pequeno livro ainda hoje considerado uma das obras mais
importantes sobre o pensamento humano e constitui uma referncia fundamental da Cincia Poltica. Napoleo Bonaparte conta-se entre o vastssimo
nmero de estrategas e polticos que lhe dedicou grande ateno, lendo-o,
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relendo-o e at lhe concedendo interessantes anotaes pessoais. De forma


indelvel, as suas aces polticas e militares dariam pleno sentido ideia de
que cada sculo, cada poca e cada conjuntura produzem o seu Prncipe
e criam o seu Maquiavel. E cada pas tem, em cada momento, o Maquiavel
e o Prncipe que merece (Cmara, 2005, p. 125).
O pragmatismo de Napoleo evidenciaria a importncia adstrita necessria simplicidade dos planeamentos, quaisquer que estes fossem. O Corso
seria at mesmo distante, muito frequentemente, das fragilidades potenciais
associadas a sentimentos extemporneos: Noto com pesar que h na sua
carta paixo e a paixo muito perigosa. Objectivo e frio quanto baste,
Napoleo diria mesmo que nunca h uma revoluo social sem terror. Toda
a revoluo desta natureza no e no pode ser, no princpio, seno uma
revolta; s o tempo e o sucesso conseguem enobrec-la, torn-la legtima;
mas, mais uma vez, no se pode l chegar seno pelo terror. Como dizer
a todos aqueles que preenchem todas as administraes, possuem todos os
cargos, gozam todas as fortunas: ide-vos. claro que se defenderiam;
preciso, pois, ench-los de terror, p-los em fuga (Bonaparte, 2003, p. 29).

Fonte: Pintura de Jacques-Louis David


(O Imperador Napoleo em seus estudos em Tulherias).

Figura 7 Napoleo Bonaparte (1769-1821).

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Por todas as razes, e j no campo da Estratgia, evidente que existe uma


forte ligao entre a estratgia militar e a estratgia empresarial. Recordemos
que a Estratgia cientfica resulta de uma cincia jovem, a Gesto. De facto,
a Estratgia era inicialmente ministrada como unidade curricular em Harvard,
sob o nome de Poltica de Gesto, tendo sido renomeada na dcada de 80
para a actual denominao de Estratgia. Indo mais longe, percebemos que os
fundamentos da estratgia empresarial no esto alienados dos ensinamentos
de vrios estrategas militares, entre outros, Tai Kung, Sun Tzu, Alexandre
o Grande, Amlcar Barca, Cipio Africano, Anbal Barca, Jlio Csar, tila,
Frederico II da Prssia, Napoleo Bonaparte, Carl von Clausewitz, George
S. Patton, Liddell Hart, Mao Tse-Tung e Vo Nguyen Giap. Mas existe uma
diferena de grande relevo entre um conflito militar efectivo e a guerra da
competitividade empresarial: nos negcios no existe espao para armistcios.
De facto, no contexto empresarial, estamos perante um cenrio de permanente conflito de interesses, onde a vantagem competitiva, razo de ser de
qualquer estratgia organizacional, , permanentemente, colocada prova.
Alis, de forma sinttica, podemos mesmo evidenciar um paralelismo entre
o conceito de estratgia organizacional e o conceito de estratgia militar,
de acordo com os aspectos essenciais que caracterizam, grosso modo, estas
duas grandes vertentes:

Variveis

Estratgia Organizacional
Maximizar o valor da organizao,
pela maximizao do seu valor para
os scios ou accionistas, no caso das
empresas, ou como optimizao da
Finalidade
eficcia da consecuo da sua misso,
no caso particular de organizaes no
empresariais.
Conquista (ou defesa) da mente dos
Objectivo
clientes.
Posicionamento da organizao, definido
Espao Estratgico em termos de rea geogrfica, indstria
e segmento de mercado.

Estratgia Militar
Cumprir os objectivos, inscritos na
estratgia e definidos pelo Poder
Poltico.

Conquista ou defesa de territrios.


Local escolhido para a realizao
da batalha.

Condies climatricas;
Condies do terreno;
Quantidade e qualidade dos
recursos;
Distribuio das foras.
Confronto mediado pelo mercado, sem Confronto directo, com eventual
utilizao de fora fsica.
utilizao da fora fsica.
Plano de campanha.
Plano estratgico.
Indstria e concorrncia;
Pontos fortes e pontos fracos;
Oportunidades e ameaas;
Factores crticos de sucesso.

Factores de
Anlise
Confronto
Formalizao

Fonte: Santos (2008, p. 113), em esquema adaptado de Freire (1997, p. 24) e de Abreu (2002, p. 150).

Figura 8 O Conceito de Estratgia na Gesto e na Cincia Militar.

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No campo que aqui particularmente nos interessa, a Gesto, ento impossvel dissociarmos a estratgia empresarial daquilo que o rumo designado
para uma determinada empresa. Alis, a estratgia empresarial pode mesmo ser entendida como a aco ou conjunto de aces que as empresas
prosseguem para atingir os objectivos definidos. A rendibilidade conseguida
depender da estratgia, mas influenciada pelo meio envolvente, seja este
especificamente o meio restrito ao sector de actividade, mais alargado, como
o pas ou mesmo o mundo. A preocupao do executivo, e do estratega,
conseguir que a empresa desenvolva uma vantagem competitiva sobre as
empresas rivais o que tipicamente se expressa como a manuteno de
um nvel de lucros superior, pelo menos, mdia das empresas do sector
(Serra, 2010, p. 28).
E, como bem se denota, existem vrios tipos de empresas. Uma das classificaes possveis a aquela que as subdivide em empresas comerciais
(vendem os produtos ou artigos no mesmo estado em que os adquirem, ou
seja, colocam junto dos consumidores os artigos produzidos pelos fabricantes,
como o caso dos supermercados, mercearias, etc.), empresas industriais
(adquirem as matrias necessrias sua transformao em produtos acabados que depois vendem ao mercado, como o caso das cermicas e das
fbricas de bolachas) e empresas de prestao de servios (que se limitam
a prestar servios, no produzindo nem vendendo qualquer produto, como
o caso dos bancos, das companhias de seguros e das empresas de transportes). Ora, independente do tipo de empresa que estivermos a falar, uma
coisa certa: para orientar as decises, os gestores necessitam de dados
pertinentes referentes a determinada finalidade (Caiado, 2011, pp. 71 e 74).
Sobretudo no contexto do segundo tipo de empresas que acabmos de aludir,
aqui oportuno referir que, no obstante Michael Porter ter considerado
os factores ambientais contextuais muito importantes para o desempenho
organizacional, elegeu o meio envolvente transaccional (ou seja, a prpria
indstria) como aquele cujas mutaes e comportamentos mais afectavam e
influenciavam a performance das organizaes empresariais. Recorrendo
noo de que a atractividade de uma indstria seria determinada, em ltima
instncia, pela sua intensidade competitiva, Porter defendeu que a intensidade
competitiva no era apenas funo das organizaes concorrentes actuais;
tinha origem na sua estrutura de base, sendo determinada por 5 foras
competitivas: a rivalidade existente entre os concorrentes actuais, a ameaa
de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos, o poder negocial dos
fornecedores e o poder negocial dos clientes (Santos, 2008, p. 256, sendo
til ver Porter, 1992, p. 5).
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Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

Fonte: Serra (2010, p. 115).6

Figura 9 O Modelo das Cinco Foras Competitivas, proposto por Michael Porter.

Sublinhemos que todas as funes da empresa tm um papel na prossecuo


da estratgia: todas as funes contribuem quer para baixar os custos, quer
para aumentar a qualidade e a diferenciao dos produtos. A ideia base
do conceito da cadeia de valor que todas as empresas tm uma cadeia
de actividades com o propsito de converter inputs em outputs (produtos)
que os clientes valorizam. A cadeia de valor, proposta por Michael Porter
tem sido um dos instrumentos frequentemente analisados quer para verificar quais as competncias centrais necessrias para competir no sector,
quer as competncias distintivas da empresa face s restantes, quer, ainda,
para analisar onde est a empresa, efectivamente, a gerar o valor. (Serra,
2010, pp. 154 e 155). Nas Figuras 10 e 11, apresentam-se, respectivamente,
a Cadeia de Valor Genrica e o Sistema de Valor, propostos por Michael
Porter. Este ltimo deriva da noo de que a cadeia de valor da organizao se encontra integrada numa outra cadeia, de mbito mais alargado o
sistema de valor constitudo no apenas pela cadeia de valor da prpria
organizao, mas tambm pela cadeia de valor do fornecedor a montante
e pela cadeia de valor do cliente a jusante (Santos, 2008, p. 256).
6

A figura relaciona as cinco foras do modelo original de Michael Porter. Com efeito, as setas indicam
que as foras que esto posicionadas externamente influenciam o nvel de rivalidade, ou de concorrncia,
na indstria. No entanto, ao longo do tempo, as condies do ambiente da indstria mudam e alguns
aspectos dinmicos como as inovaes, o crescimento do mercado, as mudanas nas necessidades dos
clientes, ou mudanas na oferta dos fornecedores podem influenciar e serem influenciados pela estratgia
dos concorrentes (Idem, Ibidem, p. 115).

- 119 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

Fonte: Santos (2008, pp. 253 e 256).

Figuras 10 e 11 A Cadeia de Valor Genrica7 e o Sistema de Valor, propostos por Michael Porter.

Neste domnio, importante referir que o mesmo autor tinha j abordado


a questo das estratgias genricas, decorrentes do relacionamento entre o
custo e a diferenciao (duas fontes de vantagem competitiva) e o mbito
concorrencial onde a organizao acalentaria o seu uso: alargado ou estreito. E nesse compasso, Michael Porter apresentou trs estratgias genricas: liderana de custo; diferenciao; e, finalmente, focus no custo ou na
diferenciao (Porter, 1991, p. 53). Todavia, sendo verdade que vivemos
numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou
sem fins lucrativos e que de entre essas organizaes, a empresa , sem
dvida, uma das mais importantes e com maiores repercusses nas nossas
vidas, importa contudo sublinhar que nem todas as iniciativas empresariais
terminam em sucesso (Teixeira, 2005, p. 3).
tambm por esta razo que, enquanto funo da Gesto, planear inevitavelmente uma das funes mais importantes de qualquer gestor, considerando-se, habitualmente, trs nveis de planeamento: estratgico, tctico
e operacional. O primeiro, ligado com a avaliao de oportunidades e
ameaas, pontos fortes e pontos fracos. O segundo, ligado com o desdobramento do plano estratgico em planos tcticos ao nvel departamental.

Note-se que os elementos que a constituem encontram-se agrupados em dois conjuntos: o conjunto das
actividades de apoio (infra-estrutura, gesto de recursos humanos, etc.) e o conjunto das actividades
primrias (logstica interna, operaes, servio, etc.) (Idem, Ibidem, p. 253).

- 120 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

E o terceiro, finalmente, ligado com o desdobramento dos planos tcticos


em planos operacionais ao nvel das tarefas (Idem, Ibidem, pp. 44 a 46).8
Mas o planeamento, sendo importante, no suficiente para assegurar a continuidade e o sucesso de um determinado projecto empresarial. Com efeito,
em ordem a prevenir o desfecho inglrio das empresas e das organizaes em
geral, vrias solues tem sido anunciadas pela Gesto ao longo do tempo,
tendo como objectivo a melhoria contnua dos processos organizacionais.9 Um
desses instrumentos de gesto, consiste no Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act),
Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewart. Desenvolvido por Water Shewart10
(reputado fsico, engenheiro e estatstico norte-americano) em 1939, no seu
famoso livro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, o
Ciclo PDCA assume-se como indispensvel garantia da qualidade dos
bens e servios oferecidos ao cliente. Posteriormente complementado com
a incorporao de cinco passos (FOCUS) adicionais, a nova metodologia,
denominada de Ciclo FOCUS-PDCA, passou a ser constituda pelos nove
passos seguintes: Find, Organize, Clarify, Uncover, Start, Plan, Do, Check,
Act. Notemos ainda que a simplicidade, pragmatismo, instrumentalidade
e capacidade de utilizao deste instrumento ao nvel de qualquer tipo
de processo de melhoria, alm de amplamente reconhecida, tem inclusivamente permitido outros importantes desenvolvimentos tericos (Santos,
2008, pp. 316 e 317).

Notemos que o planeamento estratgico se trata de um processo de gesto, atravs do qual o gestor
estabelece uma direco para a empresa, direco esta condicionada ao ambiente externo e s capacidades da prpria empresa. O planeamento pode contemplar mltiplas decises, desde o alargamento da
linha de produtos entrada em novos mercados, ou ao desinvestimento de unidades de negcio. O foco
de aco ser a formulao de objectivos, os programas de aco e para execuo. Como o ambiente
muda, tambm as estratgias tero de mudar. O planeamento estratgico deve contemplar a flexibilidade
para a mudana nos mercados, nas tecnologias, nos concorrentes, manter alguma flexibilidade quanto
aos objectivos, habilidades e recursos, mas manter um compromisso com o lucro, o crescimento e viso
e misso (Serra, 2010, p. 54).
9
Como sabemos, Chiavenato chegou a abordar a questo das variveis organizacionais tradicionais, nomeadamente: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. (Chiavenato, 1983, p. 10). De acordo com
os novos contributos cientficos na rea da Gesto, estas variveis puderam a ser alargadas, passando
a incluir a competitividade e os processos. Alis, quando se trata de abordar a evoluo das variveis
objecto de estudo pelas diversas teorias da Gesto, um modelo possvel de ser destacado: o Modelo
dos 7 Ss da McKinsey. Como refere Antnio Santos, desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman
(com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascale), este modelo considera que o desempenho organizacional depende, em primeira instncia, de sete componentes ou variveis-chave, que identificam com
a utilizao de uma letra do alfabeto a letra S da a denominao de modelo dos 7 Ss. a saber:
Strategy (estratgia); Skills (percia ou competncias distintivas); Shared Values (cultura da organizao
ou valores partilhados); Staff (pessoas); Systems (sistemas e processos); Style (estilo); e Structure (estrutura) (Santos, 2008, pp. 43 a 46).
10
Este autor exerceria uma estreita colaborao com W. Edwards Deming, sobretudo aps o ano de 1938.
8

- 121 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

Fonte: Adaptado de Teixeira (2005, p. 66) e Santos (2008, p. 46),


sendo oportuno ver Peters e Waterman (1982, p. 10).

Figura 12 O Modelo dos 7Ss da Mckinsey.

Fonte: Anlise do autor.

Figura 13 O Ciclo de Deming (Ciclo de Shewart ou Ciclo PDCA), na relao entre o nvel de maturidade
e a evoluo do tempo, assegurando, tendencialmente, a qualidade e a melhoria contnua.

Se todos estes contributos nos remetem para um ponto comum de entendimento, inequvoco, esse ponto este: as pessoas continuam a fazer a
diferena. No foi por mero acaso que as antigas seces de pessoal das
empresas ganharam, sucessivamente, a nova denominao de seces de
recursos humanos. O gestor empresarial , antes de tudo, um gestor de
recursos humanos, na medida em que trabalha e lidera a sua empresa no
sentido de colocar o homem certo no lugar certo, estando consciente de que
os seus resultados podero ser potenciados pela adequada delegao de com- 122 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

petncias, permitindo-lhe, nesse ensejo, ter mais disponibilidade para pensar,


reflectir e decidir de forma estratgica. E, to ou mais importante que as
anteriores, fundamental que o gestor tenha perodos para se abstrair dos
negcios, exactamente para que o seu empenho possa ser alicerado numa
adequada gesto do tempo, cada vez mais premente e essencial. Esse tempo
de relativo afastamento, tender a ser til para, depois, repensar assuntos que
talvez numa primeira anlise j encetada at se considerassem concludos.
J Clausewitz alertava que mesmo a deciso final de toda uma guerra nem
sempre pode ser considerada absoluta. O Estado conquistado muitas vezes
v nela apenas um mal transitrio (Clausewitz, 1832, p. 36).
Em certa medida, mutatis mutandis, os negcios funcionam como um conflito armado. E nesse sentido, importa nunca esquecer que o sucesso na
guerra depende, mais do que tudo, na vontade de vencer (Maunsell, [s. d],
p. 27). Mas notrio que na maior parte das vezes, a vontade, apenas, no
suficiente. Como sublinharia o General Starry, existem duas razes principais pelas quais muitos dirigentes falham: o no perceber o que significa
a liderana e o vazio de conhecimento sobre como liderar (Starry, 1994,
p. XI). Logo, antes de tudo, preciso pensar, preciso reflectir. J alertava
Tucdides que quando as pessoas entram em guerra, normalmente fazem as
coisas de forma errada. A aco vem primeiro e, de facto, s mesmo quando
elas j sofreram que, finalmente, comeam a pensar (Thucydides, 1990, p. 1).
por isso urgente, como referimos, ter tempo livre para pensar. No caso
que aqui especialmente nos traz, falamos do tempo para o gestor se abstrair
do seu trabalho, mas tambm do tempo para, quando oportuno, retornar a
uma questo empresarial, de negcio ou de servio. O tempo de facto
precioso, sendo essencial us-lo com inteligncia. Como disse Sneca a um
dos seus amigos, A maioria dos homens, Paulinus, queixa-se da maldade
da natureza, porque vivemos durante um breve perodo de tempo e, como
este corre por ns de modo to rpido e clere, com pouqussimas excepes, a vida cessa quando estamos preparados para a gozar. () Por que
nos queixamos da natureza? Ela tem sido gentil para connosco: a vida
longa se soubermos us-la (Sneca, 2005, pp. 9 e 10).

3. AS TEORIAS TRADICIONAIS DA GESTO, OS DESENVOLVIMENTOS TERICOS RECENTES E O FIM DA HISTRIA


Seja obcecado por solues, no problemas.
Donald Trump (Business 2.0, 2007).
- 123 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

Das principais abordagens at s perspectivas de evoluo futura, os investigadores cientficos, os gestores e os empreendedores em geral, tm-se dedicado ao estudo da empresa e do seu ambiente, confirmando que a empresa
uma organizao social e um sistema aberto, e que, entre outras vertentes,
deve existir a definio inequvoca de um rumo, que embora ajustvel s
circunstncias e mudana permanente, oriente os diferentes gestores e os
trabalhadores em geral. Percebe-se que isso potencia uma melhor tomada
de deciso, e isso muito importante, porque a deciso mais do que
escolher o que fazer. Envolve assumir um compromisso, por mais pequeno
que seja: racional ou irracionalmente. Alm disso, muitas vezes envolve
assumir um compromisso em nome de terceiros particularmente numa
situao de trabalho ou familiar -, e pedir-lhes que se comprometam com
o nosso compromisso (Barker apud Dearlove, 2000, p. 28).

Fonte: Santos, 2008, pp. 14 e 102, inspirado em Gonalves (1986, p. 559).

Figura 14 A organizao como sistema produtivo aberto num meio envolvente alargado.

Recordemos que no fim da Guerra do Vietname, a Academia Militar dos


EUA viu-se obrigada a concluir que o esforo determinado em combater
a nova guerra segundo as regras e com as tcnicas da ltima guerra a
explicao mais que certa para a derrota. As empresas e os empresrios
que se recusam a mudar enfrentam o mesmo destino (Cannon, 1999, p. 27).
Sem surpresa, este entendimento tem assumido inteira justificao naquilo
que tem sido a evoluo da Gesto, com destaque na Estratgia Empresarial,
- 124 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

que segundo Michael Porter, apresenta trs princpios: posicionamento, que


significa que a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, que
envolve um conjunto diferenciado de actividades; trade-off, que significa
que a estratgia requer que sejam feitas opes para competir, ou seja,
a empresa deve escolher o que vai fazer e o que no vai fazer; sinergia,
que significa que a estratgia implica o criar de uma sinergia entre as
actividades da empresa (Serra, 2010, p. 14).

Fonte: Adaptado de Serra (2010, p. 15), de acordo com Porter (1996, pp. 61 a 78).

Figura 15 Princpios que definem a Estratgia Empresarial.

Notemos que no domnio da evoluo da Gesto, e entre outras reas de


estudo, temos: a questo do planeamento (incluindo a misso, os objectivos
e a gesto por objectivos,11 e tambm os tipos de planos e os nveis de
planeamento); a exigncia da tomada de decises; o imprescindvel estudo
da organizao empresarial (incluindo a sua estrutura e os seus processos);
a relevncia da questo da motivao e das suas teorias; as diferentes
abordagens e estilos de liderana; o processo de comunicao (incluindo
os canais de comunicao formal e informal, bem assim como as redes de
comunicao, as barreiras comunicao e a prpria capacidade de comunicao); a incontornvel cultura da organizao; e ainda, o processo e as
11

A Gesto por Objectivos foi pela primeira vez proposta por Peter Drucker, em 1954, no seu livro The
Practice of Management.

- 125 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

tcnicas de controlo. Sem pejo, todas estas vertentes foram e tm sido


sucessivamente acalentadas em tpicos especiais de anlise e de investigao
cientfica, tendo originado sucessivos aperfeioamentos s diversas teorias
adstritas Gesto (Teixeira, 2005, pp. VII a XII).12

Fonte: Santos (2008, p. 71).

Figura 16 Gesto por Objectivos.

E se verdade que as prticas de gesto remontam ao desenvolvimento


da organizao da sociedade humana, preciso contudo entender que o
estudo da gesto como disciplina autnoma do conhecimento cientfico apenas
se iniciou em pocas relativamente recentes. As respostas que, ao tempo
da Revoluo Industrial, foram propostas para a resoluo dos problemas
com que os empresrios de ento se debatiam, vieram constituir-se como
a base sobre a qual os tericos que lhes sucederam vieram a desenvolver
princpios mais abrangentes, posteriormente integrados em teorias, abordagens ou escolas de pensamento comummente designadas de teorias
12

interessante lembrarmos que Portugal assumiu um pioneirismo relevante no ensino da Gesto, com a
criao, em Maio de 1759, da Aula de Comrcio geralmente aceite como a primeira escola oficial de
contabilidade e gesto do mundo por deciso do ento Secretrio de Estado do Reino, Sebastio Jos
de Carvalho e Melo. O ISEG que hoje conhecemos, resulta assim, daquela deciso de quem foi Conde
de Oeiras, e depois, Marqus de Pombal. Com efeito, tendo sido a Aula de Comrcio transformada na
Escola de Comrcio em 1844 e posteriormente integrada, em 1869, no Instituto Industrial de Lisboa (que
a partir da se passou a designar por Instituto Industrial e Comercial de Lisboa), comeou em 1884 a
leccionar um curso superior, denominado Curso Superior de Comrcio. No ano seguinte implantao
da Repblica, esse Instituto seria dividido em dois, tendo surgido o Instituto Superior de Comrcio
que, integrado em 1930 na Universidade Tcnica de Lisboa, viria a assumir a denominao de Instituto
Superior de Cincias Econmicas e Financeiras (ISCEF), alterada em 1972 para Instituto Superior de
Economia (ISE) e, em 1989, para Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG) (Santos, 2008, p. 54).

- 126 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

(ou abordagens) tradicionais da Gesto. Contemporaneamente, surgiram


desenvolvimentos importantes a todos estes contributos tericos, podendo
destacar-se a Teoria dos Sistemas e a Teoria da Contingncia, sobretudo
por serem teorias que inferiram modelos de anlise mais amplos, dinmicos,
fundamentados e atentos aos novos desafios dos gestores, das empresas e das
organizaes. Podemos at esquematizar as principais teorias tradicionais da
Gesto, da seguinte forma (Santos, 2008, pp. 54 e 55, sendo tambm til
ver, para esta esquematizao, Bartol e Martin, 1998, p. 38):13
[Precursores das Teorias da Gesto];
Abordagem Clssica:
Administrao Cientfica;
Teoria Clssica;
Teoria da Burocracia;
Teoria Neoclssica.
Abordagem Humanista:
Teoria das Relaes Humanas;
Teorias de Liderana;
Teorias de Motivao.
Abordagem Quantitativa;
Abordagem Contempornea:
Teoria dos Sistemas;
Teoria da Contingncia.
Estas abordagens tericas ajudam-nos a explicar muitos dos desafios atinentes s organizaes, enquanto reptos indelveis de Gesto, mas importa
salientar que, no mbito das empresas e sobretudo quando falamos da implementao da estratgia empresarial, exige-se que os gestores tenham em
linha de conta, pelo menos, dois aspectos organizacionais fundamentais: a
estrutura organizacional e o fluxo de tomada de deciso. Objectivamente,
sabemos que a estrutura deve ser o mais simples possvel para facilitar a
compreenso das relaes de autoridade e responsabilidade, para que cada
13

Sublinhemos que entre outros desenvolvimentos recentes se incluem as seguintes teorias: a Teoria da
Vantagem Competitivade Michael Porter, as Teorias Competitivas baseadas nos Recursos, nas Capacidades e nas Competncias, a Teoria das Lean Organizations (Teoria da Flexibilidade Organizacional),
a Teoria da Reengenharia (tambm designada de Business Process Reengineering), a Teoria da Gesto
da Qualidade Total (Total Quality Management) e do Kaizen (Teoria da Melhoria Contnua), a Teoria
das Learning Organizations (Teoria da Aprendizagem Organizacional), [e ainda] a Teoria do Balanced
Scorecard (Idem, Ibidem, p. 108).

- 127 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

indivduo conhea a sua posio no todo da organizao, para simplificar


o fluxo de informao necessria tomada de deciso e para a difuso
e compreenso da estratgia pelos trabalhadores em todos os nveis hierrquicos, funes e departamentos. E ainda que o modelo de estrutura
mais tradicional assente em organizaes altas, em que a estrutura assenta
em mltiplos nveis hierrquicos, [todavia] as novas tendncias requerem
organizaes mais flexveis e adaptveis, o que promovido em estruturas
mais achatadas. Acalentadas as variantes possveis, fala-se ento numa
evoluo horizontal ou numa evoluo vertical das estruturas organizacionais, atinentes, respectivamente, departamentalizao ou hierarquizao dessas estruturas, que podem ser, na mesma linha de anlise, ou
organizaes achatadas ou organizaes altas, de acordo com quatro
tipos bsicos de estrutura (Serra, 2010, pp. 312 a 315):
Estrutura hierrquica simples;
Estrutura funcional;
Estrutura divisional;
Estrutura matricial.

Fonte: Adaptado de Serra, 2010, p. 313.

Figuras 17, 18 e 19 Da estrutura organizacional inicial evoluo horizontal (departamentalizao) e


evoluo vertical (hierarquizao), respectivamente.

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Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

Fonte: Adaptado de Serra, 2010, p. 314.

Figuras 20 e 21 Organizaes altas e organizaes achatadas.

Fonte: Adaptado de Serra, 2010, p. 315.

Figura 22 Estrutura hierrquica simples.

- 129 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

Fonte: Adaptado de Serra, 2010, p. 315.

Figuras 23, 24 e 25 Estrutura funcional, estrutura divisional e estrutura matricial.

Independentemente das teorias da Gesto e das estruturas organizacionais


abordadas, um facto permanece comum a qualquer cenrio: a importncia
adstrita ao papel do gestor. Recordemos que se a conjuntura que determina a forma organizacional mais apropriada, tambm a integrao,
- 130 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

e no a separao, que constitui o elemento-chave de transferncia de


poderes. Neste sentido, percebe-se inclusivamente a utilidade da estrutura
e da delegao de competncias, na medida em que sem a necessidade de
supervisar e de controlar, os supervisores, os gestores e os lderes empresariais podem desempenhar papis mais criativos e construtivos. E isto
muito importante, porque se a focalizao na performance provavelmente
a diferena mais evidente entre as empresas verdadeiramente bem sucedidas
e sobreviventes e as restantes, tambm notrio que todas as revolues
industriais so conduzidas por empreendedores que correm riscos, inovam
e reformulam as regras de competio e performance (Cannon, 1999, pp.
53, 93, 131, 297 e 304).
absolutamente essencial que o gestor tenha tempo para reflectir sobre as
polticas, as estratgias e as tcticas da sua empresa, perante um cenrio
de mudana continuada que veio para ficar. A modernidade trouxe novas
interrogaes que implicam respostas diferentes, pragmticas e realistas. Com
efeito, o acelerado ritmo de mudana faz com que os empresrios apenas
consigam adaptar-se quando reconhecem a natureza das alteraes que os
afectam, desenvolvendo as capacidades e as competncias que gerem essas
transformaes, de modo a prepararem-se para as mudanas mais rpidas
e subsequentes. E se neste compasso, os empresrios e os gestores agarram
o presente e preparam o futuro, todavia, a modernidade exige que no se
apartem do passado, sob pena de no atentarem nas lies aprendidas, no
rumo e nas directrizes maiores das empresas e das demais organizaes,
estipuladas, antes, naquele que foi o ponto de partida da edificao dessas
estruturas organizacionais e consubstanciadas no conjunto de princpios e de
valores organizacionais bsicos, ou centrais (Idem, Ibidem, pp. 310 e 322).
Hoje, a Gesto colige a influncia de imensas variveis, como nunca antes
em nenhuma poca. Os sistemas de informao, as foras formais e informais que moldam interna e externamente as empresas, e ainda a necessidade
de os executivos procurarem novas respostas para cenrios de gesto cada
vez mais complexos, so apenas trs vertentes de um nmero indefinido de
desafios que so endereados aos gestores deste sculo XXI. Como referiu
Pink, a nova Era Conceptual brilha de oportunidades, mas ser bastante
cruel para quem for lento ou rgido de esprito (Pink, 2009, p. 263). E,
de facto, sob a globalizao, estamos () perante a emergncia de um
novo individualismo, no qual as pessoas tm de constituir-se a si prprias
de modo activo e construir as suas identidades. medida que as comunidades locais interagem com uma nova ordem mundial, o peso da tradio e
dos valores estabelecidos enfraquece. Os cdigos sociais que antigamente
- 131 -

Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

guiavam as escolhas e as aces das pessoas perderam significativamente


importncia (Giddens, 2004, p. 61).
Sem surpresa, os actuais gestores, os empresrios empreendedores e os
demais interessados pela Gesto, redescobrem, todos os dias, a alteridade.
Redescobrem-na pela diferena, pela diversidade, pelo contrrio. O diferente
afinal mais que necessrio, imprescindvel. Encontram essa alteridade
em exemplos pessoais e colectivos de independncia e de inconformismo, de no resignao, de vontade de vencer (Reimo, 2005, p. 339). O
mundo actual exige essa postura. Exige empreendedorismo, determinao e
coragem. No existe uma nica teoria da Gesto que tudo explique e tudo
solucione. No existe, igualmente, um nico modelo organizacional que
no apresente pontos fracos ou vulnerabilidades. No existe, tambm, um
nico planeamento estratgico que tudo preveja e tudo prepare, em toda a
plenitude e sem falhas.
E no existe uma nica resposta para estes desafios, porque no existe uma
melhor, e muito menos uma nica, forma de gerir. Tal como na ltima frase
da tica, vamos, portanto, comear.
CONCLUSES
A chave de uma Gesto verdadeiramente eficiente e eficaz no existe. O
que existe um conjunto vasto de abordagens e de teorias que, por sua vez,
incluem uma extensa gama de tcnicas, processos de implementao e solues
de administrao de recursos, que proporcionam aos gestores uma panplia de
alternativas para os diversos problemas de gesto que estes enfrentam todos
os dias.
Na era da modernidade, os gestores obrigam-se a seleccionar criteriosamente
e com elevado rigor a informao que necessitam, at porque o volume de informao de que dispem cada vez maior, com todos os prs e com todos os
contras que esta realidade trouxe ao mundo da Gesto. Tal como num conflito
militar, mas onde no h lugar a trguas, as empresas tentam conquistar o seu
lugar no mercado e alcanar metas sucessivamente mais ambiciosas.
Independentemente das estruturas organizacionais e da tecnologia, hoje, como
ontem, os recursos humanos continuam a ser o activo mais precioso das organizaes. Nas empresas, muito especialmente a, o aumento da competitividade, a
necessidade de identificar oportunidades e, ainda, a exigncia de correr riscos, so
apenas alguns dos campos onde residem as grandes preocupaes dos gestores.
Para enfrentar esses e outros desgnios, as organizaes actuais, aqui
entendidas em sentido lato, requerem, acima de tudo, competncia. Uma competncia ampla e diversificada, porque no apenas a competncia tcnica que
- 132 -

Gesto, Estratgia Empresarial e Estrutura Organizacional: Redescobrir a Alteridade

requerida. Ganham por isso destaque os gestores que analisam para l dos
pormenores e apresentam uma perspectiva pragmtica e objectiva dos problemas.
No aumentam os problemas j existentes, criando outros. Procuram solues
e aproveitam oportunidades, inspirando confiana nos seus colaboradores,
conquistando-os pela seriedade, determinao e justeza das suas decises.
importante que o gestor lidere, exercendo a sua autoridade, mas delegando tarefas. Essa atitude fundamental, porque o gestor necessita de tempo
disponvel para reflectir sobre as questes profissionais, mas tambm, no
menos importante, para se abstrair delas. A sua motivao e a qualidade do
seu trabalho ganham tendencialmente com isso, sendo ainda potenciadas pela
redescoberta da alteridade, que na reaprendizagem com os outros - seja pelos
sucessos, seja pelos insucessos - permite que os gestores adquiram experincia
e flexibilidade decisria.
E isso, se outras razes no houvesse, bastava. At porque, como dizia
Peter Drucker, no h nada mais intil como fazer eficientemente aquilo que
nunca deveria ter sido feito.

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