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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

PROGRAMA DE MESTRADO EM
GESTO INTERNACIONAL

MARIA ADRIANA DE ANDRADE CAMARGO

AS ESTRATGIAS DE MARKETING GLOBAL ADOTADAS


NOS PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE
FRANQUIAS BRASILEIRAS

So Paulo
2012

MARIA ADRIANA DE ANDRADE CAMARGO

AS ESTRATGIAS DE MARKETING GLOBAL ADOTADAS NOS


PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE FRANQUIAS
BRASILEIRAS

Dissertao de mestrado apresentada como


requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao, com nfase em Gesto
Internacional pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing.
Orientadora: Profa. Dra. Thelma Rocha.

SO PAULO
2012

MARIA ADRIANA DE ANDRADE CAMARGO

AS ESTRATGIAS DE MARKETING GLOBAL ADOTADAS NOS


PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE FRANQUIAS
BRASILEIRAS

Dissertao de mestrado apresentada como


requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao, com nfase em Gesto
Internacional pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing.
Orientadora: Profa. Dra. Thelma Rocha.

Aprovado em de

de

BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________________
Presidente: Profa. Dra. Thelma Valeria Rocha Orientadora, ESPM
_______________________________________________________________
Membro: Prof. Felipe Mendes Borini - Doutor, ESPM
_____________________________________________________________
Membro: Profa. Susana Strelau Doutora, FEI

C175

Camargo, Maria Adriana de Andrade


As estratgias de marketing global adotadas nos processos de
internacionalizao de franquias brasileiras / Maria Adriana de Andrade
Camargo. So Paulo: ESPM, 2012.
129 p. : il., color, tab.
Orientador: Profa. Dra. Thelma Rocha
Dissertao (Mestrado em Administrao com nfase em Gesto
Internacional) Escola Superior de Propaganda e Marketing, So Paulo,
SP, 2012.

1. Marketing. 2. Marketing internacional. 3. Franquia. 4. Estratgia


de marketing. I. Ttulo. II. Rocha, Thelma. III. Escola Superior de
Propaganda e Marketing.

CDU 659.3

RESUMO
Este estudo prope uma anlise do processo de internacionalizao das franquias brasileiras.
A discusso est delimitada pela influncia das estratgias de marketing global, adotadas
pelas franquias pesquisadas, em seus processos de internacionalizao. O objetivo
identificar as estratgias utilizadas pelos departamentos de marketing das franquias e
interpretar sua influncia em seus processos de internacionalizao. Alm disso, pretendem-se
verificar quais foram as decises tomadas pelos gestores de marketing quanto s estratgias de
marketing global (GMS) e sua influncia aps o processo de internacionalizao. O
referencial terico est baseado em estudos sobre internacionalizao de empresas,
internacionalizao de franquias e marketing global. Por meio de uma pesquisa de campo,
utilizando o mtodo estudo de caso mltiplo, desenvolveu-se a parte emprica do trabalho,
analisando-se trs franquias brasileiras que vivenciaram o processo de internacionalizao.
Percebeu-se como resultado que as franquias brasileiras esto no caminho para a
padronizao de seu marketing mix, mas ainda esto distante de direcionar suas aes
corporativas para as quatro ltimas dimenses do GMS: concentrao e coordenao das
atividades de marketing, integrao dos movimentos competitivos e participao no mercado
global. O estudo inova por utilizar o GMS na anlise e interpretao do processo de
internacionalizao de franquias brasileiras, e por utilizar o software Atlas TI como
ferramenta para anlise de contedo na elaborao dos casos.

Palavras-Chave: Marketing, Marketing Internacional, Franquias, Estratgia de Marketing

ABSTRACT
This study proposes an analysis of the process of internationalization of Brazilian franchises.
The discussion is bounded by the influence of global marketing strategies adopted by
franchises in their processes of surveyed internationalization. The goal is to identify the
strategies used by the marketing departments of franchises and interprets their influence in
their internationalization process. In addition, they intend to verify what were the decisions
made by marketing managers and global marketing strategies (GMS) and the results obtained
after the internationalization process. The theoretical frame of reference is based on studies on
internationalization of enterprises internationalization of franchises and global marketing. By
means of a survey of the field, using the multiple case study method, developed empirical part
of work analyzing three Brazilian franchises that experienced the process of
internationalization. It was realized as a result that the Brazilian franchises are on the way to
the standardization of your marketing mix, but are still far from direct their business actions
for the last four GMS dimensions: concentration and coordination of marketing activities,
integration of competitive movements and participation in the global market. The study
breaks new ground by using GMS in the analysis and interpretation of the process of
internationalization of Brazilian franchises, and by using the software IT Atlas as a tool for
content analysis in the preparation of cases.

Keywords: Marketing, International Marketing, Franchising, Marketing Strategy

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do referencial terico..............................................................................20
Figura 2 - Etapas do processo de internacionalizao segundo o Modelo de Uppsala............25
Figura 3 - Orientaes corporativas.........................................................................................42
Figura 4 - Evoluo da estratgia de marketing.......................................................................45
Figura 5 - GMS: uma conceituao ampla da estratgia de marketing global........................50
Figura 6 - Trade off - padronizao e adaptao......................................................................51
Figura 7 - Etapas metodolgicas..............................................................................................53
Figura 8 - Etapas do estudo de caso.........................................................................................56
Figura 9 Mapa conceitual caso Morana.............................................................................78
Figura 10 Quantidade de franquias por pas.........................................................................82
Figura 11 Mapa conceitual caso Via Uno..........................................................................87
Figura 12 Mapa conceitual caso Chilli Beans....................................................................97

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Crescimento do setor de franquia em comparao com o PIB..............................36
Grfico 2 - Crescimento do nmero de unidades prprias e franqueadas................................37
Grfico 3 - Pases versus marcas brasileiras............................................................................39

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Sntese das teorias de internacionalizao............................................................26
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens dos mecanismos de entrada.......................................33
Quadro 3 - A evoluo do mercado global.............................................................................41
Quadro 4 - Principais perspectivas de estratgia de padronizao de marketing...................48
Quadro 5 Pressupostos para elaborao do roteiro de entrevista.........................................61
Quadro 6 - Categorias de anlise.............................................................................................64
Quadro 7 - Subcategorias de anlise........................................................................................66
Quadro 8 Resumo das entrevistas do caso Morana..............................................................75
Quadro 9 Categorias e subcategorias - caso Morana...........................................................77
Quadro 10 Resumo das entrevistas do caso Via Uno...........................................................85
Quadro 11 Subcategorias de anlise mais frequentes...........................................................86
Quadro 12 Resumo das entrevistas do caso Chilli Beans.....................................................95
Quadro 13 Categorias e subcategorias - caso Chilli Beans..................................................96
Quadro 14 Aes Comparativas........................................................................................100
Quadro 15 Estgios da evoluo de marketing global.......................................................100
Quadro 16 Comportamento das empresas analisadas em relao s oito dimenses do
GMS........................................................................................................................................102

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Principais exportadores mundiais...........................................................................29
Tabela 2 Ranking das franquias brasileiras mais internacionalizadas...................................57
Tabela 3 Subcategorias mais relevantes caso Morana.......................................................79
Tabela 4 Subcategorias mais relevantes caso Via Uno......................................................88
Tabela 5 Subcategorias mais relevantes caso Chilli Beans................................................98

LISTA DE SIGLAS
ABF - Associao Brasileira de Franchising
AMA - American Marketing Association
ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao
APEXBRASIL - Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos
BRIC - Brasil, Rssia, ndia e China
EMN - Empresas Multinacionais
IFA - International Franchise Association
IED - Investimento Estrangeiro Direto
ME - Mercado Emergente
PIB - Produto Interno Bruto

SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................................... 13
1.1 Tema.............................................................................................................................. 13
1.2 Objetivos....................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral......................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos especficos.............................................................................................. 15
1.3 Justificativa................................................................................................................... 16
1.4 Abordagem metodolgica............................................................................................ 18
1.5 Estrutura do estudo...................................................................................................... 19
2 INTERNACIONALIZAO............................................................................................ 21
2.1 Internacionalizao de empresas................................................................................ 21
2.2 Teorias de internacionalizao.................................................................................... 22
2.3 Internacionalizao de empresas de pases emergentes............................................ 27
2.4 Processos de internacionalizao de empresas.......................................................... 30
2.4.1 Franquias brasileiras............................................................................................... 34
3 MARKETING NO CONTEXTO GLOBAL......................................................................39
3.1 Marketing global.......................................................................................................... 39
3.2 As dimenses do GMS.................................................................................................. 48
4 ABORDAGEM METODOLGICA................................................................................ 52
4.1 Percurso metodolgico................................................................................................. 53
4.2 Mtodo de pesquisa...................................................................................................... 54
4.3 Definio justificada do corpus................................................................................... 56
4.4 Tcnicas de coleta de dados......................................................................................... 59
4.5 Tcnicas de tratamento dos dados.............................................................................. 61
5 ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSES.......................................................... 68
5.1 Caso 1 Morana........................................................................................................... 69
5.1.1 Histrico................................................................................................................. 69
5.1.2 Estratgia de internacionalizao........................................................................... 70
5.1.3 Estratgia de marketing.......................................................................................... 73
5.1.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI....................................................... 76
5.2 Caso 2 Via Uno.......................................................................................................... 80
5.2.1 Histrico................................................................................................................. 80
5.2.2 Estratgia de internacionalizao........................................................................... 81
5.2.3 Estratgia de marketing.......................................................................................... 83
5.2.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI....................................................... 86
5.3 Caso 3 Chilli Beans.................................................................................................... 90
5.3.1 Histrico................................................................................................................. 90
5.3.2 Estratgia de internacionalizao........................................................................... 91
5.3.3 Estratgia de marketing.......................................................................................... 93
5.3.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI....................................................... 97

5.4 Anlise comparativa dos dados.................................................................................101


6 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................112
ANEXOS............................................................................................................................... .117
Anexo A............................................................................................................................. 117
Anexo B............................................................................................................................. 121
APNDICES......................................................................................................................... 127

13
1 INTRODUO
1.1 Tema
Nos ltimos anos, os pases emergentes tm conquistado ateno mundial
devido ao seu desenvolvimento econmico e tambm crise econmica que atingiu o
planeta em 2008. Segundo o Boston Consulting Group (2006), mercados emergentes so
pases que possuem economias com potencial de crescimento econmico, industrializao
e modernizao, uma populao jovem e uma classe mdia em expanso. Estas crescentes
mudanas na dinmica internacional tm levado governos e empresas a buscarem
estratgias que possam garantir ganhos em competitividade, acesso a novos mercados e
diminuio dos riscos de operao, por meio da internacionalizao (MDIC, 2009).
Com a abertura da economia dos mercados emergentes, em pases como Brasil,
Rssia, ndia e China, organizaes se sentiram estimuladas a internacionalizar sua
operao, por meio da simples exportao indireta ou, at mesmo, por meio de operaes
mais complexas, como a instalao de subsidirias. Alm destas, outras formas de entrada
em mercados internacionais podem ser exploradas. Estas outras maneiras de entrada em
mercados internacionais envolvem a exportao ou o licenciamento, que se processa por
meio da autorizao que uma empresa d a outra para produzir e vender seus produtos,
mediante o pagamento de royalties, para cada unidade vendida.
Uma maneira mais recente, que possibilita s empresas um rpido crescimento
e uma nova oportunidade de internacionalizao, o sistema de franquia. Nos Estados
Unidos, a internacionalizao de franquias crescente desde a dcada de 80. Segundo a
International Franchise Association (IFA), 40% das franquias operadas por franqueadores
americanos possuam unidades internacionais entre os anos 1985 e 1995.
No Brasil, as franquias tambm possuem relevncia estratgica para a
economia do pas. O cenrio deste setor est em constante crescimento. Segundo dados da
Associao Brasileira de Franchising (ABF), o faturamento do setor registrado no ano de
2010 girou em torno de R$ 75 bilhes, com crescimento aproximado de 25% em relao a
2009. O nmero de redes tambm registrou crescimento, de 1.643 em 2009 para 1.855 em
2010, tendo um aumento de 12,9% e sendo responsvel por aproximadamente 780 mil
postos de trabalho diretos, durante o ano de 2010 (ABF, 2011).

14
Diante deste crescimento, as redes de franquias, que j esto consolidadas no
mercado interno, possuem a preocupao de expandir seus negcios para o mercado
internacional, rumo globalizao (ABF, 2011). Normalmente, aps desenvolver um
conceito em determinado segmento, test-lo e expandi-lo no mercado interno de forma
estruturada, o franqueador tem como novo desafio a deciso de internacionalizar ou no
sua franquia.
Segundo Camargo, diretor executivo da ABF, o sistema de franquias cresce a
uma taxa excepcional e se consolida como um dos principais setores da economia
brasileira1. Diante deste grande crescimento do sistema de franquias, pesquisadores de
diferentes reas dos estudos da administrao tm sido atrados a desenvolver estudos
sobre o tema.
At 2007, vinte quatro trabalhos nacionais foram publicados e vinculados
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao Anpad (2007),
sendo que 16,6% desses trabalhos estavam ligados internacionalizao de franquias
(MELO e ANDREASSI, 2008).
Marques (2007) classificou estes estudos em nove categorias de temas
pesquisados: processo de internacionalizao; padres da internacionalizao e
caractersticas organizacionais; motivos para que ocorra a internacionalizao; destinos
escolhidos; mtodos de entrada; barreiras; relacionamento e controle; influncia dos
aspectos culturais e composto de marketing.
O

presente

estudo

aborda

duas

destas

categorias,

processo

de

internacionalizao e composto de marketing. Mais especificamente, este trabalho discute


a influncia das estratgias de marketing, adotadas pelas franquias analisadas, em seus
processos de internacionalizao. As oportunidades que so apresentadas, neste cenrio de
constantes mudanas, exigem do segmento anlises, estudos criteriosos e uma explorao
cuidadosa sobre o tema. O processo de planejamento e as condies de transaes alm das
fronteiras nacionais, com o objetivo de atender aos anseios dos consumidores locais,
exigem das franquias brasileiras uma forte dose de compreenso do mercado internacional
e a escolha pela adaptao ou padronizao de sua estratgia de marketing.

Fonte: http://www.abf.com.br

15

1.2 Objetivos

Abaixo, apresentam-se, de maneira detalhada, os objetivos gerais e especficos


do presente estudo.

1.2.1 Objetivo Geral


O principal objetivo deste estudo identificar e analisar as estratgias
utilizadas pelos departamentos de marketing nos processos de internacionalizao das
franquias brasileiras.
1.2.2 Objetivos Especficos
Para que fosse alcanado o objetivo geral deste estudo, foi necessrio desenvolver
os seguintes objetivos especficos:

- descrever o percurso histrico das franquias selecionadas para a anlise, reconhecendo as


estratgias de internacionalizao adotadas, quanto a:
- escolha do pas de destino;
- modo de entrada;
- gesto da franquia no exterior;
- analisar as escolhas e decises estratgicas de marketing (adaptao ou padronizao) no
processo de internacionalizao;
Alm destes objetivos especficos, buscou-se, tambm, ao final da pesquisa, apresentar
sugestes que pudessem ser seguidas por outras franquias, em suas futuras escolhas de
estratgias de marketing global, a fim de facilitar o processo de internacionalizao.

16
1.3 Justificativa
A escolha do tema foi motivada por diversos fatores, os quais, aliados
importncia acadmica e econmica do assunto, justificam seu estudo. Primeiramente, a
escolha do tema foi motivada pelo crescimento do setor de franquia brasileiro, que hoje
ocupa um lugar de destaque na economia internacional, mesmo sendo um setor recente.
Em 1987, a Associao Brasileira de Franchising (ABF) foi fundada, com a misso de
divulgar, promover e defender o desenvolvimento tcnico e institucional deste moderno
sistema de franquias2. A lei n 8.955/94, que hoje regulamenta o setor no pas, s foi
promulgada em 1994. Com a estabilidade econmica que demonstrou neste mesmo ano, o
Brasil passou a fazer parte da expanso de redes internacionais, como Pizza Hut e Subway
(MARQUES et al, 2005).
O setor de franquia vem recebendo apoio do governo, que desenvolve aes
especficas, desde a dcada de 90, por meio de parcerias entre SEBRAE e ABF e de
acordos entre a Associao Brasileira de Franchising (ABF) e a Agncia de Promoo das
Exportaes (APEX), visando tambm a criao e o fortalecimento da marca Brasil no
processo de internacionalizao das franquias brasileiras. Atualmente, o Brasil ocupa o 4
lugar em termos de marcas de franquias, com 1.643 redes, sendo que a China ocupa o 3
lugar, com 2000, os Estados Unidos ocupam o 2 lugar, com 2.200 marcas, e a Coria do
Sul, com 2.465, ocupa o primeiro lugar (ABF, 2011).
Segundo Melo e Andreassi (2011), os estudos nacionais sobre franquias
priorizam as temticas empreendedorismo, estratgia e internacionalizao. Ainda so
poucos os estudos, neste setor, no contexto brasileiro, que investigam as estratgias de
marketing no processo de internacionalizao das empresas. Alguns estudos existentes no
Brasil, como Silva (2004), Heinze (2005), Ferreira (2005) e Bitti (2007), tambm
investigam o setor de franquia, mas sob a perspectiva de teorias econmicas. Os estudos
relativos estratgia evidenciam o carter competitivo do ambiente de franquias, mas
trabalhos relativos a marketing global, padronizao ou adaptao do marketing mix ainda
so poucos.
Academicamente, encontra-se uma lacuna terica que justifica o estudo das

Fonte: http://www.abf.com.br

17
estratgias de marketing global adotadas no processo de internacionalizao de franquias
brasileiras.
Segundo Zou e Cavusgil (2002), a escolha da estratgia de marketing global
por uma empresa tem efeito positivo em seu desempenho no mercado global, porm, para
os autores, ainda no h um consenso quanto ao que constitui o Global Marketing.
Para eles, existem trs grandes perspectivas de marketing global na literatura:
padronizao, presente nos estudos de Hout, Porter, & Rudden (1982), Jain (1989),
Samiee e Roth (1992); configurao coordenao, presente nos estudos de Criag e
Douglas (2000), Porter (1986); e integrao, presente nos estudos de Birkinshaw,
Morrison e Hulland (1995), Roth e Morrison (1992), Yip (1995), Zou e Cavusgil (1996).
Os defensores da padronizao acreditam que os mercados mundiais esto
sendo homogeneizados por avanos na comunicao e tecnologia de transporte. Cada vez
mais, os clientes em partes distantes do mundo tendem a exibir preferncias semelhantes e
a procurar os mesmos produtos.
Portanto, uma importante fonte de competitividade e de vantagem, no mercado
global, a capacidade de produo de alta qualidade. Para que produtos de baixo preo
possam atingir uma posio de baixo custo, a comercializao global deve seguir a
estratgia de vender produtos padronizados por meio de programas de marketing. Para os
defensores dessa ideia, os principais benefcios da padronizao so a incluso das
economias de escala na produo e marketing, a coerncia no trato com clientes e a
capacidade de explorar as boas ideias em uma escala global.
Uma segunda perspectiva importante da estratgia de marketing global centrase na configurao e coordenao das atividades de marketing da empresa. Segundo essa
viso, a estratgia de marketing global considerada como um meio para se explorar as
sinergias que existem entre os mercados de diferentes pases. Para ser eficaz na
competio global, uma empresa deve configurar suas atividades da cadeia de valor de
forma otimizada e coordenar seus esforos em diferentes mercados.
A terceira perspectiva de estratgia de marketing global a integrao.
Segundo essa viso, a chave para o sucesso do marketing global a participao em todos
os principais mercados do mundo, para ganhar integrao competitiva e eficaz,
alavancando campanhas em todos estes mercados. Na perspectiva da integrao, a

18
essncia da estratgia global de marketing , portanto, integrar movimentos competitivos
da empresa em todos os principais mercados do mundo.
Para Zou e Cavusgil (2002), a estratgia de marketing global reflete o quanto a
empresa globaliza seus produtos e sua comercializao nos vrios pases em que atua, por
meio da padronizao do marketing mix, da concentrao da coordenao das atividades de
marketing e da integrao dos movimentos da concorrncia nos mercados onde a empresa
atua. E nesta terceira perspectiva que o presente estudo se baseia para seu
desenvolvimento.
1.4 Abordagem metodolgica
A elaborao deste estudo ocorreu em duas etapas: pesquisa bibliogrfica e
pesquisa

de

campo.

reviso

bibliogrfica

contemplou

as

estratgias

de

internacionalizao de empresas e as estratgias de marketing global. Esta pesquisa


bibliogrfica teve como objetivo abranger os estudos que j se tornaram pblicos sobre os
temas em foco. Nesta etapa, foi realizado um levantamento em teses, dissertaes,
peridicos acadmicos nacionais e internacionais, livros e sites oficiais de rgos pblicos
e de associaes, que forneceram dados relevantes sobre os setores de franquia, economia
e internacionalizao de empresas. A pesquisa documental tambm foi adotada, sendo
mais uma fonte de coleta de dados. Foram utilizadas informaes retiradas de documentos
cedidos pelas franquias, para buscar-se compreender o funcionamento interno dos
departamentos de marketing, a fim de verificar suas rotinas e procedimentos, no que se
refere aos processos de internacionalizao.
A segunda etapa envolveu o levantamento de dados primrios da pesquisa de
campo. Esta pesquisa de campo utilizou o mtodo de estudo de caso mltiplo,
encaminhando o estudo para a fundamentao das possveis solues dos objetivos
propostos e permitindo a obteno de conhecimentos mais profundos na rea de marketing.
Para a coleta de dados, foram utilizadas entrevistas em profundidade, com base
no roteiro elaborado pela autora. Todas as entrevistas foram realizadas pessoalmente em
empresas com sede no Brasil que adotam o sistema de franquias e que j passaram pelo
processo de internacionalizao de suas marcas.

19
Os gestores de marketing ou de expanso que foram entrevistados fazem parte
do quadro de colaboradores das empresas, selecionadas pelos critrios descritos no captulo
de metodologia. Mediante estes critrios, as empresa selecionadas foram: Via Uno, Morana
e Chilli Beans; todas do segmento de acessrios e calados.
A anlise de contedo fez parte da segunda etapa, como procedimento
analtico, que objetivava a obteno de indicadores que permitiram a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo e recepo das mensagens analisadas
(BARDIN, 2007).
Por fim, foram sugeridas contribuies que servissem de orientao para
demais franquias brasileiras em suas escolhas referentes s estratgias de marketing global,
com o objetivo de facilitar seus processos de internacionalizao.
1.5 Estrutura do estudo
No que tange a sua estruturao, este trabalho est dividido em: introduo,
que retrata a delimitao da pesquisa; objetivos; abordagem metodolgica adotada,
fundamentao terica, que abrange dois captulos, e contribuies do estudo.
A reviso terica contempla o captulo de internacionalizao de empresas,
retratando as teorias de internacionalizao, a internacionalizao de empresas em pases
emergentes, a internacionalizao de empresas brasileiras e os processos de
internacionalizao, como exportao direta e indireta, join venture, aquisies no exterior.
Alm desses temas, o captulo dedica uma maior concentrao e ateno para o modo de
entrada por meio de franquia, com foco no mercado de franquias brasileiras, que o objeto
de estudo desta pesquisa. O captulo de marketing global contempla as estratgias de
marketing utilizadas pelas empresas no contexto global, mais especificamente na utilizao
do GMS (Global Marketing Strategy), em suas oito dimenses, a padronizao de
produtos, a padronizao de promoo, a padronizao de preo, a de estrutura de canal, a
concentrao e a coordenao das atividades de marketing, a participao no mercado
global e a coordenao dos movimentos competitivos, conforme retrata a Figura 1.

20

Figura 1: Estrutura do referencial terico


Fonte: Autora (2011)

A pesquisa qualitativa foi definida como base para o estudo de casos mltiplos, o
mtodo de coleta de dados, o critrio de seleo das empresas, o tratamento dos dados e os
procedimentos analticos so discutidos no captulo da abordagem metodolgica. Logo
aps, segue o captulo com as contribuies sugeridas.

21
2 INTERNACIONALIZAO
Este captulo, de reviso terica, tem como objetivo principal resgatar o
processo de internacionalizao de empresas e as teorias que vm acompanhando este
processo nos ltimos anos, bem como analisar o processo de internacionalizao de
empresas de pases emergentes, seus modos de entrada e, mais especificamente, seu
sistema de franquias.
2.1 Internacionalizao de empresa
Segundo Malhorta e Ulgado (2003), a internacionalizao das empresas est
ocorrendo em um ritmo cada vez maior. Nos ltimos 20 anos, as empresas mudaram sua
orientao de mercado domstico para o mercado internacional. Mas, como definir
internacionalizao?
Calof e Beamishs (1995) definem internacionalizao como o processo de
adaptao da empresa modalidade de transaes de cmbio e aos mercados
internacionais. Os autores dividem o desenvolvimento da internacionalizao em fases,
considerando cada uma como um acrscimo do compromisso da empresa com o mercado
externo.
As recentes mudanas econmicas, que influenciam o comrcio internacional,
tm levado empresas e governos a buscarem estratgias que garantam a competitividade,
tanto da empresa quanto do pas. Segundo MDIC (2009), observa-se um aumento
significativo na integrao dos pases e das empresas ao mercado mundial, bem como sua
integrao produtiva e comercial, em busca do aumento das vantagens comparativas e da
superao de obstculos dentro de um cenrio mundial muito competitivo.
O processo de internacionalizao, muitas vezes, estimulado por um conjunto
de razes, que levam as empresas a optarem por entrar em mercados estrangeiros. A busca
de novos mercados pode ser considerada a primeira possibilidade mais significativa para a
internacionalizao, pois permite uma expanso de vendas, normalmente, onde o mercado
domstico no comporta mais. A empresa poder fazer uso dos mesmos recursos e
competncias que lhe conferiram vantagem competitiva no mercado original e passar a

22
explorar a economia de escala. Outra possibilidade para a motivao da expanso
internacional a busca de recursos no mercado estrangeiro, tanto recurso natural quanto
recurso de capital. A busca por conhecimento especializado pode ser considerado a terceira
possibilidade. Por exemplo, uma empresa pode adquirir outra no exterior em razo de suas
habilidades tcnicas ou competitivas, ou instalar uma subsidiria em um dos numerosos
centros geogrficos de produo especializados pelo mundo, chamados de clusters
(DUNNING, 2009).
Os estudos de Porter (1989) mostraram que empresas localizadas nesses
clusters tornam-se mais competitivas em outros mercados internacionais, porque
compartilham dos conhecimentos e habilidades especializados que se concentram nesses
locais.
A reduo de riscos tambm outro fator que motiva a internacionalizao,
pois as empresas diversificam seus mercados, para, geograficamente, no dependerem de
apenas um mercado e para, consequentemente, garantirem sua receita (PENG, 2009).
Muitas vezes, a entrada no mercado estrangeiro deve-se tambm ao
acompanhamento da empresa fornecedora, que se v induzida a seguir seu cliente, o que
abre possibilidades para se iniciar o processo de internacionalizao. Outra possibilidade
a competitividade no mbito global, ou seja, uma empresa que compete com uma rival em
vrios pases, muitas vezes, se v obrigada a acompanhar a entrada dessa rival em um novo
pas. A cultura, os costumes, as preferncias, a legislao do pas e as prprias empresas do
mesmo segmento, que atue no pas hospedeiro, so algumas das desvantagens ou barreiras
da internacionalizao (MAEMURA, 2009).
2.2 Teorias de internacionalizao
Como a internacionalizao de empresas a base deste estudo, torna-se
fundamental compreender este processo, bem como apresentar suas principais teorias.
Pesquisas empricas sobre o tema tm buscado descrever a dinmica das
empresas neste processo de internacionalizao, fundamentadas por correntes tericas que
so embasadas por critrios econmicos e comportamentais.

23
Hymer (1960) iniciou os primeiros esforos sistemticos de explicao das
atividades das empresas fora do seu pas de origem. O autor concentrou-se em
desenvolver sua teoria sob os critrios econmicos, mas, especificamente, na questo do
controle do investimento. Segundo ele, a motivao de uma empresa para buscar o
Investimento Estrangeiro Direto (IED) no era a taxa de juros no mercado externo, mas,
sim, os lucros que podiam ser obtidos mediante o controle, pela empresa, do
empreendimento estrangeiro.
Segundo Hymer (1960), para a empresa competir em um pas estrangeiro, ela
precisa dispor, nesse pas, de vantagens competitivas sobre os concorrentes locais, por
exemplo, a partir de um produto melhor e mais barato. As empresas que quiserem atuar em
um pas estrangeiro enfrentaro, portanto, concorrentes locais que possuem, em relao a
ela, vantagens inerentes a sua condio local. Custos mais baixos na aquisio de fatores
de produo, controle de conhecimento especializado do processo de produo, recursos
superiores de marketing e distribuio e um produto diferenciado so alguns exemplos de
vantagens que uma empresa pode ter em um mercado estrangeiro, em comparao aos
concorrentes locais. A teoria do Poder de Mercado visa compreender quais so as
circunstncias que permitem a uma empresa nacional controlar outras empresas em pases
estrangeiros. Quando uma empresa possui vantagens competitivas em determinada
atividade, a manuteno de suas operaes no exterior ajuda na explorao destas
vantagens em outros pases. Desta forma, uma operao prpria, em um pas estrangeiro,
pode render lucros sobre o capital investido superiores taxa de juros vigente naquele pas.
Dunning (1988) estudou as subsidirias de empresas norte-americanas que
operavam na Inglaterra e investigou a diferena de produtividade. O autor questionou se
esta diferena estava relacionada a uma superioridade nativa dos recursos da economia
norte-americana em relao aos da economia britnica ou se ela estava relacionada
forma, mais proficiente, com que os executivos das empresas norte-americanas
arrebanhavam e organizavam esses recursos, em comparao s empresas britnicas.
Dunning (1988) concluiu que, se a produtividade mais alta da mo de obra norte americana
fosse de origem totalmente gerencial, ento, as subsidirias de empresas norte-americanas
na Inglaterra deveriam ter desempenho semelhante ao de suas matrizes e se sairiam muito
melhor do que as empresas britnicas locais. No entanto, se as subsidirias norte-

24
americanas na Inglaterra no estivessem se saindo melhor que a concorrente local, isso se
deveria ao fato de que certas caractersticas peculiares da economia norte-americana no
eram transferveis para as subsidirias na Inglaterra.
Buckley e Casson (1998) foram grandes crticos de Dunning (1995), trazendo
importante reforo para o conceito de internacionalizao, ao defenderem a ideia de que
este conceito era suficiente para explicar a empresa multinacional (EMN). Os autores
defendiam o fato de terem desenvolvido uma teoria geral da multinacional, dentro da qual
as teorias at ento existentes podiam ser incorporadas como casos especiais. Buckley e
Casson (1998) consideravam trs formas de entrada de empresas em mercados
internacionais: exportao (para mercados pequenos), licenciamento (para mercados
mdios) e IED Investimento Estrangeiro Direto (para mercados grandes).
Segundo Mariotto (2007), internalizao a deciso da empresa de realizar
atividades de sua cadeia de produo dentro da empresa, ao invs de contar com outras
empresas para realizar estas atividades e comprar delas seus insumos, ou vender a elas seus
produtos.
Mais tarde, este conceito da teoria de internalizao passou a considerar
exportao, join-venture e investimento estrangeiro direto (via aquisio ou greenfiled), e
licenciamento (via franquia).
Apoiada sob os critrios comportamentais, a teoria de Uppsala representa um
dos caminhos que as empresas podem seguir na escolha de seus novos mercados e de suas
formas de entrada, quando decidem pela internacionalizao. Segundo Carlson (1975), um
dos pressupostos subjacentes Escola de Uppsala o de que a internacionalizao de
empresas ocorre por meio de exportaes ou investimento direto, sendo consequncia do
seu crescimento.
A Escola de Uppsala enfatiza o gradualismo de entrada, como um processo de
internacionalizao de forma incremental e gradual, em razo das incertezas e das
informaes recebidas sobre o novo mercado (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
medida que a empresa adquire o nvel adequado de conhecimento deste novo
mercado, haver um comprometimento adicional de recursos. Este processo gradual pode
ser resumido, conforme mostra a Figura 2, em quatro estgios: atividades de exportao

25
no regulares, exportao via representao independente, subsidiria de vendas e
produo/manufatura.

Figura 2. Etapas do processo de internacionalizao segundo Modelo de Uppsala


Fonte: Carneiro e Dib (2007).

O modelo de Uppsala indica que a empresa busca os novos mercados com que
possuam menor distncia psquica em relao matriz. De acordo com Johanson e Vahlne
(1977), a fronteira da incerteza est relacionada com a distncia psquica: quanto maior a
diferena entre o pas de origem e o pas estrangeiro, em termos de desenvolvimento, nvel
e contedo educacional, cultura e idioma, maior ser o nvel de incerteza. O modelo de
Uppsala foi ajustado por Johanson e Vahlne (1990), considerando as redes de
relacionamento inter-firmas, sua influncia nas relaes entre as empresas e o modo como
acontecem as conexes entre diversas redes de relacionamento. Estas interaes podem ser
vistas como facilitadoras do processo de internacionalizao.
Johanson e Vahlne (2006) enfatizam que o modelo proposto pela Escola de
Uppsala e os modelos tradicionais de internacionalizao devem ser associados a novos
modelos, para melhor explicarem a internacionalizao de alguns tipos de empresas.
Agentes externos passaram a ser considerados como possveis influenciadores
no processo de internacionalizao, intitulado como modelo de redes de relacionamentos
(JOHANSON E VALHNE, 2006).
Este modelo de redes de relacionamento se desenvolveu a partir do avano do
pensamento da Escola Nrdica, que relevou a importncia da figura do empreendedor
como o fator mais importante para a escolha do modo de entrada da empresa em seu
processo de internacionalizao.
O quadro 1, abaixo, apresenta, de forma sinttica, as principais teorias de
internacionalizao. Ele pode auxiliar na identificao e compreenso da fase de
internacionalizao de cada franquia estudada.

26

Quadro 1: Sntese das teorias de internacionalizao


Fonte: Adaptado de Carneiro e Dib (2007).

Vrios

estudos

tambm

tm

demonstrado

papel

das

redes

na

internacionalizao das empresas. Para Coviello e Munro (1995, 1997), a rede de


relacionamento tem um impacto sobre a seleo do mercado externo, bem como sobre a
escolha do modo de entrada no contexto dos processos de rede que esto em curso.

27
A rede de negcios permite empresa estar inserida em um ambiente
facilitador e, ao mesmo tempo, constrangedor, ambiente este que inclui grande variedade de
atores e de relaes interdependentes. A internacionalizao vista como resultado das
aes da empresa para fortalecer as posies da rede, o que tradicionalmente relacionado
aos modos de se melhorar ou proteger sua posio no mercado (JOHANSON; VAHLNE,
2009).
Para Johanson e Vahlne (2009), a rede de relacionamentos torna possvel
identificar e explorar oportunidades e ter um impacto considervel no mercado geogrfico.
Segundo os autores, a coordenao dos negcios internacionais se tornar um fenmeno
cada vez mais importante, pois as oportunidades e os problemas enfrentados por uma
empresa em seu processo de internacionalizao so cada vez menos uma questo de
especificidade de pas e mais uma especificidade de relacionamento.
Por fim, importante salientar que a identificao e a compreenso de quais
teorias fundamentam o processo de internacionalizao de franquias brasileiras estudadas
embasam de forma clara as sugestes que foram redigidas no final deste estudo.
2.3 Internacionalizao de empresas de pases emergentes
Nos ltimos anos, os pases emergentes tm conquistado crescente ateno
mundial devido, principalmente, ao seu desenvolvimento e crise econmica que atingiu o
planeta em 2008. Segundo Arnold e Quelch (1998), os indicadores usados para definir um
mercado emergente (ME) so: o nvel de desenvolvimento econmico, indicado pelo
produto interno bruto (PIB), e a relao entre as atividades industriais, comerciais e
agrrias. Normalmente os mercados emergentes so aqueles cujo desenvolvimento
econmico est em um nvel intermedirio, entre os pases desenvolvidos e os pases em
desenvolvimento.
Bartlett e Ghoshal (2000) identificaram, em seus estudos, que o comrcio
mundial dominado pela trade EUA-EUROPA-JAPO e que as empresas de pases em
desenvolvimento postergam sua entrada no mercado global. Por outro lado, o contexto
contemporneo nos mostra que a estratgia de internacionalizao tem sido empregada de
forma crescente tambm em pases do hemisfrio Sul e emergentes (COELHO, 2011).

28
Para ONeill (2001), o acrnimo BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China), hoje j
disseminado ao senso comum, representar as principais economias do mundo em 2030.
As quatros naes respondem por 15% do PIB do mundo e concentram cerca 40% da
populao de todo o planeta. A Rssia e o Brasil possuem uma vasta concentrao de
recursos naturais, enquanto a China e a ndia possuem uma grande concentrao de mo de
obra.
Os mercados emergentes tm se tornado importantes para a comercializao de
uma ampla variedade de bens e servios. A classe mdia em expanso nos pases
emergentes gera uma demanda considervel por uma srie de produtos de consumo
(CAVUSGIL, 2010).
No entanto, apesar de ser considerado como um pas emergente, o Brasil ainda
exerce um papel secundrio no comrcio mundial, e ainda que sua colocao tenha
melhorado de 2009 para 2010 no ranking dos principais pases exportadores, sua ltima
colocao foi o vigsimo segundo lugar, conforme demonstrado na tabela 1 (MDIC, 2011).

29

Tabela 1 - Principais exportadores mundiais - US$ bilhes


Fonte: MDIC (2011)

A tabela 1 mostra tambm a colocao dos demais pases que compem o


BRIC. Note-se que a China manteve-se em primeiro lugar nos dois anos anteriores e em
2010, com 10,4% de market share de todo o volume mundialmente exportado, a Rssia foi
responsvel por 2,3% e a ndia por 1,4%, o que deixa o Brasil com 1,3% de market share
no ano de 2010.
Apesar do cenrio promissor para os pases emergentes, alguns autores
acreditam que ainda h mais dificuldades no processo de internacionalizao para

30
empresas oriundas de pases emergentes do que para as oriundas de pases desenvolvidos.
Para Cuervo-Cazurra e Genc (2008), embora ambos os pases tenham as suas
respectivas vantagens, as empresas de pases desenvolvidos tendem a ter fortes vantagens
de propriedade em reas como branding, publicidade e tecnologia. Alm disso, os
governos dos pases emergentes e em desenvolvimento favorecem o estabelecimento de
empresas de pases desenvolvidos, pois acreditam que esto trazendo a mais avanada
tecnologia existente, gerando empregos e satisfazendo tambm as preferncias dos
consumidores individuais, em relao aos produtos fornecidos.
As empresas de pases em desenvolvimento tendem a ser menos competitivas
do que seus homlogos dos pases desenvolvidos, em razo de sofrerem a desvantagem de
operar em pas de origem com as empresas subdesenvolvidas. Essa desvantagem pode se
tornar uma vantagem quando ambos os tipos de empresas operam em pases com
condies difceis para governar, pois esto acostumadas a operar nestas condies
(CUERVO-CAZURRA; GENC, 2008).
Segundo Silvestrini (2008), apesar da baixa participao do Brasil no comrcio
exterior atualmente, com exceo dos produtos agrcolas, o futuro do pas parece ser
promissor, pois, se os produtos brasileiros continuarem a crescer no mesmo ritmo deste
sculo, o pas ter grandes chances de ser um dos maiores exportadores mundiais em 2020.

2.4 Processo de internacionalizao de empresas


O processo de internacionalizao de empresas, nesta nova realidade social,
cultural, econmica e poltica em que nos encontramos hoje, necessita ser criteriosamente
organizado, pois poder proporcionar diferentes oportunidades de atuao.
Para Ghemawat (2007), quando se trata de estratgia global, a maioria dos
lderes empresariais e acadmicos parte de dois pressupostos: o primeiro o de que o
desafio central ter o equilbrio entre as economias de escala e a capacidade de resposta s
condies locais; o segundo pressuposto o de que a empresa tenha capacidade para
operar local e globalmente. O objetivo principal de qualquer estratgia global deve ser
gerir as grandes diferenas que surgem nas fronteiras, mesmo que essas fronteiras no
sejam definidas geograficamente.

31
Para Buckley e Casson (1998), h duas opes estratgicas iniciais que se
apresentam empresa no momento do processo de internacionalizao. A primeira opo
refere-se localizao, ou seja, escolha do pas ou regio. A segunda opo refere-se ao
modo de controle, que est diretamente relacionado definio deste processo de entrada,
podendo ser por meio de exportao: direta ou indireta, em que h pouco controle sobre as
atividades de marketing internacional, h utilizao de intermedirios no processo, h
pouco contato com o consumidor e o concorrente internacional e h menor risco na
operao; joint-venture, divises no exterior e aquisies, nesta opo h total controle
sobre as atividades de marketing internacional, h mais acesso s informaes, h um alto
contato com clientes e concorrentes locais e um maior risco na operao; licenciamento e
franchising, nesta opo, h grande controle sobre as atividades de marketing
internacional, h utilizao de scios e parceiros no processo de internacionalizao, existe
mdia possibilidade de acessar mercados e maior possibilidade de transferncia de
tecnologia.
Seja qual for a opo do modo de entrada escolhida, importante que a
empresa tenha clareza sobre essa deciso, que seu desenvolvimento seja bem planejado e
que a empresa esteja ciente das possveis oportunidades, problemas e retornos que esta
escolha trar.
De acordo com Dawson (1994), para cada modo de entrada h vantagens e
desvantagens, conforme demonstra o quadro 2.

32

Quadro 2. Vantagens e desvantagens dos mecanismos de entrada


Fonte: Dawson (1994, p. 3)

O peso das vantagens ou desvantagens no processo de internacionalizao da


empresa, explanadas no quadro 2, depender da anlise meticulosa dos gestores, quanto ao
modo de entrada escolhido.

33
Bradley e Gannon (2000) sugerem seis procedimentos para esta escolha:
estabelecer os objetivos de marketing; colocar estes objetivos em ordem de importncia;
elaborar uma lista com os possveis modos de entrada; avaliar a viabilidade de cada modo
de entrada; estimar os custos de cada modo; e, por fim, reavaliar os objetivos e as
alternativas. Como o foco deste estudo so as franquias, apenas este modo de entrada ser
enfatizado.
O sistema de franquia teve sua origem por volta do sculo XIX, nos Estados
Unidos, mais precisamente no ano de 1862, com a fabricante de mquinas de costura I.M.
Singer & Co., que concedia o direito de uso de sua marca e de comercializao de seus
produtos a comerciantes independentes. Com o passar do tempo, outras empresas adotaram
o sistema de franquia como estratgia de crescimento e, apenas aps a 2 Guerra Mundial,
o sistema obteve seu grande crescimento no mercado dos Estados Unidos. Somente em
1955 surgiu o McDonalds, que at hoje uma das maiores referncias do mercado de
franquias (MAEMURA, 2009).
Churchill e Peter (2003) definem o sistema de franquia como um mtodo de
distribuio que se baseia num contrato entre franqueador e franqueado, segundo o qual o
primeiro confere ao segundo o direito de operar um negcio com seu nome comercial, em
troca de certa quantia e do franqueado operar o negcio de acordo com um modus
operandi estabelecido e testado pelo franqueador.
Para a Internacional Franchise Association (IFA), a definio de franquia
mais atual. Esta definio prev um contnuo relacionamento entre franqueador e
franqueado, no qual a reputao da marca e o conhecimento do franqueador so
transferidos ao franqueado.
O sistema de franquia beneficia a globalizao, pois, nos pases em que no h
histrico de empreendedorismo, o sistema de franquia oferece uma estrutura aos
investidores locais, proporcionando considervel impulso globalizao (HOFFMAN,
2004).
Segundo Mauro (1999) e Maricato (2006), o desenvolvimento do setor pode
ser dividido em cinco geraes. Na primeira gerao, as unidades franqueadas so usadas
somente como canais de distribuio e a funo do franqueado apenas revender o
produto, cabendo ao franqueador o fornecimento do mesmo.

34
A segunda gerao tem como diferencial, em relao primeira, seus canais de
distribuio, que so exclusivos dos franqueadores (neste momento, ainda no h
necessidade de unidades modelos).
Na terceira gerao, a identificao da franqueabilidade do negcio uma das
primeiras aes a ser executada. Nesta gerao, o franqueador se compromete a transferir o
direito do uso da marca e todo o seu conhecimento operacional. O compromisso entre as
partes passa a ser maior do que nas geraes anteriores.
A quarta gerao apresenta o aperfeioamento do sistema, pois aumenta o
suporte fornecido pelo franqueador e sua preocupao com cada detalhe do negcio.
Na quinta gerao a integrao de informaes entre franqueador e franqueado
muito alta, bem como a integrao de todas as unidades. Embora todas as redes de
franquias devessem estar nesta gerao, ainda no so todas as que podem programar um
sistema de integrao informatizado e pressupor a participao efetiva do franqueado
(MAURO, 1999).
2.4.1 Franquias brasileiras
No Brasil este mercado relativamente recente, pois teve seu incio em 1963,
com a expanso do sistema de franquias da rede de ensino de idiomas Yazigi (BERNARD,
2000). O sistema de franchising no Brasil conta com estruturas de suporte, como a
Associao Brasileira de Frachising (ABF), criada em 1987. Sua diretoria, composta por
franqueadores, eleita a cada 2 anos. A ABF desenvolveu um cdigo de tica (anexo A) e
um cdigo de autorregulamentao de franquias (anexo B), que constituem as
normatizaes, penas disciplinares e normas em geral. Esta associao reguladora do
sistema de franquias (ABF) firmou parcerias importantes para o segmento, como no caso
da parceria com o SEBRAE, firmada em 2006, com o objetivo de fortalecer o setor
mediante a capacitao dos franqueados. Em 2000, uma parceria firmada com o BNDES
liberou 400 milhes de reais para o setor.
Segundo a ABF (2010), durante o perodo de 2001 a 2009, o setor teve um
crescimento acima do produto interno brasileiro (PIB), conforme demonstra o grfico 1.

35

Grfico 1: Crescimento do setor de franquia em comparao com o PIB


Fontes: ABF, Banco Central (2010)

Com relao ao faturamento do setor, houve um crescimento de 14,7%, de


2008 a 2009, representando um valor total de 63 bilhes de reais. O nmero de redes
franqueadas tambm teve alta de 1.379, em 2008, para 1.643, em 2009.
As unidades prprias e franqueadas tambm cresceram nestes ltimos 9 anos,
conforme mostra o grfico 2. Em 2001, a soma de unidades prprias e franqueadas
chegava a 51 mil e, em 2009, este nmero subiu para aproximadamente 80 mil unidades.

36

Grfico 2: Crescimento do nmero de unidades prprias e franqueadas.


Fonte: ABF (2010)

Em 2009 a gerao de empregos ficou em torno de 720 mil, um crescimento de


11,2% em relao ao ano anterior.
Todo este crescimento motivou algumas franquias a buscarem novos mercados
e a internacionalizarem seus processos. Hoje, 68 redes brasileiras atuam em 49 pases em
todos os continentes, representando 3,9% do total de marcas nacionais.
Segundo Mauro (1999), os motivos da internacionalizao de franquias so
parecidos com os encontrados na internacionalizao do varejo: busca de novos mercados,
aumento das vendas e lucros, maior reconhecimento da marca, preveno contra a entrada
de concorrentes no mercado domstico e ganhos na economia de escala. Para Silva (2004),
os principais motivos so a identificao de espao para a entrada de novas marcas e a

37
diversificao dos mercados de atuao, com vistas a se evitar a dependncia de um nico
mercado.
Para Rocha, Borini e Spers (2010), quatro fatores impulsionam a
internacionalizao das franquias brasileiras: 1. Explorao global do diferencial do
produto da franquia; 2. Oportunidade de se explorar um mercado ainda no atendido; 3.
Conhecimento do pas hospedeiro e experincias em negcios internacionais; 4.
Meticuloso planejamento estratgico.
Os autores identificaram alguns entraves neste processo de internacionalizao,
entre os quais aprece, como principal barreira, a dificuldade em garantir o padro e o
modelo de negcio da franquia. Outras duas barreiras identificadas foram a dificuldade de
entender a cultura do pas estrangeiro e a consequentemente dificuldade em treinar e
gerenciar as pessoas em outra cultura para atender s exigncias dos consumidores do pas
hospedeiro.
Segundo a ABF (2010), os trs pases com o maior nmero de franquias
brasileiras so Portugal, com trinta e trs unidades, os Estados Unidos, com vinte unidades,
e Angola, com dezessete, conforme apresenta o Grfico 3.

38

Grfico 3: Pases versus marcas brasileiras


Fonte: ABF (2010)

De acordo com Quinn e Alexander (2002), estudos empricos tm mostrado


que a internacionalizao de franquias se origina em mercados culturalmente prximos ao
mercado domstico.

39
3. MARKETING NO CONTEXTO GLOBAL

Est cada vez mais difcil para as organizaes imaginar contextos


competitivos desprovidos da atuao das foras globais e mesmo uma organizao que
decida no atuar no mercado internacional deve monitorar aspectos relacionados
concorrncia global, uma vez que produtos importados por terceiros afetaro os aspectos
de preferncia de seu consumidor e, fatalmente, acarretaro a reduo de sua lucratividade,
provida pelo mercado interno (KOTABE, 1999).
Para Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), a globalizao tem aumentado a
frequncia, a magnitude e a velocidade com que as empresas acessam os mercados
internacionais em busca de consumidores. Os gestores das empresas esto transformando
suas estratgias de internacionalizao para transformarem suas organizaes em
empreendimentos globalmente competitivos.
Muitas empresas j perceberam a importncia de transformarem suas
estratgias de internacionalizao. Estas empresas, em geral, valem-se do marketing global
para obterem oportunidades de expanso e, tambm, para sobreviverem.
Segundo Keegan (2005), as empresas que deixam de perseguir oportunidades
globais esto sujeitas a perder seus mercados nacionais, que sero explorados por empresas
globais mais fortes e competitivas.
3.1 Marketing global
Quando Levitt (1984) cunhou, pela primeira vez, a expresso marketing global,
ele defendia que as empresas deveriam aprender a operar como se o mundo fosse um nico
grande mercado. A globalizao ainda reflete a crena de que o mundo vem se tornando
cada vez mais homogneo e, como consequncia, as empresas globalizam sua estratgia
internacional formulando-a para todos os mercados, a fim de obter vantagens em relao a
custo, fatores ambientais e competitivos.

40
Para Douglas e Craig (1989), o marketing global pode ser visto como o centro
de um processo de entrada e expanso no mercado internacional. Para o autor esse
processo transita por trs fases, conforme demonstra o quadro 3.

Quadro 3: A evoluo do mercado global


Fonte: Adaptado de Douglas e Craig (1989)

Para cada fase da evoluo do marketing global, um objetivo especfico


traado e, consequentemente, aes e reaes corporativas so definidas. De acordo com
Alimien e Kuvykaite (2008), para operar em mercados internacionais, as empresas
buscam adotar solues estratgicas de atividades desenvolvidas que dependam da

41
experincia local e das atividades realizadas em mercados locais. A principal soluo para
o desenvolvimento da empresa expandir suas atividades para o nvel internacional
respondendo s questes: Como mover as estratgias e habilidades que tm sido
desenvolvidas em mercados locais para outros mercados? Como usar a vantagem
competitiva adquirida e o efeito da potencial sinergia nas operaes, em vrios mercados
externos?
A figura 3 mostra, de forma resumida e sinttica, os estgios do global
marketing e suas orientaes administrativas.

Figura 3 - Orientaes corporativas


Fonte: Keegan (2005, p. 12)

Normalmente, o primeiro estgio do global marketing o do marketing


domstico, em que toda a estrutura da empresa e suas orientaes esto voltadas apenas
para o mercado local e, muitas vezes, as oportunidades fora do pas no so percebidas ou

42
so ignoradas. Para Keegan (2005), esta uma caracterstica das empresas etnocntricas,
que consideram seu pas de origem superior ao pas hospedeiro.
O segundo estgio acontece quando a empresa v seu mercado domstico
saturado e inicia o processo de exportao, mas as decises do composto de marketing
ainda so gerenciadas pela matriz, com uma viso de empresa etnocntrica. Este o
estgio do marketing de exportao, em que o desenvolvimento de produtos passa a ser
determinado principalmente pelas necessidades dos clientes do pas de origem, com poucas
adaptaes para os pases destino, mas com a empresa direcionada e atenta para as
mudanas do mercado global (KEEGAN, 2005).
A orientao policntrica acontece no terceiro estgio do global marketing, em
que as diferenas culturais locais so levadas em considerao para o desenvolvimento de
produtos. A deciso do composto de marketing local, as subsidirias obtm autonomia
para desenvolver seu prprio negcio, as atividades de marketing buscam expanso,
caracterizando como marketing internacional.
O marketing multinacional considerado o quarto estgio. Ele ocorre quando a
empresa se beneficia da economia de escala para o desenvolvimento de produto, produo
e marketing, o que possibilita a padronizao de produtos dentro de uma regio. Para
Keegan (2005), a empresa, neste estgio, considerada regiocntrica, pois v as regies
como nicas e tenta desenvolver uma estratgia regional integrada, toma suas decises
regionalmente e baseia sua estratgia na adaptao do composto de marketing.
Para Keegan (2005), uma empresa geocntrica quando possui uma viso
mundial, que possibilita a criao de uma estratgia global. Quando uma empresa opera
com o marketing global, ela adota uma perspectiva mundial no desenvolvimento de sua
estratgia de marketing, reduzindo as deficincias de custo entre as subsidirias e
aproveitando as oportunidades para transferncia de produtos e marcas, incluindo as
subsidirias. Quando a empresa faz a opo pela adoo de uma estratgia de marketing
global, ela dever levar em considerao a variao do cenrio internacional, onde as
exigncias passam a ser de um consumidor global e no mais local.
Segundo

Alimien

Kuvykaite

(2008),

solues

estratgicas

de

desenvolvimento da empresa dependem do dinamismo das operaes internacionais e da


evoluo da empresa no mercado internacional.

43
Douglas e Craig (1989), baseados na classificao das empresas segundo sua
orientao administrativa, adotaram uma viso mais abrangente, sugerindo que a expanso
internacional da empresa pode ser vista como uma deciso sequencial de tomada de
processos. Os autores identificaram trs estgios de evoluo do desenvolvimento
estratgico da empresa em mercados internacionais: entrada no mercado inicial, expanso
do mercado local e racionalizao do mercado global.
No primeiro estgio, a empresa seleciona pases ou mercados como base para
futuras expanses, decidindo como entrar em cada pas e determinando o tempo e a
sequncia de entradas nestes novos mercados. Neste estgio, a empresa precisa ter foco no
potencial de realizao de sua economia de escala tangvel, como seus produtos e
propaganda, e nos potenciais de escala intangvel, como imagem da marca e a associao
da imagem do pas com a marca.
Depois desta primeira fase, em que estabelece a entrada inicial em diferentes
mercados, a empresa concentra-se na expanso deste mercado local. Segundo os autores,
acredita-se que a estratgias das empresas se alteram, uma vez que se pretende expandir e
desenvolver as vendas de sua base, dentro de cada pas. Isto implica no desenvolvimento
de novos produtos e servios adaptados s demandas e caractersticas especficas dos
clientes desse mercado ou na adaptao de produtos existentes para as caractersticas do
mercado, estendendo-se, assim, a linha de produtos.
A terceira fase a racionalizao global, que ocorre quando a empresa tenta
racionalizar as suas distantes operaes. A crescente integrao dos mercados d origem a
algumas presses, fazendo com que a empresa se afaste das estratgias centradas em seu
pas de origem e busque desenvolver habilidades e recursos em outro pas, tornando-o uma
base mundial. O principal objetivo da reestruturao e racionalizao de operaes em
escala global alcanar sinergias substanciais. O conceito de servir a uma srie de
mercados domsticos desaparece e substitudo pelo de atender s necessidades de um
grupo de mercados inter-relacionados, no mundo. Os trs estgios so demonstrados na
figura 4.

44

Figura 4: Evoluo da estratgia de marketing


Fonte: Alimien, Kuvykaite (2008).

Para Alimien e Kuvykaite (2008), as empresas com orientao etnocntrica


desenvolvem seus produtos e solues de marketing para consumidores domsticos.
Quando esta empresa torna sua orientao policntrica, ela inicia a padronizao de seus
produtos por regio, e suas solues de marketing mix so separadas por pases. Quando

45
esta empresa torna sua orientao geocntrica, seus produtos passam a ser globais, com
variaes locais, e se desenvolve uma nica soluo de marketing para todos os pases.
De qualquer forma, quando uma empresa atua no mercado externo, as
atividades de marketing tm influncia decisiva na criao de vantagens competitivas e na
implementao da estratgia das atividades da empresa, durante a operao internacional.
Entretanto, quando as empresas iniciam suas atividades em mercados externos, elas
mudam suas atividades estratgicas e solues de marketing, que normalmente so
relatadas em suas estratgias iniciais.
Segundo Zou e Cavusgil (2002) a proposio fundamental do marketing
internacional a de que a estratgia global de marketing de uma empresa tem efeito
positivo em seu desempenho no mercado global e a de que ainda no h um consenso
quanto ao que constitui o Marketing Global. Para os autores, existem trs grandes
perspectivas de marketing global na literatura: padronizao; configurao coordenao e integrao.
Os defensores da padronizao, Hout, Porter, & Rudden (1982); Jain (1989);
Samiee e Roth (1992), acreditam que os mercados mundiais esto sendo homogeneizados
por avanos na comunicao e na tecnologia de transporte. Cada vez mais, os clientes de
partes distantes do mundo tendem a exibir preferncias semelhantes e a procurarem os
mesmos produtos. Portanto, uma importante fonte de competitividade e de vantagem, no
mercado global, a capacidade de produo de alta qualidade. Para que produtos de baixo
preo possam atingir uma posio de baixo custo, a comercializao global deve seguir a
estratgia de se vender produtos padronizados, por meiode programas de marketing. Para
os defensores dessa ideia, os principais benefcios da padronizao so a incluso das
economias de escala na produo e marketing, a coerncia no trato com os clientes e a
capacidade de explorar as boas ideias em uma escala global.
Uma segunda perspectiva importante da estratgia de marketing global centrase na configurao e coordenao das atividades de marketing da empresa. Para os autores
que defendem esta segunda perspectiva, Criag e Douglas (2000); Porter (1986), a estratgia
de marketing global considerada como um meio para se explorar as sinergias que existem
entre os mercados de diferentes pases, assim como, as vantagens comparativas associadas
a diversos pases de acolhimento. Para ser eficaz na competio global, uma empresa deve

46
desenvolver suas atividades da cadeia de valor de forma otimizada e coordenar seus
esforos em diferentes mercados. Com base nesta perspectiva, a configurao adequada
permite que uma empresa possa explorar, em diversos locais, vantagens comparativas, por
meio da especializao (CAVUSGIL; ZOU, 2002).
Considerando a captura de sinergias, a coordenao internacional, derivados de
economias de escala, escopo e aprendizado, o aspecto importante da configurao o grau
de concentrao. Como pases diferentes tm uma nica vantagem comparativa, a
concentrao de cadeia de valores das atividades em um pas com poucos locais onde
podem ser realizadas de forma mais eficiente permite empresa maximizar sua eficincia.
Por exemplo, desenvolvimento de produto e engenharia so atividades que podem estar
concentradas em um nmero de pases limitado, onde as habilidades de engenharia de
classe mundial existam, enquanto a produo de trabalho intensivo pode ser concentrada
nos pases de baixo custo de mo de obra, onde ela abundante.
A terceira perspectiva de estratgia de marketing global a integrao. Nesta
perspectiva, os autores Birkinshaw, Morrison e Hulland (1995); Roth e Morriso (1990);
Yip (1995); Zou e Cavusgil (1996) preocupam-se com maneira com que empresas
competitivas fazem batalhas que so planejadas e executadas em todos os mercados do
pas. Segundo essa viso, a chave para o sucesso do marketing global a participao em
todos os principais mercados do mundo, para se ganhar integrao competitiva e eficaz,
alavancando campanhas competitivas em todos estes mercados. Em indstrias globais, as
operaes em diferentes pases so interdependentes e uma empresa deve ser capaz de
subsidiar operaes em alguns mercados, com recursos gerados, e responder em outros
mercados a ataques competitivos, em um mercado de contra-ataque. Assim, na perspectiva
de integrao, a essncia da estratgia global de marketing integrar movimentos
competitivos da empresa em todos os principais mercados do mundo.
O quadro 4 resume as trs perspectivas, padronizao, configurao integrao e integrao, abordando suas principais variveis, antecedentes e efeitos.

47

Quadro 4: Principais perspectivas da estratgia de padronizao de marketing


Fonte: Zou e Cavusgil (2002)

Cavusgil e Zou (2002) sugerem que uma nova conceituao da estratgia de


marketing global deva ser suficientemente ampla para acomodar as trs perspectivas.
Diante do exposto, os autores sugerem o GMS (Global Marketing Strategy), que
compreendido como o grau em que uma empresa globaliza comportamentos, sua
comercializao e sua capacidade de integrao de aes competitias, em vrios pases, por
meio da padronizao do produto, da promoo, do preo, da estrutura do canal, da
concentrao e coordenao das atividades de marketing.

48
3.2 As dimenses do GMS

Na figura 5, abaixo, o GMS apresentado como o fator de segunda ordem das


oito dimenses, em relao s trs perspectivas citadas anteriormente.
Segundo Zou e Casvusgil (2002), o GMS tem um efeito positivo no mbito
global da empresa e em seu desempenho financeiro, pois d condies empresa de
alcanar vantagens competitivas no mercado global.
Os autores consideram a padronizao do produto como o grau em que este
produto padronizado entre os mercados de diversos pases Da mesma forma, a
padronizao da promoo compreendida como o grau em que os componentes da
promoo so executados de maneira similar nos diversos mercados. O grau em que a
empresa mantm a estrutura do canal, em vrios mercados, entendido como a
padronizao da estrutura do canal, bem como o grau em que a empresa utiliza o mesmo
preo em vrios pases.
A concentrao das atividades de marketing ocorre quando as atividades da
empresa, incluindo o desenvolvimento de campanha promocional, a deciso de preos, as
atividades de distribuio e servios ps-venda, so deliberadamente realizadas em um
nico ou em alguns locais. J a coordenao das atividades de marketing referem-se ao
planejamento e execuo de forma interdependente e em escala global das atividades de
marketing em diferentes pases, incluindo o desenvolvimento da campanha de
comunicao, a deciso de preo, as atividades de distribuio e de servios de ps-venda.
A dimenso da participao no mercado global define-se medida que a empresa
prossegue com suas operaes de comercializao em todos os principais mercados do
mundo. A integrao dos movimentos competitivos consiste na extenso com que os
movimentos competitivos de marketing da empresa se movem independentemente, em
diferentes pases.

49

Figura 5: GMS: uma conceituao ampla da estratgia de marketing global


Fonte: Cavusgil e Zou (2002)

Para Cavusgil (2010), a estratgia de marketing global assume uma grande


complexidade em razo dos concorrentes locais e em razo das diferenas culturais
relativas ao idioma, aos padres de vida, s regulaes, s condies econmicas e
qualidade da infraestrutura de negcios.
Por outro lado, a estratgia de marketing global permite o monitoramento dos
concorrentes globais e o aperfeioamento da cadeia de valor da empresa, por meio de suas
atividades em cada mercado. O principal desafio estabelecer um equilbrio entre a
padronizao dos elementos do marketing da empresa e a adaptao destes elementos aos
diferentes mercados internacionais. A figura 6 apresenta o trade-off entre padronizao e
adaptao.

50

Figura 6: Trade off padronizao e adaptao


Fonte: Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010)

Para Cavusgil (2010), a padronizao mais comum em indstrias que j


operam globalmente, pois seus produtos so relativamente uniformes em vrios mercados
do mundo inteiro e sua abordagem de marketing padronizado passa a ser mais apropriada
quando segmentos de mercados similares existem em diferentes pases, quando os
consumidores procuram por caractersticas similares nos produtos ou servios e quando os
produtos possuem especificaes universais. Ao padronizarem seu programa de marketing
internacional, as empresas podem alcanar reduo de custos, melhorar o planejamento e
controle das atividades de valor agregado e ter a capacidade de construir uma imagem
coerente, desenvolvendo marcas globais (posicionamento e estratgia de publicidade
padronizada no mundo inteiro).
Segundo Oliveira e Crescitelli (2008), a comunicao o item do composto de
marketing que poder ser mais atingido pela escolha da padronizao radical. Segundo os
autores, o mais comum tem sido a combinao do grau possvel de padronizao com a
adaptao necessria para cada pas (OLIVEIRA E CRESCITELLI, 2008, p. 1).
O estabelecimento do item preo do composto de marketing considerado
complexo nos negcios internacionais, pois h barreiras comerciais, diferenciao em
moedas e muitos canais de distribuio. De acordo com Cavusgil (1996), os fatores que

51
afetam os preos so fatores econmicos, como inflao, flutuao da taxa de cmbio e
controle de preo; condies climticas no mercado externo; localizao da produo;
sistema de distribuio; e natureza do produto.
A adaptao, por sua vez, uma estratgia utilizada em indstrias presentes
em vrios mercados, que adaptam seus produtos ou servios para atender melhor a cada
um deles. Ao adaptarem seu programa de marketing internacional, as empresas podem
alcanar maior aceitao de seu produto pelos clientes em cada um dos mercados em que
est presente, por considerarem as diferenas nos padres de vida, nas condies
econmicas e nas regulamentaes fiscais e tributrias.
Quando o GMS aplicado no cenrio do sistema de franquias brasileiro, podese constatar que nem todas as dimenses podem ser contextualizadas. Como tratado no
captulo de reviso da literatura, baseando-se nas pesquisas empricas j realizadas,
possvel afirmar que as franquias brasileiras, nos ltimos anos, realizaram a padronizao
ou a adaptao apenas do composto de marketing.
Para Douglas e Craig (2011), a diversidade das condies de mercados, entre
as quais esto a heterogeneidade dos clientes, a competio natural das empresas e as
diferentes condies de infraestrutura dos mercados, torna a integrao da estratgia global
impraticvel. Os autores advogam que as empresas podem desenvolver uma estratgia de
marketing semiglobal, a qual envolve a sequncia de diferentes direes em diferentes
partes do o mundo, resultando em uma maior autonomia a nvel local. As empresas devem
manter sua posio competitiva no mercado, compartilhando os mercados desenvolvidos,
ao mesmo tempo em que se concentram no estabelecimento de sua presena nos
divergentes mercados emergentes.

52
4 ABORDAGEM MEDOTOLGICA
Ao longo dos anos, a academia vem apresentando diferentes linhas de
pesquisas tanto para negcios como para gesto internacional, com abordagens
econmicas, comportamentais, gerenciais e culturais. Os resultados dessas pesquisas tem
sido balizados por inmeros fatores ontolgicos, epistemolgicos e metodolgicos, que
influenciam o modo como o pesquisador observa o mundo, nele age e reage ( LINCOLN e
GUBA 1985). O pesquisador preso dentro de uma rede de premissas epistemolgicas e
ontolgicas, as quais independente da verdade suprema ou da falsidade, tornam-se
parcialmente auto-validadoras( Bateson, 1972, p.314).
De acordo com Guba (1990) esta rede que contem as premissas
epistemolgicas, ontolgicas e metodolgicas do pesquisador pode ser denominada
paradigma, um conjunto bsico de crenas que orientam a ao.
Numa tentativa de classificar estes contextos ou vises de mundo, Burrel e
Morgan (1979) identificaram quatro paradigmas, o Humanismo Radical, o Estruturalismo
Radical, o Interpretativista Sociolgico e o Funcionalista Sociolgico, que so formados
pela adoo de uma posio em relao s duas principais dimenses conceituais, o
Positivismo lgico e o Interpretativismo (GODOI 2006).
A escolha de um dos paradigmas pelo pesquisador se faz necessria, pois refletir
sobre todas as demais escolhas metodolgicas que ter de assumir em sua pesquisa.
Segundo Caldas (2007), isto no quer dizer que h fronteiras estabelecidas e demarcadas
entre suas escolhas metodolgicas, mas que cada escolha, reflete as associaes propostas
pelo pesquisador, casadas com as necessidades de resposta de sua pesquisa.
A escolha do paradigma interpretativista sociolgico, se mostra apropriado,
supondo que nesta pesquisa h uma ontologia de mltiplas realidades, uma epistemologia
subjetiva e um conjunto naturalista de procedimentos metodolgicos. No haver
separao entre a realidade do fenmeno e os conceitos da pesquisadora, onde seus valores
esto impregnados em todas as fases da pesquisa. O alcance das respostas, retrataram a
realidade dos departamentos de marketing das franquias brasileiras internacionalizadas.

53
Desta forma, este captulo tem como objetivo apresentar a abordagem
metodolgica adotada nesta pesquisa, visando contribuir com a compreenso destes
aspectos metodolgicos da pesquisa emprica.
4.1 Percurso metodolgico
A figura 7 apresenta as etapas do percurso metodolgico desta pesquisa, as
quais sero tratadas, mais detalhadamente, na sequncia do texto.

Figura 7: Etapas metodolgicas


Fonte: Autora (2011)

O percurso metodolgico deste trabalho foi iniciado pela escolha da abordagem


qualitativa interpretativista. Segundo Carneiro e Dib (2007), a escolha de abordagem
qualitativa interpretativista, em estudos de gesto internacional, justificada pelo fato de se
tratar de fenmenos complexos que so dificilmente capturados por abordagens
quantitativas. Na sequncia, so apresentados os mtodos de pesquisa, a forma de

54
definio do corpus, as tcnica de coleta de dados, bem como, as tcnicas de tratamento
dos dados, que buscaram viabilizar a pesquisa em consonncia com os objetivos propostos
e com seu referencial terico.
No mbito da pesquisa qualitativa, o domnio da investigao proporciona
algumas das mais ricas e compensadoras exploraes disponveis na cincia social, as
quais permitem ao pesquisador realizar uma interpretao exploratria, fazendo com que
aspectos subjetivos sejam visualizados e direcionando o estudo para uma explorao mais
aprofundada do fenmeno. Um ambiente natural como fonte direta de dados, um
pesquisador como instrumento fundamental do processo de coleta e tratamento dos dados,
o carter descritivo da pesquisa e seu enfoque indutivo so caractersticas essenciais para
que ocorra uma pesquisa qualitativa (GODOY, 1995).
No que se refere ao estudo das franquias brasileiras, tema sobre o qual
trabalhos cientficos ainda so escassos, adotar apenas uma abordagem quantitativa faria
com que no fossem resgatados aspectos subjetivos que poderiam estimular interpretaes
mais aprofundadas e com que fossem minimizadas contribuies relevantes para a teoria.
Desta forma, a abordagem qualitativa se justifica pela possibilidade de abertura
de narrativas e interpretaes que sugerem a elaborao de sugestes para as franquias, no
que se refere ao processo de internacionalizao.
4.2 Mtodo de pesquisa
Segundo Lakatos (1989), a escolha do mtodo de pesquisa ajuda a traar o
caminho para as concluses, detectando possveis erros, auxiliando nas decises e
interpretaes. Dentro deste contexto, o mtodo de pesquisa estudo de caso tem sido
amplamente utilizado em estudos na rea de administrao, tornando-se preferido daqueles
pesquisadores que procuram saber como e por que certos fenmenos acontecem. O mtodo
geralmente escolhido tambm por aqueles que buscam uma investigao emprica de
fenmenos, dentro de seu contexto real, e por aqueles que se dedicam a analisar eventos
sobre os quais a possibilidade de controle reduzida. Alm disso, este mtodo de pesquisa
tambm costuma ser utilizado quando os fenmenos analisados so atuais e s fazem
sentido dentro de um contexto especfico (GUEDES, 2007).

55
Para Yin (2010), o mtodo de estudo de caso inclui tanto os estudos de caso
nico, quanto os estudos de casos mltiplos. Como esta pesquisa visa interpretao
aprofundada de aspectos subjetivos do segmento de franquias, utilizar-se- o mtodo de
estudos de casos mltiplos.
com este olhar investigativo que se deu a interpretao dos dados coletados
nos estudos de casos mltiplos deste trabalho emprico, considerando-se o contexto das
empresas que j passaram pelo processo de internacionalizao, com a identificao das
estratgias de marketing global que facilitaram esta etapa de expanso nas franquias
brasileiras.
A figura 8, abaixo, foi elaborada pela autora com base nas etapas do mtodo de
estudo de caso propostas por Yin (2010, p.82). Estas etapas serviram de orientao para
que a pesquisadora pudesse conduzir as fases de planejamento, preparao, coleta e
interpretao dos casos. A figura 8 indica que a etapa de desenvolvimento do referencial
terico teve como objetivo maior suscitar sugestes e assuntos subjacentes ao estudo. A
etapa de seleo dos casos possibilitou a identificao do estudo e sua escolha, entre nico,
mltiplo, holstico ou integrado, definindo, assim, quais empresas seriam estudadas. A
etapa de projeo de protocolo permitiu a definio dos procedimentos de coleta de dados,
que objetivava manter a qualidade do estudo de caso. A etapa seguinte consistiu em
preparar, coletar e analisar os casos individualmente, para, na terceira e ltima etapa,
realizar a interpretao dos dados por meio da utilizao do software ATLAS TI como
ferramenta de auxlio para as anlises, o que possibilitou a gerao de sugestes. O estudo
foi transversal, realizado uma nica vez, representando um determinado momento em que
o ambiente de pesquisa se deu sob condies reais: franquias brasileiras que j passaram
pelo processo de internacionalizao.

56

Figura 8: Etapas do estudo de caso


Fonte: Elaborado pela autora com base em Yin, R. (2010, p. 82).

4.3 Definio justificada do corpus


Churchill e Peter (2003) definem o sistema de franquia como um mtodo de
distribuio que se baseia em um contrato entre franqueador e franqueado, segundo o qual
o primeiro confere ao segundo o direito de operar um negcio com seu nome comercial em
troca de certa quantia e segundo o qual o franqueado deve operar o negcio de acordo com
um modus operandi estabelecido e testado pelo franqueador. Para a Internacional
Franchise Association (IFA), a definio de franquia mais atual. Esta nova definio
prev um contnuo relacionamento entre franqueador e franqueado, no qual a reputao da
marca e o conhecimento do franqueador so transferidos ao franqueado. O sistema de
franquia beneficia a globalizao, uma vez que, em pases em que no h histrico de
empreendedorismo, o sistema de franquia oferece uma estrutura aos investidores locais,
proporcionando considervel impulso globalizao (HOFFMAN, 2004).
No Brasil, a franquia um setor que cresce exponencialmente, conforme citado
anteriormente. Segundo o banco de dados da ABF (2011), das 1.875 redes de franquias

57
brasileiras, 69 atuam em cinco continentes, com mais de 700 unidades em operao no
exterior. Este dado auxilia no delineamento da corpus de anlise deste estudo, qual seja,
franqueadoras brasileiras que se internacionalizaram. O primeiro procedimento para esta
delimitao foi selecionar, das 69 franquias brasileiras internacionalizadas, as empresas
associadas ABF. importante ressaltar que este primeiro critrio de seleo deveu-se ao
fato de o estudo receber o apoio da ABF, fator determinante no acesso s franquias.
O segundo procedimento foi analisar qual franquia tem sido considerada a mais
internacionalizada do Brasil. Segundo o Ranking da Fundao Dom Cabral (2011), quatro
indicadores podem avaliar a presena externa de uma empresa em relao ao seu tamanho
total: 1. UNIDADES FRANQUEADAS: Unidades franqueadas no exterior / unidades
franqueadas totais. 2. RECEITA DE ROYALTIES E TAXAS: Receita de royalties e taxas
no exterior / Receita de royalties e taxas totais. 3. RECEITA DE VENDA DE
PRODUTOS: Receita de venda de produtos para franqueados no exterior / Receita total de
venda de produtos. 4. RECEITA DE UNIDADES PRPRIAS: Receita de unidades
prprias no exterior / Receita total de unidades prprias. A partir dos dados fornecidos
pelas franquias e da mdia destes indicadores, o ranking apresenta o ndice das 15
franquias mais internacionalizadas, conforme demonstra a tabela 2.

Tabela 2: Ranking das franquias brasileiras mais internacionalizadas


Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras - 2011 - FDC

A franquia brasileira mais internacionalizada, conforme demonstra a tabela 2,


a Via Uno, que pertencente ao setor de fabricantes de calados e acessrios pessoais,
voltada para o pblico feminino. A empresa atua no exterior com 116 unidades,
distribudas em 20 pases: Argentina, Chile, Peru, Colmbia, Panam, Venezuela, Mxico,

58
Frana, Espanha, Itlia, Portugal, Austrlia, frica do Sul, Filipinas, Emirados rabes,
Jordnia, Guadalupe, Repblica Dominicana, Costa Rica e Cuba.
A partir da franquia mais internacionalizada, pode-se definir o pertencimento
ao setor de calados e acessrios pessoais como terceiro critrio de seleo das empresas
para nosso corpus de anlise.
Para a ABF (2011), nove franquias deste setor j passaram pelo processo de
internacionalizao: Arezzo, Capodarte, Carmem Steffens, Chilli Beans, Maz Calados,
Morana, Dumond, Santa Lolla e Via Uno.
Estas nove franquias, do setor de calados e acessrios pessoais, foram
contatadas pela pesquisadora e convidadas a fazerem parte do estudo. Destas franquias,
uma afirmou no ter interesse em participar da pesquisa, trs no responderam s inmeras
tentativas de contato e uma no permitiu a entrevista, apenas enviou o questionrio
parcialmente respondido.
Para Godoi e Mattos (2006), necessrio ao pesquisador levar em conta alguns
aspectos relacionados acessibilidade e aos recursos disponveis para a realizao de sua
pesquisa, como a viabilidade do acesso ao espao onde se encontram os sujeitos em
potencial; a minimizao do impacto da presena do pesquisador enquanto sujeito externo
ao ambiente social dos entrevistados; a reduo da interferncia do pesquisador no
processo das atividades dos sujeitos e a reparao de uma sistemtica de continuidade da
presena dos sujeitos na situao da entrevista.
Considerando a acessibilidade, o prazo para execuo do campo e os recursos
disponveis, a seleo final das franquias se deu por convenincia. As empresas
selecionadas foram: Via Uno, Chilli Beans e Morana. Abaixo, apresentamos um breve
histrico de cada uma destas empresas.

MORANA - Foi criada em 1979 como uma operao de jias, iniciada pela Sra.
Hyun Lee, matriarca da famlia Lee, de origem coreana. Em 2001, Marcos e Jae,
filhos do casal Lee, formataram a empresa para o sistema de franquia e decidiram
investir no segmento, aproveitando sua experincia de dez anos na gesto da Jin Jin
Chinese Food. O primeiro pas a hospedar a marca foi os Estados Unidos,
escolhido de forma aleatria. Aps realizar uma pesquisa de mercado, a marca

59
observou que poderia prospectar franqueados tambm na Europa e decidiu iniciar
esse processo por Portugal. Hoje a marca conta com trs lojas em Portugal, duas
prprias e uma com um scio local. Algumas lojas foram abertas anteriormente, em
Nova York e Bogot, mas foram fechadas aps a crise de 2008.

VIA UNO - Foi criada em 1991, na cidade de Novo Hamburgo, no Rio Grande do
Sul. No incio, a marca era vendida em lojas multimarcas, mas, a partir de 2005,
sua expanso se deu pelo sistema de franquias. Tem como objetivo ser uma
empresa com marca global, fabricante de produtos com qualidade internacional e
atendimento personalizado. Hoje possui mais de 270 lojas exclusivas, distribudas
em 24 pases.

CHILLI BEANS - Foi criada em 1996, sob o comando do empresrio Caito Maia,
que abriu um pequeno estande no Mercado Mundo Mix, uma feira de moda voltada
para o pblico jovem, em So Paulo, comercializando culos de sol com design
focado nas tendncias fashion. Em 1997, Caito Maia inaugurou sua primeira loja,
na Galeria Ouro Fino, e, em menos de um ano, mais de 20 novos pontos de venda
foram abertos. O primeiro quiosque foi inaugurado no Shopping Villa Lobos, em
2000. Hoje a rede possui mais de 400 pontos de vendas exclusivos no Brasil,
Estados Unidos, Portugal, Angola e Colmbia.

4.4 Tcnicas de coleta de dados


Uma das tcnicas que tem sido muito utilizada em estudos de vrios campos
das cincias sociais, em especial na rea da administrao, a entrevista. Alguns autores
consideram a entrevista um instrumento por excelncia da investigao social, que, quando
realizada por um investigador experiente, muitas vezes superior a outros sistemas de
obteno de dados (BATESON, 1972, p. 318).

60
Segundo Godoi (2006), a entrevista a tcnica de coleta de dados fundamental
para a pesquisa qualitativa, porque permite abordar temas complexos em profundidade, os
quais dificilmente seriam investigados de forma adequada por meio de questionrios.
Por isso, a tcnica de coleta de dados utilizada nesta pesquisa foi a realizao
de entrevistas no estruturadas, mas com blocos temticos. Os assuntos dos blocos
temticos foram estabelecidos com base na fundamentao terica e nos objetivos deste
estudo, a partir dos quais foram definidos pontos fundamentais. O intuito foi criar uma
situao que estimulasse o interlocutor a expressar no s os fatos, mas suas tambm
opinies e sentimentos a respeito dos assuntos tratados, fazendo com que os temas
ganhassem densidade e profundidade, a cada etapa.
O roteiro de entrevista foi dividido em trs blocos. O primeiro diz respeito ao
histrico da empresa, sua trajetria desde sua criao at o ano de 2011. Todas estas
informaes foram coletadas antes da realizao das entrevistas, por meio de dados
secundrios disponveis nos sites das franquias e em outros veculos3, que informaram
dados pertinentes e relevantes ao estudo. O segundo bloco foi direcionado coleta de
informaes sobre o processo de internacionalizao das empresas selecionadas. O terceiro
bloco referiu-se coleta de informaes sobre o marketing global e as escolhas
estratgicas de marketing adotadas pelas franquias.

Constituem estes outros veculos de informaes relatrios de marketing, materiais de divulgao da


empresa, artigos de jornais e revistas.

61

Quadro 5: Pressupostos para elaborao do roteiro de entrevista


Fonte. Autora (2011)

Vale ressaltar que estes blocos temticos foram validados e discutidos com
mais dois especialistas acadmicos, que possuem profundo conhecimento dos conceitos
utilizados.
A aplicao deste roteiro de perguntas abertas no se limitou s questes que se
encontram no apndice A, mas abrangeu tambm outras questes, que surgiram no
decorrer das entrevistas, possibilitando a construo de subcategorias, as quais ainda no
tinham sido evidenciadas pelo referencial terico.
4.5 Tcnicas de tratamento dos dados
Segundo Flick (1998), as categorias e subcategorias de anlise devem ser
extradas do material bruto e sua interpretao fundamental para a pesquisa qualitativa.

62
Aps a coleta de dados, se fez necessrio adotar uma tcnica para o tratamento
destes dados. Para tanto, o mtodo de anlise de contedo foi escolhido.
Para Bardin (2009), as categorias de anlise so resultado da criao de uma
classificao de conceitos que utilizam tcnicas de anlise de contedo para a interpretao
de fenmenos. Esta tcnica tem sido muito utilizada por historiadores e tambm por
socilogos, com objetivo de analisar diversas formas de comunicao. Ela tem sido
utilizada tambm por administradores, em estudos organizacionais.
Godoi (2006, p.379) esclarece que a anlise de contedo sinnimo da
perspectiva informacional-quantitativa de anlise do discurso, sendo esta formada por um
conjunto de conhecimentos oriundos de diferentes disciplinas. Segundo o autor, nesta
metodologia de anlise, a principal ferramenta da investigao a capacidade
interpretativa do investigador.
Para Bardin (2007, p.37), a definio de anlise de contedo :
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) dessas
mensagens.

A anlise de contedo foi utilizada neste estudo com objetivo de se interpretar


as entrevistas temticas utilizando o cdigo lingustico.
Conforme recomenda Bardin (2007), a anlise de contedo das entrevistas foi
realizada em trs etapas cronolgica: pr-anlise, explorao do material e tratamento dos
resultados. A pr-anlise constitui a fase da organizao e tem como objetivo tornar vivel
a implementao das ideias iniciais. Nesta fase, segundo a autora, preciso:

Leitura flutuante, que consiste em estabelecer o contato com os documentos a


serem analisados e conhecer o texto, deixando-se invadir por impresses e
orientaes;

Escolha dos documentos, que consiste em demarcar o universo dos documentos a


serem analisados, constituindo um corpus (o conjunto dos documentos a serem
submetidos aos procedimentos analticos);

63

Preparao do material, que consiste na preparao formal dos documentos a serem


analisados, constituindo-se novos documentos, com todas as respostas de cada uma
das perguntas;

Referenciao dos ndices e elaborao de indicadores, que consistem em se


determinar quais so os ndices (temas) encontrados nos documentos, determinando
tambm os seus indicadores, por meio de recortes de texto nos documentos.
A fase da pr-anlise foi iniciada com a transcrio das entrevistas, que

objetivava sintetizar os textos, eliminando repeties e trechos que possivelmente no


seriam relevantes aos objetivos do estudo.
A segunda etapa consiste na explorao do material. Nesta etapa ocorre a
definio das categorias e a identificao das unidades de registro nos documentos. Para
dar continuidade a esta fase, se fez necessria uma anlise com base em categorias prestabelecidas. Nesta fase, buscou-se levar em considerao a totalidade de um texto,
passando-o pelo crivo da classificao, segundo a frequncia da presena (ou da ausncia)
de itens de sentido e segundo sua relevncia para o contexto do estudo.
Para Bardin (2000), a anlise de contedo o mtodo das categorias, espcies
de gavetas ou rubricas significativas que permitem a classificao dos elementos de
significao constitutivos da mensagem.
As categorias e parte das subcategorias foram definidas a partir da teoria que
embasou o estudo, e foram complementadas por subcategorias descobertas durante a fase
emprica. O quadro 6 apresenta as categorias de anlise terica para internacionalizao de
franquias, construdas para este estudo.

64

Quadro 6: Categorias de anlise


Fonte. Autora (2011)

Segundo Bardin (2007, p. 145), a categorizao compreende uma operao de


classificao de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciao e seguidamente,
por reagrupamento segundo o gnero, com critrios previamente definidos.
As categorias obedecem alguns critrios, excluso mutua: um mesmo
elemento no pode existir em mais de uma diviso; homogeneidade: em cada conjunto de
categorias s poder haver um registro e uma dimenso da anlise; pertinncia: uma
categoria considerada pertinente se estiver adaptada ao material de anlise escolhido e
quando pertencer ao quadro terico definido; objetividade e fidelidade: as diferentes partes
de um mesmo material devem ser codificadas da mesma maneira, mesmo quando
submetidas a vrias anlises; produtividade: um conjunto de categorias passa a ser
produtivo se fornecer resultados frteis em ndices de inferncias.

65
A ltima etapa da anlise de contedo foi o tratamento dos resultados, que
permitiu pesquisadora realizar inferncias e interpretaes das entrevistas que foram
realizadas nas franquias, com os diretores de expanso e marketing, e posteriormente
transcritas e analisadas.
As categorias de anlise foram, ento, desmembradas em subcategorias, com
base no referencial terico da pesquisa, e algumas delas foram descobertas
empiricamente por meio das prprias entrevistas realizadas.
A quadro 7, sintetiza as categorias e subcategorias pr estabelecidas e
descobertas no campo.

66

Quadro 7: Subcategorias de anlise


Fonte. Autora (2011)

As categorias internacionalizao e marketing global foram definidas a partir


do referencial terico e a partir do objetivo geral do estudo. As subcategorias motivaes
para internacionalizar, barreiras que impedem a internacionalizao, fatores facilitadores

67
do processo de internacionalizao e critrios de escolha do pas destino foram
subcategorias pr-estabelecidas a partir do referencial terico e de estudos empricos, j
realizados no campo da administrao e internacionalizao de empresas. J as
subcategorias padronizao de produto, padronizao da promoo, padronizao do
canal de distribuio, padronizao de preo, concentrao das atividades de marketing,
coordenao das atividades de marketing, integrao dos movimentos competitivos e
participao no mercado global foram pr-estabelecidas a partir do referencial terico.
Estas ltimas subcategorias constituem as oito dimenses do GMS. Todas as subcategorias
que esto na cor cinza foram selecionadas com base no referencial terico, j as
subcategorias que esto representadas na cor azul, gesto da franquia no exterior,
facilidades do pas emergente, gradualismo, redes e gesto de marca, foram as que
emergiram da pesquisa de campo, durante a realizao das entrevistas.
De acordo com Bardin (2007), as categorias tericas previamente definidas
podem levar a descobertas de novas categorias empricas. A primeira subcategoria
emprica, gesto da franquia no exterior, busca compreender como realizada a gesto das
unidades no mercado externo e como o suporte desempenhado. A subcategoria
facilidades do pas emergente baseia-se na teoria dos autores Cuervo-Cazurra e Genc
(2008), que afirmam que empresas de pases em desenvolvimento tendem a ter
desvantagem na competio com empresas de pases desenvolvidos, mas que esta
desvantagem pode se tornar uma vantagem, quando ambos os tipos de empresas operam
em pases com condies difceis para governar, pois as empresas de pases em
desenvolvimento j esto acostumadas a operar em condies mais burocrticas, que
dificultam a operao. A categoria gradualismo baseia-se na teoria de Uppsala, de
Johanson e Vahlne (1977). Ela visa interpretar a forma gradual e incremental do modo de
entrada das franquias em seus processos de internacionalizao. J a subcategoria redes
baseia-se na teoria de Johanson e Valhne (2006). Seu objetivo considerar a rede de
relacionamentos dos executivos das franquias brasileiras como possveis influenciadores
no processo de internacionalizao. A subcategoria gesto de marca visa auxiliar na
interpretao das estratgias e das orientaes da empresa quanto ao seu posicionamento
no exterior e quanto a suas aes corporativas, no que tange a sua marca.

68
Os textos das entrevistas, aps transcritos, foram explorados, analisados e
interpretados sob as lentes destas categorias e subcategorias de anlise.

5 ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSES FRENTE TEORIA


Esse captulo tem o objetivo de analisar e interpretar o material resultante da
pesquisa de campo, com base nas categorias de anlise. Esta interpretao possibilitou a
discusso de pontos convergentes e divergentes da teoria com a pesquisa emprica.
Para tanto, se faz necessrio ressaltar como o material foi reunido. A coleta de
dados se iniciou com a seleo das empresas, juntamente com a ABF, e, em seguida, foram
feitos os primeiros contatos com estas empresas, com o objetivo de agendar as entrevistas
com gestores de marketing e de expanso que participaram do processo de
internacionalizao de cada empresa. A redao dos estudos de caso teve como principal
fonte as entrevistas, mas alguns dados secundrios foram coletados nos websites das
empresas e em documentos fornecidos pelos prprios entrevistados.
Os trechos que resultaram dessa preparao foram segmentados, de acordo
com as subcategorias j estabelecidas: motivaes para internacionalizar, barreiras para a
internacionalizao, fatores facilitadores da internacionalizao, critrios de escolha do
pas destino, gesto de franquia no exterior, facilidades do pas emergente, gradualismo no
processo de internacionalizao, redes, gesto de marca, padronizao de produto,
padronizao de preo, padronizao de canal de distribuio, padronizao de promoo,
coordenao e concentrao das atividades de marketing, participao no mercado global e
integrao dos movimentos competitivos.
O principal critrio para a elaborao das categorias de anlise foi semntico,
segundo orientaes de Bardin (2007). frente, so apresentados quadros que resumem as
subcategorias mais frequentes em cada uma das entrevistas.
O mapa conceitual, tambm apresentado frente, considera as subcategorias
mais relevantes para o trabalho, ou seja, as categorias de maior importncia, de acordo com
o tema e as palavras chave do estudo, abordando as oito dimenses do GMS: padronizao
do produto; promoo; preo; estrutura do canal; coordenao das atividades de marketing;

69
concentrao das atividades de marketing; participao no mercado global e integrao dos
movimentos competitivos.
Cada mapa conceitual demonstra os vnculos mais fortes e as subcategorias
mais frequentes em cada caso.
Os

casos

so

apresentados

segundo

seu

histrico,

estratgia

de

internacionalizao e estratgia de marketing.


5.1 Caso 1 Morana
Este estudo foi elaborado a partir de entrevistas em profundidade realizadas
com dois executivos do grupo Ornatus, que ocupam os cargos de diretor de
desenvolvimento de negcios e gerente de marketing. As entrevistas foram realizadas no
ms de outubro de 2011. Para cada entrevista foi definido tambm um interlocutor
privilegiado. No caso das entrevistas realizadas com os executivos da Ornatus, as
informaes do diretor de desenvolvimento de negcios, foram mais relevante por ter
participado e atuado de forma mais intensa no processo de internacionalizao da marca
Morana.
5.1.1 Histrico
O grupo Ornatus responsvel pela gesto integral das marcas Morana, Jin
JIN e Balone. Estas trs empresas so referncia no mercado de franquia e tambm nos
mercados de acessrios femininos e gastronomia asitica. A marca Morana surgiu em
1979, mas foi em 1972 que a famlia Lee, sua proprietria, chegou ao Brasil. Os membros
da famlia Lee estavam cansados de enfrentar constantes conflitos polticos na Coria do
Sul e decidiram migrar para o Brasil. Sem saber falar a lngua portuguesa, a famlia se
estabeleceu em So Paulo, e a Sra. Hyun Lee, matriarca da famlia, iniciou o processo de
criao e produo de bijuterias, ainda de forma caseira. Sete anos mais tarde, ela j
possua duas lojas na cidade e, quase trs dcadas depois, a Poppy Art & Bijoux chegou a
ter dez unidades administradas pela Sra. Lee, as quais serviram de inspirao para a criao
da Morana. Em 2001, Marcos e Jae, filhos do casal Lee, formataram a empresa para o

70
sistema de franquia e decidiram investir no segmento, aproveitando tambm sua
experincia de dez anos na gesto da Jin Jin Chinese Food.
Hoje, a marca Morana possui operaes estruturadas em 22 estados brasileiros,
alm de operaes internacionais, nos Estados Unidos e em Portugal. Com a abertura do
mercado, na dcada de 90, resultante da situao econmica vivida na poca, ocorreu a
entrada de algumas empresas concorrentes da marca no Brasil. Devido a este fato, o grupo
intensificou a expanso de sua operao no mercado brasileiro e iniciou seu plano de
desenvolvimento e expanso internacional. Foi em 2007 que a marca fincou sua bandeira
em Portugal, quando ainda tinha quatro anos de existncia como franquia. "Na realidade,
desde quando a Morana foi criada, imaginamos a marca atuando em mercados
internacionais, ou seja, adotamos o modelo de trabalho de pases da sia e EUA, onde o
negcio tem este molde. Portugal foi o destino escolhido para iniciarmos este processo,
tambm pela facilidade da lngua, relatou um dos executivos.
5.1.2 Estratgia de internacionalizao
Em 2004, de acordo com um dos executivos entrevistados, foi realizada a
primeira tentativa de internacionalizao, por meio de parceria com uma rede de
departamentos da Espanha, uma das maiores redes da Pennsula Ibrica, que teve interesse
em levar alguns produtos Morana.
Ns enviamos um lote de 10 mil peas, foi um sucesso grande mesmo, tanto
que eles queriam que a gente enviasse outro lote, mas ns internamente consideramos que
era melhor aguardar, porque a rede estava ainda desenvolvendo aqui no Brasil e a gente
tinha que aumentar essa massa crtica aqui no Brasil, esta operao iria desviar o foco e
resolvemos ento aguardar um pouco mais, relatou um dos entrevistados.
O primeiro pas a hospedar a marca foi os Estados Unidos, em 2006, no bairro
do Soho, na cidade de Nova York. Esta loja foi aberta por uma parceira de negcios que
morava em Nova York nesta poca e queria muito levar o conceito do grupo para os
Estados Unidos. No mesmo ano, a operao de uma loja prpria foi iniciada em Los
Angeles por um dos irmos Lee, que decidiu morar na cidade. Segundo um dos

71
entrevistados, a loja de Nova York foi fechada aps a crise econmica de 2008 e tambm
por no estar posicionada adequadamente, segundo o conceito da marca.
Em Los Angeles, a opo da marca migrou para uma loja de atacado, alm da
loja prpria, que, ao invs de ser uma loja de shopping, uma loja para atender lojistas do
mercado americano.
Ento ns estamos atuando em alguns estados, estamos percebendo alguns
estados com mais vitalidade. Esta uma maneira bem interessante no sentido de testarmos
o mercado, relata um dos entrevistados.
Em 2007, aps iniciar uma pesquisa de mercado, a marca observou que poderia
instalar franquias tambm na Europa e decidiu iniciar esse processo por Portugal, abrindo
sua primeira loja na cidade do Porto. Hoje, a marca conta com trs lojas em Portugal, duas
prprias e uma com um scio local. Aps alguns meses de operao nos Estados Unidos, a
rede estreitou relacionamentos com franqueadores de outros segmentos, que j tinham
internacionalizado suas marcas para a Europa e conheciam pessoas que poderiam auxiliar a
Morana juridicamente e mostrar como funcionava o ambiente de negcios local.
A teoria corrobora com este fato, pois, segundo Johanson e Vahlne (2006), as
redes de relacionamento inter-firmas, ou os agentes externos, tm influncia nas relaes
entre as empresas e, como acontecem conexes entre diversas redes de relacionamento,
estas relaes podem ser vistas como facilitadoras do processo de internacionalizao.
Segundo relata um dos entrevistados: Realizamos essa conversa com
executivos de marcas j internacionalizadas e ficamos extremamente satisfeitos. O Brasil
mais complicado, na verdade, na minha opinio, o ambiente de negcio mais complicado
que existe. A gente j tinha ouvido algumas coisas da Europa, j tinha ouvido dos EUA,
em termos de poltica tributria, poltica trabalhista, vrias circunstncias, que
considervamos fceis em comparao com o Brasil. Fomos para Portugal em funo
dessa abordagem e foi a que comeou todo trabalho de prospeco, de anlise para
identificar o melhor incio.
Esta declarao do entrevistado tambm refora a teoria de que empresas de
pases emergentes encontram facilidade no processo de internacionalizao, pois a
burocracia de seus pases, no caso o Brasil, muitas vezes, superior do pas de destino,
tornando-as mais aptas a esta operao do que empresas de pases desenvolvidos.

72
No final de 2008, o grupo abriu uma loja em Bogot, na Colmbia, mas,
segundo um dos entrevistados, o erro l foi estratgico, tnhamos uma scia operadora
que supostamente estaria dedicada operao. Isto no aconteceu, tivemos problemas
operacionais e, depois de um ano, julgamos melhor encerrar a operao.
A preocupao com a escolha dos parceiros e franqueados encontrada neste
caso vai de encontro afirmao de Tanure et al. (2007) de que a confiana nas relaes
muito importante para empresrios brasileiros em processos de internacionalizao.
A questo das diferenas culturais foi interpretada como uma barreira para o
sucesso da operao, pois, para um dos executivos entrevistados, bem provvel que o
produto que d certo no Brasil, pode no dar certo em outros mercados e, para isto, a
Morana realiza pesquisas para entender o consumidor local por meio de uma empresa
terceira especializada ou internamente, o que acarreta meses para integrar o produto ao
mercado (relato do entrevistado).
Este relato condizente com as consideraes de Hofstede (2003), que afirma
que o ambiente globalizado cria uma identidade global e, ao mesmo tempo, impessoal para
os consumidores. Compreender esta identidade, sugerida pelo autor, como o senso de
pertencimento a um determinado grupo, ter informaes que fazem parte de uma cultura
global e, ao mesmo tempo, ter sua identidade baseada na socializao da cultura local
consiste no grande desafio das empresas que atuam no campo internacional, adequando sua
estratgia de internacionalizao.
Um dos executivos salientou que, das operaes internacionalizadas, duas, que
esto no Porto, so prprias e uma, a de Lisboa, uma sociedade. No caso das franquias, o
entrevistado relata que, para o franqueador ter uma maior sensibilidade sobre o mercado,
muitas vezes, ele procura um scio local, como um mster franqueado. Este franqueador
participa como scio da operao, que, segundo um dos entrevistados, d maior
mobilidade para se customizar o produto e entender mais rapidamente a cultura local. Esta
afirmao condiz com a teoria de Uppsala, de Johanson e Vahlne (1977), segundo a qual a
empresa adquire gradativamente conhecimento do local em que passou a atuar aps seu
processo de internacionalizao.
Segundo um dos entrevistados, a produo de todas as peas feita na sia,
apenas 30% feita aqui no Brasil. Os produtos que exigem mais tecnologia so fabricados

73
na sia e os demais no Brasil. Em relao aos produtos que possuem caractersticas
artesanais, a empresa conta com uma reserva de fornecedores brasileiros, que possuem
boa aceitao no mercado externo. Assim, interessante notar que parte da cadeia de
suprimentos est localizada em diferentes locais, o que remete, segundo Ghemawat (2007),
estratgia global de arbitragem.
Um dos entrevistados relata tambm que a empresa possui um departamento
responsvel pela rea internacional, pela incubadora de novos negcios e novos
mercados. H um trabalho intenso de ajuste de equipe, uma de nossas executivas
responsvel por esta rea, visita as franquias no exterior constantemente e tambm
convocamos o franqueado aos treinamentos aqui no Brasil, afirma um dos entrevistados.
A capacitao do franqueado uma preocupao constante da empresa, que julga ser
necessrio que todo franqueado tenha caracterstica de um empreendedor, para operar uma
unidade.
5.1.3 Estratgias de marketing
Quando questionado sobre optar pela padronizao ou pela adaptao de seus
produtos, um dos executivos afirmou que a empresa j passou por alguns ciclos e que o
ciclo atual retrata a essncia da marca. Hoje, todos os produtos Morana possuem o DNA
da marca, cerca de 60 a 70% das caractersticas do produto precisa ser comum, porque este
fator ajudar muito em toda a operao. Para o entrevistado, h uma margem de 20 a 30%
de processos de produtos adaptveis, que no iro descaracterizar o DNA da marca, mas
ajudaro no processo de empatia de ajuste com o mercado local.
O entrevistado revelou que as campanhas de comunicao tambm possuem
esta porcentagem de adaptao. Muitas vezes a empresa contrata atrizes de novelas
brasileiras, que esto sendo ou foram transmitidas em Portugal, para realizarem a
campanha tanto em ambos os pases. A ideia de contratar uma celebridade internacional
para atuar nas campanhas de marketing ainda no foi descartada. Neste momento a
empresa possui uma agncia responsvel pela plataforma de comunicao e parte desta
comunicao publicitria adaptada, pois a mensagem necessita ser recebida e interpretada
da mesma forma, em diferentes locais.

74
O entrevistado relatou tambm que os franqueados internacionais possuem um
canal direto com a presidncia.
Em suas palavras: ns estamos totalmente integrados, ns no estamos l, mas
ns estamos vivendo a realidade diariamente, tem cmeras, tem processos que analisam
por amostragem, desempenho, performance, nmeros, relatrios, isto essencial como se
fosse um laboratrio.Temos uma executiva da rea internacional responsvel pela
incubadora de novos negcios, novos mercados. Encaramos Portugal como um nicho desse
novo mercado.
Segundo a revista PEGN (2011), para que a Morana portuguesa funcione em
perfeita sintonia com a brasileira, o trnsito de executivos intenso. A empresa recruta
gerentes nascidos no Brasil, mas que vivem em Portugal h algum tempo. Dessa forma,
conseguimos unir as duas culturas, justifica Jae Ho Lee, executivo que administra a
marca. Todos os franqueados internacionais participam de treinamento em So Paulo e
voltam ao Brasil a cada quatro meses, em mdia. Nos intervalos, so os executivos do
Brasil, principalmente os das reas de marketing e desenvolvimento de produtos, que
visitam Portugal.
Quanto questo de posicionamento e padronizao de preo, um dos
executivos entrevistados relatou que o pblico alvo no Brasil, por uma questo cultural,
migrou para as classes A e B e, no exterior, a marca est direcionada para as classes B e C.
A classe A e B, hoje no exterior, ainda usa a joia como acessrio, o que no ocorre no
Brasil, devido violncia a que somos submetidos diariamente, justifica um dos
executivos em relao diferena de posicionamento entre os pases.
Quando perguntado sobre a criao das peas, um dos entrevistados salientou
que a rapidez dos chineses na cpia e produo impressionante. Voc chega l, voc
acabou de ver um produto lanado numa revista e j est l, voc vai para a sia e o
produto j est l. O ncleo de produtos em movimento tem muito mais velocidade na
informao, na percepo de mercado, muito mais marketing do que propriamente
desenvolvimento de produto.
A inovao dos produtos segue a tendncia da moda e o franqueado no
participa deste processo. Quanto produo das peas, um dos executivos relatou que
dividida entre sia (70%) e Brasil (30%). O Quadro 8 demonstra, de forma resumida, as

75
respostas dos executivos entrevistados da empresa Morana.

Orientao corporativa

uma empresa policntrica,as atividades de


marketing buscam expanso, caracterizando
como marketing internacional, mas suas
decises do composto de marketing ainda
so gerenciadas pela matriz.

Forma de escolha do pas destino

A primeira escolha foi aleatria de acordo


com o franqueado. A partir desta, houveram
pesquisas para identificar o pas destino

Pases

Estados Unidos( Los Angeles)


Portugal ( Porto e Lisboa)

Modo de entrada

1Representao, 2 Investimento direto


3Franquia

Fase da evoluo do Mercado Global

Fase 1 - Alavancagem das capacidades


domsticas com a entrada no mercado
estrangeiro, objetivando economias de
escala. Suas aes corporativas so
motivadas pelo oportunismo, muitas vezes
pela abordagem do consumidor ou
distribuidor

Adaptao do produto

O produto adaptado apenas 30%

Comunicao

H adaptao local e possui agncia de


comunicao no exterior

Posicionamento

Brasil - Classes A e B
Exterior - Classes B e C

Produo

70% na sia e 30% no Brasil

Inovao

Nenhuma participao do franqueado no


processo de inovao

Quadro 8: Resumo das entrevistas do caso Morana


Fonte. Autora (2011).

76
A orientao corporativa da empresa Morana uma orientao policntrica,
pois, conforme confirmado nas entrevistas, as decises do composto de marketing so
gerenciadas pela matriz e h predisposio da empresa em reconhecer a existncia de
diferenas culturais locais, que so significativas para os mercados, exigindo, assim, que
cada operao seja vista e analisada de forma independente. A empresa acompanha
algumas tendncias globais do segmento da moda, que so ditadas por alguns mercados no
exterior.
O franqueado quase no participa do processo de inovao, pois o
departamento de criao e desenvolvimento responsvel por integrar as caractersticas e
necessidades do pas de origem com as tendncias da moda mundial. Muitas vezes,
segundo um dos entrevistados, o franqueado emite uma opinio, mas no h um processo
que oriente a participao do franqueado nesta parte da operao.
A empresa encontra-se na Fase 1 da evoluo do mercado global, segundo
Douglas e Craig (1989), pois ainda objetiva a economia de escala e suas aes de expanso
so motivadas pelo oportunismo de parceiros e franqueados.
Como estas fases de evoluo do mercado global no so fases estanques,
perceptvel o fato de a empresa tambm estar alternando sua posio entre a Fase 1 e a
Fase 2, na qual o objetivo passa a ser a economia de escopo e suas aes corporativas
determinam um crescimento interno mais lento e cria maior presso para o crescimento das
vendas no exterior.
5.1.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI
Com a codificao das entrevistas realizada por meio do software Atlas TI, foi
elaborado o quadro 9, que retrata as categorias e, principalmente, as subcategorias
reconhecidas nas entrevistas realizadas com os executivos da Morana.

77

Quadro 9: Categorias e subcategorias - caso Morana


Fonte. Elaborado pela autora a partir do software Atlas TI

As categorias apresentadas no quadro 9 so as categorias propostas no captulo


de metodologia, o mesmo ocorre com as subcategorias. Parte destas subcategorias, que so
apresentadas no quadro 9, no representam o total das subcategorias pr-estabelecidas no
estudo, mas, sim, as que se tornaram evidentes nas entrevistas realizadas neste caso. Vale
ressaltar que os nmeros indicados no quadro, referente s repeties, indicam o nmero
de vezes que estas subcategorias apareceram nas falas dos entrevistados do caso Morana.
As trs primeiras subcategorias, na categoria de marketing global, foram
consideradas as de vnculos mais fortes e o restante das subcategorias foi considerado de
vnculos fracos. Estes vnculos representam o quanto as subcategorias esto presentes na
fala dos entrevistados e consequentemente na estratgia e na operao da empresa.
O mapa conceitual, conforme mostra a figura 9, apresenta os vnculos e as
relaes entre as categorias de anlise. A subcategoria que mais obteve repeties, nas
entrevistas com os executivos da marca Morana, foi gesto de franquia no exterior, que
demonstrou fortes vnculos com as categorias do GMS, previamente listadas. Os vnculos
so apresentados no mapa conceitual, sendo representados por meio de linhas. As linhas

78
contnuas representam vnculos mais fortes e as linhas tracejadas representam vnculos
mais fracos.

Figura 9: Mapa conceitual - caso Morana

A subcategoria gesto de franquia no exterior possui vnculos fortes com


padronizao de produto, padronizao da promoo e coordenao das atividades de
marketing. Quanto padronizao da promoo, a empresa tambm adota uma viso
policntrica, identificando diferentes necessidades e fazendo as adequaes necessrias
para atend-las. A padronizao do produto ainda uma preocupao pequena, mas
perceptvel nas falas dos entrevistados. A tendncia ditada pelo segmento da moda tornouse a sada para a empresa, em relao padronizao do produto. A padronizao do preo
esbarra na questo cultural e tambm nas questes de distribuio, demanda e oferta. Os
vnculos apresentados na figura 9 podem refletir o momento que empresa vive, uma fase
de busca por ampliao, lucratividade e coordenao de seus mercados internacionais.

79
O software ATLAS TI possibilitou a gerao da tabela 3, que evidencia a
subcategoria mais relevante, ou seja, aquela de maior importncia e mais significativa para
os entrevistados do caso Morana. O software ATLAS TI calculou o coeficiente de
frequncia, que a razo do total de subcategorias, e seu nmero de vnculos com as
subcategorias presentes nas entrevistas, conforme exemplificado na tabela 3.

Tabela 3: Subcategorias mais relevantes caso Morana

Este coeficiente de frequncia permite sugerir que a subcategoria gradualismo


no processo de internacionalizao foi a mais repetida e relevante na relao com as
subcategoria semnticas gesto de franquia, gesto de marca e padronizao de produto.
Pode-se verificar que esta subcategoria realmente est mais presente no
processo de internacionalizao da empresa, pois ela ainda encontra dificuldades para a
prospeco e a seleo de franqueados no exterior. Atualmente, a empresa gerencia suas
franquias no exterior de maneira diferenciada, com o objetivo de estruturar o processo de
internacionalizao, justificando, muitas vezes, a exportao de produtos, a associao com
franqueados para o gerenciamento de lojas e a presena de um mster franqueado, com
algumas restries em relao marca. O processo de internacionalizao ainda gradual.
Para Carneiro e Dib (2007), medida que a empresa adquirir um nvel mais adequado de
conhecimento do novo mercado, haver um comprometimento maior de recursos. Este
processo gradual pode ser resumido em quatro estgios: atividades de exportao no
regulares, exportao via representao independente, subsidiria de vendas e produo.

80
5.2 Caso 2 -Via Uno
O estudo deste caso foi elaborado a partir de entrevistas em profundidade
realizadas com dois executivos da empresa Via Uno, os quais ocupam os cargos de diretor
de varejo e gerente de marketing. As entrevistas foram realizadas no ms de novembro de
2011, e o interlocutor mais importante foi o diretor de varejo, pois atua de forma mais
intensa no processo de internacionalizao da marca Via Uno.
5.2.1 Histrico
A Via Uno S. A. Calados e Acessrios a gestora das marcas Via Uno e
Naturezza. A empresa abriu suas portas em 1991, na cidade de Novo Hamburgo, no Rio
Grande do Sul, e foi com a marca Via Uno que deu seus primeiros passos. Desde o incio, a
empresa aliou mo de obra qualificada, alta tecnologia e design diferenciado. Inicialmente,
eram produzidos apenas calados, mas, no ano de 2000, a empresa ampliou sua gama de
produtos, passando a fabricar tambm bolsas, cintos e acessrios.
A empresa, fabricantes de calados, conta com um maquinrio moderno,
processos integrados e profissionais sintonizados com as tendncias da moda. Mantm
profissionais nos grandes centros da moda, no mundo, para observarem, estudarem e
conhecerem antecipadamente novidades em modelos, materiais, estilos e tcnicas de
fabricao.
Hoje, a Via Uno conta com mais de 270 lojas, 158 no Brasil e 112 no exterior.
Em 2004 foi aberta a primeira franquia no Chile. Em 2009 e 2010, a empresa recebeu da
Associao Brasileira de Franchising o Selo de Excelncia em Franchising e,
internacionalmente, recebeu o prmio The Business Award Franchise 2009, concedido pela
Federao Francesa de Franchise e pela Reed Exhibition France.
Atualmente, seus produtos so vendidos em mais de 100 pases, nos cinco
continentes. Seu objetivo ser uma empresa de marca global e sua misso
desenvolver uma marca de valor.

81
5.2.2 Estratgia de internacionalizao
Em 1993, a Via Uno iniciou sua comercializao no exterior, por meio de lojas
multimarcas, exportando produtos para a Argentina. Em 2004, decidiu pelo investimento
em lojas exclusivas. A partir de 2005, sua expanso aconteceu em forma de franquia. Um
dos executivos entrevistados da Via Uno explicou que o processo de internacionalizao da
empresa foi surgindo naturalmente, muitas lojas j operavam com produtos da Via Uno e
a migrao acabou ocorrendo por consequncia, quando notamos este potencial,
percebemos que deveramos incluir esta oportunidade de internacionalizao em nosso
planejamento estratgico. Partimos para a escolha do pas e percebemos que seria uma boa
oportunidade escolher os pases onde j vendamos no canal multimarca e tambm onde
haviam parceiros dentro do perfil que buscvamos. A maneira com que esse processo foi
conduzido indica que houve gradualismo de entrada, de forma incremental e gradual, em
razo das incertezas sobre o novo mercado (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Um dos entrevistados declarou, ainda, que as diferenas culturais e sociais dos
pases em que atuam so enormes, o que dificulta a implantao e a padronizao dos
processos, do jeito de operar a loja. Para ele, questes tributrias, trabalhistas e
contratuais so muito mais simples e claras at mesmo em pases da Amrica Latina,
quando comparados com o Brasil.
Esta afirmao ressalta o fato de as empresas de pases em desenvolvimento
tenderem a transformar a desvantagem de serem menos competitivas em uma vantagem,
pois esto acostumadas a operar em difceis condies (CUERVO-CAZURRA; GENC,
2008).
Para o entrevistado, foi a partir das primeiras unidades franqueadas no exterior
que a Via Uno desenvolveu um planejamento global, investindo em estrutura e buscando o
crescimento da organizao. Cabe ainda ressaltar que, segundo Bradley e Gannon (2000),
seis procedimentos so essenciais para a escolha dos pases, no processo de
internacionalizao, e que h indcios de que os executivos da empresa Via Uno
estabeleceram os objetivos de marketing; colocaram estes objetivos em ordem de
importncia; elaboraram uma lista com os possveis modos de entrada; avaliaram a

82
viabilidade de cada modo de entrada; estimaram os custos de cada modo; e, por fim,
reavaliaram os objetivos e as alternativas.
Hoje, a Via Uno est presente em 26 pases e conta com 264 lojas no mundo.
Destas, 160 esto no Brasil, conforme demonstra a figura 10.

Figura 10: Quantidade de franquias por pas


Fonte. Via Uno (2011)

Atualmente, a empresa encontra-se na segunda fase de sua internacionalizao,


buscando expanses planejadas e objetivando economia de escopo e desenvolvimento de
programas de marketing prprios dos pases hospedeiros. A gesto regional da empresa
reflete sua experincia no exterior (DOUGLAS; CRAIG, 1989).
Um dos entrevistados relatou tambm que a prospeco de franqueados no
mais ativa, ela acontece, hoje, de forma passiva, atravs de ciclos de pesquisa, visita e
conhecimento das lojas abertas, visitas ao site e visitas a feiras internacionais. desta
forma que os futuros franqueados iniciam sua trajetria na Via Uno. No entanto, segundo
ele, esta j foi uma grande dificuldade, encontrar franqueados que entendessem de varejo
e de gesto de negcios para operar a loja.

83
Esta preocupao com a escolha dos franqueados, presente na fala do
entrevistado, est de acordo com as afirmaes de Johanson e Vahlne (1990), que
consideram a influncia nas redes de relacionamento entre as empresas como facilitadoras
do processo de internacionalizao.
A empresa no trabalha com mster franqueado, apenas com contratos e gesto
direta do Brasil ou dos escritrios prprios que possui em Milo, Cidade do Mxico,
Buenos Aires, Santiago e Lima. Segundo um dos entrevistados, a empresa possui 25
funcionrios, no exterior, responsveis por transmitir informaes e por assegurar as
melhores prticas para as lojas.
Os franqueados ainda contam com suporte na escolha e negociao do ponto
comercial, treinamento da equipe, assessoria em compras e gesto de estoque, sempre
estando acompanhados por um consultor de campo permanente, relata um dos
entrevistados.

5.2.3 Estratgias de marketing


Um dos executivos da Via Uno entrevistados revelou que, alm de todo
guarda-chuva da marca, o franqueado internacional tambm pode contar com campanhas,
participao em feiras, divulgaes e desenvolvimento de aes pontuais da marca. A
estratgia de marketing considerada global, em relao ao conceito de marca e ao
posicionamento, podendo ter pequenas adaptaes locais, o que no poder alterar o
objetivo central da marca.
A Via Uno nunca realizou adaptaes em seus produtos, apenas tem ajustado o
preo de acordo com a oferta e a demanda, concorrentes, impostos e fretes, ou seja, o preo
ajustado de acordo com o mercado, relatou um dos entrevistados.
Quanto promoo, alguns ajustes so realizados para pases que no aceitam
imagens mais sensuais ou imagens em que a modelo se expe um pouco mais, como o
caso dos pases do Oriente Mdio. Muitas promoes que planejamos no Brasil no
encontram eco no exterior, neste caso, criamos um calendrio comercial para cada pas.
Segundo a viso de Keegan (2005), a Via Uno se encontraria no quarto estgio
de seu processo de internacionalizao, pois se beneficia da economia de escala para o

84
desenvolvimento de produto, produo e marketing, mas possibilita a padronizao deste
produto ou promoo, dentro de algumas regies, enxergando-as como regies nicas, e
tenta desenvolver uma estratgia regional integrada. Neste estgio, em que a empresa
considerada geocntrica, o marketing global.
As campanhas de comunicao so desenvolvidas e estruturadas com foco
internacional, no sendo pensadas inicialmente no mercado brasileiro.
O entrevistado deu grande nfase aos processos da gesto de grandes
mercados, ressaltando que h gesto de departamentos de marketing locais, para que haja
unidade na comunicao. A empresa conta tambm com suporte de uma agncia de
publicidade, responsvel pelo planejamento da marca, pela criao de campanhas e pela
estratgia de mdia on-line e off-line.
Alguns franqueados contribuem tambm com algum tipo de inovao, segundo
Alexandre. J fizemos uma ao promocional na Venezuela chamada 2x1, onde o cliente
escolhe dois produtos e paga a metade da compra, o que era comum no varejo de l,
trouxemos para o Brasil como uma inovao de ao e foi um grande sucesso, tanto que
utilizamos at hoje, diz o entrevistado.
O quadro 10 demonstra, de forma resumida, as respostas dos executivos da Via
Uno entrevistados.

85

Quadro 10: Resumo das entrevistas do caso Via Uno


Fonte: Autora (2011)

86

A orientao corporativa da empresa Via Uno uma orientao geocntrica,


pois, conforme confirmado nas entrevistas, sua estratgia de marketing permite que a
empresa adote uma perspectiva mundial, visando reduzir as deficincias de custo entre as
franquias. A empresa tambm acompanha algumas tendncias globais do segmento da
moda, que so ditadas por alguns mercados no exterior.
A estratgia de preo ajustada de acordo com cada mercado, por razes
macroeconmicas e competitivas. A marca direcionada para mulheres de classe B, no
Brasil, e para sua equivalente, no exterior.
A empresa encontra-se na Fase 2 da evoluo do mercado global, segundo
Douglas e Craig (1989), objetiva a economia de escopo e suas aes buscam novos
segmentos de consumidores.
5.2.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI
Por meio da codificao das entrevistas, realizadas com o auxlio do software
Atlas TI, foi elaborado o quadro 11, que retrata as categorias e, principalmente, as
subcategorias reconhecidas nas entrevistas realizadas com os executivos da Via Uno, alm
de suas frequncias de repeties.

87

Quadro 11: Subcategorias de anlise mais freqentes


Fonte: Autora (2011)

As categorias que so apresentadas no quadro 11 so as categorias propostas no


captulo de metodologia, assim como as subcategorias. Parte destas subcategorias, que so
apresentadas no quadro 11, no representam o total das subcategorias pr-estabelecidas no
estudo, mas, sim, as que se tornaram mais evidentes nas entrevistas realizadas neste caso.
Vale ressaltar que os nmeros indicados no quadro, referentes s repeties, indicam o
nmero de vezes que estas subcategorias apareceram nas falas dos entrevistados do caso
Via Uno.
As trs primeiras subcategorias, na categoria de marketing global, foram
consideradas as de vnculos mais fortes, e o restante das subcategorias foi considerado de
vnculos fracos. Estes vnculos representam o quanto as subcategorias esto presentes na
fala dos entrevistados e, consequentemente, na estratgia e operao da empresa.
O mapa conceitual (figura 11) representa os vnculos e relaes entre as
categorias de anlise. A subcategoria que mais obteve repeties, nas entrevistas com os
executivos da marca Via Uno, foi gesto de marca, que demonstrou fortes vnculos com as
categorias do GMS previamente listadas. Os vnculos so representados no mapa

88
conceitual por meio de linhas. As linhas contnuas representam vnculos mais fortes e as
linhas tracejadas representam vnculos mais fracos.

Figura 11: Mapa conceitual - caso Via Uno


Fonte: Autora (2011)

A subcategoria gesto de marca possui vnculos fortes com integrao dos


movimentos competitivos, coordenao das atividades de marketing e padronizao da
promoo. A padronizao do produto, apesar de no ter sido to citada pelos executivos,
demonstrou ser uma dimenso do GMS que est consolidada na padronizao, pois no h
adaptao de produto. Quanto padronizao da promoo, a empresa adota uma viso
policntrica, identifica as diferentes necessidades dos pases em que atua, como, por
exemplo, ajuste da lngua, e realiza a adaptao. A coordenao das atividades de
marketing um desafio para a empresa, pois existe a necessidade de esta coordenao
manter o posicionamento da marca em vrios pases. O gerente de marketing da empresa
tem a funo de gerenciar a marca globalmente e definir sua estratgia, desenvolvendo os
programas que devem ser executados localmente. A integrao dos movimentos
competitivos reflete a preocupao da empresa nas interdependncias das atividades de
marketing nos diferentes pases.
Os vnculos existentes entre as subcategorias refletem o momento que empresa
vive, sua preocupao em coordenar as atividades de marketing em diferentes pases,

89
atravs de seus escritrios e agncias locais, e em executar suas atividades de marketing,
em escala global.
O software ATLAS TI possibilitou a gerao da tabela 4, que evidencia a
subcategoria mais relevante, ou seja, aquela de maior importncia e mais significativa para
os entrevistados do caso Via Uno. O software ATLAS TI calculou o coeficiente de
frequncia, que a razo do total de subcategorias, e seu nmero de vnculos com as
subcategorias presentes nas entrevistas, conforme apresentado na tabela 4.

Tabela 4: Subcategorias mais relevantes caso Via Uno

O software ATLAS TI gerou a tabela 4, calculando o coeficiente de frequncia


das subcategorias verbalizadas nas entrevistas realizadas com os executivos da Via Uno.
Este coeficiente de frequncia permite sugerir que a subcategoria coordenao das
atividades de marketing foi a mais repetida e relevante na relao com as subcategorias
semnticas concentrao das atividades de marketing e gesto de marca.
Pode-se verificar que a subcategoria coordenao das atividades de marketing,
ou seja, o planejamento de campanha de comunicao e a distribuio, entre outros,
influencia a maneira com que a empresa realiza a concentrao destas atividades de
marketing e tambm a forma como gerencia sua marca no exterior.

90
5.3 Caso 3 - Chilli Beans
O estudo deste caso, assim como o dos casos anteriores, foi elaborado a partir
de entrevistas em profundidade realizadas com dois executivos da empresa Chilli Beans, os
quais ocupam os cargos de diretor de expanso e gerente de marketing. As entrevistas
foram realizadas no ms de novembro de 2011, e o interlocutor privilegiado foi o diretor de
expanso, por ter participado do processo de internacionalizao desde o incio.
5.3.1 Histrico
A Chilli Beans iniciou suas atividades em 1996, sob o comando do empresrio
Caito Maia, que abriu um pequeno estande no Mercado Mundo Mix, uma feira de moda
voltada para o pblico jovem, em So Paulo, comercializando culos de sol com design
focado nas tendncias fashion. Em 1997, Caito Maia inaugurou sua primeira loja, na
Galeria Ouro Fino, em So Paulo, transformando o lugar em uma das principais referncias
de consumo e comportamento jovem do pas. A partir da, iniciou-se um vertiginoso
processo de expanso, e, em menos de um ano, mais de 20 novos pontos de venda foram
abertos. O primeiro quiosque foi inaugurado no Shopping Villa Lobos, em 2000. As
vendas explodiram e, no ano seguinte, surgiram mais trs pontos: nos Shoppings Eldorado,
Iguatemi e Morumbi. O modelo de loja criado pela Chilli Beans foi inovador, pois, ao
invs de os culos serem expostos em vitrines, eles so expostos em balces self-service.
No lugar de produtos de marcas diversas, apenas uma marca prpria. Em vez de duas ou
trs colees por ano, pequenas tiragens de culos novos vo para a prateleira a cada dez
dias. E, no lugar de espelhos, um sistema de cmeras e monitores filma o rosto do cliente e
o exibe em quatro ngulos diferentes, para que ele aprecie melhor o modelo de culos que
est provando. O mix de produtos da Chilli Beans atende do pblico infantil ao adulto,
com grande receptividade entre os jovens.
Em 2002, um investidor ingls teve muito interesse em levar a marca para a
Inglaterra, mas os gestores decidiram no iniciar a operao naquele momento, por falta de
estrutura, mas deram incio ao processo de expanso internacional. A franquia estruturou
um quiosque no aeroporto de Natal, Rio Grande do Norte, uma das portas de entrada de

91
estrangeiros no Brasil. Em 2003, a empresa foi consultada por portugueses e, em 2005, foi
inaugurada a primeira loja em Lisboa. Neste mesmo momento, foi inaugurada tambm
uma loja em Los Angeles, pois o fundador da Chilli Beans havia morado l e tinha muita
vontade de abrir uma loja neste local. Em 2006, a marca Chilli Beans passou a ser
comercializada em mais de 160 pontos exclusivos, distribudos estrategicamente entre os
maiores shoppings e centros comerciais do Brasil. Hoje, a empresa conta com mais de 400
pontos de venda. No cenrio internacional, a Chilli Beans est presente em Portugal, com 5
lojas, nos Estados Unidos, com 2 lojas, e em Angola, com 1 loja.
5.3.2 Estratgia de internacionalizao
Segundo um dos entrevistados, o processo de internacionalizao muito
recente na empresa. Como ele afirma, na verdade a gente ainda est definindo as
estratgias conforme algumas coisas que vem acontecendo. A primeira fase desse
processo ocorreu com a primeira franquia fora do Brasil, em Portugal. Mas, ao longo
desse tempo, ns estamos entendendo qual seria a melhor forma de fazer este processo de
internacionalizao. As primeiras iniciativas foram feitas atravs de pessoas que se
interessavam, que vislumbravam uma oportunidade. Nesta fase de desenvolvimento que a
Chilli Beans est aqui no Brasil, precisamos nos associar a grupos e, de alguma forma,
estruturar a operao internacionalmente, e ser mais criterioso. Hoje, o processo de
internacionalizao dentro da empresa visto sob uma nova viso, avaliando-se as
oportunidades de forma mais criteriosa e global, no apenas com a inteno de que a marca
seja internacionalizada, mas com a inteno de a marca ser desenvolvida e gerenciada.
Um dos entrevistados relatou tambm que o modo de entrada vislumbrado
utilizaria um mster franqueado, com alguns ajustes, por exemplo, sem o direito de
franquear a marca, em um primeiro momento. O entrevistado revela que um grupo
varejista, com 100 anos de atuao, com expertise em desenvolver marcas internacionais
em mercados locais, tem muito interesse em estabelecer parceria com a Chilli Beans.
Segundo ele, estes grupos so normalmente familiares, entendem de varejo, tem condies
financeiras e conhecem muito bem o mercado local. Esse um modelo que viabilizamos
para esse momento, para entrar em outros pases, muito mais interessante at pelo fato do

92
momento que a Chilli Beans tem no Brasil, ns no somos uma empresa com uma
estrutura e um expertise para se desenvolver globalmente sozinha, acabamos de contratar o
primeiro gestor para a rea internacional. Esta viso condizente com a Teoria de
Uppsala, que baseia seu modelo na aquisio gradual, na integrao e no uso do
conhecimento sobre operao e mercados estrangeiros, como explicao para a existncia
de um comprometimento crescente nos mercados internacionais (JOHASON, VAHLNE,
1977).
Um dos entrevistados enfatizou que esta operao no um licenciamento de
marca, pois os produtos so enviados pelo Brasil, supervisionados pela franquia, com um
gestor brasileiro direcionado para atuar localmente. No um licenciamento puro e
simples, queremos fazer um trabalho de parceria de desenvolvimento de negcio com
nossa viso. A nossa deciso para o momento trabalhar esses mercados internacionais
com o mesmo posicionamento que temos no Brasil. Porque, apesar de sabermos que temos
especificidades locais, temos que manter uma mesma identidade. Segundo esse relato,
considera-se oportuno enaltecer o gradualismo da insero desta empresa no mundo, como
salienta a Teoria de Uppsala (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Esta ao tambm pode ser caracterizada, segundo Dawson (1994), como uma
parceria internacional, pois h ligao com um ator j existente no mercado e a
preocupao da empresa a de avanar na curva de aprendizado, superando barreiras,
inclusive tarifrias. Por outro lado, haver tambm a necessidade de se dividir os
benefcios e a dificuldade de se encontrar um parceiro adequado operao.
Na fundamentao terica foi ressaltado que o processo de internacionalizao
deve ser planejado e estruturado previamente, para que oportunidades sejam maximizadas.
Na prtica, a empresa analisada no estruturou suas primeiras inseres no exterior, dado
que a principal motivao para a internacionalizao foi o surgimento de inesperadas
oportunidades, conforme ressaltou o entrevistado. Para um dos executivos entrevistados,
no houve motivao para internacionalizao, no incio da operao. Foram os primeiros
franqueados internacionais que compraram a operao.
O entrevistado relatou, ainda, que a legislao de Portugal tinha suas
especificidades, mas no tantos impedimentos burocrticos quanto o Brasil. A partir da
decidimos fazer nosso contrato sempre em duas lnguas, concomitantes, em portugus e na

93
lngua do pas onde estamos abrindo uma franquia. Isto valeu tambm para Portugal. Esta
afirmao corrobora as afirmaes de Cuervo-Cazurra e Genc (2008), que dizem que as
empresas de pases em desenvolvimento tendem a ser menos competitivas do que seus
homlogos dos pases desenvolvidos, em razo de sofrerem a desvantagem de operar em
pas de origem com as empresas subdesenvolvidas. Essa desvantagem pode se tornar uma
vantagem quando ambos os tipos de empresas operam em pases com condies difceis
para governar, pois esto acostumadas a operar nestas condies.
Quanto produo, um dos entrevistados explicou que grande parte vem da
sia. A franquia faz toda a compra e os franqueados fazem seus pedidos para o Brasil. O
mix de produtos a ser comprado pelo franqueado internacional escolhido por ns. Com
a internacionalizao, o antigo departamento de produto e importao transformou-se em
departamento de importao e exportao.
Na implantao de novas franquias no exterior, um gerente brasileiro enviado
ao local da inaugurao para auxiliar o franqueado na implantao da loja e para identificar
as oportunidades e riscos, alm de ser um canal de comunicao direta entre a sede
brasileira e a franquia internacional. Complementando o papel deste gerente, um dos
entrevistados relata que a empresa optou recentemente pela contratao de um gestor
internacional, que ter como objetivo prioritrio a expanso do mercado e a manuteno
constante do suporte dado ao franqueado do mercado externo.
5.3.3 Estratgias de marketing
Segundo relata um dos entrevistados, a Chilli Beans procura manter suas
comunicaes e campanhas padronizadas, de acordo com o que desenvolvido no Brasil.
A empresa possui uma agncia no exterior apenas para a adaptao da comunicao das
campanhas. No d para adaptar o posicionamento da marca, no vamos mudar.
Um dos executivos entrevistados salientou que h pouqussimas adaptaes do
produto, mesmo porque o franqueado participa apenas de algumas inovaes. O mix de
produtos a ser comprado pelas lojas indicado de forma quase que impositiva pela
franqueadora. Segundo um dos executivos entrevistados, h alguns ajustes para se
aproximar a marca do consumidor local, com ativaes de marketing.

94
O posicionamento da marca o mesmo tanto no Brasil quanto no exterior.
Procuramos ser uma marca muito acessvel, sempre comparando com as marcas lderes
no exterior, nosso objetivo no margem alta, nosso objetivo no exterior volume,
consumo, experimentao do produto, do conceito. Esta afirmao condizente com as
consideraes de Douglas e Craig (1989), que identificaram trs estgios de evoluo do
desenvolvimento estratgico da empresa em mercados internacionais: entrada no mercado
inicial, expanso do mercado local e racionalizao do mercado global. A Chilli Beans
concentra-se na expanso deste mercado internacional. Segundo os autores, acredita-se que
a estratgias das empresas se alteram, uma vez que se pretende expandir e desenvolver as
vendas de sua base, dentro de cada pas.
possvel afirmar que a Chilli Beans encontra-se no segundo estgio de sua
internacionalizao, segundo Keegan (2005), pois a empresa toma decises a respeito do
composto de marketing ainda na matriz, sendo gerenciada com uma viso de empresa
etnocntrica e com um desenvolvimento de produtos determinado pelas caractersticas e
necessidades dos clientes do pas de origem.
Quanto promoo e comunicao, segundo um dos entrevistados, a empresa
est procurando manter a mesma identidade, pois contratou um diretor e uma agncia de
publicidade para atuar especificamente no exterior. As campanhas so produzidas no Brasil
e a agncia de comunicao responsvel, juntamente com este diretor, por realizar as
adaptaes necessrias para que a campanha tenha a mesma proposta e seja relevante, no
exterior, na mesma proporo em que para o pblico brasileiro. A agncia de
comunicao tambm responsvel por fazer a ativao destas campanhas.
O entrevistado relatou que h pequenas adaptaes de produto apenas para os
Estados Unidos, pois a empresa acredita que este mercado referncia para os demais.
O mix de produtos oferecido de modo diferente para cada franqueado, mas,
segundo o entrevistado, o franqueado tem o poder de decidir pelo menos a metade da
compra, a outra metade o mix obrigatrio.
Segundo o entrevistado, o franqueado recebe todo um suporte financeiro e
jurdico, consultoria de campo, primeiras contrataes, marketing, tecnologia, entre outros.
O franqueado passa pelo treinamento de tudo, incluindo o software de controle. Nos 10
primeiros dias do lanamento, da loja ou do quiosque, temos um de nossos gerentes em

95
campo, acompanhando toda a inaugurao e andamento da loja. A franqueadora fornece
todos os subsdios, materiais de comunicao, layout da loja e campanhas.
Segundo relata o entrevistado: nossa estratgia de marketing pode ser
considerada global, pois o pblico alvo da marca o mesmo.
Porm, segundo Zou e Casvusgil (2002), a estratgia de marketing global
acontece quando a empresa globaliza seus produtos e sua comercializao, nos vrios
pases em que atua, por meio da padronizao do marketing mix, da concentrao da
coordenao das atividades de marketing e da integrao dos movimentos da concorrncia
nos mercados em que atua.
Como os produtos possuem quantidade limitada e alta rotatividade, com
10 lanamentos por semana, os ganhos de escala se do por expanso, ou seja,
acompanham o crescimento do mercado. O desenho de cada produto planejado e
criado por uma equipe, no Brasil, e o franqueado pode sugerir modificaes ou
inovaes,atravsdeumsoftwarechamadoMicrovix,implantadopelaempresa.
O quadro 12 apresenta, de forma resumida, as respostas dos executivos da
empresa Chilli Beans entrevistados.

96

Quadro 12: Resumo das entrevistas do caso Chilli Beans


Fonte: Autora (2011)

97
A orientao corporativa da empresa Chilli Beans uma orientao
policntrica, pois, conforme confirmado nas entrevistas, as decises do composto de
marketing so gerenciadas pela matriz e h grande predisposio da empresa em
reconhecer a existncia de diferenas culturais locais, que so significativas para os
mercados, exigindo, assim, que cada operao seja vista e analisada de forma
independente.
O franqueado participa ativamente do processo de criao, sugerindo modelos
e adaptaes, atravs de um software desenvolvido para a empresa na rea de criao.
A empresa encontra-se na Fase 1 da evoluo do mercado global, segundo
Douglas e Craig (1989), pois ainda objetiva a economia de escala e suas aes de expanso
so motivadas pelo oportunismo de parceiros e franqueados.
5.3.4 Anlise dos dados com o software ATLAS TI
Por meio da codificao das entrevistas, realizada com o auxlio do software
Atlas TI, foi elaborado o quadro 13, que retrata as categorias e, principalmente, as
subcategorias reconhecidas nas entrevistas realizadas com os executivos da Chilli Beans.

98

Quadro 13: Categorias e subcategorias - caso Chilli Beans


Fonte. Elaborado pela autora a partir do software Atlas TI

As categorias que so apresentadas no quadro 13 so as categorias propostas no


captulo de metodologia, assim como as subcategorias. As subcategorias apresentadas no
quadro 13 no representam o total das subcategorias pr-estabelecidas no estudo, mas
somente as que estavam presentes nas entrevistas realizadas com os executivos da empresa
Chilli Beans. Vale ressaltar que os nmeros indicados nos quadros, referentes s
repeties, indicam o nmero de vezes que estas subcategorias apareceram nas falas dos
entrevistados do caso da empresa Chilli Beans.
As trs primeiras subcategorias, de maior frequncia nas repeties, na
categoria de marketing global, foram padronizao de produto, padronizao de
promoo e padronizao de preo, consideradas as de vnculos mais fortes. O restante
das subcategorias foi considerado de vnculos fracos. Estes vnculos representam o quanto
as subcategorias esto presentes na fala dos entrevistados e, consequentemente, na
estratgia e na operao da empresa.
O mapa conceitual (figura 12) representa os vnculos e relaes entre as
categorias de anlise. A subcategoria que mais obteve repeties, nas entrevistas com os

99
executivos da marca Chilli Beans, foi gesto de marca, que demonstrou fortes vnculos
com as categorias do GMS previamente listadas. Os vnculos so representados por meio
de linhas. As linhas contnuas representam vnculos mais fortes e as linhas tracejadas
representam vnculos mais fracos.

Figura 12: Mapa conceitual caso Chilli Beans

A subcategoria gesto de marca foi a mais frequente nas entrevistas com os


executivos da empresa Chilli Beans. Esta subcategoria possui vnculo forte com
padronizao de produto, padronizao da promoo e padronizao de preo.

100

Estes vnculos refletem o momento que empresa vive, uma fase de preocupao
com o gerenciamento da marca. Suas aes corporativas ainda esto voltadas para
a padronizao de seu mix de marketing.
O software ATLAS TI gerou a tabela 5, em que possvel notar o tema mais
relevante presente nas entrevistas com os executivos da empresa Chilli Beans.

Tabela 5: Subcategorias mais relevantes caso Chilli Beans

O coeficiente de frequncia das subcategorias presentes nas entrevistas em


questo foi calculado e a subcategoria que demonstrou ter mais influncia na gesto de
marca e nos motivos para o processo de internacionalizao a subcategoria gesto da
franquia no exterior.
Esta subcategoria , de fato, evidenciada na fala dos entrevistados, pois h
grande preocupao na definio de como realizar a gesto da unidade no exterior, seja por
meio de associaes e parcerias, seja por meio de franquia. H uma grande mobilizao da
empresa no sentido de se internacionalizar, mas tambm h preocupao em se manter o
mesmo conceito da marca no exterior.

101
5.4 Anlise comparativa dos casos
Neste captulo, apresenta-se a proposta de anlise comparativa dos casos,
quanto as aes das empresas em relao ao processo de internacionalizao e
principalmente em relao ao GMS. O Quadro 14 apresenta estas aes relacionado-as
com as empresas analisadas.

Quadro 14: Aes Comparativas


Fonte: Autora (2011)

Foi possvel identificar que a empresa Via Uno intitulada, segundo o Ranking
da Fundao Dom Cabral (2011), como a franquia brasileira mais internacionalizada,
possui uma orientao corporativa diferente das demais empresas analisadas. Sua
orientao geocntrica possibilita uma viso mundial, possivelmente em razo do grande
nmero de franquias que possui no exterior. Esta viso mundial, permite a empresa
elaborar uma estratgia global, reduzindo as deficincias locais de cada unidade
franqueada. Tambm foi possvel identificar que as demais franquias estudadas possuem
uma orientao policntrica, focadas em considerar as diferenas culturais locais, no

102
desenvolvimento de seus produtos. Suas aes de marketing no so balizadas por uma
viso global, mas sim internacional, objetivando a expanso e no a integrao do
mercado.
Foi possvel observar que a escolha do pas destino uma ao que comea a
ser melhor estruturada nas franquias Morana e Chilli Beans. Esta ao passa a ser
reconhecida como importncia a partir do aumento do nmero de unidades franqueadas no
exterior e tambm a partir da anlise de desempenho de cada unidade. Este processo j est
consolidado na empresa Via Uno.
Houve variao na escolha do modo de entrada entre as franquias pesquisadas,
mas as trs empresas chegaram ao modo franquia, aps terem mas conhecimento e
experincia no mercado internacional, demonstrando um modo de entrada gradual.
A Fase da evoluo global mostra que a franquia Via Uno transita entre as
Fases 2 e 3. Estas movimentaes demonstram que a Via Uno, alm de objetivar
economias de escopo (Fase 2), busca explorar sinergias por toda a rede (Fase 3), ainda que
de forma inicial. J as franquias Morana e Chilli Beans, encontram-se na Fase 1,
objetivando alavancar suas capacidades domsticas e a entrada, de forma mais intensa, no
mercado estrangeiro.
Por meio da anlise dos dados coletados, sob a lente do referencial terico
relacionado a Marketing Global, foi possvel identificar em quais estgios da evoluo do
marketing global as empresas estudadas possivelmente se encontram.
O quadro 15 demonstra estes estgios e suas caractersticas, relacionando-os s
empresas analisadas.

103

Quadro 15: Estgios da evoluo de marketing global


Fonte: Autora (2011)

104

possvel perceber que nenhuma das empresas estudadas possui caractersticas


que as insiram no estgio de marketing global. Apesar dos executivos da empresa Via Uno
relatarem que possuem uma viso global, eles ainda realizam algumas aes caractersticas
do marketing multinacional. Vale ressaltar que estes estgios no podem ser analisados
como situaes estanques, mas, sim, como nveis de um processo, nos quais as empresas
podem ser enquadradas, segundo algumas de suas caractersticas. Nem sempre, as
empresas preenchem todas as caractersticas atribudas a cada estgio da evoluo do
marketing global.
As empresas Morana e Chilli Beans encontra-se no estgio de marketing
internacional. Nesse estgio, as aes de marketing buscam a expanso, mas as decises
do composto de marketing ainda so tomadas na matriz. Esse fato pode refletir a passagem
do estgio de marketing de exportao para o de marketing internacional.
Ficou muito claro, nas entrevistas, que conforme afirmam Oliveira e Crescitelli
(2008), as empresas possuem grandes preocupaes com a adaptao da promoo, que
nos casos so desenvolvidas no Brasil e adaptadas, pelas agncias de publicidade
responsveis pela ativao das campanhas.
O quadro 16 resume o comportamento das empresas estudadas em relao s
oito dimenses do GMS.

105

Quadro 16: Comportamento das empresas analisadas em relao s oito dimenses do GMS
Fonte: Autora (2011)

A dimenso adaptao do produto parece ser a dimenso que mais cria


controvrsia entre os entrevistados. A empresa Morana adapta seus produtos em 30% dos
casos, a empresa Chilli Beans adapta 10% e a Via Uno no faz adaptaes. Estas
porcentagens, na verdade, no foram calculadas, apenas verbalizadas pelos entrevistados,
como uma mensurao cabvel aos seus produtos. importante ressaltar que a franquia
mais internacionalizada (segundo o Ranking das Transnacionais Brasileiras, 2011 -FDC), a
Via Uno, uma empresa que no faz nenhum tipo de adaptao em seus produtos, o que
provavelmente proporciona um ganho de escala e um ganho de escopo, pois poder haver a
produo de diferentes itens na mesma fbrica.

106
As trs empresas adaptam seus preos de acordo com seu posicionamento. A
nica empresa que acrescenta a esta variao a oferta e a demanda a empresa Via Uno.
O canal de distribuio adaptado pelas empresas Morana e Chilli Beans, pois
a escolha de parceiros locais ainda um problema a ser solucionado. Para a Via Uno, esta
no mais uma preocupao, o sistema de franquia j est consolidado e a seleo de
franqueados acontece de forma global, passiva e muito criteriosa, pois a empresa
procurada pelos futuros franqueados.
Todas as empresas contam com uma gesto de expanso internacional. Mesmo
que criado recentemente, este cargo foi percebido por todas as empresas como essencial
para um bom e consistente crescimento internacional.
Quanto dimenso coordenao das atividades de marketing, as empresas
Morana e Chilli Beans ainda concentram o planejamento de todas as atividades no Brasil.
J a empresa Via Uno possui escritrios em Milo, Cidade do Mxico, Buenos Aires,
Santiago e Lima. Alm disso, ela conta com 25 funcionrios, no exterior, que so
responsveis por transmitir informaes e por assegurar as melhores prticas para as lojas,
as quais, nem sempre, segundo um dos entrevistados, procedem do Brasil.
Em relao concentrao das atividades de marketing, os executivos das trs
empresas relataram que utilizam parceiros locais, como agncias de publicidade e parceiros
para a distribuio, mas a deciso final tomada no Brasil.
A nica empresa que demonstrou preocupao com a participao no mercado
global e integrao dos movimentos competitivos foi a Via Uno, atravs da fala de um dos
entrevistados e, tambm, pelo nmero de lojas, 104 espalhadas pelo mundo.

107
6 CONSIDERAES FINAIS

Apesar do cenrio do setor de franquias no Brasil possuir grande relevncia


para a economia do pas, seu processo de internacionalizao ainda recente e, segundo
Rocha, Borini e Spers (2010), as operaes das franquias no exterior ainda so pequenas,
mas representam um bom desafio para os gestores em termos de lucratividade e de
crescimento.
Poucas so as franquias que percorreram a internacionalizao com xito.
Muitas delas apostam em crescer localmente antes de se internacionalizar.
Como o crescimento deste mercado tem sido acentuado e consistente, nos
ltimos anos, novos estudos tm sido desenvolvidos, com o objetivo de compreender
melhor as especificidades da internacionalizao deste segmento, o de franquias.
Assim, muitas pesquisas tm sido desenvolvidas sobre internacionalizao de
franquias, poucas, porm, com a preocupao de compreender o quanto a estratgia de
marketing global influencia o processo de internacionalizao.
Neste contexto, vale ressaltar que os objetivos deste estudo eram identificar e
analisar as estratgias utilizadas pelos departamentos de marketing nos processos de
internacionalizao das franquias brasileiras, descrevendo o percurso histrico das
franquias selecionadas e reconhecendo as estratgias de internacionalizao adotadas,
quanto escolha do pas de destino, ao modo de entrada e gesto da franquia no exterior.
Outro objetivo especfico era analisar as escolhas e decises estratgicas de marketing
(adaptao ou padronizao), no processo de internacionalizao, e sugerir contribuies
para as demais franquias em suas futuras escolhas de estratgias de marketing global.
A pesquisa com trs franquias Brasileiras possibilitou que se fizessem
consideraes acerca do processo de internacionalizao deste segmento, apesar de a
metodologia de estudo de caso no permitir a generalizao das concluses do estudo.
Pelo estudo, foi perceptvel que este segmento escolhe seu pas destino
conforme a teoria de Uppsala demonstra, por meio de sua rede de relacionamento.
Normalmente as franquias brasileiras no saturaram sua expanso nacional. Desta forma,
no esto muito preocupadas com o mercado internacional num primeiro momento. S

108
depois que algum de sua rede de relacionamentos sugere expandir a marca no mercado
internacional, esta possibilidade submetida a uma avaliao.
Por meio das entrevistas realizadas, ficou claro que algumas franquias alteram
seu modo de entrada em alguns pases, pois dependem de seu parceiro local. Era de se
esperar que as franquias entrassem em seus novos mercados com franquias ou lojas
prprias, mas, em alguns casos, as empresas optaram por parceria ou exportao,
confirmando a teoria, de Johansen e Valhe (1977), de que a internacionalizao um
processo gradual e incremental.
A experincia vivida pelas empresas pesquisadas, demonstrada no estudo,
revela a importncia do GMS para o processo de internacionalizao das franquias
brasileiras. A pesquisa revelou que a empresa Via Uno, considerada a franquia mais
internacionalizada pelo Ranking das franquias brasileiras mais internacionalizadas (2010),
a empresa que menos adapta seu mix de marketing. A padronizao de seus produtos
uma questo j estabilizada na empresa, bem como a padronizao da estrutura de canais
que utiliza nos diversos pases em que atua.
Foi perceptvel tambm que as demais franquias esto seguindo este
movimento de padronizao de seus produtos e que h pouca adaptao. A franquia
Morana adapta apenas 30% e a franquia Chilli Beans apenas 10% de seus produtos. Este
fato demonstra que, quanto mais houver padronizao do produto, mais haver ganhos de
escala e de escopo, sinergia por toda a rede e ampliao de novas linhas de produtos.
O grau de padronizao da estrutura de canal demonstra o quanto a empresa
tem preocupao em formatar suas estruturas de distribuio, pois esta estruturao
facilitar a entrega dos produtos nas unidades franqueadas, de forma mais uniforme,
constante e rpida, uma vez que, a todo momento, este processo nico, padronizado,
poder ser analisado para que ocorram melhorias para toda a rede. Esta padronizao da
estrutura dos canais, verificada apenas na franquia Via Uno, poder ter influncia na
satisfao do franqueado internacional quanto ao negcio.
A padronizao de preo foi uma das oito dimenses que apresentou maior
uniformidade entre as franquias analisadas, pois todas adaptam os preos de acordo com o
posicionamento, e duas delas, Via Uno e Chilli Beans, tambm fazem adaptaes de
acordo com a demanda.

109
A dimenso padronizao da promoo, tambm foi outra dimenso bastante
uniforme. Todas as franquias fazem adaptao nas campanhas de comunicao, para
manterem o posicionamento da marca e para adaptarem-nas lngua local.
Quanto dimenso concentrao das atividades de marketing, pode-se
observar que todas as franquias ainda mantm esta dimenso sob responsabilidade da
franqueadora, no Brasil. Este fato mostra que estas franquias ainda fazem o planejamento e
a coordenao destas atividades de forma etnocntrica. A nica franquia que inicia um
movimento para que esta concentrao acontea fora do pas de origem a Via Uno. Suas
aes, na coordenao das atividades de marketing, em diferentes pases, ocorre com o
auxlio dos escritrios locais, espalhados em algumas cidades do mundo. Este fato poder
permitir empresa realizar estas atividades de marketing nas reas mais essenciais, onde
h uma grande concentrao de concorrentes. Desta forma, poder haver mais criao de
produtos ou processos que favoream a sinergia entre as franquias da rede.
A integrao dos movimentos competitivos e a participao global ainda no
so dimenses a serem viabilizadas pelas franquias Morana e Chilli Beans, em virtude do
pequeno nmero de franquias que possuem no exterior. Esse tema, alis, no esteve
presente nas entrevistas com os executivos destas empresas.
Portanto, as quatro ltimas dimenses do GMS ainda esto distantes do
segmento de franquias no Brasil. No entanto, se torna visvel, atravs da interpretao do
caso Via Uno, que estas dimenses so mais intensificadas medida que a franquia
aumenta seu nmero de unidades no exterior. Provavelmente, haver adaptao da
estrutura organizacional desta franquia, para atender melhor estas quatro ltimas
dimenses do GMS.
O GMS pode vir a ser um balizador no processo de internacionalizao de
franquias, podendo capacitar as empresas a alcanar vantagens competitivas no mercado
internacional e global.
Estudos futuros podero contribuir para que as franquias brasileiras tenham
mais orientaes estratgicas. Alm disso, estes novos estudo podero indicar o caminho
para tornar o processo de internacionalizao mais disseminado neste segmento.
Outra sugesto seria realizar uma pesquisa quantitativa para determinar uma
faixa de grau em que se tornaria aceitvel e eficaz a padronizao, envolvendo o GMS, o

110
que tornaria o processo de internacionalizao um caminho a ser percorrido com mais
assertividade pelas franquias brasileiras.
Esta pesquisa de campo evidenciou informaes relevantes ao segmento de
franquias, cumprindo os objetivos propostos. Mas importante reconhecer que o
procedimento qualitativo e os mtodos aqui adotados possuem uma srie de limitaes.
A subjetividade sempre uma limitao na pesquisa qualitativa, pois est
baseada nas predisposies do pesquisador em relao ao tema estudado. Outra limitao
foi o nmero de franquias participantes e sua disposio em autorizar a divulgao das
informaes coletadas, analisadas e interpretadas.
Entretanto, o estudo traz contribuies por utilizar o GMS na anlise do
processo de internacionalizao de franquias brasileiras e inova, tambm, na utilizao do
software ATLAS TI, para a interpretao dos dados coletados na pesquisa.
Como implicaes gerenciais deste estudo, recomenda-se que as franquias ao
iniciarem seu processo de internacionalizao, utilizem o GMS em seus planejamentos
estratgico como balizador do processo de internacionalizao, separando o GMS em duas
grandes dimenses: Dimenso Internacional e Dimenso Global. A Dimenso
Internacional poder balizar a busca pelo maior grau de padronizao do produto, do
preo, da estrutura de canal e da promoo, expondo no planejamento estratgico at que
momento a empresa poder padronizar seu marketing mix sem comprometer o xito de seu
processo de internacionalizao. Ao utilizarem a primeira dimenso do GMS como
ferramenta, para balizar as aes da empresa quanto a padronizao do produto, da
promoo, do preo e da padronizao da estrutura do canal, a franquia estar melhor
capacitada para organizar e desenvolver seu planejamento estratgico. Este planejamento,
estar direcionado a dar a empresa, vantagens competitivas que possivelmente ela no ter
se focar suas aes corporativas de modo aleatrio ou contando apenas com o incremento
gradual de sua experincia no exterior. J a Dimenso Global inclui a concentrao, a
coordenao das atividades de marketing, a integrao dos movimentos competitivos e a
participao no mercado global. Aps alcanar a primeira dimenso, importante que a
franquia estruture suas aes em seu planejamento estratgico para o alcance global,
focando suas rotinas operacionais para concentrao e coordenao das atividades de

111
marketing, aumento de sua participao no mercado global e buscando a integrao de seus
movimentos competitivos,objetivando assim, maior sinergia entre as unidades franqueadas.

112
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117
ANEXOS
ANEXO A
Lei n 8.955/94
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e
eu sanciono a seguinte lei:
Art. 1 Os contratos de franquia empresarial so disciplinados por esta lei.
Art. 2 Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado
o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia
de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos
pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vnculo empregatcio.
Art. 3 Sempre que o franqueador tiver interesse na implantao de sistema de franquia
empresarial, dever fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de
franquia, por escrito e em linguagem clara e acessvel, contendo obrigatoriamente as seguintes
informaes:
I - histrico resumido, forma societria e nome completo ou razo social do
franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos
nomes de fantasia e endereos;
II - balanos e demonstraes financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois
ltimos exerccios;
III - indicao precisa de todas as pendncias judiciais em que estejam envolvidos o
franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais
relativos operao, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da
franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrio detalhada da franquia, descrio geral do negcio e das atividades que
sero desempenhadas pelo franqueado;

118
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experincia anterior, nvel de
escolaridade e outras caractersticas que deve ter, obrigatria ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operao e na
administrao do negcio;
VII - especificaes quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessrio aquisio, implantao e entrada
em operao da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiao ou taxa de franquia e de cauo; e
c) valor estimado das instalaes, equipamentos e do estoque inicial e suas condies
de pagamento;
VIII - informaes claras quanto a taxas peridicas e outros valores a serem pagos pelo
franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases
de clculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando,
especificamente, o seguinte:
a) remunerao peridica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos servios
efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mnimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relao completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da
rede, bem como dos que se desligaram nos ltimos doze meses, com nome, endereo e
telefone;
X - em relao ao territrio, deve ser especificado o seguinte:
a) se garantida ao franqueado exclusividade ou preferncia sobre determinado

119
territrio de atuao e, caso positivo, em que condies o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar servios fora de seu
territrio ou realizar exportaes;
XI - informaes claras e detalhadas quanto obrigao do franqueado de adquirir
quaisquer bens, servios ou insumos necessrios implantao, operao ou administrao de
sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao
franqueado relao completa desses fornecedores;
XII - indicao do que efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no
que se refere a:
a) superviso de rede;
b) servios de orientao e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando durao, contedo e custos;
d) treinamento dos funcionrios do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxlio na anlise e escolha do ponto onde ser instalada a franquia; e
g) layout e padres arquitetnicos nas instalaes do franqueado;
XIII - situao perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das
marcas ou patentes cujo uso estar sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situao do franqueado, aps a expirao do contrato de franquia, em relao a:
a) know how ou segredo de indstria a que venha a ter acesso em funo da franquia; e
b) implantao de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padro e, se for o caso, tambm do pr-contrato-padro de
franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e
prazo de validade.

120
Art. 4 A circular oferta de franquia dever ser entregue ao candidato a franqueado no
mnimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pr-contrato de franquia ou ainda do
pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa
ligada a este.
Pargrafo nico. Na hiptese do no cumprimento do disposto no caput deste artigo, o
franqueado poder argir a anulabilidade do contrato e exigir devoluo de todas as quantias
que j houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a ttulo de taxa de filiao
e royalties, devidamente corrigidas, pela variao da remunerao bsica dos depsitos de
poupana mais perdas e danos.
Art. 5 (VETADO).
Art. 6 O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presena de 2
(duas) testemunhas e ter validade independentemente de ser levado a registro perante
cartrio ou rgo pblico.
Art. 7 A sano prevista no pargrafo nico do art. 4 desta lei aplica-se, tambm, ao
franqueador que veicular informaes falsas na sua circular de oferta de franquia, sem
prejuzo das sanes penais cabveis.
Art. 8 O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no
territrio nacional.
Art. 9 Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de
seus dispositivos, serve tambm para designar o subfranqueador, da mesma forma que as
disposies que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias aps sua publicao.
Art. 11. Revogam-se as disposies em contrrio.
Braslia, 15 de dezembro de 1994; 173 da Independncia e 106 da Repblica.

121
ANEXO B
REGULAMENTO DA COMISSO DE TICA
DO OBJETO DO REGULAMENTO
1. Este regulamento tem como objetivo estabelecer diretrizes a serem seguidas pelos membros
da Comisso de tica e por todos os associados da ABF.
DOS REQUISITOS PARA ADMISSO NA COMISSO DE TICA
2. O presidente da Comisso de tica ser nomeado pela Diretoria de acordo com o disposto
no Estatuto da ABF.
3. Caber ao presidente da Comisso de tica indicar os membros desta Comisso, no mnimo
09 (nove), devendo estes serem submetidos aprovao da Diretoria, conforme disposto no
Estatuto da ABF. Dentre os membros, devero estar representantes de Franqueadores,
Franqueados, Prestadores de Servios, Diretor Executivo e Coordenador do Departamento
Jurdico da ABF.
4. Os membros da Comisso de tica podero ser substitudos quando da troca da Diretoria se
esta assim o desejar, ou ento a pedido dos mesmos, em caso de desligamento voluntrio.
DAS OBRIGAES DOS MEMBROS DA COMISSO DE TICA
5. Constituem obrigaes dos membros:
(i) Zelar os preceitos gerais de tica, funo social e boa-f que regero a conduta de
Franqueadores, Franqueados e Prestadores de Servios do Sistema de Franquia, tendo como
normas de procedimentos,alm do Cdigo Civil, o Cdigo de tica e o
Cdigo de Auto-regulamentao da ABF.
(ii) Manter absoluto sigilo e confidencialidade quanto aos assuntos tratados e decididos na
Comisso de tica;

122

(iii) Participar das reunies da Comisso de tica, devendo ter no mnimo 75% (setenta e
cinco por cento) de freqncia por trimestre;
(iv) Manter imparcialidade, analisando as representaes, bem como os demais assuntos
discutidos na reunio da Comisso de tica, com base nas prticas comerciais ticas, na Lei
de Franchising, no Cdigo de tica e no Cdigo de Auto-regulamentao da
ABF;
(v) Assinar termo de confidencialidade e sigilo para participao na Comisso.
DAS REUNIES
6. As reunies sero convocadas no mximo com 03 (trs) dias de antecedncia, devendo ser
agendadas na data da ltima reunio, informando data, local e horrio.
7. As reunies ocorrero com a confirmao da presena de no mnimo 50% (cinqenta por
cento) dos membros, no mximo com 01 (um) dia de antecedncia.
DOS TRABALHOS DA COMISSO DE TICA
8. Comisso de tica caber a anlise e aprovao dos documentos dos novos associados,
bem como a aprovao da mudana das categorias associativas.
9. A Comisso de tica dever estabelecer, juntamente com a Diretoria, os critrios e regras
para concesso da chancela do Selo de Excelncia em Franchising, bem como aprovar
juntamente com a Diretoria da ABF a empresa responsvel pela pesquisa do Selo.
10. A Comisso de tica ser responsvel pelas representaes apresentadas contra a m
conduta e a falta de tica nas prticas comerciais que envolvam Franqueadores, Franqueados
ou Prestadores de Servios do Sistema de Franquia.

123
DAS REPRESENTAES
I. Do Objeto
11. Sero considerados objetos de representao, apenas questes que envolvam a tica,
provenientes de:
(i) tratamento desigual dentre franqueados de uma mesma rede pelo franqueador;
(ii) descumprimento de condutas e atitudes na relao franqueador-franqueado desde
que com a devida comprovao de falta de tica pela parte infratora;
(iii) descumprimento de etapas transparentes e ticas para venda de franquia ou, em
detrimento do desconhecimento e/ou inexperincia do franqueado, o franqueador se
aproveitar e beneficiar deste fato;
(iv) utilizao pelo franqueador de prticas de mercado que ferem os princpios e a tica
do sistema de franchising.
12. No caber Comisso de tica analisar questes de natureza essencialmente contratual,
como descumprimento de regras e normas contratuais, bem como de litgios que j estejam
sendo discutidos na esfera judicial.

II. Dos Procedimentos


13. A Comisso de tica analisar as representaes com fundamento tico, moral e de boa-f
entre as partes envolvidas no conflito.
14. As representaes sero recebidas pelo Departamento Jurdico da ABF, que dever enviar
cpia desta representao para a parte representada se manifestar formalmente a respeito, no
prazo de 10 (dez) dias contados a partir do recebimento de tal representao.
14.1. A resposta da parte representada de cunho confidencial, sendo que somente os
membros da Comisso de tica podero ter acesso.
15. Quando recebida a manifestao da parte representada o Departamento Jurdico da ABF
ir analisar e agendar uma reunio com o Diretor Executivo da ABF e o Coordenador do

124
Departamento Jurdico, para um melhor esclarecimento dos fatos, quando dever ser decidido
pelo encaminhamento ou no para a Comisso de tica.
16. A Comisso de tica nomear um membro como Relator de cada representao, o qual se
responsabilizar pela apresentao do relatrio na reunio seguinte ao seu conhecimento.
17. O membro Relator dar conhecimento dos fatos aos demais membros para serem
debatidos e tomadas as medidas cabveis.
18. A Comisso de tica informar ao Departamento Jurdico da ABF quais sero as
providncias a serem tomadas, para que este informe as partes envolvidas.
19. A Comisso de tica indicar s partes envolvidas, a possibilidade da utilizao de duas
ferramentas, a mediao e a arbitragem, atravs de dois rgos imparciais e conveniados a
ABF, quais sejam, IMAB - Instituto de Mediao e Arbitragem e CAESP - Conselho Arbitral
do Estado de So Paulo, conforme o caso, para resoluo do conflito em questo.
20. As partes envolvidas podero estar representadas por um preposto munido de procurao
especfica para tanto, com poderes para tomar e acatar eventuais decises proferidas em
conjunto pelas partes na prpria reunio.
21. Em caso de no cumprimento pelas partes das decises proferidas junto Comisso de
tica, causando prejuzo outra parte, a parte inadimplente dever ser excluda do quadro
associativo da ABF.
22. Para a parte que no comparecer em reunio quando solicitada no prazo estipulado pela
Comisso de tica ou deixar de apresentar a sua defesa por escrito, ser aplicada advertncia
quando da primeira notificao, suspenso temporria no prazo estipulado na segunda
notificao e na ausncia de manifestao por prazo superior a 90 dias, dever a parte silente
ser excluda do quadro associativo da ABF.

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DAS PENALIDADES E SUA APLICAO
23. Constitui infrao toda e qualquer conduta comissiva ou omissiva, que viole as regras e
procedimentos dispostos no presente regulamento.
24. As penas disciplinares consistem em:
(i) advertncia;
(ii) recomendao quanto alterao ou supresso de conduta ou procedimento;
(iii) no-concesso, no-renovao, suspenso temporria ou cassao, conforme o caso, do
Selo de Qualidade;
(iv) suspenso temporria do associado da ABF do quadro associativo, bem como de sua
participao em todo e qualquer evento promovido, realizado ou patrocinado pela ABF,
durante o prazo de vigncia da suspenso;
(v) excluso do quadro associativo; e
(vi) expulso definitiva do associado da ABF do quadro associativo, bem como de sua
participao em todo e qualquer evento promovido, realizado ou patrocinado pela ABF, em
carter definitivo.
25. Tais punies devero ser enviadas atravs de notificaes com prazo de 10 (dez) dias.
26. Caber ao infrator de quaisquer das disposies do presente Cdigo indenizar prontamente
qualquer prejuzo a que der causa, por negligncia, erro inexcusvel ou dolo, sem prejuzo das
demais sanes cabveis.
DA APLICAO
27. As punies descritas neste Regulamento sero destinadas, tanto aos membros da
Comisso de tica, como tambm a todos os associados da Associao Brasileira de
Franchising.

126

28. Para o membro desta Comisso que no preencher o mmimo de 75 % (setenta e cinco por
cento) trimestral de frequncia em reunies, ser aplicada pena de expulso da Comisso de
tica.
29. Ser aplicada, para o membro que infringir o termo de sigilo e confidencialidade a
punio de expulso definitiva da ABF.
DAS DISPOSIES GERAIS
30. Em casos omissos e no previstos no presente Regulamento, caber Comisso de tica
ponderar e estabelecer a respeito das punies que sero aplicadas de acordo com a gravidade
da conduta do infrator, e nmero de reincidncias de violaes.

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APNDICES

Bloco A Histrico da empresa e Processo de internacionalizao Dados preenchidos


antecipadamente pela pesquisadora
1. Nome da Empresa:
2.

Segmento de atuao:

3. Entrevistado: Eduardo
4. Cargo:
5. Trajetria da empresa:
Bloco B - Processo de Internacionalizao
1. Em sua opinio, por que ocorreu o processo de internacionalizao na empresa?
2. Como ocorreu este processo ?
3. Descreva como foi o planejamento para a escolha dos pases que hoje recebem as
unidades franqueadas.
4. Descreva as principais dificuldades e facilidades enfrentadas no processo de
internacionalizao, quanto a:
a. Legislao
b. Lngua
c. Implantao do sistema de franquia
d. Distancia cultural
5.

Como realizado o planejamento de expanso internacional? Quais so os

critrios da escolha dos mercados ?


6. Como ocorre a prospeco e escolha dos franqueados?
7. A empresa possui mster franqueado? Em qual localidade?

128
8.

A empresa j descredenciou algum franqueado no exterior? Se sim, quais foram


as razes?

9. Descreva o impacto do aprendizado que a empresa teve ao abrir a primeira unidade


internacional.

Bloco C Global Marketing


1. A empresa trabalha com a mesma marca no Brasil e no exterior?
2. Como A empresa trabalha posicionamento no Brasil e no exterior?
3. A estratgia de marketing pode ser considerada global? Por que?
4. Quais so os subsdios estratgicos que o departamento de marketing fornece ao
franqueado no exterior?
5. Qual diferena do suporte dado ao franqueado no Brasil para o franqueado do
exterior?
6. A empresa teve, em algum momento, que fazer adaptaes para a comercializao
do produto no exterior?
7. Para o mercado internacional, o preo dos seus produtos so considerado
competitivo?
8. A empresa teve, em algum momento, que fazer adaptaes de preo para a
comercializao dos seus produtos no exterior?
9. A empresa teve, em algum momento, que fazer adaptaes na sua estratgia de
comunicao para a comercializao dos seus produtos no exterior?
10. A empresa teve, em algum momento, que fazer adaptaes nas suas promoes
para comercializao de seus produtos no exterior?
11. A distribuio dos seus produtos foi adaptada para cada pais no exterior?
12. Descreva como ocorre o processo de inovao no Brasil ou no exterior.

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13. Qual o perfil dos gestores locais que gerenciam o departamento de marketing no
exterior, para que a franqueadora mantenha a unidade da comunicao?
14. Como ocorre a coordenao das aes de marketing?
15. Quanto representa o marketing share da empresa no exterior?