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TEORIA ESTRUTURALISTA:
A terceira alternativa dentro das Teorias Administrativas que enfatizam a estrutura organizacional se
desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema
fechado, altamente mecanístico e fundado em uma “teoria da máquina”, onde a organização é concebida como um arranjo estático de
peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrático os estruturalistas introduziram o conceito de
sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da Teoria Administrativa:
uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações, visualizando como complexos de estruturas formais e
informais.
Várias tipologias de organizações foram tentadas e as análises comparativas foram surpreendentemente
desenvolvidas, incluindo a análise inter organizacional e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma variável a mais
no estudo das Empresas. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito é um
importante sinal de vitalidade dentro das organizações, sinal de idéias e atitudes diferentes e que se chocam e muitas vezes se
antagonizam. A Administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações da Teoria Administrativa. A
Teoria Estruturalista representa o período de intensa transição e expansão dentro das Teorias Administrativas.
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA CONCEITO
Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a
interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.
As Organizações
As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas
permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura
interna e interagem com outras organizações.
O Homem Organizacional
O homem organizacional é aquele que desempenha diferentes papéis em diversas organizações e, para isto, precisa ter certas
características de personalidade:
Flexibilidade, devido a diversidade de papéis desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna;
Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais;
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências ou
vocações pessoais;
Permanente desejo de realização, ou seja, adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização
Organização Formal e Informal
Organização Formal
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de
controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade.
Organização Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os
trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos).
Tipologia das Organizações
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas
apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que denominaremos
tipologias das organizações.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a
estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
a) Organizações coercitivas
b) Organizações utilitárias
c) Organizações normativas
Tipologia de BLAU e SCOIT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal:
a) Os próprios membros da organização;
b) Os proprietários ou dirigentes da organização;
c) Os clientes da organização:
d) O público em geral.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura,
e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge
seus objetivos.
Ambiente Organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.
Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante não é

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somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma
organização e outras organizações no ambiente
ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
Surgiu a partir do livro de Herbert A. Simon publicado em 1947 com o título de O Comportamento
Administrativo, onde o autor desenvolvia a chamada Teoria das Decisões, salientando que a decisão é muito mais importante que a
execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem,
decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A Administração não pode deixar de lado
estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relações Humanas, e mantém a
tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa
abordagem procura desenvolver e comparar estilos de Administração capazes de potencializar as motivações individuais existentes
nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais dos
participantes.
A Teoria Comportamental da Administração trouxe uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
abordagem das ciências do comportamento e adoção de posições explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental passou a
representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização focada nas relações humanas.
A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Hebert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que são autores importantes desta teoria.
Esta teoria surge no final da década de 1940 com uma redefinição total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias
anteriores, não só reescalona as abordagens, mas amplia o seu conteúdo.
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:
1 – Oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria Clássica.
2 – A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
3 – A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, em relação aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade, e
à posição rígida dos autores clássicos.
4 – Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia da burocracia.
5 – Lançamento do Livro “Teoria Comportamental”, que constitui um ataque aos príncipios da Teoria Clássica.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas aparecem organizadas e dispostas em
níveis. A hierarquia de necessidades podem ser visualizadas como uma pirâmide, na base estão as necessidades mais baixas e no topo
as mais elevadas.
1 – Necessidades fisiológicas: nível mais baixo de todas as necessidades, mas de vital importância, estão relacionadas a sobrevivência
da indivíduo
2 – Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades, são as necessidades de segurança ou de estabilidade, a
busca de proteção contra a ameaça, a fuga ao perigo.
3 – Necessidades sociais: são as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de
amizade e afeto.
4 – Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia, envolvem a
autoconfiança e a necessidade de aprovação social.
5 – Necessidade de auto–realização: estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo.
Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.
Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 – Fatores higiênicos: abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. Os principais fatores
higiênicos são salário, benefícios sociais, tipo de chefia entre outros.. eles evitam a insatisfação, porém não provocam a satisfação.
2 – Fatores motivacionais: estão relacionados com o estudo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.
Envolvem os sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais (atividades desafiantes e estimulantes de cargo desempenhado pela
pessoa), enquanto a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos (ambiente de trabalho, salários, entre outros).
MCGREGOR E AS TEORIAS X e Y.
MacGregor comprara, de um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, e de outro, um estilo baseado na concepção a
respeito do comportamento humano.
Teoria X
É a concepção tradicional de administração baseia-se em convicções incorretas sobre o comportamento humano.
 O homem é preguiçoso;
 Falta ao homem ambição;
 O homem é egocêntrico;
 O homem resiste a mudanças;
 Sua dependência torna o incapaz.

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A Teoria X reflete um estilo de administração muito rígido, que faz com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e
padrões planejados e organizados visando os objetivos da organização. A Teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
1 – A administração que promove a organização dos recursos da empresa;
2 – A administração é um processo de dirigir esforços das pessoas e modificar seu comportamento para atender às necessidades da
empresa;
3 – Sem a intervenção da administração as pessoas seriam passivas em relação às necessidades da empresa;
4 – A empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa.
A Teoria X forçam as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independente de seus
objetivos pessoais.
Teoria Y
Essa teoria baseia-se em concepções atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
 As pessoas têm prazer em trabalhar;
 As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
 As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de desenvolvimento adequados e capacidades para assumir
responsabilidades.
 O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
 A capacidade de alto grau de criatividade na solução de problemas empresariais
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático. A Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes
aspectos:
1 - A motivação, capacidade de assumir responsabilidade para os objetivos da empresa;
2 – A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação para atingir melhor os objetivos
pessoais.
A Teoria Y é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas.
A Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas, enquanto a Teoria Y propõe um estilo
participativo e baseado nos valores humanos e sociais.
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
Likert considera a administração um processo relativo, no qual não existem normas e princípios, pois, a administração nunca
é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições externas e internas.
 Sistema 1 - é um sistema administrativo autocrático e forte , controla tudo o que
acontece dentro da organização.
 Sistema 2 - é um sistema administrativo autoritário, que controla tudo o que ocorre na
organização ao, sendo que mais condescende e menos rígido.
 Sistema 3 - prende mais para o lado participativo, representa uma diminuição da
arbitrariedade organizacional.
 Sistema 4 - é o sistema administrativo mais aberto de todos, é um sistema democrático
por excelência.
Os 4 sistemas não tem limites definidos entre si. Likert elaborou um questionário para avaliar o sistema administrativo de
algumas empresas e constatou que “quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar do sistema, maior será a
probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.”
PROCESSO DECISORIAL
A teoria das decisões nasceu com Hebert Simon, que a utilizou como base para explicar o
comportamento humano nas organizações.
Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
Para a Teoria Comportamental, todas as pessoas na organização, em todas as situações, estão
continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.
A decisão envolve 6 elementos, sendo eles:
1 - Tomada de decisão = quem faz uma escolha .
2 - Objetivo = objetivos que pretende alcançar com a escolha.
3 - Preferências = critérios para fazer sua escolha.
4 - Estratégia = é a ação para escolha.
5 - Situação = aspectos que envolve, a tomada de decisão.
6 - Resultado = é a conseqüência da estratégia.
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está
envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial exige 7 etapas:
1 – Percepção da situação
2 – Análise e definição do problema
3 – Definição dos objetivos
4 – Procura de alternativas para solução
5 – Escolha da alternativa mais adequada

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6 – Avaliação e comparação das alternativas
7 – Implementação da alternativa escolhida
DECORRÊNCIA DA TEORIA DAS DECISÕES
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações.
1 – Racionalidade limitada: além da capacidade individual de coleta e análise a pessoa toma decisões através de
pressuposições.
2 – Imperfeição das decisões: não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores do que outras. Para proceder de
maneira racional a pessoa precisa escolher uma que deve estar ligada aos objetivos da organização.
3 – Relatividade das decisões: a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e cria uma série de
novas alternativas.
4 – Hierarquização das decisões: serve para distinguir o que é o meio e o fim de uma escolha.
5 - Racionalidade administrativa: é quando o comportamento administrativo é planejado e orientado no sentido de alcançar
objetivos.
6 – Influência organizacional: divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicação e
treinamento e doutrinação.
Dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento denominado Desenvolvimento Organizacional,
voltado para estratégias de mudança organizacional planejada por meio de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudança,
envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas.
Este movimento incorpora à Teoria dos Sistemas, técnicas de sensibilização herdadas dos laboratórios de treinamento de
sensitividade iniciados por Kurt Lewin e se apoia na própria Teoria do Comportamento Organizacional.
- A Teoria dos Sistemas:
Por volta da década de 1960, a inclusão da Teoria dos Sistemas na administração mostrou que nenhuma organização
existe no vácuo ou é autônoma e livre em seu funcionamento. Pelo contrário, cada organização vive e opera em um ambiente, do qual
recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus produtos ou saídas (como produtos, serviços,
informação). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organização se relaciona e interage e dos quais é dependente.
Assim, a organização é visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos e
colocar seus produtos/serviços.
Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em
geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua
dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se às outras disciplinas científicas tais como a Psicologia, a Sociologia,
etc. e chegando à Administração. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as
sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente.
Um sistema é definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve
uma atividade ou função e é destinado a atingir um objetivo específico. todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistema,
que constitui seu ambiente) e é constituído de sistemas menores (subsistemas). É o caso, por exemplo, do sistema solar que existe
dentro de um sistema maior (Universo) e é constituído de subsistemas (os diversos planetas e satélites). A organização é visualizada
como um sistema constituído de subsistemas, que são seus departamentos, equipes etc. Mais do que isso, ela é como um sistema
aberto em constante interação com seu ambiente externo.
Com a Teoria dos Sistemas, as organizações passaram a ser visualizadas com base em duas características
sistêmicas:
TOTALIDADE: as organizações devem ser visualizadas globalmente. A visão do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a visão
analítica (ver a floresta e não cada uma das árvores isoladamente). A totalidade ou globalismo significa que o todo é diferente da soma
de suas partes. Em outras palavras, a organização deve ser visualizada como um sistema, isto é, como uma entidade global cujas
características são peculiares e distintas das de cada uma de suas partes. A água, por exemplo, tem características completamente
distintas das do hidrogênio e do oxigênio que a formam. A abordagem sistêmica significa a visão do todo, do conjunto, e não das
partes separadamente. É a visão molar no lugar da visão molecular.
PROPÓSITO: toda organização (como todo sistema) tem um propósito ou objetivo a alcançar. A visão do propósito (visão
teleológica) mostra que é a função (e não a sua estrutura) que faz a organização. A importância do aparelho respiratório no organismo
humano é determinada pela sua função e não pela sua estrutura.
Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros:
a) Entradas ou insumos: Todo sistema recebe ou importa do ambiente externos insumos de que necessita para poder
operar. Num sistema auto-suficiente ou autônomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informação. É
também conhecido como (inputs).
b) Operação ou processamento: Todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. Cada
tipo de entrada é processado através de subsistemas específicos, ou seja, especializado no processamento daquele tipo de entrada.
c) Saídas ou resultados: Todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou de seu
processamento. As Entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportadas de novo ao ambiente. As saídas na
forma de produtos ou serviços prestados, ou na forma de energia ou informação são decorrentes das operações ou processamento
realizados pelos diversos subsistemas em conjunto. É também conhecido como (output).
d) Retroação ou realimentação (feedback) : É a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou de seus
resultados, que passam a influencia o seu funcionamento. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno que volta
ao sistema para realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. A retroação e,

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basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que
devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu objetivo.
Há dois tipos de retroação:
- Retroação Positiva que atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as
suas operações e, conseqüentemente produzir mais saídas ou resultados.
- Retroação Negativa que se a ação do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente, a retroação negativa atua no
sentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operações e, conseqüentemente, produzir menos
saídas ou resultados.
Com a retroação (negativa ou positiva) o sistema alcança equilíbrio e estabilidade no seu funcionamento. Esse equilíbrio
é dinâmico e chama-se homeostasia, nos sistemas vivos é o caso da temperatura que se mantém estável apesar de suas variações no
meio ambiente externo.
e)Entropia: Corresponde à terceira lei da Termodinâmica. É o processo pelo qual o sistema tende à desintegração, a
deterioração, à desorganização e à perda de energia quando os seus subsistemas ou partes não estão adequadamente interrelacionados.
Os sistemas podem ser fechados ou abertos dependendo de duas circunstâncias:
a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou de seus limites. Quanto maior a permeabilidade, maior o
intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. O sistema é fechado quando tem
pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente, e é aberto quando tem muitíssimas entradas ou saídas
em relação ao ambiente.
b) Além disso, os sistemas fechados e nunca há um sistema absolutamente fecha, são aqueles em que as entradas
ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis, guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode
ser conhecida. São os sistemas mecânicos ou determinísticos. Os sistemas abertos possuem uma variedade
enorme de entradas e saídas, nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio
ambiente. São os sistemas vivos ou orgânicos, mais complexos e de difícil caracterização.
Cada sistema é constituído de vários subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, e
assim por diante. Por outro lado, cada sistema faz parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente externo. Para
estudar ou analisar um sistema, utilizam-se modelos.
Modelo é a representação de um sistema, que pode ser:
- Gráfica: Representa a estrutura básica de um sistema, como é o caso do organograma, que representa a estrutura empresarial, a
planta que representa a estrutura de um prédio ou edifício; um mapa, que representa a cidade, um país, etc.
- Matemática: Representa o funcionamento de um sistema por meio de uma equação matemática.
- Descritiva: Representa um sistema por uma minuciosa descrição ou explicação de sua composição ou de seu funcionamento. É o
caso de um conto literário, que pode descrever um fato ou acontecimento.
Dentro da abordagem de sistema a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente, recebendo
vários insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços. O
sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços.
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos, pois
para sobreviver precisam reajustar-se continuamente às condições mutáveis do meio. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de
aprendizagem e de auto - organização do sistema aberto.

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- TEORIA NEOCLÁSSICA:
INTRODUÇÃO:
Surgiu do crescimento exagerado das organizações, indo de encontro com a teoria humanística.
A técnica básica da Teoria Neoclássica é a Administração.
Enfatiza a distribuição de tarefas bem como as funções do administrador. Visa os objetivos e os resultados, o dilema da
centralização versus descentralização.
Reavaliação da Teoria Clássica, o ecletismo da teoria é que representa o administrador.
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a
Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais
teorias administrativas.
Nos idos de 1957, a Teoria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos de
administração. É também denominada Escola do Processo Administrativo pela sua ênfase nas funções administrativas. Enquanto
Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclássico tinha uma posição própria a
respeito das funções administrativas que constituem o processo administrativo.
Para os autores neoclássicos, o administrador está continuamente planejando, organizando, dirigindo e controlando
as atividades da sua organização para atingir os objetivos organizacionais da maneira mais adequada, em função dos recursos
disponíveis e das condições do ambiente que envolva a situação.

o governo. o dilema centralização/descentralização. -.6 A Teoria Neoclássica é eminentemente eclética. Daí o nome de princípios gerais da administração. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada. Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas. a departamentalizacao. de uma forma maleável e flexível. um supermercado etc. visando principalmente à ação administrativa. estruturada e orientada. Enquanto a lei e uma demonstração de certos fenômenos que. os problemas administrativos de seleção dos chefes. dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Neoclássica. dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. o problema da autoridade da responsabilidade. E. Se esta operação falha. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do principio mais adequado a uma situação. mas para alcançar objetivos e produzir resultados. Nesse sentido. de avaliar resultados. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável. como meio de avaliar o desempenho das organizações. A ênfase nos princípios gerais de administração Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. dirigir e controlar as operações do negócio. Como quase todos os autores da Teoria Clássica. pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. A ênfase na prática da administração A Teoria Neoclássica por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração. um princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação. apresentados sob forma e conteúdo variados por parte de cada autor. os tipos de organizações. como controlar etc. de coordenar e controlar as operações para o alcance dos objetivos da Administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores. 3. sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem muitas vezes do controle do administrador. muito embora não se tenha descuidado dos conceitos teóricos da Administração. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. A ênfase nos objetivos e nos resultados. A reafirmação dos postulados clássicos A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciências do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. apesar das diferentes atividades envolvidas. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa. A principal novidade da abordagem neoclássica foi a focalização em resultados. Essa abordagem é sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funções deve atender a determinados princípios de aplicação e de utilização. procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar. como os autores clássicos. enfatizando os aspectos instrumentais da Administração. Toda organização existe não para si mesma. como dirigir. como organizar. Koontz e O`Donnell. são invariáveis sob determinadas condições. O estudo da Administração para alguns autores (como Koontz e O`Donnel) baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar. organizar. mas relativa e flexível. Daí a ênfase nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos. com base no senso do administrador. 2. para melhorar a eficácia das organizações. Os princípios da Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomadas pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativa prática. os neoclássicos procuraram prescrever princípios básicos apoiados na experiência e na pesquisa e que visam facilitar o trabalho do administrador. a departamentalização. 4. A Teoria Neoclássica representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano. Esses princípios são universais e podem ser obedecidos em qualquer tipo de empresa ou situação: representam “a melhor maneira” de administrar. funcional e linha-staff. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual. os maiores divulgadores dos princípios neoclássicos de administração. a chamada administração por objetivos (APO). Os princípios não devem ser abordados de uma forma rígida e absoluta. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bemsucedida. desde que atendam às políticas específicas da empresa. para tanto. pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis. A organização espera alcança-los através de sua operação eficiente. as relações de linha e assessoria. uma vez conhecidos. Há ocasiões em que a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um ou outro. pois devem ser aplicados em aspectos genéricos. porquanto devem ser aplicados a situações extremamente diversas. e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. de estabelecer planos e diretrizes. principalmente a clássica e a humanista. A estrutura de organização do tipo linear. A Escola Operacional visualiza a administração como a aplicação de princípios e funções para alcançar objetivos. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes: 1. Esses princípios gerais. a Igreja. tendo sempre por base o processo administrativo. os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou . Qualquer que seja a organização – uma indústria. o exército. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional. os neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. São homens que devem planejar. Peter Ducker foi o maior expoente neoclássico.

e) Da Teoria Matemática: a tentativa de aplicação da Pesquisa Operacional e seus métodos de quantificação. a coordenação etc. a retroação das conseqüências etc. bem como o estudo dos objetivos organizacionais e os objetivos individuais. especialização. Cada empresa tem a sua própria organização em função dos seus objetivos. específica e individual. absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas. São exatamente os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. A organização formal. enfim. definidos logicamente através de normas.7 simplesmente frustrados. a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência. A estrutura organizacional é um meio de que se serve uma organização para atingir eficientemente seus objetivos. pelos meios de trabalho. d) Da Teoria Behaviorista: os recentes conceitos sobre motivação humana. organização funcional. ao lado de conceitos relativos à organização informal (típicos da Teoria das Relações Humanas). da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada pela natureza do ramo de atividade. diretrizes e regulamentos da organização para o alcance dos seus objetivos. a abordagem de mensuração de resultados. Em síntese. de comunicações. mas enfatiza fortemente os fins e resultados. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Para falarmos dos tipos de organização existentes na Teoria Neoclássica. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores clássicos em termos normativos e prescritivos. as demandas do ambiente externo. devemos primeiramente falar um pouco sobre a Organização Formal.. a organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos. o equilíbrio organizacional como um sistema de recompensas e contribuições etc. Para efeito puramente didático. a autoridade. todos os aspectos que exprimem como esta pretende que sejam as relações entre os órgãos e os ocupantes. o estudo das decisões quantitativas e programáveis etc. como a divisão do trabalho. os conflitos organizacionais. Assim. compreende a estrutura organizacional. Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica. tentando a sua compatibilidade. muito embora existam certos princípios e tipos básicos que são utilizados como diretrizes no estudo da organização empresarial. o estudo comparativo das organizações através das suas estruturas. em função dos interesses da organização e no sentido único de alcançar a máxima eficiência possível. na busca da eficácia. portanto. estilos de Administração. a especialização. possuem uma organização própria. a hierarquia dos níveis dentro da organização. instruções e compensações. as rotinas e os procedimentos. pelas circunstâncias socioeconômicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial. f) Da Teoria dos Sistemas: a abordagem da organização como um sistema composto de múltiplos subsistemas. as diretrizes. as normas e os regulamentos da organização. (I) O Ecletismo da Teoria Neoclássica Embora se baseiem profundamente na Teoria Clássica. de dinâmica de grupos. orientados para o objetivo de produzir bens ou serviços. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica e a chamada Administração por Objetivos (APO). Esses níveis são rigidamente definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens. a adoção paralela e simultânea de conceitos relativos à organização formal (típicos da Teoria Clássica). a saber: a) Da Teoria das Relações Humanas: os conceitos de organização informal. à organização formal. bem como a abertura democrática iniciada por esta teoria administrativa. a fim que os seus objetivos sejam atingidos e o seu equilíbrio interno seja mantido. Enquanto a Administração Cientifica punha ênfase nos métodos e na racionalização do trabalho. todas as empresas. a saber: organização linear. hierarquia. b) Da Teoria da Burocracia: a ênfase nos princípios e normas formais de organização. A organização formal compõe-se de um certo número de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. desde as que se dedicam a produção de bens ou a prestação de serviços. A melhor maneira de compreender a organização formal – e suas características básicas de divisão do trabalho. seus conflitos e possibilidades de integração. a teoria das decisões. uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos. a sua interação e reciprocidade. Uma das principais características da Teoria Clássica foi a demasiada ênfase dada à estrutura da organização. os autores neoclássicos são amplamente ecléticos. a responsabilidade. distribuição de autoridade e de responsabilidade e o seu racionalismo – e comparar os três tipos tradicionais de organização em voga entre os autores clássicos e neoclássicos. c) Da Teoria Estruturalista: a perspectiva da organização dentro de uma sociedade de organizações. Sob o ponto de vista da organização formal. o relacionamento entre organização e ambiente externo. ou seja. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. o comportamento humano nas organizações.. com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que representa a formação do administrador de hoje. a organização hierárquica e os aspectos relativos à autoridade e responsabilidade. . podemos distinguir três tipos tradicionais de organização. Não há duas empresas idênticas. Os autores clássicos restringiram-se quase exclusivamente aos aspectos formais da organização. organização linha-staff. do seu tamanho. de liderança. o jogo entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.

O princípio escalar ou cadeia escalar é uma conseqüência do principio da unidade de comando.  linhas formais de comunicação. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL A Organização Funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho se tornar mais importante do que a qualidade do trabalho. rotineiras e com raras alterações ou modificações. É uma organização simples e de conformação piramidal.  aspecto piramidal.  estabilidade. Dentre as principais desvantagens estão:      a estabilidade e constância das relações formais. . d. essas funções são responsáveis diretamente pelos destinos da organização e os seus executivos são geralmente encarregados de todas as atividades direta ou indiretamente vinculadas as funções primárias sob sua responsabilidade. também chamado princípio escalar. quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter serviços externos do que estabelecer órgãos internos de assessoria.  indicada para pequenas empresas. uma vez que as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. a unidade de comando torna o chefe um generalista.  delimitação nítida e clara das responsabilidades. e. Numa empresa industrial (produção. na qual o subordinado presta contas exclusivamente ao seu superior direto e imediato. existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. permitindo plena concentração nas atividades principais de operação. a empresa entra no campo da competição e da produção em massa aumenta consideravelmente a necessidade conta . c. fazendo com que uma informação que venha do nível mais baixo tenha de passar pelos superiores das diversas escalas hierárquicas até chegar ao nível mais alto da organização. ainda. quando as tarefas desenvolvidas pela organização forem padronizadas.Em geral. É tipicamente uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios iniciais das organizações. pois as funções básicas ou primárias das organizações geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização. .  as comunicações.8 ORGANIZAÇÃO LINEAR Este tipo de organização constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga.  centralização das decisões. os dirigentes de indústria notaram que.A organização linear apresenta. distingue e especializa: é o germe do staff. b. Mooney conclui que elas possuem em comum o princípio da autoridade linear.As principais vantagens decorrentes da organização linear são:  estrutura simples e de fácil compreensão. tornam-se indiretas. Tem a sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. sérias desvantagens e limitações que podem por em cheque as vantagens acima citadas.  facilidade de implantação. Em sua pesquisa sobre as formas mais antigas de organização. O principio funcional separa. e também no conselho dos sábios dos reis anglo-saxões. vendas e finanças). Mooney já encontrara em organizações da Antiguidade o princípio funcional responsável pela diferenciação entre os diversos tipos de atividades ou funções. na qual cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua área. `a medida que a empresa cresce. Mais recentemente. Há uma hierarquização da autoridade. A denominação “linear” deve-se ao fato de que. que via nele a estrutura ideal para as organizações do porte das de sua época. entre superior e subordinados. Mooney encontrou os antecedentes históricos dos staff nos chefes homéricos. Em resumo. a organização linear apresenta as seguintes características:  autoridade linear ou única. por serem lineares. a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação. a autoridade linear baseada no comando único e direto. quando a organização estiver nos estágios iniciais de sua história e do seu desenvolvimento. Esfera de aplicação da Organização Linear A organização linear e aplicável especificamente nos seguintes casos: a. Em sua pesquisa sobre as organizações. a organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando. a esfera de aplicação da organização linear é bastante limitada. Esse tipo de organização foi muito defendido por Fayol. já que a estrutura é estável e permanente. `a medida que o negócio cresce e se desenvolve. vendas e finanças) ou numa empresa de varejo (compras. quando a organização for pequena e não requer executivos especialistas em tarefas altamente técnicas. . que aconselhavam os antigos reis da Grécia.

Assim. Daí. o percurso da comunicação para informar a providência executada era exatamente o inverso. por sua vez. reportava-se exclusivamente ao mestre geral para encaminhar a solicitação de providência. optou pela supervisão funcional. Em outros termos. o qual confirmava o mestre geral que. sem intermediação. d) Ênfase na especialização. . por sua vez. uma vez que a máquina já estava reparada. era o chefe absoluto dos seus próprios operários. O mestre geral passava a solicitar ao mestre de reparações e este dava a ordem ao seu subordinado (o mecânico). Cada operário procuraria. . a quatro mestres: o seu mestre de produção. Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres de produção por uma supervisão funcional. o mestre geral e o mestre de reparações em um problema de mera rotina. este subordinado (o mecânico) se reportava ao seu mestre. c) Descentralização das decisões. aquele mestre que poderia resolver seu problema. por exemplo). Porém. Taylor que. O tipo de estrutura funcional foi consagrado por Frederick W. havia a necessidade de envolver o mestre de produção. o mestre de produção ordenava ao operário o retorno a sua atividade. evitando intermediações do mestre do grupo.A organização funcional pode trazer inúmeras vantagens bastante interessantes.A Organização Funcional apresenta as seguintes características: a) Autoridade funcional ou dividida. O tipo de organização linear. ou seja.A Organização do tipo funcional traz. Cada operário passou a se reportar. preocupado com as dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas aos mestres de produção na estrutura linear de uma siderúrgica americana. funcional e concomitantemente. O percurso da comunicação para solicitar a providência era o seguinte: COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO LINEAR Mestre CO LINEAR Mestre de produção Operário Mestre de reparação Mecânico Uma vez executado o serviço pelo mecânico. A qualquer problema (de reparação da máquina. o mestre de reparações e o mestre de velocidade. o mestre de controle. não sendo mais procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.9 com órgãos altamente especializados capazes de propiciar `a organização competitiva e inovadora é um dos principais pontos fracos da estrutura linear. o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de produção. b) Linhas diretas de comunicação. que deveria então executar o serviço solicitado. c) Desenvolve comunicações diretas. a saber: a) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização. cada operário reportava-se exclusivamente ao mestre de produção. em determinada situação problemática. . além do tempo despendido na comunicação. comunicava ao mestre de produção a providência tomada. d) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. O mestre de produção. b) Permite a melhor supervisão técnica possível. cada mestre supervisionaria os operários apenas nos assuntos de sua especialidade. cujas atribuições seriam limitadas a assuntos de produção. Taylor verificou que. entretanto inúmeras e sérias desvantagens : . solicitando uma providência. Uma vez executado o serviço.

Alguns autores o denominam organização do tipo hierárquico-consultivo. propaganda etc. aconselhamento e recomendação dos órgãos de staff. buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas vantagens. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional. assessoramento. O staff geralmente se incumbe do levantamento de dados. que se reporta a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem-definidos e colocados. o planejamento e controle financeiro ou orçamentário . e tão-somente. pessoal. convém ressaltar: a) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional – existe sempre autoridade linear de um órgão sobre seus subordinados. desde o nível mais alto ate o nível mais baixo. aumenta a proporção das funções de consultoria. métodos e processos. e) Confusão quanto aos objetivos. As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo linha-staff. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional.10 a) Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: a substituição da autoridade linear pela autoridade funcional. ou seja. c) Monitorização monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. Nos órgãos de staff propriamente ditos. e existe também autoridade funcional de um órgão de staff em relação a todos os demais órgãos da organização. d) Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle são delegadas aos órgãos de staff. c) Tendência à concorrência entre os especialistas. do acompanhamento de processos etc. são atividades eminentemente desenvolvidas pelo staff. compras. o planejamento e controle de produção. aconselhamento e recomendação e diminui a proporção das funções de prestação de serviços especializados. b)atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgão de staff. Na organização linha-staff. Em sentido inverso. Esfera de aplicação da Organização Funcional Apesar de a organização funcional ter sido experimentada em larga escala pelos defensores da Administração Científica. enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. por ser pequena. ela tem fracassado em muitos casos. durante um certo período. assessoramento. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear pelo principio escalar. aumenta a proporção das funções de consultoria. .. são responsáveis pelos resultados. tiver uma equipe de especialistas bem entrosada. consultoria trabalhista etc. a organização delegar. -A organização linha-staff apresenta uma série de vantagens realmente importantes. b) Consultoria e assessoria: atividades especializadas. As principais funções do staff são: a) Prestação de serviços: atividades especializadas. como contabilidade. processamento de dados. A utilização da organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos: a) Quando a organização. mantendo o princípio de autoridade única. . quando se trata de assuntos de sua especialidade. Dentre as principais da organização linha-staff. pesquisa e desenvolvimento. o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos. como assistência jurídica.A organização linha-staff apresenta características bem mais complexas do que os outros tipos de organização vistos anteriormente. a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade. da elaboração de relatórios e pesquisas. b) Subordinação múltipla. caracterizam-se pela autoridade funcional e pelo princípio funcional e são os órgãos de apoio e auxilio que assessoram os órgãos de linha. autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos. idealizadas e executadas pelo staff. d) Tendência à tensão e a conflitos da organização. existem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. reunida para proporcionarem um tipo organizacional completo e complexo. que são fornecidas pelo staff como orientação e recomendação. `a medida que se desce na escala hierárquica. e ainda são os responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização. b) Quando em determinadas circunstâncias. o controle de qualidade etc. `a medida que se sobe na escala hierárquica. Assim. a saber: a) assegura assessoria especializada e inovadora.

Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se`a organização. e evidente que isto é bem desejável que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria. .A organização linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a prejudicar as vantagens oferecidas: possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa. Esfera da aplicação da organização linha-staff Exceto nas pequenas empresas em que a forma linear é mais bem-sucedida. quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável. a organização linha-staff constitui a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff.11 .

a departamentalização consiste na escolha da modalidade de homogeneizar atividades. O próprio Fayol não chegou a se preocupar muito com a departamentalização. cada qual em sua tarefa. A departamentalização foi exaustivamente estudada pelos autores clássicos a partir de Gulick. isto é. A especialização vertical se faz a custa de um aumento de níveis hierárquicos. agrupando-as em unidades maiores. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. É um desdobramento da autoridade. pelo aumento do número de níveis hierárquicos. com os métodos e com os processos de trabalho (ênfase nas tarefas). Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo. 4. a necessidade de aumentar a perícia. vantagens e desvantagens. todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. a fim de se obterem melhores resultados no conjunto. Para Gulick. ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compõem a sua estrutura organizacional. A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. que lhe atribui enorme ênfase. Quando a organização torna-se grande. a eficiência e a qualidade do trabalho propriamente dito. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e provoca a departamentalização. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma. organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado. 3. À medida que uma organização cresce. organização por área geográfica: de acordo com a localização servida a organização e\ou onde o trabalho e realizado. com o objetivo de alcançar operações eficientes e econômicas. a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Enquanto os engenheiros da Administração Científica se preocupavam com a especialização do trabalho no nível do operário. Tipos de departamentalização Características Agrupamento por atividades ou funções Vantagens Maior utilização de pessoas Desvantagens Pequena cooperação interdepartamental. À medida que ocorre a especialização do trabalho através de diferentes funções especializadas. Os engenheiros da Administração Científica não se preocuparam com a departamentalização. enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos órgãos. no mesmo nível hierárquico. A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. É também denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. 2. Ela é um meio pelo qual se agrupam atividades diferentes através da especialização dos órgãos. agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. A tarefa de supervisão pode ser facilitada por intermédio de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. o autores clássicos se voltavam para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional).12 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Para a abordagem clássica.  CONCEITO: Para os autores clássicos. No fundo. a especialização horizontal ocorre quando se verifica. A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. A seguir veremos os vários tipos de departamentalização. A especialização vertical ocorre quando em uma organização se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos a estrutura. . organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é feito. organização por objetivo: de acordo com o produto ou serviço. citando as suas características. do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos. uma vez que estavam mais voltados para as tarefas e operações do que para órgãos e estruturas organizacionais. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. os quatro fatores de departamentalização são: 1. A especialização horizontal se faz a custa de um maior número de órgãos especializados. a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades. Por outro lado. em uma organização.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Ou Serviços Geográfica Ou Tradicional Clientela Processo Projetos Vantagens Desvantagens Contra-indicada para circunstancias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal para firmas de varejo Enfraquece a coordenação (seja o planejamento. Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Fixa responsabilidade por local ou região. Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. Agrupamento por fases do processo. Requer coordenação entre Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Descontinuidade e paralisação. Vantagens econômicas do processo. ocorre indefinição quanto a outros. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Divisão do trabalho por linhas e produtos\serviços. facilitando a avaliação. lucratividade. Ênfase nos produtos e serviços. Adequada para atividade continuada. Ênfase no cliente. Utilização econômica da tecnologia. Extroversão.13 Tipos de departamentalização Funcional Produtos Características principais. Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Ideal para circunstâncias mutáveis. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstancias do projeto. execução e controle) da organização como um todo. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Quando termina um projeto. Alta concentração de Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Enfraquecimento da especialização. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. . Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Melhor coordenação interdepartamental. Contra-indicada para circunstancias estáveis e rotineiras. Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade. Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Orientada para resultados concretos. Ênfase na cobertura geográfica. rotineira e estabilizada a longo prazo. especializadas e recursos. Divisão do trabalho interna por especialidade. Define responsabilidade por produtos ou serviços.Orientação para resultados. Maior flexibilidade. Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. do produto ou da operação. Autoorientação Introversão. Ênfase na tecnologia utilizada. eficiência etc. Enfoque introversivo. Facilita inovação. Fixa responsabilidade por clientes. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. facilitando a avaliação dos resultados.). Orientação para o mercado.

Na APO. através de uma intensa negociação. capacitação. 4. recursos financeiros. O tempo e os recursos são elementos fundamentais. enquanto o administrador se incumbe das atividades para alcançar os objetivos traçados e negociados. a APO apresenta a seguinte seqüência: 1. O superior se incumbe da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos objetivos – como pessoas. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis. A gradual formulação dos objetivos nos níveis mais baixos é feita através do efeito de cascata. Aqui começa a integração dos objetivos organizacionais. O principal foco está na formulação de objetivos organizacionais pela alta administração e treinamento de todo o pessoal com ênfase especial na reformulação e esclarecimento dos objetivos estratégicos da organização. A APO desloca a ênfase. divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulação. a definição da missão ajudara a apontar os rumos estratégicos. . Ideal para produtos altamente complexos. Agora. Preparação da organização para a APO. e não simplesmente para controlá-las. orientação. Neste estágio. A inclusão da alta administração no processo inicial proporcionará o envolvimento visível do nível institucional. através da modificação e ajustamento entre os diversos objetivos para que se harmonizem com os objetivos mais amplos da organização. a administração se preocupava com os meios para chegar aos fins. 2. surge sempre uma prévia discussão da APO. antes colocada nas “atividades-meios”. com datas e prazos de execução. Antes. para as “atividades-fins”. Peter Drucker já a havia anunciado como um meio de formular e utilizar objetivos para motivar as pessoas. Quanto mais os administradores do nível institucional se familiarizam com a APO. Hoje. O bazilamento dos objetivos menores é feito pelos objetivos maiores. Estabelecimento de objetivos de cada departamento. Os principais elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são os seguintes:    Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior. 3. tanto mais os subordinados estarão engajados no programa. Estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização. para os objetivos ou finalidades da organização. os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns. equipamentos. coordenação e integração. Inicia-se a institucionalização da APO em toda a organização através de uma rede de objetivos nas diversas áreas organizacionais. liderança. Outro objetivo subjacente é o de criar um clima receptivo para a implantação da APO nos níveis inferiores da organização. Desvantagens Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos. treinamento. isto é. Não se trata de uma nova idéia. quando se fala em administração. De um ponto de vista global. motivação etc.14 Tipos de departamentalização Características órgãos para cada projeto. estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata. Neste estágio. Integração inicial do sistema. O estabelecimento de objetivos permite o início de avaliações informais do desempenho. verificáveis e mensuráveis. Estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais. ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar lá. Interligação entre os vários objetivos para conseguir efeitos de sinergia. Vantagens recursos e investimentos. Adaptação ao desenvolvimento técnico. SISTEMAS DE APO Existem vários sistemas de APO. os objetivos organizacionais são definidos por escrito para servir de base aos objetivos divisionais e departamentais que deverão ser formulados pelos respectivos administradores do nível intermediário. O antigo enfoque baseado nos métodos e processos passou a ser substituído por um enfoque baseado nos resultados e objetivos a serem alcançados. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro. especificam as principais áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para o andamento dos trabalhos e a verificação da contribuição de cada membro. -.

Quatro elementos são comuns nos programas de APO: especificação de objetivos. podemos afirmar que elas se aproximam muito das teorias comportamentais e. Para ele. coordenação e controle. estão os vários departamentos (departamentalização) que cuidam das diversas funções e áreas de especialidade dentro da organização. Isto é demonstrado pela preocupação com a abertura da realidade organizacional de seus membros. Segundo Fayol. organização. Para resumir as contribuições da escola neoclássica. falta de cooperação e de espírito de equipe podem prejudicar a APO. técnica. Mudanças constantes podem desvirtuar os objetivos e desarranjar o sistema. 1. essa função é constituída por cinco elementos: previsão. Para cada funcionário. Mais recentemente. A consideração de que a organização é um sistema inter-relacionado no qual se configuram diferentes comportamentos sociais representados pelas pessoas . Um ambiente de trabalho com relacionamento precário entre os gerentes e funcionários pode reduzir a eficácia da APO. a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. a Teoria Clássica deu enorme importância aos princípios gerais de administração. BENEFÍCIOS DA APO A grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacional em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. contábil. O resultado é uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível ao outro com aqueles que estão nos níveis inferiores. entre os vários níveis hierárquicos (cadeia escalar) de autoridade. Os esforços do gerente e funcionários são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos. Cada princípio funciona como uma prescrição ou receita sobre como agir em certas situações. Daí o seu caráter prescritivo e normativo. 3. Com Fayol surgiu a Teoria Clássica na Administração. Ênfase na mensuração – qualificação dos resultados – e no controle dos resultados. Cada pessoa deve ter uma contribuição específica a fazer a sua unidade organizacional ou a organização. A APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização. cuja vida tem muitos outro centros de interesse fora do ambiente de trabalho. Recompensas são oferecidas para todos aqueles que ultrapassarem os objetivos fixados. departamental. autocracia. E todas as pessoas devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da unidade e da organização possam se tornar realidade. Alem da ênfase na estrutura. Os funcionários são motivados para alcançar e superar objetivos e metas 4. Os demais autores clássicos – como Gulick. através de princípios gerais e universais de administração que pudessem servir a todo e qualquer tipo de organização e que funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para focalizar todas as situações. Cada vez mais. 6. um período definido de tempo e retroação do desempenho. Muito papelório e burocracia podem emperrar a APO. sendo a função administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. toda empresa é composta de seis funções básicas(função financeira. ou seja. a APO proporciona objetivos específicos de desempenho. comercial. comando. e sob o ângulo horizontal. O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização. A Teoria Clássica teve enorme impacto e repercussão durante as cinco primeiras décadas do século XX. ABORDAGEM DA TEORIA CLÁSSICA X TEORIA NEOCLÁSSICA A preocupação com a estrutura teve início com o engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925). de segurança e administrativa). se fundamentam nas ciências humanas para se compreender melhor a dinâmica da organização. Os valores organizacionais que desencorajam a participação podem prejudicar o processo da APO. A idéia era padronizar e proporcionar regras genéricas de aplicação como uma espécie de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos. Essa rede interna é o resultado de uma dupla abordagem sob o ângulo vertical. individual. Todos os objetivos gerais da organização são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior – como divisional. 5. com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados. 5. 4. Urwick e Mooney se preocuparam com a estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamento entre órgãos e pessoas. A cadeia escalar é a linha ininterrupta de autoridade que liga todas as pessoas na organização e define quem se reporta a quem. a autoridade e a responsabilidade dentro da organização. ela foi totalmente redimensionada e atualizada pela Teoria Neoclássica.15   Revisão periódica e constante. BENEFÍCIOS E PERIGOS DA APO Benefícios da APO Problemas com a APO 1. portanto. tomada de decisão participativa. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos. 2.O objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos organizacionais. 3. 2. A retroação é intensamente utilizada. Desconfiança. a APO se torna uma técnica participativa e de envolvimento dos funcionários. Fayol pretendia traçar os caminhos de uma ciência.

2. 4. 5. Planejar Organizar Liderar Controlar . Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Urwick Kootz e Wadia Newman O’Donnell 1. As pessoas não trabalham para as empresas. 3. Planejar Organizar Designar o pessoal Dirigir Controlar Planejar Organizar Motivar Inovar Controlar Dale 1. 1. 4. 3. 4. Autores Clássicos Autores Neoclássicos Fayol 1. Investigar Prever Planejar Organizar Coordenar Comandar Controlar 1. 3. 2. 2. 2. 2. 5. 3. não são pagas. Planejar Organizar Dirigir Controlar 1.16 denominadas “participantes” e não operários faz com que a visão de organização seja mais parecida com uma grande família. 6. mas “contribuem” para seus objetivos. 4. 3. 2. 5. 7. 3. 4. 5. mas recebem “recompensas” pela sua contribuição. 4.

O desenho organizacional reflete como a organização aplica os seus recursos para tirar o máximo proveito na tecnologia. o enfoque da teoria administrativa tornou-se predominantemente extrovertido. Em sua forma rudimentar. Um deles é o aumento da eficiência e consequente redução do número de pessoas nas organizações. Nelas. a organização se torna contingente em relação a todos esses aspectos mutáveis e dinâmicos. A Teoria Administrativa contemporânea também enfatiza a natureza das organizações como sistemas. redução do esforço e economia de tempo. demográficas e ecológicas. Contingência significa uma eventualidade. isto é. A teoria contemporânea também enfatiza a idéia de que a eficácia de qualquer . ÊNFASE NO AMBIENTE: Mais recentemente. caracterizado por uma multiplicidade de outras organizações enfrentando forças diferentes que provocam a mudança. Atualmente. A tecnologia traz conforto. feita para durar para todo o sempre. As organizações. forno de micro ondas. efêmero e evanescente. a teoria administrativa percebeu que todas as organizações vivem dentro de um complexo contexto. legais. tudo pode e deve ser continuamente melhorado e aperfeiçoado para obtenção desse ajustamento contínuo. Hoje caducou o princípio da organização definitiva e permanente. . Após a década de 1970. Em certo sentido. A redução do emprego está por trás dessa questão. Com o intenso desenvolvimento tecnológico e seu enorme impacto nas organizações. devido às forças econômicas. para alguns especialistas. A partir da década de 1960. todo é contingencial. cada qual isoladamente. o ambiente constitui a variável independente. geladeira. a organização representa a maneira pela qual se faz a aplicação da tecnologia na produção de bens ou serviços. e a única constante do mundo atual é a mudança. não há uma única e melhor forma de organizar. As organizações que não conseguem tal adaptabilidade e flexibilidade simplesmente não conseguem sobreviver e desaparecem do mapa. mas provoca efeitos que muitas pessoas criticam ferozmente. são visualizadas como entidades em contínuo desenvolvimento e mudança para alcançar ajustamento adequado ao ambiente. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Nenhuma organização dispensa o seu sistema telefônico. Ênfase na Tecnologia Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia (mais sofisticada ou mais rudimentar) para produzir seus produtos ou prestar serviços. Assim. nos quais tudo está interligado. renovação. televisão. Para se conhecer adequadamente uma organização. rede de computadores. algumas pesquisas mostraram que as organizações bem sucedidas são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. a Teoria da Contingência é uma abordagem situacional. culturais. correio eletrônico. a tecnologia define o tipo e as características das pessoas que devem trabalhar na organização. hoje. despertador. a tecnologia nada mais é do que os métodos e processos usados para obter um determinado resultado através dos recursos organizacionais disponíveis. a amplitude de controle. coações e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades que lhes oferece. a teoria administrativa passou a considerar a tecnologia como uma das variáveis mais importantes. Estes foram úteis quando o mundo dos negócios era relativamente estático e previsível. Essa focalização no ambiente foi enriquecida posteriormente com a forte preocupação com o cliente. como a divisão do trabalho. A tecnologia permeia o cotidiano das organizações e das pessoas. Daí a necessidade de contínua mudança organizacional através da inovação. Isso significa que. Esse contexto constitui o meio ambiente em que as organizações vivem e operam. Mais do que isso. procuraram confirmar se as organizações eficazes em determinados tipos de indústrias seguiam. tecnológicas. isso significa que as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pressões. Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. as variações são realmente muito grandes. deve-se compreender o contexto em que ela está inserida. válidos para toda e qualquer situação. Apesar do evidente exagero na proposta . Para esses autores. Alguns autores mais combativos passaram a falar do conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinâmica da organização são aspectos totalmente dependentes das condições ambientais. não servem mais os princípios gerais e universais de administração. enquanto as características organizacionais funcionam como variáveis dependentes. os pressupostos da Teoria Clássica. mais voltado para fora do que para dentro da organização. sociais. Para muitos autores. alguns teóricos neo estruturalistas mais extremistas lançaram o conceito de imperativo tecnológico: a estrutura e a dinâmica das organizações são aspectos dependentes da tecnologia utilizada. Em decorrência da ênfase no ambiente. a estrutura organizacional serve de base para a adequada aplicação da tecnologia dentro da organização. Segundo a Teoria Neo estruturalista. ainda mais quando o ambiente organizacional evolui para a globalização. Como todos esses aspectos diferem de uma organização para outra. a hierarquia de autoridade etc. assim como nenhuma pessoa dispensa o seu relógio. e coisas desse tipo. o crescimento e o sucesso da organização. É do ambiente que as organizações (como sistemas abertos) retiram suas entradas e depositam suas saídas em um constante e reiterado intercâmbio. uma possibilidade de algo acontecer ou não. revitalização e melhoria constante como meios de alcançar a sobrevivência. Como o ambiente muda a cada instante. A estrutura organizacional constitui a maneira pela qual a empresa se organiza para poder utilizar adequadamente a sua tecnologia. no mundo atual. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos utilizáveis para alcançar determinados objetivos da organização. Basta verificar como as indústrias são estruturadas de acordo com as tecnologias utilizadas. Em outros termos. Os pesquisadores.17 A Teoria da Contingência. é a tecnologia que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Os resultados surpreendentes conduziram a nova concepção das organizações. conterse antes de estabelecer regras de ação até terem um pleno entendimento do problema em questão. nas organizações de serviços públicos. ambiente e a ênfase na tecnologia com a Teoria da Contingência. que seriam eficazes em todas as situações e que proveriam um padrão para determinar a correção das partes propostas. contrastam com uma tendência dos antigos teóricos de buscar alguma espécie de conjunto de práticas administrativas universalmente corretas. no comércio. O desenvolvimento do pensamento contingencial não é produto de uma indivíduo ou mesmo grupo de indivíduos. como ambiente e tecnologia. De muitas formas. A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração. aplicando seus diversos em cada situação distinta de cada organização. nas universidades. Dentro de um aspecto mais amplo. o reconhecimento. mudanças e incertezas. Essa abordagem é a base para a administração contingencial. mas podemos perceber. ela contempla os sistemas de “fora para dentro”. os pequenos componentes ainda são importantes porém recebem atenção de acordo com sua relação ao todo. organizacional. A falta de clareza na percepção dessa situações e o perigo de mudar o certo e conhecido para o incerto embutiram o se desenvolvimento dessa organização deve ser composta de fatores ou padrões temporários em que seus membros procuram modificar-se a novas necessidades e problemas. uma vez que leva a organização a mudar suas características dependendo da situação que se apresenta no momento. A Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios de organização. As abordagens sistêmicas e de contingências concentram-se na interdependência das partes no seio da organização e interdependência da organização com o seu ambiente. A Origem da Teoria da Contingência A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. Contribui entre outros Lawrence e Lorsch) pudemos compreender que um organização não é uma entidade complexa entre ela mesma e o seu ambiente. A visão contigencial da organização e de sua administração sugere que um organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu suprasistema ambiental. . Alguns autores preferem chamá-la de abordagem situacional. pelos autores da escola contigencial. não existe um a forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também variado. etc. As organizações também precisam ser sistematicamente ajustadas às metas coletivas e aos objetivos humanos individuais. A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas. Seja nas indústrias. Com a abordagem sistêmica ( Na sistêmica a ênfase mudou para o todo e não apenas para as partes. a Abordagem da Teoria da Contingência destaca que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo. como a divisão do trabalho. Podemos observar que a evolução das teorias administrativas obteve grande avanço nas últimas décadas. a amplitude de controle. que pode acontecer ou não. nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. por si apenas. nos hospitais. Numa época de complexidade. assumindo uma abordagem eclética.18 prática gerencial depende das características particulares da situação à qual está sendo aplicada. A tarefa básica da Administração é a fazer as coisas através das pessoas. A mais notável contribuição dos autores da abordagem contigencial está na identificação da variáveis que produzam maior impacto sobre a organização. que por sua vez se constitui numa forma de pensar globalizante orientada para um objetivo e que por natureza integrativa admite as várias tendências anteriores. comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessa variáveis. Para a utilização razoável da abordagem situcional. simplesmente. para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis. Os estudos atuais sobre as organizações levaram a um nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Os pesquisadores. estrutura. cada qual isoladamente. ao longo do desenvolvimento das várias abordagens teóricas da administração. Estas noções. as pessoas devem. Isso significa que o tipo de organização mais adequado para o conjunto particular de variáveis depende de seu ambiente interno e externo. duas variáveis principais que determinas toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano. O significado da palavra Administração sofreu uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que surgiram. ou seja. São apresentados. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e pelo critério de ajuste entre trabalho. pessoas. teorias essas com ênfase nas tarefas. que havia necessidade de certa adaptação a situações. de “Sistemas e Contingência” (que depende de algo). A Teoria da Contingência nasceu a partir de um série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. a administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividades humanas. a abordagem contigencial é a manifestação da mesma filosofia que desenvolveu a ética situacional dos anos 60. diagnóstico e adaptação à situação são fatores que influenciam. não produzirão efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizadores de pessoas não permitirem uma aplicação efetiva desses recursos humanos. a hierarquia de autoridade. empresa e pessoal. A sua ideologia por sua maleabilidade e conseqüente adaptabilidade frente a situações são um fator de sobrevivência em Administração. procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teorias Clássica.

Historicamente Houve várias menções a Teoria da Contingência entre eles são: Chandler. o comportamento de uma subunidade é dependente de suas relações ambientais com outras unidades ou subunidades que têm algum controle sobre as conseqüências. que correspondem a vendas. mas também de apresentar os problemas interno segundo o que realmente são: o produto das pressões e mudanças na situação de mercado. algo difícil na Teoria de Sistemas.Racionalização do uso de recursos em expansão. principalmente àquelas que envolvem componentes comportamentais A falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz a ineficiência. Esta obra. envolvendo quatro fases distintas: 1. Nesta. produção e desenvolvimento de produtos. M.Acumulação de recursos. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégica mercadológica. nas quais logo que se observa que influência de Weber e Durkheim foram absorvidas pelos teóricos da metaburocracia e pelos entusiastas do Desenvolvimento Organizacional inspirado diretamente a abordagem da contingência. Trata-se do livro The Managemente of Innovation. A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a teoria com a prática. orientada para sugerir delineamentos organizacionais e ações gerencias mais apropriadas para situações específicas. A menção de Burns e Stalker Poucas idéias tiveram tanta repercussão na literatura de teoria administrativa contemporânea como as esboçadas por Tom Burns. Foram identificados pelos autores três elemento importantes a serem considerados no ambiente organizacional de mercado. ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas. A visão contingencial é.Racionalização do uso dos recursos. este livro lidou com uma série de manifestações internas das tarefas e problemas externos e das mudanças em sua disposição que afetam a existência da empresa como um toldo. As grandes organizações passaram por um processa histórico.esta supre a administração de conceitos. dentro de uma integração sistêmica. 2. Stalker. As fronteiras entre as diversas teorias e escolas tornam-se cada vez mas incertas e permeáveis com um crescente e pujante intercâmbio de idéias e de conceitos. instrumentos. psicólogo que participou de seus estudos relativos à introdução de inovações eletrônicas em empresas escocesas tradicionais. especialmente. escrito em colaboração com G. sua obra mais importante diz respeito à concepção de sistemas mecânicos e orgânicos. seus estudos organizacionais diziam respeito principalmente aos efeitos dos diferentes tipos de organizações sobre os padrões de comunicação e sobre as atividades dos administradores. Antes dessas formulações. Algumas de suas formulações. A conclusão de Chandler é de que. Joan Woodward A menção de Chandler Ele realizou uma das mais sérias investigações históricas sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios . no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. Todavia. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência Esta teoria procura compreender as relações dentro dos subsistemas e entre eles. Ela é eminentemente eclética e interativa. A abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da Teoria de Sistemas a respeito da interdependência e natureza orgânica da organização. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta compreender como as organizações operam sob condições variadas e em circunstâncias específicas. técnico-econômico e o científico. professor de sociologia da Universidade de Edimburgo. na história industrial dos últimos cem anos. em 1961. A idéia central é de que não há um método ou técnica geralmente válidos. Lawrence e Lorsch. no final das contas.19 A diferenciação entre organização decorre da diferença de mercado onde atuam. manifestando uma tendência a absorver os conceitos das outras teorias. revelando boa parte do trabalho de pesquisa e análise organizacional desenvolvido na Grã-Bretanha nos anos cinquenta e sugerindo a linha do trabalho norte-americano. métodos e técnicas apropriadas para a análise e resolução de problemas situacionais .Continuação do crescimento. O último parágrafo do livro é altamente sugestivo nesse sentido: “Na verdade.” . um dos quais poderá ser o mais apropriado para uma determinada situação. Burns e Stalker. A administração tem a obrigação não apenas de interpretar a situação externa para os membros da empresa.são unânimes na rejeição dos princípios universais da Administração: não existe uma melhor maneira de administrar ou organizar . especialmente no que diz respeito a sistemas hierárquicos e orgânicos. bem como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar-se a sua flexibilidade em face das mudanças ambientais. diagnósticos. que não se baseia apenas nesses estudos. Os autores desta teoria mostram um consenso sobre temas comuns: . bem como entre a organização e seu ambiente e definir os padrões de relações ou configurações das variáveis.esta também é aplicável a um sem-número de habilidades administrativas. foi publicada pela Tavistock. de anos posteriores. 4. 3. A eficácia dessas organizações é medida pelo mecanismo de diferenciação e integração adotado para atender à demanda do ambiente. nos requisitos técnicos e na própria estrutura da sociedade.

Destacam-se: progresso da descoberta científica independente da sua aplicação prática. e um alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da organizações com um todo. foi especialmente explorada por Vitor Thompson em “Moderna Organização”. maior provocou o aparecimento de uma grande quantidade de funções e postos burocráticos. de acordo com as necessidades do processo. Altamente centralizadas. em Burns. Thompson. segundo a qual a responsabilidade em termos de conhecimento geral e coordenação cabe exclusivamente ‘a cúpula da hierarquia e uma valorização da comunicação e intregação verticalmente superiores e subordinados. entre ciência pura e aplicada. . Hierarquia rígida. as aspirações que a decisão irá afetar e. Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas. De modo geral condições diversas das idéias desses autores e das pesquisas e conclusões de Joan Woodward constituem a inspiração de uma produção acadêmica que pode pecar pela qualidade. Entendem que a sobrevivência da empresa industrial passa a ser problema que afeta muito mais intensamente e que tal fato não lhe diz respeito como também à sociedade. Feitas tais considerações que deixaram pouca margem de dúvida quanto ao posicionamento teórico dos autores parece conveniente entrar na caracterização daquilo que chamaram sistemas mecânicos e orgânicos e que apresentam como tipos ideais de organização administrativa. o segundo é estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado. Prosseguem de sobreviv6encia tornar-se-ão melhores se as inovações técnicas forem adequadas e desenvolvidas e aproveitadas. seriam. assunto tratado por Burns. finalmente. certamente. especialmente. o burocrata caracteriza-se por seu conhecimento especializado. Outra mudança que para os autores tem ocorrido estaria na esfera do relacionamento institucional. o trabalho principal de inovação tecnológica por pessoas treinadas como cientistas. não pecará pela qualidade. O segundo seria adequado ‘as condições opostas. as decisões são tomadas nos níveis superiores da empresa. incluindo hierarquia e tecnologia. Suas características fundamentais seriam: um ajustamento contínuo e uma rede finição de tarefas correspondentes. O segundo seria de natureza informal. Para este último constituem sintomas patológicos as tentativas feitas pelas organizações de tipos mecânico de fazer face aos problemas novos de mudança. incluindo a dinâmica da luta pelo poder. Lawrence e Lorsch são apenas alguns dos autores norte-americanos altamente influenciados pelo trabalho de Burns e Stalker. onde também desenvolve a ideia de “buropatologia”. a valorização da contribuição em termos da natureza do conhecimento especializado e das interações e comunicações a qualquer nível. O relacionamento familiar e social típico do século XVIII teria proporcionado a facilidade de comunicação necessária à formulação de síntese de idéias e necessidades que teriam possibilitado as primeiras invenções revolucionárias. uma proposta em termos de compreensão da organização como trabalho simultâneo implicado em três sistemas sociais. O primeiro seria adequado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnologia. Suas características fundamentais são: uma divisão administrativa segundo a qual cada indivíduo desempenha a tarefa precisamente definida que lhe é atribuída. A explicação para o mal funcionamento organizacional para Burns e Stalker é. bem como da lealdade ‘a empresa e da obediência aos superiores. De modo geral. respectivamente. desde a predominância da produção artesanal até a década de cinquenta deste século. simplista. O primeiro seria de natureza formal. incluindo os grupos as interações. que os autores afirmam ter sua correspondência no sistema mecânico. baseada no comando. os tipos ideais de sistema mecânicos e de sistema orgânico. Consideram. Amplitude de controle do superior mais estreita. Bennis. retomada por muitos. uma hierarquia clara de controle. finalmente. E um desafio intelectual a ser respondido adequadamente. o terceiro seria de natureza política. mas que. o berço da decisão.20 A base para essa argumentação está presente no retrospecto que Burns e Stalker fazem a propósito da forma pela qual ocorrem inovações. As organizações mecanistas apresentam as seguintes características principais:         Estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho. incerteza e inovação para os quais a estrutura burocrática é inadequada. afetando a produção de inovações. comunicação direta entre usuário e cientista. inicialmente. O ritmo de atividade teria sobrepujado. A idéia é a da existência de um contínuo no qual poderiam ser colocadas a maioria das organizações e cujos extremos. as distorções funcionais são vistas como “ a imposição não apropriada de procedimentos mecânicos a uma situação que requer procedimentos orgânicos. que uma complexidade administrativa cada vez. com o curioso paradoxo de que no tipo ideal de burocracia de Max Weber. Também é entendimento dos autores que o processo tecnológico implicaria em diversa etapas. Essa tese. Sem dúvida essas idéias embora pouco originais poderiam ser melhor desenvolvidas e constituem uma proposta indiscutivelmente importante. Sistema simples de controle. embora em termos um tanto quanto diversos. comunicações e. criação de inovação por uma equipe de pesquisa e desenvolvimento considerada como algo natural e inevitável. além do com trole haver se deslocado do proprietário para o administrador. Está portanto exposta a tese do tecnocracia substituto do burocrata. Maior confiança nas regras e procedimentos formais. entretanto. No século seguinte. Predomínio da interação vertical entre superior-subordinado. Há. novas formas institucionais teriam imposto barreiras entre ciência e indústria. Para os autores das grandes mudanças teriam ocorrido no contexto social. bem como entre ramos da ciência. que as empresas industriais cresceram em tamanho. por sua vez as instituições sociais sob as quais se deu a Revolução Industrial. Um ponto considerado importante pelos autores é que enquanto o primeiro sistema é hierárquico.

outras constituem seus estabelecimentos principais. alimento empacotados e recipientes. bem com supervisores que chegavam a Ter uma amplitude de controle de oitenta a noventa empregados. De um modo geral. criam diferentes níveis de incertezas com os quais as organizações devem viver através dos arranjos estruturais. e por integração entendem o esforço de unir os vários segmentos que compõem a organização. voltou-se para a tentativa de descoberta de suas razões de ser. Ele inclui a disponibilidade de recursos. não se pode deixar de levar em consideração o fato de que nem todos esses estabelecimentos foram estudados da mesma forma: enquanto a maior parte foi estudada extensivamente. amplitude de controle dos supervisores. A menção de Lawrence e Lorsch Fizeram uma pesquisa em 1972. o grupo encontrou departamentos de produção onde os níveis hierárquicos variavam de dois a oito. Durante quatro anos. Tal estudo não forneceu nenhuma resposta que parecesse esclarecedora. Isso faz com que se . foram encontrados casos de comunicação quase totalmente verbais. Tais trabalhos iniciados em 1953. Se os ambientes específicos diferirem quanto às demandas que fazem. tais como número de níveis de autoridade entre o topo e a base. em função da sua variação.  Maior confiança. isto é. ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização. Finalmente. No que diz respeito ao padrão de comunicação. Esta segmentação pode ser explicada pelo fato de que grupo de administradores só tem capacidade para lidar com uma parcela do ambiente total.  Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. inovação e mudança tecnológica e outros. A menção de Joan Woodward A região do Sudeste de Essex caracteriza-se por um industrialização relativamente moderna . fizeram uma pesquisa comparando dez empresas em três diferentes meios industriais-plásticos. bem como caso de ampla utilização da comunicação escrita. Lawrence e Lorsch entendem por diferenciação “o processo de segmentação do sistema organizacional. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. pois não oferece um modelo único de organização e ainda permite a idéia de que dentro de uma mesma organização poderão haver várias formas de estruturação. Outra variação importante diz respeito ao fato de em enquanto algumas fábricas eram apenas filiais de empresas. As fabricas estudadas apresentavam uma grande variação em termos de número de empregados encontrando-se desde estabelecimento de cem empregados até aqueles que trabalhavam com um número superior a mil pessoas. A diferenciação entre organizações decorre da diferenciação de mercado onde atuam. onde as energias de entrada são processadas”. Tais aspectos revelaram diferenças consideráveis na prática. ao tratarem com seus ambientes externos. cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. A preocupação do grupo. Devemos lembrar que esses autores identificam três elementos importantes a serem considerados no ambiente organizacional – o de mercado. O ambiente de mercado que uma empresa escolhe define sua forma estrutural. Com efeito. Essa abordagem de diferenciação – integração é o que situa esses autores como precursores da abordagem contingencial. As organizações orgânicas apresentam as seguintes características principais:  Estrutura flexíveis com pouca divisão de trabalho:  Amplitude de controle do supervisor mais ampla. Integração A integração refere-se ao processo oposto. o técnico-econômico e o científico – que correspondem a vendas. aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos. volume de comunicações escritas e extensão da divisão de funções entre especialistas. tipos de produtos ou serviços a serem oferecidos. os dados publicados em 1958 e 1965 dizem respeito a um número menor de organizações. coletaram um volume de informações que variam de fábrica para fábrica em temos de amplitude. o trabalho de Woodward e seus grupos tomou como orientação básica a investigação de aspectos específicos das organizações. no sentido de ser alcançada unidade de esforços e de coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas). natureza da competição. uma parcela selecionada foi estudada de modo intensivo. maiores são as necessidades de integração destes. A eficácia dessas organizações é medida pelo mecanismo de diferenciação e integração adotado para atender à demanda do ambiente. forma de definição de deveres. Deste modo quanto maior o grau de mudança e de diferenciação dos departamentos. Eles sugerem que o modelo eficaz de organização é aquele capaz de adaptar-se às demandas do ambiente. Diferenciação As empresas. grau de previsão da demanda. a partir de tais dados. Lawrence e Lorsch. Essas demandas.21  Ênfase nos princípios da Teoria Clássica. sobre o confrontamento entre organizações e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. observaram a necessidade de a organização ser adaptada. vão se segmentando em unidades. Inicialmente. Joan Woodward liderou um grupo de pesquisadores que estudou ao todo uma centena de organizações industriais ali localizadas. Assim. produção e desenvolvimento de produtos. os autores concluíram que os problemas organizacionais são a diferenciação e a integração dos departamentos das organizações. com a finalidade de atingirem-se os objetivos estabelecidos pela organização. fábricas de diferentes tamanhos foram comparadas e diferenças de ordem históricas examinadas.

Produção intermitente de produtos químicos em fábricas multifuncionais.Produção de protótipos. porém. Tais em presas freqüentemente exibem uma hierarquia administrativa relativamente complexa em termos de órgãos de estafe especializado e órgãos de controle.Produção de fluxo contínuo de líquidos. uma vez que o processo pode ser predeterminando. tanto a produção unitária quanto aquela por processo costumam apresentar com freqüência a existência de pequenos grupos de trabalhadores qualificados que mantêm um relacionamento mais pessoal com seus supervisores. . Há paralelamente. menos presentes nas outras duas grandes categorias tecnológicas. Por processos. Os controles administrativos altamente extensivos. bem como da reputação das empresas aparentemente melhor sucedidas. em maios utilização de comunicação escritas e tendência à definição mais clara de deveres. Algo semelhante tem lugar no que diz respeito aos problemas de controle dos sistemas de produção de grandes lotes e me massa que se reflete em órgãos administrativos diversos. a tecnologia revela-se como um fator cuja influência tinha que ser considerada como de primeira ordem. .Produção por etapas de pequenos lotes sob encomenda dos consumidores. o que por sua vez relaciona-se com um cuidado especial em termos de relações humanas e industriais. visto que os resultados são obtidos através da pressão exercidas pelos chefes sobre seus subordinados. nem a excluir a importância da ação dos administradores nesse terreno. por exemplo. revelou a proximidade de suas características organizacionais em relação àqueles consideradas como médias em suas categorias tecnológicas. o grande número de trabalhados semiqualificados que geralmente distingue a produção em massa implica em grande amplitude de controle por parte dos supervisores.Produção de grandes lotes em linhas de montagem. são realmente características da produção. como ilustra bem o caso da produção de protótipos. passando pela produção de grandes lotes e em massa. são aqui praticamente inexistentes.22 preocupe a origem das diferenças no que diz respeito à tecnologia utilizada. com um grande número de trabalhadores diretos e proporcionalmente. em termos de grau de complexidade técnica. . em comparação à maioria de organizações que utilizam outros tipos de tecnologia. Assim. gases e substâncias cristalinas. Entretanto. Algumas das fábricas pesquisadas pelos grupo utilizavam simultaneamente sistemas produtivos diversos. um número elasticamente pequeno de trabalhadores diretos nesse tipo de organização. encontramos sistemas produtivo que variam. até sistemas mais complexos. O mesmo não ocorre na produção de lotes. Isto sugere que provavelmente existe uma forma de organização mais apropriada para cada tipo de sistema de produção. tal tecnologia é um fator determinado pelos objetivos da fábrica. porém. Woodward e seus colaboradores observaram relações interessantes entre tecnologia e estrutura organizacional. Também é significativo o número de funcionários com treinamento pósuniversitário. nem todas as fábricas podem ser enquadradas em um desses tipos de sistemas produtivos. Em linhas gerais. coso em que a plena capacidade pode não ser conhecida e até mesmo os procedimentos de controle bem desenvolvidos podem significar uma tentativa contínua de estabelecimento de novas tarefas face às incertezas diárias na fabricação. pelo menos do ponto de vista financeiro e mercadológico. o equipamento é geralmente regulado para um da dado resultado. um número menos significativos de administradores e funcionários de escritórios de escritos. sendo o controle exercido de formo bastante direta no que diz respeito aos trabalhos diretos. No caso das organizações que utilizam a produção em massa ou em grandes lotes a estrutura tende a ser mais achatada. De modo geral. em sua versão final. sendo as probabilidade de capacidade bem como de falhas de operação conhecidas antecipadamente. isto é.  Sistemas de produção de grandes lotes e em massa . pelo que se deseja produzir e pelo mercado que se pretende atingir.Produção de grandes lotes. Conclui. Para WoodWard. De qualquer forma. Tais aspectos são significativamente. A partir de tal constatação. Assim de comitês. mesmo em uma exposição simplificada como esta que ora é feita. Aqui o grupo entendeu ver alguns relacionamentos importantes entre diferenças tecnológicas e muitos aspectos organizacionais.  Sistemas de produção por processo . . com linhas de autoridades mais curtas nas organizações que utilizam a produção unitária ou em pequenos lotes. . contudo. comuns em outras organizações industriais. de produção unitária e de pequenos lotes.Produção de unidades segundo especificações dos consumidores. Evidentemente. precisando ser colocadas em categorias adicionais de sistemas produtivos combinados. o que tem seu contrapeso numa percentagem relativamente alta de pessoal. Ao contrário. seja a produção de fluxo contínuo. Já na produção unitária é muitas vezes impossível a previsão de resultados do trabalho produtivo. cumpre lembra que foram observadas características organizações cuja variação não acompanha de modo estrito o contínuo decrescente ou crescente de complexidade tecnológica. Tal subdivisão. seja a produção intermitente. mais do que a autoridade de linha. foi possível constatar que quanto mais complexo for o sistema produtivos utilizando. especialmente a produção por processo. o grupo entendeu que a tecnologia fosse a única variável a influencias a organização da fábrica.Produção em massa. tomou a seguinte forma:  Sistemas de produção unitária e de pequenos lotes: . Em nenhum momento. porém que no que diz respeito aos aspectos organizacionais específicos estudados. Assim. maior será a possibilidade de exercício de controle sobre as operações de fabricação. Outro importante do trabalho de Woodward e colaboradores é o fato de que uma análise do desempenho financeiro e mercadológico. Com efeitos. Na produção de fluxo contínuo. Todavia. A hierarquia é ainda mais achatada. todos os administradores estão relativamente próximos do processo produtivo propriamente dito. Empresas baseadas em tecnológica de processo deveriam desse ponto de vista apresentar estruturar hierárquicas alongadas e de . Woodward pode subdividir esses três grandes grupos em termos de um contínuo de sistemas produtivos menos complexos até os de maior complexidade.

Em certo sentido. ficou claro o fato de que mudanças na tecnologia tendem a forcar mudanças organizacionais. A situação de trabalho. como afirmam Woodwrad e Reeves. fundamental todavia é a percepção da relevância da variável sistema de controle. Nesse sentido. Finalmente. Foram estudas algumas empresas que passaram da produção unitária para a de lotes. Por outro lado os sistemas integrados implicam em um grande esforço com mecanismos de ajustamentos e desempenho. isto significa um tipo de conflito funcional. tais como sistemas de custos e planeamento da produção. Muitas empresas de produção em massa ou de grandes lotes podem estar assim caracterizadas.Empresas dotadas de controles administrativos ou mecânicos fragmentados e predomentados e predominantemente impessoais. o que traz à superfície os aspectos relacionados aos conceitos de interesse envolvidos. no sistema de produção unitária. Isto pode significar um tipo de conflito que poderia ser bem explorado pelos pesquisadores e que freqüentemente é analisado pelos estudiosos da organização mais voltados para os problemas de poder. maior e execução do processo de trabalho. viam-se submetidos a um numero de apelos e contatos interpessoais que desconheciam. produção e pesquisa e desenvolvimento são diferentemente organizadas e relacionadas em diferentes tecnologia. Tal percepção surge como desenvolvimento natural do trabalho do grupo e pode ser visto como sua fase mais madura. Assim princípios administrativos universalizados podem produzir resultados extremamente diferentes em situação de trabalho diversos. as reações da administração média e dos supervisores que . A própria Woodward do grupo admite que talvez a faceta mais importante dos estudos de South Essex tenha sido a sua contribuição em termos de como analisar se um determinado padrão organizacional é ou não apropriado às necessidades da empresa. característicos evidentes da produção por processo. Entre esse dois extremos os processos de controle impessoal baseado em procedimentos administrativos. o que absolutamente não invalida . a pesquisa e desenvolvimento é uma função geralmente considerada mais importante do que as demais. Em qualquer caso. porém. especialmente nos casos de produção de lotes. Por outro lado . na prática nenhum tipo de controle pode ser visto como estímulo ou incentivo ao trabalho. via de regra. repentinamente. Para Woodward. a atenção é geralmente dada à produção. como exercido por mecanismos de mensuração e por controles automáticos. onde um números maior de indivíduos podem estar envolvidos no estabelecimento de critérios de controle. 2. bem como da produção por processos a de lotes. No primeiro caso evidenciaram-se as tentativas de racionalização e aumento da escala de produção. O que vem a ser algo a analisar-se segundo outros indicadores. porém. o que caracteriza também um enorme grupo de empresas que utilizam tecnologia de produção em massa ou de grandes lotes.Empresas dotadas de controles unitários predominante pessoais.23 base estreita. De certa forma grandes tecnologia tem sua correspondência quase que necessária na estrutura de status de uma empresa. é o local onde as diferenças de estrutura e comportamento organizacional devem ser encontradas. os trabalhos de Lawrence e Lorcsch e outros nos Estados Unidos são pouco originais.Empresas dotadas de controles fragmentadas e predominantemente pessoais. Tal observação parece fundamental para evitar conclusões apressadas e possivelmente simplórias. Desnecessário frisar o caráter caricultuiral desses extremos. empresas baseadas em produção em massa deveriam ter a estrutura mais próxima do aparato burocrático tradicional e aquelas em produção unitária muito poucos níveis hierárquicos. 4. prováveis em face de se tratarem. de trabalhos de assessoria.Finalmente. Indiscutivelmente tal constatação está nos fundamentos da chamada teoria da contingência que prega estruturas e práticas administrativas diversas para organizações diversas. teríamos empresas dotadas de controles administrativos e mecânicos unitários e predominantemente pessoais. segundo Woodward. enquanto que na produção em massa ou de grandes lotes. a primeira dizendo respeito à sua impessoalidade relativa e a segunda ao seu grau de fragmentação. 3. O controle administrativo é visto em termos de duas dimensões. De qualquer forma. algo que recebe uma atenção especial. as duas dimensões dos sistemas de controle possibilitam esboçar uma tipologia seguencial dos estabelecimentos estudados em South Essex. a sugestão de provável adequação de diferentes estruturas organizacionais a tecnologia de produção diversas fundamenta-se em consideração de ordem financeira e mercadológica e não em considerações de ordem social. que diz respeito ao grau da fragmentação do controle. Observação o grupos que quanto mais predominavam os sistemas impessoais de controle administrativo. Os pesquisadores vêem a primeira dimensão como uma gama diferenciada que vai de um extremo onde o controle hierárquico seria complemente pessoal. na produção por processo marketing é. A última questão que merece atenção do grupo de Woodward como variável especialmente importante entre tecnologia de fabricação e estrutura e comportamento organizacional é o sistema de controle administrativo. maior a sobreposição planejamento-execucão. características das tecnologia de produção unitária e de pequenos lotes. via de regra. quanto mais predominavam os sistemas pessoais. Todavia ressalta que não se sugere em nenhum momento nada que se assemelhe a uma lei geral sobre relacionamento de tecnologia e comportamento organizacional. como exercido por um empregador proprietário. Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo liderado por Woodward a título de teste opera o levantamento de dados inicial. até outro complemente mecânico e impessoal. uma vez que determinadas funções tais como marketing. Quanto à Segunda dimensão. a conclusão dos pesquisadores é a de que a coexistência de uma multiplicidade de sistemas de controle tendem a gerar uma situação na qual a preocupação com o atendimento de um deles geralmente leva ao sacrifício de outros. Teríamos assim? 1. sentiam a maior tensão no trabalho e a sobreposição existente entre suas responsabilidades pela produção e órgãos administrativos novos na esfera do planejamento e do controle. Em ambos. a prática administrativa e a estrutura organizacional é limitada pela tecnologia e pelos sistemas de controle predominantes. Assim. De qualquer forma.

Impacto da tecnologia Podemos dizer que a tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza das estruturas organizacional e do comportamento organizacional das empresas. Um exemplo típico é a empresa de automóveis. Isto é a racionalidade técnica. parece que Woodward não se engana ao afirmar. a incerteza não está no ambiente. raça. tornou-se um sinônimo de eficiência. Lida com a incerteza. A Tipologia de Thompson. Tecnologia flexível e produto abstrato Encontrada em organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente. ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. a distribuição de renda interna. o nível que mantém a interface com o ambiente. embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível. Thompson propõe tipologia de tecnologia: Tecnologia de elos em seqüência É o caso da linha de produção em massa. Como a organização é um sistema aberto. as principais são: Condições tecnológicas: as organizações precisam adaptar-se a tecnologia para não perderem a sua competitividade. Como o ambiente é vasto. avaliando o trabalho realizado? “Sentimos. Tecnologia fixa de produto concreto. que afetam direta ou indiretamente as organizações.24 a hipótese de que o inverso também possa ser verdadeiro em situações de trabalho históricas. O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. envolvendo tudo o mais ao redor da organização. A estratégia global enfatiza a obtenção do consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido pelo mercado. comunicações. distribuição geográficas. ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. A grande preocupação e que o mercado venha rejeitar os produtos oferecidos está empresa. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização. Condições ecológicas: poluição. transportes. complexo. que constituem elementos normativos para a vida das organizações. como percebemos que não só a natureza da tarefa mas a forma pela qual é planejada e controlada é um determinante importante do comportamento organizacional. Aliás. municipal que influenciam as organizações. determinam as características do mercado atual e futuro das organizações. Tecnologia Intensiva Representa a focalização de uma variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente. Tecnologia Flexível Refere se a extensão em que as máquinas. organização nas quais mudanças são muito difíceis e ao mesmo tempos quase impossível. entretanto. estadual. Esta tecnologia aproxima-se da perfeição instrumental quando produz um único tipo de produto padrão. que não passam despercebidos pelas organizações. As organizações e seus níveis: institucional ou estratégico. econômicas e socialmente determinadas que fogem ao escopo do trabalho de Woodward e seus colaboradores. Condições econômicas: a inflação. Onde Y depende de X e X depende de Z. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. a balança de pagamentos do país. clima. que novos insights a propósito do relacionamento entre tecnologia e estrutura organizacional resultaram do estudo e caracterização dos processos de controle. dependendo da correta combinação conforme exigida pelo caso ou projeto individual ela conduz praticamente a uma organização do tipo de projeto. Nos termos do que se propôs o grupo. a mesma requer aplicação de parte oru de toda a disponibilidade das aptidões potencialmente necessárias. exatamente pelo fato de não Ter ou controle algum sobre os eventos ambientais Ambiente Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema. fiscal. respectivamente e uma taxa constante. a incerteza é o grande desafio atual da Administração.. Tecnologia Fixa É aquela que não permite utilização em outros produtos ou serviços. pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações. É constituído por um conjunto de condições . intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente. civil. Condições demográficas: população. Ambiente geral É o macroambiente. sendo analisado em dois segmentos ambiente geral e de tarefa. Condições políticas: são decisões e definições políticas tomadas em nível federal. trabalhista. Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizações Ambiente de tarefas . Tecnologia Fixa de produto abstrato A organização é capaz de mudar. Contudo. Condições legais: leis de caráter comercial. o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou serviços. É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. são as instituições educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e que oferecem cursos variados. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. etc. religião.

aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negócio para a empresa pode não receber tratamento adequado por parte desta. 818). conseqüentemente. clientes em concorrentes semelhantes. a violação da unidade de comando é. o telefone. segundo três níveis percebidos: Nível Institucional – habilidade estratégica O Nível Institucional é aquele que interage em nível estratégico com o ambiente. Tipologia de ambientes Determina características do ambiente de tarefa classificando-as:  Homogêneo: quando é composto de fornecedores. faz contato com situação de extrema instabilidade . É o segmento do ambiente geral no qual uma determinada organização extrai a suas entradas e depositam as suas saídas. Estrutura Matricial "A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização. tal a sua complexidade. ou ainda pior. por si. sob dois aspectos diferentes: como variável ambiental e organizacional. de outro. .  Instável: muitas mudanças provocam incerteza para organização.  Estável: pouca ou nenhuma mudança. fundamentais para a correta consecução das atividades neste modelo. significando. não apresenta senão oportunidades e ameaças para as empresas que com ele se relacionam. Alguém já disse que "aquele que serve a dois senhores. pág. humanos. Assim. o relógio. incorrer em séria ameaça à sua estrutura. o qual identifica a inabilidade das organizações em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. não serve a qualquer deles". por exemplo.  Heterogêneo: quando ocorre muita diferenciação entre os mesmos. que relacionam a organização com o ambiente (ou com diversos ambientes) em que ela está inserida. dos maiores entraves à sua aplicabilidade mais difundida. a responsabilidade direta pela implementação das idéias. a grande mobilidade tecnológica. pág. É ele o responsável direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos à organização. a internet . Também em segmentos: Fornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar. De um lado. enquanto a tecnologia impõe desafios internos" (CHIAVENATO. o fax . mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinâmica ambiental. Portanto.25 É o mais próximo e imediato de cada organização. Novas Abordagens ao Desenho Organizacional Em função dos novos conceitos organizacionais. pode-se satisfazer a duas prementes necessidades da organização. interpretá-los e gerar planejamentos para ela com relação a eles. surgem idéias de como melhorar a sua estrutura interna. Assim a necessidade de classificações e tipologias da tecnologia para facilitar sua administração. Assim. certamente. é imprescindível o uso cotidiano e quase sem perceber uma imensa lista de contribuições da tecnologia: o automóvel. na mesma estrutura organizacional" (CHIAVENATO. financeiros. órgãos regulamentares do governo. a organização pode interpretar de forma errônea movimentos externos e.por ele gerada – e o que precisa dar uma resposta estratégica frente a ela. em contraponto. Concorrente: disputa com outras organizações. mas faz face. recursos materiais. com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional. 824). lentes e perfeitamente previsíveis. surge o conceito de incerteza. Neste ponto.quando interage com o nível institucional . No entanto. a funcional e a de projeto. quando estas se defrontam com situações de complexidade: a de especialização (por agregar especialistas técnicos) e a de coordenação (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). ao mesmo tempo. Clientes ou usuários: consumidores das saídas da organização. acontece em ambiente de baixa instabilidade devida às contingências ambientais. é o nível organizacional chamado de "institucional" o que lida diretamente com a incerteza . Tecnologia ao lado do ambiente influência poderosamente as características organizacionais. a tecnologia pode ser abordada e analisada sob vários ângulos e perspectivas. Do ponto de vista de sua administração. perder-se lugar confortável no "trem da História". a organização deve ter estruturas (interna e externa) adequadas ao enfrentamento de condições variáveis ou adversas nestes dois aspectos.e. Entidades reguladoras: sindicatos. Nível Intermediário – habilidade tática O também chamado "nível mediador" assume a função de adequar as elucubrações do nível institucional à realidade da organização. É interessante perceber que o ambiente. órgãos protetores do consumidor. Níveis organizacionais Dado que a Teoria da Contingência versa sobre a idéia de que "o ambiente impõe desafios externos à organização. muitas vezes. As idéias apresentamos a seguir. etc. Assim. surge a divisão interna da organização. Pode ser considerada. Também devem ser ressaltados os aspectos de colaboração dos indivíduos participantes e de interdependência departamental.. o operacional. transferindo ao próximo nível. associações de classe. Nível Operacional – habilidade técnica Responsável pela execução cotidiana das tarefas e operações organizacionais.

cargos. Na indústria. relações funcionais. pois traduzem os interesses e aspirações do grupo. podem ser rapidamente modificados pela empresa. por exemplo. adquire uma certa posição social ou status em função do seu papel em cada grupo. níveis hierárquicos etc. boas condições de trabalho. padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes. há grupos informais que desenvolvem. no nível informal. pelas disposições de uma política previamente traçada. Manifesta-se nos diversos sistemas de hierarquia. sem qualquer objetivo determinado. grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. b) Status: Daí os indivíduos integraram-se em grupos informais. os estilos de vida. denomina-se organização informal.26 ORGANIZAÇÃO INFORMAL Os primeiros conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por Roethlisberger e Dickson na quinta e última parte do seu memorável livro 34. as causas finais. mal. em uma empresa. espontaneamente. cuja duração e intensidade são extremamente variáveis. que é constituí da pela própria estrutura organizacional composta de órgãos. criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antipatia (de antagonismo). c) Colaboração espontânea: Destarte. as tradições do oficio. Isto geralmente resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o pessoal. a organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela Lei. dentro dos quais cada um. nas tradições. nos ideais e nas normas sociais. atendendo-se simplesmente às relações funcionais e às linhas lógicas de comunicação e coordenação horizontal e verticaL O trabalho na empresa requer. indivíduos que se identificam com outros. A posição social e o prestígio de cada componente são determinados mais pela sua participação e integração na vida do grupo do que propriamente pela sua posição e prestígio dentro da organização formal. Estas manifestações da organização informal não procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores. dessa forma. indiscutivelmente. a lutar e a resistir. independentemente da sua posição na organização for. consciente ou preciso. com aquelas aquisições da vida social que o homem se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposto. Isto porque a organização formal de uma empresa pouco considera as distinções sociais e não exprime as diferenças em distância social e valores sociais. Na indústria. Tais manifestações da organização formal têm um caráter essencialmente lógico. Ambos verificaram que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser adequadamente compreendido sem que se considerasse a organização informal dos grupos. e que conduzem à organização informal natural. Os grupos informais. há os processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada. Assim. dentro de um sistema informal de relacionamento. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes. Cada indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos. algumas vezes. no qual relatam a Experiência de Hawthorne. em contraposição à organização formal. o dia de trabalho normal etc. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que não aparecem no organograma. As pessoas que ocupam os cargos existentes numa empresa estabelecem forçosamente um sistema de interação social. Desta forma. . existe um alto índice de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma. através de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. condição fundamental para a vida social dentro de uma organização que é a sociabilidade humana. pelas especificações e padrões mais bem ajustados para atingirem determinados objetivos e que. /) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: A mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. existem os processos sociais que participam diretamente da realização do objetivo da empresa e que culminam na organização formal ou racional. d) A possibilidade da oposição à organização formal: Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente. a organização informal existe em toda empresa e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal. tendem a se alterar com as modificações na organização formal. Por outro lado. Através desta organização. O conjunto de interações e de relacionamentos conseqüentes que sc estabelecem entre os vários elementos humanos. conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. por tudo o que constitui o salário justo. e) Padrões de relações e atitudes: Em qualquer empresa. a organização informal pode desenvolver-se em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. lotados numa organização. Encontramos amizades e antagonismos. CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL A organização informal apresenta as seguintes características: a) Relação de coesão ou de antagonismo: Os indivíduos em sua associação com os outros. o homem expressa as suas faculdades lógicas: ela é um dos principais meios de expressão das faculdades lógicas e racionais do homem. portanto. situados em diferentes níveis e setores da empresa. o comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização informal ou natural. a interação entre os indivíduos. traduz-se no nível do trabalhador. por exemplo. bem como as relações entre essa organização informal com a organização total da fábrica. São a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modificam rapidamente. pois.

bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição. Esse processo de indução dos novos elementos é uma conseqüência da afirmação dos valores determinados pelo grupo e das ligações nele existentes e que visam ao fortalecimento da organização informal. O seu ajustamento social reflete sua integração ao seu grupo. para significar as constelações de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e de manutenção de equilíbrio. através de processos reguladores. no nível fisiológico. b) a interação provocada pela própria organização formal. a inter-relação decorrente das próprias funções do cargo geralmente prolonga-se e amplia-se além dos momentos do trabalho. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa. geralmente compõem-se de elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. ou seja. cada indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. Os grupos informais. passam a se sintonizar mais intimamente. A organização formal. Se a administração avalia o desempenho do pessoal pelos padrões que estabelece. no sentido de se adaptarem e se submeterem aos padrões estabelecidos pelo grupo. propiciando a formação de contatos informais. nos quais cada pessoa adquire uma certa posição ou status. certamente apresenta elevado interesse em estabelecer relações satisfatórias informais com seus novos companheiros de trabalho. c) a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais. cujo estudo é difícil e complexo. A maior parte das experiências sobre dinâmica de grupo provém desse centro. em sua associação com outros na empresa. No processo diário de trabalho. dentro da organização formal. os chamados “tempos livres”. há uma prolongada interação que passa a exprimir aspirações. também chamados grupos da amizade. Os períodos de lazer ou tempo livre são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha. às vezes. Os novos elementos são devidamente induzidos e integrados pelos mais antigos. a hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais. os vínculos humanos. não pode levar em conta os sentimentos e valores inerentes à organização social através dos quais os indivíduos ou grupos são diferenciados e integrados de maneira informal. de acontecimentos públicos. Esta necessidade será realizada através das ligações que se estabelecem na organização informal no seio dos grupos que aí mesmo se formam. pois as interações alteram-se e com elas. esperanças e desejos mais ou menos comuns entre as pessoas e que vão forjar o esquema da organização informal. o corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo. Podem ser maiores ou menores. Porém. causam também mudanças na estrutura informal. como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais. DINAMICA DE GRUPO A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas. Para Lewin. dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. integram-se em grupos informais. a fim de que as responsabilidades sejam devidamente cumpridas. mas durante os quais permanece perto de seu local de trabalho. . O turnover. as quais através deles. fundou o Centro de Pesquisa de Dinâmico de Grupo da Universidade de Michigan. permitem uma intensa interação entre as pessoas. Os interesses comuns aglutinam as pessoas. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. Assim. Os indivíduos. ao contrário. cuja duração e natureza transcendem as interações e relações meramen te formais. são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Os grupos informais são encontrados. Quando alguém entra em um novo ambiente de trabalho. um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. criam relações pessoais. Convencido de que a sociedade precisava de um método científico para entender a dinâmica do comportamento grupal. em contato com outras pessoas. esportes. Da mesma forma que. Como as pessoas passam juntas a maior parte do seu tempo nos locais de trabalho. de atividades etc. Lewin introduziu o conceito de equilíbrio “quase estacionário” nos processos grupais. visando à compreensão científica dos grupos. os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos. em si. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige uma série de contatos e de relações formais com outras pessoas. Entretanto. que tem se dedicado intensivamente a estudos de laboratório e pesquisa de ação. d) os períodos de lazer. as transferências etc. a movimentação horizontal e vertical do pessoal. ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL Existem quatro fatores que condicionam o aparecimento dos chamados grupos informais: a) os “interesses comuns” que se desenvolvem em certo número de pessoas. é muito comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política. Assim. Kurt Lewin é considerado o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo. vão se organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam.27 g) A organização informal transcende a organização formal: A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas. possibilitando o estabelecimento e fortalecimento dos vínculos sociais entre o pessoal. h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. a organização informal escapa a essas limitações.

uma abordagem multidisciplinar de ação. No entanto. Tecnologia Uma tecnologia é considerada nova para uma empresa quando esta a introduz. pelo menos num horizonte restrito. Daí. isto é. Em suma tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materias em bens ou serviços. assim. flexibilidade da força de trabalho e redução de custos administrativos são algumas das vantagens percebidas por organizações que adotam o desenho de rede dinâmica. mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência. máquinas. aumento do entusiasmo dos funcionários e diminuição dos custos administrativos estão associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle. facilidade mental ou manual para executar as operações. consideramos a tecnologia como algo que se desenvolve predominante nas organizações. dos . pode-se chegar a decisões aparentemente boas para ela. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas como técnicos. É conceito atual o de transformarem-se departamentos funcionais em equipes orientadas para processos. das agências regulamentadoras.28 Organização por Equipes A mais recente tendência tem siso o esforço das organizações em implantar os conceitos de equipe. independente de ser ela conhecida no mercado. modificando sua natureza ou suas características. pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais. Conclui-se que questões tão diversas quanto redução de barreiras entre departamentos. em geral. para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia. engenheiro. que estas em permanente transformação no sentido de guardar coerência com a variável contigencial tecnologia. 3 – CONSIDERAÇÕES FINAIS: A forma Administrativa que estamos vivendo hoje é incerta e desafiadora. as expectativas da alta administração. são os desafios dos concorrentes. Rede Dinâmica A mais recente abordagem de estrutura organizacional está baseada no conceito de terceirização. e nas empresas. a inovação é sua aplicação comercial. desenhos. mas efetivamente indesejáveis para a empresa. Através da delegação de autoridades. seus membros se reportam a uma unidade de gerência. matérias-primas intermediárias e componentes(hardware). é difícil concluir sobre as formas de organização na futuro distante. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital. A companhia central (aquela que interage diretamente no respectivo setor de negócio com os clientes. da sociedade. cria incentivos em todos os tipos de empresas. equipamentos. produtos e serviços. projetos. constituído um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados. dos clientes. A partir da década de 1990 as organizações começaram a desenvolver meios de delegar autoridades e dispensar a responsabilidades em todos os níveis da criação de equipes participativa para alcançar o comprometimento das pessoas. o aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepção muito simplista de cultura organizacional são importantes restrições impostas à prática desta abordagem.  Permanente Como se fosse departamento genuíno da organização. diminuição do tempo de reação a instabilidade ambientais. O Administrador se defronta com problemas múltiplos e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores. dos subordinados. Competitividade em escala global. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. patentes e outros. pela falta de visão corporativa mais consistente por parte de alguns membros da equipe. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida. mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para o topo. em que empresas se encontram relacionadas através de uma pequena organização controladora. em nome do progresso. imaginam-se dois tipos de equipe:  Funcional cruzada Vários departamentos funcionais resolvem problemas mútuos. e passa a ser o referencial para os mesmos) transfere para as outras companhias associadas a responsabilidade por processos específicos da sua cadeia produtiva interna. especialista. plantas. dos fornecedores. através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas e pelas suas manifestações físicas decorrentes. isto sim. Diante do consenso de que as tecnologia evoluem muito rápida e indefinidamente. Constitui-se. pois atinge um grande número de variáveis e de mudanças provocadas por transformações carregadas de ambigüidades e de incerteza. as mudanças nos processos e nos modelos dos produtos que sejam a base do processo tecnológico constituem inovações. em particular. O Administrador sofre exigências de todas as partes. instalações. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional. A invenção é a descoberta das relações científicas ou técnica que tornam possível o novo modelo de fazer coisas. natureza e funcionamento das organizações. mas também à equipe de que faz parte. imaginou-se que as organizações poderiam se tornar mais flexíveis e ágeis em um ambiente globalmente competitivo. Porém a fragilidade do controle global. Pode-se aceitar. ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão como mapas. peritos. A tecnologia. Sob um ponto de vista administrativo.

Mesmo estudando as funções isoladamente é necessário considerar que elas agem e interagem de forma global. possibilitando o cumprimento dos desígnios do organismo. o que é prejudicial. colaborando com a coletividade e recebendo apoio dela. formando a base da dinâmica administrativa e operacional. Elas exigem e justificam os órgãos. são aquelas que o organismo desenvolve para manter-se ajustado à problemática conjuntural. e constituem o conteúdo dos cargos que definem a hierarquia e dinamizam a estrutura. AS FUNÇÕES: 1INTRODUÇÃO: A Organização resulta da disposição funcional dos elementos necessários e componentes. Consequentemente é uma definição. tão excessivamente é ele usado em obras técnicas dessas duas ciências. e arriscar certo. imprescindível. visto que os mais abalizados autores apresentam as mais diversas conceituações. O desempenho de uma função secundária afeta de maneira indireta a vida do organismo. sempre uma ação integrada buscando a sinergia funcional. maior será o desafio de seus Administradores. mas ainda assim os Administradores precisam agir.. considerando que os órgãos e as instituições só devem existir havendo função que lhes justifique a existência e lhes disciplinem a ação. portanto. a Administração tem como papel imprimir condições técnico – científicas às ações que devam ser realizadas. Em decorrência desse fato. no mercado globalizado. uma classificação e uma compatibilização de funções. . constituindo a função ajustadora e regeneradora do organismo. 3CONCEITO: Nas ciências da Organização e Administração ocorre o emprego inadequado da palavra função com as mais diversas acepções. O estudo das funções no trabalho de organização é. 2TIPOS DE FUNÇÕES: As funções podem ser classificadas em três tipos: 1FUNÇÕES PRIMÁRIAS: São as essenciais à vida e ao desenvolvimento do organismo não podendo ser eliminados ou descuidadas sem graves prejuízos. gerar o conhecimento necessário para garantir que a prática Administrativa seja adequada e rentável e. uma avaliação. que é dar funcionalidade aos órgãos. por tendências genéricas ou megatendências. a tendência será de aparecer novas variáveis o que dificulta a tarefa administrativa de planejar. cabe à prática da Administração o relevante papel de balizar e. Quanto mais competitivo for o cenário em que uma organização esteja inserida. 3FUNÇÕES TERCIÁRIAS: Também conhecidas como sociais. organizar. Surge então a necessidade de funções administrativas voláteis e transitórias para que o administrador possa enfrentar essa turbulência. Com base nas pesquisas e estudos realizados em todas as áreas ao longo de alguns anos podemos apresentar um conceito mais adequado de função. muitas vezes precisam arriscar. prover as condições para a sobrevivência e o sucesso das organizações. pois como afirma Pierre Janet “O homem pensa com todo o organismo”. não obstante sua falta interfere no funcionamento satisfatório do conjunto. sendo às vezes utilizado com grande impropriedade.29 acionistas etc. o erro poderá ser fatal para a organização. em muitos casos. Focalizada como ciência. caso contrário. consequentemente. A aceitação ou rejeição de um organismo depende em grande parte do desempenho das funções sociais. a fim de possibilitar a melhor funcionalização do organismo. resultante da interação harmoniosa de todos os órgãos e funções do corpo humano. dotada de todas as funções necessárias à vida e à competição. assim como essas exigências. Não há todo o tempo necessário para pesquisar estratégias seguras. a fim de que as funções primárias possam desempenhar sua missão. É realmente difícil encontrar uma definição de aceitação geral. A vida e o desenvolvimento dos organismos dependem da organização funcional e é de toda conveniência considerar no trabalho de estruturação e vinculação do conceito de função a órgão e organismo. Constituem as atividades de apoio que sustentam as essenciais. E órgão como a parte daquele que depende do todo e para ele trabalha. Em organização consideramos o organismo como entidade auto suficiente. criando uma estrutura e sistema equilibrados. 2FUNÇÕES SECUNDÁRIAS: São aquelas acessórias que cooperam. com suas implicações óbvias. mais significativo será o papel da Administração por eles realizada. A Sociedade Moderna está passando por grandes transformações. cujos reflexos na administração das empresas estão sendo profundos e marcantes. assim como determinam a orientação que deve ser dada ao trabalho de organização. existindo. uma definição do termo função baseada no seu emprego comum é quase impossível. dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Cabe à Administração como ciência. visando cada um sua área de especialização.

Applied Motion Study. responsabilidades e direitos. obrigatoriamente. através da boa compatibilização e interação dos órgãos necessários à vida e sobrevivência do conjunto. localização distante da sede. na maioria das organizações. bem nítida dentro do processo operacional. realizando o embasamento para a produção de uma utilidade ou serviço. estes são integrados por THERBLIGS. existe cargo sem função. não podendo ser interrompida. a fim de permitir a compatibilização e coordenação de esforços cooperativos e a eliminação de tudo aquilo que for desnecessário. e. posteriormente. A Atividade aparece quando existe necessidade de mais níveis para a hierarquização na estrutura. (**) Franck B. Gilbreth and Lilian M. Sturgis & Walton. e impõe a existência de um componente ou de uma base estrutural que sirva de suporte para o desenvolvimento da ação. etc. Geralmente a função decompõe-se em Subfunções. Não pode existir uma entidade aparelhada sem dispor de uma organização. que. da respectiva avaliação e descrição de funções. existir uma função que o justifique. Mas provoca grande confusão entre aqueles que trabalham na profissão sem a formação indispensável. A primeira anomalia é encontrada no Serviço Público. A Operação é uma parte da atividade. o mecanismo de controle e a distribuição da carga de trabalho. a segunda nas Empresas Privadas. através da criação de órgãos necessários e coordenando o seu funcionamento. sob a responsabilidade de um encarregado e constitui trabalho operacional necessário à execução de uma missão. O processo de desenvolvimento da estrutura de uma organização começa coma análise do trabalho da empresa. podemos precisar da seguinte forma o conteúdo de cada uma das divisões. por uma equipe. de dinâmica. avaliação e descrição das funções orgânicas necessárias. Este componente denomina-se cargo. 4OBJETIVOS: O principal objetivo do estudo das funções é a percepção analítica das atividades fundamentais das partes componentes de um todo. Em geral. a fim de estabelecer a hierarquia. Gilbreth. que tem por competência uma parcela de trabalho que foi redistribuída e tem uma chefia. Assim cargo é uma posição definida na via hierárquica de uma estrutura. a falta de exercício leva-o a perder a vitalidade. levando-os a um emprego impróprio desses termos. ocasionando com esse ato um desperdício e até mesmo um descrédito para esta ciência junto à opinião pública. assim como não pode existir um organismo sem órgão. Estas podem ser divididas em Atribuições que. até. as atribuições constituem a base do cargo e fornecem os elementos fundamentais de sua caracterização. formando uma unidade interdependente do total a ser executado. especializada numa área de trabalho e exercida por um grupo de trabalho. Pode entende-la como um grupo de atividades relacionadas. A função é para a ciência da organização o elemento fundamental por meio do qual ela concretiza seu objetivo. o sistema de comunicação. que depende do posicionamento dos órgãos. Esta.30 FUNÇÃO: É o esforço disciplinado do órgão no sentido de realizar uma atividade útil à vida e ao desenvolvimento do organismo. exercida em proveito do organismo. Constituindo um equipe menor. Como foi visto o conceito de função transmite a idéia de ação. finalmente. configurada por um conjunto de atribuições. A função é o conteúdo do cargo. em operações. na prática. dotados de funções especializadas. A lei da seleção natural é uma realidade. transformando-o em um corpo estranho dentro do organismo. Algumas vezes tem grande autonomia e pode ter. se fracionam em atividade e. presente na natureza e em todos os empreendimentos humanos. 5IMPORTÂNCIA: É a função que justifica a existência do órgão. por sua vez. muitas vezes. 1917. determinando sua eliminação como indesejável. A diferença entre função e cargo é bastante nítida e o emprego adequado dos termos não constitui dificuldade. O estudo das funções objetiva. é denominado de gerente ou outra denominação qualquer. Em todo trabalho de organização é imprescindível a elaboração da estrutura.. departamentos. outras vezes existe função sem cargo. para que compreendam vários cargos. sendo exercida. às vezes. cabendo seu desempenho a uma divisão sob a responsabilidade de um executivo que. ainda possibilitar a construção de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes. A natureza condena à morte o órgão que não funciona. formada por um conjunto sincronizado de movimentos que devem ser realizados de forma interdependente e contínua. Estudando a decomposição da função aplicada às organizações econômicas. A Subfunção é uma parcela da função. A atribuição é o conteúdo do cargo. evidenciando a necessidade da decomposição para a análise posterior do trabalho de organização. Também recebe a denominação de ciclo operacional e às vezes constitui uma seção da estrutura com uma chefia operacional. New York. 6 -DECOMPOSIÇÃO E INTEGRAÇÃO DA FUNÇÃO: A Função Orgânica tem por propósito a execução de um objetivo particular imprescindível ao processo integral da produção e distribuição. A Atribuição é a atividade específica que deve ser executada por uma unidade de trabalho. Assim sendo podemos definir função como a atividade peculiar do órgão. funções. Para que exista um cargo deve. As operações resultam da soma de tarefas que determinam os movimentos e. que estudou os movimentos elementares. A compatibilização dos órgãos que integram um estrutura só pode ser obtida através da análise. A Tarefa é uma subdivisão da operação. a denominação dada aos micro movimentos desenvolvidos por FRANK GILBRETH (**). divide esse trabalho em unidades elementares de atividades e prossegue ligando tais unidades. É importante lembrar todavia. .

Seu estudo possibilita realizar uma compatibilização perfeita. pois para a elaboração de uma estrutura devem ser pesquisadas. O seu valor depende do grau de necessidade para sustentar uma função fim. desses elementos estudados. Faz-se sucessivas comparações com os demais. A avaliação do segundo grupo de funções. constituindo um atividade fim. representada pela modificação de posição no espaço. Os Therbligs são agrupados em movimentos. Podemos dizer que o Therblig. as funções que atendem às atividades fim para a consecução do propósito previamente escolhido. finalmente. O Therblig é a fração mínima e indivisível do movimento. Existem muitas classificações de funções primárias. sem uma minuciosa análise e integração das funções jamais conseguiremos uma estrutura perfeita e uma boa distribuição de carga de trabalho. é conveniente estudar analiticamente as características e funções de um componente mais fácil ou mais conhecido e toma-lo posteriormente como instrumento de medida. quando medida sua duração.31 O Movimento é a fração de uma tarefa. que realizam a atividade fim. é conveniente dispor de um esquema básico já estudado e testado. Os valores dependem da necessidade ou carência de uma atividade de apoio. treinamento. do mesmo tipo. que responda por parcela apreciável do êxito do empreendimento. chegando-se à subfunção e. o que implica em lembrar que todas as práticas de organização e administração serão inúteis e resultarão em farsa. constituir métodos que reduzam o desperdício ao mínimo possível”. . de suas responsabilidades. 7AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES: Para orientar a mensuração da participação de cada componente é conveniente separar em dois grupos. como átomo da estrutura do trabalho. As modernas técnicas de análise. formando movimentos simplificados de grande eficiência pela integração de elementos lógicos e necessários. avaliação e descrição de funções constituem o desenvolvimento da teoria da decomposição e integração de funções baseado nos estudos feitos por Henry Fayol e também os estudos desenvolvidos e aperfeiçoados por Franck Gilbreth. evidenciando a importância da racionalização dos movimentos como necessidade vital para a diminuição dos custos. Para Frank Gilbreth: “O Estudo do movimento consiste em dividir o trabalho em seus elementos mais fundamentais. posicionar uma escala hierárquica. da parcela de força coercitiva que lhe é delegada e. em grande parte. à própria função. O primeiro é integrado por aqueles que estão diretamente engajados no propósito dominante. que se baseando nos estudos de Henry Fayol. dentro de um determinado lapso de tempo. estudá-los separadamente e em suas relações mútuas e. depende do estudo das funções primárias. Para avaliar os componentes do primeiro grupo. da qualidade de organização que. para a definição de autoridade. do que é delegável entre suas atribuições. que é a seguinte: 1Função Técnica: (***) Mnemônica: Arte e técnica de desenvolver a fortalecer a memória mediante processos artificiais. A avaliação de funções é fundamental para a elaboração do plano de classificação de cargos. seleção. inicialmente. É a unidade básica da organização. que só pode ser estimada considerando o conjunto. constituindo o micro movimento passível de ser estudado. se não estiverem baseadas na decomposição e integração de funções. para realizar as necessárias adaptações e melhorias. É necessário destacar que o êxito da administração depende. que responde pelas atividades meio. do trabalho de organização. atividades e atribuições. para situá-los numa escala de valores. O segundo é integrado pelos que participam indiretamente apoiando os principais e fornecendo sua base operacional. Mesmo considerando as limitações dos modelos. também. criando o termo POSDCORB. é mais subjetiva e complexa. inicia o processo da síntese da organização. com êxito. por sua vez. cuja exigência deve ser feita por alguma função fim importante de primeiro grupo. estas combinadas de forma que constituam operações. para finalmente. classificou as funções diretoras através de um processo mnemônico (***). envolve uma decomposição e integração de funções. política salarial e sistema de mérito. A análise ocupacional é imprescindível no recrutamento. desde a estruturação à implantação de um sistema global. equacionamento dos planos salariais. sempre considerando o propósito final. A definição teórica é imprescindível ao trabalho prático. constituindo uma atividade meio. muito facilita o trabalho. estes de maneira que formem tarefas completas. que significa o seguinte: P de Planning  Planejamento O de Organizing  Organização S de Staffing  Assessoria D de Directing  Direção C de Coordinating  Coordenação R de Reporting  Relatório B de Budgeting  Orçamento A classificação das funções primárias defendidas por Henry Fayol. 8CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES: O estudo das funções primárias deve conduzir a um modelo de classificação capaz de orientar àqueles que realizam o trabalho de organização. A disponibilidade de um modelo de classificação em que já estejam definidas e estudadas as mais comuns e necessárias. Consideramos a avaliação de funções como sendo a base importante para a execução. da sua área de competência. sendo uma das mais conhecidas a de LUTHER GULICK.

programação e controle da produção. inundações.32 É aquela que transforma a matéria prima em utilidades ou serviços. Desempenha a atividade operacional da empresa e constitui uma atividade fim. O bom emprego dos recursos existentes em moeda ou crédito é um fator essencial à vista e ao equilíbrio da empresa. influindo diretamente na rentabilidade e na reputação do produto da empresa. É a mais difundida de todas as funções porque faz retornar o capital investido acrescido dos lucros. o capital investido. mas também. procurando manter a empresa como seus próprios recursos. atentados. Armazenamento. Compreende sempre uma especialização do processo produtivo. Todo negócio possui algum risco. A diferença entre um negócio e uma aventura é que o primeiro teve seus riscos estudados. também conhecido como P. equipamentos. Uma estrutura financeira bem equilibrada é o suporte do sucesso de um negócio. pois é responsável pelo planejamento. A transferência do risco deve ser sempre feita de forma limitada pela circunstância de elevar o preço de custo. etc. sendo. assim como aumentando sua rentabilidade e crédito. cabe à função financeira saldar a obrigação. Cadastro. Daí ser necessário provê-lo. capaz de colocar a produção. administrando convenientemente seu emprego. sendo também conhecida com Administração Financeira.. para criar um organismo econômico capaz de produzir utilidades e serviços. Diretrizes para a produção.P. Risco é a parcela de perigo e dano que pode decorrer de um empreendimento. materiais. É responsável pela estabilidade da empresa. cobri-lo ou transferi-lo. complexo seu mecanismo e exigindo um perfeito ajustamento quanto à dinâmica do mercado de capitais. bem como todos os fatores de ordem social. freqüentemente. de forma aumentada. 2Função Comercial: É o complemento da função Técnica porque. além de vender-lhe os produtos. a relação entre o ativo e o passivo. crédito e vendas. denominadas seguradoras. mediante o pagamento de uma taxa denominada prêmio. pagando os compromissos. Consequentemente. Os riscos intransferíveis são aqueles que estão de tal forma vinculados à operação ou negócio que sua transferência é praticamente impossível. processos e controles da operação. o segundo. Sendo de maior importância. (Planejamento e Controle da Produção). fazendo diminuir a margem de lucro e. As sub funções de prever. a fim de evitar que a empresa se transforme em uma aventura. Crédito. É responsável pela produção. A importância da função comercial é grande pois faz voltar à empresa. por sua reputação e aceitação. a distribuição dos lucros. Considerando a amplitude da função comercial. pela inclusão em sua composição da parcela correspondente a diversos prêmios. cobertos ou acautelados e. produzindo a receita e controlando as despesas. para poder realizar as chamadas de capital necessárias para os investimentos e ampliações. convertendo-a em disponibilidades financeiras. pelo crédito que desfruta e pelo seu progresso. realizando o objetivo principal da empresa. pois nenhuma empresa pode viver e progredir sem possuir um órgão de vendas eficiente. conseguir sua conversão e retribuição. sendo diretamente responsável pela retribuição do capital investido. significando a mudança ou eliminação da própria operação. incêndio. o capital de reserva que deve ser mantido. congregar. a rentabilidade da empresa muito depende da plena execução da função financeira. incluindo os estudos para desenvolvimento do produto de forma que ele possa acompanhar e até antecipar-se à tendência do mercado. Compra. as fontes de congregação de capital para as aplicações. é saber comprar e vender. É algumas vezes denominada de produção. Suas atribuições crescem de importância e provocaram o surgimento da Administração Mercadológica e do Marketing. Cobrança.C. métodos. ela deve ser de composta nas seguintes sub funções: Estudo de Mercado. é um empreendimento em que os riscos não foram cobertos e cujas conseqüências são imprevisíveis. 3Função Financeira: Consiste em atrair. Esta função necessita de orientação de um especialista que na maioria das vezes é um engenheiro industrial ou de produção. tal que se preveja a forma de financiamento. recebendo o apoio de todas as demais funções. o que ela oferece aos acionistas em termos de rentabilidade e segurança. consequentemente. . Expedição e Entrega. etc. pela qualidade do produto que a empresa lança no mercado e. Tem por objetivo a distribuição e a venda das utilidades ou serviços produzidos. Considerando que para congregar o capital é necessário prometer uma retribuição adequada. cobrir e transferir os riscos são tipicamente assecuratórias e necessárias a todas as instituições. capaz de anular as vantagens obtidas com sua realização. O risco divide-se em dois tipos: Os riscos transferíveis são aqueles que podem ser assumidos por empresas especializadas. também compra a matéria prima que ela consome. através da programação e controle das compras. É muito importante. tais como greves. especialmente às empresas. se englobam as diretrizes sobre projetos. Propaganda (Publicidade e Promoções). Não cabe ‘função financeira unicamente angariar recursos monetários. pois sob este título geral. tirando as possibilidades competitivas. O estudo técnico dos riscos existentes em uma empresa revela a possibilidade de sua diminuição. qualidade e custo. gerir e retribuir o capital aplicado. Tão importante como fabricar bem. que possam comprometer o processo e a vida da empresa. Vendas. 4Função Segurança: Tem como finalidade preservar os bens e as pessoas contra roubo. de forma que sua ficha cadastral possibilite aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado de capitais. Sua missão é o objetivo da Administração da Produção incluindo o Planejamento e o Controle. o necessário equilíbrio entre o capital circulante e o imobilizado. Pode-se precisar os objetivos da função financeira como sendo o de estabelecer uma política monetária.

aos dispêndios autorizados e aos riscos suportáveis. permitindo localizar rapidamente qualquer delas. coloca a empresa em funcionamento. pois é comum encontrarmos entidades bem organizadas e mal administradas. Seu papel é retratar a interdependência entre as funções que embora conduzidas como unidades independentes. evidenciam o estado das obrigações e créditos fornecendo um retrato das operações realizadas e elementos para o sistema de controle. Não é possível o funcionamento de um sistema de controle sem a existência de perfeita e minuciosa contabilidade. mas. Sua eficiência e velocidade podem ser grandemente aumentadas com a introdução do processamento de dados. Em consequência disso. A contabilidade. a qual consiste em corrigir as falhas da estrutura e reformular o sistema existente no organismo que resultam do amadorismo organizacional. respondendo por grande parte da eficiência administrativa e operacional. através do comando. fornecendo as bases para o controle. possibilitando. à capacidade de escolher o . A organização todavia. É conveniente. as medidas preventivas necessárias. Partindo da justificativa anterior. ainda. A administração aproveita e justifica a organização. separar rigorosamente os riscos que devem ser assumidos. necessárias à perfeita eficiência da estrutura organizacional e. permitindo a direta aplicação da energia e atenção no objetivo básico da empresa. o planejamento e a implantação. Considerando que a previsão. que realiza sua missão através do controle. É necessário. eliminando ou contornando os obstáculos. As contas cobráveis e pagáveis. a fim de que sejam evitados certos erros de interpretação. É de grande importância o método de classificação dessas contas. a administração é uma ciência especificamente dinamizadora do todo. São também diferentes as qualificações necessárias para o pleno exercício profissional. ou ao contrário. é uma ciência independente e anterior à administração. retirando o organismo da inércia e levando-o à melhor funcionalização. formando o verdadeiro sistema nervoso da empresa. Permite verificar a qualquer momento a posição e o rumo dos negócios. Constitui um vínculo entre as demais funções. através da dinamização de seus recursos. definir a interdependência necessária ao conjunto para que as partes formem um todo homogêneo e integrado. Dando a elas o destino que foi preestabelecido e delineado pelo programa orçamentário. úteis ao controle geral. uma empresa em plena atividade é parte em muitos contratos e muitas transações. deve apresentar gráficos demonstrativos. ajustando seus órgãos. se os resultados obtidos correspondem aos objetivos pretendidos. ao passo que o administrador é um cientista social. são por natureza. As falhas somente se revelam depois que a administração. é necessário que apresente resultados sintetizados. A principal missão da função administrativa é a integração e funcionalização das funções e subfunções. pois o organizador é o analista meticuloso e racional. visa. A organização é o trabalho básico que antecede a administração e possibilita sua realização de forma eficiente. adotando-se. Para que seja bem exercida. pode chegar a tirar a possibilidade de sobrevivência. pois estas não constituem um princípio essencial. disciplinar e acelerar a ação. 6Função Administrativa: É a atividade interdependente de comandar coordenar e controlar. A função contábil é uma das partes do órgão de visão das empresas. passíveis de fácil consulta. e verificando. claras e precisas sobre o processo decisório. 5Função Contábil: Consiste em fornecer. O problema da contabilidade é o tempo de resposta. sendo seu objetivo evidenciar a ação administrativa. alguns autores dividem a função administrativa em comando. neste caso. diretamente vinculadas à consecução dos objetivos. constantemente. assim. oferecendo as bases para o controle. no entanto. caracterizar a diferença que existe entre direção e comando. os informes. o planejamento e a implantação são etapas privativas da organização. Pois. A primeira atribuição da contabilidade é efetuar registros. possibilitando o conhecimento das deficiências e as reformulações necessárias após o estágio probatório. coordenação e controle. sim. a função segurança. funcionalizando o organismo para levá-lo aos seus desígnios. o que demonstra a diferença. Ela permite. o lapso de tempo em que fenômeno ocorre e ela pode oferecer informação para o equacionamento do processo decisório. consideraremos como sub função da função administrativa: 6. sempre que possível. orgânicas e mutuamente dependentes. Sua existência é uma exigência meio essencial para a vida das empresas e a saúde dos negócios. sendo sua perfeita integração um dos fatores básicos para a organização e administração sistêmica . sua interpretação. através da qual fluem grande parte das informações internas. exercida em sua amplitude. libertar uma parte da responsabilidade do administrador. Para alguns autores comandar é a mesma coisa que dirigir. A segunda é classificar e tabular os elementos produzindo balancetes e balanços. inclusive seus erros. informações exatas. muitas vezes. O difícil na contabilidade não é seu exercício. O mais importante objetivo da função administrativa é a dinamização dos recursos disponíveis. quando a margem de lucro é pequena. atuando como verdadeira bússola e orientando as medidas administrativas. continuam entre as registradas. pela circunstância de despersonalizar a manipulação e diminuir o tempo de resposta. também. Dirigir refere-se à autoridade deliberativa. para observar as tendências e tirar conclusões acertadas. do organismo. as informações e os dados capazes de retratar a mensuração das atividades do organismo. de forma que conduza o organismo à sua máxima funcionalização. isto é. A função administrativa deve possuir a sub função reorganização. Constitui uma verdadeira rede de comunicações. como credora ou devedora.33 A função assecuratória. sem comprometer seu futuro ou aumentar os riscos do empreendimento. A organização utiliza como elemento e fases a previsão. conseqüentemente. Não obstante. em último caso. de forma sintética e sistematizada. a função de contabilidade não se subordina à análise nem à classificação.1 – Sub função Comando: É a força capaz de iniciar.

Comandar relaciona-se com a autoridade executivas. Visualiza os órgãos componentes. assim como o direito sem o sistema punitivo transforma-se em simples proposição moral.Organograma em Setores: Também conhecido como organograma setorial ou setorgrama. 2 . a informação capaz de produzir o efeito regenerador para ser injetado no impulso inicial ou agente multiplicador. a via hierárquica. Podemos definir o organograma como sendo o gráfico que representa a estrutura de uma organização. permitindo representar de forma compacta a estrutura de uma organização. as mínimas diferenças e suas causas. regimento ou regulamento da organização.Subfunção Controle: Consiste na verificação e comparação dos resultados obtidos com o que foi previsto e planejado. o itinerário das comunicações e a interdependência entre as partes do todo. 6.3 . na ocasião oportuna. a hierarquia diminui à proporção que o órgão se aproxima da periferia. via hierárquica.34 melhor caminho a seguir. linhas de autoridade. O controle está para o organismo como a força coercitiva está para o direito. . proporcionando grande flexibilidade e permitindo configurar as estruturas complexas das grandes instituições. corrigindo as distorções. Desenho de Cargos e Estrutura das posições e das atividades Tarefas em cargos. vinculação e subordinação.Existem cinco tipos de organogramas. evitando perdas vultosas e possibilitando à empresa uma retroalimentação (feedback). utilizando suas funções sem invadir competências e sem ferir suscetibilidades. pela possibilidade de estendê-lo por meio do prolongamento das linhas. O organismo sem controle termina por destruir-se a sim mesmo. É o mais completo e flexível. o desenho departamental e o desenho de cargos e tarefas. permite representar grande número de órgãos nas mais variadas situações. A maioria dos autores concorda que ele deve estar presente em todas as fases da organização e da administração. uma verdadeira mensuração de valores tomando por base um elemento conhecido e padronizado. Representa os órgão em retângulos e as subordinações em linhas que configuram os diversos tipos de autoridade. Formato e processo de comportamento organizacional Desenho Departamental Agrupamento de unidades em subsistemas Como departamentos ou divisões. que representam os diversos níveis hierárquicos de forma compacta e estética. para que o conflito de interesses seja reduzido ao nível mínimo. A autoridade máxima está sempre localizada no centro. a fim de corrigir falhas e elaborar procedimentos novos. exatamente. É chamado de Organograma Clássico por ser o mais antigo e conhecido. A organização da ação empresarial será desdobrada em três fases: o desenho organizacional. 2 -ORGANOGRAMAS: É o gráfico que representa a organização formal. Partindo da premissa que um acompanhamento orientador tem grandes vantagens acauteladoras. que consiste em colher na reação à ação. o organograma em setores é elaborado em forma de círculos concêntricos. assim como diminuindo os atritos funcionais que prejudicam a indispensável harmonia entre as partes componentes do organismo. É. a subordinação.2 – Sub função Coordenação: É a força sinergética capaz de sincronizar todos os esforços que objetivam o mesmo fim ajustando sua intensidade e aceleração ao rendimento ótimo. procurando. são eles: 1 . a nível intermediário e a nível operacional. A opção entre a diversas alternativas. para que possa ser explicada a diferente perspectiva da organização: a nível institucional. completamente ineficiente. que são os mais conhecidos e apresentam características bem definidas. configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto.Organograma Clássico: É o mais conhecido e eficiente de todos os organogramas. Resumo da Organização da Ação Empresarial Níveis Institucional Intermediário Operacional Organização Desenho Organizacional Conteúdo Superestrutura da empresa. como a melhor. Seus diversos níveis representam os degraus da via hierárquica e os órgãos de mesmo nível hierárquico devem ter posições equivalentes. em essência.Tipos de Organogramas: . A principal dificuldade da coordenação é ajustar os diversos órgãos e pessoas. com a capacidade de implantar a solução escolhida. oferecendo condições técnicas para a realização de trabalhos de envergadura. configurando seus diversos órgãos com suas posições e respectivas interdependências. atendendo também ao . 6.

C. equivalente a posição do sol. possuindo reduzida capacidade de adaptação. As barras ou retângulos são arrumados sucessivamente e os órgãos representados por retângulos mais curtos são subordinados ao primeiro mais longo em nível imediatamente acima. muito agradável à vista. 3 . impedindo. da mesma forma que o organograma em setores. a autoridade máxima fica localizada em um círculo na parte central do gráfico. A maior diferença é que este é horizontal enquanto que o Organograma Clássico é vertical. e se prolongam para a direita . O organograma em barras só é aconselhável quando houver necessidade de muita rapidez na elaboração de um esboço da estrutura. da flexibilidade necessária. carecendo. que tem a vantagem de ser padronizado e possibilitar uma melhor comparação da estrutura das empresas. os órgãos menores aparecem muitas vezes dentro de chaves e ramificações. 5 . não sendo aconselhável seu emprego em trabalhos técnicos de envergadura. Quanto maior a importância do órgão. todavia e contra indicada sua utilização. pois ele posiciona os órgãos da mesma hierarquia em níveis diferentes. com satélites e sub satélites. ORGANOGRAMA EMPRESA INDUSTRIAL CUSTOS CQ DE UMA MANUTE PRODUÇÃO 3 – AUTORIDADE: NÇÃO SUPRIM ENTOS MÉTODOS E DESENVOL VIMENTOS RELAÇÕES INDUSTRIAIS . pois impedem a representação dos diversos tipos de autoridades e ainda dificultam a configuração dos órgãos auxiliares.P. Os organogramas em setores têm muitas limitações técnicas. 4 .Organograma Radial: Procura representar a estrutura usando em sua configuração forma semelhante a do sistema solar. complicando a compreensão do gráfico. quando houver necessidade de um levantamento de grande precisão. Os órgãos componentes são configurados por longos retângulos horizontais que começam todos na mesma posição. as divisões e setores. à esquerda. É aceitável quando o objetivo é representar a organização para o público não especializado. sendo uma peça mais promocional do que técnica. ficando sua utilização limitada ao órgão de Relações Públicas e de Promoções. Apresenta todavia grandes desvantagens. a representação dos diversos tipos de autoridade através de linhas convencionais. por parte dos analistas de organização e dos técnicos de administração. Esse tipo de organograma é desaconselhado em trabalhos de maior precisão. mais avança para a direita o retângulo que o representa. porque é difícil configurar o nível hierárquico dos diversos órgãos. advertindo que se trata de um gráfico estético. todavia. todavia não apresenta nenhuma qualidade que supere o Organograma Clássico.Organograma AFNOR: Organograma da Associação Francesa de Normatização.Organograma em Barras: De fácil elaboração e muito usado nos trabalhos de levantamento. PRESIDENTE DIRETOR COMERCIAL DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR INDUSTRIAL DIRETOR ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUÇÃO P. Assim. anulando ainda a possibilidade de hierarquizar órgãos pela mudança de níveis.35 aspecto estético. Concluímos. impressionando principalmente aos leigos que procuram conhecer uma organização. os departamentos ocupam as posições correspondentes as dos planetas.

no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. A figura 3. Não deve tomar nenhuma providência deliberativa ou executiva. definidas segundo um dado critério. 6 . unicamente. Exerce sua função dispondo sempre de uma parcela de força coercitiva que recebe por delegação da autoridade deliberativa. orientar e fiscalizar os processos de produção. dirige e orienta todas as outras.Autoridade Deliberativa: É aquela que tem a capacidade de escolher a alternativa mais conveniente e traçar diretrizes. é representada no topo dos organogramas. sendo responsável pela decisão que se realiza através da implantação oportuna. ponderar ou criticar. 4 . 5 . em detrimento dos objetivos gerais da organização. além de otimizar os recursos nessas áreas. sendo responsável direta pela qualidade e custo das utilidades ou serviços produzidos. A seguir são apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios. Compete-lhe apresentar relatórios que sintetizam o controle de resultados. recomendar.Autoridade Coordenadora: É aquela que tem a capacidade para usar de forma reduzida todas as outras.36 A Tipos de Autoridade: Existem seis tipos de autoridade. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. pois em caso contrário ocorrerá grave distorção. de seu desempenho indiretamente resulta o conceito da instituição.1 apresenta um modelo de departamentalização funcional para uma indústria de equipamentos de telecomunicações. Sua desvantagem principal é incentivar objetivos próprios da especialização.Autoridade Técnica: É aquela que tem capacidade de programar.Autoridade Consultiva: É aquela que tem a capacidade de opinar. Sua vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas. São eles: 1 . com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. O produto final da departamentalização é denominado de organograma. É a autoridade máxima. evitando que as chefias supervisoras fiquem sobrecarregadas. que é o esvaziamento das demais autoridades.Autoridade Fiscal: É aquela que tem a capacidade de controlar. podendo ter acesso a todos os órgãos componentes da estrutura. 4 . Portanto. Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.DEPARTAMENTALIZAÇÃO: É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais. oferecendo aconselhamento quando solicitada. . É o tipo mais encontrado nas empresas. podendo. objetivando melhorar as comunicações e resolver problemas de articulação e harmonização entre órgãos e chefias do mesmo nível. É muitas vezes identificada como auditoria. Não deve intervir diretamente no âmbito deliberativo ou executivo. 3 . em caráter supletivo e eventual. sendo responsável pela verificação dos resultados obtidos. Deve usar de forma parcimoniosa a autoridade deliberativa ou executiva que lhe foi expressamente delegada para funcionalizar o processo produtivo. 2 . pelas facilidades que possui. fazendo recomendações essencialmente preventivas. 3. decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão.1 Por Função Neste tipo de departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. sugerir.Autoridade Executiva: É aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado. que apresentam características bem definidas e podem ser perfeitamente representadas nos organogramas através de linhas convencionais. É identificada como "Staff" ou Assessoria Técnica e nas organizações militares como Estado Maior. É subordinada diretamente à autoridade deliberativa. o que constitui falta grave se o fizer.

A figura 3. É muito comum em lojas de departamento. os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos são cumpridos de forma mais eficiente. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.2 Por Projeto Aqui as atividades são agrupadas por projeto. que exigem tratamento especializado. A figura 3.2 3. Um dos problemas é a perda de parte do conhecimento técnico quando o projeto termina e os especialistas são distribuídos em outros trabalhos. A grande vantagem é que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes. já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.2 apresenta um modelo de departamentalização por projeto para uma indústria química DIRETORIA TÉCNICA POLÍMEROS MATERIAIS PLÁSTICOS CONDUTORES TERMOCONTRÁTEIS REFORÇADOS Figura 3. A grande desvantagem é a substituição de recursos. É muito utilizado em organizações de pesquisa e de consultoria.1 3.3 Por Cliente Neste modelo de departamentalização. .3 ilustra a departamentalização por cliente para uma loja de departamentos.37 DIRETORIA DEPTO DEPTO DEPTO TRANSMISSÃO COMUTAÇÃO REDE EXTERNA Figura 3. as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.

ADMINISTRAÇÃO CENTRAL AQUISIÇÃO CATALOGAÇÃO ACERVO Figura 3. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.5 Por Produto ou Serviço Neste tipo. Como desvantagem temos a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.3 3. cujo custo pode exceder os benefícios. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. É freqüentemente utilizado em operações industriais.4 apresenta um modelo de departamentalização por processo para uma biblioteca municipal. as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. A figura 3. os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo.5 apresenta um modelo de departamentalização por produto.4 3.38 ADMINISTRAÇÃO GERAL SETOR SETOR SETOR MASCULINO FEMININO INFANTIL Figura 3. A figura 3. A desvantagem é devida à duplicação de atividades. Como vantagem principal podemos apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica.4 Por Processo Neste caso. .

os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. além das possíveis duplicações de esforços. A figura 3.6 apresenta um modelo de departamentalização geográfica. . a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril.7 Por Período ou Tempo Raramente utilizada nos níveis superiores da organização. como forma de descentralização. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes. ter seu campo de ação limitado. A figura 3. A desvantagem é que.7 mostra um modelo de departamentalização por tempo para uma indústria mecânica.5 3.39 ADMINISTRAÇÃO TÉCNICA TELEFONE CELULAR TELEFAX Figura 3. pode. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia. ADMINISTRAÇÃO CENTRAL AGÊNCIA BRÁS AGÊNCIA CAMBUCI AGÊNCIA PARAISO Figura 3.6 3.6 Geográfica Neste tipo de departamentalização. onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. esse tipo de departamentalização. em alguns casos. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.

a estrutura organizacional dessas empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas. por cliente e por produto.7 3.8 3. Normalmente. .40 ÁREA DE MONTAGEM TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3 Figura 3.9 mostra um modelo misto de departamentalização para uma indústria. A figura 3. É utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um número limitado de empregados.8 apresenta um modelo de departamentalização pela amplitude de controle para uma supervisão de cortadores de cana.8 Pela Amplitude de Comando É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da chefia. SUPERVISOR GERAL SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 Figura 3. A figura 3. que envolve os tipos: funcional.9 Mista É muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de departamentalização.

p. Certo). no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro. Planejar: é o ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los. O’Donnel & Heihrich). Em outras palavras. no sentido de melhorar continuamente. mas não necessariamente os melhores possíveis. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO: 1 Russel L. é determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar. 1976.9 UNIDADE IV: PLANEJAMENTO CONCEITOS DE PLANEJAMENTO: Planejar: é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. . Planejamento Otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. Planejar: é o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para alcança-los (John R. As decisões são tomadas a fim de obter os melhores resultados possíveis para a organização. (Samuel C. (Richard L. TIPOS DE PLANEJAMENTO SEGUNDO ACKOFF: A primeira das quatro funções administrativa. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.4-14. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. como fazer.). Sua base é predominantemente incremental. sejam minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. Também pode estar voltada para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reação adequada freqüentes mudança em um ambiente mais dinâmica e incerta. O Planejamento é definida como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo como alcançá-los. Schermerhorn Jr. ACKOFF 1 aponta três tipos de filosofia do planejamento: Planejamento Conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a manutenção da situação existente. São Paulo. Ackoff: Planejamento Empresarial. McGraw-Hill. pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização.41 PRESIDENTE DIRETOR MARKETING COMÉRCIO INDÚSTRIA DIRETOR ADMINISTRATIVO RH FINANCEIRA DIRETOR TÉCNICO PRODUTO A PRODUTO B Figura 3. tomando as operações melhores a cada dia que passa. As decisões são tomadas a fim de obter bons resultados. As decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos. Sua base é predominantemente retrospectiva. Sua base é predominantemente aderente. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Daft) Planejar: é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. quando fazer e quem deve fazer (Koontz. Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro da organização. elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. Como todo o planejamento se subordina a uma filosofia de ação.

com o propósito de aprimoramento organizacional. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro. para se conhecer quais as etapas intermediárias para Chegar lá. 3 – Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. a confecção aprimorada e o modelo criativo. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais os negócios que fazem lucro.42 O planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série seqüencial de seis etapas: 1 – Definir os objetivos: a primeira etapa do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações. O benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 como prática para comparações com as melhores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se mais competitiva no mercado ultrapassando e não somente copiando os seus concorrentes. servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como líderes empresariais ou representantes das melhores práticas. os custos não serão tão importantes quanto à alta qualidade do material. 5 – Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: a quinta etapa é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. e tanto mais coordenado será o planejamento. seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade em qualquer função ou área de atividade. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas e está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro. 6 – Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio. verificar onde se está e o que precisa ser feito. são os aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas. analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. ALGUMAS RAZÕES PARA UTILIZAR O BENCHMARKING: Objetivos Sem benchmarking Com benchmarking Tornar-se competitivo Focalização interna Conhecimento da concorrência Mudanças produzidas através da Idéias originadas em práticas evolução natural comprovadas por outros. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais importantes. 4 – Analisar alternativas de ação: a quarta etapa do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores. quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes. um padrão de excelência que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. Aqui se aplica o benchmarking. 2 – Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: simultaneamente à definição dos objetivos. Os fatos críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE UMA EMPRESA: Par que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar. Os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos. Isso permite comparar processos e práticas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Se o negócio é produzir roupas de baixo custo. deve-se fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para se ser bem sucedido? Em uma empresa lucrativa. Trata-se de uma tomada de decisão. Como a organização opera em ambientes complexos. escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcançar os objetivos. Melhores práticas organizacionais Poucas soluções internas Muitas opções de práticas Atividade de manutenção Desempenho superior Definições dos requisitos do cliente Baseada na história ou no sentimento Baseada na realidade do mercado interno. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das mal-sucedidas e analisar as diferenças entre elas. altos lucros hoje não são aspectos críticos. A palavra benchmarking significa um marco de referência. os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e elevado volume de vendas. Se voltarmos à história da administração. BENCHMARKING: é o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos. o sucesso significa fazer lucros. Avaliação objetiva Percepção subjetiva Fixação de Metas e de objetivos Falta de focalização externa Focalização confiável. ou seja. Se o negócio é produzir vestido fino. veremos que Taylor havia feito algo semelhante quando comparou as melhores práticas dos operários para escolher o método de trabalho que todos eles deveriam seguir. Na verdade o benchmarking constitui uma fonte inesgotável de idéias proporcionadas por outras organizações. da qual não é .

Focalização e Flexibilidade: permite aumentar o foco e a flexibilidade. Abordagem proativa. Os planos podem cobrir diferentes horizontes de tempo. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos. Além da melhoria do foco e flexibilidade. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. o planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias. Cria um senso de direção. . ou ambos. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o processo o requeira. em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período de tempo. O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar o processo quando necessário. Forças e fraquezas compreendidas.43 eficazes Abordagem reativa Desenvolvimento de medidas reais de Perseguição de estimativas produtividade. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizações a alcançar o melhor desempenho porque: 1 – O planejamento é orientado para resultados. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. resultados de desempenho desejados e identificação das ações específicas através das quais eles devem ser perseguidos. Os objetivos de nível mais elevado. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO: As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. pouco Melhor compreensão de resultados. o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas. A cada dia. para o seu alcance. o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. existem as regulamentações governamentais. de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos. crises e eventos inesperados. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos. queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico. Se os resultados estiverem abaixo do esperado. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados de modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho. Naturalmente. Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono como os objetivos globais da organização. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações. a tecnologia cada vez mais complexa. a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho. podendo mudar em resposta (ou antecipar-se) a problemas emergentes ou oportunidades. os fins. inclusive melhorando a flexibilidade. Externamente. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. os objetivos ou os planos de ação. Solução de problemas reais.Melhoria na Coordenação: o planejamento melhora a coordenação. As organizações precisam de . . o planejamento apresenta características diferentes. ou antes. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo. Internamente. capital e outros recursos importantes. Caminho de menor resistência possível discordar. isto é. . os planos intermediários cobrem um a dois anos e os planos de longo prazo cobrem cinco ou mais anos. É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades que surgem. Uma organização com foco conhece o que ela faz melhor. são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo. 3 – O planejamento é orientado para vantagens. 4 – O planejamento é orientado para mudanças. Com isso. Mais do que isso estabelece coordenação e integração de suas várias unidades. Ela é rápida e ágil. como podem envolver a organização inteira. devem ser ajustados ao processo de controle. Foco é o ponto de convergência dos esforços. Quando definidos ao longo de uma organização. uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. 2 – O planejamento é orientado para prioridades. os meios. .Administração do Tempo: o planejamento melhora a administração do tempo. a necessidade de operar com maior eficiência. os processos de planejamento e de controle funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. tem consciência das necessidades de seus clientes e sabe como satisfazê-las. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não-essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidade à medida que surgem novas situações. coordenação e administração do tempo. Baseado nas melhores práticas do mercado. TIPOS DE PLANEJAMENTO: O Planejamento é feito a través de planos. que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no seu caminho em direção aos objetivos principais. Como se poderia prever. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho. os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios fins. em um conjunto de freqüentes interrupções. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal. precisam ser adequadamente coordenados. da data prefixada.Melhoria no Controle: o planejamento melhora o controle. coordenação e controle. em cada nível organizacional.

O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. portanto. Na verdade. compreensivo e sistêmico. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional. o planejamento tático se estende pelo médio prazo. Por se defrontar com a incerteza. Reflete um orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivos de adaptação através da aprovação. os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que cubram a organização inteira a fim de proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. tomada de decisão e avaliação. 5 – O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. 4 – O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade. 2 – O planejamento estratégico é orientado para o futuro. tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe. um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano. Operacional Analítico Curto Prazo Aborda cada operação Operacional em separado Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques 2 mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar. o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organização. ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo.Visão compartilhada: qual é o futuro desejado? . o que ela faz e como faz. organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos. sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.Área definida no plano: Onde ocorre o ponto de convergência dos três parâmetros.44 planos para todas as extensões de tempo. Durante o curso do planejamento. . e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. PLANEJAMENTO TÁTICO: Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização. A partir daí. É mais voltado para os problemas do futuro do que para os problemas de hoje. 1982 . geralmente o exercício de um ano. competitivo e mutável. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitude de apenas três meses. a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 1 . O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais para trabalhar. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo. um gerente pode lidar com períodos de um ano. Russak & Co. o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. O Planejamento nos três níveis Organizacionais: Nível Tipo de Organizacional Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude Genérico e Sintético Macroorientado Estratégico Longo Prazo Aborda a organização Institucional como um todo Menos genérico e Aborda cada unidade Tático Mais detalhado Médio Prazo organizacional em Intermediário separado Detalhado e Microorientado.Viabilidade externa: O que é necessário e possível? .Capacidade interna: O que a organização é capaz de fazer? . Nova York. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. 3 – O planejamento estratégico é compreensivo. enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três a cinco ou dez anos ou mais. Ele envolve a organização como uma totalidade. o 2 Elliot Jaques: The form of the time. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo. O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro.

crédito etc. o planejamento tático é o planejamento a médio prazo que enfatiza as atividades correntes das várias partes ou unidades da organização. os procedimentos procuram ajudam a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns. pós-vendas. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: a) Procedimentos: O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas. seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. os procedimentos são sub planos de planos maiores. pessoal. 3 – Planos de marketing: envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo. benefícios. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. produção. TIPOS DE PLANOS OPERACIONAIS: Apesar de serem heterogêneos e diversificados. treinamento. 2 – Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização. saúde etc. mas é geralmente um sub plano do procedimento. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Nesse sentido. No fundo. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. TIPOS DE PLANOS TÁTICOS: Os planos táticos geralmente se referem a: 1 – Planos de produção: envolvendo métodos de tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação. de investimentos etc. 4 – Planos de recursos humanos: envolvendo recrutamento. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. segurança. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. cobrem geralmente o período anual. O médio prazo é definido como o período de tempo que se estende pelo horizonte de um ano. vendas. . o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios). enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção. as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. garantia etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas.45 planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente. Devido à sua natureza detalhada. Os três mais importantes são o fluxograma vertical. os procedimentos são guias para fazer. Para ajustar-se ao planejamento tático. assistência técnica. Assim. enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização como departamentos ou divisões devem fazer a fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. remuneração. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. os planos de produção. Em conjunto com outras formas de planejamento. o fluxograma de blocos e a lista de verificação. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir. como de recursos humanos. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção. o exercício contábil da organização. marketing. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operações individualmente. a impor consistência ao longo da organização e a fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. são geralmente escritos e colocados à disposição daqueles que devem utiliza-los. Cada plano pode consistir de muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização. Elas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. 5 – Políticas: constituem planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Referem-se aos métodos para executar as atividades cotidianas. Em cada política. Como está inserido na lógica de sistema fechado. As organizações definem uma variedade de políticas. finanças e contabilidade. Assim. Preocupa-se com “o que fazer” e com “como fazer” as atividades cotidianas da organização. de vendas.

a organização deve preservar a sua identidade.como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e delinear o planejamento na organização. ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir. de custos diretos de produção. Recebem também o nome de budgets. ocorre o planejamento financeiro. que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações.quem é o cliente ou quais os setores-alvos ou o mercado a ser servido. meses ou anos. os períodos de tempo em dias. correspondendo ao exercício fiscal da organização. impulsionadora e inspiradora. a formulação ou declaração da missão deve descrever clara e concisamente: . o Gráfico de Gantt e o PERT (Program Evaluation Review Technique). para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. a missão deve ser objetiva.quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atende-las. sua responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética. O fluxo de caixa (cash flow). Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. A programação seja simples ou complexa constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações. c) Programas: Também denominados programações.qual é o propósito fundamental do negócio. o chamado credo da organização. os fornecedores. A missão deve traduzir a filosofia da organização. no atendimento a demandas da sociedade. possível e. . do mercado ou do cliente. Para tanto. Os planos constituem os meios para se chegar até esse ponto. os clientes. a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa. os objetivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações. clara. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentários e nas colunas. Para que seja eficaz. semanas. O regulamento interno que as organizações estabelecem quanto ao comportamento dos seus funcionários. de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos. Cada organização tem a sua missão própria e específica. CONTEXTO AMPLO PARA A FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS: a) Missão: A missão de uma organização significa a razão de sua existência. o ponto onde as coisas deverão chegar. . os orçamentos departamentais de despesas. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos. se o administrador não sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir. . ou seja. A missão deve constar de uma declaração formal e escrita.quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver. definido e elaborado no nível intermediário da organização.qual o papel e a contribuição da organização à sociedade. pois. Porém. Visam a substituir o processo decisorial individual. os regulamentos de prevenção de acidentes par prevenir atos inseguro são exemplos desses planos operacionais. Geralmente especificam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. A definição da missão deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo. . tanto interna como externamente. cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada. RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E OBJETIVOS: Falar de planejamento é falar de futuro.46 b) Orçamentos: São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo. constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional. a focalização para onde devem convergir todos os esforços da organização. Os programas podem ser de vários tipos. sobretudo. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização. Os mais importantes são: o Cronograma. E falar de futuro é falar de objetivos. o hino e as armas nacionais). . . É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. No nível operacional. Os métodos de programação variam amplamente indo desde programas simples até programas complexos. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade.quais os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio. Os objetivos constituem a mola mestra da administração. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários. de encargos sociais referentes aos funcionários. os orçamentos têm geralmente extensão de um ano. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. . Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais. d) Regras e Regulamentos: Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. de despesas de promoção e propaganda etc. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. os regulamentos de segurança que proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade. Assim como todo país tem os seus símbolos básicos e sagrados (como a bandeira. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores.

p. empresas familiares e sociedades anônimas. São Paulo. Controle subseqüente (depois do serviço). 2 . Quando do planejamento.Maleabilidade Possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens. Controle concomitante (durante o serviço). essa abordagem é muito limitada e simplória. organizações religiosas. c . dois autores estruturalistas. somente há pouco tempo as organizações estão compreendendo que sua missão é servir ao cliente. A visão moderna envolve todos os diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organização. Quando da apuração dos resultados. bem como assinalar as faltas e os erros. Nos dias de hoje. Os clientes ou usuários Organizações de serviços O público em geral Organizações governamentais Exemplos Cooperativas.Instantaneidade: Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados. encantá-lo e ultrapassar as suas expectativas. os beneficiários das organizações não são singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogêneos.CARACTERÍSTICAS E CLASSIFICAÇÕES DO CONTROLE: São Características essenciais do processo de controle administrativo: a . correios e telégrafos. – CONTROLE: 1 .Verificar se o planejamento e as ordens estão sendo obedecidos. b . 3 Peter M. 3. a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientam a organização para um desempenho excelente. Como se vê. A segunda surge como decorrência das três fases do controle. consórcios. segurança pública. instituições jurídicas e penais. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS BENEFICIÁRIOS PRINCIPAIS Beneficiário Principal Os próprios membros Tipo de Organização Associações de beneficiários mútuos Proprietários ou acionistas da Organizações de interesses comerciais. Além das características de um controle eficiente. Organizações formais. filantrópicas. agências sociais. São as classificações do controle consideradas as mais importantes: A primeira diz respeito às fases do controle de um serviço administrativo e ela pode ser assim apresentada: 1. evitando-se a sua repetição. 2. Em cada tipo de organização. Independentemente do foco no beneficiário principal.Correção: Permitir a reparação das faltas e dos erros. 1970. É o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas. Empresas privadas com intenção de lucros. a organização bem sucedida é aquela que realmente promove vantagens e resultados para os seus maiores beneficiários. organizações não governamentais (ONGs). o conceito de controle revela sua importância e seu conteúdo permite: a . Assim.Reparar as faltas e os erros e não permitir a sua repetição. No entanto. 2. b . 3. Atlas. saneamento básico. A recente consagração do cliente ou consumidor como o foco principal das organizações é um exemplo dessa postura. Os benefícios constituem a essência para a existência da organização. Controle antecedente (antes do serviço).54-74. Hospitais. .CONCEITO. a administração deve considerar e procurar atender os interesses e expectativas dos beneficiários que constituem a razão de ser da própria organização.47 a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Blau & W. a fim de repará-los e evitar sua repetição. ou seja. fundos mútuos. associações profissionais. universidades. associações de classe. é a classificação quanto ao tempo. Richard Scott. Segundo eles. também dividida em três partes: 1. Toda organização existe para proporcionar benefícios ou servir a um ou alguns beneficiários principais. organização. ela serve aos interesses dos seus beneficiários principais. não podemos ignorar algumas classificações do controle. fizeram uma interessante tipologia das organizações. sindicatos. Quando da execução. atender às suas necessidades e aspirações. c .Assinalar as faltas e os erros cometidos. O cliente é o principal beneficiário de qualquer tipo de organização. Blau e Scott3. Organizações militares. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

Auditoria Interna: Executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa. devemos ressaltar que existem outros meios pelos quais a administração de uma empresa procura controlar o seu desenvolvimento operacional. Correção dos desvios (corrigir os planos.). para que se possa fazer uma fiel interpretação de seus dados e avaliar o que foi conseguido pela atuação dos administradores. De fato. alcançando todo o tempo. 6. em contabilidade. principalmente da matéria prima e da mão de obra empregada no processo de produção. 2. 5. Controle temporário (execução variável). Uma análise desse padrão pode fornecer inúmeras informações necessárias ao trabalho do administrador. ou mais precisamente ao lucro líquido que proporciona o capital investido numa empresa. medir ou verificar os resultados com o padrão). Demonstração de recebimentos e pagamentos. tornam-se praticamente impossíveis de serem elaborados e.48 A terceira classificação é quanto à duração do controle. o balanço geral de uma empresa revela os resultados alcançados pelo desempenho do administrador e aí podemos ter um padrão que mostra o retorno do capital investido no negócio. isto é. Trata-se. O mesmo acontece com muitos outros empregados da empresa. do custo de produção. a avaliação de desempenho também é tarefa algo complexa. Podemos mencionar os seguintes: 1. quanto à forma de exercê-lo. o chamado custo standard ou custo padrão. . O padrões podem ser: Tomando por base a classificação de HAROLD KOONTZ e CYRIL O' DONNEL. digamos de três ou cinco anos. QUESTÕES OBJETIVAS: 1.Os Padrões Imponderáveis: Que poderíamos chamar de não avaliáveis ou intangíveis. . reunindo os dados de vários balanços. (b) Programar uma viagem.Os Padrões de Receita: São os que resultam da atribuição de valores monetários às vendas realizadas por uma empresa. . por isso. 3. 2. referem se ao capital social da empresa. enquanto que às vezes é exercido em datas marcadas ou de improviso. Movimento bancário. modificar objetivos e mudar o pessoal).Os padrões de Custos: São expressos em termos monetários e estão diretamente ligados à produção. Estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços). para um exercício futuro.DAS ALTERNATIVAS A SEGUIR. etc. durabilidade de determinados artigos de consumo. Usa . sabor em certos produtos ou mercadorias. . QUAL PODE SER CONSIDERADA ADMINISTRAÇÃO? (a) Definir e procurar realizar objetivos pessoais. visando a acompanhar o trabalho de seus subordinados. Controle permanente (execução constante). . que é um custo predeterminado de materiais. A quarta e última classificação do controle é quanto ao processo.Os padrões Físicos: não são expressos em termos monetários. 1. que considera que são cinco os tipos de padrão freqüentemente usados na prática. Essa análise deve ser feita preferencialmente. mão de obra e gastos gerais de produção e utilizado para comparação com os custos reais depois de obtida a produção final.se. são eles: . Como exemplo. etc. Exemplo: Uma empresa pode estabelecer um padrão de suas vendas para determinado ano. acompanhada às vezes de anexos ilustrativos. entende-se por padrões os critérios ou normas estabelecidos. Esta última classificação merece uma análise mais profunda: No primeiro processo do controle (estabelecimento de padrões). unidades de produção por máquinas/hora. dificilmente poderíamos estabelecer padrões de desempenho para eles. Os padrões de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matéria prima e de mão de obra) para se alcançar determinada produção de mercadorias (o total produzido). Por fim. Mas estabelecer um padrão uniforme como se fosse uma receita para todos os casos (até imprevistos) parece ser uma solução difícil. como planos de carreira. Demonstração e tabelas estatísticas: Movimento de vendas. 2. em última análise. Como exemplo podemos citar o trabalho do administrador. Relatórios : Exposição escrita sobre diversos aspectos das operações da empresa. são os mais difíceis de estabelecer. etc.Os Padrões de Capital: como a própria denominação esclarece. O orçamento: Formulação de planos ou programas em termos numéricos. mediante quais os resultados podem ser medidos ou avaliados. cujo trabalho é variável e fora do controle. 4. Observação Pessoal: Presença do administrador. Seria possível estabelecer um padrão de desempenho para o administrador ? A verdade é que algumas tentativas têm sido feitas nesse sentido. Procura-se dizer o que um administrador deve fazer e o que não deve.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos. A este respeito importa saber que às vezes ele é contínuo. São as três seguinte etapas: 1. Auditoria Externa: Executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administração. Posteriormente avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relação às estimativas feitas. como eles não são expressos em termos monetários tampouco físicos. 3. Eles estão ligados a produção das empresas e podem ser quantitativos (homens/hora por unidade de produção. Avaliação de desempenho (comparar.

9. (c) Estudo de caso. O MÉTODO APROPRIADO É: (a) Levantamento simples. (b) "Se deu certo para ele. .ESTRATÉGIA: (a) É um conceito de origem militar. 5. (d) Nenhuma das anteriores. 10. porque ao administrador cabe dirigir o que os outros fazem. (e) (a) + (b) + (c). (c) A administração é um campo estritamente prático mas podem ser usados métodos científicos para estudá-lo. É CORRETO AFIRMAR: (a) A empresa raramente deve redefinir suas missões. (e) Nenhuma das anteriores. (b) Fazer o orçamento da casa. (d) Nenhuma das anteriores. (d) Agregação de novas experiências ou princípios à experiência anterior. (d) Existência de uma questão de pesquisa. porque direção é apenas uma das formas de execução. porque direção é apenas uma das estratégias da execução. 11. (b) Aplica-se com propriedade a empreendimentos de pequeno porte.PARA SABER COM PRECISÃO SE O ENFOQUE DAS RELAÇÕES HUMANAS TEM INFLUÊNCIA POSITIVA SOBRE O DESEMPENHO DAS PESSOAS E DAS ORGANIZAÇÕES..ENTRE OS MÉTODOS CIENTÍFICOS DE FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO: (a) Os levantamentos simples partem de uma questão de pesquisa.49 (c) Organizar e controlar um pequeno empreendimento. (b) Os levantamentos correlacionais comparam duas classes de variáveis. (e) Todas as anteriores. trabalho e lazer. porque sem a direção do administrador os funcionários ficam sem saber o que fazer. que orienta a busca do conhecimento. (b) Levantamento correlacional. (e) (a) + (b) + (c). (e) Todas as alternativas anteriores são exemplos de administração. 2. (e) Todas as anteriores. 6. (e)(a) + (b) + (c). (e) (a) + (b) + (c). 7. (b) É um conceito que foi criado depois da Segunda Guerra Mundial. (c) Direção. (d) Planejar a economia de um país. (d) Ambas. como as grandes empresas.DIREÇÃO OU EXECUÇÃO. (b) Métodos científicos em administração são aplicáveis mas não são aplicados porque as pessoas não os conhecem. (c) É um conceito criado pelos generais. (b) Nenhuma das anteriores. (d) Nenhuma das anteriores. provavelmente vai funcionar para mim também". para não se descaracterizar nem confundir os funcionários.ARTE OU CIÊNCIA NA FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO: (a) Administração é um campo estritamente prático que não comporta a aplicação da ciência.QUAIS DAS SEGUINTES ALTERNATIVAS INDICAM CARACTERÍSTICAS DA APLICAÇÃO DA CIÊNCIA PARA A FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO? (a) Observação sistemática da experiência prática. (d) Executar a mesma campanha. (a) Incidente crítico. (b) Realização de experimentos controlados.RESPEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. (c) Aplica-se a empreendimentos que têm o lucro como finalidade. (a) Aplica-se a empreendimentos complexos. daí a denominação “administração de empresas”. 8. (c)Formulação de hipóteses gerais a partir de fatos isolados. QUAL INTEGRA O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO? (a) Direção.. (e) Todas as anteriores. 3. (c) Planejar a campanha para a eleição do centro acadêmico.É EXEMPLO DE ADMINISTRAÇÃO: (a) Controlar seu tempo para dividi-lo entre estudo. (b) Execução.QUAIS DAS SEGUINTES ALTERNATIVAS INDICAM CARACTERÍSTICAS OU PREMISSAS DA EXPERIÊNCIA PESSOAL COMO FONTE DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO? (a) "Foi assim que eu fiz e deu certo".A IDÉIA DE ADMINISTRAÇÃO. 4. (d) Nenhuma das anteriores. (c) Os levantamentos correlacionais estudam relações de causa e efeito. transposto para a administração das empresas. (c) Definição de uma metodologia para realizar observações. como lares ou clubes.

O ENFOQUE SISTÊMICO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SÃO MAIS NECESSÁRIOS QUANDO O MEIO AMBIENTE É MAIS INSTÁVEL E COMPLEXO. 19. (d) Foco é uma estratégia que direciona a empresa em um determinado tipo de atuação. (d) Nenhuma das anteriores. na maioria dos casos. (c) Um de seus objetivos é o estudo das fontes de lucros. A EMPRESA DEVE FOCALIZAR: (a) Existência de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuação. Uma técnica popular para explicar as alternativas é a matriz dos produtos e mercados. (d) Análise das mudanças tecnológicas. (e) Nenhuma das anteriores. pois esses valores podem estar corrompidos ou desatualizados. 14. 17. (b) É uma técnica de análise que tem por base os estudos de benchmarking. 16. 12. (c) Missão é o mesmo que meta. (d) Missão é o mesmo que objetivo principal. principalmente os ocorridos há mais de dez anos. (e) (a) + (b) + (c). . (c) Análise do mercado demográfico. APLICADA A EMPRESAS. serviços ou clientes. (d) Nenhuma das anteriores. (d) Poder dos fornecedores. (c) O foco pode estar em trabalhar certos produtos.SEGUNDO PORTER. (c) A preparação do plano estratégico deve começar com um estudo do futuro dos objetivos da organização. (b) Ter um foco de trabalho significa.A RESPEITO DO ESTUDO DO DESEMPENHO DA EMPRESA. (d) O objetivo estratégico da empresa é aumentar o lucro. NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. proporcionar segurança à população. (c) Por exemplo. 15. QUAL DAS ALTERNATIVAS ABAIXO NÃO PODE SER CONSIDERADA UMA HIPÓTESE CORRETA? (a) A empresa tem a política de investir em causas sociais e preservação do meio ambiente. (c) O objetivo principal da empresa é investir em causas sociais e preservação do meio ambiente. QUE 5% DO SEU LUCRO SÃO INVESTIDOS EM AÇÃO SOCIAL E PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE. (e) (a) + (b) + (c). 18. EM SUA PROPAGANDA. indicando uma ação precisa a ser realizada. SE UM EMPRESÁRIO DESEJASSE ABRIR UMA NOVA LOJA NO RAMO DE ROUPAS DE BAIXO CUSTO BAIXO. (c) Grau de importância dos produtos substitutos. (c) Eficiência e eficácia. (e) Todas as alternativas são incorretas. (b) Análise do mercado geográfico. (d) Nenhuma das anteriores. (d) Nenhuma das anteriores. QUANDO SE FALA DE FOCO. (b) Comportamento dos consumidores. não devem ser tomados como apoio de dados pesquisas de opinião nem dados anteriores. SEMPRE SE ENCONTRAM OS SEGUINTES ELEMENTOS: (a) Objetivos gerais e objetivos específicos. SERIA MENOS IMPORTANTE: (a) Análise da concorrência. (e) (a) + (b) + (c). (b) A missão tem natureza operacional. (e) (a) + (b) + (c). (e) Nenhuma das anteriores. (b) O objetivo explícito da empresa é investir em causas sociais e preservação do meio ambiente enquanto o objetivo implícito é promover sua imagem.50 (b) Na preparação do plano estratégico. (e) A escolha de um foco demonstra que a empresa tem especialidades e falta de recursos. (e) (a) + (b) + (c) + (d).DE ACORDO COM PORTER. ASSINALE A ALTERNATIVA COM A DEFINIÇÃO CORRETA DE MISSÃO: (a) A missão indica o papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio em que pretende concentrar-se. É INCORRETO AFIRMAR: (a) Foco é sinônimo de escolha do nicho de mercado.UMA EMPRESA ENFATIZA. A RESPEITO DESSA AFIRMAÇÃO. estar preparado para enfrentar os concorrentes. (b) A organização e seu ambiente. AO ANALISAR O AMBIENTE COMPETITIVO. 13 .ESTUDAR A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO É UMA DAS TAREFAS MAIS IMPORTANTES NO DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO.EM QUALQUER DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA. É CORRETO AFIRMAR: (a) É uma técnica de análise de resultados anteriores. NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.MISSÃO É: (a) O propósito mais importante que uma organização procura atingir. (b) O tipo de problema que a organização procura resolver para seu público-alvo.

(c) Análise da situação estratégica e definição do plano estratégico. (d) Define as vantagens competitivas a serem exploradas na propaganda. (d) Disponibilidade de capital. (c) Prever atividades e recursos. (b) Produtos e serviços. (c) Define as vantagens competitivas. (e) Nenhuma das anteriores. 26.“MISSÃO” É A RESPOSTA À PERGUNTA: (a) Que resultados queremos atingir? (b) Quem são os concorrentes que precisamos enfrentar? (c) Qual é nosso negócio? (d) Quais são nossos clientes? (e) Todas as anteriores. (b) É a definição dos clientes e da área de atuação. (e) (a) + (b) + (c).DECISÕES ESTRATÉGICAS: (a) São tomadas exclusivamente na cúpula da empresa. (b) Transformar objetivos gerais em objetivos específicos. (b) Análise da situação e definição da postura estratégica.VANTAGENS COMPETITIVAS: (a) Qualidade do projeto. (c) Vantagens competitivas. (b) Investimentos em novos mercados. (d) Devem alcançar pelo menos 5 anos à frente. 28. (d) É a definição da missão. (d) Nenhuma das anteriores.SÃO COMPONENTES DE UM PLANO ESTRATÉGICO AS DECISÕES RELATIVAS A: (a) Escolha de clientes e mercados. (e) Construção de cenários. (b) Define as táticas de promoção de vendas.COMO NOS DISTINGUIR DA CONCORRÊNCIA? A RESPOSTA A ESTA PERGUNTA: (a) Define a propaganda que a empresa vai utilizar. (c) Devem sempre ser participativas. (c) Participação no mercado.51 20.QUAL É NOSSO NEGÓCIO? A RESPOSTA A ESTA PERGUNTA: (a) É a definição do mercado. (b) Amizade dos representantes comerciais com os clientes. (e) Nenhuma das anteriores. 27. (d) Nenhuma das anteriores. envolvendo todos os executivos. 25. SUA SITUAÇÃO ATUAL FRENTE À CONCORRÊNCIA E TOMANDO ALGUMAS DECISÕES SOBRE SEU FUTURO. (d) Prospecção ambiental e projeção do futuro.SÃO COMPONENTES DO PLANO ESTRATÉGICO AS DECISÕES RELATIVAS A: (a) Clientes e mercados. ISSO É: (a) Análise e definição da postura estratégica. . (c) É a definição do volume de negócios. 21. (e) (a) + (b) + (c). (e) Todas as anteriores. (e) (a) + (b) + (c) 23.PLANEJAMENTO OPERACIONAL É: (a) Definição da ação a se realizar. (c) Boa-vontade do cliente em relação à marca do produto. 24. (b) Devem sempre ser iniciadas pelo executivo principal ou ter sua participação. 22. (e) Nenhuma das anteriores. (d) Nenhuma das anteriores.A COMPANHIA ACME ESTÁ ANALISANDO SEU DESEMPENHO NOS ÚLTIMOS ANOS.