All models are wrong. Some models are useful.

(G.E.P. Box)

Modele de afaceri
ntotdeauna la nivel de firm au fost folosite modele. Multe dintre acestea
reprezint doar modele mentale pe care le utilizeaz managerii atunci cnd iau
decizii privind diferitele procese i activiti pe care le conduc.
Alte modele sunt reprezentri ale diferitelor fluxuri care se formeaz n cursul
procesului de producie:
- fluxul de materiale,
- fluxul de produse finite,
- fluxul de munc,
- fluxul de bani etc.
Alte exemple de modele ale afacerii: sistemul conturilor utilizat de o ntreprindere
pentru a evidenia costurile fcute n diferite faze ale procesului de producie i
bilanul contabil.
n ultimul timp, aceste forme clasice de modele au nceput s fie completate de noi
modele de afaceri care s-au dezvoltat treptat ntr-un adevrat domeniu de studiu.
Aceste noi modele de afaceri nu nlocuiesc bilanurile contabile sau organigramele
ns sunt capabile s reprezinte din ce n ce mai bine realitatea complex a mediului
de afaceri i, mai mult, pot fi utilizate n diferite activiti pentru a analiza sau
simula dinamica acestuia.
Exist patru mari tipuri de modele de afaceri:
modele de afaceri motivaionale;
modele de afaceri organizaionale;
modele ale proceselor de afaceri;
modele ale regulilor de afaceri.
De regul, aceste modele se construiesc pentru a rspunde celor opt scopuri
enumerate mai jos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Comunicare;
Training i nvare;
Persuasiune i vnzare;
Analiz;
Armonizarea opiniilor managerilor;
Cerin pentru dezvoltarea de soft;
Executarea direct ca soft;
Managementul i reutilizarea cunoaterii.

Modele de afaceri motivaionale

Un model de afaceri motivaional descrie ce vrea afacerea s ating scopurile i
obiectivele afacerii. Un model motivaional este, de asemenea, preocupat de ceea
ce afacerea intenioneaz s fac pentru a atinge scopurile strategia de afaceri. El
include i dac ce se ntmpl n jur reprezint o oportunitate sau o ameninare
pentru afacere i dac ceea ce se ntmpl n afacere reprezint un punct tare sau
unul slab.
Construirea unui model motivaional rspunde la ase dintre cele opt scopuri
enunate mai sus: comunicarea, persuasiune i vanzare, training i nvare,
analiz, armonizarea opiniilor conducerii i managementul cunoaterii, astfel:
Comunicare: unele ntreprinderi construiesc modele motivaionale ale
strategiei lor i apoi utilizeaz modele obinute pentru a comunica
aceast strategie n cadrul organizaiei i n afar (de exemplu,
acionarilor).
Persuasiune si vnzare: uneori aceast comunicare include persuasiune
asupra prilor refractare; de exemplu, angajaii care sunt sceptici asupra
noii strategii, sau cumprtorilor care sunt preocupai de efectele pe care
noua strategie le va avea asupra lor.
Training si nvare: modelele pot fi utilizate pentru a antrena noii
angajai n strategia afacerii.
Analiz: modelele motivaionale sunt de asemenea analizate. O strategie
potenial este comparat cu altele, pentru a vedea care este mai bun.
Uneori aceste analize includ simulri pentru a nelege mai bine
implicaiile pe care le are o strategie n evoluia mediului de afaceri.
Armonizarea opiniilor managerilor: modelele motivaionale sunt
eseniale pentru a realiza armonizarea conflictelor sau a divergenelor de
opinie care pot s apar ntre manageri care susin diferite politici.
Politicile nsi sunt parte a modelelor regulilor de afaceri pe care le vom
discuta ulterior. Dar politicile pot fi stabilite pornind de la motivaiile
afacerii, de la strategiile i tacticile pe care le guverneaz i de la
scopurile i obiectivele pe care le susin.
Managementul cunoaterii: n unele organizaii, cunotinele legate de
afaceri sunt atent culese i pstrate pentru a beneficia de ele i n afacerile
viitoare. Managementul cunoaterii include i motivaiile afacerii,
explicnd scopul unei iniiative i strategiile care trebuie urmate pentru
aplicarea acesteia n practic. n unele afaceri, detaliile capturate n trecut
sunt reutilizate inclusiv prin folosirea unui model motivaional mai vechi
care este actualizat n raport cu noua situaie constatat n mediul de
afaceri.

Modelarea motivaional se refer, n esen, la atingerea scopurilor. Orice

organizaie are scopuri, ceva ce organizaia ncearc s ating. Un scop reprezint,
altfel spus, un rezultat final.Scopurile principale pot fi descompuse n subscopuri
scopuri mai mici care, atunci cnd sunt toate atinse, determin i atingerea scopului
final. Rezultatul este o ierarhie de scopuri, descriind principalele scopuri,
subscopurile i relaiile dintre ele. Scopurile se schimb, de regul, dup civa ani
sau chiar decenii.
Scopurile ns nu sunt suficiente deoarece ele sunt exprimari ce nu conin indicii
clare cu privire la momentul n care urmeaz s fie atinse si nu conin elemente
cuantificabile. De aceea, ele sunt completate cu obiective. Acestea reprezint tot
rezultate finale dorite, dar ce conin referiri la timp i diverse cuantificri. Din acest
motiv se spune c obiectivele cuantific scopurile, un scop putnd fi cuantificat
printr-unul sau mai multe obiective.
Obiectivele se schimb mai repede dect scopurile. Un scop poate s rmn acelai
dar obiectivele care l cuantific s se schimbe. De asemenea, obiectivele trebuie s
fie msurabile. De regul, msurarea obiectivelor se poate face simplu, prin
asocierea unor cantiti sau valori. Totui, exist i obiective mai greu sau chiar
deloc msurabile (de exemplu, satisfacia clienilor se poate msura, dar aceasta
presupune utilizarea unor metode i tehnici statistice. n schimb, renumele de care
se bucur o ntreprindere sau reputaia sa este aproape imposibil de msurat). Ca i
scopurile, obiectivele pot fi reprezentate ca o ierarhie n care apar obiective
principale i sub-obiective pe diferite niveluri.
Scopurile i obiectivele definesc ceea ce n modelele motivaionale se numete
rezultatul dorit. Un astfel de rezultat dorit reprezint ceea ce o organizaie ncearc
s realizeze fr ca acest lucru s reprezinte un mijloc pentru a atinge un alt rezultat
final. Pe lng acest rezultat dorit, ntreprinderea poate s se afle n diferite alte
situaii care se numesc cursul aciunii. Cursul aciunii este similar unui rezultat
dorit (scopuri i obiective), dar el reprezint un mijloc pentru alte rezultate finale
dorite. El reprezint modalitile n care organizaiile i ating scopurile i
obiectivele, paii pn la realizarea acestora cu succes, i nu succesul nsui.
Diferena dintre cursul aciunii i rezultatul dorit este cea dintre o cltorie i
destinaia ei.
Cursul aciunii poate fi de dou feluri: strategii i tactici. Diferena este de scal,
strategiile fiind mai ample i mai greu de schimbat iar tacticile fiind mai mici i mai
uor de schimbat. Organizaiile i stabilesc strategiile i tacticile n funcie de
modul n care i stabilesc scopurile i obiectivele. Strategiile corespund scopurilor,
n timp ce tacticile corespund obiectivelor. Aa cum scopurile pot fi descompuse n
sub-scopuri iar obiectivele n sub-obiective, i strategiile pot fi descompuse n substrategii iar tacticile n sub-tactici. Ierarhiile de tactici sunt ns mai puin utilizate
dect ierarhiile de strategii deoarece de multe ori tacticile sunt destul de mici pentru
a putea fi implementate ele nsele fr o alt subdivizare.
n limbajul de afaceri de multe ori se vorbete despre tendine, fcndu-se referire
la ceea ce se ntmpl n mediul de afaceri i care are un impact asupra afacerii ca
atare. n modelarea motivaional aceste tendine se numesc influene (factori de

influen). Influenele pot s includ i alte lucruri care nu sunt neaprat tendine,
cum ar fi competitorii, activele i cultura companiei. O influen este orice ar
putea avea un efect asupra unei organizaii, orice ar putea s o ajute sau
dimpotriv, s o mpiedice n atingerea rezultatului final.
Categoria influenelor este imens i inclusiv, fiecare afacere putnd avea sute
de influene poteniale. De aceea, este necesar utilizarea unor criterii pentru a
determina care dintre aceste influene vor fi utilizate n model i care nu.
Orice influen trebuie s fie judecat n raport cu oportunitile i ameninrile
la care este supus, att oportunitile ct i ameninrile reprezentnd aprecieri
ale impactului pe care un factor de influen l-ar putea avea asupra afacerii.
O oportunitate este o situaie favorabil pentru o afacere pentru a atinge
scopurile sale. O ameninare reprezint o situaie nefavorabil care poate
influena o afacere. Dac influena este att extern organizaiei de la un
competitor, un trend de pia etc. i considerat ca fiind favorabil, ea este o
oportunitate. n caz contrar ea este o ameninare.
Influenele pot fi i interne organizaiei i pot avea de asemenea un impact
pozitiv sau negativ. O apreciere pozitiv a a unei influene interne reprezint un
punct tare n timp ce o apreciere negativ a unei astfel de influene interne
constituie un punct slab.
Avem astfel patru variante de apreciere:
INTERNA
POZITIVA

Punct tare (S)

NEGATIVA

Punct slab (W)

EXTERNA
Oportunitate
(O)
Ameninare (T)

Acronimele acestor cuvinte n englez sugereaz c am avea de-a face cu

analiza SWOT. Strategiile pot fi create printr-o analiz SWOT formal i apoi
modelate. Dar ele pot la fel de bine s fie formulate n urma unor discuii
amnunite i apoi rafinate n perioade destul de lungi de timp. De asemenea,
strategiile pot fi determinate i printr-o serie de workshopuri consecutive in care
s fie explicitate toate implicaiile lor asupra afacerii.
Modelele motivaionale sunt cel mai adesea utilizate pentru a captura o
strategie. Uneori se creeaz strategia ntr-un proces care nu include modelarea.
Acest proces presupune compararea strategiilor posibile i alegerea acelei
strategii care prezint cele mai multe oportuniti i puncte tari. Procesul de
comparare i alegere a unei strategii este deosebit de complicat i necesit, de
multe ori, utilizarea i a altor tipuri de modele de afaceri.
Influenele pot fi conectate nu numai cu oportunitile i ameninrile cum s-a
descris mai sus, dar i ntre ele nsele, pentru a arta cauza i efectul. Aceste
influene speciale sunt denumite actuatori. Un actuator este o influen care
reprezint o cantitate, ceva care poate fi mai mare sau mai mic, care crete sau

scade. Un actuator poate fi uor de msurat cum ar fi un venit anual sau

dificil de msurat ca o rat financiar. Unii actuatori, cum ar fi de pild
reputaia clientului, pot chiar s nu fie msurabili. O influen poate fi un
actuator fr s fie msurabil, dar trebuie s fie ntotdeauna o cantitate.
O reea de actuatori conectai mpreun se numete diagram bucl cauzal
(causal loop diagram). O astfel de diagram arat modul n care aciunile
poteniale din cadrul afacerii conduc la efecte dinamice complexe.
Relaia care conecteaz doi actuatori este cauza+, artnd faptul c creterea
ntr-un actuator conduce la o cretere i n cellalt actuator, sau cauza-, avnd
semnificaia invers, deci creterea ntr-un actuator conduce la o descretere n
cellalt actuiator. O bucl cauzal poate fi echilibrat dac influenele sunt
legate prin actuatori care sunt de tip cauza+ i cauza-, dar poate fi i
dezechilibrat, cresctoare sau descresctoare, dac influenele sunt conectate
prin actuatori de acelai semn. De regul, o diagram bucl cauzal este format
dintr-o mulime de bucle cauzale echilibrate sau nu care, prin combinarea
efectelor lor, determin n ultim instan comportamentul ntreprinderii.
Unele cauzaliti sunt ntrziate, deci efectul total al buclei cauzale se obine
dup ce ea este parcurs de mai multe ori. Acest lucru poate avea efecte
nsemnate asupra ntregii afaceri, deci ele trebuie s fie marcate n cadrul
diagramelor bucle cauzale. Pentru aceasta se utilizeaz actuatori de tipul cauza
ntrziat+ i, respectiv, cauza ntrziat-. Avem astfel urmtoarele tipuri de
actuatori n cadrul diagramelor bucle cauzale:
Imediat

Intrziat

cauza+

cauza ntrziat+

cauza-

cauza ntrziat-

Cauzalitate pozitiv

Cauzalitate negativ

Existena ntr-o diagram bucl cauzal a unei multitudini de tipuri de bucle

cauzale, cu actuatori pozitivi i negativi, ntrziai sau nu, duce la apariia unor
dinamici deosebit de complexe. Dac, de exemplu, un actuator A este legat
priuntr-o relaie cauz+ cu un actuator B, acest lucru nseamn c o cretere n
A va conduce la o cretere n B dac toate celelalte lucruri sunt egale, iar o
descretere n A va conduce la o descretere n B, tot aa dac toate celelalte
lucruri rmn aceleai. Totui, pentru actuatorii care au cauzalitate multipl
acest lucru nu poate fi adevrat. Combinarea legturilor de cauzalitate duce la
dinamici complexe. Abordarea acestor dinamici complexe necesit utilizarea
simulrii. Totui, n practica de afaceri simularea este destul de rar utilizat n
mod direct. Se prefer luarea unor decizii n condiii de incertitudine, decizii
care sunt la prima vedere mai puin costisitoare i mai rapide. Totui, practica a

artat c un astfel de comportament poate avea consecine deosebit de

costisitoare, ducnd uneori la falimentul afacerii.
Pentru a uura utilizarea corect a modelelor motivaionale, n 2006 Object
Management Group a adoptat un standard pentru modelarea motivaional a
afacerilor, denumit BMM 1.0. Acest standard, pe lng scopuri, strategii i
influene, specific i regulile de afaceri, precum i politicile de afaceri, despre
care vom vorbi mai n amnunt la modelele regulilor de afaceri. Similar, BMM
1.0 specific i modul n care procesele de afaceri sunt legate de strategii.
Acest standard, care va fi n curnd mbuntit, este destul de incomplet. O
deficien a sa este c nu specific o form grafic anumit pentru diagramele
BMM. Standardul spune cum sunt legate ntre ele scopurile i strategiile dar nu
specific cum o diagram care arat scopurile i strategiile ar trebui s fie
reprezentat. Dar modelele motivaionale sunt prin excelen vizuale. Nu este
suficient s citeti modul n care scopurile i strategiile sunt dependente; managerii
doresc de multe ori s i vad acest lucru pe o diagram. Noua versiune a BMM la
care se lucreaz va mbunti n mod radical acest lucru.
n BMM 1.0 fiecare apreciere se refer la o singur influen. Exist ns cazuri n
care aceeai apreciere este convenabil mai multor influene. Standardul BMM 1.0
a fost dezvoltat pentru a modela o singur strategie pentru o afacere. Nu se pot
utiliza strategii alternative, dei uneori managerii utilizeaz acest lucru pentru a
putea compara i alege strategia potrivit.
Un ultim aspect care privete BMM este acela c el nu poate lucra cu diagrame
bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, n standard este introdus un actuator
suplimentar care exprim n esen efectul unei bucle cauzale i care este conectat
mai deoparte la o influen ca i cum bucla cauzal nu ar exista.

STUDIU DE CAZ: UNISYS CORPORATION

(Extras din D.M.. Bridgeland & R. Zahavi, Business Modeling: A Practical Guide
to Realizing Business Value, Morgan Kaufmann Publ., 2009, pag. 70 -76)

1. Scurta prezentare
Unisys Corporation este o companie ce furnizeaz servicii privind infrastructura si
outsourcingul IT pentru alte companii si pentru agentii guvernamentale. Multe
organizatii recunosc faptul ca departamentele proprii de IT nu pot oferi servicii de
asistenta foarte bune, motiv pentru care sunt nevoite sa apeleze la companii precum
Unisys. Atunci cand apar probleme in functionarea unui calculator utilizat de unul
din angajatii organizaiei respective, acesta suna departamentul de asistenta tehnica
de la Unisys pentru a remedia aceasta problem.
In 2007, Unisys s-a confruntat cu urmatoarea situatie: desi compania avea multi
clienti care erau multumiti de serviciile sale, Unisys avea dificultati din ce in ce mai
mari in a atrage noi clienti deoarece nu dispunea de date referitoare la economiile de
cost si timp pe care un client al companiei le facea odata ce se decidea sa apeleze la
serviciile Unisys, date care ar fi motivat clientii noi in a alege Unisys ci nu o alta
companie furnizoare de servicii asemanatoare.
Atunci cand faceau diverse oferte potentialilor clienti, angajatii Unisys doreau sa
poata include referiri cu privire la faptul ca un client X al firmei a economisit, de ex.
23 mil. USD ca urmare a faptului ca a angajat Unisys si ca un alt client Y si-a redus
cu 38% timpul de asteptare pentru solutionarea problemelor de IT. Din pacate insa,
nu exista o modalitate concreta de a culege astfel de date care sa sustina afirmatii de
genul celor prezentate mai sus.
Prin urmare, Unisys a alcatuit o echipa formata din reprezentanti de vanzari si
marketing capabili sa inteleaga ce fel de dovezi sunt necesare dar si din manageri
care lucreaza zilnic cu clientii care sa aduca dovezi in acest sens. Echipa a fost
insarcinata sa determine modul in care trebuie schimbat procesul de livrare a
angajamentelor companiei astfel incat sa poata fi colectate dovezile necesare.
Desi aceasta echipa stia ca trebuie sa creeze un nou proces de afaceri si sa le
modifice pe cele deja existente pentru a putea colecta aceste dovezi, nu a inceput
prin a examina procesul ci prin a discuta ceea ce incearca ei sa faca, mergand din ce
in ce mai adanc cu analiza scopurilor ce trebuie atinse si a strategiilor alternative pe
care le pot utiliza pentru a atinge aceste scopuri. Prin urmare, au inceput prin a crea
un model motivational.

2. Dezvoltarea modelului motivational

Echipa de lucru a modelat aceasta provocare denumind scopul principal: Culegerea
Dovezilor provenind din munca prestata de dept. de servicii IT (Harvest

Evidence from IT Services Work), reprezentata in figura 1. Echipa a recunoscut

faptul ca exista in fapt trei scopuri diferite pentru dovezile pe care au fost insarcinati
sa le culeaga si anume:

Figura 1. Scopurile echipei de la Unisys

1. Dovezile vor fi utilizate pentru a influenta perceptia generala a

pietei legata de Unisys, pentru a fi utilizate in reclamele ce apar in
diverse publicatii de specialitate si ca puncte de discutie pentru
managementul de varf. Acesta a fost modelat ca scop intitulat
Colectarea Dovezilor pentru a Influenta Perceptia Pietei (Collect
Evidence to Influence Market Perception), un sub-scop al a
scopului principal Culegerea Dovezilor provenind din munca
prestata de dept. de servicii IT (Harvest Evidence from Services
Work).
2. Dovezile vor fi utilizate pentru a sustine vanzarile individuale.
Atunci cand Unisys face o oferta unui client potential, echipa
implicata in aceasta activitate va putea folosi cifre pentru a descrie
succesele inregistrate cu clientii vechi, subliniind astfel avantajele
certe, cuantificabile ale unei colaborari cu Unisys. Acest al doilea
scop a fost modelat ca scop intitulat Colectarea Dovezilor pentru a
Sustine Vanzarile (Collect Evidence to Support Sales).
3. Dovezile au fost utilizate pentru a extinde colaborarea cu un client
deja existent. De ex., daca Unisys ofera servicii de asistenta pentru o
parte dintr-o firma, dovezile numerice ale succesului colaborarii cu
aceasta ar putea determina un client sa extinda colaborarea la nivelul
intregii companii. Acest al treilea scop a fost intitulat Colectarea

Dovezilor pentru Cresterea Clientilor Existenti (Collect Evidence

to Grow Existing Clients).

2.1. Sub-scopurile Colectarii Dovezilor (Evidence Collection Subgoals)

Echipa a identificat mai departe trei sub-scopuri pentru scopul Colectarea
Dovezilor pentru Sustinerea Vanzarilor (Collect Evidence to Support Sales)scopuri care erau importante a fi atinse pentru a sustine ofertele ce urmeaza a fi
facute pentru clientii noi si anume:
-

Clientii potentiali trebuie sa poata face studiul de caz in cadrul propriilor lor
companii; echipa Unisys trebuie sa poate convinge o serie de stakeholderi ai
clientilor atat de faptul ca a face outsourcing este o decizie inteleapta dar si ca
exista beneficii daca acest outsourcing este facut catre Unisys. Echipa s-a gandit
ca este important sa colecteze o serie de marimi care ar ajuta clientii sai in
efectuarea acestor studii interne. Acest sub-scop al a fost modelat sub denumirea
de Ajutarea Clientilor pentru a Face un Caz Intern (Help Clients Make
Internal Case).

Unisys are multe contracte de succes cu clientii sai si nu exista timp suficient
pentru a colecta dovezi detaliate legate de fiecare caz de succes in parte. Echipa
a inteles deci ca trebuie sa se focuseze pe anumiti clienti si ca trebuie sa aleaga
care vor fi acestia. Concluzia a fost ca ar trebui sa se focuseze pe acele piete pe
care compania doreste sa se extinda si sa acorde mai putina atentie celorlalte
piete. Aceasta focusare a fost modelata ca scop ce poarta denumirea de
Sustinerea Vanzarilor pe Pietele in care Vrem sa Fim (Support Sales in
Markets We Want To Be In, un alt sub-scop al scopului Colectarea Dovezilor
pentru Sustinerea Vanzarilor (Collect Evidence to Support Sales).

Tipul de dovezi necesar pentru a vinde clientilor se modifica de la un an la altul.

Daca anul trecut, de exemplu economiile de cost erau importante, anul acesta
clientii pot fi interesati de reducerea timpului de ajungere pe piata iar anul
urmator pot fi interesati de extinderea companiei. Echipa a realizat astfel ca
noile dovezi trebuie sa fie disponibile rapid pentru a sustine noile nevoi privind
vanzarile pe masura ce acestea apar. Aceasta a fost modelata ca un al treilea
sub-scop denumit Colectarea Dovezilor pentru Sustinerea Vanzarilor:
Disponibilitatea Imediata a Noilor Dovezi (Collect Evidence to Support
Sales: Make New Evidence Available Quickly.

Echipa s-a orientat apoi de la discutarea scopurilor la discutarea modului in care

aceste scopuri ar putea fi atinse. Cine ar trebui sa colecteze dovezile dintr-un astfel
de angajament? Ar trebui sa fie personalul deja existent ce se ocupa de livrarea
acestor angajamente si lucreaza deja cu clientul? Sau ar trebui sa fie altcineva, ar
carui unic scop sa fie culegerea acestor dovezi? Echipa a decis ca este mai simplu
daca s-ar ocupa personalul deja implicat si acest lucru a fost modelat ca strategia
denumita: Colectarea Dovezilor de catre Echipa de Livrare (Evidence Collected
by Delivery Team) si este reprezentata in figura 2:

Figura 2. Utilizarea echipei de livrare pentru colectarea dovezilor

2.2. Provocari ce pot aparea datorita personalului ce livreaza

Exista cateva dezavantaje atunci cand se utilizeaza personalul ce livreaza pentru
colectarea dovezilor. Managerii au descris anumite costuri ascunse legate de
furnizarea dovezilor numerice: echipa ce livreaza si clientul ce furnizeaza
informatia trebuie sa raspunda multor cereri ulterioare ce vor veni de la alti clienti
interesati ce doresc sa verifice faptul ca dovezile sunt reale si sa puna intrebari
referitoare la modul in care rezultatele cuantificate si prezentate au fost atinse, ceea
ce va constitui o povara atat pentru echipa de la Unisys cat si pentru client.
Acest lucru reprezinta un distimulent pentru acei manageri ce colecteaza dovezi din
angajamentele lor si un motiv sa evite colectarea lor. Acest neajuns este modelat ca
factor de influenta denumit Multe Cereri pentru Angajamentele ce au furnizat
Dovezi (Many Requests on Evidenced Engagements) si ca punct slab Echipele
de Livrare pot Evita Colectarea Dovezilor (Delivery Teams May Avoid
Collecting Evidence), o judecata a echipei Unisys referitoare la factorul de
influenta si impactul sau.

Stimulentele existente pentru livrare actioneaza de asemenea impotriva strategiei.

Personalul de livrare este stimulat sa performeze bine cand e vorba de
angajamentele lor: sa pastreze clientul multumit, sa livreze serviciile conform celor
stipulate in contract si sa faca aceasta munca astfel incat sa se incadreze in bugetul
si in timpul alocat.
Adunarea dovezilor necesita timp si efort si nu ii ajuta pe cei ce aloca timpul si
efortul necesar, fiind utile unor beneficiari viitori, necunoscuti inca. In multe
organizatii, aceasta munca este in general evitatata sau efectuata superficial. Aceasta
nepotrivire intre cine plateste pentru colectarea dovezilor si cine beneficiaza de ele
este modelata ca factor de influenta denumit Colectarea Dovezilor Serveste Altora
(Collected Evidence Only Benefits Others). Punctul slab denumit Echipele de
Livrare pot evita Colectarea Dovezilor (Delivery Teams May Avoid Collecting
Evidence) reprezinta o judecata a acestui factor de influenta.
Echipa de lucru a decis deci ca este necesar sa abordeze acest punct slab si in acest
sens au stabilit trei strategii:
1. intai au abordat nepotrivirea stimulentelor prin deciderea de a incorpora
colectarea dovezilor in evaluarile privind performanta. Managerul ce conduce ehipa
de livrare pentru un anumit client va fi evaluat in functie de cat de bine reuseste sa
colecteze dovezile de succes dar si alte masuri de tipul: profitabilitatea si satisfactia
clientului. Aceasta decizie este modelata ca strategie denumita Incorporarea
Dovezilor in Evaluarea Performantelor Livrarii (Incorporate Evidence into
Delivery Perf Evaluations), reprezentata in figura 3 ca sub-strategie a Dovezilor
Colectate de Echipa de Livrare (Evidence Collected by Delivery Team)

Figura 3. Strategiile privind dovezile

2. Echipa a decis sa usureze colectarea dovezilor, sa reduca evitarea furnizarii
acestora din partea clientilor si a echipei prin reducerea costurilor. Aceasta abordare
este modelata ca strategie intitulata Eficientizarea Capturarii Dovezilor
(Streamline Evidence Capture).
3. Echipa a realizat faptul ca a crea o multime mai mare de referinte privind
dovezile de la contractele existente va conduce la o povara mai mica a solicitarilor
deoarece nicio echipa nu va avea de completat prea multe cereri daca toti
completeaza cateva. Aceasta decizie a fost modelata ca strategie intitulata
Sustinerea Dovezilor cu Multe Referinte (Back Up Evidence With Many
References).

3. Valoarea Modelului Motivational

Cu acest model motivational, echipa are acum o intelegere mai clara a ceea ce
incearca sa faca si un consens cu privire la modul in care sa faca acest lucru. Au
procedat prin a decide ce anume metrici sa colecteze si cum sa schimbe procesele
de afaceri referitoare la furnizarea angajamentelor pentru a colecta aceste metrici.
Aceasta munca a fost de asemenea efectuata prin modelarea afacerilor utilizand un
model de proces de afaceri al procesului de livrare al angajamentelor.
Cum a ajutat modelul motivational echipa de la Unisys? In primul rand prin ajutarea
in ceea ce priveste organizarea discutiilor pe masura ce acestea aveau loc deoarece
intalnirile unor grupuri trans-functionale mari conduc deseori la pierderea firului
discutiilor. Prin construirea Modelului Motivational pe masura ce discutiile au
evoluat a facut ca echipa sa-si concentreze atentia asupra a ceea ce au de facut. De
asemenea, modelul motivational le-a servit ulterior drept inregistrare a discutiilor
avute, permitand participantilor sa inteleaga si sa-si aminteasca logica din spatele
deciziilor luate.
Modelul motivational reprezinta o inregistrare a scopurilor, strategiilor si factorilor
de influenta care au condus la deciziile luate de echipa.
Foarte devreme intr-un angajament un manager decide daca sa incerce sa colecteze
dovezi legate de acel angajament in functie de posibilitatea ca dovezile colectate sa
ajute la vanzarile Unisys. Prin urmare noua activitate Decide daca sa Colecteze
Dovezi este legata de scopul Sustinerea Vanzarilor pe Pietele in care Vrem sa
fim.
In sfarsit, modelul motivational a fost util pentru comunicarea strategiei de colectare
a dovezilor catre altii care trebuiau sa inteleaga ceea ce a facut echipa de lucru,
printre acestia regasindu-se managerii din Unisys care vor deveni responsabili cu
colectarea dovezilor necesare pentru intelegerea a ceea ce trebuie facut si in ce scop.
Modelul motivational astfel construit nu se refera la strategia corporatista a Unisys
per ansamblu sau a unei unitati din cadrul ei ci se focuseaza doar pe strategia
necesara atingerii unui scop unic si anume colectarea dovezilor stranse din munca
de livrare pentru sustinerea vanzarilor ulterioare ale firmei.