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DESARROLLO,

DESARROLLO, EVALUACIN Y MEJORA DE LA


CADENA DE SUMINISTRO EN BEBIDAS PURIFICADAS
DE TEHUACN S.A DE C.V

OPCIN I
TESIS PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:


INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA:
Andrs Eugenio Jurez

Ciudad Serdn Puebla, Octubre


Octu
del 2014.

DEDICATORIA

Por que el principio de la sabidura, es el temor a Dios, y es primeramente a Dios,


a quien dedico esta tesis y agradezco darme salud, trabajo y por mostrarme que la
disciplina y obediencia que yo espero de mi hijo, es la misma que El espera de mi
como su hijo, y es precisamente a travs de esta tesis, una muestra de esfuerzo
disciplina y trabajo que implic para su realizacin.

A mi esposa, por formar parte de este logro, estar presente en lo largo de este
proyecto y ser la parte esencial y motivo de culminar mis metas. A mi hijo, por que
este logro ser un estndar que seguramente rebasaras por mucho, y estar ah
para experimentar contigo lo que hoy yo siento.

A mi madre, quien estar ms que satisfecha al ver que sus esfuerzos no fueron
en vano, si bien en ocasiones pareciera que todo se fuera abajo, tu apoyo y
oraciones rindieron fruto y esto es muestra de ello. Mam, qu ms no haras por
tus hijos, que lo mismo har por ti.

A mis hermanos, que siempre me animaron a no quedarme atrs y motivarme a


salir adelante. A todos y a cada uno de ustedes dedico este trabajo.

AGRADECIMIENTOS
Agradezco las atenciones, apoyo y conocimientos impartidos del personal docente
de la divisin de ingeniera industrial del Instituto Tecnolgico Superior de Ciudad
Serdn, no solamente en la realizacin de esta tesis sino en lo largo de mi carrera
profesional, pues la culminacin de esta tesis involucr enseanzas, lecciones y
aprendizajes de todos estos aos como estudiante, profesionista y ahora en el
rea laboral.

Agradezco igualmente a la gerencia de la empresa Bebidas Purificadas de


Tehuacn S.A de C.V, por la oportunidad de iniciarme como profesionista en el
rea productiva de la empresa y desarrollar el presente trabajo de tesis, pues sin
los conocimientos adquiridos en el rea laboral, difcilmente habra logrado
finalizar mi tesis.

De igual manera agradezco a todas las personas, que no menciono en estas


lneas que influyeron con sus lecciones y experiencias en formarme como una
persona de bien y preparado para los retos que tiene la vida.

NDICE GENERAL
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN

CAPTULO 1 ......................................................................................................... 16
PROPSITO Y ORGANIZACIN ......................................................................... 16
1.1 Planteamiento del problema ............................................................................ 16
1.2 Propsito de la investigacin ........................................................................... 18
1.3 Objetivo general .............................................................................................. 19
1.4 Objetivos especficos....................................................................................... 19
1.5 Justificacin de la investigacin ...................................................................... 20
1.6 Alcances y limitaciones ................................................................................... 21
1.6.1 Alcances ....................................................................................................... 21
1.6.2 Limitaciones ................................................................................................. 21
1.7 Organizacin del estudio ................................................................................. 22
1.8 Impacto............................................................................................................ 23
1.8.1 Impacto Tecnolgico .................................................................................... 23
CAPTULO 2 ......................................................................................................... 24
FUNDAMENTO TERICO .................................................................................... 24
2.1 Marco Contextual ............................................................................................ 24
2.1.1 Antecedentes de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V ................. 24
2.1.2 Visin de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V ............................. 25
2.1.3 Misin de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V ............................. 25
2.1.4 Objetivo de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V .......................... 26
2.1.5 Proceso de elaboracin de bebidas carbonatadas y no carbonatadas ........ 26
2.1.6 Proceso de elaboracin de Agua mineral ..................................................... 27
2.1.7Proceso de elaboracin de Refresco ............................................................ 28
2.1.8 Proceso de elaboracin de Agua Natural ..................................................... 29
2.2 Marco Terico ................................................................................................. 30
2.2.1 Definicin de logstica................................................................................... 30
2.2.2 Cadena de suministro, trmino y definiciones .............................................. 32
2.2.3 Manejo de la cadena de suministros ............................................................ 34

2.2.4 Procesos Macro y funciones de la cadena de suministro en el interior de una


empresa ................................................................................................................ 37
2.2.5 Niveles de decisin en una cadena de Suministro ....................................... 40
2.2.6 Visiones de una cadena de Abastecimiento ................................................. 42
2.2.6.1 Visin de empuje/tirn ............................................................................... 42
2.2.6.2 Visin de ciclo ........................................................................................... 43
2.2.7 Estrategia de servicio al Cliente ................................................................... 43
2.2.8 Estrategia de Inventarios .............................................................................. 46
2.2.9 Estrategia de transporte ............................................................................... 49
2.2.10 Control de Inventarios. ............................................................................... 50
2.2.11 Pronsticos. ................................................................................................ 53
2.2.12 Mtodos de Pronsticos ............................................................................. 54
2.2.13 Regresin Lineal Simple............................................................................. 57
2.2.14 Estimacin de los parmetros por mnimos cuadrados .............................. 59
2.2.15 Anlisis de la varianza. ............................................................................... 62
2.2.16 Correlacin ................................................................................................. 63
2.2.17 Propiedades de la regresin. ...................................................................... 65
CAPTULO 3 ......................................................................................................... 66
MARCO METODOLGICO .................................................................................. 66
3.1 Hiptesis de la Investigacin. .......................................................................... 66
3.1.1Variables ....................................................................................................... 66
3.2 Metodologa propuesta para el diseo de la Cadena de Suministro. .............. 67
3.2.1 Determinacin de los elementos de la cadena de suministro: procesos,
componentes y estructura ..................................................................................... 68
3.2.2 Determinacin los procesos y subprocesos de la Cadena. .......................... 69
3.2.2.1 Administracin de las Relaciones con Proveedores. (SRM) ..................... 69
3.2.2.2 Administracin de la cadena de Suministro Interna .................................. 75
3.2.2.2.1 Abastecimiento ....................................................................................... 76
3.2.2.2.1.1 Pronsticos de ventas. ....................................................................... 76
3.2.2.2.1.2 Proyecciones de Compras. ................................................................ 83
3.2.2.2.1.3 Proceso de Compras .......................................................................... 91
3.2.2.2.2 Manufactura .......................................................................................... 96
3.2.2.2.2.1 Control de Produccin. ........................................................................ 96
3.2.2.2.2.2 Control de Calidad ............................................................................. 102
3.2.2.2.2.3 Mantenimiento ................................................................................... 107
7

3.2.2.2.2.4 Almacenamiento de Materias Primas ................................................ 109


3.2.2.2.3 Distribucin .......................................................................................... 109
3.2.2.2.3 .1 Almacenamiento de producto Terminado (PEPS) ............................ 110
3.2.2.2.3.2 Proceso de Ventas ............................................................................ 112
3.2.2.3. Administracin de las Relaciones con clientes (CRM) ........................... 115
3.2.2.3.1 Procesamiento de Quejas y Sugerencias............................................. 116
3.2.2.3.2 Procedimiento de rastreabilidad del producto ...................................... 120
CAPTULO 4 ....................................................................................................... 121
RESULTADOS .................................................................................................... 121
4.1 Cadena de Suministro ................................................................................... 121
4.1.1 Proveedores. ............................................................................................. 123
4.1.2 Abastecimiento .......................................................................................... 126
4.1.3 Manufactura ............................................................................................... 127
4.1.4 Distribucin................................................................................................. 131
4.1.5 Clientes ...................................................................................................... 133
4.2 Otros resultados ............................................................................................ 134
CAPTULO 5 ....................................................................................................... 141
CONCLUSIONES ................................................................................................ 141
5.1 Conclusiones relativas al objetivo general..................................................... 141
5.2 Conclusiones relativas a los objetivos especficos ........................................ 142
5.3 Conclusiones relativas a la hiptesis. ............................................................ 143
5.4 Conclusiones generales ................................................................................ 144
5.5 Aportaciones originales ................................................................................. 144
5.6 Recomendaciones ......................................................................................... 145
REFERENCIAS ................................................................................................... 147
Anexos ................................................................................................................ 150

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Elaboracin de agua mineral. 27


Figura 2. Elaboracin de refresco.

28

Figura 3. Elaboracin de agua natural.

29

Figura 4. Elementos de la cadena Logstica 33


Figura 5. Complejidad de la red de proveedores 34
Figura 6. Sistema jerrquico de herramientas para la integracin de la
cadena de suministros

35

Figura 7. Tringulo de proceso de Logstica..

40

Figura 8. Sistema de informacin Logstico. 46


Figura 9. Diagrama de dispersin y recta de ajuste..

58

Figura 10. Recta de ajuste por mnimos cuadrados..

61

Figura 11. Formato para seleccin, evaluacin y reevaluacin de


proveedores ...

71

Figura 12. Calificacin de proveedor

74

Figura13. Requerimiento de materiales para Mayo 2014.

90

Figura 14. Proceso de Compras ..

92

Figura 15. Recepcin de materia prima..

94

Figura 16. Venta mensual de 2012... 96


Figura 17. Descestacionalizacin de Pronstico de ventas.

98

Figura 18. Programa semanal de produccin Lnea 5....................

100

Figura 19. Programa semanal de produccin Lnea 6..

101

Figura 20. Ficha tcnica de producto Agua Mineral..

103

Figura 21. Ficha tcnica de producto Bebida Carbonatada

104

Figura 22. Objetivos de calidad.

106

Figura 23. Estructura vertical de distribucin.

110

Figura 24. Ciclo de la Orden del Cliente..

113

Figura 25. Diagrama de proceso de salidas de almacn de producto


terminado..

114

Figura 26. Formato de medidas correctivas

117

Figura 27. Diagrama de flujo para el procedimiento de atencin de quejas y


sugerencias..

118

Figura 28. Formato de quejas y sugerencias.

119

Figura 29. Formato de seguimiento de quejas y sugerencias.. 119


Figura 30. Flujo de rastreabilidad.. 120
Figura 31. Estructura de cadena de Suministro.

121

Figura 32. Integracin de los proveedores como parte de la cadena de


suministro .

127

Figura 33. Ciclo de la Orden de Reposicin

132

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Factores del producto para el Transporte..

49

Tabla 2. Anlisis de la varianza..

62

Tabla 3. Escala de calificacin de desempeo de proveedores

70

Tabla 4. Descripcin de las actividades para la SRM.. 74


Tabla 5. Descripcin de las Actividades de la administracin de cadena de
suministro interna... 75
Tabla 6. ndices Estacionales..

77

Tabla 7. Descestacionalizacin de las ventas..

78

Tabla 8. Clculo de mnimos cuadrados

78

Tabla 9. Ventas descestacionalizadas 79


Tabla 10. Comparativo de pronstico estimado contra las ventas reales

82

Tabla11. Explosin de materiales para Mayo 2014.

84

Tabla 12. Pronstico de Ventas para Mayo 2014

99

Tabla 13. Tipos de control de calidad.

105

Tabla 14. Programa de mantenimiento preventivo..

107

Tabla 15. Seguimiento de mantenimiento preventivo.

108

Tabla 16. Descripcin de las actividades de la Administracin de las


Relaciones con Clientes 115
Tabla 17. Aportaciones a la cadena de suministro..

120

Tabla 18. Comparativo de pronstico contra las ventas reales del periodo
Marzo 2013-Abril 2014.

125

Tabla 19. Pronsticos de produccin.

128

Tabla 20. Volumen y costos de inventario de materias primas enero 2013

134

Tabla 21. Volumen y costos de los inventarios de materias primas a partir


de la implementacin

134

Tabla 22. Volumen y costos de inventario de materias primas de julio a


septiembre 2013...........

135

Tabla 23. Volumen y costos de inventario de materias primas de octubre a


diciembre 2013...

135

Tabla 24. Volumen y costos de inventario de materias primas de enero a


marzo 2014.

135

Tabla 25. Volumen y costos de los inventarios de materias primas a partir


de la implementacin de la cadena de suministro

136

Tabla 26. Registro de ventas de enero 2013 a marzo 2014 ordenado por
ventas de menor a mayor.

138

Tabla 27. Registro de volumen de inventarios de enero 2013 a marzo 2014


ordenado de mayor a menor

138

Tabla 28. Registro de costos de inventarios de enero 2013 a marzo 2014


ordenado de mayor a menor

139

Tabla 29. Registro de ventas, volumen y costo de inventarios de enero 2013


a marzo 2014..

139

12

NDICE DE GRFICAS

Grfica 1. Ventas anuales 2012.

77

Grfica 2. Grfico de dispersin de ventas 2012.

80

Grfica 3. Anlisis de regresin en Minitab

81

Grfica 4. Volumen de los inventarios de materias primas a partir de la


implementacin de la cadena de suministro..

137

Grfica 5. Costo de los inventarios de materias primas a partir de la


implementacin de la cadena de suministro.

137

INTRODUCCIN

El presente trabajo de tesis reside en el desarrollo y aplicacin de la cadena de


suministro para Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V. empresa que
manufactura bebidas carbonatadas y no carbonatadas, principalmente para el
mercado nacional y de Estados Unidos. Con base en el crecimiento acelerado que
se est gestando en los ltimos aos dentro de la planta, la falta de determinacin
de la demanda ocasiona un stock variable de materias primas, esto origina un
exceso para algunas materias primas y desabasto para otras, por consiguiente se
tiene una afectacin en el costo de inventarios, adems de una afectacin directa
al cumplimiento del plan de produccin y por ende el cumplimiento de la demanda.

Este trabajo de tesis se concibe al observar la problemtica que presenta la


empresa respecto al abasto de materia prima y la planificacin y gestin de
abastecimiento, fabricacin y servicio al cliente que ofrece una cadena de
suministro, tras el desarrollo y posterior aplicacin de esta. Por lo que el presente
trabajo de tesis considera una serie de captulos que conforman dicha
investigacin

Para el capitulo 1 Propsito y organizacin: se describe el propsito de la


investigacin que es el desarrollo de la cadena y la implementacin a travs de
objetivos especficos, adems mencionar los objetivos y justificacin trazados para
el presente trabajo de tesis. El capitulo 2 se refiere al fundamento terico donde
se concentran los antecedentes de la empresa as como los conceptos, mtodos y

herramientas que sern aplicables durante el desarrollo de la investigacin.

Para el capitulo 3, se menciona la hiptesis de investigacin y las variables que


maneja esta. De igual modo se menciona la metodologa que seguir para el
diseo de la cadena de suministro, que parte de fundamentos y principios de
autores como James Stock y Douglas Lambert, para determinar los elementos de
la cadena de suministro, Sunil Chopra y Peter Meidlen para determinar los
procesos y subprocesos de la cadena, adems de las aportaciones propias para la
determinacin de la demanda a travs del uso de pronsticos. Es aqu donde se
determinan

los

eslabones

de

la

cadena:

proveedores,

abastecimiento,

manufactura, distribucin y clientes, as como los procesos y procedimientos para


cada uno de estos.

En el capitulo 4, se mencionarn los resultados obtenidos tras la aplicacin de la


cadena de suministro, y las aportaciones que se hicieron para cada uno de los
eslabones de la cadena, adems de mencionar los objetivos cumplidos que se
trazaron al inicio del trabajo de tesis. Para el capitulo 5, se describen las
conclusiones, adems de mencionar que hiptesis de se acepta con el trabajo de
tesis. De igual forma se realizan recomendaciones para la mejora continua.

Con esta estructura se aseguran resultados que favorecen y enriquecen el trabajo


de tesis, provechoso para el conocimiento y benficos para la industria.

CAPTULO 1
PROPSITO Y ORGANIZACIN
1.1 Planteamiento del problema
Bebidas Purificadas de Tehuacn, produce bebidas carbonatadas en 6 diferentes
sabores (incluyendo agua mineral) en 7 diferentes presentaciones con marca
Brillante, y Tehuacn Brillante y no carbonatadas como lo es el agua natural o de
mesa en 5 diferentes presentaciones con marca Brillante y Gpar.

Debido a la naturaleza del producto, las ventas tienden a dispararse en ciertos


periodos del ao y disminuyen en otros. Estas fluctuaciones de demanda son
causadas o determinadas por el clima, las vacaciones, eventos escolares, o
cualquier otro fenmeno. Por lo general ocurren en el lapso de un ao y tienden a
repetirse anualmente. Actualmente el clculo de la demanda se realiza en base a
la experiencia y en registros histricos de ventas, por lo que la demanda es poco
precisa, debido precisamente a estas fluctuaciones que se presentan durante el
ao, mismas que no son consideradas.

La falta de determinacin de la demanda ocasiona un stock variable de materias


primas ya que se presenta un exceso para algunas materias primas y en otros
casos el desabasto. Esto afecta el costo de inventarios de materias primas y por
consiguiente el cumplimiento del plan de produccin y el cumplimiento de la
demanda.

16

Bebidas Purificadas de Tehuacn, cuenta con un almacn de recin creacin que


se encarga del rea de materias primas. Entre sus funciones destaca la gestin y
control de inventarios y lo relacionado al suministro de materia prima. Debido a su
recin inicio de funciones, no se tienen determinados las operaciones y procesos
de suministro, que determinan la logstica correspondiente para cada uno de los
componentes, con el fin de mejorar el control de los inventarios.

Se considera la implementacin de una cadena de suministros para la empresa ya


que integra varios elementos importantes relacionados con la forma en que el
producto es concebido desde el momento en que las materias primas son
adquiridas para ser transformadas en bienes o servicios para ser ofrecidos en
venta a los respectivos clientes.

Bajo la problemtica descrita anteriormente se llega al siguiente cuestionamiento:


Al implementar la cadena de suministro, se garantiza el abasto suficiente de
materia prima y se disminuir el nivel y costo de los inventarios en almacn?

17

1.2 Propsito de la investigacin

En la presente investigacin de tesis, se pretende desarrollar e implementar una


cadena de suministros, para la empresa Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de
C.V, para asegurar el abasto suficiente de materia prima, hacer ms eficiente el
proceso de control de inventarios y reducir niveles y costos de inventarios de
almacn.

La cadena de suministros estar

orientada para los procesos de bebidas

carbonatadas de sabores fresa, mandarina, manzana, toronja, pia, sangra,


incluyendo el agua mineral, en presentaciones de 0.355L, 0.5L, 0.6L 1.5L 2.0L,
3.0L 3.3L y las bebidas no carbonatadas como son agua natural o de mesa, en su
distintas presentaciones 0.6L, 1.0L 1.5L, 5L y 19L.

Por lo tanto, se controlar el inventario de materias primas de las bebidas


carbonatadas y no carbonatadas, como lo son: concentrados, edulcorantes y
aditivos, taparosca, envase, etiqueta, y termoencogible, adems se evaluarn y
seleccionarn los proveedores nuevos y actuales, para mantener una sana
relacin comercial en cuanto a tiempo de entrega y calidad de la materia prima, se
refiere.

Para asegurar la funcionalidad de la cadena de suministro, se fijarn procesos y


procedimientos para cada uno de los eslabones de la cadena: proveedores,
abastecimiento, manufactura, distribucin y clientes. Logrando as hacer ms

eficiente los procesos de la cadena de suministro desde que se adquiere la


materia prima, hasta que se entrega al cliente como producto final, cumpliendo
con los objetivos que pretende la presente tesis.

1.3 Objetivo general

Desarrollar e implementar una cadena de suministro para el almacn de materias


primas de la empresa Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.

1.4 Objetivos especficos.

Determinar los eslabones que componen la cadena de suministro y los


procesos y procedimientos que deben desarrollar.

Establecer un mtodo que determine la demanda, y establecer indicadores


estacionales para cada periodo o temporada del ao, con el fin de mejorar
las proyecciones de compras y suministro de materias primas.

Determinar las operaciones y procesos de suministro para el almacn de MP

Crear un procedimiento de seleccin, evaluacin y reevaluacin de


proveedores.

19

1.5 Justificacin de la investigacin

La cadena de suministro considera todos los procesos que van desde la


adquisicin de la materia prima y su transformacin hasta que se llega a ser un
producto final que cubre la satisfaccin del cliente.
Considerando el planteamiento del problema, la presente

tesis, menciona los

siguientes aspectos que justifican su desarrollo:

La demanda no se encuentra determinada, es poco precisa, y no se incluyen


factores de estacionalidad o temporalidad que se presentan anualmente y
modifican la demanda.

Los inventarios de materia prima son en ocasiones excesivos para algunos


productos y casi nulos para otros. Esto ocasiona un valor de inventario muy
variable.

No se tienen determinados las operaciones y procesos de suministro para el


almacn de materias primas.

Algunos de los beneficios que lograra la implantacin de la cadena de suministros


son:

Se reducir el nivel de inventarios de materias primas, ya que las compras sern


ms acorde a la demanda, y por ende se reducir el costo de inventarios.

Se establecern los eslabones que integran la cadena de suministro, as como los


procesos y procedimientos que comprenden.

La creacin de un procedimiento de seleccin evaluacin y reevaluacin de


proveedores con el fin de garantizar la calidad de las materias prima que provean
y asegurar calidad en el servicio de tiempos de entrega.

20

Se crear conciencia de la importancia que tiene la planeacin y


programacin para cumplir con el plan de produccin.

1.6 Alcances y limitaciones

1.6.1 Alcances
El proyecto de tesis tiene como alcance el diseo, desarrollo y evaluacin de la
cadena de suministro para asegurar el abastecimiento de materia prima, en el
departamento de almacn de materias primas de la empresa Bebidas Purificadas
de Tehuacn, con el fin de reducir niveles y costos de inventario.

1.6.2 Limitaciones

Cambios repentinos en el plan de produccin

Demanda variable.

Ausencia de polticas que determinen el tiempo entre pedidos.

Variabilidad de los tiempos entre pedidos.

Baja de ventas considerable a consecuencia del impuesto al refresco, que


promulg el gobierno federal.

21

1.7 Organizacin del estudio


Se inicia una investigacin de tipo documental a travs de libros, publicaciones,
archivos electrnicos y revistas, que presentan temas relacionados con la cadena
de suministro, pronsticos y control de inventarios, con el fin de recopilar la
informacin ms relevante sobre el tema, para definir los principios bsicos acerca
de la logstica, inventarios y abastecimiento de materia prima.

Se realiza un anlisis de la situacin actual acerca del manejo de materia prima,


por parte del almacn, para determinar las reas de oportunidad que tendrn que
ser estudiadas.

Documentar los distintos mtodos de planeacin, que pueden aportar datos para
generar registros confiables al sistema de logstica y el control de inventarios.
Seleccin y aplicacin de los mtodos de pronsticos y control de inventarios para
determinar la logstica. Y por ltimo, evaluacin de resultados, conclusin y
recomendaciones. De esta manera la capitulacin de tesis, considera la siguiente
estructura.

Captulo 1 Propsito y organizacin.


Captulo 2 Marco terico.
Captulo 3 Metodologa.
Captulo 4 Resultados
Captulo 5 Conclusiones.

22

1.8 Impacto
1.8.1 Impacto Tecnolgico

La empresa Bebidas Purificadas de Tehuacn, cuenta con sistemas tecnolgicos


de informacin, que involucran las diferentes reas de la empresa, compuestos
por: Equipos de cmputo, el recurso humano e informacin.

El desarrollo e implementacin de la cadena de suministro, traer consigo mejoras


en la administracin del almacn de materias primas, apoyndose en el uso de
kardex para realizar clculos y el uso de tcnicas de control de inventarios, se
lograr una automatizacin en los procesos administrativos para el manejo de la
informacin y establecer criterios suficientes para la toma de decisiones, adems
de dar soporte a las actividades operacionales de almacn.

De este modo, el desarrollo e implementacin de la cadena logstica aportar una


solucin al problema real, que a un nivel estratgico contribuir al mejor
desempeo de las operaciones de la empresa, en el manejo de sus inventarios y
costos.

23

CAPTULO 2
FUNDAMENTO TERICO
2.1 Marco Contextual
2.1.1 Antecedentes de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V
Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A. de C.V. es una empresa 100% mexicana.
Inicia operaciones el 14 de diciembre del ao de 1983 contando con una sola lnea
de produccin de agua de garrafn marca Brillante, este sistema de produccin se
realizaba de manera manual. En el ao de 1986 la demanda increment por el
reconocimiento de la calidad del producto que ya contaba con la preferencia y el
agrado de la poblacin. En 1992 se implementa una lnea de agua embotellada.
En 1997 se patenta la marca "Agua de Mesa Gpar" y se instala otra lnea de
agua embotellada.1
Para el ao 2000 se inicia la produccin de refrescos para lo cual fue necesario
mandar a maquilar refresco y agua mineral con marca Brillante. En julio de 2006
se instala e inicia operaciones una lnea para la produccin de refrescos.
Actualmente tiene un reconocimiento como empresa consolidada; tiene la
franquicia de Manzanita Balseca y su plantilla de trabajadores asciende a 108
trabajadores directos y un promedio de 250 trabajadores indirectos.
Actualmente Bebidas Purificadas produce refresco sabor Manzana, Mandarina,
Fresa, Pia, Toronja, Sangra, Cola y en presentaciones de 0.355 L, 0.5 L, 0.6 L,
2.0 L, 3.0 L Y 3.3 L. de la Marca Brillante, propia de la empresa. El Agua Mineral

www.brillante.com.mx

24

se produce en presentaciones de 0.355 L y 2.0 L, mientras que el agua natural en


presentaciones de 0.5 L, 1.0L, 1.5 L, 5 L y en presentacin garrafn de 19 L.
Adems de maquilas como: Refrescos de Tehuacn Xkcul, Barrilitos, Sangra
Seorial y Sper Soda Gugar, se cuenta con la franquicia de Manzanita Balseca,
le dan ya una presencia significante en el mercado nacional y en el mercado de
Estados Unidos.
2.1.2 Visin de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V
Ser una empresa altamente competitiva en el mercado, que inspire orgullo, pasin,
compromiso y lealtad; que sea reconocida por sus altos estndares de calidad y el
servicio que proporciona su gente, satisfaciendo a los clientes a nivel local,
nacional e internacional.
2.1.3 Misin de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, ofreciendo
productos con calidad, a precios accesibles y distribuyendo el agua mineral, el
agua natural y los refrescos de manera eficaz, mediante el trabajo en equipo al
ofrecer un servicio de personal capacitado y comprometido con amplia
experiencia. As como el uso de tecnologa avanzada.

25

2.1.4 Objetivo de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V


Tener y mantener presencia en el mercado como una marca lder en la
elaboracin de agua mineral, agua natural y refrescos de Tehuacn con calidad,
siendo representantes de que lo que se hace en Mxico est bien hecho.2
2.1.5 Proceso de elaboracin de bebidas carbonatadas y no carbonatadas
El proceso inicia con la extraccin del agua de los manantiales, para tratarla con
mtodos de cloracin, filtracin, y luz U.V. Despus se inicia con la preparacin
del jarabe, para pasar al enfriado y la carbonatacin correspondiente al sabor del
refresco. En cuanto a las bebidas no carbonatadas, como lo son el agua de mesa
o natural, no se realiza el proceso de preparacin de jarabe ni carbonatacin. A la
par de esta actividad se est realizando el enjuagado de botellas, para ser
incluidas en la maquina llenadora para el respectivo llenado por contrapresin
segn la presentacin y formato del refresco. El siguiente paso es el tapado y
etiquetado, de cada uno de los envases, para al fin pasar al embalado o
emplayado y estiba del lote de produccin.

www.brillante.com.mx

26

2.1.6 Proceso de elaboracin de Agua mineral


El proceso de elaboracin del agua mineral esta dado de la siguiente manera:

Almacn de
producto
terminado

Manantial
Cloro
1ppm
Cisterna

paletizado

Filtro de
grava y
arena

Estiba

Seleccin de
envase/
preparacin
Filtro Pulidor
1 micra

Emplayado
Alimentacin
de envase

Lmpara
UV

Termoencogible
Inspeccin

Enjuague
Desaereador

CO2

Vaso de
agua

Codificado

Etiquetado
Etiqueta

Vaso de
mezcla
Taponadora

CO2

Taparrosca

CO2
Placas de
enfriamiento

Carbocooler

Llenadora

FIGURA 1. Elaboracin de agua mineral


Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

27

2.1.7 Proceso de elaboracin de Refresco


El proceso de elaboracin del refresco en sus diferentes sabores, esta dado de la
siguiente manera:

Almacn de
producto
terminado

Manantial
Cloro
1ppm
Cisterna

paletizado

Seleccin de
materias
primas

Filtro de
grava y
arena

Azcar o
Fructosa

Edulcorante
Benzoato
Ac. Citrico
Concentrado

Elaboracin
de jarabe
simple

Filtro Pulidor
1 micra

si

no
Se elaboro con
Azucar?

Filtro de
manga

Tanque de
polvos

Estiba

Seleccin de
envase/
preparacin

Emplayado
Alimentacin
de envase

Lmpara
UV

Termoencogible
Inspeccin

Elaboracin
de jarabe
terminado

Desaereador

Vaso de
agua

Filtro de
jarabes

Enjuague
Codificado

Etiquetado
Etiqueta

Vaso de
mezcla

Vaso de
jarabes
Taponadora

CO2

Taparrosca

CO2
Placas de
enfriamiento

Carbocooler

Llenadora

FIGURA 2. Elaboracin de refresco


Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

28

2.1.8 Proceso de elaboracin de Agua Natural


El proceso de elaboracin del agua natural esta dado de la siguiente manera:

FIGURA 3. Elaboracin de agua natural


Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

29

2.2 Marco Terico


2.2.1 Definicin de logstica
El trmino logstica es un trmino que se ha venido utilizando en los ltimos aos
en el mbito empresarial. Regularmente este trmino est asociado con la
estructura de las actividades enfocadas al flujo de los materiales, para alcanzar
productos, bienes y servicios que cubran una necesidad.
El consejo de direccin de logstica CLM (siglas en ingls) propone lo siguiente:
La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva
a cabo y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y
servicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente.3
La palabra logstica procede de la voz griega logistikos que paso a latn como
logisticus con el significado de aptitud para el clculo. Otros autores lo hacen
derivar del trmino latino logstica que se usaba para referenciar al administrador o
intendente de los ejrcitos romano o bizantino.4
De este modo vemos como el trmino logstica, tiene origen militar y el diccionario
de la RAE (real academia espaola) lo define como: Conjunto de medios y
mtodos necesarios para llevar cabo la organizacin de una empresa, o de un
servicio, especialmente de distribucin.5
El profesor Lambert integra el trmino logstica en otro ms general y la define
como la parte de la gestin de la cadena logstica (supply chain management3

Administracin de la cadena de suministro. Ballau, Ronald H. 5 Edicin2004. Pearson Educacin, pg. 4

http://logisticarentable.blogspot.mx
Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola (22 edicin). Madrid (Espaa): Espasa
Calpe.

30

SCM) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales


y el almacenamiento de productos, as como la informacin asociada desde el
punto de origen hasta el consumo con el objetivo de satisfacer las necesidades de
los consumidores.6
Un concepto ms de logstica otorgada por el APICS (Association for Operations
Management), cuyo principal objetivo es estandarizar trminos en cuestin de
administracin de la cadena de suministro, determina a la logstica como: Red
global empleada para la entrega de productos y servicios comenzando desde la
materia prima hasta el consumidor final a travs de un flujo de informacin, una
distribucin fsica y flujo de efectivo.7
Por lo tanto, el trmino logstica se puede definir como: sistema integral que
comprende el abastecimiento, el manejo y la gestin de materiales y productos
con los que opera la empresa, incluyendo la planificacin, la organizacin y el
control de las actividades anteriores, desde la adquisicin hasta su entrega al
consumidor final, satisfaciendo las necesidades de este, de la manera ms eficaz
y con el menor coste. Por supuesto comprende tambin los flujos de informacin
implicados en el proceso.

6
7

Distribucin comercial. Salvador Miquel Peris, Francisca Parra, 6 Edicin, 2008, editorial Madrid, pg. 434.
Definicin De Logstica. (2011). http://www.buenastareas.com

31

2.2.2 Cadena de suministro, trmino y definiciones


El trmino "Cadena de Suministro" tambin conocido como "Cadena de
Abasto"(del ingls: Supply Chain) entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un
consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times
en 1982. Tom tiempo para afianzarse y quedarse en el lxico de negocios, pero a
mediados de 1990 empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones
sobre el tema y se convirti en un trmino regular en los nombres de los puestos
de algunos funcionarios.
David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos
que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es
concebido hasta que es consumido.8
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a
toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,
Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin
(Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de
almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo
de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de
tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar.
La Cadena de Suministro al igual que todas las actividades de la Organizacin
acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por
lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean
Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Supply Chain Management Best Practices.David Blanchard.2Edicin (2010).

32

FIGURA 4. Elementos de la cadena Logstica

Referencia: Administracin de la Cadena de Suministro. Ballou, Ronald h. logstica pg. 9

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes, como se muestra en la figura 4.
Dentro de cada organizacin, la cadena de suministro, abarca todas las funciones
que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al
cliente.9

SupplyChain Management. Entender qu es la cadena de suministro. SunilChopra and Peter Meindl. 3


Edicin 2006. Pearson/Prentice Hall.

33

2.2.3 Manejo de la cadena de suministros


El trmino cadena de suministros viene de una imagen de la manera como las
organizaciones estn vinculadas entre s. Si se comienza con un departamento de
compras como punto de partida y se analiza el lado de la oferta, se observa que
sta tiene un nmero de proveedores y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su
propia serie de proveedores, y as sucesivamente. El resultado es una red de
proveedores o una serie de cadenas. Esto se ilustra en la figura 4, para un
departamento de compras y tres de sus proveedores. Estas redes pueden
volverse muy complejas con gran rapidez.10
FIGURA 5. Complejidad de la red de proveedores

Referencia: Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase,

El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y


los riesgos de la misma, afectando as positivamente los niveles de inventarios, los
tiempos de los ciclos, los procesos, y en ltimas, los niveles de servicio al cliente
final. La clave se encuentra en la optimizacin del sistema. Las herramientas que
pueden ayudar en la optimizacin de las actividades de la cadena de suministros

10

Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs,


octava edicin, Mc Graw Hill, 2000

34

pueden vincularse en un sistema jerrquico como se indica en la figura 6.


Mediante la utilizacin de una base de datos comn, se desarrolla una proyeccin
que se convierte en la informacin para el plan total. El plan total fija lmites y
orienta el desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cuales es posible
determinar la fuerza laboral y los programas de equipo de manera detallada.
FIGURA 6. Sistema jerrquico de herramientas para la integracin de la cadena de suministros

Referencia: Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase,

Las decisiones que se toman en un nodo de la cadena de suministros tienen un


impacto en los dems nodos. Por ejemplo, si se planea ensamblar 1.000
automviles este viernes es importante que el proveedor de llantas coloque 4.000
llantas en la planta a tiempo para que se utilicen en la lnea de ensamblaje. Esto
no ocurre en forma automtica. Las cosas deben planearse para que haya
suficiente gente, materiales y tiempo disponibles para cumplir con los
requerimientos.
En el sector manufacturero, los artculos y servicios comprados constituyen 60
70 por ciento del costo de los bienes vendidos. Outsourcing (subcontratacin) es

35

el trmino utilizado para describir el hecho de que una firma compre material,
ensamblajes y otros servicios que inicialmente se hacan dentro de la compaa,
de fuentes externas a la empresa. La subcontratacin permite que una firma se
centre en las actividades que representan su competencia bsica. De esta
manera, la compaa puede crear una ventaja competitiva a la vez que reduce
costos.11
Dentro de la compaa, la coordinacin de las actividades de subcontratacin es
normalmente manejada por la gerencia de materiales; los trminos gerencia de
materiales y logstica se utilizan con frecuencia de manera intercambiable. Estos
trminos se refieren se refieren a la agrupacin de funciones gerenciales que
apoyan al ciclo completo de flujo de material, desde la compra y control interno de
los materiales de produccin, y la planeacin y control del trabajo en proceso,
hasta la compra, despacho y distribucin del producto acabado. Los contratos
reales con los proveedores se manejan en el departamento de compras que es
parte de esta funcin.

11

Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs,


octava edicin, Mc Graw Hill, 2000

36

2.2.4 Procesos Macro y funciones de la cadena de suministro en el interior


de una empresa
Segn Sunil Chopra and Peter Meindl,12 los procesos macro en el interior de una
empresa u organizacin manufacturera o de servicios y los sub-procesos que
incluyen son:

Administracin

de

las

Relaciones

con

Proveedores

(Supplier

Relationship Management - SRM)

Seleccin y evaluacin de proveedores

Negociacin de contratos

Compras

Colaboracin en el diseo

Colaboracin en el suministro

Administracin de la Cadena de Suministro Interna (Internal Supply


Chain Management - ISCM)

Planeacin estratgica

Planeacin de la demanda

Planeacin del abasto

Cumplimiento en el procesamiento de rdenes

Cumplimiento en el servicio

12

Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).Supply Chain Management.3 Edition. Captulo 1. Entender qu es la
cadena de suministro. Pearson/Prentice Hall.

37

Administracin de las Relaciones con Clientes (En ingls: Customer


Relationship Management - CRM)

Marketing

Fijacin de precios

Ventas

Atencin a cliente

Administracin de rdenes

Conociendo los procesos Macro, tambin se pueden conocer las funciones que
componen la Cadena de Suministro interna para una empresa de manufactura:

Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la


oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
disea y ejecuta para soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad


del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas
transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos
derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Produccin.

Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de


servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se
38

encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara


la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios


para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto


terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros
almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar


jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el
sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro
interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.

La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca


desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.13Ayuda
contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni
faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un
denominado

efecto

ltigo

(tambin

llamado

efecto

bullwhip,

del

ingls

bullwhipeffect. Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de

13

Gastn Cedillo y Cuauhtmoc Snchez (2008). Anlisis Dinmico de Sistemas Industriales. Editorial Trillas,
Mxico

39

suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la


comunicacin.

2.2.5 Niveles de decisin en una cadena de Suministro


El autor Ronal H. Ballou, menciona una serie de elementos, que desde mi punto
de vista considero ms completos en una cadena logstica para la toma de
decisiones, que presenta en forma de tringulo, como se muestra en la figura 6.
Esta serie de actividades, las subdivide en

estrategias, de inventario, de

transporte y de localizacin, con un enfoque completo hacia el servicio del cliente.


FIGURA 7. Tringulo de proceso de Logstica

Referencia: Administracin de la cadena de suministro. Ballou, Ronald h. logstica pg. 35

Por otro lado, los niveles de decisin que se habrn de tomar en una cadena de
suministro, segn Sunil Chopra and Peter Meindl14, se dividen en tres categoras o
niveles siguientes:
a.) Estrategia o diseo de la cadena de suministro

14

Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).SupplyChain Management.3 Edition.Pearson/Prentice Hall.

40

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.

Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los


procesos.

Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale


caro.

Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del


mercado.

b.) Planeacin de la cadena de suministro

Se consideran decisiones de un trimestre.

La configuracin de la cadena de suministro es fija.

Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la


planeacin.

La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.

Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde


qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de
inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones
de marketing y precio.

Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la


demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este
horizonte de tiempo.

c.) Operacin de la cadena de suministro

El horizonte de tiempo es semanal o diario.

41

Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente.

La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas


de planeacin ya se han fijado.

La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los


pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.

Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de


los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido,
generan listas de surtido en el almacn, asignan un monto a un pedido
particular de transporte y envo.

2.2.6 Visiones de una cadena de Abastecimiento

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar
dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que
tiene el cliente de un producto.15

2.2.6.1 Visin de empuje/tirn

Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en


respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste.

Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la


demanda del cliente. En el momento de ejecucin de un proceso de empuje
la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje

15

Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).SupplyChain Management.3 Edition.Pearson/Prentice


Hall.

42

se pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda


especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.

Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real


del cliente. Los procesos de tirn se pueden llamar procesos reactivos pues
responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la
demanda real.

2.2.6.2 Visin de ciclo

Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de


dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una
cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro cuentan con los
mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio
electrnico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su
cadena de suministro). Algunos ejemplos de estos ciclos son:

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.

Ciclo de fabricacin.

Ciclo de abasto.

2.2.7 Estrategia de servicio al Cliente


El servicio al cliente es una de las estrategias que se deben seguir para realizar el
estudio de la cadena logstica, ya que de aqu parte el estudio. Esto representa en
si un valor agregado que el producto o servicio adquiere en el momento de ser
intercambiado. Este valor agregado en el proceso de intercambio puede ser a
43

corto plazo derivado de una operacin simple, o bien a largo plazo como parte de
un contrato comercial. 16
Adems del valor agregado, se debe considerara a si mismo las caractersticas del
producto, ya que son importantes para poder definir las estrategias planteadas por
a cadena logstica de suministros, como son: el peso, el volumen que ocupan, la
capacidad de ser sustituido y los riesgos inherentes a su manejo. La importancia
de conocer estas propiedades radica en el hecho de que servirn para fijar las
caractersticas del empaque y sentar las bases para definir el precio de venta de
este. 17
Ahora bien, para establecer una serie de estrategias enfocadas a medir el nivel de
servicio al cliente, esta medicin est sujeta a la apreciacin subjetiva de cada
empresa con base en sus actividades propias de su giro. Algunas de estas
estrategias son las siguientes:
1. Basadas en las reacciones de los clientes.
2. Basadas en el costo beneficio de los productos vendidos
3. La clasificacin ABC de los productos.
4. Auditorias de servicio al cliente.
Los sistemas de informacin, han jugado un papel importante en el nivel se
servicio al cliente, ya que estos sistemas incluyen toda la informacin requerida
para el procesamiento de las ordenes desde el momento mismo en que entran al

16

Stategic Logistics Management.James R. Stock & Douglas M. Lambert McGraw Hill 2000 pag 98.
Business Logistics Management Planinig, Organizing and Controlling the SuplyChain.Ronald H. Ballou
Prentice Hall 1999 pag 55

17

44

sistema de la cadena logstica hasta el momento e que estos son despachados al


cliente a travs del sistema de distribucin. 18
Por lo general el proceso de las rdenes, se basan en lo siguiente:

Preparacin y transmisin

Recepcin y elaboracin del pedido

Procesamiento de la orden

Preparacin de la orden

Transporte de la orden

Entrega al cliente

Para lograr la efectiva y segura captura de la informacin para el proceso de las


ordenes de los clientes, la tecnologa ha jugado un papel importante, ya que las
comunicaciones se han desarrollado de una manera tal que el intercambio de
datos es muy confiable. En virtud de la complejidad de este, se reducen los
efectos de los errores causados por este flujo, haciendo ms competitivas a las
empresas.
El contar con un sistema que permita hacer el procesamiento de las rdenes en un
proceso dinmico ha sido un factor importante para incrementar las ventas y
reducir los costos inherentes al proceso. Adems permite mantener contacto con
los clientes, permitiendo hacer que la relacin con ellos se fortalezca, ofreciendo
un rea de oportunidad para hacer nuevos negocios tanto con los clientes cautivos
as como nuevos clientes a travs de estas relaciones. La estructura bsica de un

18

Strategic Logistics Management James R. Stock & Douglas M. Lambert Mac Graw Hill 2000 pg 146

45

sistema de informacin para el procesamiento de las rdenes se muestra en la


siguiente figura.
FIGURA 8. Sistema de informacin Logstico

Referencia: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain.
Ronald H. Ballou Prentice Hall 1999 pg 125

Adems un sistema de informacin debe de contar por lo menos con, Datos de


entrada, Base de datos para proceso y manipulacin y salida (generacin de
reportes)
2.2.8 Estrategia de Inventarios
Los inventarios son un aparte esencial de la cadena logstica y por su naturaleza
pueden ser:

Inventario de Materias Primas

Inventarios de material en Proceso

Inventarios de Productos terminados.

46

Sin embargo los almacenes en funcin de su propiedad pueden ser pblicos o


privados y estn sujetos a tres funciones principales que son: la combinacin de
productos, la consolidacin de productos y la entrega directa a clientes de
productos.
En funcin de las consideraciones realizadas por el autor Ronald H. Ballou,19 la
estrategia del manejo de los inventarios engloba las actividades de atencin al
cliente y reduccin de costos a travs de:

Almacenaje y manejo de materiales, por manejo de campaas de


fabricacin, o por economas de manifactura (produccin en alto volumen)

Decisiones de suministro y compras programadas, para obtener descuentos


adicionales en precio por las cantidades a comprar o por los tiempos de
entrega ofrecidos.

Decisiones de suministro y compras programadas, por el conocimiento de


que los precios aumentaran en un futuro cercano.

Polticas de decisiones de inventarios, por incertidumbre en la produccin y


en el transporte, ya que impactaran directamente en la disponibilidad del
producto.

Almacenamiento y decisiones del manejo de materiales, por eventos no


planeados o anticipados.

Para el estudio de los inventarios existen dos modelos bsicos mencionados


en la administracin de inventarios20 y estos son:

19

Business Logistics Management Planinig, Organizing and Controlling the SuplyChain.Ronald H. Ballou
Prentice Hall 1999 pag 309

47

Administracin de inventarios con certidumbre. Se determina el lote


econmico y se hacen los respectivos ajustes para su aplicacin.

Administracin de inventarios con incertidumbre. Modelos de punto de


reorden y revisin peridica, los cuales consideran las variables de
tiempo y cantidad, as como la introduccin del concepto y clculo de los
inventarios de seguridad para contrarrestar el efecto de la incertidumbre.

Los pronsticos es otro de los elementos de soporte de las actividades de la


cadena logstica y que representa la base de todo el estudio. En virtud de un buen
pronstico, se har la correcta determinacin del nmero de almacenes que se
requerirn, el tamao de estos y por su puesto su Lay-Out. Los mtodos que se
emplean para realizar los pronsticos muy variados, estarn basados en la
naturaleza del producto y de la importancia de las fluctuaciones de este en el
mercado.
El manejo de los productos y materiales dentro de los almacenes depender en
gran medida de las estrategias de que as empresas realicen para llevar a cabo
esta determinacin.
En la actualidad existen una serie de equipos que cumplen con esta funcin. La
complejidad de estos estar en funcin de la naturaleza del producto y de la forma
en la que os almacenes estn dispuestos. Algunos de los equipos que se emplean
para el movimiento de los materiales dentro de los almacenes son de manera
general

manuales

(montacargas,

racks

etc.)

automticos

(Carruseles

horizontales, carruseles verticales, bandas transportadoras, etc.)

20

Strategic Logistics Management.James R. Stock & Douglas M. Lambert McGraw Hill 2000 pg 236

48

2.2.9 Estrategia de transporte


La importancia de contar con un efectivo sistema de transportacin es vital para la
empresa, debido a que le permite crear un alto nivel econmico, ya que su estudio
ha permitido acercar ms a los centros de consumo haciendo ms fciles labores
de fabricacin y suministro.
Algunas ventajas que ofrece el tener un buen sistema de transporte son:

Ayuda a la empresa a ser ms competitiva

Beneficia a las economas de escala

Permite reducir precios.

De acuerdo con Douglas M. Lambert algunas caractersticas inherentes

al

transporte son las que tienen que ver con el producto, con el mercado e incluso
con las tarifas de transporte, como se menciona en la siguiente tabla:
TABLA 1. Factores del producto para el Transporte

Factores

relacionados

con el producto

Densidad del producto

Facilidad para la utilizacin del espacio cubico

Responsabilidad de la carga (delegacin en


trminos de un contrato)

Factores

relacionados

con los mercados

Competencia interna y externa

Localizacin de los mercados

Regulacin gubernamental

Balance del trfico del mercado

Estacionalidad del producto

49

Precio

de

transportacin

Transporte adecuado al producto

Precio del costo del servicio de transporte

Precio del valor del servicio de transporte

Referencia: Strategic Logistics Management. Stock & Lambert McGraw Hill 2000 pg 314

De esta manera se

puede ver que estos factores no solo se centran en el

producto, los mercados y los costos de transportacin, ya que tambin se


consideran factores relacionados a la satisfaccin del cliente.
2.2.10 Control de Inventarios.
Control de inventarios es el conjunto de actividades y tcnicas utilizadas para
mantener la cantidad de artculos (materiales, materias primas, producto en
proceso y producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la
probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.21
El control del inventario es vital para el xito sostenido de su empresa. Cuando un
comprador abastece productos al almacn, est generando ingresos hoy con la
esperanza de futuras utilidades.
Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los
elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando
cual sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de


embarque

21

www.monografias.com

50

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o


descomposicin

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto


costo unitario

Comprar el inventario en cantidades econmicas

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de


dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con


eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.

Un buen control de inventarios, se refleja en el nivel de estos, como lo explica


Hernndez Casanova, en un artculo para la revista Manufactura: Las empresas
tienen en sus almacenes 20 das de inventario, tanto de materia prima como de
producto terminado. Lo ideal son entre 11 y 20 das.22
Debe considerarse esta premisa, al momento de compras y adquisicin de la
Materia Prima, especficamente en la industria refresquera, ya que el aumento en
el costo de los endulzantes tambin representa un reto para la industria, pues la
obliga a mejorar sus procesos de produccin y logstica, a fin de absorber el
impacto que se avecina.23
Del mismo modo, la exactitud de registros de inventarios (ERI), facilita ver que tan
exacto es un inventario, a travs de las buenas prcticas de almacenamiento, que
hoy en da exigen como mnimo un 97% de ERI, con un porcentaje menor a este
22

Manufactura. Marzo de 2012. Rodolfo Hernndez Casanova, Director de Modernizacin del Comercio y los
Servicios en Secretara de Economa (SE).Costos logsticos en Mxico, pg. 14
23
El Universal. Junio de 2006. Pedro Herrn, director de Bebidas de CadburySchweppes para Mxico,
Amrica Latina y el Caribe. Industria refresquera: el reto de diversificarse.

51

se estarn emitiendo ordenes de compras poco eficientes, y la inexactitud de


inventarios puede notarse en los tems tanto de menos, como de ms.24
En una empresa manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si
algunas mquinas operan a diferentes volmenes de otras, pues una forma de
compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos.
Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos
terminados absorben la holgura cuando fluctan las ventas o los volmenes de
produccin, lo que nos da otra razn para el control de inventarios. Estos tienden a
proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la
empresa. Sin ellos en la empresa existe una situacin "de la mano a la boca",
comparndose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de
produccin, es decir, comprando y consumiendo.25
Para muchas empresas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir a las quiebras de los
negocios. Cuando una empresa solo falla en que involuntariamente se queda sin
inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es un fabricante, la falta
de inventario (incapacidad de abastecer un artculo del inventario) podra en casos
extremos, hacer que se detenga la produccin. Por el contrario si una empresa
mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede

24

Control de inventarios: Una herramienta poderosa para reducir los costos de almacenamiento. Francisco
D'Angelo Director Gerente YobelSupplyChain Management http://www.netdeal.com.mx
25
Control de inventarios: Una herramienta poderosa para reducir los costos de almacenamiento. Francisco
D'AngeloDirectorGerenteYobelSupplyChain Management http://www.netdeal.com.mx

52

representar la diferencia entre utilidades y prdidas. La conclusin debe ser que la


administracin habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucin
importante a las utilidades mostradas por la empresa.
Con l la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra
economizando recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez,
optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una
desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de
capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia,
y otros.
La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena
coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas
sus objetivos generales.
2.2.11 Pronsticos.
Pronstico es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El
trmino prediccin es similar, pero ms general, y generalmente se refiere a la
estimacin

de series

temporales o

datos

instantneos.

El

pronstico

ha

evolucionado hacia la prctica del plan de demanda en el pronstico diario de los


negocios. La prctica del plan de demanda tambin se refiere al pronstico de la
cadena de suministros.26
Entonces tenemos que los pronsticos son procesos crticos y continuos que se
necesitan para obtener buenos resultados durante la planificacin, de un proyecto.
Si los clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en:
26

http://es.wikipedia.org/wiki/Pron%C3%B3stico_de_demanda

53

1. Pronsticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronstico


se efecta cada mes o menos, y su tiempo de planeacin tiene vigencia de un
ao. Se utiliza para programas de abastecimiento, produccin, asignacin de
mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificacin de los departamentos
de fabricacin.
2. Pronsticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres aos. Este
se utiliza para estimar planes de ventas, produccin, flujos de efectivo y
elaboracin de presupuestos.
3. Pronsticos a largo plazo: Este tipo de pronstico se utiliza en la planificacin
de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias
tecnolgicas de materiales, procesos y productos, as como en la preparacin de
proyectos. El tiempo de duracin es de tres aos o ms.
2.2.12 Mtodos de Pronsticos
El pronstico de los niveles de demanda es vital, ya que proporciona los datos de
entrada para la planeacin y control de todas las reas funcionales, incluyendo
logstica, marketing, produccin etc. Los pronsticos en logstica se relacionan con
la estacionalidad de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad. 27
El pronstico es una parte importante para poder evaluar la demanda en un
periodo de tiempo establecido, ya que permitir a travs de sus modelos medir o
cuantificar la variabilidad de la demanda, permitiendo en algunos casos, prever
existencias de seguridad que ayuden a minimizar el efecto de la incertidumbre.

27

Balou H. Ronald Logstica, Administracin de la Cadena de Suministro, Quinta Edicin, Editorial Pearson
educacin Mxico p 287

54

Lo mtodos para llevar a cabo el anlisis de los pronsticos varan de acuerdo a


las siguientes caractersticas identificadas antes del proceso:28

El nmero de Artculos

La disponibilidad monetaria para inversin.

El tiempo disponible para los clculos

De este modo los pronsticos varan principalmente ente dos tipos generales:
subjetivos o cualitativos y objetivos o cuantitativos. Los mtodos cuantitativos se
emplean con mucha ms frecuencia para resolver problemas de planeacin en
sistemas de produccin para productos individuales, ya que ofrecen procesos de
anlisis con ventajas de manejo de los datos desde su recoleccin hasta su
procesamiento.
Para los propsitos de planeacin de la produccin, un sistema de pronsticos
satisfactorio presenta las caractersticas que se mencionan a continuacin.29

Precisin

Pocos requisitos en cuanto al tiempo para hacer los clculos

Escasas necesidades de almacenamiento en computadora}costos bajos en


la compra o desarrollo de programas

Capacidad de lnea

Capacidad para enlazarse con un sistema de administracin de base de


datos existente.

28
29

Planeacin de la Produccin y control de Inventarios. SimNarasimham 1998 pg 26


Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios. SimNarasimhan 1998 pg 28

55

Es importante conocer que el criterio ms importante para la seleccin de un


modelo de pronsticos es la exactitud, ya que los ejecutivos tomaran decisiones y
acciones, que pretendan alterara el futuro, especialmente cuando las predicciones
no son del todo favorables. Por lo que es conveniente promediar los resultados de
dos o ms mtodos de prediccin para generar pronsticos ms exactos, que el
producido por uno solo de ellos. Esto permitir a la gerencia implementar las
acciones o medidas oportunas y correctivas, de manera que se cumplan con los
objetivos planteados. De acuerdo a Ballou30, los mtodos de pronsticos podran
clasificarse en tres grupos:

Mtodos cualitativos; Estos mtodos utiliza el juicio, la intuicin, las


encuestas o tcnicas comparativas para generar estimados cuantitativos
acerca del futuro.

Mtodos de Produccin Histrica: Cuando se dispone de una cantidad


razonable de informacin histrica y las variaciones de tendencia y
estacionales en las series de tiempo son estables y bien definidas. La
proyeccin de esta informacin al futuro pueden ser una forma efectiva de
pronstico para el corto plazo.

Mtodos causales; Vienen en una variedad de forma: estadsticos, en el caso de


regresin y economtricos; y descriptivos, como es en caso de los modelos
entrada-salida, ciclo de vida y simulacin por computadora, cada modelo deriva de
su validez a partir de los patrones de informacin histrica que establecen la
asociacin entre las variables para prediccin y la variable que se pronosticar.
30

Ballaou Ronald H. Logstica administracin de la cadena de Suministro. Quinta edicin. Pearson Educacin
Mxico pg 287

56

2.2.13 Regresin Lineal Simple


Sir Francis Galton (1822-1911) un antroplogo y metereolgo britnico fue
responsable de la introduccin de la palabra regresin, mostr que si

Y =

estatura de los nios y X = estatura de los padres, una ecuacin de ajuste


__
__
^
2
adecuada era Y = Y + ( X X ) . El artculo de Galton es fascinante como se
3

cuenta en The Story of the Statistics31 el mtodo de mnimos cuadrados


aparentemente fue descubierto por Carl Frederick Gauss (1777-1855).32
El mtodo de anlisis llamado anlisis de regresin, investiga y modela la relacin
entre una variable Y dependiente o de respuesta en funcin de otras variables de
prediccin X, a travs del mtodo de mnimos cuadrados.
Como ejemplo supngase que un ingeniero industrial de una embotelladora est
analizando la entrega de producto y el servicio requerido por un operador de ruta
para surtir y dar mantenimiento a mquinas dispensadoras. El ingeniero visita 25
locales al azar con mquinas dispensadoras, observando el tiempo de entrega en
minutos y el volumen de producto surtido en cada uno. Las observaciones se
grafican en un diagrama de dispersin (Fig. 8), donde claramente se observa que
hay una relacin entre el tiempo de entrega y el volumen surtido; los puntos casi
se encuentran sobre una lnea recta, con un pequeo error de ajuste.
En general los modelos de regresin tienen varios propsitos como son:

31

Descripcin de datos a travs de ecuaciones

Estimacin de parmetros para obtener una ecuacin modelo

Stigler, S.M., The Story of the Statistics, Belknap Press, HarvardUniversity, 1986, pp. 294-299

32

Placket, R.L., Studies in the history of the probability and Statistics XXIX. The discovery of the method of
least squares,,Bometrika, 59, 1972, pp. 239-251.

57

Prediccin y estimacin.

Control.

Al tomar observaciones de ambas variables Y respuesta y X prediccin o regresor,


se puede representar cada punto en un diagrama de dispersin.
FIGURA 9. Diagrama de dispersin y recta de ajuste

Referencia: Elaboracin propia.

El modelo de ajuste o modelo de regresin lineal es:


  0 + 1 X +
Donde los coeficientes 0 y 1 son parmetros del modelo denominados
coeficientes de regresin, son constantes, a pesar de que no podemos
determinarlos exactamente sin examinar todas las posibles ocurrencias de X y Y,
podemos usar la informacin proporcionada por una muestra para hallar sus
estimados b0 ,b1 . El error es difcil de determinar puesto que cambia con cada
observacin Y.

Se asume que los errores tienen media cero, varianza

desconocida 2 y no estn correlacionados (el valor de uno no depende del valor


de otro). Por esto mismo las respuestas tampoco estn correlacionadas.

58

Conviene ver al regresor o predictor X como la variable controlada por el analista y


evaluada con el mnimo error, mientras que la variable de respuesta Y es una
variable aleatoria, es decir que existe una distribucin de Y con cada valor de X.
2.2.14 Estimacin de los parmetros por mnimos cuadrados
El mtodo de mnimos cuadrados se usa para estimar 0 y 1 se estimar 0 y 1
de manera que la suma de cuadrados de las diferencias entre las observaciones yi
y la lnea recta sea mnima. Los parmetros a y b son desconocidos y deben ser
estimados usando datos de una muestra. Supongamos que se tienen n pares de
datos (y1, x1), (y1, x1), (y2, x2),....., (yn, xn) de un experimento o por historia.
De la ecuacin modelo de regresin de la poblacin

Y = 0 + 1 X +
Usando los pares de datos se puede establecer el criterio de mnimos cuadrados
como:
n

S ( 0 , 1 ) = ( yi 0 1 xi ) 2
i =1

Los estimadores de mnimos cuadrados de 0 y 1 por decir 0 , 1 debe satisfacer


es:

S
0

= 2 ( yi 0 1 xi ) = 0
i =1

0 , 1

S
1

= 2 ( yi 0 1 xi ) xi = 0
i =1

0 , 1

Simplificando estas dos ecuaciones se obtienen las ecuaciones de mnimos


cuadrados:
n

i =1

i =1

n0 + 1 xi = yi

59

i =1

i =1

i =1

0 xi + 1 x 2 i = yi xi

La solucin a las ecuaciones normales anteriores:

0 = y 1 x

1 =

n n
xi yi
n
yi xi i =1 i =1

n
i =1
n
xi
n
2
x i i =1

n
i =1

Donde los promedios para X y para Y son los siguientes::

y=

1 n
yi
n i=1

x=

1 n
xi
n i =1

Aplicando el mtodo de mnimos cuadrados del error, se obtiene el modelo que


nos da un valor estimado Y en funcin de X, denominado ecuacin de prediccin o
de regresin lineal, como sigue:
b0 = 0
b1 = 1

Y = b0 + b1 X

Donde:

b1 =

S xy
S xx

__ __

X i Yi n X Y
i =1
n

__ 2

X i2 n X
i =1

60

__

__

b0 = Y b1 X

por tanto:

__

__

Y = Y + b1 ( X X )

__

__ __

Cuando X = X se tiene el punto ( X , Y ) que se encuentra en la lnea ajustada y


representa el centro de gravedad de los datos.

Haciendo clculos con el paquete Minitab con X en la columna C2 y Y en la


columna C1 se tiene:
FIGURA 10. Recta de ajuste por mnimos cuadrados

The regression equation is


C1 = 13.6 - 0.0798 C2
Predictor
Constant
C2
S = 0.8901

Coef
13.6230
-0.07983

SE Coef
0.5815
0.01052

R-Sq = 71.4%

T
23.43
-7.59

P
0.000
0.000

R-Sq(adj) = 70.2%

Referencia: Minitab.

61

Por lo anterior la ecuacin de regresin obtenida es: Y = 13.6 0.0798 X

2.2.15 Anlisis de la varianza.


El anlisis de varianza es una herramienta que sirve para probar la adecuacin del
modelo de regresin, para lo cual es necesario calcular las sumas de cuadrados
correspondientes.
La desviacin estndar S corresponde a la raz cuadrada del valor de MSE o
cuadrado medio residual.

S2 =

SS E
S b1 S XY
= YY
n2
n2

Donde:

SYY

n
Yi
n
2
= Yi i =1
n
i =1
n

X Y

i =1

S XY = X iYi

i =1

i =1

La expresin e i = Y i Y i es el residuo que expresa la diferencia entre el valor


observado y el valor estimado por la ecuacin de prediccin.
De tal forma que la tabla de anlisis de varianza queda como:

Tabla 2. Anlisis de la varianza

Tabla de Anlisis de Varianza


Fuente
Regresin
=MSreg/MSE

df
1

.
SS
SSR = b1 S XY

MS = SS/df
MS REG

Fc
MSreg/s2
62

Residual
n-2
S2=MSE=SSE/n-2
SSE = SS YY b1 S XY
__________________________________________________________.
Total corregido
n-1
S YY
Referencia: www.icicm.com

donde:
__

2
S XY
= ( ( X i X )Yi ) 2

__

__ 2

S XX = ( X i X ) = X n X
2

2
i

Obtenindose con el minitab:


Source
P
Regression
0.000
Residual Error
Total corrected

DF

SS

MS

45.592

45.592

57.54

23
24

18.223
63.816

0.792

El estadstico F se calcula como F = MSEREG / S2 y se compara con la F de tablas


con (1, n-2) grados de libertad y rea en 100(1-)%, para determinar si el
parmetro 1 es significativo que es el caso de Fcalc. >Ftablas.
En este caso Fc = 45.5924 / 0.7923 = 57.24 y F de tablas F(1, 23, 0.95) es igual a
4.28, por tanto se rechaza H0 aceptando que existe una ecuacin de regresin.
El rea de la cola de Fc est descrita por el valor de p que debe ser menor o igual
al valor de , en este caso es casi cero.
2.2.16 Correlacin
La correlacin es el grado de asociacin que existe las variables X y Y

r=

S XY
S XX SYY

Un estadstico til es el valor del ajuste de la regresin R2, coeficiente de


determinacin que se define como:

63

( SS .de.la.regresin. por.b0 )
R =
=
( SSTotal.corregido. para.la.media)
2

__

(Y Y )
(Y Y )
__

=
2

SSR
SSE
= 1
Syy
SYY

Como Syy es una medida de la variabilidad en Y sin considerar el efecto de la


variable regresora X y SSE es una medida de la variabilidad en Y que queda
despus de que se ha considerado X, R2 mide la proporcin de la variacin total
respecto a la media que es explicada por la regresin. Es frecuente expresarla en
porcentaje. Puede tomar valores entre 0 y 1, los valores cercanos a 1 implican que
la mayora de la variabilidad es explicada por el modelo de regresin.
En el ejemplo:
R-Sq = 71.4%

R-Sq(adj) = 70.2%

Se debe tener cuidado con la interpretacin de R2, ya que su magnitud tambin


depende del rango de variabilidad en la variable regresora. Generalmente se
incrementa conforme se incrementa la dispersin de X y decrece en caso
contrario, de esta forma un valor grande de R2 puede ser resultado de un rango
de variacin no realista de X o puede ser muy pequea debido a que el rango de X
fue muy pequeo y para permitir la deteccin de su relacin con Y.
Para probar la hiptesis H0: = 0 contra H1: 0, el estadstico apropiado de
prueba es:

t0 =

r n2
1 r2

que sigue una distribucin t con n-2 grados de libertad. Si t0 > t / 2,n2 se rechaza
la hiptesis Ho, indicando que existe una correlacin significativa.

64

2.2.17 Propiedades de la regresin.


Hay varias propiedades tiles del ajuste de mnimos cuadrados:
1. La suma de los residuos en cualquier modelo de regresin es siempre cero.
n

(y

i =1

y i ) = ei = 0
i =1

2. La suma de los valores observados Yi es igual a la suma de los valores


estimados Yiest. o sea (ver tabla de datos como ejemplo):
n

y = y
i =1

i =1

3. La lnea de regresin siempre pasa por el punto ( y, x ) de los datos.


4. La suma de los residuos multiplicados por los valores correspondientes de
la variables regresora siempre es igual a cero.
n

xe
i =1

i i

=0

5. La suma de los residuos multiplicados por los valores correspondientes da


variables de estimacin Y siempre es igual a cero.
n

ye
i =1

i i

=0

65

CAPTULO 3
MARCO METODOLGICO
3.1 Hiptesis de la Investigacin.
H0: La implementacin de la cadena de suministro, garantiza el abasto
suficiente

de materia prima y reduce el nivel y costo de los inventarios en

almacn.
H1: La implementacin de la cadena de suministro garantiza el abasto
suficiente de materia prima, y reduce el nivel de los inventarios, aunque no
necesariamente el costo de los inventarios en almacn.

3.1.1Variables

Dependiente.- Abasto suficiente de materia prima y reduccin del nivel


y costos de los inventarios.

Independiente.- implementacin y mejora de la cadena de suministro.

66

3.2 Metodologa propuesta para el diseo de la Cadena de Suministro.


La metodologa que se utilizar para el diseo de la cadena de suministros, consta
de fundamentos y principios de autores como James Stock y Douglas Lambert,
(Strategic Logistics Management)

Sunil Chopra y Peter Meidl (Supply Chain

Management) y Ronald H. Ballou (Administracin de la Cadena de Suministro).


Dichos autores manejan diversos conceptos acerca de la conformacin de la
cadena de suministro, que siendo dirigidos hacia el diseo de la cadena para la
empresa Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V bien podramos adaptar
una cadena de suministro funcional para esta.

El punto de partida para dicha investigacin, inicia del anlisis de los datos
estadsticos que se presentan para las ventas, ya que estas determinarn el nivel
de suministro de materias primas e insumos necesarios para la fabricacin del
producto final. Del mismo modo se trabajar en los datos estadsticos de
produccin, ya que estos determinaran la capacidad de manufactura acorde a las
ventas.

Por lo expuesto anteriormente, para el diseo y desarrollo la Cadena de


Suministro, se realizarn las siguientes actividades, que corresponden a la
metodologa de los autores que se mencionaron al inicio de este captulo.

67

3.2.1 Determinacin de los elementos de la cadena de suministro: procesos,


componentes y estructura
Tomando en cuenta los

principios que establecen James Stock y Douglas

Lambert en su obra Strategic Logistics Management se consideran los siguientes


tres elementos fundamentales para la cadena de suministros:
a) Procesos de la cadena de suministro. Hacen referencia al conjunto de
actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o
suceden alternativa o simultneamente bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado. Para la cadena de suministros de Bebidas Purificadas de
Tehuacn, se consideran tres macro procesos: La administracin de las
relaciones con proveedores, la administracin de la cadena de suministro
interna y la administracin de las relaciones con clientes
b) Componentes del manejo de la cadena de suministro. Se refiere a todo
aquello que forma parte de la composicin de la cadena de suministro, que
a travs de la asociacin o contigidad, dan lugar a un conjunto uniforme,
para la funcionalidad de la cadena. Por lo que los componentes de la
cadena

comprenden

los

siguientes

eslabones:

Proveedores,

abastecimiento, manufactura, distribucin y clientes.


c) Estructura de la cadena de suministro. Una vez determinados los
procesos de la cadena y los componentes que la integran, se efecta la
estructura de la Cadena.

68

3.2.2 Determinacin los procesos y subprocesosde la Cadena.


De acuerdo a las aportaciones de Sunil Chopra y Peter Meidlen su obra Supply
Chain Management, se consideran los siguientes macro procesos para la cadena
de suministro:
a) La administracin de las relaciones con proveedores, (Supplier Relation
Management - SRM)
b) La administracin de la cadena de Suministro interna (Internal Supply
Chain Management - ISCM)
c) La administracin de las Relaciones con Clientes (Customer Relationship
Management - CRM),

3.2.2.1Administracin de las Relaciones con Proveedores. (SRM)


El primer macro proceso, para la cadena de suministros se asigna para el primer
eslabn de la cadena que corresponde a los proveedores. Este macro proceso
hace referencia a todas aquellas actividades que realiza la empresa para la
adquisicin de materias primas e insumos que se utilizan durante el proceso de
produccin.

Para el proceso de la administracin de las relaciones con proveedores, (SRM) se


determina el uso de un manual de seleccin, evaluacin y reevaluacin de los
proveedores para valorar el nivel de servicio que ofrecen, y la capacidad de
atender los requerimientos de compras a fin de mejorar los procesos internos de la
cadena de suministro de empresa y agregar valor al producto final.
69

Del mismo modo el manual de seleccin, evaluacin y reevaluacin de


proveedores contempla el seguimiento del comportamiento en el tiempo de los
proveedores, conforme a los criterios de evaluacin. Las evaluaciones a los
proveedores, consideran criterios especficos como calidad, precio, tiempo de
respuesta, etc. La evaluacin para el proveedor de materias primas o proveedor
de servicios, se diferencia en los criterios a evaluar como se determina en el
manual de seleccin, evaluacin y reevaluacin de proveedores. (Ver anexo2)

Tras cada evaluacin o reevaluacin segn corresponda, se obtendr un puntaje


que pasar a ser la calificacin que acredite el desempeo del proveedor. La
siguiente tabla muestra la escala de calificacin se desempeo que muestra si el
proveedor se encuentra en condiciones para ser considerado como proveedor.
Tabla 3. Escala de calificacin de desempeo de proveedores
CALIFICACIN DE
DESEMPEO (%)

PLAN DE ACCIN

CONDICIN

Se aconseja mantener como


Mayor o Igual a 70%

proveedor.

CALIFICADO.

Se aconseja condicionar su
permanencia en el Registro de
proveedores, a la espera de

CALIFICADO CON

Mayor o Igual a 50% y Menor

las mejoras en su desempeo

RESERVA.

que 70%

en un periodo no mayor a 6
meses (Debe presentar plan
de mejora)
Se

aconseja

que

no

sea

70

Considerado como proveedor,


Menor que 50 %

ya que no cumple con los


requerimientos

DESCALIFICADO.

establecidos

por la empresa para el bien o


servicio a solicitar; lo anterior
no excluye la posibilidad de
poder

utilizar

posteriormente.

sus

servicios
(Debe

presentar plan de mejora, para


reevaluacin).

Referencia: Elaboracin propia

Aunque la mayora de los proveedores de materia prima ya se tienen


determinados, la reevaluacin de los mismos es indispensable
indispensable. En cuestin de la
taparrosca, se tienen dos proveedores, a los cuales se realiza la reevaluacin
correspondiente para considerar, a cual de estos se otorgarn las rdenes

de
compra para los prximos pedidos, mismo que se muestra en la siguiente
reevaluacin:
FIGURA 11. Formato para seleccin, evaluacin y reevaluacin de proveedores

FORMATO PARA SELECCIN,


EVALUACIN Y REEVALUACIN DE
PROVEEDORES
Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

EMISIN ORIGINAL: 10-10-13

Tipo de proveedor:
materia prima ( x )
servicio ( )
Materia prima/servicio que provee:
Taparrosca

FECHA: Septiembre de
2013
N Revisin : 001
Pgina 71 de 237

Tipo de evaluacin:
seleccin ( )
reevaluacin ( x )
rea que proveer:
Almacn de materias primas/Produccin

71

Nombre del Proveedor: Vdat De Mxico S.A De C.V


Domicilio: Nio FlavioZavala 2, San Jernimo Tepetlacalco, Tlanepantla Edo. De Mxico
Persona de contacto: LIC. Alma Delia Zuiga Barrios
Telfono: 53989118 y 53972254
Correo electrnico:alma@vedat.com.mx

CRITERIO

DESCRIPCIN

PUNTAJE

RECOMENDACIN

Menor a 1 da - 5 Puntos

-Aceptacin inmediata de su inters en

eficiente. (Tiempo de atencin

Entre 1 y 2 das - 4 Puntos

cotizar e indicar fecha en que enviar

en das hbiles) por parte del

Entre 3 y 5 das -3 Puntos

cotizacin (1 da)

proveedor

ante

Entre 5 y 10 das -2 Puntos

-Cumplir con fecha comprometida para

inquietud,

cotizacin

Mayor de 10 das - 1 Punto

Cotizar.

Se

refiere a

la

respuesta

cualquier

1.Cotizacin

solicitud

realizada

y/o

por

la

-Utilizar formatos que se enviar para

Organizacin con respecto al

cotizar.

producto

-Entregar Asesora al comprador sobre la

que

se

quiera

adquirir.

2.Calidad

definicin del producto por entregar.

Este criterio est definido por

Satisface

el desempeo real de los

calidad - 5Puntos

documento,

mismos

Satisface Medianamente la

entendiendo que son parte de su oferta.

para cumplir con los requisitos

calidad - 4 Puntos

-Entrega final de protocolos, planos e

descritos

Satisface

su

competencia

en

las

Totalmente

Regularmente

la

la

-Corregir

cualquier

Instrucciones

observacin

tcnicos

en

planos

correcciones

sin

especificaciones de la compra,

calidad-3 Puntos

observaciones en las pendiente Fechas

incluyendo el tiempo efectivo

Presenta Baja calidad - 2

acordadas o establecidas.

de garanta de la adquisicin

Puntos

-Entregar una atencin post venta

realizada.

No Satisface la calidad - 1
Puntos

Este

3.Plazo
entrega

de

criterio

se

refiere

al

Entre 0 y 2 das - 5 Puntos

-Entregar aceptacin de la Orden de

periodo de tiempo entre la

Entre 3 y 4 das - 4 Puntos

Compra al recibirla y aceptar en forma

notificacin al proveedor de la

Entre 5 y 6 das - 3 Puntos

total o con observaciones de inmediato.

aceptacin de oferta o medio

Entre 7 y 8 das - 3 Puntos

-Cumplir con fechas de inspecciones en

72

Para la confirmacin de la
compra

la

llegada

Sobre 9 das -1 Puntos

Fbrica acordada o establecida.

del

-Cumplir con fechas de entrega de

producto, insumo, material a

Producto acordadas o establecidas en la

las instalaciones de Bebidas

orden de compra.

Purificadas de Tehuacn S.A


de C.V
Este criterio indica el nivel de

Satisface

cumplimiento de los plazos y

plazos y acuerdos - 5 Puntos

y Planos en forma oportuna yen formatos

acuerdos establecidos en la

Satisface Medianamente los

solicitados e indicados

oferta y/o cotizacin

plazos y acuerdos - 4 Puntos

-Respetar las normas de seguridad de

Satisface Regularmente los

Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de

plazos y acuerdos - 3 Puntos

C.V cuando tenga que visitar faenas.

4.Seriedad

Baja

Totalmente

Desempeo

en

los

-Entregar informacin Tcnica, protocolos

los

plazos y acuerdos - 2 Puntos


No Satisface los plazos y
acuerdos -1 Punto
Este criterio se refiere al valor

Bajo el promedio (Descuento

-Respetar el precio entregado en su oferta

en

sobre un 5%) - 5 Puntos

y comprometido al aceptar la Orden de

Bajo el promedio (hasta un

compra, sin exigir modificaciones al tener

5%

que corregir o

Descuento) - 4 Puntos

mejorar el producto para cumplir con lo

Precios iguales al mercado - 3

especificado

pesos

adquirido.

5.Precio

del

producto

Puntos
Precios sobre el promedio
(hasta un 5% ms) - 2 Puntos
Precios sobre el promedio
(sobre un 5% ms) - 1 Puntos

Puntaje obtenido Total: 21 (84%)


Referencia: Elaboracin propia

73

Tras el puntaje obtenido de 21 puntos de un total de 25, el proveedor acredita la


siguiente calificacin.

FIGURA 12. Calificacin de proveedor

Calificacin: CALIFICADO
Elabor:

Revis:

Aprob.

Andrs Eugenio Jurez


Yesenia Prez
Ing. Rubn Ferreira
Coordinador de
Coordinador de Calidad
Monzn
Almacn de MP
Gerente de produccin
Fecha de evaluacin: 27/01/2014
Referencia: Elaboracin propia

Como se pudo notar, en el ejercicio anterior contar con un manual de seleccin,


evaluacin y reevaluacin de los proveedores es imprescindible para mejorar las
relaciones con los proveedores y mantener un nivel de servicio ptimo y
adecuado, que sin duda mejorar el suministro de las materia primas.

De igual modo, se determinan las siguientes actividades que tienen que atender el
personal de compras, sern las siguientes:

Tabla4. Descripcin de las actividades para la SRM

Actividad
Seleccin y evaluacin de
Proveedores
Negociacin de contratos

Descripcin
Se evala a cada uno de los proveedores, para
determinar el grado de cumplimiento y se dar
seguimiento para tomar las medidas oportunas.
Negociar las mejores ofertas y considerar
propuestas, buscando siempre aadir
valor
agregado al producto.
74

Adquisicin de materias primas e insumos


mediante ordenes de compras, considerando los
criterios anteriores. (anexo 1)

Compras

Referencia: Elaboracin Propia

3.2.2.2Administracin de la cadena de Suministro Interna

El segundo macro proceso, es la administracin de la cadena de suministro


interna (Internal Supply Chain Management - ISCM), que cubre los siguientes tres
eslabones de la cadena de suministro: abastecimiento, manufactura y distribucin.

Estas actividades son determinadas y desarrolladas por la alta gerencia y los


puestos medios, ya que son estos quienes se encuentran involucrados
directamente en la planeacin y las actividades que desempean son las
siguientes:

Tabla 5. Descripcin de las Actividades de la administracin de cadena de suministro interna.

Actividades

Planeacin estratgica

Planeacin de la demanda

Planeacin de Abasto

Descripcin
Desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos, ya sean
estrategias financieras, estrategias de recursos
humanos, de tecnologas de informacin,
estrategias de marketing, etc. Generalmente
enfocados a eliminar deficiencias
Determinacin de la demanda con el uso de
mtodos
estadsticos
de
pronsticos,
considerando la variacin y fluctuacin de la
misma en relacin al periodo y/o estacin.
Una vez teniendo la proyeccin de la demanda
para un periodo determinado, se procede a
generar un plan de suministro de materiales,
considerando la fecha de entrega del producto
75

Cumplimiento en el proceso
de rdenes de produccin

final al cliente.
Considerar el cumplimiento de las rdenes, para
aadir valor agregado al producto.

El cumplimiento de cada plan programado


anticipadamente, permite que cada eslabn de la
Cumplimiento en el servicio. cadena sea eficiente, y provocar resultados
satisfactorios.
Referencia: Elaboracin Propia

3.2.2.2.1 Abastecimiento
Para el correcto abastecimiento de materia prima, se determina la realizacin de
pronsticos de venta, proyecciones de compras y el propiamente el proceso de
compras.
3.2.2.2.1.1 Pronsticos de ventas.
Tras el estudio de distintos modelos cuantitativos de pronstico, se considera
como ideal el modelo de regresin lineal ya que se ajusta al modo de
comportamiento de los registros histricos de ventas. Dicho modelo utiliza el
mtodo de mnimos cuadrados ya que relaciona las variables dependientes e
independientes estableciendo una tendencia, que es ajustada con ndices de
estacionalidad, presentes en el comportamiento de la venta anual.

76

Grfica 1. Ventas anuales 2012


250,000
200,000
150,000
100,000

Series1

50,000
0

Referencia: Elaboracin Propia

Analizando la venta anual del 2012, se consideran los criterios de comportamiento


para cada estacin del ao, se agrupan por trimestres, se obtiene el promedio del
trimestre y se divide entre el promedio total anual, de esta manera se obtienen los
ndices estacionales siguientes:
Tabla 6. ndices Estacionales
NDICES ESTACIONALES
DIC-ENE-FEB 0.867
TRIMESTRE 2 MAR-ABR-MAY 1.120
TRIMESTRE 3 JUN-JUL-AGO 1.105
TRIMESTRE 4 SEP-OCT-NOV 0.909
TRIMESTRE 1

Referencia: Elaboracin Propia

El siguiente paso es descestacionalizar las ventas, dividiendo las ventas entre el


ndice estacional que le corresponde:

77

Tabla 7. Descestacionalizacin de las ventas


Mes

Ventas

IE

Ene-12

156,150

0.867

Feb-12

140,634

0.867

Mar-12

177,242

1.120

Abr-12

190,637

1.120

May-12

201,892

1.120

Jun-12

174,867

1.105

Jul-12

185,539

1.105

Ago-12

201,446

1.105

Sep-12

156,121

0.909

Oct-12

127,500

0.909

Nov-12

178,493

0.909

Dic-12

144,028

0.867

Ventas
Descestacionalizadas
180,176
162,273
158,225
170,183
180,230
158,305
167,966
182,366
171,838
140,336
196,463
166,189

Referencia: Elaboracin Propia

Debido a que los datos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el
tiempo y la variable dependiente son las ventas. Una vez obtenidas las ventas
descestacionalizadas se realiza el anlisis de regresin como se muestra:
Tabla 8. Clculo de mnimos cuadrados
Periodo

Ventas

x2

y2

XY

y2

Y est

i2

11,649

135,700,562

Mes
Ene-12

180,176

1.00

32,463,361,281.70

180,175.92

32,463,361,282

168,527

Feb-12

162,273

4.00

26,332,383,211.95

324,545.12

26,332,383,212

168,712

6,440

41,467,851

Mar-12

158,225

9.00

25,035,076,751.21

474,674.30

25,035,076,751

168,897

- 10,673

113,904,356

170,183

16.00

28,962,098,969.78

680,730.18

28,962,098,970

169,083

1,100

1,209,842

Abr-12
May-12

180,230

25.00

32,482,830,344.49

901,149.69

32,482,830,344

169,268

10,962

120,166,907

Jun-12

158,305

36.00

25,060,410,551.77

949,828.82

25,060,410,552

169,453

- 11,148

124,285,059

Jul-12

167,966

49.00

28,212,585,344.71

1,175,762.17

28,212,585,345

169,638

182,366

64.00

33,257,512,217.11

1,458,931.38

33,257,512,217

169,824

12,543

157,321,672

Sep-12

171,838

81.00

29,528,454,849.85

1,546,546.10

29,528,454,850

170,009

1,830

3,347,339

Oct-12

10

140,336

100.00

19,694,204,479.07

1,403,360.41

19,694,204,479

170,194

- 29,858

891,505,765

Nov-12

11

196,463

121.00

38,597,613,337.09

2,161,090.28

38,597,613,337

170,379

26,083

680,341,936

Dic-12

12

166,189

144.00

27,618,708,602.50

1,994,265.29

27,618,708,603

170,565

347,245,239,941.23

13,251,059.66

347,245,239,941.23

Ago-12

Totales
Promedios

78.00

2,034,549.00 650.00
7

1,672

2,796,761

4,376

19,148,210

0.00

2,291,196,260.81

169,546

Referencia: Elaboracin Propia

78

Utilizando la ecuacin de regresin, donde Y es la variable dependiente y la


variable a pronosticar, X es la variable independiente, a es la interseccin con el
eje Yy bes la pendiente de la lnea de tendencia. Utilizamos las siguientes
formulas:

    






 





 

Donde:

a=
b=

168,341.61
185.25

Otra manera para calcular los valores de a y b, es realizando un grfico de


dispersin con la ayuda de una hoja de clculo de Excel, seleccionando los
periodos (x) y las ventas descestacionalizadas correspondientes (y).
Tabla 9. Ventas descestacionalizadas
Periodo Ventas
Mes
X
Y
Ene-12
1
180,176
Feb-12
162,273
2
Mar-12
3
158,225
Abr-12
170,183
4
May-12
Jun-12
Jul-12
Ago-12

5
6
7

180,230
158,305
167,966

182,366

Sep-12
9
171,838
Oct-12
140,336
10
Nov-12
11
196,463
Dic-12
166,189
12
Referencia: Elaboracin Propia

79

Una vez generado el grfico, con la ayuda del comando lnea de tendencia
damos click y se desglosa una serie de opciones, nos dirigimos a ms opciones

Y seleccionamos la opcin de presentar ecuacin en el grfico y presentar el valor


de R cuadrado en el grfico, de este modo el grfico de dispersin queda de la
siguiente manera:
Grfica 2. Grfico de dispersin de ventas 2012
250,000
y = 185.2x + 16834
R = 0.002

Ventas

200,000
150,000

Series1

100,000

Lineal (Series1)
50,000
0

10

15

Meses

Referencia: Elaboracin Propia

80

Del lado derecho del grafico se presenta la ecuacin de regresin lineal con los
valores calculados para a y b.
De igual modo se realiza el anlisis de regresin lineal en el paquete de minitab, y
se obtienen los siguientes resultados:
Grfica 3. Anlisis de regresin en Minitab
Residual Plots for Y
Residuals Versus the Fitt ed Values
30000

90

15000
Residual

Percent

Normal Probabilit y Plot of the Residuals


99

50
10
1
-40000

-20000

0
Residual

20000

-15000
-30000
168500

40000

Histogram of t he Residuals

169000

169500
170000
Fitted Value

170500

Residuals Versus the Order of t he Data


30000

15000

Residual

Frequency

2
1

0
-15000
-30000

0
-30000 -20000 -10000

10000

20000

30000

Residual

The regression equation is


Y = 168342 + 185 X
Predictor
Coef SE
Coef T P
Constant
168342 9316 18.07 0.000
X
185
1266 0.15 0.887
S = 15136.7 R-Sq = 0.2% R-Sq(adj) = 0.0%
Analysis of Variance
Source
DF
SS
MS
F
P
Regression
1
4906022
4906022
0.02
Residual Error 10
2291186656 229118666
Total
11
2296092678
Unusual Observations
Obs X
Y Fit SE Fit Residual St Resid
10 10.0 140336 170194 6223 -29858 -2.16R
R denotes an observation with a large standardized residual.

4 5 6 7 8 9
Observation Order

10 11 12

0.887

Referencia: Elaboracin Propia Minitab 14

81

A travs de las tres maneras distintas de realizar la regresin lineal, se llega a los
mismos valores para a y b.

a=
b=

168,341.61
185.25

Una vez obtenidos dichos valores se utiliza la frmula de regresin lineal para
realizar una prueba piloto de la venta anual del 2012, suponiendo que se conoce
nicamente las ventas de Enero Junio, se procesa dicha informacin, y se
obtiene los pronsticos de venta para el periodo Julio Diciembre (Yest), a estas
estimaciones se multiplican por el ndice estacional del periodo que le corresponde
para ajustarlo de acuerdo a la estacin correspondiente y se obtiene as el
pronstico que se utilizar como indicador.
Tabla 10. Comparativo de pronstico estimado contra las ventas reales
Venta
Y est
IE
Pronostico
Real
Julio

169,638

1.105

187,386

Agosto

169,824

1.105

187,591

Septiembre

170,009

0.909

154,459

Octubre

170,194

0.909

154,627

Noviembre

170,379

0.909

154,795

Diciembre

170,565

0.867

147,821

Totales:
Diferencia:

986,679 ch

185,539
201,446
156,121
127,500
178,493
144,028

993,127 ch

6,448 ch

Referencia: Elaboracin Propia

En la tabla anterior se realiz un comparativo con el pronstico proyectado para


cada uno de los meses, con la venta real que le corresponde a cada uno. De esta
82

manera se puede ver una diferencia de 6,448 unidades entre lo pronosticado y la


venta real. Por lo que se acepta este mtodo para los pronsticos futuros.

Utilizando los ndices de estacionalidad, se ajusta el pronstico resultado del


modelo estadstico, para minimizar el error entre lo pronosticado y la venta real y
obtener mejores resultados.

El principal limitante para la realizacin de un pronstico de ventas, es


precisamente el comportamiento de las ventas. Al estudiarlo, se conoce que no
existe un patrn o tendencia uniforme, para ello se utiliza el ndice de
estacionalidad para tratar de ajustar el pronstico.
El pronstico de ventas se realiza en una hoja de clculo de Excel, que permite
resguardar las formulas estadsticas y obtener los resultados ms rpidamente y
con mayor precisin, como se muestra en el anexo 3.

3.2.2.2.1.2 Proyecciones de Compras.


Una vez determinado, el pronstico de ventas, se puede determinar las
proyecciones de compras. Estas se obtienen al realizar una explosin de
materiales. El clculo consiste en determinar la cantidad de materiales que resulta
del pronstico de ventas ms un stock de seguridad (inventario meta),
comparndolo con el inventario final, para que resulte la cantidad requerida, que
se

sombrea

de

color

rojo,

como

se

muestra

en

la

siguiente

tabla:

83

Tabla11. Explosin de materiales para Mayo 2014

UM

Stock de
seguridad

Inventario
Meta

TAPAROSCA COLOR AZUL

PZ

TAPAROSCA TRANSPARENTE XKCUL

PZ

Descripcin del artculo

Pronstico

Inv Final

Cantidad
Requerida

Inv Fsico

TAPAROSCA BALSECA AMARILLA

284,844.00

PZ

94,948.00

379,792

345,750

345,750

TAPAROSCA COLOR BLANCA

15,600.00

PZ

5,200.00

20,800

117,300

117,300

TAPAROSCA BRLLANTE AMARILLA

644,880.00

PZ

214,960.00

859,840

759,500

759,500

100,340

TAPAROSCA BRILLANTE AZUL

213,648.00

PZ

71,216.00

284,864

100,000

100,000

184,864

TAPAROSCA BRILLANTE AZUL LESS

41,616.00

13,872.00

55,488

55,488

TAPAROSCA BRILLANTE NARANJA

204,956.00

PZ

68,318.67

273,275

336,550

336,550

63,275

TAPAROSCA BRILLANTE ROJA

503,126.00

PZ

167,708.67

670,835

1,027,050

1,027,050

356,215

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664

6,664

PZ

TAPAROSCA BALSECA AMARILLA 1873

TAPAROSCA BRLLANTE AMARILLA 1873

11,556.00

46,224

5,300

40,924

TAPAROSCA COLOR ROJO


TAPAROSCA COLOR AMARILLA

TAPAROSCA BRILLANTE AZUL 1873

34,668.00

TAPAROSCA BRILLANTE NARANJA 1873


TAPAROSCA BRILLANTE ROJA 1873
TAPAROSCA COLOR BLANCA 1873

31,800.00

5,300

34,042
-

96,500

10,600.00

42,400

53,650

53,650

441.11

11,250

TERMOENCOGIBLE 22

441.11

Kg

441.11

TERMOENCOGIBLE 24

5,718.43

Kg

5,718.43

226.70

226.70

5,491.73

TERMOENCOGIBLE 26

3,294.45

Kg

3,294.45

1,276.12

1,276.12

2,018.33

84

FRUCTOSA

56,052.50

KG

18,684.17

74,736.67

2,947.30

2,947.30

71,789.37

ACIDO CITRICO

2,959.07

Kg

986.36

3,945.43

610.00

610.00

3,335.43

BENZOATO DE SODIO

202.99

Kg

67.66

270.65

38.37

38.37

232.28

ENDULCORANTE PANACEA

84.00

Kg

28.00

112.00

27.00

27.00

85.00

SUCRALOSA

2.24

Kg

0.75

2.99

0.72

0.72

2.27

UND

CONCENTRADO BALSECA FRESA


CONCENTRADO BALSECA MANZANITA

25.00

UND

8.33

33

13

13.00

20

CONCENTRADO BALSECA MANZANITA SIN

4.00

UND

1.33

3.00

CONCENTRADO BRILLANTE FRESA

10.00

UND

3.33

13

11

11.00

CONCENTRADO BRILLANTE MANDARINA

12.00

UND

4.00

16

10

10.00

CONCENTRADO BRILLANTE MANZANA

18.00

UND

6.00

24

14

14.00

10

CONCENTRADO BRILLANTE PIA

7.00

UND

2.33

2.00

CONCENTRADO BRILLANTE SANGRIA

28.00

UND

9.33

37

13

13.00

24

CONCENTRADO BRILLANTE TORONJA

7.00

UND

2.33

5.00

ETIQUETA BALSECA AGUA MINERAL 0.6

PZ

173,279

173,279.00

173,279.00

ETIQUETA BALSECA AGUA MINERAL 1.5

PZ

138,739

138,739.00

138,739.00

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

77,856

77,856.00

71,192.00

PZ

8,559

8,559.00

8,559.00

ETIQUETA BALSECA MZANITA 0.6

149,904.00

PZ

49,968.00

199,872.00

296,106

296,106.00

96,234.00

ETIQUETA BALSECA MZANITA 3.0

94,962.00

PZ

31,654.00

126,616.00

199,429

199,429.00

72,813.00

PZ

66,982

66,982.00

66,982.00

ETIQUETA BALSECA FRESA 3.0 L


ETIQUETA BALSECA MZANITA 0.3

ETIQUETA BALSECA MZANITA 3.3


ETIQUETA BALSECA MZANITA SIN 0.6

24,984.00

PZ

8,328.00

33,312.00

213,408

213,408.00

180,096.00

ETIQUETA BALSECA MZANITA SIN 3.0

14,994.00

PZ

4,998.00

19,992.00

99,231

99,231.00

79,239.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA DESTILADA 1.0 L

PZ

7,965

7,965.00

7,965.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA MINERAL 1.5L

PZ

124,477

124,477.00

124,477.00

85

ETIQUETA BRILLANTE AGUA MINERAL 0.355 L

20,520.00

PZ

6,840.00

27,360.00

28,184

28,184.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA MINERAL 0.6 L

41,616.00

PZ

13,872.00

55,488.00

14,056

14,056.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA MINERAL 2.0 L

5,964.00

1,988.00

7,952.00

72,729

72,729.00

64,777.00

251,470

251,470.00

251,470.00

249,661

249,661.00

249,661.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA MINERAL EXPOR 0.6

PZ

824.00
41,432.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA NATURAL 0.6 L

97,608.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA NATURAL 1.0 L

8,184.00

PZ

2,728.00

10,912.00

78,695

78,695.00

67,783.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA NATURAL 1.5 L

43,380.00

PZ

14,460.00

57,840.00

226,801

226,801.00

168,961.00

ETIQUETA BRILLANTE AGUA NATURAL 5.0 L

6,678

6,678.00

6,678.00

40,965

40,965.00

40,965.00

PZ

194,004

194,004.00

194,004.00

PZ

ETIQUETA BRILLANTE COLA 3.0 L


ETIQUETA BRILLANTE FRESA 0.355 L
ETIQUETA BRILLANTE FRESA 0.5 L

60,000.00

PZ

20,000.00

80,000.00

239,068

239,068.00

159,068.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA 0.6 L

49,968.00

PZ

16,656.00

66,624.00

181,160

181,160.00

114,536.00

PZ

34,041

34,041.00

34,041.00

6,664.00

26,656.00

144,828

144,828.00

118,172.00

226,749

226,749.00

226,749.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA 1.5L


ETIQUETA BRILLANTE FRESA 3.0 L

19,992.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA 3.3 L

PZ

ETIQUETA BRILLANTE FRESA EXPOR 0.6 L

PZ

59,065

59,065.00

59,065.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA EXP 1.5L

PZ

101,087

101,087.00

101,087.00

PZ

10,000.00

40,000.00

195,861

195,861.00

155,861.00

1,666.00

6,664.00

199,985

199,985.00

193,321.00

35,724

35,724.00

35,724.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA SIN 0.5 L

30,000.00

ETIQUETA BRILLANTE FRESA SIN 3.0 L

4,998.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 1.5L

PZ

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA EXP 1.5L

PZ

81,182

81,182.00

81,182.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 0.355 L

PZ

194,968

194,968.00

194,968.00

PZ

30,000.00

120,000.00

129,112

129,112.00

9,112.00

16,656.00

66,624.00

73,577

73,577.00

6,953.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 0.5 L

90,000.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 0.6 L

49,968.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 3.0 L

24,990.00

PZ

8,330.00

33,320.00

207,906

207,906.00

174,586.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA 3.3. L

PZ

70,144

70,144.00

70,144.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA EXPOR 0.6 L

PZ

54,506

54,506.00

54,506.00

10,000.00

40,000.00

224,261

224,261.00

184,261.00

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA SIN 0.5 L

30,000.00

86

ETIQUETA BRILLANTE MANDARINA SIN 3.0 L

4,998.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 0.355 L

PZ

1,666.00

6,664.00

139,852

139,852.00

133,188.00

PZ

299,555

299,555.00

299,555.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 0.5 L

210,000.00

PZ

70,000.00

280,000.00

177,249

177,249.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 0.6 L

49,968.00

PZ

16,656.00

66,624.00

123,922

123,922.00

102,751.00
57,298.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 3.0 L

34,986.00

PZ

11,662.00

46,648.00

222,225

222,225.00

175,577.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 3.3 L

PZ

167,410

167,410.00

167,410.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA EXPOR 0.6 L

PZ

45,227

45,227.00

45,227.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA SIN 0.5 L

30,000.00

PZ

10,000.00

40,000.00

180,030

180,030.00

140,030.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA SIN 3.0 L

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

93,265

93,265.00

86,601.00

27,780

27,780.00

27,780.00

71,529

71,529.00

71,529.00

ETIQUETA BRILLANTE MANZANA 1.5L


ETIQUETA BRILLANTE MANZANA EXP 1.5L

PZ

ETIQUETA BRILLANTE PIA 1.5L

PZ

50,117

50,117.00

50,117.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA 0.355 L

PZ

267,722

267,722.00

267,722.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA 0.5 L

60,000.00

PZ

20,000.00

80,000.00

159,494

159,494.00

79,494.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA 0.6 L

49,968.00

PZ

16,656.00

66,624.00

82,516

82,516.00

15,892.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA 3.0 L

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

65,410

65,410.00

58,746.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA 3.3. L

PZ

219,087

219,087.00

219,087.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA EXPOR 0.6 L

PZ

37,607

37,607.00

37,607.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA SIN 0.5 L

30,000.00

PZ

10,000.00

40,000.00

195,321

195,321.00

155,321.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA SIN 3.0 L

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

138,140

138,140.00

131,476.00

ETIQUETA BRILLANTE PIA EXP 1.5L

PZ

83,509

83,509.00

83,509.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 0.355 L

PZ

253,966

253,966.00

253,966.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 0.5 L

239,904.00

PZ

79,968.00

319,872.00

321,099

321,099.00

1,227.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 0.6 L

33,312.00

PZ

11,104.00

44,416.00

125,329

125,329.00

80,913.00

PZ

200,914

200,914.00

200,914.00

36,630.00

PZ

12,210.00

48,840.00

80,063

80,063.00

31,223.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 3.355 L

PZ

188,158

188,158.00

188,158.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA EXP 0.6 L

PZ

78,838

78,838.00

78,838.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 1.5 L


ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA 3.0 L

87

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA EXP 1.5 L

PZ

62,770

62,770.00

62,770.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA SIN 0.5 L

19,992.00

PZ

6,664.00

26,656.00

229,277

229,277.00

202,621.00

ETIQUETA BRILLANTE SANGRIA SIN 3.0 L

3,330.00

PZ

1,110.00

4,440.00

147,703

147,703.00

143,263.00

PZ

216,979

216,979.00

216,979.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 0.355 L


ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 0.5 L

60,000.00

PZ

20,000.00

80,000.00

320,771

320,771.00

240,771.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 0.6 L

49,968.00

PZ

16,656.00

66,624.00

119,305

119,305.00

52,681.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 3.0 L

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

64,685

64,685.00

58,021.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 3.3 L

PZ

239,115

239,115.00

239,115.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA EXP 0.6 L

PZ

28,263

28,263.00

28,263.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA SIN 0.5 L

30,000.00

PZ

10,000.00

40,000.00

242,505

242,505.00

202,505.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA SIN 3.0 L

4,998.00

PZ

1,666.00

6,664.00

129,672

129,672.00

123,008.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA 1.5L

PZ

29,470

29,470.00

29,470.00

ETIQUETA BRILLANTE TORONJA EXP 1.5L

PZ

95,606

95,606.00

95,606.00

ETIQUETA CRYSPURA AGUA MINERAL 0.355 L

28,800.00

PZ

9,600.00

38,400.00

ETIQUETA CRYSPURA AGUA MINERAL 0.6 L

15,600.00

PZ

5,200.00

20,800.00

164,603

164,603.00

143,803.00

ETIQUETA CRYSPURA AGUA MINERAL 2.0 L

3,000.00

PZ

1,000.00

4,000.00

164,260

164,260.00

160,260.00

PZ

63,906

63,906.00

63,906.00

ETIQUETA GAPAR AGUA NATURAL 0.5 L

38,400.00

ETIQUETA GAPAR AGUA NATURAL 0.6 L

55,200.00

PZ

18,400.00

73,600.00

164,163

164,163.00

90,563.00

ETIQUETA GAPAR AGUA NATURAL 1.5 L

17,460.00

PZ

5,820.00

23,280.00

311,726

311,726.00

288,446.00

ETIQUETA GAPAR AGUA NATURAL 5.0 L

PZ

15,283

15,283.00

15,283.00

ETIQUETA LAS LOMAS 0.355 L

PZ

254,163

254,163.00

254,163.00

ETIQUETA LAS LOMAS 1.5L

PZ

94,687

94,687.00

94,687.00

ETIQUETA RICAFET AGUA NATURAL 0.6 L

PZ

161,088

161,088.00

161,088.00

ETIQUETA SUPER SODA COLA 3.3 L

PZ

39,858

39,858.00

39,858.00

ETIQUETA SUPER SODA EL NEGRITO 3.3 L

PZ

6,552

6,552.00

6,552.00

ETIQUETA XKCUL A MINERAL 0.6 L

PZ

363,080

363,080.00

363,080.00

ETIQUETA XKCUL CLASICO 0.355 L

PZ

293,063

293,063.00

293,063.00

ETIQUETA XKCUL MANZANA 0.6 L

PZ

8,284

8,284.00

8,284.00

88

ETIQUETA XKCUL MANZANA 3.0 L

PZ

120,132

120,132.00

120,132.00

ETIQUETA XKCUL MANZANA SIN 0.6 L

PZ

403,804

403,804.00

403,804.00

ETIQUETA XKCUL SABORES 0.6 L

PZ

332,772

332,772.00

332,772.00

ETIQUETA XKCUL SABORES 3.0 L

PZ

159,347

159,347.00

159,347.00

ETIQUETA XKCUL SANGRIA 3.0 L

PZ

132,646

132,646.00

132,646.00

ETIQUETA XKCUL TORONJA 3.0 L

PZ

152,023

152,023.00

152,023.00

ETIQUETA XKCUL UVA 0.6 L

PZ

20,712

20,712.00

20,712.00

ETIQUETA XKCUL UVA 3.0 L

PZ

19,868

19,868.00

19,868.00

Referencia: Elaboracin Propia

Una vez obtenida la explosin de materiales para el periodo correspondiente, se realiza el requerimiento como tal de los
materiales, a travs de la siguiente documentacin, para su autorizacin por la gerencia. El paso siguiente ser la
solicitud de pedidos y/o cotizacin de las materias primas a los proveedores correspondientes.

89

Figura13. Requerimiento de materiales para Mayo 2014

Referencia: Documentacin interna (BRILLANTE)

90

3.2.2.2.1.3 Proceso de Compras


El proceso de compras inicia una vez que las proyecciones de compras quedan
fijadas y que el requerimiento de materiales queda autorizado por la gerencia.
Dicho proceso parte de la generacin de rdenes de compra, indicando el
proveedor, el artculo, la cantidad, precio y fecha de entrega, como se muestra en
el anexo 4.

Las rdenes de compras, se convierten en entradas de mercancas en el momento


en que se recibe fsicamente la mercanca y se lleva a cabo la inspeccin por
parte del personal de calidad bajo los criterios que mantienen las fichas tcnicas
de cada materia prima, as como los certificados de calidad.

En la figura 10, se muestra el proceso de recepcin de materias primas, para dar


de alta el material como entrada de mercanca y contabilizarse en los inventarios.
De esta manera finaliza el proceso de compras.

91

Figura 14. Proceso de Compras


Compras

Proveedor
conocido

No

Solicitud de carta de
presentacin

Si
Verificar
artculo

Crear artculo
en SAP

No

Articulo
creado

Si
Proveedor
creado

No

Solicitud de RFC

Si
Solicitud de pruebas para
departamento de calidad

Aprueba
Departamento
de Calidad
segn criterios

Si
Verificar costo

No

Declina

compra

Crear
proveedor
SAP

92

Verificar monto de compra

Generar Orden de Compra SAP

Aprueba
Gerente
General

No

Declina compra

Si
Enviar orden de compra a
proveedor

Seguimiento de orden de compra (fecha


acordad de entrega)

Recepcin de materia prima


(Supervisor de Materias Primas y Supervisor de Calidad)

Entrada
a SAP

Almacena

Referencia: Elaboracin Propia

93

Figura 15. Recepcin de materia prima

Materias primas
e insumos a recibir

Llega el proveedor a la planta y se reporta su llegada

Verifica si est programado el pedido en el horario de recepcin.

N
o

Est programado?

Verifica si hace falta

N
o

rechaza materia

Si

Si

Permite acceso a transporte

Entrega la factura, remisin y certificado de calidad

N
o

La documentacin
esta completa?

Se comunica con el proveedor para


Que complete o corrija la documentacin

Si
Llego la documentacin?

N
o

Rechaza MP

Si
Verifica en la factura la cantidad enviada contra la programada

94

La diferencia contra
el pedido es
se encuentra dentro de
las tolerancias

se comunica va telefnica para avisar que


solo se recibir la cantidad programada

Si

N
o

Si

Ubica el transporte en el rea de


Descarga correspondiente

acepta el ajuste
del pedido?

N
o

Verifica el estado fsico y sanitario del transporte y materiales,

Es adecuado?

Si

N
o

Rechaza MP

Descarga de MP

Captura los datos de los materiales en el sistema

Descarga las unidades, las estiba en tarimas, y las identifica con fecha en que son recibidas
Coloca los materiales recibidos en el lugar correspondiente, los de fecha de recepcin ms
reciente en la parte trasera y los de fecha ms atrasada al frente. Los materiales a granel se
colocan en sus sitios de almacenamiento correspondiente colocando siempre el nmero de lote y
caducidad a la vista para asegurar su rotacin de primeras entradas, primeras salidas.

Entrega al proveedor la copia de la factura o remisin sellada y firmada, junto con su pase
de salida.

MP Recibida

Referencia: Elaboracin Propia

95

3.2.2.2.2 Manufactura
3.2.2.2.2.1 Control de Produccin.
El primer paso de la planeacin de la produccin es el pronstico, es decir estimar
la demanda futura de producto y de los recursos necesarios para producirlos. Para
ello se determina el modelo de pronstico de regresin lineal, como se menciona
en el punto anterior, donde la variable independiente es el tiempo en periodos y la
variable dependiente son las ventas.

Considerando la ecuacin de regresin, se desarrolla un pronstico a partir de los


datos de una serie de tiempo anual correspondiente al ao 2012, registrados en
una hoja de clculo de Excel, sobre la cual se generan los pronsticos.
Figura 16. Venta mensual de 2012

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

96

Las ventas del periodo 2012 son segmentadas en periodos, determinados por
patrones de estacionalidad. Por lo general, los patrones de estacionalidad son
fluctuaciones que ocurren dentro de un ao y tienden a repetirse anualmente.
Estas estaciones pueden ser causadas o determinadas por el clima, las
vacaciones, los eventos escolares, o cualquier otro fenmeno.

En base al estudio de las estadsticas de ventas, se

determina un periodo

trimestral, al cual estarn sujetas las ventas. Para cada periodo corresponde un
ndice de estacionalidad, que se determina de la siguiente manera:

 

Promedio del trimestre


Promedio general anual

El siguiente paso es desestacionalizar los datos, dividiendo cada valor trimestral


entre su IE (ndice de estacionalidad) para cada producto, en otras palabras,
eliminar los patrones estacionales. Posteriormente se realiza un anlisis de
regresin sobre los datos desestacionalizados, ello resultar en una ecuacin de
regresin lineal de la forma:
    x
El mtodo de pronsticos, para el clculo de las ventas es el mismo que se explica
en el punto 3.2.2.1 para las ventas. Una vez determinado el pronstico de ventas,
se realiza la proyeccin de compras y la proyeccin de produccin.

97

Figura 17. Descestacionalizacin de Pronstico de ventas

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

98

Tabla 12. Pronstico de Ventas para Mayo 2014


CODIGO

DESCRIPCION

PBALMZA0.3

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 0.3 L (CAJA CON 12 PZAS.)

PBALMZA0.6

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBALMZA3.1

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 3.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBALMZA3.3

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBALMZA0.6SIN

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA SIN CALORIAS 0.6 L ( 24 PZAS.)

PBALMZA3.1SIN

MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA SIN CALORIAS 3.0 L (6 PZAS.)

PBTEADES1.0

BRILLANTE AGUA DESTILADA 1.0 L (CAJA CON 12 PZAS.)

PBTEAMIN0.355

BRILLANTE AGUA MINERAL 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEAMIN0.6

BRILLANTE AGUA MINERAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEAMIN2.0

BRILLANTE AGUA MINERAL 2.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTEAN0.6

BRILLANTE AGUA NATURAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEAN1.0

BRILLANTE AGUA NATURAL 1.0 L (CAJA CON 12 PZAS.)

PBTEAN1.5

BRILLANTE AGUA NATURAL 1.5 L (CAJA CON 12 PZAS.)

PBTEAN5.0

BRILLANTE AGUA NATURAL 5.0 L (CAJA CON 4 PZAS.)

PBTEFSA0.355

BRILLANTE FRESA 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEFSA1.5

BRILLANTE FRESA 1.5 L (CAJA CON 8 PZAS.)

PBTEFSA3.3

BRILLANTE FRESA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTEMDA0.355

BRILLANTE MANDARINA 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEMDA0.5

BRILLANTE MANDARINA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEMDA1.5L

BRILLANTE MANDARINA 1.5 L (CAJA CON 8 PZAS.)

PBTEMDA3.3L

BRILLANTE MANDARINA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTEMZA0.5

BRILLANTE MANZANA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTEMZA3.3

BRILLANTE MANZANA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTESAB0.6

BRILLANTE SABORES 0.6 (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTESAB1.5

BRILLANTE SABORES 1.5 (CAJA CON 8 PZAS.)

PBTESAB2.0

BRILLANTE SABORES 2.0 (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTESAB3.3

BRILLANTE SABORES 3.3 (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTESGRIA0.5

BRILLANTE SANGRIA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PBTESGRIA3.3

BRILLANTE SANGRIA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)

PBTESSFMMPT0.5 BRILLANTE SAN-FSA-MDA-MZA-P-TO0.5 (CAJA CON 24 PZAS.)


PBTESSMMF3.3

BRILLANTE SGR-MZA-MDA-FSA3.3 (CAJA CON 6 PZAS.)


BRILLANTE SABORES SIN CALORIAS 0.5 (CAJA CON 24 PZAS.)

PGAPAN0.5

BRILLANTE SABORES SIN CALORIAS 3.0 L.(CHA. CON 6 PZAS.)


GAPAR AGUA NATURAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PGAPAN1.5

GAPAR AGUA NATURAL 1.5 L (CAJA CON 12 PZAS.)

PCRYSAM0.355

CRYSPURA AGUA MINERAL 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PCRYSAM0.6

CRYSPURA AGUA MINERAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

PCRYSAM2.0

CRYSPURA AGUA MINERAL 2.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)

TOTALES

CAJAS
643
6,026
5,276
10,701
600
2,300
2
855
1,734
994
4,067
682
3,615
205
13
74
1,342
9
1,748
91
1,949
6,825
4,093
9,395
499
89
3,507
8,105
4,839
10,141
4,255
3,250
2,450
2,300
1,455
1,200
650
500
106,477

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

99

A partir de la generacin del pronstico, la alta gerencia junto con el departamento


de produccin programan las producciones correspondientes por semana,
utilizando como referencia las rdenes de ventas vigentes y prximas a surtir.
Una vez determinado el volumen de produccin se realiza un programa de
produccin semanal que es distribuido a los diferentes departamentos que
intervienen en el proceso del producto principalmente a travs de medios
electrnicos (correo electrnico) de la siguiente manera:

Figura 18. Programa semanal de produccin Lnea 5.

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)


Nota: cada unidad equivale a 15,000 litros de bebida terminada.

100

Figura 19. Programa semanal de produccin Lnea 6.

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)


Nota: cada unidad equivale a 15,000 litros de bebida terminada.

De la misma manera en que se distribuye a los departamentos la programacin


mensual de produccin,

la gerencia de produccin se encarga de distribuir

diariamente el plan de produccin a los jefes de lnea, estos a su vez a los


operadores, jaraberos, mantenimiento, almacenamiento y ventas para mantener
una comunicacin y fluidez de informacin adecuada durante el proceso de
produccin.

101

3.2.2.2.2.2 Control de Calidad


El control de calidad se refiere a los mecanismos, acciones, herramientas que se
realizan para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad
sirve para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto
y proporcionar asistencia al departamento de produccin, para que la produccin
alcance estas especificaciones.

Para esto se generan las fichas tcnicas de producto que especifican claramente
el tipo de materiales y cantidades de los mismos necesarios para producir un
producto de calidad.

102

Figura 20.
2 Ficha tcnica de producto Agua Mineral
BEBIDAS PURIFICADAS DE TEHUACAN,
S.A. DE C.V

Cdigo: MP-02-00
Pgina:103 de 237.

FICHA TECNICA AGUA MINERAL BRILLANTE 0.3L

Revisin:

001

Fecha: 01/2013

Termoencogible.

24 pulgadas (60.96 cm) calibre 250. (0.045 kg)

Unidades por paquete.

24 unidades.

Dimensiones de Charola

Largo: 42 cm Ancho:29 cm Alto:24 cm

Cajas por cama

10

Camas por tarima

Cajas por tarima

60

Dimensiones de tarima (c/producto)

Largo:1.22 m Ancho:1.02m Alto:1.53m

Peso botella llena

629 gr

Peso neto por charola.

15.096 kg.

Cdigo de barras.

7501480700075

Vida de anaquel.

1 ao.

Informacin Nutrimental
Porcin: 100ml
Porciones por envase : 6
Contenido Energtico: 0kj (0 Kcal)
Protenas
0g
Grasas Total
0g de los cuales
0g de grasa saturada
Carbohidratos
0g
(Hidratos de Carbn)
0g
Fibra Diettica
0g
Sodio
<4,5mg
4.5 +-0.02
Volumen de CO2
Microbiologa
NOM-041-SSA1-1993
Torque

Mesofilicos aerobios Lmite Mximo 100


UFC/mL
Coliformes Totales No detectables NMP/100mL
Incremental 15-8 lb/pulg
Remocin 13-16 lb/pulg

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

103

Figura 21
1.. Ficha tcnica de producto Bebida Carbonatada
BEBIDAS PURIFICADAS DE TEHUACAN,
S.A. DE C.V

Cdigo: MP-02-00
Pgina:
104 de 1.

FICHA TECNICA MANZANITA BRILLANTE 0.6L

Termoencogible.

24 pulgadas (60.96 cm) calibre 250. (0.045 kg)

Unidades por paquete.

24 unidades.

Dimensiones de Charola

Largo: 42 cm Ancho:29 cm Alto:24 cm

Cajas por cama

10

Camas por tarima

Cajas por tarima

60

Dimensiones de tarima (c/producto)

Largo:1.22 m Ancho:1.02m Alto:1.53m

Peso botella llena

629 gr

Peso neto por charola.

15.096 kg.

Cdigo de barras.

7501480700075

Vida de anaquel.

1 ao.

Informacin Nutrimental
Porcin: 100ml
Porciones por envase : 6
Contenido Energtico: 0kj (0 Kcal)
Protenas
0g
Grasas Total
0g de los cuales
0g de grasa saturada
Carbohidratos
0g
(Hidratos de Carbn)
0g
Fibra Diettica
0g
Sodio
<4,5mg
4.5 +-0.02
Volumen de CO2
Microbiologa
NOM-041-SSA1-1993
Torque

Mesofilicos aerobios Lmite Mximo 100


UFC/mL
Coliformes Totales No detectables NMP/100mL
Incremental 15-8 lb/pulg
Remocin 13-16 lb/pulg

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

104

Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es
correcto, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin ser eliminado,
o en caso de que los defectos de fabricacin puedan corregirse el producto ser
reprocesado.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. Dichas
pruebas y tcnicas de control de calidad se especifican en el Manual de
Procedimientos para el Control de Calidad (anexo5)
Tabla 13. Tipos de control de calidad

Tipo de control

Objetivo

Control de

Inspeccionar y valorar las

Materias
Primas

Control
microbiolgico

materias

primas

Tipo de anlisis

para

Tcnica

- Fsico-qumico

- Hoja de Verificacin

- Microbiolgico

- Anlisis microbiolgico

determinar si un materias es

(coliformes totales)

aceptado o rechazado
Asegurar que el producto

- Anlisis microbiolgico de

- Anlisis microbiolgico

que sale al mercado se

materias primas

(coliformes totales,

encuentre

- Anlisis microbiolgico de

cuenta de hongos y

microorganismos patgenos

Producto en Proceso

levaduras)

que puedan afectar la salud

- Anlisis microbiolgico de

del consumidor

producto terminado

libre

de

- Anlisis microbiolgico
del Medio Ambiente

Control de

Asegurar la purificacin del

- Cloracin

- Cloracin en ppm

Proceso de

agua para el proceso de

- Filtracin

- Sistema de filtros

bebidas carbonatadas.

- Abrillantamiento

- Tanques de salmuera

- Suavizacin

- Osmosis inversa

Purificacin.

- Osmosis

Control

Tomar muestras de producto

- Determinacin de

- Carbonatacin

105

De producto
terminado.

terminado cada media hora.

carbonatacin (co2)

- Medicin de grados

Para mantener los

- Determinacin de Brix

brix

parmetros de calidad dentro

- Control de coronado del

- Registro de torque

de norma

producto.

- Inspeccin visual

- Control de etiquetado del


producto

Asegurar la inocuidad del

- Limpieza de reas

- Saneamiento y

Limpieza y

producto durante el proceso

productivas y anexos

desinfeccin.

sanitacin

de produccin

Sanitacin

- CIP

- Limpieza y desinfeccin
de manantiales
- Limpieza y desinfeccin
en equipos.

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

De igual forma se establecen objetivos de calidad durante el proceso de


produccin, los cuales tendrn que desarrollarse bajo criterios especficos
determinados por la gerencia, como es la tolerancia en mermas, y la eficiencia de
la lnea de produccin, representada en porcentaje, como se muestra en la
siguiente tabla:
Figura 22. Objetivos de calidad

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

106

Los anteriores objetivos de calidad, se alimentan de los registros diarios de


produccin y del aprovechamiento o merma que resulte de ellos, diariamente, con
el fin de conocer y mejorar la productividad da a da.
3.2.2.2.2.3 Mantenimiento
El departamento de mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y
eficientemente los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo que se
requieran en la maquinaria, equipo e instalaciones fsicas de los inmuebles. Para
esto se realiza un programa de mantenimiento preventivo para cada maquinaria
que conforma la lnea de produccin, como se muestra a continuacin:
Tabla 14. Programa de mantenimiento preventivo

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

El programa de mantenimiento est diseado para realizarlo en un periodo


mensual, y con una frecuencia determinada segn lo requiera la maquinaria y el
tipo de mantenimiento que se realizara a cada maquinaria.

107

De igual manera se realiza el seguimiento del trabajo de mantenimiento realizado


a una maquina en particular, si este fue de tipo correctivo de modo que pueda
asegurarse la funcionalidad de la maquinaria.
Tabla 15. Seguimiento de mantenimiento preventivo

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

108

3.2.2.2.2.4 Almacenamiento de Materias Primas


El principal objetivo del almacenamiento es garantizar el abasto suficiente de
materia prima, as como el adecuado manejo y custodia de las existencias a
manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o movilizaciones de capitales,
por sobre existencias.
Para la realizacin de las actividades que se desempean en el rea de almacn,
se realiza un manual de procedimientos (anexo 6) que detalla cada una de las
tareas y la forma de ejecucin para un manejo eficaz de los recursos.
El manual de procedimientos de almacn de materias primas se compone
bsicamente de los siguientes procedimientos:
a) Proceso de recepcin
b) Proceso de control de inventarios
c) Primeras entradas, primeras salidas
d) Proceso de salidas de almacn
e) Proceso de limpieza de almacn

3.2.2.2.3 Distribucin
La distribucin es el tercer componente de la administracin de la cadena de
suministro interna, que agrega valor no solo al producto en s, sino tambin a toda
la cadena de suministro.

La distribucin y comercializacin de los productos de Bebidas Purificadas de


Tehuacn, se basa a travs de una estructura vertical, del siguiente modo:

109

Figura 23.
2 Estructura vertical de distribucin

Produccion
Distribuidor
Cliente
Referencia: Elaboracin Propia

Le llamamos estructura vertical ya que la empresa, no distribuye sus productos


directamente al cliente final, sino que a travs de distribuidores mayoristas el
producto llega directamente al cliente. Esto favorece en el precio final del producto
ya que este no pasa por distintos mayoristas sino nicamente un solo
intermediario.

3.2.2.2.3 .1
1 Almacenamiento de producto Terminado (PEPS)

El mtodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el control,


disminuye los costos al minimizar mermas y ayuda
ayud a mantener la calidad del
producto final. (anexo 6).

El sistema PEPS considera una serie de operaciones que consiste en identificar el


producto terminado al momento de ingreso al almacn y colocar el producto
conforme a dicha fecha, de tal manera que se asegure
asegure la rotacin de los mismos.
mismos
Pasos de operacin.

110

1. El almacn recepcionar los productos los cuales sern identificados con la


fecha de ingreso al almacn, considerando el lote de produccin.
2. El Jefe de

Almacn, ubicar los diferentes productos en los espacios

asignados, teniendo en cuenta los siguientes puntos:


Antes de ubicar el producto en su lugar, el auxiliar y/o almacenista deber
verificar si todava tiene en existencia del mismo producto pero que
corresponda a una entrega anterior.
En caso de ser as, proceder a la colocacin del producto anterior
adelante y el nuevo en la parte de atrs.
3. Al realizar una entrega de productos, el almacenista y/o auxiliar, deber
despachar en primera instancia aquel producto que se recibi con mayor
tiempo en almacn asegurando que el producto que se quede en almacn
sea el de menor tiempo.
4. Los productos ms frecuentes en cuanto a la llegada al almacn, se
presentan cercanos a la entrada, as como aquellos de menor duracin en
cuanto al tiempo de almacenamiento.
5. El acomodo del producto terminado deber estar situados sobre tarimas
limpias y despegadas de la pared mnimo 60 cm. En todos los casos; el
producto acomodado en las tarimas; debe tener el peso bien distribuido
para evitar posibles cada, especialmente cuando es trasladado con equipo
de carga y descarga.
6. No se depositarn bajo ningn motivo los productos en contacto directo
sobre el piso.

111

7. Se cuidar que la estiba de los productos se conserve limpia, al igual que


las tarimas que son empleadas para almacenar productos.
8. El acomodo de los productos debe hacerse respetando los espacios

predeterminados, ajustndose a los espacios destinados de almacn para


esos productos.
3.2.2.2.3.2 Proceso de Ventas
Una vez determinadas las actividades de almacenamiento de producto terminado,
y el proceso de distribucin, el componente siguiente es el proceso de ventas.
El proceso de ventas inicia en el momento en el cliente realiza su pedido, ya sea
va telefnica, correo electrnico o bien, personalmente, y este se encuentre en la
base de datos de clientes, ya que del volumen de pedido depende el precio del
producto. Dichos pedidos se realizan a travs de rdenes de ventas que se
muestra en el anexo 7.

El proceso de ventas se muestra en la siguiente figura, donde la llegada del cliente


y la generacin de la orden de venta correspondiente, da pauta a la conformacin
de la orden con el producto o los productos solicitados, para su despacho.
.

112

FIGURA 24. Ciclo de la Orden del Cliente

Llegada del
cliente

Entrada de la
orden del
cliente

Recibo de la
orden del
cliente

Conformacion
de la orden
del cliente

Referencia: Elaboracin propia

El recibo de la orden, corresponde a la facturacin del producto, considerando los


acuerdos que se acordaron con el cliente en el momento en que se genera la
orden de venta.

El proceso de ventas, tambin se explica en el siguiente diagrama de proceso de


salidas de almacn de producto terminado.

113

FIGURA 25. Diagrama de proceso de salidas de almacn de producto terminado


Salida (ventas) de
Producto terminado

Generacin de rdenes de venta

Preparacin del producto solicitado, para despachar la


orden de carga
Inicio de carga del producto de acuerdo
a la orden de venta

Si
La cantidad de producto
corresponde con la orden de
venta

No
Verificar que las cantidades de producto correspondan con las cantidades de salida
(venta) corresponda con la orden de venta respectiva
Realizar la entrega de producto al
cliente y/o unidad de transporte

Informar el
error y corregir
fallas

Es correcto el producto y
la cantidad?

No

Si

Salida de almacn con autorizacin, para su entrega

Generar devolucin de Producto


correspondiente

Si
Hay devolucin de
producto?

No
Devolucin de PT a almacn

Fin
Referencia: Elaboracin propia

114

3.2.2.3. Administracin de las Relaciones con clientes (CRM)


El tercer macro proceso de la cadena es la administracin de las relaciones con
clientes (Customer Relationship Management - CRM). Se considera un proceso
importante ya que la cadena de suministro tiene un enfoque hacia el cliente.
Para ello, se realizan los siguientes procedimientos:
-

Procedimiento de atencin de quejas y sugerencias

Seguimiento de quejas y sugerencias

Proceso de rastreabilidad del producto

El departamento de ventas es quien se encarga directamente de la relacin con el


cliente, por tal motivo, se determinan las siguientes actividades para mantener en
buenos trminos la relacin directa con el cliente.
Tabla 16. Descripcin de las actividades de la Administracin de las Relaciones con Clientes.

Actividades
Marketing

Fijacin de precios

Ventas

Atencin al cliente

Administracin de rdenes

Descripcin
Identificar las necesidades y deseos del mercado
objetivo y adaptarse para ofrecer las
satisfacciones deseadas por el mercado de
forma mas eficiente que la competencia
Determinar
los
objetivos
financieros,
incrementando el volumen de ventas en cantidad
y en econmico para obtener una tasa
determinada de retorno de la inversin
Potenciar la relacin vendedor/cliente con el fin
de persuadirle para obtener los productos de la
empresa.
Servicio que ofrece la empresa para relacionarse
con el cliente, con el fin de que el cliente obtenga
el producto en el momento y lugar adecuado
generando un nivel de satisfaccin.
Manejo de rdenes que incluyen, la entrada de
la
orden,
disponibilidad
de
inventario,
configuracin del producto, colocacin del
115

de ventas

precio, promociones, seguimiento de venta y


crdito si es necesario.
Referencia: Elaboracin Propia

El cumplimiento con el cliente es parte fundamental del proceso, un cliente


satisfecho se convertir en una segunda oportunidad de hacer negocio.

3.2.2.3.1 Procesamiento de Quejas y Sugerencias


Un procedimiento de atencin de quejas y sugerencias responde al compromiso
de mejora continua, contemplando la satisfaccin del cliente como el aspecto de
mayor importancia. Considerando la revisin interna de equipo para identificar y
estandarizar el proceso y tratamiento de quejas y sugerencias.

Para ello se establece un procedimiento para el control de atencin y manejo de


quejas (anexo 8).que abarca las siguientes fases:

a) Recepcin de quejas y sugerencias.


b) Evaluacin de la queja y sugerencia
c) Seguimiento de la queja
d) Respuesta de la queja
e) Cierre de la queja.

Al momento de recibir una queja y/o sugerencia, el departamento de ventas realiza


un anlisis, y determina a que rea pertenece la queja para dar inicio a las
acciones correctivas, bajo el siguiente formato:

116

Figura 26. Formato de medidas correctivas.

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

117

Figura 27. Diagrama de flujo para el procedimiento de atencin de quejas y sugerencias.

Diagrama de flujo

Descripcin

Responsable

Inicio

El cliente notifica su queja o sugerencia.

Ventas

El personal de ventas realiza un anlisis


Recepcin de quejas y
sugerencias

y determina la rea a quien compete


considerando
establecido

el
para

impacto,
dar

tiempo Ventas

solucin

determinar las implicaciones que pueda


Evaluacin de la queja
o sugerencia

acarrear su no solucin

Se realiza el seguimiento a lo largo de Produccin/


todo el proceso, desde la recepcin Embarques
Seguimiento de la
queja o sugerencia

inicial hasta que el usuario quede


satisfecho o la decisin final que haya
sido tomada.

Procede

Produccin/
Se

dar

respuesta

va

mail

o Embarques

comunicacin escrita, dejando evidencia

Respuesta a la
queja o sugerencia

de ello, para los casos que as se Ventas


requiera.

Cierre de la
queja

Gerencia
Se registra el cierre de la queja

Indicadores y revisin por


la direccin

Se evalan las oportunidades de mejora,


corregir deficiencias en los servicios y en

Inicio

los procesos que puedan originar la


insatisfaccin del cliente.

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

118

Figura 28. Formato de quejas y sugerencias

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)


Figura 29. Formato de seguimiento de quejas y sugerencias

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

119

3.2.2.3.2 Procedimiento de rastreabilidad del producto


Como valor agregado de vital importancia para la cadena de suministro con un
enfoque hacia el cliente, el proceso de rastreabilidad es una herramienta para dar
seguimiento a un producto e insumo dentro de la cadena alimentaria, as es
posible identificar y registrar cada uno de ellos desde que se origina hasta su
comercializacin.
Figura 30. Flujo de rastreabilidad

Referencia: BRILLANTE (Documentacin interna)

El proceso de rastreabilidad se encuentra detallado en el manual de rastreabilidad.


(anexo 11)
120

CAPTULO 4
RESULTADOS
4.1 Cadena de Suministro
La cadena de suministro para Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A. de C.V se
compone por tres elementos, esenciales:1) los procesos, 2) los componentes y 3)
la estructura. Los procesos se refieren a las actividades que realizan los miembros
de la cadena, los componentes enteramente corresponden a los eslabones que
integran la cadena y la estructura la unin que existe entre los procesos y sus
componentes, como se detalla en la siguiente figura:
FIGURA 31. Estructura de cadena de Suministro

Referencia: Elaboracin Propia

121

Como se menciono en el captulo anterior, para la implementacin de la cadena de


suministro, se determinaron los eslabones de la cadena, que aunque en parte
existan en la empresa, no se tenan determinados como tal, por lo que se
mencionan las siguientes aportaciones generales para cada eslabn de la cadena.
Tabla 17. Aportaciones a la cadena de suministro

rea

Aportacin
Manual

Resultados
de Se identifican los proveedores de

procedimientos para la materias primas ms aptos y se


Proveedores

seleccin, evaluacin y califica su nivel de servicio


reevaluacin

de

proveedores
-Se logran proyecciones de compras
ms acorde a las ventas.
Abastecimiento Pronsticos de ventas.

-Se reduce el nivel (volumen) de


inventarios.
-Se establece un proceso para las
actividades de compras

-Pronsticos
produccin

produccin.

- Manual de calidad

-Se

-Programa
Manufactura

de -Se mejorara la planeacin de la

establecen

indicadores

de

de calidad para la materia prima e

mantenimiento

insumos.

Preventivo

-Se

programan

planes

122

-Manual

de mantenimiento

preventivo

para

procedimientos para el disminuir el mantenimiento correctivo


almacn

de

materias -Se establecen procedimientos para

primas

el almacenamiento, manejo y control


de las materia primas e insumos,

-Procedimientos para el -Se establecen procedimientos para


control
Distribucin

de

producto el control de producto terminado y

terminado y manejo de procedimiento de primeras entradas,


PEPS

primeras salidas (PEPS)

-Procedimientos

para -Se identifica el proceso de ventas

proceso de ventas
-Procedimiento para el - Se establecen los procedimientos
Clientes

control y atencin de para mejorar la atencin y servicio al


quejas y sugerencias

cliente.

-Manual de

-Se identifica y rastrea el origen y

rastreabilidad

destino de los productos.

Referencia: Elaboracin Propia

4.1.1 Proveedores.
Los proveedores como su nombre lo indica, proveen a la empresa de la materia
prima, insumos y/o servicios necesarios para el desempeo de la manufactura del
producto. Al determinar el primer de los tres macro procesos: la administracin de
la relacin con los proveedores(supplier relation management SRM), se realizan
123

evaluaciones a los proveedores de acuerdo a los criterios que maneja el manual


de seleccin evaluacin y reevaluacin de proveedores, y se determina los
proveedores mas aptos para proveer materias primas, de esta manera se
garantiza que los pedidos estn puestos en planta en tiempo y forma, que la
calidad de los producto que proveen est certificada, que se encuentren dentro de
los parmetros de calidad y la forma de pago sea accesible para la empresa.

A partir de los criterios anteriores, se crea una lista de proveedores, y se les


asigna un cdigo y grupo de proveedores (anexo 1) mismo que servir para la
generacin de las rdenes de compra. Con estas acciones, se logra integrar a los
proveedores como parte de la cadena, como se muestra En la siguiente figura y se
asegura el suministro eficiente de materias primas.

124

FIGURA 32. Integracin de los proveedores como parte de la cadena de suministro

Referencia: Elaboracin Propia

125

4.1.2 Abastecimiento
El segundo eslabn de la cadena de suministro es el abastecimiento. Para este
eslabn se asigna el segundo macro proceso de la cadena: la administracin de la
cadena de suministro interna (internal supply chain management - ISCM) que
tambin cubre los siguientes dos eslabones.

En este eslabn se desarroll e implement el uso de pronsticos de ventas, con


el mtodo de regresin lineal como se menciona en el capitulo anterior, este
pronstico sirve como base para la generacin de proyecciones de compras.
Adems de los pronsticos, se determinan los procedimientos del proceso de
propiamente de compras, como se explican en el capitulo anterior.

Para el pronstico de ventas se utilizan ndices de estacionalidad, que se refieren


a las fluctuaciones de las ventas, ocasionados por distintos fenmenos

que

tienden a repetirse anualmente. Una vez determinados estos ndices como factor
de ponderacin se minimiza el error del pronstico y a su vez se logran
proyecciones de compras ms acorde a las ventas, ya que a partir de las ventas
pronosticadas para cierto periodo se realiza la explosin de materiales
correspondiente, se compara contra el inventario en existencia y de esta, resulta el
requerimiento de materiales.

El seguimiento del desempeo de los pronsticos se muestra en la siguiente taba:

126

Tabla 18. Comparativo de pronstico contra las ventas reales del periodo Marzo 2013-Abril 2014

COMPARATIVO PRODUCCIN - PRONSTICO- VENTAS


DEL PERIODO MARZO 2013-ABRIL 2014

Mes

Pronstico
(charolas)

Ventas
(charolas)

Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril

166,130
153,226
137,611
128,114
135,798
121,220
112,086
120,254
105,327
110,677
94,598
102,479
110,360
111,359

113,606
131,326
135,282
113,188
139,092
119,643
95,341
152,228
115,374
184,598
66,596
82,891
114,755
110,110

% de
% de
Cumplimiento Desviacin
68%
86%
98%
88%
102%
99%
85%
127%
110%
167%
70%
81%
104%
99%

32%
14%
2%
12%
-2%
1%
15%
-27%
-10%
-67%
30%
19%
-4%
1%

Observaciones.
Para el mes de Abril 2014, el pronstico se cumpli en un 99%, ya que se
pronostic 111,359 cajas y la venta fue de 110,110 cajas, sin considerar la
produccin de Seorial (50,696 cajas), que no se tenan planeadas.
Referencia: Elaboracin Propia

127

4.1.3 Manufactura
El tercer eslabn corresponde propiamente al proceso de produccin, y que cubre
tambin la administracin de la cadena de suministro interna (internal supply chain
management - ISCM). Como se menciona en el capitulo anterior el primer paso de
la planeacin de la produccin es el pronstico, es decir estimar la demanda futura
de producto y de los recursos necesarios para producirlos. Una vez determinado el
pronstico de ventas, se realiza el pronstico de produccin.

Este pronstico de produccin, se diferencia del pronstico de ventas ya que las


ventas reales se realizan en cajas o charolas como unidad de medida, y para
conformar un producto de sabores (mezclado) el pronstico de produccin
muestra que producto y que cantidad de piezas se debe producir. El pronstico de
ventas maneja nicamente como unidad de medida
pronstico de produccin

caja, mientras que el

maneja tambin las piezas (sueltas) que debern

ocuparse en el mezclado de sabores en las destinas presentaciones, como se


muestra en la siguiente tabla:
Tabla 19. Pronsticos de produccin
Pronstico de Produccin Mayo 2014

DESCRIPCION
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 0.3 L (CAJA CON 12 PZAS.)
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 3.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA SIN CALORIAS 0.6 L ( 24 PZAS.)
MANZANITA BALSECA sabor MANZANITA SIN CALORIAS 3.0 L (6 PZAS.)
BRILLANTE AGUA DESTILADA 1.0 L (CAJA CON 12 PZAS.)
BRILLANTE AGUA MINERAL 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE AGUA MINERAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)

CAJAS
643

CAJAS

6,026

CAJAS

5,276

CAJAS

10,701

CAJAS

600

CAJAS

2,300

CAJAS

CAJAS

855

CAJAS

1,734

CAJAS

128

BRILLANTE AGUA MINERAL 2.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)


BRILLANTE AGUA NATURAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE AGUA NATURAL 1.0 L (CAJA CON 12 PZAS.)
BRILLANTE AGUA NATURAL 1.5 L (CAJA CON 12 PZAS.)
BRILLANTE AGUA NATURAL 5.0 L (CAJA CON 4 PZAS.)
BRILLANTE FRESA 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE FRESA 1.5 L (CAJA CON 8 PZAS.)
BRILLANTE FRESA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)
BRILLANTE FRESA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE FRESA 0.6 L (PZA.)
BRILLANTE FRESA 1.5 L (PZA.)
BRILLANTE FRESA 3.3 L (PZA.)
BRILLANTE FRESA SIN CALORIAS 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE FRESA SIN CALORIAS 3.3 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE MANDARINA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE MANDARINA 1.5 L (CAJA CON 8 PZAS.)
BRILLANTE MANDARINA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)
BRILLANTE MANDARINA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA 0.6 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA 1.5 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA 3.3 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA SIN CALORIAS 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE MANDARINA SIN CALORIAS 3.0 L (PZA.)
BRILLANTE MANZANA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE MANZANA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)
BRILLANTE MANZANA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE MANZANA 0.6 L (PZA.)
BRILLANTE MANZANA 1.5 L (PZA.)
BRILLANTE MANZANA 3.3 L ( PZA)
BRILLANTE MANZANA 0.5 SIN CALORIASL (PZA.)
BRILLANTE MANZANA SIN CALORIAS 3.0 L ( PZA)
BRILLANTE PIA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE PIA 0.6 L ( 1 PZA.)
BRILLANTE PIA 1.5 LTS (PZA.)
BRILLANTE PIA 3.3 LTS (PZA.)
BRILLANTE PIA SIN CALORIAS0.5 L (PZA.)
BRILLANTE PIA SINCALORIAS 3.0 LTS (PZA.)
BRILLANTE SABORES 0.6 (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE SABORES 1.5 (CAJA CON 8 PZAS.)
BRILLANTE SABORES 2.0 (CAJA CON 6 PZAS.)

994

CAJAS

4,067

CAJAS

682

CAJAS

3,615

CAJAS

205

CAJAS

13

CAJAS

74

CAJAS

1,342

CAJAS

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

12,018

PIEZAS

2,003

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

408

ch en super sacos

CAJAS

1,748

CAJAS

91

CAJAS

1,949

CAJAS

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

12,018

PIEZAS

2,003

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

408

ch en super sacos

6,825

CAJAS

4,093

CAJAS

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

7,763

PIEZAS

1,294

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

408

ch en super sacos

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

3,507

PIEZAS

585

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

408

ch en super sacos

9,395

CAJAS

499

CAJAS

89

CAJAS

129

BRILLANTE SABORES 3.3 (CAJA CON 6 PZAS.)


BRILLANTE SANGRIA 0.5 L (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE SANGRIA 3.3 L (CAJA CON 6 PZAS.)
BRILLANTE SANGRIA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE SANGRIA 0.6 L (PZA.)
BRILLANTE SANGRIA 1.5 L (PZA.)
BRILLANTE SANGRIA 3.3 L (PZA.)
BRILLANTE SANGRIA SIN CALORIAS 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE SANGRIA SIN CALORIAS 3.3 L (PZA.)
BRILLANTE SAN-FSA-MDA-MZA-P-TO0.5 (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE SGR-MZA-MDA-FSA3.3 (CAJA CON 6 PZAS.)
BRILLANTE SABORES SIN CALORIAS 0.5 (CAJA CON 24 PZAS.)
BRILLANTE SABORES SIN CALORIAS 3.0 L.(CHA. CON 6 PZAS.)
BRILLANTE TORONJA 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE TORONJA 0.6 L (PZA.)
BRILLANTE TORONJA 1.5 LTS (PZA.)
BRILLANTE TORONJA 3.3 LTS (PZA.)
BRILLANTE TORONJA SIN CALORIAS 0.5 L (PZA.)
BRILLANTE TORONJA SIN CALORIAS 3.3 LTS (PZA.)
GAPAR AGUA NATURAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)
GAPAR AGUA NATURAL 1.5 L (CAJA CON 12 PZAS.)
CRYSPURA AGUA MINERAL 0.355 L (CAJA CON 24 PZAS.)
CRYSPURA AGUA MINERAL 0.6 L (CAJA CON 24 PZAS.)
CRYSPURA AGUA MINERAL 2.0 L (CAJA CON 6 PZAS.)

3,507

CAJAS

8,105

CAJAS

4,839

CAJAS

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

7,763

PIEZAS

1,294

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

408

ch en super sacos

10,141

CAJAS

4,255

CAJAS

3,250

CAJAS

2,450

CAJAS

40,564

PIEZAS

1,690

ch en super sacos

37,581

PIEZAS

1,566

ch en super sacos

665

PIEZAS

83

ch en super sacos

3,507

PIEZAS

585

ch en super sacos

13,000

PIEZAS

542

ch en super sacos

408

ch en super sacos

2,450

PIEZAS

2,300

CAJAS

1,455

CAJAS

1,200

CAJAS

650

CAJAS

500

CAJAS

Referencia: Elaboracin Propia

A partir de la generacin de estos pronsticos, se mejora la planeacin de la


produccin, ya que estos sirven como base para la realizacin de de los
programas de produccin que se realizan de manera semanal y se distribuyen en
todas las reas de produccin, como se mencion en el capitulo anterior.

De igual manera, el rea de manufactura, incluye reas como: control de calidad,


donde se crea un manual de calidad que establece adems de los procedimientos
de control de calidad y los parmetros de calidad que debe cubrirse.

130

Dentro de la manufactura se incluye tambin el rea de mantenimiento, para el


cual se crean un programa de mantenimiento preventivo que permitir disminuir
los trabajos de mantenimiento correctivo a travs de la planeacin de
mantenimiento preventivo, por lnea y por mquina.

Otro subproceso que cubre la manufactura, es el almacenamiento de materias


primas, para el cual se crea un manual de procedimientos para el almacn de
materias primas en el cual se determinan las operaciones y procesos para el
suministro de materias primas, adems de indicar los procedimientos para el
almacenamiento, manejo y control de las materia primas e insumos.

4.1.4 Distribucin
El cuarto eslabn que incluye la administracin de la cadena de suministro interna
(internal supply chain management - ISCM) es la distribucin. La distribucin para
la empresa Bebidas Purificadas de Tehuacn es de forma vertical, como se
menciona en el capitulo anterior, ya que se integra el canal de distribucin
directamente con el fabricante, de este modo tanto el fabricante como los
distribuidores trabajan de manera unificada.

La intencin de la comercializacin vertical es controlar desde el fabricante en un


extremo al minorista en el otro. Para esto, Bebidas Purificadas cuenta con
servicios de Fleteras, que tienen como objetivo hacer llegar el producto a cliente
mayorista y este a su vez al consumidor final.

131

En el rea de embarques, donde se encuentra ubicado el almacn de producto


terminado, es donde se da inicio el ciclo de reposicin, como se muestra en la
siguiente figura, creando una alerta de la orden, una entrada de la orden y la
conformacin del pedido.
FIGURA 33. Ciclo de la Orden de Reposicin.

Alerta de la
Orden de
Retail

Entrada de
la Orden de
Retail

Conformacin
de la Orden
de Retail

Referencia: Elaboracin propia

Para el proceso de distribucin se crean procedimientos para el control de


producto terminado y manejo de primeras entradas y primeras salidas (PEPS), as
como los procedimientos para el proceso de ventas propiamente. Como se
mencionan en el capitulo anterior, con esto

identifican los procesos y el

seguimiento de los mismos.

132

4.1.5 Clientes
El ltimo eslabn corresponde a los clientes, para este se designa el tercer macro
proceso de la cadena, la administracin de las relaciones con clientes (customer
relationship management - CRM). Para la administracin de las relaciones con los
clientes se desarrolla el proceso de atencin y manejo de quejas y sugerencias,
como se menciona en el capitulo anterior.

Este proceso ha permitido mejorar el tiempo de respuesta a la sugerencia o queja


del cliente, ya que se establece proceso que determina los pasos a seguir as
como la coordinacin de las reas que corresponden dar seguimiento a la queja.

De igual modo se desarrolla un manual de rastreabilidad del producto, que


permitir rastrear el producto desde que sale de la planta, hasta que se llega al
cliente, con el fin de reforzar la inocuidad y calidad de los productos y anticiparse a
cualquier problema que pueda surgir desde que la materia prima es concebida
hasta que el producto llega al cliente. Como el giro de la empresa es de tipo
alimentario, siempre se est propenso a presentarse algn error sanitario o
prdida de la calidad del producto en cualquiera de la fase de la cadena, por lo
que es de vital importancia contar con procedimientos que permitan prevenir
dichas fallas y establecer las acciones que deben seguirse una vez ocurrido.

Estas acciones, sin duda agregan valor al producto y complementan la


satisfaccin del cliente con un producto que garantiza calidad.

133

4.2 Otros resultados


Los resultados dirigidos en relacin a la reduccin del nivel y costos de los
inventarios de materias primas, comprenden el uso de pronsticos de ventas que
a su vez sirven par determinar las proyecciones de produccin y las proyecciones
de compras, como se menciona en el capitulo anterior.

Para observar el volumen y costos de los inventarios tras implementar las


acciones mencionadas anteriormente, se segmenta el total de los inventarios de
materias primas en aditivos y concentrados, etiqueta, tapa, termo y material de
empaque, como se muestra en las siguientes tablas, as como el volumen
(unidades) y costos de dichos conceptos.
Tabla 20. Volumen y costos de inventario de materias primas de enero a marzo 2013

MATERIAS PRIMAS
Aditivos y
Concentrados
Etiqueta
Tapa
Termo
Material de Empaque
Totales:

Ene-13
volumen
(UNDS)
46,697.72
10,918,957.00
1,502,171.00
6,802.29
115,248.23
12,589,876.24

Costo
$ 777,754.26
$ 1,444,552.46
$ 220,853.65
$ 185,801.23
$ 199,429.21
$ 2,828,390.81

Feb-13
volumen
(UNDS)
43,667.66
9,920,958.00
1,758,267.00
5,904.79
97,846.00
11,826,643.45

Costo
$ 647,624.67
$ 1,338,846.54
$ 260,592.07
$ 169,976.19
$ 185,863.50
$ 2,602,902.97

Mar-13
volumen
(UNDS)
50,529.36
9,823,896.00
1,536,506.00
9,046.21
116,752.68
11,536,730.25

Costo
$ 802,986.60
$ 1,340,754.70
$ 230,805.76
$ 261,254.57
$ 185,849.56
$ 2,821,651.19

Referencia: Elaboracin propia


Tabla 21. Volumen y costos de inventario de materias primas de abril a junio 2013

MATERIAS PRIMAS
Aditivos y
Concentrados
Etiqueta
Tapa
Termo
Material de Empaque
Totales:

Abr-13
volumen
(UNDS)
39,922.45
10,786,029.00
1,121,841.00
3,149.82
100,870.79
12,051,813.06

Costo
$ 559,493.72
$ 1,318,904.37
$ 167,437.09
$
90,043.67
$ 173,587.43
$ 2,309,466.28

May-13
volumen
(UNDS)
43,975.43
11,092,528.00
2,916,516.00
5,976.11
52,745.79
14,111,741.33

Costo
$ 815,660.72
$ 1,353,516.20
$ 431,338.40
$ 172,019.20
$ 178,171.56
$ 2,950,706.08

Jun-13
volumen
(UNDS)
35,735.09
11,210,278.00
2,264,528.00
3,539.82
50,383.43
13,564,464.34

Costo
$ 507,100.38
$ 1,406,736.77
$ 333,277.00
$ 100,198.41
$ 189,193.34
$ 2,536,505.90

Referencia: Elaboracin propia

134

Tabla 22. Volumen y costos de inventario de materias primas de julio a septiembre 2013
Jul-13
MATERIAS PRIMAS
Aditivos y
Concentrados

Costo

43,508.20

Etiqueta

11,668,336.00

Tapa

Ago-13

volumen
(UNDS)
$

Sep-13

volumen
(UNDS)

Costo

706,874.41

35,733.87

$ 1,639,308.67

12,044,250.00

volumen
(UNDS)

Costo

664,032.78

34,645.69

$ 1,417,960.81

17,726,153.00

667,893.47

$ 1,682,522.47

2,192,379.00

325,001.92

2,100,468.00

312,276.59

2,307,852.00

343,298.07

Termo

5,651.81

162,820.83

9,010.60

260,396.91

6,246.73

176,185.32

Material de Empaque

4,497.00

180,405.21

49,633.34

190,166.26

35,317.16

186,013.16

$ 3,014,411.04

14,239,095.81

Totales:

13,914,372.01

$ 2,844,833.35

20,110,214.58 $ 3,055,912.49

Referencia: Elaboracin propia

Tabla 23. Volumen y costos de inventario de materias primas de octubre a diciembre 2013
Oct-13
MATERIAS PRIMAS
Aditivos y
Concentrados

volumen
(UNDS)

Costo

38,269.77

Etiqueta

15,898,765.00

Tapa

2,030,425.00

Termo
Material de Empaque
Totales:

Nov-13

volumen
(UNDS)

Costo

726,937.58

51,234.35

$ 1,779,502.55

16,738,023.00

301,909.76

Dic-13

2,195,499.00

volumen
(UNDS)

Costo

983,783.78

37,119.56

$ 1,964,295.77

15,546,390.00

322,620.44

3,602,445.00

978,949.57

$ 1,797,997.12
$

514,690.61

6,972.24

192,380.35

4,402.74

123,847.56

8,719.85

242,922.74

52,013.43

207,395.58

37,645.66

216,191.55

49,399.60

229,877.24

$ 3,208,125.82

19,026,804.75

18,026,445.44

$ 3,610,739.10

19,244,074.01 $ 3,764,437.28

Referencia: Elaboracin propia

Tabla 24. Volumen y costos de inventario de materias primas de enero a marzo 2014
Ene-14
MATERIAS PRIMAS
Aditivos y
Concentrados

volumen (UNDS)
36,258.93

Etiqueta

15,337,633.00

Tapa
Termo
Material de Empaque
Totales:

Feb-14
Costo

volumen (UNDS)

887,880.80

20,806.08

$ 1,694,650.38

17,403,805.00

Mar-14
Costo

volumen (UNDS)

796,904.28

14,507.56

$ 2,004,214.10

17,171,581.00

Costo
$

657,745.38

$ 1,922,502.11

3,562,606.60

519,328.32

2,442,172.00

355,098.25

2,599,879.00

380,525.29

5,738.37

142,227.40

1,834.20

49,579.99

256.00

7,181.99

36,794.60

233,701.84

49,381.00

224,403.90

41,751.56

226,406.62

$ 3,477,788.74

19,917,998.28

18,979,031.50

$ 3,430,200.52

19,827,975.12 $ 3,194,361.39

Referencia: Elaboracin propia

135

Tabla 25. Volumen y costos de los inventarios de materias primas a partir de la implementacin
de la cadena de suministro
Periodo
ene-13
feb-13

mar-13
abr-13
may-13
jun-13
jul-13
ago-13
sep-13
oct-13
nov-13
dic-13
ene-14
feb-14

mar-14

Ventas
(cajas PT)
88,850.00
100,519.00
113,606.00
131,326.00
135,282.00
113,188.00
139,092.00
119,643.00
95,333.00
152,228.00
115,374.00
184,598.00
66,596.00
82,891.00
114,755.00

Volumen de Inventarios
(unidades)
12,589,876.24
11,826,643.45
11,536,730.25
12,051,813.06
14,111,741.33
13,564,464.34
13,914,372.01
14,239,095.81
20,110,214.58
18,026,445.44
19,026,804.75
19,244,074.01
18,979,031.50
19,917,998.28
19,827,975.12

Costos de Inventarios
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2,828,390.81
2,602,902.97
2,821,651.19
2,309,466.28
2,950,706.08
2,536,505.90
3,014,411.04
2,844,833.35
3,055,912.49
3,208,125.82
3,610,739.10
3,764,437.28
3,477,788.74
3,430,200.52
3,194,361.39

Referencia: Elaboracin Propia

En la anterior tabla se registra el total de ventas de cajas de producto terminado


por cada mes, as como el volumen y costos de inventarios registrados en los
cierres de inventarios mensuales.
Para visualizar los datos de manera ms clara, se grafican los datos generados en
las siguientes graficas:

136

Grfica 4. Volumen de los inventarios de materias primas a partir de la implementacin de la


cadena de suministro

Volumen de Inventario de Materias Primas


25,000,000.00
20,000,000.00
15,000,000.00
10,000,000.00

Volumen

5,000,000.00
-

Referencia: Elaboracin Propia

Grfica 5. Costo de los inventarios de materias primas a partir de la implementacin de la


cadena de suministro

Costos de Inventario de Materias Primas


$4,000,000.00
$3,500,000.00
$3,000,000.00
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00

Costos

$1,000,000.00
$500,000.00
$-

Referencia: Elaboracin Propia

137

Tabla 26. Registro de ventas de enero 2013 a marzo 2014 ordenado de menor a mayor.
Periodo
ene-14
feb-14
ene-13

sep-13
feb-13

jun-13
mar-13
mar-14
nov-13
ago-13
abr-13
may-13
jul-13
oct-13
dic-13

Ventas
66,596.00
82,891.00
88,850.00
95,333.00
100,519.00
113,188.00
113,606.00
114,755.00
115,374.00
119,643.00
131,326.00
135,282.00
139,092.00
152,228.00
184,598.00

Volumen de Inventarios
18,979,031.50
$
19,917,998.28
$
12,589,876.24
$
20,110,214.58
$
11,826,643.45
$
13,564,464.34
$
11,536,730.25
$
19,827,975.12
$
19,026,804.75
$
14,239,095.81
$
12,051,813.06
$
14,111,741.33
$
13,914,372.01
$
18,026,445.44
$
19,244,074.01
$
Referencia: Elaboracin Propia

Costos de Inventarios
3,477,788.74
3,430,200.52
2,828,390.81
3,055,912.49
2,602,902.97
2,536,505.90
2,821,651.19
3,194,361.39
3,610,739.10
2,844,833.35
2,309,466.28
2,950,706.08
3,014,411.04
3,208,125.82
3,764,437.28

Tabla 27. Registro de volumen de inventarios de enero 2013 a marzo 2014 ordenado de mayor a
menor.
Periodo
sep-13
feb-14

mar-14
dic-13

nov-13
ene-14

oct-13
ago-13
may-13
jul-13
jun-13
ene-13

abr-13
feb-13

mar-13

Ventas
95,333.00
82,891.00
114,755.00
184,598.00
115,374.00
66,596.00
152,228.00
119,643.00
135,282.00
139,092.00
113,188.00
88,850.00
131,326.00
100,519.00
113,606.00

Volumen de Inventarios
20,110,214.58
$
19,917,998.28
$
19,827,975.12
$
19,244,074.01
$
19,026,804.75
$
18,979,031.50
$
18,026,445.44
$
14,239,095.81
$
14,111,741.33
$
13,914,372.01
$
13,564,464.34
$
12,589,876.24
$
12,051,813.06
$
11,826,643.45
$
11,536,730.25
$
Referencia: Elaboracin Propia

Costos de Inventarios
3,055,912.49
3,430,200.52
3,194,361.39
3,764,437.28
3,610,739.10
3,477,788.74
3,208,125.82
2,844,833.35
2,950,706.08
3,014,411.04
2,536,505.90
2,828,390.81
2,309,466.28
2,602,902.97
2,821,651.19

138

Tabla 28. Registro de costos de inventarios de enero 2013 a marzo 2014 ordenado de mayor a
menor.
Periodo

Ventas

dic-13

Volumen de Inventarios

184,598.00
115,374.00
66,596.00
82,891.00
152,228.00
114,755.00
95,333.00
139,092.00
135,282.00
119,643.00
88,850.00
113,606.00
100,519.00
113,188.00
131,326.00

nov-13
ene-14
feb-14

oct-13
mar-14
sep-13
jul-13
may-13
ago-13
ene-13

mar-13
feb-13

jun-13
abr-13

19,244,074.01
$
19,026,804.75
$
18,979,031.50
$
19,917,998.28
$
18,026,445.44
$
19,827,975.12
$
20,110,214.58
$
13,914,372.01
$
14,111,741.33
$
14,239,095.81
$
12,589,876.24
$
11,536,730.25
$
11,826,643.45
$
13,564,464.34
$
12,051,813.06
$
Referencia: Elaboracin Propia

Costos de Inventarios
3,764,437.28
3,610,739.10
3,477,788.74
3,430,200.52
3,208,125.82
3,194,361.39
3,055,912.49
3,014,411.04
2,950,706.08
2,844,833.35
2,828,390.81
2,821,651.19
2,602,902.97
2,536,505.90
2,309,466.28

Tabla 29. Registro de ventas, volumen y costo de inventarios de enero 2013 a marzo 2014
Periodo
ene-13
feb-13
mar-13
abr-13
may-13
jun-13
jul-13
ago-13
sep-13
oct-13
nov-13
dic-13

Ventas

Volumen de
Inventarios

Costos de
Inventarios

Observaciones

88,850.00

12,589,876.24

$ 2,828,390.81

100,519.00

11,826,643.45

$ 2,602,902.97

113,606.00

11,536,730.25

$ 2,821,651.19

131,326.00

12,051,813.06

$ 2,309,466.28

*se reducen volumen y costos de inventarios

135,282.00

14,111,741.33

$ 2,950,706.08

*el volumen y costos de inventarios incrementa de forma proporcional

113,188.00

13,564,464.34

$ 2,536,505.90

*se disminuye costos

139,092.00

13,914,372.01

$ 3,014,411.04

*se reduce el volumen y costos de inventarios se incrementa.

119,643.00

14,239,095.81

$ 2,844,833.35

*se disminuye volumen y se incrementan ligeramente los costos de inventarios

95,333.00

20,110,214.58

$ 3,055,912.49

*se aumenta volumen y costos de inventarios

152,228.00

18,026,445.44

$ 3,208,125.82

*se incrementan costos de inventarios

115,374.00

19,026,804.75

$ 3,610,739.10

*se aumenta volumen y costos de inventarios

184,598.00

19,244,074.01

$ 3,764,437.28

*se reducen volumen de inventario y aumentan costos

139

ene-14
feb-14
mar-14

66,596.00

18,979,031.50

$ 3,477,788.74

*se aumenta volumen y costos de invetarios

82,891.00

19,917,998.28

$ 3,430,200.52

*se aumenta volumen y costos de invetarios

114,755.00

19,827,975.12

$ 3,194,361.39

*se aumenta volumen y costos de invetarios

Referencia: Elaboracin Propia

Debido al impuesto que se aplic al refresco como parte del paquete de reformas
fiscales que entr en vigor en 2014, se busc introducir al mercado, bebidas sin
caloras, ligth o baja en azcar, para tratar de minimizar el efecto de generacin
de impuestos. Con la incorporacin de nuevos productos, se incorporaron nuevas
materias primas (concentrados, edulcorantes, aditivos, etiquetas etc) que
aumentaron los costos de inventarios en almacn y congelaron el volumen y los
costos de las materias que se tenan para los productos que normalmente se
producan.
Como se muestra en las tablas anteriores, de volumen y costos de los inventarios
en almacn de materias primas, el concepto que elevo mayormente el costo fue la
etiqueta, por el factor externo que se menciona anteriormente, ya que la
incorporacin de productos sin caloras, forzosamente tienen que mostrar la
leyenda sin caloras, para cada una de las etiquetas de cada sabor
correspondiente, en las presentaciones de 0.5ml y 3.0L.

De modo que por efecto de este factor externo del impuesto al refresco, que no se
tena contemplado, es que no se logra reducir el costo de los inventarios en el
almacn de materias primas.

140

CAPTULO 5
CONCLUSIONES
5.1 Conclusiones relativas al objetivo general
Para establecer la cadena de suministro para la empresa Bebidas Purificadas de
Tehuacn S.A. de C.V. la presente tesis se basa en el fundamento terico de
diversos autores quienes manejan importantes teoras acerca de la cadena de
suministro, y que fueron incluidas en el desarrollo de la tesis, como se menciona a
continuacin.

De los autores James Stock y Douglas Lambert en su obra Strategic Logistics


Management se adopta la idea de los elementos de la cadena de suministro,
estn compuestos por los procesos, componentes y la estructura. Por lo que se
consideran los siguientes eslabones que componen la cadena de suministro:
proveedores, abastecimiento, manufactura distribucin y clientes.

A partir de esta idea se determinan los macro procesos de la cadena de


suministro:

Administracin

de

las

relaciones

con

proveedores

(SRM)

administracin de la cadena de suministro interna (ISCM) y administracin de las


relaciones con los clientes (CRM) que son aportacin de los autores Sunil Chopra
y Peter Meidl (Supply Chain Management),

La cadena de suministro diseada para la empresa tiene un enfoque hacia el


cliente, de acuerdo a las aportaciones de Ronal H. Ballou, Ya que el cliente es

141

quien activa toda la cadena de suministro por concepto de la demanda de


producto traducido en ventas.

Las aportaciones tericas y metodologas de

los autores mencionados

anteriormente, se reflejan en los resultados tras la implementacin de la cadena


de suministro, de manera satisfactoria y se enriquecen con mejoras durante la
ejecucin.

5.2 Conclusiones relativas a los objetivos especficos


Al determinar los elementos y eslabones que integran la cadena de suministro, se
establecen los procesos y procedimientos, as como las actividades a desarrollar y
durante la implementacin de esta.

De igual modo, el mtodo que se establece para la determinacin de la demanda,


es el uso de pronsticos que determinan una estimacin de ventas, donde se
incluyen los factores de estacionalidad que suelen presentarse anualmente. A
partir de esta estimacin, se realizan proyecciones de produccin y proyecciones
de compras para garantizar el abasto y suministro de materias primas.

Las operaciones y procesos para el suministro el almacn de materias primas


queda determinado con un manual de procedimientos para el almacn de materias
primas, en el cual se especifica los

procedimientos para el almacenamiento,

manejo y control de las materia primas e insumos.

142

De la misma manera se genera un manual de seleccin, evaluacin y reevaluacin


de proveedores, para mejorar la relacin y servicio de los proveedores, as como
las materias primas que proveen, garanticen la calidad de las mismas.

5.3 Conclusiones relativas a la hiptesis.


La cadena de suministro diseada para la empresa Bebidas Purificadas de
Tehuacn S.A de C.V incluye el uso de pronsticos de los cuales se generan
proyecciones de ventas con mayor precisin y se mejora la planeacin de la
produccin. Una vez determinada la demanda se crean proyecciones de compras
ajustadas a la demanda real del mercado, esto disminuye de manera gradual el
volumen de los inventarios, sin embargo durante la implementacin de la cadena
de suministros, se present una baja considerable en las ventas de manera
abrupta, debido a dos factores, el primero de tipo social que fue: el cambio de
gobierno a mediados del 2013. Los clientes potenciales y empresarios
disminuyeron, y en otros casos detuvieron sus actividades empresariales, por
cuestiones de incertidumbre en cuanto a las reformas que generara el nuevo
gobierno. El segundo fenmeno, fue el impuesto que el gobierno impuso al
refresco, a principios del2014, que afect considerablemente las ventas del
producto.

Estas afectaciones a las ventas ocasionaron, que de manera interna los


inventarios de producto terminado y de materias primas, quedaran detenidos, por
lo que el objetivos trazados en un principio no se lograron, puesto que aunque se
redujeron los niveles de inventarios, los costos aumentaron al tomar la decisin de
143

incorporar productos sin caloras, y por ende se incorporaron nuevas materias


primas (concentrados, aditivos, etiqueta etc)

Por lo que la hiptesis de investigacin: La implementacin de la cadena de


suministro, garantiza el abasto suficiente de Materia Prima y reduce el nivel y
costo de los inventarios en almacn

se rechaza y se acepta la hiptesis

alternativa: La implementacin de la cadena de suministro garantiza el abasto


suficiente de materia prima, y reduce el nivel de los inventarios, aunque no
necesariamente el costo de los inventarios en almacn..

5.4 Conclusiones generales


En relacin a la presente investigacin de tesis, se puede concluir que en la
actualidad uno de los objetivos de las empresas es la mayor eficiencia y/o
productividad al menor costo posible, sin dejar a un lado los estndares de calidad
y servicio al cliente, por lo que la implantacin de una cadena de suministro
integral lleva al cumplimiento de estos objetivos, sin embargo es vital considerar el
ambiente poltico-social que rodea el entorno, ya que estos agentes externos
pueden influir de manera considerable la actividad industrial.

5.5 Aportaciones originales


La aportacin de mayor impacto dentro del diseo y desarrollo de la cadena de
suministro, es el pronstico, ya que la determinacin efectiva de la demanda,
permitir que las compras sean ms acordes a las ventas. El abasto depende

144

directamente de la demanda, y si esta demanda no es adecuada tampoco los


requerimientos lo sern.

El anlisis de regresin simple es el modelo de pronstico que se utiliza en el


desarrollo de la investigacin de tesis, sin embargo debido a la naturaleza del
producto, la venta de bebidas carbonatadas y no carbonatadas es diferente en
cada periodo del ao y no representa una tendencia linealque necesita este
anlisis, por lo que se utilizan patrones estacionales que son fluctuaciones que
ocurren dentro de un ao y tienden a repetirse anualmente. Estos patrones
estacionales son causados por el clima, las vacaciones, eventos escolares etc.
Dichos patrones estacionales o ndices de estacionalidad, se consideran al
momento de realizar el pronstico para que los resultados sean ms precisos,
dependiendo el periodo que se desea pronosticar.

Esta aportacin a la cadena de suministro ayuda a que los pronsticos de ventas


sean ms precisos, mejora la planeacin de la produccin, garantiza un abasto de
materia prima, disminuye el

volumen

de los

inventarios

aunque

no

necesariamente los costos.

5.6 Recomendaciones
Durante la implementacin de la cadena de suministros en la empresa Bebidas
Purificadas de Tehuacn S.A de C. se lograron conseguir resultados satisfactorios
y el cumplimiento de los objetivos planeados. Sin embargo las reformas
estructurales tanto hacendaria como fiscal, que promulg el gobierno federal y que
145

entraron en vigencia en enero de 2014, impactan a la industria refresquera debido


a la aplicacin de un gravamen de un peso por litro a las bebidas saborizadas, as
como a los concentrados, polvos, jarabes, esencias o extractos de sabores que
contengan cualquier tipo de azucares aadidas.

El efecto de las reformas vigentes ha representado la disminucin considerable de


ventas, menor produccin, aumento de precios en las compras de materias primas
entre otras. Por lo que se recomienda, considerar alternativas como la creacin de
nuevos productos bajos en caloras, light o sin caloras, buscar la aceptacin de
estos productos en el mercado, e impulsar los mismos a fin de disminuir el efecto
del impuesto a las bebidas carbonatadas.

Esta accin llevar a la mejora continua de la cadena de suministro robusteciendo


este sistema y se lograr estabilizar gradualmente la demanda.

146

REFERENCIAS
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2) www.brillante.com.mx
3) Administracin de la cadena de suministro. Ballau, Ronald H. 5
Edicin2004. Pearson Educacin, pg. 4
4) http://logisticarentable.blogspot.mx
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edicin). Madrid (Espaa): Espasa Calpe.
6) Distribucin comercial. Salvador Miquel Peris, Francisca Parra, 6 Edicin,
2008, editorial Madrid, pg. 434.
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8) Supply Chain Management Best Practices. David Blanchard.2Edicin
(2010).
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Chopra and Peter Meindl. 3 Edicin 2006. Pearson/ Prentice Hall.
10) Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J.
Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edicin, Mc Graw Hill, 2000
11) Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J.
Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edicin, Mc Graw Hill, 2000
12) Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).Supply Chain Management.3
Edition.

Captulo

1.

Entender

qu

es

la

cadena

de

suministro.

Pearson/Prentice Hall.

147

13) Gastn Cedillo y Cuauhtmoc Snchez (2008). Anlisis Dinmico de


Sistemas Industriales. Editorial Trillas, Mxico
14) Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).Supply Chain Management.3
Edition. Pearson/Prentice Hall.
15) Sunil Chopra and Peter Meindl (2006).Supply Chain Management.3
Edition. Pearson/Prentice Hall.
16) Stategic Logistics Management. James R. Stock & Douglas M. Lambert
McGraw Hill 2000 pag 98.
17) Business Logistics Management Planinig, Organizing and Controlling the
Suply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall 1999 pag 55
18) Strategic Logistics Management James R. Stock & Douglas M. Lambert
Mac Graw Hill 2000 pag 146
19) Business Logistics Management Planinig, Organizing and Controlling the
Suply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall 1999 pag 309
20) Strategic Logistics Management. James R. Stock & Douglas M. Lambert
McGraw Hill 2000 pg 236
21) www.monografias.com
22) Manufactura. Marzo de 2012. Rodolfo Hernndez Casanova, Director de
Modernizacin del Comercio y los Servicios en Secretara de Economa
(SE).Costos logsticos en Mxico, pg. 14
23) Industria refresquera: el reto de diversificarse. El Universal. Junio de 2006.
Pedro Herrn, director de Bebidas de Cadbury Schweppes para Mxico,
Amrica Latina y el Caribe.

148

24) Control de inventarios: Una herramienta poderosa para reducir los costos
de almacenamiento. Francisco D'Angelo Director Gerente Yobel Supply
Chain Management http://www.netdeal.com.mx
25) Control de inventarios: Una herramienta poderosa para reducir los costos
de almacenamiento. Francisco D'Angelo Director Gerente Yobel Supply
Chain Management http://www.netdeal.com.mx
26) http://es.wikipedia.org/wiki/Pron%C3%B3stico_de_demanda
27) Ballou H. Ronald Logstica, Administracin de la Cadena de Suministro,
Quinta Edicin, Editorial Pearson educacin Mxico p 287
28) Planeacin de la Produccin y control de Inventarios. Sim Narasimham
1998 pg 26
29) Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios. SimNarasimhan 1998
pg 28
30) Ballaou Ronald H. Logstica administracin de la cadena de Suministro.
Quinta edicin. Pearson Educacin Mxico pg 287
31) Stigler, S.M., The Story of the Statistics, Belknap Press, HarvardUniversity,
1986, pp. 294-299
32) Placket, R.L., Studies in the history of the probability and Statistics XXIX.
The discovery of the method of least squares,,Bometrika, 59, 1972, pp.
239-251.
33) Stategic Logistics Management.James R. Stock & Douglas M. Lambert
McGraw Hill 2000 pag 98.

149

Anexos
Algunos de los anexos que se muestran a continuacin forman parte de informacin confidencial, es por ello que en
algunos solo se presenta la estructura de estos documentos y no la informacin que estos contienen, sin embargo
durante el desarrollo de la presente tesis se trabaj en la elaboracin de cada uno de estos.
Anexo 1. Lista de proveedores
Cdigo SN

Nombre de socio de negocios

Nombre Comercial

Cdigo de grupo

P0001

SABORES E INGREDIENTES SAPORITI DE MEXICO SA DE CV

SABORES E INGREDIENTES SAPORITI DE MEXICO SA DE CV

Materia Prima

P0002

VEDAT DE MEXICO S.A. DE C.V.

VEDAT DE MEXICO S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0003

CO2 LIQUID S.A. DE C.V.

CO2 LIQUID S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0004

ENIGMA ETIQUETAS S.A. DE C.V.

ENIGMA ETIQUETAS S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0005

FRUTAS MEXICANAS PROCESADAS S.A. DE C.V.

FRUTAS MEXICANAS PROCESADAS S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0006

POLY RAFIA S.A. DE C.V.

POLY RAFIA S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0007

ARANA WATTY SALVADOR

PLASTIMAR

Materia Prima

P0008

CONCENTRADOS CHISPA S.A. DE C.V.

CONCENTRADOS CHISPA S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0009

ENVASES TP S.A. DE C.V.

ENVASES TP S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0010

EURO ENVASES S.A. DE C.V.

EURO ENVASES S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0011

REICOM INTERNACIONAL S.A. DE C.V.

REICOM INTERNACIONAL S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0012

COMERCIALIZADORA Y ENVASADORA TYM S.A. DE C.V.

COMERCIALIZADORA Y ENVASADORA TYM S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0013

MEGA EMPACK S.A. DE C.V.

MEGA EMPACK S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0014

FILTRACION PRODUCTIVA S.A. DE C.V.

FILTRACION PRODUCTIVA S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0015

BARROSO S.A. DE C.V.

BARROSO S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0016

ABARROTES CADENA S.A. DE C.V.

ABARROTES CADENA S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0017

BIOTECNOLOGIA VETERINARIA DE PUEBLA S.A. DE C.V.

BIOTECNOLOGIA VETERINARIA DE PUEBLA S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0018

ETIFLASH S.A. DE C.V.

ETIFLASH S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

150

P0019

SANIQUIM S.A. DE C.V.

SANIQUIM S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0020

MAGIC CLEANER S.A. DE C.V.

MAGIC CLEANER S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0021

LOGISTICA INTERNACIONAL MARMO S.A DE C.V.

LOGISTICA INTERNACIONAL MARMO S.A DE C.V.

Prov. de Servicios

P0022

FARMACIA DE APOYO A TU SALUD S.A. DE C.V.

FARMACIA DE APOYO A TU SALUD S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0023

REYES LEYVA Y ASOCIADOS S.C.

REYES LEYVA Y ASOCIADOS S.C.

Prov. de Servicios

P0024

COMPAA MEXICANA DE GAS COMBUSTIBLE S.A.

COMPAA MEXICANA DE GAS COMBUSTIBLE S.A.

Prov. de Servicios

P0025

TRANSPORTES DE CARGA NEGRETE S.A. DE C.V.

TRANSPORTES DE CARGA NEGRETE S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0026

COMPAA MEXICANA DE TRASLADO DE VALORES S.A. DE C.V.

COMETRA

Prov. de Servicios

P0027

REFACCIONARIA DINAMICA DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

REFACCIONARIA DINAMICA DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0028

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD

Prov. de Servicios

P0029

RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.

RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0030

ACSAPACK S.A. DE C.V.

ACSAPACK S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0031

APPLIED MEXICO SA. DE C.V.

APPLIED MEXICO SA. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0032

PROVEEDORES Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS S.A. DE C.V.

PYSESA

Prov. de Servicios

P0033

INOVACIONES ALASKA SUPPLY S.A. DE C.V.

INOVACIONES ALASKA SUPPLY S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0034

ORGANISMO OPERADOR DEL SERVICIO DE LIMPIA DE TEHUACAN

ORGANISMO OPERADOR DEL SERVICIO DE LIMPIA DE TEHUACAN

Prov. de Servicios

P0035

COMERCIALIZADORA KAGIMA DE ORIENTE S.A. DE C.V.

COMERCIALIZADORA KAGIMA DE ORIENTE S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0036

CLUB DE EMPRESARIOS DE TEHUACAN A.C.

CLUB DE EMPRESARIOS DE TEHUACAN A.C.

Prov. de Servicios

P0037

SOLUCIONES INTEGRALES EN DECORACION S.A. DE C.V.

SOLUCIONES INTEGRALES EN DECORACION S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0038

MALLAS PLASTICAS MEXICANAS S.A. DE C.V.

MALLAS PLASTICAS MEXICANAS S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0039

TELEFONOS DE MEXICO S.A.B. DE C.V.

TELEFONOS DE MEXICO S.A.B. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0040

DIQUIBA S.A. DE C.V.

DIQUIBA S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0041

AUTOMOVILISTICA DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

AUTOMOVILISTICA DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0042

ELECTRICA GOMEZ OLLIVIER S.A. DE C.V.

ELECTRICA GOMEZ OLLIVIER S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0043

SEGUROS ATLAS S.A.

SEGUROS ATLAS S.A.

Prov. de Servicios

P0044

FERRE-PAT S.A. DE C.V.

FERRE-PAT S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0045

BK INDUSTRIAL S.A. DE C.V.

BK INDUSTRIAL S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0046

INOVACIONES ALIMENTARIA DOHLER S.A. DE C.V.

INOVACIONES ALIMENTARIA DOHLER S.A. DE C.V.

Materia Prima

151

P0047

MASBING S.A. DE C.V.

MASBING S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0048

MAQUINARIA LIGERA EQUITER S.A. DE C.V.

MAQUINARIA LIGERA EQUITER S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0049

COMUNICACIONES NEXTEL DE MEXICO S.A. DE C.V.

COMUNICACIONES NEXTEL DE MEXICO S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0050

TRANSPORTES LOGISTICOS DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

TRANSPORTES LOGISTICOS DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0051

ASEGURADORA INTERACCIONES S.A.

ASEGURADORA INTERACCIONES S.A.

Prov. de Servicios

P0052

EL MARTILLO FERRETERIAS S.A. DE C.V.

EL MARTILLO FERRETERIAS S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0053

ALDEA DEL BAZAR S.A. DE C.V.

ALDEA DEL BAZAR S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0054

ASOCIACION MEXICANA DE ESTAND PARA EL COM ELECT AC.

ASOCIACION MEXICANA DE ESTAND PARA EL COM ELECT AC.

Prov. de Servicios

P0055

GRUPO DE ASESORIA EMPRESARIAL SEVCAT S.A. DE C.V.

GRUPO DE ASESORIA EMPRESARIAL SEVCAT S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0056

GRUPO INDUSTRIAL YUNFER S.A. DE C.V.

GRUPO INDUSTRIAL YUNFER S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0057

REFACCIONES PRECISAS INDUSTRIALES S.A. DE C.V.

REFACCIONES PRECISAS INDUSTRIALES S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0058

MANGUERAS Y CONEXIONES ROCAME S. DE R.L.

MANGUERAS Y CONEXIONES ROCAME S. DE R.L.

Prov. de Servicios

P0059

PINTA COMEX DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

PINTA COMEX DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0060

ECOLAB S. DE R.L. DE C.V.

ECOLAB S. DE R.L. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0061

SERVICIOS NACIONALES MUPA S.A. DE C.V.

SERVICIOS NACIONALES MUPA S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0062

LG ASESORES CORPORATIVOS S.C.

LG ASESORES CORPORATIVOS S.C.

Prov. de Servicios

P0063

OFFICE DEPOT DE MEXICO S.A. DE C.V.

OFFICE DEPOT DE MEXICO S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0064

ARQUITECTURA Y DISEO DE OBRAS ESPECIALES S.A. DE C.V.

ARQUITECTURA Y DISEO DE OBRAS ESPECIALES S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0065

LA COMERCIAL DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

LA COMERCIAL DE TEHUACAN S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0066

REYES HUERTA ANGELOPOLIS S.A. DE C.V.

REYES HUERTA ANGELOPOLIS S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0067

MIGUEL HUERTA Y COMPAA S.C.

MIGUEL HUERTA Y COMPAA S.C.

Prov. de Servicios

P0068

AJEMEX S.A. DE C.V.

AJEMEX S.A. DE C.V.

Materia Prima

P0069

IMPRENTA GEOGRAPHICS S.A. DE C.V.

IMPRENTA GEOGRAPHICS S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0070

ABASTECEDORA EN GENERAL S.A. DE C.V.

ABASTECEDORA EN GENERAL S.A. DE C.V.

Prov. de Servicios

P0071

BERISTAIN SANCHEZ JOSE MARIA

SOFTSOL

Prov. de Servicios

152

Anexo 2. Manual de Seleccin, evaluacin y reevaluacin de proveedores.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA


SELECCIN, EVALUACIN Y
REEVALUACIN DE PROVEEDORES
Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

EMISIN ORIGINAL: 10-10-13

FECHA: Septiembre de
2013
N Revisin : 001
Pgina 153 de 237

1. OBJETIVO
Establecer el mtodo de seleccin, evaluacin y mantencin de proveedores
basado en su capacidad de atender los requerimientos de compra, entendindose
como tal, el conjunto de acciones, procesos y procedimientos sistemticos que
apunten a elaborar y poner en marcha un programa de fortalecimiento y
transparencia de la relacin de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V con
sus proveedores.

2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a todos los proveedores externos de materiales,
productos y servicios.

3. DEFINICIONES
-

Proveedor: Es la persona natural o jurdica, que cumple con las exigencias


establecidas por Bebidas Purificadas para prestar servicios o entregar
suministros.

Proveedor de Productos o Suministros: persona natural o jurdica que,


luego de un proceso de Cotizacin o Licitacin, entrega como resultado
final un Producto a Bebidas Purificadas
153

Proveedor de Servicios o Contratista: persona natural o jurdica que, luego


de un proceso de Cotizacin o Licitacin, entrega como resultado final un
Servicio a Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.

Proveedores Crticos: Corresponde a aquellos proveedores cuyo producto o


servicio tienen gran impacto en la realizacin del servicio o producto final.
La falta, omisin, retraso o falla del producto o servicio imposibilita la
Prestacin del servicio ofrecido por Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A
de C.V.

Proveedores No Crticos: Corresponde a aquellos proveedores cuyo


producto o servicio no tienen gran impacto en la realizacin del servicio o
producto final. No representa un mayor impacto o relevancia para la
ejecucin o cumplimiento de las funciones propias de la Organizacin,
Negocio y la entrega del servicio en si mismo.

SICEP: Sistema de Calificacin de empresas proveedoras o base de datos


de registro de proveedores externo(utilizado como referencia en los
procesos de Licitacin).

Bloqueo de proveedor: corresponde a la prohibicin de generar nuevas


rdenes de compra o celebrar contratos con un Proveedor calificado cono
Descalificado

Productos: Corresponde a clasificacin genrica para compras generales


de bienes y productos tangibles (insumos, suministros, herramientas,
productos terminados, etc)

Servicios: Corresponde a clasificacin genrica para compras de servicios,


obras, contratistas.
154

Servicios y Obras: los servicios en general, cuyo desarrollo requiere


despliegue de personal, materiales y/o herramientas dentro de las
instalaciones de la empresa o mandante en forma permanente, incluye los
contratos de construccin y montaje de equipos

Consultoras y otros servicios: servicios que se desarrollan en las


instalaciones de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.

por el

Proveedor del Servicio, cuyo resultado se expresa en soporte tecnolgico,


soporte administrativo, asesoras, desarrollos y conocimientos, que implican
presencia menor u ocasional del personal del proveedor en las
instalaciones de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.
-

Consultoras y otros servicios en terreno: servicios que se desarrollan fuera


de las instalaciones de la empresa, por el Proveedor de Servicio, cuyo
resultado se expresa en soporte tecnolgico, asesoras, ingeniera bsica,
desarrollos y conocimientos, que implican mandantes, donde existen
normas de seguridad establecida, que deben ser estrictamente cumplidas
por los proveedores.

155

4. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES

Gerente de Adquisiciones y Logstica: Tendr la responsabilidad de dar


cumplimiento a este procedimiento en la organizacin y su gestin.

Coordinador de compras: Tendr la responsabilidad de llevar la relacin


comercial entre Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.

y sus

proveedores y conocer este procedimiento.


-

Jefe de rea o encargado de Contrato: ser el responsable de entregar la


evaluacin de proveedores y contratistas, oportunamente Comit de
Evaluacin de Proveedores: compuesto por un representante de cada rea
de la organizacin que realiza evaluacin de proveedores, junto al rea de
Calidad y Compras. Su funcin es acordar en ltima instancia las acciones
que tendrn que ejecutar respecto al cierre del Proceso.

156

5. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
El presente documento establece la metodologa mediante la cual Bebidas
Purificadas de Tehuacn S.A de C.V. selecciona, evala y reevala a sus
proveedores de productos y/o servicios crticos, informa sus resultados y apoya la
toma de decisiones que permitan la mejora continua de la empresa.

5.1 SELECCIN DE PROVEEDORES


Entenderemos como seleccin de proveedores

a la etapa previa al inicio del

proceso de compra, mediante la cual se logra la validacin o aprobacin de


algunos

proveedores,

que

tienen

las

competencias

para

satisfacer

adecuadamente las necesidades de Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A de C.V.


y sus clientes finales y pueden pertenecer al Registro de Proveedores de la
empresa.

5.2 EVALUACIN DE PROVEEDORES


Entenderemos como proceso de evaluacin de proveedores, al seguimiento del
comportamiento en el tiempo de nuestros proveedores crticos, conforme al
cumplimiento de los criterios de evaluacin, a todo proveedor con Orden de
Compra y/o Contrato efectivo en el periodo de evaluacin. La evaluacin se
diferencia en los criterios a evaluar para el caso de productos o servicios, y en
ambos casos el proceso se realizara anualmente.
Las evaluaciones realizadas a los proveedores, consideran criterios especficos
como calidad, precio, tiempo de respuesta, etc. Estos criterios se evalan en una
157

escala de 1 a 5, donde el 5 es el mximo posible y 1 el menor valor posible, como


ejemplo se presenta la siguiente descripcin general:

Puntaje Obtenido

Descripcin

5 Puntos

Aprobacin Plena del Criterio segn descripcin

4 Puntos

Aprobacin Simple del Criterio segn descripcin

3 Puntos

Indecisin o Indiferencia del Criterio segn


descripcin

2 Puntos

Desaprobacin Simple del Criterio segn descripcin

1 Punto

Desaprobacin Plena del Criterio segn descripcin

5.2.1 Evaluacin de Proveedores de Productos


La evaluacin resulta de la informacin ingresada por el rea usuaria, al sistema
de evaluacin, para cada producto crtico con Orden de Compra emitida o
Contrato Vigente, y una vez que la recepcin de un producto se haya realizado.
Los criterios, su definicin y la escala de puntaje, para el caso de Proveedores de
Bienes y/o Productos son los siguientes:

CRITERIO

DESCRIPCIN

Se refiere a

la

respuesta

PUNTAJE

RECOMENDACIN

Menor a 1 da - 5 Puntos

-Aceptacin inmediata de su inters en

eficiente. (Tiempo de atencin

Entre 1 y 2 das - 4 Puntos

cotizar e indicar fecha en que enviar

en das hbiles) por parte del

Entre 3 y 5 das -3 Puntos

cotizacin (1 da)

1.Cotizacin

158

proveedor

ante

inquietud,

cotizacin

solicitud

cualquier

realizada

y/o

por

Entre 5 y 10 das -2 Puntos

-Cumplir con fecha comprometida para

Mayor de 10 das - 1 Punto

Cotizar.

la

-Utilizar formatos que se enviar para

Organizacin con respecto al

cotizar.

producto

-Entregar Asesora al comprador sobre

que

se

quiera

adquirir.

2.Calidad

la definicin del producto por entregar.

Este criterio est definido por

Satisface Totalmente la calidad -

-Corregir

el desempeo real de los

5Puntos

documento,

mismos

Satisface Medianamente la

entendiendo que son parte de su oferta.

para cumplir con los requisitos

calidad - 4 Puntos

-Entrega final de protocolos, planos e

descritos

Satisface

su

competencia

en

las

Regularmente

la

especificaciones de la compra,

calidad-3 Puntos

incluyendo el tiempo efectivo

Presenta

de garanta de la adquisicin

Puntos

realizada.

No Satisface la calidad - 1

Baja

cualquier

Instrucciones

observacin

tcnicos

en

planos

correcciones

sin

observaciones en las pendiente Fechas


calidad

acordadas o establecidas.
-Entregar una atencin post venta

Puntos
al

Entre 0 y 2 das - 5 Puntos

-Entregar aceptacin de la Orden de

periodo de tiempo entre la

Entre 3 y 4 das - 4 Puntos

Compra al recibirla y aceptar en forma

notificacin al proveedor de la

Entre 5 y 6 das - 3 Puntos

total o con observaciones de inmediato.

aceptacin de oferta o medio

Entre 7 y 8 das - 3 Puntos

-Cumplir con fechas de inspecciones en

Para la confirmacin de la

Sobre 9 das -1 Puntos

Fbrica acordada o establecida.

Este

3.Plazo

de

entrega

criterio

compra

se

la

refiere

llegada

del

-Cumplir con fechas de entrega de

producto, insumo, material a

Producto acordadas o establecidas en

las instalaciones de Bebidas

la orden de compra.

Purificadas de Tehuacn S.A


de C.V

4.Seriedad

Este criterio indica el nivel de

Satisface Totalmente los plazos

-Entregar

cumplimiento de los plazos y

y acuerdos - 5 Puntos

protocolos y Planos en forma oportuna

acuerdos establecidos en la

Satisface Medianamente los

y en formatos solicitados e indicados

oferta y/o cotizacin

plazos y acuerdos - 4 Puntos

-Respetar las normas de seguridad de

Satisface

Regularmente

los

informacin

Tcnica,

Bebidas Purificadas de Tehuacn S.A

159

plazos y acuerdos - 3 Puntos

de C.V cuando tenga que visitar faenas.

Baja Desempeo en los plazos


y acuerdos - 2 Puntos
No

Satisface

los

plazos

acuerdos -1 Punto
Este criterio se refiere al valor

Bajo el promedio (Descuento

-Respetar el precio entregado en su

en

sobre un 5%) - 5 Puntos

oferta y comprometido al aceptar la

Bajo el promedio (hasta un 5%

Orden

Descuento) - 4 Puntos

modificaciones al tener que corregir o

Precios iguales al mercado - 3

mejorar el producto para cumplir con lo

Puntos

especificado

pesos

adquirido.

5.Precio

del

producto

Precios

sobre

el

de

compra,

sin

promedio

(hasta un 5% ms) - 2 Puntos


Precios

sobre

el

promedio

(sobre un 5% ms) - 1 Puntos

5.2.2 Evaluacin de Proveedores de Servicios


La evaluacin resulta de la informacin ingresada por el rea usuaria, al sistema
de evaluacin, una vez iniciada la operacin del servicio, se podr proceder a
evaluar el desempeo del proveedor deservicios. La evaluacin del proveedor de
servicios considera como unidad bsica el contrato u orden de servicio, sobre los
cuales se podrn realizar evaluaciones parciales (recomendado) que se realizan
de servicio, sobre los cuales se podrn realizar evaluaciones parciales
(recomendado) que se realizan durante la ejecucin de la prestacin de un
servicio, y que permiten una mejora contina del servicio mediante el desempeo
del proveedor; y las evaluaciones Finales al cierre de un contrato u orden de

160

exigir

servicio, la que tendr carcter de obligatoria.


Los tipos y forma de evaluacin aplicables en el marco de un contrato suscrito,
deber estar en conocimiento del proveedor, lo que deber indicarse en el marco
normativo del contrato o en su etapa de puesta en marcha, lo cul ser
responsabilidad del administrador del contrato. La evaluacin general del contrato
u orden de servicio, se obtendr del promedio simple de todas las evaluaciones
registradas y aprobadas en la gerencia.
Dada la complejidad de los servicios y contratos, se ha establecido la siguiente
evaluacin en agrupacin de criterios y subcriterios:

Los criterios para la evaluacin son el cumplimiento de la calidad del


servicio, de los plazos establecidos y de los aspectos administrativos,
siendo la calidad el principal criterio del desempeo del proveedor en cada
uno de los grupos de proveedores de servicios y contratos.

Para realizar la evaluacin se debern considerar las escalas de calificacin


de cada subcriterio

Los subcriterios sern aplicados para las agrupaciones de servicios, dada la


siguiente clasificacin.
Criterios/Subcriterios

Calidad de servicio

a.)
Trabajo
o
servicio realizado
b.) Cumplimiento
normas
de
seguridad
y
prevencin
de
riesgos
c.) Cumplimiento
normativa
ambiental
d.) Cumplimiento y
Administracin

Obras y
servicios



Consultoras y
otros servicios


Consultoras y
otros servicios
en terreno






161

Sistema
de
Aseguramiento de
Calidad
e.) Infraestructura,
equipos,
herramientas
f.)
Iniciativa
y
cooperacin
g.) Idoneidad del
personal clave
a.) Cumplimiento
de plazos
b.) Programacin
del trabajo

Plazos

Aspectos
administrativos





a.) Cumplimiento
laboral y
administrativo

b.) Conducta
interna

Los criterios y sus subcriterios asociados tendrn asignado un peso relativo para
la obtencin de la calificacin final, dada la agrupacin de servicios segn se
indica a continuacin:
CRITERIOS

PONDERACIN DE
CRITERIO

DESCRIPCIN
Trabajo o servicio realizado
Cumplimiento normas de seguridad y
prevencin de riesgos
Cumplimiento normativa ambiental

Calidad ser servicio

40%

Cumplimiento y Administracin Sistema de


Aseguramiento de calidad
Infraestructura, equipos, herramientas
Calidad de materiales y suministros
Iniciativa y cooperacin
Idoneidad del personal clave
Cumplimiento plazos

Plazos

40%

Aspectos
Administrativos

20%

Programacin del trabajo


Cumplimiento leyes laborales y control
administrativo
Conducta interna del personal

162

Total

100 %

5.2.3 Escala de Calificacin de Desempeo


La escala de calificacin final del desempeo es nica para todos los proveedores,
siendo independiente si es de producto o servicio, y se realiza sobre la base de
una escala continua de 0 a 100 %, obtenido de los puntajes ponderados de las
evaluaciones parciales del periodo evaluado. Puntaje Mximo de evaluacin
corresponde al 100%, quedando Clasificados como sigue:

CALIFICACIN DE
DESEMPEO (%)

PLAN DE ACCIN

CONDICIN

Se aconseja mantener como


Mayor o Igual a 70%

proveedor.

CALIFICADO.

Se aconseja condicionar su
permanencia en el Registro de
proveedores, a la espera de

CALIFICADO CON

Mayor o Igual a 50% y Menor

las mejoras en su desempeo

RESERVA.

que 70%

en un periodo no mayor a 6
meses (Debe presentar plan
de mejora)
Se

aconseja

que

no

sea

Considerado como proveedor,


Menor que 50 %

ya que no cumple con los


requerimientos

DESCALIFICADO.

establecidos

por la empresa para el bien o

163

servicio a solicitar; lo anterior


no excluye la posibilidad de
poder

utilizar

posteriormente.

sus

servicios
(Debe

presentar plan de mejora, para


reevaluacin).

Los proveedores que a la fecha de entrada en vigencia del presente


Procedimiento, estuvieren incorporados en los registros de proveedores de la
empresa y con un proceso de evaluacin realizado y no gestionado, sern
homologados a la escala de Calificacin de Desempeo indicada, y entraran en
el siguiente proceso de evaluacin en un plazo no mayor a 12 meses desde su
publicacin.

Los antecedentes de las selecciones, evaluaciones y reevaluaciones de los


proveedores, sern analizados por el Comit de Evaluacin de Proveedores
Anualmente.

Los proveedores con un desempeo superior a 70%, sern notificados de


su condicin de CALIFICADO, a travs de medios electrnicos o via
telefnica.

Los proveedores con un desempeo menor a 70% y Mayor o igual a 50%,


sern notificados de su condicin de CALIFICADO CON RESERVA, y
debern presentar un plan de accin de mejora para enfrentar las

164

debilidades detectadas, el cual deber presentar dentro de los 10 das


hbiles, posteriores a la solicitud. El Plan se deber desarrollar en los tres
meses posteriores de su entrega, este proveedor podr seguir prestando
servicio o productos a Bebidas Purificadas de Tehuacn. y entrar al
siguiente proceso de evaluacin de proveedores.

Los proveedores con un desempeo menor a 50%, sern notificados de su


condicin de DESCALIFICADO y no podrn continuar brindando servicios
o productos, por el tiempo de suspensin o plazo de eliminacin indicado
en el reglamento de Proveedores o en su defecto el acordado por el Comit
de Evaluacin de Proveedores. Al trmino de la suspensin o plazo de
eliminacin el proveedor podr seguir prestando servicios o productos,
previa incorporacin al sistema, segn el proceso de seleccin.

5.2.4 Periodicidad de la Calificacin


La calificacin de un proveedor ser nica y de carcter transversal para toda la
empresa, reflejando el desempeo del proveedor en todas las Unidades de
Negocio que haya prestado servicios o suministrado bienes en un perodo de
tiempo, segn se indica en el siguiente cuadro:

Tipo de Proveedor

Periodicidad de la Calificacin
ANUALMENTE se ejecutar el proceso que permitir obtener la
evaluacin general del proveedor, que considerar todas las
evaluaciones realizadas para un proveedor en cada uno de los

165

Servicios y Productos

contratos u rdenes de servicio, los documentos de compra,


peticiones de oferta y documentos de recepcin registrados durante el
perodo. La evaluacin es realizada segn ao vencido, y con inicio
del proceso el Primer trimestre de cada ao.

5.2.5 Comunicacin de la Evaluacin a los proveedores

Los proveedores debern contar con la informacin de sus procesos, las cuales
sern informadas centralizadamente por la Gerencia de Adquisiciones y Logstica,
y apoyado por las siguientes reas internas, para el proceso de Operacin y
Seguimiento:

Proveedores de Servicios: el Administrador de Contratos, Jefe de rea,


como primera lnea de uso de los servicios, ser el responsable de realizar
seguimiento al plan de accin del proveedor y lograr la mejora continua del
mismo, en la prestacin de los servicios hacia Bebidas Purificadas de
Tehuacn. Podr solicitar una reevaluacin y responder respecto de la
evaluacin realizada, al proveedor. Una vez desarrollado el plan de accin
para mejorar, su resultado deber ser comunicado al rea de Adquisiciones
para su procesamiento en el Registro.

Proveedores de Productos: el rea de Adquisiciones a travs de sus


compradores y en el mbito de su gestin, podrn informar del avance en la
calificacin de los proveedores en la gestin local, como una forma de ir
166

alineando y retroalimentando a sus proveedores, atendiendo consultas y


reclamos respecto de su evaluacin, particularmente en lo que dice relacin
con la informacin que se registra en los sistemas informticos de la
empresa y que afecta su resultado.

5.3 REEVALUACIN DE PROVEEDORES

Entenderemos como proceso de reevaluacin de proveedores, al seguimiento


posterior a la etapa de evaluacin de proveedores, mejorando continuamente la
prestacin de los servicios de nuestros proveedores, en este sentido, el sistema
de Evaluacin de Proveedores, estar abierto, para que el rea usuaria pueda
ingresar nuevas evaluaciones del proveedor Critico, como ellos convengan, a los
servicios y/o productos que se repitan en el tiempo o tengan entregas parciales,
permitiendo la mejora del desempeo del Proveedor.

5.4 OPERACIN Y GESTIN DEL PROCESO

Para realizar la evaluacin en forma centralizada se contar con el sistema de


Evaluacin de Proveedores de Bebidas Purificadas de Tehuacn, que permitir
llevar a cabo la gestin del Proceso (evaluacin, seguimiento y control):

5.5 REGISTRO DE PROVEEDORES


El rea de Cuentas por Cobrar del departamento de contabilidad tiene la
Responsabilidad de actualizar, la informacin del Registro de Proveedores previa
167

solicitud del rea de Abastecimiento y Logstica. Adicionalmente los proveedores


sern bloqueados de la Lista de Proveedores, cuando No tenga Movimientos de
rdenes de Compra o contratos Vigentes en el ltimo ao.

168

Anexo 3. Hoja de Clculo para pronstico de ventas 2013

169

Anexo 4. Orden de Compra

170

Anexo 5. Manual de procedimientos para control de calidad


FECHA: Julio de 2013

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA


EL CONTROL DE CALIDAD
Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

N Revisin : 001

EMISIN ORIGINAL: 10-07-13

Pgina 171 de 237

1. Objetivo
Establecer los procedimientos para el departamento de Control de Calidad,
Calidad
encargado de asegurar la calidad en cada uno de los procesos productivos,
mediante el uso de tcnicas estadsticas, anlisis microbiolgicos y anlisis fsicofsico
qumicos; adems controlar el uso y consumo de las materias primas y materiales
que intervienen en el proceso productivo, para elaborar productos con la calidad
requerida.

Objetivos especficos:
especficos

Mantener un registro aceptable dentro de las tolerancias los resultados de


anlisis microbiolgicos.

Mantener registros de control de calidad e implementar mejoras.

Reducir
ucir a 0.5 % el nivel de devolucin de producto.

2. ALCANCE

Este manual de procedimientos aplica al departamento de control de calidad, as


como a los departamentos que interactan con este, produccin, embarques,
almacn de materias primas y producto terminado
3. DEFINICIONES

171

Grados Brix: Los grados Brix (smbolo Bx) sirven para determinar el
cociente total de sacarosa o sal disuelta en un lquido, es la concentracin
de slidos- solubles Gas carbnico: El dixido de carbono, tambin
denominado xido de carbono, gas carbnico y anhdrido carbnico es un
gas cuyas molculas estn compuestas por dos tomos de oxgeno y uno
de carbono.

Alta fructosa: El jarabe de maz de alta fructosa tambin conocido HFCS


por sus siglas en ingls (High Fructose Corn Syrup).

Coliformes designa a un grupo de especies bacterianas que tienen ciertas


caractersticas bioqumicas en comn e importancia relevante como
indicadores de contaminacin del agua y los alimentos. De la forma coli
refirindose a la bacteria principal del grupo, la Escherichiacoli

Levadura:

Se

denomina levadura a

cualquiera

de

los

diversos hongos microscpicos unicelulares que son importantes por su


capacidad para realizar la descomposicin mediante fermentacin de
diversos cuerpos orgnicos, principalmente los azcares o hidratos de
carbono, produciendo distintas sustancias.
-

Grados Baum (B). Unidades que nos indican la d ensidad especfica el


grado de concentracin de una disolucin representada en gramos por
mililitros.

172

Partes por millos (ppm). Unidad que nos indica la cantidad de slidos o
gases presentes en un lquido expresados en miligramos por litro (mg/Lt).
En el caso del agua, el grado de dureza nos indica la cantidad de sales de
calcio que contiene, tambin nos indica la cantidad de cloro que esta
disuelto en el agua.

Potencial de Hidrgeno (PH). ndice numrico que nos sirve para expresar
el grado de acidez o de alcalinidad de las disoluciones, dado por la
presencia de iones de Hidrgeno positivos (H+) o negativos (OH-) y que se
representa a una escala de 1 a 14, siendo el 7 correspondiente al neutro
para el agua pura, mientras que el de las sustancia cidas es inferior al 7 y
el de las sustancias alcalinas superior a 7.

173

4. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
-

Jefe de control de calidad: Coordinar las actividades de recepcin de


materias primas y anlisis microbiolgicos, supervisar los trabajos de
sanidad, jarabes y control de calidad en lnea.

Analista de materias primas y microbiologa: Revisar la decisin de aprobar


o rechazar, luego de la evaluacin de los resultados de las materias primas.

Supervisor de sanidad: Supervisar los trabajos de limpieza, sanidad y


desinfeccin de las lneas de produccin.

Supervisor de calidad en lneas: Efectuar inspecciones y controles de


la calidad de los productos

Supervisor de jarabes: Supervisar que la preparacin de los jarabes sea tal


a las cartas de preparacin, correspondientes al producto.

Organigrama del departamento de control de Calidad

Jefe de Control de Calidad

Analista de
Materias Primas y
Microbiologa

Supervisor
Sanidad

Supervisor de
Calidad en lneas

Supervisor
de

Jarabes

174

5. Normas Generales.

Toda materia prima deber ser inspeccionada, analizada y aceptada


conforme a las normas de calidad establecidas para materias primas, antes
de ser utilizadas.

El almacenamiento de las materias primas deber realizarse de acuerdo a


las necesidades y/o condiciones que requieran cada una de ellas.

Todo el personal que labore en reas de proceso deber estar en perfectas


condiciones de higiene e inocuidad.

Todas las reas productivas y de almacn deber ser mantenidas en


ptimas condiciones de limpieza e higiene.

Todo equipo que tenga contacto con las materias primas o con el producto
durante la fabricacin deber ser mantenido en ptimas condiciones de
limpieza e higiene.

Todo anlisis de laboratorio deber realizarse eficiente e higinicamente,


para asegurar la confiabilidad de dicho anlisis.

Todo producto terminado, antes de ser embarcado, deber haber sido


previamente analizado y aceptado por la persona responsable de Control
de Calidad.

La calidad del producto deber mantenerse en forma constante, para no


crear una mala imagen a la marca, que se traduzca posteriormente en una
paulatina prdida de mercado.

175

6. PROCEDIMIENTOS.

6.1 Control de Materias Primas.


Al llegar la Materia Prima al almacn General, el encargado de recepcin,
enviar un memorndum de aviso al Departamento

de Control de Calidad,

indicando en l la descripcin de la materia prima que ha sido recibida, para que


esta sea inspeccionada.
Al recibir el Departamento el memorndum, el rea de Materias Primas proceder
a realizar la inspeccin o anlisis correspondiente de la materia prima, y mientras
esto se lleva a cabo, se deber colocar el cartel CUARENTENA (formato CCMP02), donde se asentar la siguiente informacin:

Fecha de recepcin

Cantidad recibida

Departamento o rea responsable

Persona que autoriza

Mientras dicho cartel este colocado, la materia prima se considerar en


OBSERVACIN, y por lo tanto no podr ser utilizada.
Una vez inspeccionada y analizada, se colocar el cartel de ACEPTADO
(Formato CCMP-01) o RECHAZADO (Formato CCMP-03), segn el resultado
obtenido de la inspeccin.
Despus de haber realizado el anlisis, El rea de Materias Primas enviar un
memorndum a recepcin para informar del status de la materia prima analizada.

Si el resultado de anlisis estuviera fuera de norma, el analista de Materias Prima


proceder al llenado del Formato Rechazo de Materiales (F-CCMP-08);
recepcin proceder a realizar la devolucin correspondiente.

176

6.1.1 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECEPCIN DE MP

Materias primas
e insumos a recibir

Llega el proveedor a la planta y se reporta su llegada

Verifica si est programado el pedido en el horario de recepcin.

N
o

Est programado?

Verifica si hace falta

N
o

rechaza materia

Si

Si

Permite acceso a transporte

Entrega la factura, remisin y certificado de calidad

N
o

La documentacin
esta completa?

Se comunica con el proveedor para


Que complete o corrija la documentacin

Si
Llego la documentacin?

N
o

Rechaza MP

Si
Verifica en la factura la cantidad enviada contra la programada

177

La diferencia contra
el pedido es
se encuentra dentro de
las tolerancias

se comunica va telefnica para avisar que


solo se recibir la cantidad programada

Si

N
o

Si

Ubica el transporte en el rea de


Descarga correspondiente

acepta el ajuste
del pedido?

N
o

Verifica el estado fsico y sanitario del transporte y materiales,

Es adecuado?

Si

N
o

Rechaza MP

Descarga de MP

Captura los datos de los materiales en el sistema

Descarga las unidades, las estiba en tarimas, y las identifica con fecha en que son recibidas
Coloca los materiales recibidos en el lugar correspondiente, los de fecha de recepcin ms
reciente en la parte trasera y los de fecha ms atrasada al frente. Los materiales a granel se
colocan en sus sitios de almacenamiento correspondiente colocando siempre el nmero de lote y
caducidad a la vista para asegurar su rotacin de primeras entradas, primeras salidas.

Entrega al proveedor la copia de la factura o remisin sellada y firmada, junto con su pase
de salida.

MP Recibida

178

Para el caso particular de cada una de ellas, a continuacin se describe el


procedimiento a seguir:
a) Gas Carbnico (CO2 )
Cuando se trate de la recepcin de gas carbnico, el analista proceder a analizar
esta materia prima mediante un anlisis fsico-qumico, en base al manual de
Materia Prima.
Si al realizar el anlisis, se encontr que dicha materia prima no cumple con las
normas establecidas de pureza, el analista informar a Recepcin de esta
situacin para que no sea aceptada esta remesa.
.
b) Fructuosa
Para la fructuosa, se deber realizar dos tipos de anlisis,
-

Fsico-qumico, en el cual se determinar acidez, color y sabor


caracterstico

Microbiolgico, en el cual se determinar cuenta total, hongos y


levaduras, coliformes.

De acuerdo al manual de Materias Primas, y asentar los resultados obtenidos en


el formato Anlisis Fsico qumico de Fructuosa (F-CCMP-06)
En base a estos anlisis, se informar a recepcin del estado de esta materia
prima.
c) Concentrados.
Para el caso de concentrados se deber realizar dos tipos de anlisis:

Fsico-qumico, en el cual se determinar acidez, color y sabor


caracterstico.

Microbiolgico, en el cual se determinar cuenta total, hongos y


levaduras, coliformes.
179

Estos anlisis sern realizados por el analista, de acuerdo al manual de Materia


Prima, y asentar los resultados obtenidos en el formato Anlisis Fsico qumico
de Concentrados (F-CCMP-05)
En base a los resultados obtenidos, se enviar un memorandum a recepcin para
informar del status de esta materia prima para proceder a aceptar o rechazar sta.
d) Benzoato.
Cuando se trate de la recepcin de Benzoato, el analista proceder a analizar esta
materia prima mediante un anlisis fsico-qumico, en base al manual de Materia
Prima, y asentar los resultados obtenidos en el formato Anlisis Fsico qumico
de Benzoato (F-CCMP-07)
Si al realizar el anlisis, se encontr que dicha materia prima no cumple con las
normas establecidas, el analista informar a Recepcin de esta situacin para que
no sea aceptada esta remesa
e) cido Ctrico
Cuando se trate de la recepcin de cido ctrico, el analista proceder a analizar
esta materia prima mediante un anlisis fsico-qumico, en base al manual de
Materia Prima, y asentar los resultados obtenidos en el formato Anlisis Fsico
qumico de cido Ctrico (F-CCMP-04)
Si al realizar el anlisis, se encontr que dicha materia prima no cumple con las
normas establecidas, el analista informar a Recepcin de esta situacin para que
no sea aceptada esta remesa
f) Corona y/o taparrosca.
Cuando se trate de corona y/o taparrosca, el analista proceder a determinar el
tamao de la muestra segn el lote que se haya recibido de acuerdo a las tablas
de la Military Standard.

180

Una vez determinado el tamao de la muestra, deber realizar el muestreo


correspondiente para inspeccionar estas muestras y determinar lo siguiente:

Dimetro
Altura
Leyenda
Color
Sellos

Esta inspeccin deber realizarla el analista, el cual tambin deber realizar el


anlisis microbiolgico correspondiente para esta materia prima.

En base a los resultados arrojados por los anlisis, el analista enviar un


memorndum a recepcin, indicando el status de esta materia prima.

Espordicamente y a criterio del Jefe de Control de Calidad, se deber realizar un


muestreo de cajas de corona y/o taparrosca y determinar la cantidad de piezas
que contiene una caja. Si al haber realizado el muestreo, se determina que las
cajas no contiene la cantidad correcta de piezas, se proceder a realizar la
reclamacin al proveedor que surte dicha corona y/o taparrosca, para que
posteriormente, y en coordinacin con el proveedor se realice, en caso de ser
necesario, un segundo muestreo para conciliar diferencias.

g) Envase y etiquetas.
Cuando se trate de materias primas como envase y etiquetas, el analista deber
determinar el tamao de la muestra, segn el lote que se haya recibido de acuerdo
a las tablas de la Millitary Standard, y proceder a realizar la inspeccin
correspondiente para cada una de ellas, verificando los siguientes parmetros:
Envase:
a) PET (No retornable)
- Peso en gramos
- Dimetro (exterior, medio, interior)
181

Capacidad media
Capacidad total
Resistencia a presin interna
Altura Total

Etiqueta:
-

Dimensiones
Color
Leyendas
Prueba de hilo (Segn manual de Procedimiento Estndar de
Operacin)

6.2 Control Microbiolgico.


El objetivo del Control Microbiolgico es asegurar que el producto que sale
al mercado se encuentre libre de microorganismos patgenos que puedan afectar
la salud del consumidor. Para lograr esto, se deber realizar anlisis
microbiolgicos a la materia prima, producto en proceso y producto terminado,
para as poder tomar decisiones y medidas estrictas en base a los resultados de
los anlisis realizados.
Todos estos anlisis debern ser realizados por el rea de microbiologa,
pero si al obtener resultados, se observa que estos estn fuera de norma, se
deber realizar un segundo anlisis para verificar los resultados anteriores.
Si efectivamente, los resultados estn fuera de norma, se tomarn medidas
necesarias dependiendo de la muestra que se haya realizado.
a) Anlisis microbiolgico de materias primas.
Se deber realizar anlisis microbiolgico a las siguientes materia primas:

Agua

Fructuosa

Concentrado

Botella (de vidrio a la salida de la lavadora)

Corona

182

Para el caso particular de cada una, a continuacin se describe el


procedimiento a seguir:

Agua

Semanalmente el analista deber tomar muestras de agua de los manantiales,


de la sala de tratamiento de agua y de las lneas de Embotellado segn el manual
de Procedimiento Estndar de Embotellado; a continuacin se muestran los
puntos donde deben ser recolectadas las muestras:
1. Manantial
2. Cisterna
3. Lneas de embotellado

Despus de haber realizado el muestreo en cada uno de los puntos


mencionados del proceso, se proceder a realizar el anlisis bacteriolgico al
agua, en el cual se determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuenta de coliformes

Hongos y levaduras

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico
Una vez asentados los datos anteriores en la forma, pasarn esas al jefe de
turno para que verifique los resultados arrojados por los anlisis.
Si los datos arrojados se encuentran fuera de norma despus de haberlos
verificado, se tomarn las medidas necesarias para poner fuera de servicio el
manantial y/o el equipo, donde se encontraron dichos resultados, para proceder a
realizar una desinfeccin.

183

2. Fructuosa.

Al llegar esta a la planta, el analista proceder a tomar muestras para


realizar anlisis microbiolgico segn el Manual de Materias Primas:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuenta de coliformes

Hongos y levaduras

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico
Si los resultados encontrados se encuentran fuera de norma, se dar orden
de no usar dicha fructuosa, en caso de que ya hubiera sido usada, se proceder a
evitar que salga de la planta el producto. Si por algn motivo el producto hubiera
salido de la planta, se debern tomar medidas para detener la distribucin de este
producto y no causar daos al consumidor.
Estos anlisis debern realizarse dos veces por semana y sern llevados a
cabo por el supervisor microbiolgico.
3. Concentrado.
Cada vez que llegue a la planta una remesa de concentrado, el analista
determinar el tamao de la muestra, segn el lote que se haya recibido, para
realizar el muestreo correspondiente.
Despus de haber realizado lo anterior, proceder a realizar el anlisis
microbiolgico, segn el Manual de Materias Primas, para determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuenta de coliformes

Hongos y levaduras

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno
para que verifique los resultados arrojados por el anlisis.
184

Si los resultados estn fuera de norma, se proceder a colocar el cartel de


RECHAZADO en este lote, especificando en ella que dicha materia no es apta.
Enseguida se deber enviar a recepcin memorandum dando aviso de la
situacin, para que se realice la devolucin.
4. Botella lavada.
Semanalmente el analista deber tomar muestras de botella a la salida de
las lavadoras para proceder a realizar el anlisis microbiolgico, donde se
determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Hongos y levaduras

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno
para que verifique los resultados arrojados por el anlisis.

S los resultados se encuentran fura de norma, se proceder a poner fuera


de servicio el equipo donde se haya realizado el anlisis, y proceder a investigar la
causa, verificando lo siguiente:

Agua de enjuague de la lavadora

Anlisis microbiolgico del medio ambiente


b) Anlisis microbiolgico de Producto en Proceso

Jarabe simple y terminado


Se debern tomar muestras de jarabe simple y terminado de los tanques

correspondientes, tres veces por semana y proceder a realizar el anlisis


microbiolgico, donde se determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuenta de coliformes
185

Hongos y levaduras

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno
para que verifique los resultados arrojados por el anlisis.
Si los resultados estn fuera de norma, se deber dar orden para que el
producto elaborado con este jarabe no salga de la planta. Si el producto ya fue
embarcado, se tomarn las medidas necesarias para que este no llegue al
consumidor.
c) Anlisis Microbiolgico del Producto terminado

Agua mineral y refrescos

Se debern tomar muestras de producto terminado en las lneas de


embotellado de la planta dos veces por semana y proceder a realizar el anlisis
microbiolgico, donde se determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuenta de coliformes

Cuentas de hongos y levaduras

Cuenta de enterococos

Investigacin de Clostridiumperfringes

Se tomarn cuenta del anlisis a las 24, 48 y 72 horas, las cuales se


asentarn en la forma Anlisis Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno
para que verifique los resultados arrojados por el anlisis.
Si los resultados estn fuera de norma, se deber dar orden para que el
producto no salga de la planta.
d) Anlisis microbiolgico del Medio Ambiente

Medio Ambiente
186

Mensualmente el analista deber realizar el anlisis microbiolgico del


medio ambiente del rea productiva, en el cual se determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Estafilococos

Cuentas de hongos y levaduras

Despus de haber realizado el anlisis, se asentarn en la forma Anlisis


Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno para que verifique los resultados
arrojados por el anlisis.
Si los resultados estn fuera de norma, se proceder a realizar una
desinfeccin a toda el rea productiva.

e) Tubos de ventila
Cada semana el analista deber tomar muestras de tubos de ventila de las
mquinas llenadoras de todas las lneas de embotellado, para proceder a realizar
el anlisis microbiolgico, para determinar lo siguiente:

Cuenta total (Mesoflicos Aerbicos)

Cuentas de hongos y levaduras

Despus de haber realizado el anlisis, se asentarn en la forma Anlisis


Bacteriolgico y se pasar esta al jefe en turno para que verifique los resultados
arrojados por el anlisis.
Si los resultados estn fuera de norma, se proceder a poner fuera de
servicio la llenadora donde se encontraron estos resultados, para proceder a
realizar la desinfeccin del equipo.
Despus de haber realizado cada anlisis microbiolgico a cualquiera de
las muestras de materia prima, producto en proceso o producto terminado, se
deber reportar a la gerencia de produccin los resultados obtenidos de los
187

anlisis microbiolgicos anteriormente mencionados, mediante el formato Reporte


bacteriolgico, enviando copia a Gerencia General.
Tratamiento de agua.
a) Agua de proceso
Se llama agua de proceso a aquella que se emplea como materia prima para la
elaboracin de producto, la cual deber estar libre de toda contaminacin.

188

6.3 Control de Proceso de Purificacin.

1. Cloracin
El agua que procede del manantial llega a la planta en depsitos donde se
efectuar el proceso de cloracin mediante una dosificacin automtica, que
consiste en inyectar cloro a una concentracin de 6 a 8 ppm. Cuando el agua este
siendo clorada, estar pasando a los tanques de almacenamiento, en donde el
analista cada hora tomar muestras de esta agua y las llevar al laboratorio para
que posteriormente realice el anlisis para determinar la concentracin de cloro en
estos tanques, y asentar los resultados en el formato Control de presencia de
cloro en agua de proceso (F-CCSC-20)

Si al determinar la concentracin de cloro resultar que esta concentracin no es


la correcta, se deber regular la dosificacin de cloro hasta que sea la correcta.

2. Filtracin
Una vez clorada el agua, pasar a los Filtros de Carbn Activado cuya funcin es
eliminar en su totalidad el cloro. Para controlar esto, el analista tomar cada hora
muestras de agua a la entrada y a la salida de estos filtros y las llevar al
laboratorio para realizar el anlisis correspondientes de Concentracin de cloro a
dicha agua, y asentar los resultados en el formato Control de presencia de cloro
en agua de proceso (F-CCSC-20)

Si al haber realizado el anlisis resultar que aun existen concentraciones de cloro


a la salida del filtro de carbn, ste deber ponerse fuera de servicio hasta que
dicho filtro se encuentre nuevamente en condiciones de operacin.

3. Abrillantamiento
Despus de que se filtro el agua, esta pasar a los Pulidores de Agua, donde
nuevamente se filtrar para retirar todas aquellas partculas en suspensin que
189

pudiera traer el agua, esta agua no deber tener presencia de cloro. Para controlar
esto, el analista deber tomar muestras a la salida de los pulidores de Agua y
proceder a realizar anlisis de concentracin de cloro, y asentar los resultados
en el formato Control de presencia de cloro en agua de proceso (F-CCSC-20)

Si al haber realizado el anlisis resulta que existe presencia de cloro en alguno de


los pulidores de agua, ste deber ponerse fuera de servicio hasta que se
encuentre de nuevo en ptimas condiciones de operacin.

b) Agua de servicio.
Se llama agua de servicio aquella que se emplea en los equipos de proceso y
dems servicios de la planta. Los equipos del proceso se nombran a continuacin:

Compresores

Calderas

Condensadores evaporativos

Lavadoras

1. Suavizacin del agua


Debido al alto contenido de sales de calcio que tiene el agua, se hace necesaria la
utilizacin de equipos de suavizacin para mantener un bajo contenido de estos
minerales y as evitar incrustaciones en los equipos de proceso, por lo que el
analista tomar muestras de esta cada hora, y asentar los resultados obtenidos
en el formato Control de presencia de cloro en agua de proceso. (F-CCSC-20)

2. Determinacin de dureza
Para asegurar que el grado de dureza sea el adecuado (0 a 40 ppm) se deber
realizar continuamente muestreos de agua a la salida del suavizador. Esto ser

190

realizado por el analista, para realizar el anlisis correspondiente para determinar


la dureza del agua.

3. Regeneracin del suavizador


Cuando el resultado del agua presenta que el agua analizada tiene una dureza
arriba de 40 ppm, el analista preceder de dar indicaciones para que ponga fuera
de servicio el suavizador donde se detecto agua dura y a la vez ponga en servicio
un suavizador que ya haya sido regenerado. Una vez que realiz el cambio
proceder a regenerar el suavizador que se puso fuera de servicio, y asentar los
resultados en el formato Control de presencia de cloro en agua de proceso en el
apartado Determinacin de dureza en suavizadores. (F-CCSC-20)

4. Anlisis interno de Agua de Calderas


Diariamente al inicio del turno, al analista tomar muestras del agua de calderas y
realizar los anlisis correspondientes, para determinar:

Slidos totales disueltos

Alcalinidad

Despus de ir obteniendo el resultado de cada anlisis, y dependiendo de las


lecturas de cada uno de ellos, proceder a dar indicaciones para la dosificacin de
aditivos y para la programacin de purgas a la caldera
a) Jarabe simple
Para llevar un control del estado en que se encuentra el jarabe simple, se
debern realizar dos tipos de anlisis:

Anlisis microbiolgico
Anlisis fsico-qumicos

6.4 Control de Producto en Proceso


Para realizar el anlisis fsico-qumico, el procedimiento se describe a
continuacin:
191

Diariamente, una vez elaborado el jarabe simple, el supervisor de jarabes


proceder a tomar muestras para que posteriormente realice el anlisis de
filtracin.
Si al haber realizado este anlisis, sus resultados nos indican que el jarabe se
encuentra mal filtrado, entonces se proceder a refiltrar.

b) Jarabe terminado
Para llevar un control del estado en que se encuentra el jarabe simple, se debern
realizar dos tipos de anlisis:

Anlisis microbiolgico
Anlisis fsico-qumicos

Para realizar el anlisis fsico-qumico, el procedimiento se describe a


continuacin:
Diariamente, una vez elaborado el jarabe terminado, el supervisor de jarabes
proceder a tomar muestras para que posteriormente el analista realice el anlisis
fsico qumico en el que se determinar lo siguiente:

Densidad del jarabe (Be)


Acidez del jarabe (pH)
Brix
Color caracterstico
Sabor caracterstico
Olor caracterstico

Despus de realizar lo anterior, asentar los resultados obtenidos en la forma


Anlisis de bebida terminada (formato CCSJ-14)
S los resultados no fueran aceptables, es decir, que los parmetros como
acidez, densidad, brix, etc., estuvieran fuera de norma, entonces se proceder a
tomar medidas correctivas para poder liberar este jarabe. Dichas medidas sern
tales como: agregar agua, agregar cido, etc., una vez corregido este problema, el
jefe de turno proceder a liberar dicho jarabe.

192

6.5 Control de producto terminado.


a) Determinacin de carbonatacin (CO2)
Diariamente, en cada turno, el supervisor de calidad en lnea proceder a
tomar muestras de producto terminado cada media hora. Para determinar el nivel
de gasificacin. Despus de haber realizado el anlisis, asentar los resultados en
el formato Registro Diario de control de producto terminado (Formato CCSC-15).
Una vez que asent los resultados verificara que los resultados se encuentren
dentro de norma, si no lo estn, deber avisar al jefe de turno para recibir
instrucciones y corregir la anomala.
Constantemente el jefe de turno checar los resultados, asentados en esta forma,
y verificar que las determinaciones se estn realizando de manera eficiente y a la
hora sealada.

b) Determinacin de Brix
Igualmente la determinacin de Brix deber ser realizada diariamente en cada
turno por el supervisor de calidad en lnea, el cul deber tomar muestras de
producto terminado cada media hora, para proceder a realizar la determinacin de
Brix; despus de haber realizado lo anterior, se asentaran los resultados en el
formato Registro Diario de control de producto terminado (Formato CCSC-15).
Si los resultados se encuentran fuera de norma, se deber de avisar al jefe de
turno para recibir indicaciones y corregir la misma.
Constantemente el jefe de turno deber verificar que las determinaciones de brix
se estn realizando de manera eficiente y a la hora sealada.

c) Control de coronado del producto.


Diariamente y cada hora, el supervisor de calidad en lnea, deber tomar
muestras de producto terminado para proceder a verificar el coronado del
producto. Despus de realizar la operacin, deber decidir si es aceptable o no
aceptable y asentar esa informacin en el formato Registro Diario de control de
producto terminado (Formato CCSC-15).

Si el coronado no es aceptable, deber avisar de esta situacin al jefe de turno


para que este tome las medidas necesarias para corregir la anomala.

d) Control de etiquetado del producto


Diariamente, y cada hora, el supervisor de calidad, realizar la inspeccin
correspondiente para verificar que el producto se encuentre etiquetado
correctamente.
Si el etiquetado est mal, deber informar al jefe de turno de la situacin existente
para que este tome las medidas correctivas.
193

6.6 Control de condiciones en Operacin de lavado


a) Control de temperatura en lavadoras.
Es necesario mantener las temperaturas en los tanques de sosa y de agua de
las lavadoras para optimizar la operacin de lavado.
Para controlar constantemente esto, el supervisor de calidad registrar las
temperaturas cada hora, tomando las lecturas en el termmetro de cada tanque
de la lavadora, y asentar los resultados en el formato Condiciones de operacin
de lavadoras (F-CCSC-16); si hubiese alguna anomala o diferencia en las
normas de temperatura, se deber regular la temperatura.

b) Control de concentraciones de Sosa Custica


Diariamente dos veces por turno, el supervisor de calidad en lnea, tomar
muestras de sosa de los tanques de las lavadoras y las analizar para
determinar las concentraciones de sosa. Una vez realizado esta, deber
comparar los porcentajes de concentracin obtenidos contra las normas de
concentracin establecidas para cada tipo de lavado, para determinar la
cantidad necesaria de sosa a dosificar, y asentar los resultados en el formato
Condiciones de operacin de lavadoras (F-CCSC-16).

c) Control de dosificacin de Aditivos


a) Dosificacin en lavadoras
Diariamente, antes de iniciar operaciones, el jefe de turno dar indicaciones al
ayudante de laboratorio para que realice la dosificacin de aditivo, agregando un
5% en peso sobre la sosa custica empleada. En ocasiones cuando salga botella
opaca o exista espumeo por arrastre de sosa, se debera dosificar inmediatamente
y proceder a revisar el enjuague, y asentar los resultados en el formato
Condiciones de operacin de lavadoras (F-CCSC-16);
b) Dosificacin en calderas
Diariamente y de acuerdo a los resultados obtenidos en el anlisis fsico-qumico
del agua de caldera, se deber dar la instruccin de realizar la carga
correspondiente de aditivos a la caldera.

194

c) Control de vida media de la solucin de Lavado


Semanalmente, antes de realizar operaciones, el supervisor de calidad, deber
tomar muestras de sosa de los tanques de las lavadoras, y realizar los anlisis
para determinar los siguiente:

Alcalinidad total
Alcalinidad parcial

Al determinar lo anterior, si los resultados nos indicaran que esta solucin ya no


tiene poder germicida, se deber dar indicaciones de que se realice el cambio de
sosa.

d) Control de enjuague
El enjuague es el ltimo paso del proceso de lavado de una botella, por lo que
dicho enjuague deber ser controlado constantemente para asegurarse que las
botellas que estn siendo lavadas se encuentren en optimas condiciones de
limpieza e higiene. Para llevar a cabo un control eficiente, el procedimiento a
seguir se describe a continuacin:
Diariamente cada hora, el analista deber tomar muestra de botella a la salida de
la lavadora y proceder a realizar el anlisis para determinar los siguiente:

Presencia de cloro residual


Presencia de custico residual

Si al realizar el anlisis para cada uno de los puntos anteriores se encuentra que
existe presencia de cloro o custico, se deber checar el enjuague para tomar las
medidas necesarias y corregir esta situacin.

a) Limpieza de reas productivas y anexos


Antes del inicio de operaciones, el operador de la llenadora deber enjuagar la
llenadora y el Carbocooler que el turno de sanitacin dejo con agua clorada;
tambin el destapador de producto deber enjuagar el recuperador de producto y
lavarlo una vez por turno. A lo largo del turno, el supervisor de calidad deber
asignar actividades al personal bajo su cargo para realizar la limpieza de las
6.7 Limpieza y Sanitacin
siguientes reas:
rea de embotellado y pasillos anexos.
Almacn de materias primas
Sala de tratamiento de agua
195

Gruta de manantiales
rea de embarques

La limpieza del la Sala de Jarabes, deber ser realizada constantemente.


b) Sanitacin
Diariamente, despus del segundo turno, se proceder a realizar sanitacin a
equipos e instalaciones de las siguientes reas:
Sala de embotellado
Sala de tratamiento de agua
Sala de jarabes
reas anexas al rea productiva
Estas actividades debern ser coordinadas por el supervisor de sanitacin y
realizadas por los auxiliares de aseo y desinfeccin.
El supervisor de sanitacin deber estar constantemente vigilando las actividades
realizadas a los equipos e instalaciones.
c) Limpieza y desinfeccin de manantiales
Cada 15 das y cuando sea necesario, se deber realizar el proceso de
desinfeccin de manantiales, utilizando para esto soluciones germicidas a base de
cloro. Una vez clorado los manantiales con altas concentraciones de cloro, se
har pasar esta agua a travs de la tubera que lleva esta hacia los equipos de la
sala de Tratamiento de agua, de la Sala de jarabes y de las salas de

Embotellado. Se deber drenar por lo menos 2 veces el manantial de pozo


redondo para eliminar las altas concentraciones de cloro.
Estas actividades, debern ser realizada por personas que debern encontrarse
en ptimas condiciones de salud e higiene.

d) Limpieza y desinfeccin en equipos.


Cada semana deber realizarse una limpieza y desinfeccin a equipos y
tuberas de la sala de tratamiento de Agua, sala de jarabes y lneas de
embotellado, para evitar crecimiento de bacterias. Dichos equipos se nombran a
continuacin:
Tanques horizontales
Tanques verticales
Filtros de carbn activado
Abrillantadores de Equipos y jarabes
CarboCoolers
Flumix
Llenadora
196

Se deber hacer pasar agua con altas concentraciones de cloro a todos estos
equipos a travs de las tuberas para que queden totalmente desinfectadas. Estas
actividades mencionadas anteriormente debern ser realizadas que debern
encontrarse en ptimas condiciones de salud e higiene.

197

Anexo 6. Procedimiento para el control de inventarios de producto terminado


(PEPS)

PROCEDIMIENTO PARA
EL CONTROL DE INVENTARIOS DE
PRODUCTO TERMINADO
Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

EMISIN ORIGINAL: 10-12-11


10

FECHA: Diciembre 2011


N Revisin : 001
Pgina 198 de 237

1. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS


Cuando se concluye con la recepcin del producto terminado, el Jefe de almacn
levanta un inventario fsico de todo el producto terminado (PT), posteriormente
vaca la informacin en el Krdex
K rdex que se utilizar como herramienta de control
interno de almacn, en la columna de existencias fsicas.
Despus se capturan las entradas de los productos generados por produccin
durante la jornada laboral, por presentacin y/o sabor.
La columna de existencias
stencias fsicas del da en curso debe cuadrar con la suma de la
columna de existencias del da pasado ms la columna de entradas del da en
curso menos las salidas (ventas). En caso de no cuadrar, se debe verificar que se
haya introducido correctamente la
las
s cantidades de entradas y/o salidas, o en su
defecto, volver a realizar un conteo respecto la cantidad existente de producto
terminado por si existiera un error al efectuar el inventario.
El manejo de inventarios, adems de cuantificar las existencias di
diarias de
producto terminado, debe facilitar la programacin de la produccin
producci
del producto
terminado. El krdex
rdex muestra informacin necesaria, como los movimientos y las
existencias por presentacin de cada producto terminado, considerando un
mnimo de existencias,
tencias, por cada uno de estos, esta columna con el dato de stock
mnimo, que hace referencia al nivel bajo de inventario para un producto
determinado.
Todos los das el encargado del almacn checa la existencia de cada uno de los
productos terminados y a continuacin localiza los productos que estn por
terminarse para confirmar la informacin con un inventario fsico y tomar las
198

medidas preventivas para evitar el desabasto de producto, en relacin al nivel de


inventario autorizado.

1.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

Control de Inventario de
Producto Terminado

Levantar un inventario fsico de todo el producto terminado en almacn

Vaciar la informacin con la columna existencias en el kardex de PT

Se capturan las cantidades de entradas de producto


terminado y/o salidas (ventas)

Debe cuadrar
La columna de existencias al da
Con la columna de existencias
del da anterior
Mas la columna de entradas
Menos las salidas (ventas)

Si

No
El auxiliar debe encontrar el error y hacer que este cuadre
Verificando que se haya introducido las cantidades de entrada de PT en dicha columna,
O en su defecto volver a contar la cantidad existente de PT

Programacin de ordenes de
fabricacin de producto terminado

199

2. PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (PEPS)


El mtodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el control,
disminuye los costos al minimizar mermas y ayuda a mantener la calidad.
El sistema PEPS considera una serie de operaciones que consiste en identificar el
producto terminado al momento de ingreso al almacn y colocar el producto
conforme a dicha fecha, de tal manera que se asegure la rotacin de los mismos.
Pasos de operacin.
9. El almacn recepcionar los productos los cuales sern identificados con la
fecha de ingreso al almacn, considerando el lote de produccin.
10. El Jefe de

Almacn, ubicar los diferentes productos en los espacios

asignados, teniendo en cuenta los siguientes puntos:


Antes de ubicar el producto en su lugar, el auxiliar y/o almacenista deber
verificar si todava tiene en existencia del mismo producto pero que
corresponda a una entrega anterior.
En caso de ser as, proceder a la colocacin del producto anterior
adelante y el nuevo en la parte de atrs.
11. Al realizar una entrega de productos, el almacenista y/o auxiliar, deber
despachar en primera instancia aquel producto que se recibi con mayor
tiempo en almacn asegurando que el producto que se quede en almacn
sea el de menor tiempo.
12. Los productos ms frecuentes en cuanto a la llegada al almacn, se
presentan cercanos a la entrada, as como aquellos de menor duracin en
cuanto al tiempo de almacenamiento.
13. El acomodo del producto terminado deber estar situados sobre tarimas
limpias y despegadas de la pared mnimo 60 cm. En todos los casos; el
producto acomodado en las tarimas; debe tener el peso bien distribuido
para evitar posibles cada, especialmente cuando es trasladado con equipo
de carga y descarga.
14. No se depositarn bajo ningn motivo los productos en contacto directo
sobre el piso.

200

15. Se cuidar que la estiba de los productos se conserve limpia, al igual que
las tarimas que son empleadas para almacenar productos.
16. El acomodo de los productos debe hacerse respetando los espacios

predeterminados, ajustndose a los espacios destinados de almacn para


esos productos.

201

3. PROCESO DE SALIDAS DE ALMACN


El proceso de salidas del almacn est orientado al control interno de producto
terminado, considerando que la entrega se de en tiempo y forma. El proceso da
inicio en el momento en que el cliente genera un pedido especificando el producto
que necesita.
Posteriormente el departamento de Ventas genera una orden de venta, que a su
vez pasa al encargado del almacn de producto terminado, este se encargar de
dar la orden de carga para preparar todos y cada una de los productos terminados
solicitados. Las salidas del producto terminado son relacionadas a las ordenas de
venta giradas con anticipacin, para agilizar la carga del producto y garantizar la
carga adecuada.
El personal del almacn, son las nicas personas que tiene la facultad del manejo
del producto terminado, ya que son estas quienes conocen las caractersticas y
especificaciones, de cada producto, a fin de evitar robos, extravos o perdida de
estos.

202

3.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE SALIDAS DE ALMACN


Salida (ventas) de
Producto terminado

Generacin de rdenes de venta

Preparacin del producto solicitado, para despachar la


orden de carga
Inicio de carga del producto de acuerdo
a la orden de venta

Si

La cantidad de producto
corresponde con la orden de
venta

No
Verificar que las cantidades de producto correspondan con las cantidades de salida
(venta) corresponda con la orden de venta respectiva

Realizar la entrega de producto al


cliente y/o unidad de transporte

Informar el
error y corregir
fallas

Es correcto el producto y
la cantidad?

No

Si

Salida de almacn con autorizacin, para su entrega

Generar devolucin de Producto


correspondiente

Si
Hay devolucin de
producto?

No
Devolucin de PT a almacn

Fin
203

Anexo 7. Orden de venta

204

Anexo 8. Procedimiento para el control de atencin y manejo de quejas

PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL


DE ATENCIN Y MANEJO DE QUEJAS

FECHA: Julio de 2013


N Revisin : 001

Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

EMISIN ORIGINAL: 10-07-13

Pgina 205 de 237

1. Propsito.
El presente documento contiene los procedimientos para el manejo de atencin de
las quejas y reclamos que tiene el propsito de determinar las causantes, as
como el manejo y disolucin definitiva.

2. Alcance.
La quejas, reclamos pueden ser originadas por clientes, empleados, socios o
terceros sobre el producto y los servicios que brinda
brin la empresa.

3. Responsables.
La aplicacin y seguimiento de este procedimiento es responsabilidad del personal
asignado para la atencin al cliente y recepcin de quejas y/o reclamos.

4. Definiciones.
Atencin al cliente: servicio que proporciona la empresa para relacionarse con
sus clientes, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, generando en ellos un nivel de
satisfaccin.

205

Usuarios externos (Cliente): son aquellos para quienes la empresa disea el


producto y se presta un servicio.
Usuarios internos: son los empleados de la empresa que participan en el diseo
del producto y prestacin de servicios.
Queja: Expresin de insatisfaccin, con respecto al producto y/o servicios, donde
se espera una respuesta o resolucin.
5. Descripcin.

Un procedimiento de atencin de quejas y sugerencias responde al compromiso


de mejora continua, contemplando la satisfaccin del cliente como el aspecto de
mayor importancia. Considerando la revisin interna de equipo para identificar y
estandarizar el proceso y tratamiento de quejas y sugerencias.
5.1

Recepcin y registro de quejas y sugerencias.

La formulacin de quejas de personal interno, clientes o externos sobre el


producto y/o prestacin del servicio, son tratadas con el personal de ventas,
quienes brindan la atencin al cliente directamente, a travs de medios
electrnicos o va telefnica.

La queja y/o sugerencia se har llegar al departamento que le compete, a la


cuenta de correo electrnico correspondiente, misma que origina un proceso de
seguimiento
5.2

Generalidades.

Para los casos de reclamos y quejas provenientes de clientes o potenciales, el


acuse de recibido debe expresarse va correo electrnico o fax en los siguientes
dos das hbiles de reciba la documentacin de la queja, reclamo o apelacin. En
este perodo se determina el responsable de dar una respuesta y el seguimiento
206

apropiado. Se debe evaluar en trminos de severidad, implicaciones legales,


impacto a la imagen y necesidad de respuesta inmediata.

Considerando el resultado de la verificacin el responsable de atencin y


seguimiento de la queja o reclamo, debe ofrecer una respuesta, por ejemplo: la
correccin del problema y un mecanismo de prevencin para que no ocurra en un
futuro.

La queja/reclamo debe ser resuelta en un plazo mximo de diez das hbiles.


La comunicacin de decisin o cualquier accin tomada con respecto a la queja y
reclamo que sea pertinente para el reclamante o para el personal involucrado,
debe comunicrseles va correo electrnico. Si el reclamante acepta la decisin o
la accin propuesta, sta se debe realizar y registrar.

Si el reclamante rechaza la decisin o accin propuesta; la queja o reclamo


permanecer para seguimiento

5.3

Responsabilidades

El personal de atencin al cliente, o quien tiene contacto con clientes y


reclamantes debe:

Recibir formacin en el tratamiento de quejas y respaldar registros

Tratar cortsmente a los clientes, y responder rpidamente a sus


quejas o bien remitirlos a individuos adecuados segn corresponda
el caso.

Demostrar buenas habilidades interpersonales y de comunicacin

En general el personal encargado debe:

Ser consciente de sus funciones dentro de la organizacin, sus


responsabilidades y su autoridad con respecto a las quejas.

Asignar cada persona especficamente o quienes deban atender


quejas y cuando remitirlas al coordinador y a la gerencia

207

Ser consiente del procedimiento a seguir y la informacin a dar a los


reclamantes

Informar a la alta direccin de las quejas que tienen un alto impacto para la
empresa.

6. Descripcin por fases.

6.1

Recepcin de quejas y sugerencias.

Los usuarios tanto internos como externos, una vez tenga la necesidad de manifestarle a
la empresa una queja o sugerencia, utiliza el correo electrnico o va telefnica a quien se
encarga personalmente de la atencin.

Despus de registradas las quejas son distribuidas a los departamentos de produccin o


embarques para que sean analizadas, atendidas y contestadas a los usuarios, en los
casos que as se requiera.
6.2

Evaluacin de la queja y/o sugerencia

El personal de ventas quien atiende la queja o sugerencia en primera instancia,


realiza un anlisis y debe determinar la rea a quien compete las medidas a seguir
para dar solucin a la queja y/o sugerencia.

Una vez determinada el rea quien se encargara de las acciones a seguir para dar
respuesta a la queja, se debe tener en cuenta el impacto, tiempo establecido para
dar solucin y determinar las implicaciones que pueda acarrear su no solucin. A
su vez informa a la gerencia y ventas el anlisis realizado y la accin a realizar.
6.3

Seguimiento de la queja.

Los departamentos de ventas, produccin y embarques, realizan el seguimiento a


lo largo de todo el proceso, desde la recepcin inicial hasta que el usuario quede
satisfecho o la decisin final que haya sido tomada. La actualizacin del estado de

208

la queja, debe registrarse, con el objeto de dar respuesta o de informar al usuario


en que estado se encuentra la diligencia.
6.4

Respuesta a la queja

El personal encargado de dar seguimiento a la queja y/o sugerencia, dar


respuesta va mail o comunicacin escrita, dejando evidencia de ello, para los
casos que as se requiera.
6.5

Cierre de la queja

El personal facultado del seguimiento de la queja y/o sugerencia, una vez que
cuente con los registros de la solucin y respuesta dada a la queja informa al
departamento de ventas, quien se encargara de registrar el cierre de la queja.
6.6

Indicadores y revisin por la direccin

El departamento de calidad, debe consolidar las quejas y establecer indicadores


como: nmero de quejas abiertas, nmero de quejas cerradas, frecuencia, tipo de
quejas, nmero de quejas recurrentes y tiempos de respuesta.

En la revisin por la direccin se evalan las oportunidades de mejora, corregir


deficiencias en los servicios y en los procesos que puedan originar la
insatisfaccin del cliente.

209

Diagrama de flujo

Descripcin

Responsable

Inicio

Ventas
Recepcin de quejas y
sugerencias

El cliente notifica su queja o sugerencia.

El personal de ventas realiza un anlisis


y determina la rea a quien compete Ventas
Evaluacin de la queja
o sugerencia

considerando
establecido

el
para

impacto,
dar

tiempo

solucin

determinar las implicaciones que pueda


acarrear su no solucin
Seguimiento de la
queja o sugerencia

Produccin/
Se realiza el seguimiento a lo largo de Embarques
todo el proceso, desde la recepcin

Procede

inicial hasta que el usuario quede


satisfecho o la decisin final que haya

Respuesta a la
queja o sugerencia

sido tomada.

Embarques
Se

Cierre de la
queja

Produccin/

dar

respuesta

va

mail

comunicacin escrita, dejando evidencia Ventas


de ello, para los casos que as se

Indicadores y revisin por


la direccin

requiera.

Gerencia

Se registra el cierre de la queja


Inicio

Se evalan las oportunidades de mejora,


corregir deficiencias en los servicios y en
los procesos que puedan originar la
insatisfaccin del cliente.
210

Anexo 9. Procedimiento para el control de atencin y manejo de quejas


FECHA: Agosto de 2013

MANUAL DE RASTREABILIDAD SAP


N Revisin : 001
Bebidas Purificadas
de Tehuacn, S.A. de C.V.

EMISIN ORIGINAL: 30-08-13

Pgina 211 de 29

MANUAL DE RASTREABILIDAD
211

Introduccin
Es sumamente importante el seguimiento del producto terminado,
garantizando as que el alimento es seguro y sano para el consumidor final.
Por lo cual saber identificar con precisin el lote que presente reporte de
anomala, queja o sugerencia da el valor agregado a nuestros clientes, ya que
esto nos permite dar medidas correctivas contundentes y visualizar
panormicamente dentro de la cadena alimentaria las oportunidades de mejora.
Para Bebidas Purificadas de Tehuacn S. A. de C. V. el aseguramiento de
inocuidad de sus productos es indispensable, y como parte del fortalecimiento del
programa de rastreabilidad cuenta con un sistema informtico de gestin
empresarial llamado SAP.

212

1. OBJETIVO
Mediante las herramientas del sistema SAP identificar el origen y destino se
sus productos, permitiendo rastrear la causa del reporte de queja o sugerencia en
el mercado.
2. ALCANCES
Este sistema es multidisciplinario por lo que ser implementado por todas
reas y departamentos, tanto operativo como administrativo.
3. RESPONSABILIADES
Gerente de Ventas: Dar a conocer la inquietud del cliente a los
departamentos de Calidad y Produccin.
Gerente de Produccin: Dar seguimiento de Rastreabilidad dentro del
sistema SAP.
Gerente de Calidad: Ejecutar el protocolo de medidas correctivas al cliente.
Gerente de Compras: Evaluar el grado de participacin de los proveedores
y realizar las medidas correctivas.
Gerente de Logstica: Apoyar en la ejecucin de medidas correctivas con el
cliente o mercado, considerando el retiro del producto.
Gerente Administrativo: Evaluar la facturacin del cliente y aplicar las
medidas correctivas necesarias.

213

4. QU ES RASTREABILIDAD
Para la FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y
la Agricultura) en la Comisin del Codex Alimentarios define el trmino
Rastreabilidad / Rastreo como la capacidad para seguir el desplazamiento de un
alimento a travs de una o varias etapas especificadas de su produccin,
transformacin y distribucin.
Entendiendo como la herramienta para dar seguimiento a un producto e
insumo dentro de la cadena alimentaria, as es posible identificar y registrar cada
uno de ellos desde que se origina hasta su comercializacin.
5. FLUJO DE RASTREABILIDAD

214

6. DEFINICIN DEL FLUJO DE RASTREABILIDAD EN EL SISTEMA


SAP
El sistema de rastreabilidad que se implementa en Bebidas Purificadas de
Tehuacn S. A. de C. V. desde el eslabn anterior hasta el eslabn posterior,
ayuda a mantener la rastreabilidad en toda la cadena alimentaria.
Es importante prestar especial atencin a la interaccin de las tres reas del
flujo de rastreabilidad, ya que se requiere que el sistema no tenga quiebres y la
informacin fluya a lo largo de toda la cadena alimentaria.
Estas tres reas se evidencian en el sistema informtico de gestin
empresarial SAP de la empresa.
6.1.

RASTREABILIDAD HACIA ATRS

En esta rea nos referimos a la rastreabilidad de cules son los productos


que entran a la empresa y quienes son los proveedores.
La informacin registrada en este momento son clave para poder seguir el
movimiento de los productos hacia su origen, por lo tanto la empresa dispone de
un registro adecuado a fin de evitar quiebre en el sistema.
6.1.1. De quin se recibe los productos.
El origen del mismo (no el propietario de la marca), los detalles del contrato,
forma de contactar con el proveedor (nombre, direccin y telfono). A lo cual el
sistema SAP presenta una lista de proveedores llamado lista de socios de
negocios y particulariza la informacin de cada uno de ellos.

215

6.1.2. Que se ha recibido exactamente.


Se cuenta con un sistema de lotificacin interno de materia prima y botella
tras cada entrada de mercanca al sistema SAP, en la que tambin se indiaca la
cantidad exacta de material ingresado y fecha.

En el caso especfico de materia prima el coordinador de almacn de materias


primas lleva el registro de la informacin del fabricante:
Fecha de caducidad o de consumo preferente.
Lote del fabricante de material.

216

6.1.3. Control de calidad


Como requisito indispensable para ingresar cualquier material a la planta y
al sistema SAP, el personal de calidad evala el material como parte del
procedimiento de recepcin de materia prima, y da el visto bueno de dicho
material, considerado certificados de calidad del proveedor con las fichas de
caractersticas de materiales.

217

6.2. RASTREABILIDAD DE PROCESO INTERNO


En esta rea nos referimos a la rastreabilidad de los productos dentro de la
empresa.
La empresa relaciona los productos que se han recibido, con los procesos
que han seguido dentro la misma y los productos finales que salen de ella.
Teniendo presente las caractersticas de cada una de las actividades y la
aceptacin de las reponsabilidades que esto implica en cada etapa del proceso.
Para ello es sumamente importante el registro de las acciones en el
proceso de produccin en los reportes de aseguramiento de calidad.
 Reporte de insumos de materia prima.


Check list de anlisis fsico-qumico de agua en proceso.

Anlisis fsico-qumico de agua enbotellada (lnea 5).

Nivel de llenado (contenido neto ml).

Registro diario de control de producto terminado.

Monitoreo de equipos de osmosis.

Control de presencia de cloro en agua de proceso.

Anlisis de jarabe terminado diario.

Inspeccin de torque.

Reporte para sanitizacin y limpieza de equipo (CIP).

Al igual que los reportes generados por los supervisores de produccin.


 Reporte de eficiencia.


Orden de fabricacin.

Reporte de mezcla de producto.

Reporte de entrega-recepcin.
En paralelo se realiza la captacin de esta informacin en el sistema SAP.
6.2.1. Productos resultado del proceso

Contamos con un listado de todos los productos fabricados en nuestra


empresa en el sistema SAP. Los cuales son los productos de la familia
BRILLANTE, esto en cada una de las presentaciones y sabores.

218

219

6.2.2. Qu es lo que se crea


Se identifica los productos por medio de un cdigo y del nombre comercial
del producto, mismo que aparecen en la lista de artculos del sistema SAP.
Identificamos el producto final por medio del lote, el cual se encuentra
indicado fsicamente en cada pieza y registrado en el sitema SAP, segn el
sistema de lotificacin interno.

6.2.3. A partir de que se crea


Para registrar el proceso de creacin en el sistema SAP se requiere indicar
qu materiales fueron utilizados, indentificado cada uno de ellos con su respectivo
lote interno. Esto tras cada produccin dada de alta en el sistema
El sistema SAP muestra esta informacin en el informe de operaciones de
nmero de lote, la cual presenta todos los movimiento registrados de un material
220

especfico. Esto es de gran utilidad cuando se tiene sospecha de un determinado


material.

Los movimientos son por causa de las producciones, para ello el sistema
cuenta con una lista de materiales necesarios para la creacin de cada producto.

Esta lista representa la receta de cada producto indicando las porciones de


cada material requerido.
221

6.2.4. Cmo se crea


Nos referimos a la operacin que ha sido sometido el producto, en cul es
la transformacin de la materia prima al producto final. A esta transformacin en el
sistema SAP se presenta en tres etapas.
6.2.4.1.

Orden de fabricacin

Es la etapa de la programacin y planeacin de un producto en donde se


describe los materiales necesarios para una cierta cantidad produccin, al igual
que las fechas de programacin y liberacin de produccin.

6.2.4.2.

Emisin para produccin

En esta etapa se realiza la asociacin de los materiales ocupados para la


produccin, tomando en consideracin las cantidades y el lote de cada una de
ellas. De esta manera se sabe que material, que porcin y el lote interno que se
ocupa para la produccin de cierto producto.

222

6.2.4.3.

Recibo de produccin

Se realiza el alta del producto terminado en el sistema SAP, en donde se


considera la cantidad real producida y el lote del producto terminado el mismo que
se imprime sobre el empaque de cada unidad de producto.

223

6.2.5. Cundo se creo


El registro de la fecha y la hora en que fue creado el producto se muestra
en el lote impreso en el producto y en la etapa de recibo de produccin del sistema
SAP, y queda registrado en alta del producto con su respectivo lote, el cual puede
ser consultado en la lista de registros contables de inventario.

224

6.3.

RASTREABILIDAD HACIA ADELANTE

Es la rastreabilidad de los productos preparados para la expedicin al


cliente inmediato al que se le entrega.
6.3.1. A quien se entrega los productos
Los detalles del contrato y la forma de contactar con el cliente (nombre,
direccin y telfonos) estn asentados en el sistema SAP en la lista de socios de
negocios. Y detallado en datos maestro de socio de negocios.

En base a esta informacin el departamento de ventas gestiona los pedidos


con los clientes y posteriormente
los incorpora al sistema para que el
departamento de embarques los considere a travs del documento orden de
venta.

225

Este documento indica.


El cliente al que se le enviar el producto.

Los productos que se enviarn.

La cantidad de producto que se enviar.

La fecha en que est planeado enviarle el producto.

La direccin del lugar en donde se entregar el producto.


6.3.2. Qu se ha vendido

Nos referimos a los registros de ventas, enbarques y logstica, en los cuales


indicamos que produco se entreg al cliente, la cantidad y la presentacin.
Esto podemos visualisar desde la documentacin del supervisor de
enbarques y almacn de produto terminado.
 Orden de carga. El cual indica que producto y la cantidad que ha sido
enbarcado por el persnal de enbarques encada unidad despachada.


Marbetes de material cargado. Los marbetes desocupados por cada


tarima cargada.

En el sistema esta operacin es regisrada en el documento entrega de


producto.

226

En ella se describe los datos de envo de producto.


Al cliente que se le vendio el material.
El producto entregado o vendido.
La direccin la que se entreg el producto.
Los datos del transporte en el cual fue enviado el producto.
Nombre del responsable de venta.
Nombre del supervisor en turno de enbarques y almacn de producto
terminado.
Para precisar el nmero de lote enviado, el sistema registra tambien la
salida del producto por medio del lote en el mismo proceso de entrega de
producto. El cual es de carcter obligatoria para el proceso.

227

6.3.3. Cundo se vendi


La fecha en que los productos fueron entregados al cliente. Esta
informacin puede ser visualisada en el sistema SAP en el documento entrega de
producto. En donde indica la fecha en que se envi el material.
Para consultar todos los movimientos que haya tenido un producto, tanto de
almacenamiento, reprocesamiento, envo y venta se tiene que consultar en el
sitema en la lista de registros contables de inventario.

228

En ella se muestra todos los movimientos de un producto en estecfico y


genera vnculos de acceso a documentos de registro.
6.3.4. Medio de transporte
La informacin de las unidades de transporte con el cual se traslad el
producto hasta el cliente.
Esto se registra en el sistema SAP en la parte de entrega de producto,
indicando:
 Nmero de placas.

7.

Nombre del chofer.

Tipo de vehculo.

Lnea de transporte.

Referencia de factura.

Fecha y hora de creacin.

PROCEDIMIENTO DE RASTREABILIDAD

Para establecer el mtodo de rastreabilidad es necesario contar con un


procedimiento que indica los pasos a seguir en caso de que se presente un
reporte de anomala, queja o sugerencia de algn producto en el mercado, o
cuando se tenga sospecha de ella dentro del proceso de produccin o
almacenamiento del mismo.

229

Secuencia de Etapas
Actividad
Reporte de anomala, El cliente notifica su inquietud sobre
queja o sugerencia.
algn producto a travs de la lnea
de
atencin
al
cliente (va
telefnica) o correo electrnico
dirigido al departamento de ventas.
Evaluacin de reporte Se analiza el reporte del cliente
para determinar si es vlido o no.
Enviar
reporte
de Se enva el reporte al Gerente de
queja al departamento produccin, con la incorporacin de
de produccin.
un
informe detallado sobre la
inquietud del cliente.
Anlisis
de Se realiza la rastreabilidad hacia
Rastreabilidad hacia adelante para verificar el cliente y el
adelante.
lote enviado al mismo, de esta
manera se inicia el proceso de
rastreabilidad hacia el procesador
primario y la rastreabilidad hacia el
origen de las materias primas.
En esta etapa se verificar la
siguiente informacin.
 A quin se entreg los
productos.


Qu se ha vendido.

Cundo se le vendi.

El medio de transporte.

Responsable
Cliente

Coordinador
ventas.
Coordinador
Ventas

Gerente
Produccin

Segn sea la naturaleza del reporte,


se evaluar si desde esta etapa se
puede
tomar
las
medidas
correctivas. De no ser as se
retomara la rastreabilidad hacia el
Procesador Primario.
Anlisis
de En esta etapa ya se cuenta con la Gerente
rastreabilidad interna. informacin del lote interno del Produccin.
producto con reporte de anomala,
motivo por el cual se recabar la
siguiente informacin sobre el lote
en cuestin.


Producto
proceso.

resultado

de
de

de

de

del

230

Anlisis
Rastreabilidad
atrs.

Qu es lo que se crea.

A partir de que se cre.

Como se cre.

Cuando se cre.

En esta etapa se inspeccionar


todos los registros involucrados en
el procesamiento primario, tanto del
rea operativa de produccin como
el rea operativa de calidad. De
esta manera se tendr mayor
certeza en el anlisis.
Si en esta etapa se detecta la
causa o el origen por el cual el
producto presenta reporte de
anomala, se tomarn las medidas
correctivas necesarias. Y en el caso
de detectar la participacin de
materia prima como factor causal de
anomala se proceder a la
rastreabilidad hacia el origen de las
materias primas.
de En esta etapa se tiene sealado los Gerente
hacia materiales
que
pudieran
ser Produccin
causantes del origen del producto
con reporte de anomala, por lo cual
se revisarn los siguientes puntos.


De quin
productos.

Qu se recibi exactamente.

Controles de calidad.

Fechas
de
preferente.

se

recibe

de

los

consumo

Esta informacin se obtiene por


medio del o los lotes ocupados
dentro del procesamiento primario.
Tras este anlisis se tomar las
231

Medidas correctivas

medidas correctivas necesarias y se


determinar
el
grado
de
intervencin del proveedor.
Esto puede realizarse en cualquiera Coordinador
de las etapas de rastreabilidad, Calidad.
siempre y cuando se tenga bien
determinado el origen o causante
del problema.
Para esto se tendr que elaborar un
reporte de Medidas Correctivas, el
cual indicar:


Acciones correctivas.

Plazo para la ejecucin de


las acciones correctivas.

Responsable de la ejecucin
de acciones correctivas.

de

Para esto se requiere de la


integracin
de
todos
los
departamentos involucrados para el
rea de oportunidad emergente.
 Gerente
Administrativo:
Como parte de las acciones
correctivas se revisara el
estatus del trato comercial
con el cliente y en el caso de
ser necesario generar las
acciones
administrativas
pertinentes.
 Gerente de Logstica: Como
parte
de
las
acciones
correctivas se revisar el
estatus de del trato comercial
con el cliente y en el caso de
ser necesario generar las
acciones
administrativas
pertinentes.
 Gerente de Compras: Como
232

parte
de
las
acciones
correctivas, en caso en que
se determine que el causante
es la materia prima, se
reportar el proveedor sobre
el
tema
solicitando
la
remuneracin de la misma y
las
acciones
correctivas
sobre su material. Tambin
se
proceder
administrativamente con el
proveedor segn sea el la
gravedad del asunto.
Envo de formato de Se enviar el documento de
medidas correctivas al medidas correctivas al Gerente de
Gerente de Ventas.
Ventas
con
copia
a
los
departamentos involucrados.
Se enviar informe de Se enviar el informe de medidas y
medidas correctivas al acciones correctivas al cliente para
Cliente.
que este sea validado.
Informe
de El cliente enviar al departamento
conformidad
del de ventas la confirmacin de las
cliente.
medidas y acciones correctivas.
Archivo
de Se archivar toda la documentacin
documentacin.
utilizada dentro del proceso de
rastreabilidad, as como los oficios e
informes del final del procedimiento.

Coordinador
Calidad.

de

Coordinador
Compras.

de

Cliente.

Coordinador
Vetas

de

233

7.1.

Diagrama de proceso de rastreabilidad.

234

8.
ANEXOS
Formato de quejas y sugerencias

235

Formato de seguimiento quejas y sugerencias

Formato de medidas correctivas.

236

237