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Administrao Estratgica

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UMA DEFINIO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA___________________4


FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA____5
BENEFCIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA_______________________6
PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA_________________________8
AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA_______________8
Etapa 1: Anlise do ambiente_________________________________________________________8
Etapa 2: Estabelecer a diretriz organizacional____________________________________________9
Etapa 3: Formulao da estratgia____________________________________________________10
Etapa 4: Implementando a estratgia organizacional______________________________________10
Etapa 5: Controle estratgico________________________________________________________10

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA__________________12


FUNDAMENTOS OPERACIONAIS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA__12
FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA___12
FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA_12
UMA ABORDAGEM COMPREENSIVA PARA ANLISE DE PROBLEMAS E
CASOS ESTRATGICOS___________________________________________________12
RESUMO_________________________________________________________________13

ANLISE DO AMBIENTE______________________________________________14
FUNDAMENTOS DA ANLISE DO AMBIENTE_______________________________14
DEFINIO E BASE LGICA_____________________________________________________14
PROPSITO DA ANLISE DO AMBIENTE__________________________________________14

ESTRUTURA AMBIENTAL_________________________________________________15
O AMBIENTE GERAL____________________________________________________________15
O AMBIENTE OPERACIONAL_____________________________________________________16
O AMBIENTE INTERNO__________________________________________________________18

RESUMO_________________________________________________________________18
A IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS_____________________20
O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS_______21
ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANLISE DO AMBIENTE____21
ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSO ORGANIZACIONAL APROPRIADA_________21
ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS_________21

RESUMO_________________________________________________________________21

FORMULAO DE ESTRATGIA_______________________________________23
DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE________________________________________23
ANLISE DE QUESTES CRTICAS_______________________________________________23
ANLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS__________________________________24

FORMULANDO ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS_________________________24


ALTERNATIVAS DE ESTRATGIAS GERAIS________________________________________24
ESTRATGIA DE CONCENTRAO_______________________________________________24
ESTRATGIA DE ESTABILIDADE__________________________________________________24
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO__________________________________________________25
ESTRATGIA DE REDUO DE DESPESAS_________________________________________26
ESTRATGIAS COMBINADAS____________________________________________________26

FORMULANDO ESTRATGIAS DE NEGCIOS___________________________27


RISCO DE NOVOS CONCORRENTES_______________________________________________27
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES_____________________________________27

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PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES______________________________________27


RISCO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS______________________________________________27
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES________________________________28
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS__________________________________________________28

FORMULANDO ESTRATGIAS FUNCIONAIS_______________________________28


ESTRATGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO_________________________________28
ESTRATGIA DE OPERAES____________________________________________________28
ESTRATGIA FINANCEIRA_______________________________________________________29
ESTRATGIA DE MARKETING____________________________________________________29
ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS___________________________________________29

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA____________________________________30
QUESTES NA FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA_______30
ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS_____________________________31
ESTRATGIA DE CONTINUAO_________________________________________________32
ESTRATGIA DE MUDANA DE ROTINA__________________________________________33
ESTRATGIA DE MUDANA LIMITADA___________________________________________33
ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL____________________________________________33

ANALISANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL___________________________33

SIMPLES_____________________________________________________________35
O proprietrio-administrador se preocupa com assuntos do dia-a-dia e no com a
estratgia futura._______________________________________________________35
FUNCIONAL_________________________________________________________35
DIVISIONAL_________________________________________________________36
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS_____________________________36
MATRIZ______________________________________________________________36
ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL_____________________________37
IMPLEMENTANDO A ESTRATGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS__________39
RESUMO_________________________________________________________________41

CONTROLE ORGANIZACIONAL E CONTROLE ESTRATGICO_____________42


UMA VISO ABRANGENTE DO CONTROLE ORGANIZACIONAL_____________42
UMA DEFINIO DE CONTROLE__________________________________________42
CARACTERSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE________________43
A APLICAO DO CONTROLE ESTRATGICO______________________________43
UMA DEFINIO DO CONTROLE ESTRATGICO___________________________44
A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATGICO_____________________________44

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATGICO____________________________45


ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACINAL_______________________45
A AUDITORIA ESTRATGICA_____________________________________________________45
MTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATGICA______________________________45

ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS


OBJETIVOS E PADRES___________________________________________________46
ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSRIA____________________46

INFORMAO________________________________________________________48
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A IMPORTNCIA DA INFORMAO NO CONTROLE ESTRATGICO_________48


SISTEMAS DE INFORMAO______________________________________________48
O SISTEMA DE INFORMAES ADMINISTRATIVAS_________________________48
O SISTEMA DE APOIO A DECISES ADMINISTRATIVAS_____________________49
RESUMO_________________________________________________________________50

BIBLIOGRAFIA_______________________________________________________51

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UMA DEFINIO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA


Neste texto, administrao estratgica definida como um processo contnuo e iterativo
que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente.
A definio de administrao estratgica que propomos acentua que os
administradores de dediquem a uma serie de etapas. Essas etapas, que discutiremos so:
realizao de uma anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organizao,
formulao e implementao da estratgia organizacional e exerccio do controle
estratgico.
A definio tambm sugere que o processo de administrao estratgica seja
contnuo nunca realmente para dentro da organizao. Embora diferentes atividades
da administrao estratgica possam receber mais ou menos nfase e possam ser
adotadas com diferentes intensidades em diferentes pocas, a gerncia dever
virtualmente sempre abordar ou refletir sobre algum aspecto da administrao
estratgica.
Conhecendo a administrao estratgica, estaremos aptos a:
1) Dimensionar rpida e acuradamente a situao apresentada, identificando os
problemas principais e/ou questes, e avaliar uma estratgia de
administrao em relao ao ambiente, valores da alta administrao,
expectativas sociais, posio financeira da organizao, e assim por diante;
2) Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no ambiente e os
pontos fortes e fracos da organizao para poder avaliar condutas
administrativas e/ou preparar uma auditoria da situao, teis na formulao,
avaliao e implementao de polticas e estratgias;
3) Identificar estratgias apropriadas a cada situao e avaliar alternativas por
seus critrios relevantes; valores da alta administrao; expectativas sociais;
finanas internas; produo e capacidade tcnica; e assim por diante;
4) Recomendar cursos de aes especficos (quando apropriado) por meio de
estratgias e planos detalhados, levando em conta mudanas organizacionais,
requisitos e implicaes financeiras, prazo, relaes pessoais, e assim por
diante;
5) Aprimorar conhecimentos analticos adquiridos em reas funcionais
produo, finanas, marketing, pesquisas operacionais, pessoal e assim por
diante no tratamento de problemas de toda a organizao. Estas habilidades
integram o conhecimento que um estudante precisa para conseguir lidar com
um empreendimento total;

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6) Unir teoria e prtica, desenvolvendo um entendimento das ferramentas de


administrao e suas limitaes, e aplicar esse entendimento em situaes
especficas de soluo de problemas. Dentro da rea de administrao
estratgica, os tomadores de decises podem usar diversas ferramentas. O
estudante que escolhe a ferramenta mais apropriada para anlise e
acuradamente determina at onde aplic-la em uma situao em particular
obtm uma habilidade muito valiosa e requisitada;
7) Preparar por escrito anlises de casos e recomendaes de ao. Isto
constitui-se numa oportunidade, tanto para o instrutor como para o estudante,
de aperfeioar sua redao, uma habilidade muito valorizada no mercado;
8) Aperfeioar a habilidade de fazer apresentaes habilidades de discursar e
usar recursos visuais. Dominar essas duas habilidades uma arte, e a
abordagem para cada uma no mundo dos negcios e governo difere daquela
necessria no mundo acadmico. A promoo na carreira tambm pode ser
favorecida pelo aprendizado desses conhecimentos.

FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

No passado, o processo de administrao estratgica era influenciado em grande parte


pelo departamento de planejamento das organizaes. Pessoas desses departamentos
eram envolvidas pelo projeto e implementao dos sistemas de administrao
estratgica dentro de suas organizaes. Entretanto, mais recentemente, os
departamentos de planejamento perderam algumas de suas influncias. O processo atual
de administrao estratgica tende, especialmente em organizaes menores, a ser
dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente (CEO) tambm
considerado primariamente como o principal responsvel pelo sucesso do processo.
Entretanto, isso no significa que o presidente execute o processo de administrao
estratgica independentemente. Pelo contrrio, o CEO bem sucedido nessa rea
geralmente esboa um processo de administrao estratgica que envolve membros de
diversas reas e diferentes nveis da organizao. Por exemplo, normalmente as
organizaes recrutam membros da diretoria, da administrao corporativa e da
gerncia divisional para, junto com a presidncia, tomar as decises estratgicas.

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BENEFCIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA


Uma organizao pode obter diversos benefcios praticando apropriadamente a
administrao estratgica. Talvez o benefcio mais importante seja a tendncia de tais
organizaes aumentarem seus nveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concludo que o aumento da lucratividade normalmente no acompanha a aplicao da
administrao estratgica, um significativo nmero de pesquisas recentes sugere que um
eficiente e efetivo sistema de administrao estratgica pode aumentar a lucratividade.
Responsabilidades dos administradores na administrao estratgica:
1. Definir a misso decidir a respeito do negcio ou negcios a que a
companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que
iro guiar e caracterizar o negcio, tal como crescimento contnuo. Uma
misso normalmente duradoura e infinita;
2. Formular a filosofia da companhia estabelecer crenas, valores, atitudes e
normas no escritas que contribuam para a forma como fazemos as coisas
aqui;
3. Estabelecer polticas decidir a respeito de planos de ao para guiar o
desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratgia de
acordo com a filosofia da companhia;
4. Estabelecer objetivos decidir a respeito do empreendimento-alvo dentro de
um intervalo de tempo definido. Objetivos tm escopos mais especficos do
que a misso e so projetados para ajudar na montagem de planos
operacionais e levar a cabo a estratgia;
5. Desenvolver a estratgia desenvolver conceitos, idias e planos para
alcanar os objetivos com xito e enfrentar e vencer a concorrncia. O
planejamento estratgico faz parte do processo de planejamento global que
inclui planejamento administrativo e operacional;
6. Planejar a estrutura da organizao desenvolver o plano da organizao e
as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe, realizando essas
atividades de acordo com a estratgia, filosofia e poltica;
7. Providenciar pessoal recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para
ocupar posies no plano da organizao;
8. Estabelecer procedimentos determinar e prescrever como todas as
atividades importantes e peridicas sero realizadas;
9. Fornecer instalaes fornecer a fbrica, equipamentos e outras instalaes
fsicas requeridas para a realizao do negcio;

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10. Fornecer capital assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito


necessrios ao capital de giro e s instalaes fsicas;
11. Estabelecer padres estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro
ao negcio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso;
12. Estabelecer programas de administrao e planos operacionais desenvolver
programas e planos de atividade administrativas e de uso de recursos que,
quando realizados de acordo com a estratgia, poltica, procedimentos e
padres estabelecidos, habilitar as pessoas a alcanar objetivos particulares.
Estas so fases do processo de planejamento global, no qual se inclui
planejamento estratgico;
13. Fornecer informao de controle fornecer fatos e valores para ajudar
pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas; manter a
fora de trabalho interna e externa atenta ao negcio; medir o desempenho
global da companhia em relao aos planos e padres estabelecidos;
14. Manter o pessoal ativo comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a
filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando os planos da
companhia.
Benefcios potenciais adicionais de uma nfase em administrao estratgica em um
organizao:
-

Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;

Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na


organizao;

Alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a


mudanas;

Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio;

Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos


predeterminados;

Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio;

Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado;

Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao;

Fornece uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as


atividades;

Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversar;

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Ajuda os administradores a relatar as principais decises de forma mais


efetiva e a estabelecer objetivos;

Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de


oportunidades;

Coordena a execuo das tticas que compem o plano;

Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo


combinado;

Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir error de


deciso;

Cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas;

Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;

D empresa uma vantagem sobre os concorrentes;

Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o


esforo global;

Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e


contribui para a motivao;

Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;

Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar


problemas e oportunidades.
PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA


Etapa 1: Anlise do ambiente
O processo de administrao estratgica comea com a anlise do ambiente, isto , com
o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra
todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar o
progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao.

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Caratersticas
Organizacionais
Participao no Mercado
Qualidade dos Produtos
Fluxo de caixa/investimento de
capital bruto

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Comportamento do mercado e do
Consumidor
Segmento do mercado
Tamanho do Mercado
Desenvolvimento de novo mercado
Lealdade do comprador

Fornecedor
Principais mudanas na
disponibilidade de matrias-primas
Estrutura Industrial
Taxa de mudanas tecnolgicas
em produtos ou processos
Grau de diferenciao do produto
Estrutura de preo/custo da indstria
Economia de escala

Social, Econmico e Poltico


Tendncias do PNB
Taxas de Juros
Disponibilidade de Energia
Governo - estabelecidos e legalmente
impostos

Os administradores devem compreender a propsito da anlise do ambiente, reconhecer


os vrias nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das
normas para realizar uma anlise do ambiente.
Etapa 2: Estabelecer a diretriz organizacional
A segunda etapa do processo de administrao estratgica estabelecer a diretriz
organizacional ou determinar a meta da organizao. H dois indicadores principais de
direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos
organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo
pela qual ela existe. Os objetivos so as metas que as organizaes tm.
Aps ter realizado uma anlise do ambiente para apontar os pontos fortes e fracos,
oportunidades e riscos para organizao, freqentemente a administrao fica melhor
capacitada a estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional. Entretanto, a
fim de estabelecer apropriadamente a meta organizacional a administrao deve saber
no que se resuma uma declarao de misso organizacional, entender a natureza dos
objetivos organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a
meta organizacional.

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Etapa 3: Formulao da estratgia

A terceira etapa do processo de administrao estratgica a formulao da estratgia.


Estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao
alcance seus objetivos. Formular estratgias , ento projetar e selecionar estratgias
que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central da estratgia
organizacional como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o
ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administrao
capaz de traar cursor alternativos de ao em um esforo informado para assegurar o
processo da organizao.
Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, os administradores devem
compreender profundamente as diversas abordagens para a formulao estratgica tais
como Anlise de Questes Crticas, Anlise dos Pontos Forte/Pontos
Fracos/Oportunidades/Riscos e Matriz de Crescimento.
Etapa 4: Implementando a estratgia organizacional
A Quarta etapa do processo de administrao estratgica a implementao da
estratgia organizacional. Esta etapa envolve colocar em ao as estratgias
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de
administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes
so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia
organizacional.
A fim de implementar com sucesso a estratgia organizacional, os administradores
devem ter uma clara idia de assuntos distintos: quantas mudanas so necessrias
dentro de uma organizao quando se implementa uma nova estratgia, qual a melhor
forma de se lidar com a cultura da organizao para garantir que a estratgia ser de
fato tranqilamente implementada, como a implementao estratgica e suas formas de
estruturas organizacionais esto relacionadas, que diferentes abordagens de
implementaes um administrador pode seguir e que conhecimentos so necessrios aos
administradores que esperam ser bem-sucedidos na implantao da estratgia
organizacional.
Etapa 5: Controle estratgico
O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que concentra na
monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para melhor-lo e
assegurar um funcionamento adequado.
Para realizar com xito essa tarefa, os administradores devem compreender o
processo de controle estratgico e os papis das auditorias estratgicas (determinao do
ambiente organizacional). Alm disso, os administradores devem compreender os
meandros dos sistemas de informaes da administrao estratgica. Esse processo
dentro de qualquer organizao to bom quanto a informao em que se baseia.

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Decises estratgicas normalmente tomadas e problemas relacionados com a


implementao:
Decises estratgicas normalmente tomadas Problemas
enfrentados
normalmente
em organizaes
relacionados com a implementao
Introduo de um novo produo ou servio A implementao leva mais tempo que o
originalmente alocado
Inaugurao e funcionamento de uma nova Principais problemas enfrentados durante a
fbrica ou instalao
implementao no foram identificados
anteriormente
Expanso de operaes para entrar em um A
coordenao
de
atividades
de
novo mercado
implementao no foi efetiva o bastante
Descontinuar um produto ou retir-lo de um Atividades concorrentes e crises distraem a
mercado que no foi efetivo o suficiente
ateno da implementao da deciso
Adquirir ou fundir-se com outra empresa
As habilidades dos empregados envolvidos
no so suficientes
Mudar a estratgia em departamentos O treinamento e a instruo ministrados para
funcionais
os empregados de menor nvel no foram
adequados
Fatores no-controlveis no ambiente
externo tm um impacto adverso na
implementao
Liderana e diretrizes fornecidas pelos
gerentes de departamento no foram
adequadas
A implementao de tarefas-chave e as
atividades no foram definidas com
suficientes detalhes
Sistemas de informao usados para
monitorar a implementao no foram
adequados
Para efeitos de anlise, temos apresentado o processo de administrao estratgica como
uma srie de etapas discretas. O processo apresentado assim para facilitar a
aprendizagem sobre como o processo se vincula e descrever como as etapas
normalmente se relacionam umas com as outras. Entretanto, na prtica, algumas vezes
os administradores acham que aplicar efetivamente a administrao estratgica dentro
de uma organizao obriga realizao de diversas etapas simultaneamente ou em
seqncias diferentes das sugeridas aqui. Os administradores devem ser criativos para
projetar e operar os sistemas de administrao estratgica e flexveis o bastante para
adaptar seus usos s circunstncias organizacionais com que se defrontam.

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FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA


O administrador estratgico bem-sucedido deve ser capaz de analisar as principais
funes de negcio dentro da organizao e entender como elas afetam o processo de
administrao estratgica e como devem ser integradas a ele. A importncia do
relacionamento entre essas funes de negcio e o processo de administrao
estratgica no pode ser superestimada.
Tradicionalmente, as trs principais funes de negcio esto identificadas dentro da
organizao: produo ou operaes, finanas e marketing. Entretanto, h alguma
dvida sobre exatamente quantas funes de negcio so executadas nas organizaes.
Alguns administradores tericos argumentam que as atividades de recursos humanos
constituem uma quarta funo de negcio, enquanto outros defendem que pesquisa e
desenvolvimento constituem um quinto.
FUNDAMENTOS OPERACIONAIS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA
As funes operacionais so realizadas dentro de um negcio pelas pessoas
responsveis pela produo de mercadorias ou servios que a organizao oferece ao
pblico consumidor.
FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA
A anlise financeira o processo de avaliao de ativos, passivos, lucro e tomada de
deciso com base nessa avaliao.
FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA
Marketing foi recentemente definido como o processo de planejamento e execuo de
conceitos, preos, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para criar
mudanas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais.
UMA ABORDAGEM COMPREENSIVA PARA ANLISE DE PROBLEMAS E CASOS
ESTRATGICOS
Talvez o mtodo de instruo usado com mais freqncia para ensinar administrao
estratgica seja a anlise de casos. Casos so descries de problemas reais de
administrao estratgica que os estudantes devem analisar a fim de sugerir solues.

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RESUMO
A administrao estratgica um processo contnuo e iterativo voltado para a
manuteno de uma organizao como um todo, integrado de forma apropriada a seu
ambiente. O prprio processo envolve a realizao de uma anlise do ambiente, o
estabelecimento de diretrizes organizacionais, a formulao da estratgia
organizacional, a implementao desta estratgia e a aplicao do controle estratgico.
Alm disso, as operaes internacionais e a responsabilidade social podem afetar
profundamente o processo de administrao estratgica organizacional, e importante
que as principais funes de negcio dentro de uma organizao operaes, finanas e
marketing estejam integradas com o processo de administrao estratgica.

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ANLISE DO AMBIENTE

FUNDAMENTOS DA ANLISE DO AMBIENTE


DEFINIO E BASE LGICA
A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Aqui, o ambiente
organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos
organizao, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas.
Provavelmente, o futuro herdar uma crescente mudana em todos os aspectos do
ambiente organizacional. Como as organizaes futuras sero mais complexas e mais
dependentes de seus ambientes, a realizao de anlises ambientais, com certeza, ser
mais importante para os administradores do futuro do que para os atuais.
Uma considerao da necessidade dos administradores realizarem uma anlise do
ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De acordo com essa teoria, as
organizaes modernas so mais do que fechados, sistemas abertos. Ou seja, as
organizaes modernas so influenciadas pelo ambiente e esto constantemente
interagindo com eles. Como as organizaes so sistemas abertos, os fatores ambientais
inevitavelmente as influenciam, e cabe aos administradores assegurar que essa
influncia seja canalizada para uma direo positiva e que contribua para o sucesso
organizacional.
PROPSITO DA ANLISE DO AMBIENTE
Embora os procedimentos usados para realizar uma anlise do ambiente difiram muito
de organizao para organizao, muitas empresas tm a mesma razo principal para
executar tal anlise. Em geral, seu propsito avaliar o ambiente organizacional de
modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.

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ESTRUTURA AMBIENTAL
O AMBIENTE GERAL
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de
componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para
administrar uma organizao. Que componentes so esses?
O componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribudos e
usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao componente econmico so
Produto Nacional Bruto, lucros da corporao, taxa de inflao, produtividade, taxas de
emprego, balano de pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores,
dbitos e despesas.
O componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na qual
a organizao existe. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de vida, idade,
distribuio geogrfica e a mobilidade de uma populao fazem parte do componente
social do ambiente geral. importante que os administradores lembrem-se de que,
embora as mudanas nos atributos de uma sociedade possam ocorrem lenta o
rapidamente, inevitavelmente elas ocorrero.
O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto
relacionados obrigao governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude
do governo face s vrias indstrias, esforos para tentar obter aprovao de projetos
por grupos interessados, progressos na aprovao de leis, plataformas de partidos
polticos e (algumas vezes) a predisposio dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal do ambiente geral consiste na legislao aprovada. Este
componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade deve seguir.
Exemplo de tais legislaes voltadas especificamente para a operao de organizaes
incluem leis sobre qualidade do ar, sade e segurana operacional, proteo ao
consumidor, etc. Naturalmente com o passar do tempo, novas leis so aprovadas e as
antigas rescindidas.
O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo
de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a
tendncia contempornea para a explorao de robs para melhorar a produtividade
acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. O aumento do uso de
robs na prxima dcada dever melhorar em muito a eficincia da indstria.

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O AMBIENTE OPERACIONAL
O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de
setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao. Os clientes, a concorrncia, a mo-de-obra, os
fornecedores e as questes internacionais so os principais componentes do ambiente
operacional.

Componente
Social
Componente
econmico
Componente
internacional

Componente
fornecedor

AMBIENTE
INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de Marketing
Aspectos Financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produo
Componente
mo-de-obra

Componente
concorrncia

Componente
poltico
Componente
cliente

Componente
tecnolgico

Componente
Legal

O componente cliente do ambiente operacional reflete as caractersticas e o


comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos pela
organizao. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa uma prtica
comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administrao a gerar
idias sobre como melhorar a aceitao das mercadorias e servios da organizao pelos
clientes.
O componente concorrncia do ambiente operacional consiste naqueles que a
organizao tem de combater para conseguir recursos. Entender os competidores um
fator-chave no desenvolvimento estratgico efetivo, portanto, analisar o ambiente
competitivo um desafio fundamental para a administrao. Basicamente, o propsito
da anlise da concorrncia ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e
a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles
provavelmente adotaro.

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Novos concorrentes
em potencial
Riscos de
novos
concorrentes

Fornecedores

Poder de
barganha dos
fornecedores

Concorrentes
Industriais

Poder de barganha
dos compradores
Compradores

Rivalidade entre
Empresas existentes
Riscos de
produtos ou
servios substitutos
Substitutos

O componente mo-de-obra do ambiente operacional composto de fatores que


influenciam a disponibilidade de mo-de-obra para realizar as tarefas organizacionais
necessrias. Questes tais como nvel de conhecimento, treinamento, faixa desejada de
salrios e idade mdia dos trabalhadores em potencial so importantes para a operao
da organizao. Outra questo importante, porm freqentemente omitida, o desejo de
se trabalhar para uma organizao em especial, conforme percebido pelos trabalhadores
em potencial.
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios
finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a
qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas
entregas dos vendedores e os termos do crdito oferecido pelos vendedores, todas esta
questes so importantes de se considerar para se administrar uma organizao de forma
eficaz e eficiente.
O componente internacional da anlise operacional compreende todas as implicaes
internacionais das operaes organizacionais. Embora nem todas as organizaes lidem
com questes internacionais, o nmero das que o fazem est aumentando
dramaticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as
leias, prticas polticas, cultura e ambiente econmico que prevalecem nos pases
estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negcios.

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O AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao
e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.
Aos contrrio dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da
organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela.

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

Fatores

Fatores

Econmicos
Tecnolgicos
Polticos
Sociais

Ativos Fsicos
Recursos Humanos
Relaes Interpessoais
Inrcia de decises e pontos
de vista passados
Valores pessoais

Experincias pessoais
Jornais

Experincia pessoais
Relatrios

Relatrios

Conferncias

Livros
Reunies profissionais
Conferncias industriais

ALTA
ADMINISTRAO

Comits
Memorandos
Administradores subordinados

Colegas

Empregados

Membros do Conselho
Amigos
Empregados

Estranhos
Outros recursos

Outras fontes

Entender
Interpretar
Correlacionar
Extrapolar
Decidir
Estratgia
da
Companhia

RESUMO
A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades presentes e futuros que possam influir na
habilidade das empresas em atingir suas metas. Para efeito de anlise, este ambiente
dividido em trs segmentos, ou nveis principais: ambiente interno (constitudo pelos
aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produo), ambiente
operacional (constitudo pelos componentes fornecedor, concorrncia, cliente, mo-deobra e internacional) e ambiente geral (constitudo pelos componentes econmico,
tecnolgico, legal, poltico e social).
No existe uma forma ideal de se realizar uma anlise ambiental. Entretanto, determinar
a relevncia para a organizao dos diversos nveis ambientais, bem como das diversas
questes estratgicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da anlise ambiental
independentemente do mtodo usado.
Diversas tcnicas esto disponveis para ajudar a administrao a desenvolver uma
anlise ambiental valiosa. O exame ambiental a tcnica atravs da qual o
administrador rev as informaes derivadas de diversos nveis do ambiente
organizacional para manter no mesmo nvel as questes ambientais e os eventos

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crticos. A anlise de riscos e oportunidades no apenas ajuda os administradores a


organizar a informao ambiental, como tambm fora-o a formular concluses
baseadas nessa informao. A previso ambiental a tcnica por meio da qual os
administradores tentam prever as caractersticas futuras do ambiente organizacional e,
consequentemente, tomar decises que ajudem a empresa a lidar com o ambiente de
amanh.
Tendo implementado o processo de anlise ambiental, a administrao deve avaliar e
emprenhar-se continuamente para melhor-lo. O processo deve estar ligado ao
planejamento operacional atual, ser responsvel pelas necessidades de informaes da
alta administrao, apoiado pelos administradores-chave e realizado pelo pessoal que
entende a diferena entre ser um analista e um estrategista.

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A IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS


A importncia de se estabelecer objetivos apropriados para uma organizao no pode
ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,
organizao, motivao e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o
comportamento nas organizaes pode tomar qualquer direo.
Durante muitos anos, os autores sobre administrao afirmaram que os objetivos
organizacionais devem ser usados de forma semelhante que os navegadores usam a
Estrela Polar. Tais tericos enfatizam que fixar seu objetivo como identificar a
Estrela Polar voc a v em sua bssola e usa-a para voltar ao caminho quando se
desviar. Outras sugestes mais especficas acerca de como os administradores devem
usar os objetivos para dirigir suas organizaes podem ser melhores em uma base diria.
De acordo com essas sugestes:
-

Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de


decises. Uma parte significativa do trabalho de qualquer administrador
envolve a tomada de deciso. O administrador que sabe quais os objetivos
estabelecidos para a organizao descobre que mais fcil tomar decises
que garantam atingir os objetivos organizacionais.

Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para


aumentar a eficincia organizacional. Uma organizao eficiente aquela
que desperdia poucos recursos organizacionais para conseguir os seus
objetivos. Por essa razo, para desenvolver e manter uma organizao
eficiente, os administradores devem ter claro em mente os objetivos
organizacionais.

Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para


avaliao do desempenho. O esforo ou o trabalho de importncia crtica
para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem
avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores por sua contribuio
para que a organizao atinja seus objetivos. Pelo mesmo motivo, o
trabalhador cujo desempenho no esteja contribuindo para a organizao
alcanar seus objetivos desencorajado, pois no est recebendo
recompensas, e talvez at mesmo seja punido.

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O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS


ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANLISE DO
AMBIENTE
A anlise do ambiente deve fornecer aos administradores informaes adequadas para
reflexo. Os dados devem ser obtidos de todos os nveis do ambiente organizacional
os ambientes geral, operacional e interno. A anlise dessas informaes deve estabelecer
a relevncia desses nveis ambientais e das vrias questes estratgicas para a
organizao.
ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSO ORGANIZACIONAL APROPRIADA
As informaes derivadas de uma anlise ambiental servem como slido fundamento
sobre o qual a misso organizacional pode ser construda. Assim que os administradores
entendam os ambientes organizacionais interno e externo, eles esto melhor equipados
para esboar uma proposta ou misso adequada organizao. Uma misso
organizacional adequada aquela que reflita o ambiente organizacional e, atravs disso,
aumente a probabilidade de sobrevivncia da organizao a longo prazo.
ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS
Aps a misso organizacional ter sido desenvolvida, objetivos organizacionais
adequados dever ser formulados objetivos que sejam consistentes com uma misso
organizacional adequada.
Com o passar do tempo, o processo que os administradores usam sistematicamente no
desenvolvimento de objetivos organizacionais evoluiu em trs etapas sugeridas. A
primeira delas a anlise das tendncias significativas do ambiente, a segunda o
desenvolvimento de objetivos para a organizao como um todo e a terceira a criao
de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa que deve ser adicionada a esta lista
o desenvolvimento de objetivos individuais.
RESUMO
Dois ingredientes organizacionais normalmente usados para estabelecer diretrizes
organizacionais so: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional
o propsito, ou a razo de ser, da organizao. Uma misso organizacional deve ajudar a
concentrar o esforo, garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer
uma razo lgica para a alocao de recursos, indicar as reas gerais de
responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais.
Normalmente, a misso est voltada para os tpicos de produtos ou servios, marketing
e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, autoconceito e imagem da
companhia.

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Os objetivos organizacionais so metas para as quais a organizao est


direcionada. Os objetivos refletem a misso organizacional e so importantes porque os
administradores podem us-los como auxlio na tomada de deciso e como guias para
aumentar a eficincia da organizao e conduzir avaliaes de desempenho. Os
objetivos, que podem ser tanto de curto como de longo prazo, analisam reas como
posio de mercado, inovao, nveis de recursos, lucratividade, desempenho e
desenvolvimento administrativos, desempenho e atitudes dos trabalhadores e
responsabilidade social.
Para estabelecer diretrizes organizacionais, os administradores devem confiar em
uma combinao consistente da misso e objetivos organizacionais. Os administradores
podem estabelecer essas diretrizes refletindo sobre os resultados de uma anlise do
ambiente, desenvolvendo uma misso organizacional apropriada e formulando objetivos
organizacionais claros. Ao moldar os objetivos organizacionais, os administradores
devem analisar as tendncias, desenvolver objetivos para a organizao como um todo,
criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.

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FORMULAO DE ESTRATGIA
DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE
Os administradores confiam na anlise do ambiente para fornecer as informaes que
eles precisam para iniciar o processo de formulao da estratgia. Nesta seo,
esboaremos duas abordagens que enfocam a anlise do ambiente na formulao da
estratgia: a anlise de questes crticas e a anlise dos pontos forte e fracos,
oportunidades e riscos.
ANLISE DE QUESTES CRTICAS
A anlise de questes crticas fornece uma estrutura geral para estudar uma situao
atual da organizao e formular estratgias adequadas. Isso envolve responder a quatro
questes bsica,
1. Quais so o(s) propsito(s) e o(s) objetivos(s) da organizao? A resposta a
esta questo diz aos administradores onde a organizao que chegar.
Conforma declaramos anteriormente, estratgias adequadas refletem as
misses e os objetivos da organizao. mais provvel que os
administradores que considerem esta questo durante a formulao da
estratgia evitem inconsistncias entre misso, objetivos e estratgias do que
outros que no a faam.
2. Para onde a organizao est indo no momento? A resposta a esta questo
revela se uma organizao est atingindo suas metas, ou, no mnimo, fazendo
progressos satisfatrios. A primeira questo analisa aonde a organizao quer
chegar; esta analisa para onde a organizao est realmente indo.
3. Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando atualmente?
Esta questo nos direciona para o ambiente interno como para o externo
fatores tanto internos como externos organizao. Por exemplo, se uma
equipe da mdia administrao maltreinada (ambiente interno) e um aumento
na presso da concorrncia (ambiente externo) so preocupaes estratgicas
crticas, ento, qualquer estratgia formulada deve lidar com essas questes.
4. O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma
mais efetiva no futuro? A resposta real a essa questo resulta na formulao
de uma estratgia para a organizao. Assim, ela ultrapassa a anlise do
ambiente e inclui os estgios de planejamento e seleo. Esta questo deve
ser respondida somente aps os administradores terem tido oportunidade
suficiente de refletir sobre as respostas s questes anteriores. Em outras
palavras, os administradores podem formular estratgias organizacionais
apropriadas somente quando compreenderem claramente onde a organizao
quer chegar, para onde a organizao est indo e qual o ambiente em que a
organizao opera.

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ANLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS


A anlise dos fatores internos e externos uma ferramenta til para entender a situao
global da organizao. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da
organizao com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere
que a principal questo enfrentada pela organizao pode ser isolada atravs de uma
cuidados anlise de cada um desses quatro elementos. As estratgias podem, ento, ser
formuladas para atender a essas questes.
FORMULANDO ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS
As estratgias organizacionais so formuladas pela alter administrao e projetadas para
alcanar os objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas.
Em primeiro lugar, as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas.
Depois, devem ser tomadas decises especficas a respeito do papel das diversas linhas
de negcios da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles.
ALTERNATIVAS DE ESTRATGIAS GERAIS
Uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias gerais.
Discutiremos algumas delas e em que condies mais provvel que elas sejam usadas.
ESTRATGIA DE CONCENTRAO
Uma estratgia de concentrao aquela em que uma organizao se concentra numa
nica linha de negcios. Esta estratgia e usada por empresas para obter vantagem
competitiva atravs do conhecimento especializado e eficiente e tambm para evitar
problemas envolvidos na administrao de muitos negcios. Entretanto, se a indstria
est encolhendo ou competidores agressivos dominam o mercado, uma empresa
concentrada pode ser eliminada. Ela no tem outra linha de negcios qual recorrer.
ESTRATGIA DE ESTABILIDADE
A organizao que adota uma estratgia de estabilidade se concentra em sua linha ou
linhas de negcios existentes e tenta mant-las. Esta uma estratgia utilizada em
diversas situaes. Uma organizao que seja grande e domine seu(s) mercado(s) pode
escolher ume estratgia de estabilidade para evitar controles governamentais ou
penalidades por monopolizar a indstria. Outra organizao pode achar que, alm de ser
dispendioso, o crescimento tambm pode Ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade.
Finalmente, uma organizao, numa indstria de baixo crescimento ou sem crescimento
que no tenha outras opes viveis, pode ser forada a selecionar uma estratgia de
estabilidade.

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ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Normalmente, as organizaes procuram crescimento nas vendas, lucros, participao
no mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. As estratgias de
crescimento podem ser perseguidas atravs de recursos como a integrao vertical,
integrao horizontal, diversificao e fuses e joint ventures.
Integrao vertical. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de outras
organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras
companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A organizao que
adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (tais
como atacadistas e varejistas) est engajada na integrao direta. A integrao vertical
usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros
atravs de maior eficincia ou melhor esforo de vendas.
Integrao horizontal. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de
empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para
aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma
organizao. Esta estratgia algumas vezes usada por empresas menores, numa
indstria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como refrigerantes
e indstria de computadores.
Diversificao. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas
em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo,
tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa
compradora, a estratgia a chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela
utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado
atravs do uso de recursos compartilhados.
Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a
estratgia chamada de diversificao no-relacional ou conglomerada. Ela usada por
uma ou mais das seguintes razes:
1. Organizaes em indstrias de crescimento lento podem adquirir empresas
em indstrias de crescimento rpido para aumentar sua taxa de crescimento
global.
2. Organizaes com excesso de caixa freqentemente descobrem que o
investimento em outra indstria (especialmente uma em rpido crescimento)
uma estratgia lucrativa.
3. As organizaes podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas
indstrias.
4. A organizao adquirente pode ter uma administrao talentosa, recursos
financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados
em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana de torn-la
altamente lucrativa.

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Fuses e joint ventures. Na discusso precedente, ns falamos de diversificao em


termos de aquisio ou seja, uma empresa comprando outra com caixa ou aes. Uma
organizao tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma
companhia se una a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma
organizao trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente
por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Similarmente, organizaes
de diferentes pases podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no
mercado internacional ou compartilhar recursos mais eficientemente.
ESTRATGIA DE REDUO DE DESPESAS
Quando a sobrevivncia de uma organizao est ameaada e ela no est competindo
com eficincia, freqentemente so necessrias estratgias de reduo de despesas. Os
trs tipos bsicos de reduo de despesas so rotatividade, desinvestimento e liquidao.
Estratgia de rotatividade. Esta estratgia usada quando uma organizao est
funcionando de forma eficiente, mas ainda no alcanou um estgio crtico.
Normalmente, envolve livrar-se de produtos no-lucrativos, reduzindo a fora de
trabalho e os canais de distribuio e procurando outras formas de tornar a organizao
mais eficiente. Se a rotatividade for bem-sucedida, a organizao pode, ento, se
concentrar nas estratgias de crescimento.
Estratgia de desinvestimento. Esta estratgia envolve vender negcios ou defini-los
como organizao separada. O desinvestimento usado quanto um negcio especial no
est sendo bem conduzido pela organizao ou, consequentemente, fracassa em atingir
os objetivos especificados para ele. O desinvestimento tambm pode ser usado para
melhorar a posio financeira da organizao.
Estratgia de liquidao. Nesta estratgia, um negcio encerrado e seus ativos
vendidos. A liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas desejada, porque
normalmente envolve perdas tanto para os acionistas como para os empregados.
Entretanto, numa organizao com diversos negcios, a perda de um deles tem,
tipicamente, menos impacto negativo do que teria numa organizao de negcio nico.
ESTRATGIAS COMBINADAS
Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias
combinadas. Por exemplo, uma organizao pode procurar simultaneamente crescer
atravs de aquisies de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para
alguns de seus negcios existentes e descapitalizar-se de outros. Claramente, formular
uma estratgia organizacional consistente em companhias grandes e diversificadas
muito complicado, pois vrias estratgias diferentes em nvel de negcios precisam ser
coordenados para se atingir os objetivos organizacionais plenos.

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FORMULANDO ESTRATGIAS DE NEGCIOS


Formular estratgias de negcios envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou
de unidade de negcios. Naturalmente, essas estratgias devem ser consistentes com a
estratgia global da organizao para aquela linha especfica de negcios. Uma
abordagem til para formular estratgia de negcios se baseia na anlise competitiva
de Michael Porter. Nesta seo, investigamos a abordagem de Porter e trs alternativas
gerais de estratgias de negcios que derivam dela.
ANLISE ESTRUTUTAL DE FORAS COMPETITIVAS
A abordagem de Porter se baseiam na anlise de cinco foras competitivas. Essas foras
incluem o risco de novos concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder
de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a rivalidade entre as
empresas existentes.
RISCO DE NOVOS CONCORRENTES
Empresas entrando num ramo industrial trazem nova capacidade e um desejo de obter
participao no mercado e lucros, mas essa entrada depende das berraias entrada.
Alm disso, empresas j estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do
efeito curva de experincia. Ou seja, sua experincia acumulada na produo e
comercializao de produtos freqentemente coloca seu custo unitrio abaixo do custo
das empresas inexperientes. Em geral, quanto maiores as barreiras entrada menos
provvel que empresas externas entrem na indstria.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Os fornecedores s vezes so um risco competitivo numa indstria por poderem
aumentar o preo das matrias-primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores
poderosos podem reduzir a lucratividade de uma indstria se as companhias no
suportarem os aumentos de preo que os fornecedores impem.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando
por melhor qualidade ou mais servioes e jogando os concorrentes uns contra os outros
tudo s custas da lucratividade da indstria.
RISCO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Em um senso mais amplo, todas as empresas numa indstria esto competido com
indstrias que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno potencial
em uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem cobrar com
lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preo-desempenho oferecida por produtos
substitutos, menor a cobertura dos lucros para a indstria.

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RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES


Este o tipo convencional de concorrncia em que as empresas tentam tirar clientes
umas das outras. Estratgias como competio de preos, batalhas de propagandas,
introduo de novos produtos e melhores servios aos consumidores so freqentemente
usadas para atrair clientes de concorrentes.
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
No esquema de Porter, a anlise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da
estratgia de negcios. Por exemplo, uma empresa tem maiores chances de alta
lucratividade em indstrias caracterizadas por altas barreiras entrada e por
concorrentes substitutos, compradores e fornecedores fracos. Embora poucas indstrias
tenham essas caractersticas, a chave para a formulao de estratgia analisar as
oportunidades e restries particulares na indstria. Por exemplo, se uma indstria tem
altas barreiras entrada, a entrada de novos concorrentes pode ter pouco interesse na
formulao da estratgia. Pode-se concentrar esforos em vez de mudar a estrutura da
indstria atravs da integrao inversa (comprando de outros fornecedores), integrao
direta (comprando de outros membros) ou integrao horizontal (comprando de outros
concorrentes existente).
FORMULANDO ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Estratgias funcionais so delineadas por especialistas em cada rea funcional de uma
empresa. Coletivamente, as estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas que
devem ser executadas para se implementar a estratgia da empresa. Os administradores
de negcios e de rea funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas
as estratgias sejam consistentes. A organizao e responsabilidades das reas
funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais reas funcionais so
pesquisa e desenvolvimento, operaes, finanas, marketing e recursos humanos.
ESTRATGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Em muitas indstrias, as organizaes no podem crescer ou at mesmo sobreviver sem
novos produtos. papel dos especialistas do departamento de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) criar novos produtos para o negcio e a organizao. O P&D
descobre novas idias para produtos e desenvolve-as at que os produtos entrem em
produo e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve gerao e refinamento
de conceito, planejamento e desenvolvimento de produtos e, talvez, at um teste real de
marketing.
ESTRATGIA DE OPERAES
Especialistas nesta rea analisam a tomada de decises acerca da capacidade necessria
e a disposio da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de
estoques. Dois aspectos importantes da estratgia de operaes so o controle de custos
e a melhoria da eficincia das operaes da fbrica.

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ESTRATGIA FINANCEIRA
Os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento financeiros,
avaliao de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos
investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros
contribuem para a formulao da estratgia, avaliando o impacto potencial dos lucros
das diversas alternativas estratgicas e a condio financeira da empresa.
ESTRATGIA DE MARKETING
Os especialistas de marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados
para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix
de marketing inclui quatro elementos estratgicos: preo, produto, promoo e canais de
distribuio).
ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS
Em linhas gerais, a funo de recursos humanos atrair, avaliar, motivar e manter o
nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente. Esta
funo tambm responsvel pelo planejamento de aes positivas e pela avaliao da
segurana do ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decises
relativo a essas questes a estratgia de recursos humanos para a empresa.
RESUMO
A formulao da estratgia no pode ser iniciada at que os administradores
responsveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratgias vo
aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na anlise do ambiente para fornecer as
informaes que necessitam. Pesquisamos duas abordagens que enfocam a anlise do
ambiente na formulao da estratgia. O administrador que tiver respostas confiveis
para as quatro questes formuladas na anlise de questes crticas pode ter mais certeza
de que sabe onde a organizao est, apra onde ela est indo e o que provavelmente
encontrar ao longo do caminho. De forma similar, a anlise dos fatores internos e
externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organizao
com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.

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IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
QUESTES NA FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Para atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente formular, mas tambm
implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for malfeita,
provvel que o resultado seja uma falha na estratgia global.
Sucesso o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estratgia e
a implementa bem. Neste caso, foi feito tudo o que era possvel para garantir o sucesso.
Fatores ambientais fora do controle da companhia, como reaes dos concorrentes ou
mudanas dos consumidores, ainda podem impedir o sucesso da estratgia. Entretanto,
os objetivos organizacionais tm as melhores chances de serem atingidos nesta clula.
Roleta envolve situaes em que uma estratgia mal formulada bem implementada.
Podem ocorrer dois resultados bsicos. A boa execuo pode contornar a estratgia ruim
ou pelo menos dar administrao um aviso antecipado de um fracasso em andamento.
Talvez o pessoal de vendas reconhea um problema na estratgia e mude suas
abordagens de venda para uma mais bem-sucedida. Alternativamente, a mesma boa
execuo pode apressar a falha da estratgia ruim. Por exemplo, a rpida produo e a
comercializao efetiva de um novo produto falho faz com que a estratgia se d mal
mais cedo. Dessa forma, impossvel predizer exatamente o que ocorre com as
estratgias da clula roleta: por esse motivo que ela recebe esse nome.
A clula problema caracterizada por situaes em que uma estratgia bem formulada
mal implementada. Como os administradores esto mais acostumados a se concentrar na
formulao da estratgia, o problema real com a estratgia implementao falha
freqentemente no diagnosticado. Quando as coisas do errado, provvel que os
administradores reformulem a estratgia em vez de questionar se a implementao foi
efetiva. A nova estratgia (e freqentemente menos apropriada) implantada e continua
a falhar.
Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratgia mal formulada mal
implementada. Nessas situaes, a administrao tem grande dificuldade em voltar para
a trilha certa. Se a mesma estratgia for mantida e implementada de outra forma,
provvel que falhe. Se a estratgia for reformulada e implementada da mesma forma, o
fracasso continua sendo o resultado mais provvel. Os problemas estratgicos desta
clula da matriz so muito difceis de serem diagnosticados e remediados.

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Esta discusso deve deixar duas coisas claras. Em primeiro lugar, a implementao da
estratgia pelo menos to importante quanto a sua formulao. Infelizmente, quando
formulam estratgias, os administradores simplesmente assumem que ocorrer uma
implementao efetiva. Ainda que seja bvio que o que as organizaes fazem pelo
menos to importante quanto o que elas planejam fazer. Segundo, a qualidade de uma
estratgia formulada difcil, se no impossvel, de ser avaliada na ausncia de uma
implementao efetiva. Diagnosticar por que uma estratgia falhou em clulas roleta,
problema ou fracasso, para descobrir como remediar, exige a anlise tanto da
formulao como da implementao.

Formulao da Estratgia
Boa

Ruim

Boa

Sucesso

Roleta

Ruim

Problemas

Fracasso

Implementao da Estratgia

ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS


Durante a primeira etapa de implementao de uma estratgia, til Ter uma idia clara
do quanto a organizao ter de mudar para que a estratgia seja implementada com
sucesso. Algumas estratgias exigem somente alteraes mnimas na forma como uma
empresa conduz o negcio atualmente, outras exigem mudanas marcantes. Por
exemplo, a implementao de uma nova estratgia de preos pode afetar somente
algumas pessoas dentro da organizao e causar muito pouco impacto nas operaes
dirias. Entretanto, a criao, produo e comercializao de linhas de produtos
diferentes das que a empresa lidava anteriormente podem exigir uma mudana radical
em cada fase do negcio.

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A mudana estratgica pode ser vista como uma corrida contnua em que no h
nenhuma variao na estratgia at haver uma alterao completa da misso da
organizao. Para fins analticos, til dividir as mudanas estratgicas nos cincos
estgios discreto mostrados a seguir. A vantagem de se determinar o nvel das mudanas
estratgicas que, sab-lo, d aos administradores uma melhor idia dos problemas que
provavelmente surgiro durante a implementao de uma estratgia em particular.
Tipicamente, a implementao torna-se mais complexa medida que ela muda de uma
estratgia de continuao para um redirecionamento organizacional, porque a
quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta muito. Alm disso,
mais provvel que os problemas envolvidos com o redirecionamento organizacional
sejam nicos e no familiares. Os cinco nveis de mudana estratgica e as implicaes
de cada implementao estratgica so discutidos a seguir.

Anlise das mudanas estratgicas

Anlise da
estrutura
organizacional

Anlise da
cultura
organizacional

Soluo de uma abordagem da estratgia

Implementao e avaliao da estratgia

ESTRATGIA DE CONTINUAO
Uma estratgia de continuao aquela na qual se repete a mesma estratgia usada no
perodo de planejamento anterior. Como no so necessrias experincias e tarefas no
familiares nesse nvel, a implementao bem-sucedida , em grande parte, uma questo
de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o
planejado. Neste nvel, os efeitos da curva da experincia (aprendizado a partir de
experincias anteriores) pode tornar a implementao mais efetiva e eficiente em termos
de custo. Tipicamente, uma estratgia de continuao mais simples de ser
implementada. Certamente, se esta a abordagem apropriada, depende dos resultados
da anlise do ambiente, no controle anterior sobre a estratgia.

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ESTRATGIA DE MUDANA DE ROTINA


Uma estratgia de mudana de rotina envolve mudanas normais nos apelos usados para
atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitrios, atualizam as
embalagens, usam diferentes tticas de preos e podem mudar os distribuidores e
mtodos de distribuio no curso normal das operaes. A implementao de tais
estratgias exige atividades de planejamento e coordenao com as agncias de
publicidade e intermedirios. Em alguns casos, como ocorre quando as empresas
oferecem uma significativa vantagem de preos para o intermedirio ou para os
consumidores, os administradores tambm devem coordenar suas atividades com as do
pessoal de produo para garantir que existam estoques suficientes para atender ao
aumento da demanda.
ESTRATGIA DE MUDANA LIMITADA
Uma estratgia de mudana limitada envolve a oferta de novos produtos em novos
mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas variaes neste
nvel de mudana estratgica, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras.
ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL
Uma estratgia de mudana radical envolve uma reorganizao maior dentro da
empresa. Este tipo de mudana comum quando ocorrem fuses e aquisies entre
empresas da mesma indstria bsica. Tais aquisies podem ser particularmente
complexas quando so feitas tentativas de integrar completamente as duas empresas. A
firma adquirente no somente obtm novos produtos e mercados, como tambm
enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver uma nova estrutura
organizacional e (muito freqentemente) a necessidade de reconciliar valores e crenas
organizacionais conflitantes.
ANALISANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Existem dois tipo bsicos de estrutura organizacional. H uma estrutura organizacional
formal, que representa o relacionamento entre os recursos na forma projetada pela
administrao. Essa estrutura formal de organizao a mostrada no organograma da
organizao. Existe tambm a estrutura organizacional informal, que representa o
relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os
diversos membros de uma organizao. A estrutura organizacional informal fica
evidente nos padres de comunicaes normalmente conhecidos como rdio peo.
Quando implementam uma estratgia, os administradores devem levar em considerao
tanto a estrutura formal como a informal, por trs razes. Em primeiro lugar, h o
problema de se saber se a estrutura organizacional existente promover ou impedir o
sucesso da implementao. Se a estrutura organizacional tiver muitos nveis
hierrquicos e a estratgia no puder ser implementada efetivamente ou alterada
rapidamente para acomodar as condies que esto mudando, ento, a implementao

2 Adm.Geral

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com sucesso pode se tornar difcil. Em alguns casos a estrutura formal precisa ser
alterada.
Segundo, preciso saber que nveis de administradores e que pessoas dentro da
organizao sero responsveis pelas diversas tarefas de implementao. Mudanas
radicais de estratgia ou redirecionamento organizacional so tarefas tpicas do
presidente, enquanto que mudanas de estratgia de rotina podem ficar sob controle dos
escales mdios da administrao.
Terceiro, pode ser usada a organizao informal para facilitar o sucesso da
implementao. Por exemplo, se diversos gerentes regionais consultam-se normalmente
acerca de questes de implementao, essa rede informal pode ser usada para encorajar
uma rpida execuo de estratgias.
Os cinco tipo de estruturas organizacionais normalmente encontrados so a simples, a
funcional, a divisional, a de unidades estratgicas de negcios (UEN) e as estruturasmatriz.
Simples

Funcional

Proprietrio
Administrador

Presidente

Empregado

Operaes

Finanas

Marketing

UEN
Divisional

Presidente

Presidente

Gerente de
Diviso 1

Gerente de
Diviso 2

VP
Vem 1

VP
Vem 2

Gerentes de
Diviso

Gerentes de
Diviso

Presidente

Matriz
VP de
Produo

VP de
Marketing

VP de
P&D

VP de
Finanas

Gerente de
Projeto 1
Gerente de
Projeto 2

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VANTAGENS E DESVANTAGENS
ORGANIZACIONAL

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DOS

CINCO

TIPO

DE

ESTRUTURA

SIMPLES
Vantagens
Desvantagens
Facilita o controle de todas as atividades
Depende demais do proprietriodo negcio.
administrador.
Torna possvel a rpida tomada de decises Cresce de forma inadequada medida que
e a capacidade de mudana conforma
o voluma se expande.
sinais do mercado.
Permite sistemas de motivao,
No facilita o desenvolvimento de futuros
recompensas, controle relativamente
administradores
simples e informais.
O proprietrio-administrador se preocupa
com assuntos do dia-a-dia e no com a
estratgia futura.
FUNCIONAL
Vantagens
Desvantagens
Incentiva eficientemente atravs da
Promove a especializao estreita e
especializao.
potencial rivalidade ou conflitos
funcionais.
Incentiva o desenvolvimento melhorado da Aumenta a dificuldade na coordenao
experincia funcional.
funcional e na tomada de deciso
interfuncional.
Diferencia e delega as decises
Pode causar conflitos na equipe.
operacionais no dia-a-dia.
Mantm o controle centralizado das
Limita o desenvolvimento interno de
decises estratgicas.
administradores generalistas.

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DIVISIONAL
Vantagens
Desvantagens
Fora a coordenao e a autoridade
Alimenta potencialmente a competio
necessria para os nveis mais baixos, at o disfuncional pelos recursos corporativos.
nvel apropriado, para se obter respostas
rpidas.
Coloca o desenvolvimento e a
Cria um problema com o aumento da
implementao da estratgia mais perto
autoridade de administradores divisionais.
dos ambientes divisionais nicos.
Libera o executivo-chefe para a tomada de Alimenta o potencial para polticas
decises estratgicas mais agrangentes.
inconsistentes entre divises.
Concentra-se fortemente na
Aumenta o problema de se chegar a um
responsabilizao de desempenho.
mtodo para distribuir as despesas gerais
corporativas que seja aceitvel pelos
diferentes gerentes de diviso com
responsabilidade pelos lucros.
Mantm a especializao funcional dentro
de cada diviso.
Serve como boa base de treinamento para
os administradores estratgicos.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS
Vantagens
Desvantagens
Melhora a coordenao entre as divises
Coloca outra camada hierrquica entre as
com preocupaes estratgicas e ambientes divises e a administrao corporativa.
de produto/mercado similares.
Melhora a administrao estratgica e o
Pode aumentar a concorrncia disfuncional
controle sobre empresas grandes e
pelos recursos corporativos.
diversificadas.
Facilita o planejamento distintivo e em
Pode dificultar a definio do papel do
profundidade em nvel de corporao e de vice-presidente do grupo.
negcio.
Direciona a responsabilidade sobre
Pode aumentar a dificuldade na definio
unidades de negcios distintas.
do grau de autoridade dos vice-presidentes
do grupo e dos gerentes divisionais.
MATRIZ
Vantagens
Desvantagens
Acomoda uma grande variedade de
Pode criar confuso e polticas conflitantes
atividades de negcios orientadas para
ao permitir responsabilidade duplicada.
projetos.
Serve como boa base para o treinamento de Necessita de imensa coordenao vertical e
administradores estratgicos.
horizontal.
Maximiza o uso eficiente dos
administradores funcionais.
Alimenta a criatividade e multiplica fontes
de diversidade.
Permite uma exposio mais ampla das
gerncias estratgicas para o negcio.

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ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL


Existem muitas definies de cultura organizacional corporativa. Para as finalidades
deste texto, cultura organizacional significa um conjunto de valores e crenas
compartilhados que influencia a efetividade da formulao e implementao da
estratgia. A importncia da cultura organizacional para a implementao da estratgia
tal que influencia o comportamento dos empregados e, espera-se, motiva-os a conseguir
ou ultrapassar os objetivos organizacionais. Tipicamente, o presidente e outros lderes
anteriores e atuais de uma organizao so os agentes-chave para influenciar a cultura.
Alm disso, freqentemente, as organizaes exibem diversas subculturas em divises
ou departamentos em particular que so influenciadas por lderes desses nveis.
As culturas organizacionais so desenvolvidas e reforadas de diversas formas. Uma
autoridade sugere que h cinco mecanismos de desenvolvimento cultural primrios e
cinco secundrios. Os cinco mecanismos primrios so:
1) no que os lderes prestam ateno e o que medem e controlam: os lderes
podem comunicar-se muito efetivamente sobre seus pontos de vista acerca da
organizao e o que querem que seja feito, enfatizando consistentemente os
mesmos assuntos em reunies, em observaes e questionamentos casuais e
em discusses sobre a estratgia. Por exemplo, se a qualidade do produto for
um valor dominante a ser incutido nos empregados, os lderes podem inquirir
de forma consistente os efeitos de quaisquer mudanas propostas sobre a
qualidade do produto.
2) Reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais: a maneira
como os lderes lidam com as crises pode criar novas crenas e valores e
revelar pressuposies organizacionais fundamentais. Por exemplo, quando
uma empresa enfrenta uma crise financeira, mas no dispensa nenhum
empregado, a mensagem passada que a organizao v a si mesma como
uma famlia que toma conta de seus membros.
3) Papel deliberado na modelagem, ensino e conduo: os comportamentos que
os lderes tm nos cenrios formal e informal tm um efeito importante sobre
as crenas, valores e comportamentos dos empregados. Por exemplo, se o
presidente trabalha regularmente durante muitas horas e tambm nos finais
de semana, os outros administradores devem responder despendendo mais de
seu tempo com o trabalho.
4) Critrios para a alocao de recompensas e posio: os lderes podem
comunicar rapidamente suas prioridades, ligando as recompensas e punies
aos comportamentos com os quais esto preocupados. Por exemplo, se for
dados um bnus semanal pela ultrapassagem das cotas de produo ou
vendas, os empregados podem reconhecer o valor colocado nessas atividades
e concentrar seus esforos nessa direo.

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5) Critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de


empregados: os tipos de pessoas que so contratados e os que tm sucesso
em uma organizao so aqueles que aceitam os valores da organizao e
comportam-se de acordo. Por exemplo, se administradores que so
orientados para a ao e implementam estratgias que se alinham de forma
efetiva e consistente subirem a escada organizacional, as prioridades da
organizao se tornaro claras para os outros administradores.
Alm dos cinco mecanismos primrios que acabamos de mencionar, h cinco
mecanismos secundrios que contribuem para o desenvolvimento da cultura
organizacional. Eles so:
1) desenho e estrutura da organizao: o projeto da estrutura de suas
organizaes oferece aos lderes uma chance de expressarem suas
pressuposies mais profundas acerca das incumbncias da empresa, os
melhores meios de assumi-las, a natureza humana e tipos certos de
relacionamentos entre as pessoas. Por exemplo, uma organizao altamente
descentralizada sugere que os lderes tm confiana nas capacidades dos
administradores subordinados.
2) Sistemas e procedimentos organizacionais: algumas partes muito visveis da
vida organizacional so ciclos de rotina dirios, semanais, mensais,
trimestrais e anuais, procedimentos, relatrios para arquivar, formulrios a
serem preenchidos e outras tarefas recorrentes que tm de ser executadas
repetidamente. Por exemplo, se o presidente solicitar um relatrio trimestral
de todos os administradores, essa exigncia mostra os valores da organizao
e sua preocupao com esse grupo.
3) Projeto do espao fsico, fachadas e edifcios: os lderes que abraam uma
filosofia e um estilo de administrao claros freqentemente manifestam esse
estilo em suas escolhas arquitetnicas, projeto de interiores e decorao. Por
exemplo, se um lder acredita em comunicaes abertas, os espaos internos
dos escritrios so divididos de forma que existam poucas reas privadas ou
barreiras ao fluxo de trfego.
4) Histrias, lendas, mitos e parbolas acerca de eventos e pessoas importantes:
medida que o grupo se desenvolve e acumula uma histria, um pouco dela
fica embuda em histrias acerca de eventos e comportamento das lideranas.
5) Declaraes formais da filosofia, credos e privilgios organizacionais:
declaraes explcitas de lderes de organizaes acerca de seus valores so
uma forma final de moldar a cultura organizacional.

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IMPLEMENTANDO A ESTRATGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS


Neste estgio o administrador tem uma idia clara do nvel de mudana estratgica que
deve ser implementado. Alm disso, com o benefcio de uma anlise da estrutura e da
cultura organizacional, ele j sabe quais fatores dentro de uma organizao facilitaro
ou impediro a implementao. Uma abordagem de implementao foi bem selecionada
quando capitaliza os pontos fortes da empresa e contorna, evita ou minimiza os
problemas dentro de uma organizao. Neste estgio, a tarefa executar a estratgia e
avaliar os resultados.
O professor Thomas V. Bonoma, da Harvard Business School, sugere que a
implementao bem-sucedida de estratgias exige quatro tipos bsicos de experincia de
habilidade de execuo, discutidas a seguir.

INTERAO

ALOCAO

MONITORAO

ORGANIZAO
Conhecimentos

Liderana

=
Prtica da
Qualidade

A habilidade em interao expressa pelo gerenciamento de seu prprio


comportamento e de terceiros para atingir um objetivo. Dependendo do nvel de
mudana estratgica necessrio para implementar uma estratgia, os administradores
podem ter de influenciar outras pessoas tanto dentro como fora da organizao. Bonoma
sugere que os administradores que mostram emparia capacidade de entender como os
outros se sentem e tm boa experincia de bargalha so os melhores implementadores.
A habilidade de alocao decorre da capacidade dos administradores em planejar tarefas
e cronogramas, valores e outros recursos de oramento de forma eficiente.
Administradores capazes evitam colocar recursos em demasia em programas maduros e
reconhecem que programas novos e arriscados freqentemente exigem maior
investimento de recursos.
A habilidade de monitorao envolve o uso eficiente de informaes para corrigir
quaisquer problemas que surjam no processo de implementao. Bons implementadores

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tm um eficiente sistema de realimentao para analisar o progresso da execuo da


estratgia e quaisquer problemas que ocorram.
A habilidade de organizao a capacidade de criar novas organizaes informais ou
redes para detectar cada problema quando ele ocorre. Bons implementadores conhecem
as pessoas de cada setor da organizao (e de fora dela) que, em virtude de respeito,
atrao ou alguma outra ligao, podem vir a prestar ajuda uns aos outros sempre que
possvel. Em outras palavras, bons implementadores personalizam a organizao
informal para facilitar a boa execuo.
Assim, freqentemente a implementao exige administradores que possuam
experincias adaptadas, particularmente para contornar obstculos e garantir que as
tarefas sejam executadas de forma eficiente. Atravs da implementao, os
administradores tambm devem avaliar o quo bem a estratgia est sendo executada e
se est atingindo os objetivos organizacionais.

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RESUMO
Sugerimos que a implementao uma parte importante da administrao estratgica,
que freqentemente negligenciada. Aps investigar como a qualidade da formulao e
da implementao afeta as chances de sucesso dessa estratgia, desenvolvemos um
modelo de cinco etapas sobre o processo de implementao estratgica.
Em primeiro lugar, importante analisar uma estratgia proposta em termos do quanto a
prpria empresa ter de mudar a fim de implement-la com sucesso. As estratgias, ns
descobrimos, podem ser de continuao, sem nenhuma mudana; de mudana de rotina;
de mudana limitada; e de mudana radical, com redirecionamento organizacional. Esta
ltima consiste em transformaes radicais que, normalmente, uma firma somente
enfrenta quando entra em uma nova indstria ou toma parte de uma fuso ou aquisio.
A etapa seguinte do processo de implementao estratgica a anlise das estruturas
formal e informal da organizao. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietrioadministrador); pode estar dividida em funes (como marketing, operaes e finanas),
divises (refletindo diferentes linhas, reas, canais de distribuio de produtos e
similares) ou grupos de divises conhecidos como unidades estratgicas de negcios; ou
Ter estrutura organizacional de matriz em que a responsabilidade funcional e por
projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o
impacto provvel da estrutura na implementao bem-sucedida da estratgia sempre
importante,. A organizao informal tambm pode ser usada para facilitar o sucesso da
implementao.
A anlise da cultura organizacional importante tanto na formulao como na
implementao da estratgia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenas e
atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de lderes,
critrios para recrutamento e recompensa de empregados, regras e procedimentos,
declaraes formais do credo da companhia, histrias contadas com freqncia acerca
de eventos e pessoas importantes na histria da organizao e at a disposio fsica do
edifcio tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado
para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a
cultura organizacional persistente e as mudanas estratgicas que a atingem
freqentemente esto destinadas ao fracasso.
A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas para implementar uma dada
estratgia. Em primeiro lugar, h a Abordagem do Comandante, em que o administrador
formula uma estratgia e simplesmente instrui seus subordinados a implement-la.
Tambm til a Abordagem da Mudana Organizacional, que assume que a estratgia
boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes
devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que
uma equipe administrativa convidada a participar tanto na formulao como na
implementao da estratgia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem
Colaborativa, incluindo os nveis hierrquicos inferiores da organizao, tambm
podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados so
encorajados a implementar estratgias de sua prpria criao.
Finalmente, observamos a importncia, para o processo de implementao, das
experincias dos administradores em interagir e Ter empatia com outras pessoas, em

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alocar recursos, em monitorar progressos em direo s metas e em organizar novas


redes informais na medida das necessidades para facilitar a implementao da
estratgia. Os administradores com tais tipos de experincias so capazes de
supervisionar efetivamente a implementao da estratgia e avaliar o processo de
implementao medida que ele se desenrola, aplicando a ao corretiva, se necessrio.
CONTROLE ORGANIZACIONAL E CONTROLE ESTRATGICO
Sem entender as questes mais amplas envolvidas no controle organizacional,
impossvel apreciar as questes especiais que surgem no controle estratgico. Portanto,
devemos discutir brevemente o tpico mais amplo do controle em nvel organizacional
antes de estreitar o nosso foco em questes especficas envolvidas no controle
estratgico.
UMA VISO ABRANGENTE DO CONTROLE ORGANIZACIONAL
Em organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas
atividades que ocorrem dentro de uma organizao. Em primeiro lugar definiremos o
termo controle e, ento, esboaremos as caractersticas gerais do processo de controle
UMA DEFINIO DE CONTROLE
Exercer controle a principal parte do trabalho de cada administrador. Controle fazer
com que algo acontea na forma como foi planejado. Por exemplo, se uma organizao
planeja aumentar o lucro lquido em 10%, acelerando a demanda do produto, controle
significa monitorar o progresso organizacional e fazer modificaes, se necessrio, para
garantir que o lucro lquido aumente realmente em 10%.
Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma
ao em particular. Somente, ento, podero determinar se os resultados previstos esto
ocorrendo e fazer as mudanas necessrias para garantir que os resultados desejados
ocorram, os administradores controlam para garantir que os planos se tornem realidade,
portanto, eles precisam entender claramente o que foi realmente planejado.

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CARACTERSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE


Na prtica, os administradores realmente controlam seguindo trs etapas gerais:
medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e tomando
a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se
materializem.
Tenha em mente que essas etapas so recomendaes amplas que abrangem a rea de
controle organizacional como um todo. Tipos mais especficos de controle
organizacional (como controle de produo, controle de estoques, controle estratgico e
controle de qualidade) baseiam-se nas mesmas trs etapas mas devem ser adaptados s
exigncias do tipo especfico de controle que est sendo exercido.
Quando as medidas de desempenho so significativamente diferentes dos resultados
planejados ou padro, a administrao toma atitudes corretivas para garantir que os
resultados esperados realmente ocorram. Por outro lado, quando o desempenho
corresponde aos resultados planejados ou padro, no h necessidade de ao corretiva
e o trabalho continua sem interferncia.

O trabalho
continua

No h necessidade
de ao corretiva
O desempenho
eqivale aos
padres

Medio de
Desempenho
O Controle
comea

Compara as medidas
com os
padres
Desempenho
significativamente
diferente dos
padres

Comea nova
situao de
trabalho

Toma a atitude
corretiva: muda
planos, organizao
e/ou influncia mtodos

A APLICAO DO CONTROLE ESTRATGICO


Como um entendimento geral da forma como a administrao deve aplicar o controle
nas organizaes, estamos prontos parar discutir aplicaes especficas do controle
estratgico. Em primeiro lugar, definiremos o controle estratgico, a seguir
explicaremos porque o controle estratgico importante e, finalmente traaremos as
etapas envolvidas no processo de controle estratgico.

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UMA DEFINIO DO CONTROLE ESTRATGICO


Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na
monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que est
funcionando apropriadamente. Em essncia, o controle estratgico empreendido para
garantir que todos os resultados planejados durante o processo de administrao
estratgica materializem-se de fato. Apesar desta definio simplificar demais o controle
estratgico e faz-lo parecer um tanto mecnico, logo descobriremos o quo desafiador
e intrincado o controle estratgico realmente .
A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATGICO
Talvez a finalidade mais fundamental do controle estratgico seja ajudar a alta
administrao a atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica. Conforme j vimos, o processo de administrao
estratgica resulta numa avaliao do ambiente organizacional (anlise do ambiente), no
estabelecimento da misso e metas organizacionais (estabelecimento das diretrizes
organizacionais), desenvolvimento de formas de se lidar com a concorrncia para atingir
essas metas e cumprir a misso da organizao (formulao da estratgia) e num plano
para traduzir a estratgia organizacional em aes (implementao da estratgia). O
controle estratgico fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as
etapas do processo de administrao estratgica so apropriadas, compatveis e esto
funcionando de forma apropriada.
Esta viso geral coloca o controle estratgico primariamente como uma forma de
garantir a realizao da meta organizacional monitorando e avaliando a efetividade do
processo de administrao estratgica. Entretanto, existem diversas outras razes para se
exercer o controle estratgico.

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O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATGICO


Trs etapas distintas, porm relacionadas, devem ser seguidas para se executar o
processo de controle estratgico dentro de uma organizao. Como constituem um tipo
especial de controle organizacional, essas etapas esto intimamente relacionadas com o
modelo de controle mais geral apresentado anteriormente. Elas medem o desempenho
organizacional, comparando-o com as metas e padres e tomando as necessrias
atitudes corretivas.
ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACINAL
Antes de determinar o processo de forma mais efetiva, os administradores devem tomar
medidas que reflitam o desempenho organizacional atual. Para entender as medidas de
controle estratgico de desempenho e como os administradores podem tomar tais
medidas, precisamos introduzir dois tpicos importantes: (1) auditorias estratgicas e
(2) mtodos de medio de auditoria estratgica.
A AUDITORIA ESTRATGICA
Uma auditoria estratgica um exame e avaliao de reas afetadas jpelo
funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao.
Tal tipo de auditoria pode ser muito ampla, enfatizando todas as facetas do processo de
administrao estratgica, ou muito concentrada, enfatizando somente uma nica parte
do processo. Alm disso, a auditoria estratgica pode ser um tanto formal, atendo-se
estritamente s regras e procedimentos organizacionais estabelecidos, ou um tanto
informal, permitindo que os administradores tenham total liberdade para decidir que
medidas organizacionais devem ser tomadas e quando.
Resumindo, nenhum mtodo para se executar uma auditoria estratgica pode ser
prescrito e cada organizao deve projetar e implementar suas prprias ferramentas de
auditoria para atender a suas necessidades especficas.
MTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATGICA
Existem diversos mtodos geralmente aceitar para medir o desempenho organizacional.
Esses mtodos so divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. Embora
este esquema seja til ao desenvolvimento e entendimento dos mtodos de medida de
auditoria estratgica, alguns no se encaixam perfeitamente em uma ou outra dessas
categorias, mas, ao contrrio, so uma combinao de ambas.
Medies organizacionais qualitativas. Essas medies so avaliaes organizacionais
que resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizados antes que
quaisquer concluses sejam traadas. neles que se baseia a ao de controle
estratgico. Muitos administradores acreditam que as medies organizacionais
qualitativas so melhor atendidas respondendo-se a uma srie de questes crticas
projetadas para refletir as facetas importantes das operaes organizacionais. Uma
auditoria estratgica conduzida em trs fase: diagnstico para identificar como, onde e
em qual prioridade necessria uma anlise em profundidade; anlise concentrada; e
gerao e teste de recomendaes. A objetividade e a capacidade de formular questes
crticas e profundas so exigncia-chave para se conduzir uma auditoria estratgica.

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ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS


E PADRES
Aps terem sido tomadas, as medies de desempenho organizacional devem ser
comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: objetivos e padres
organizacionais. Os objetivos organizacionais so simplesmente a sada de uma etapa
anterior do processo de administrao estratgica.
Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais; eles so
marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. Os padres
especficos que as companhias realmente estabelecem variam de empresa para empresa.
Como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas de
desempenho ligadas a objetivos organizacionais.
ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSRIA
Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e
comparado-as com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar qualquer atitude
corretiva que seja garantida. Atitude corretiva definida como uma mudana que o
administrador faz no modo como uma organizao funciona para garantir que ela possa
alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de
acordo com os padres estabelecidos.
A base para se determinar como a ao corretiva deve ser executada entender
completamente as etapas do processo de controle estratgico e a forma como elas se
relacionam com as principais etapas do processo de administrao estratgica.
Suponha que, em uma organizao em particular, os objetivos e padres organizacionais
apropriados no esto sendo atingidos e que necessrio atitude corretiva. Tal tipo de
atitude pode incluir a tentativa de melhorar o desempenho organizacional se
concentrando em uma ou mais das principais etapas do processo de administrao
estratgica. Com certeza, esta anlise inclui o aperfeioamento do prprio processo de
controle estratgico, melhorando a validade e a confiabilidade das medidas de
desempenho organizacional.

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Na maioria das situaes, no necessrio atitude corretiva se a organizao estiver


atingindo os objetivos e padres estabelecidos. Entretanto, a administrao no deve
assumir automaticamente que este o caso. Objetivos e padres podem Ter sido fixados
num nvel muito baixo, caso em que deve ser tomada pronta atitude corretiva para
torn-los mais desafiadores.

O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA


Realimentao

Anlise do
ambiente
Interna
Externa

Estabelecendo
Diretrizes
Organizacionais

Formulao da
Estratgia

Controle
Estratgico

Interna
Externa

O controle estratgico
Comea
O status quo
continua

Medidas de desempenho
Organizacional
Medidas qualitativas
Medidas quantitativas

O PROCESSO DE CONTROLE
ESTRATGICO

2 Adm.Geral

Implementao
da Estratgia

As mudanas
tem efeito

Nenhuma ao corretiva
Necessria
Compara o desempenho
organizacional com os objetivos
e padres
Executa-se a
Atitude corretiva
Muda a forma de como
a organizao funciona
Torna os objetivos padres
mais desafiadores
Altera o funcionamento do processo
de administrao estratgico
Altera o prprio processo de
controle estratgico

Os objetivos e
padres
organizacionais
so alcanados
Os objetivos e
padres
organizacionais
no so alcanados

p. 47

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INFORMAO
A IMPORTNCIA DA INFORMAO NO CONTROLE ESTRATGICO
Para obter sucesso no controle estratgico, a administrao deve Ter informaes
vlidas e confiveis que reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional.
Sem tais informaes, as atitudes tomadas para exercer o controle estratgico sero
altamente subjetivas e tero pouca chance de melhorar consistentemente o desempenho
organizacional. As informaes so vitais ao controle estratgico bem-sucedido.
SISTEMAS DE INFORMAO
Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so
crticas para o controle estratgico, virtualmente todas as organizaes desenvolvem e
implementas algum tipo de sistema para gerar essas informaes. A seo seguinte
discute dois desses sistemas: sistemas de informaes administrativas (SAI) e sistemas
de apoio a decises de administrao (MDSS).
O SISTEMA DE INFORMAES ADMINISTRATIVAS
Um sistema de informaes administrativas uma rede de organizao formal,
normalmente assistido por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para
fornecer aos administradores as informaes necessrias s tomadas de decises. Apesar
de existir muitos usos diferentes para tais informaes, uma poro significativa dela
apia o controle estratgico.
Operar um SIA , em grande parte, questo de executar seis etapas relacionadas.
Vamos interpretar essas etapas no contexto do uso do SIA para finalidades de controle
estratgico.

DIREO
Necessidades
Prioridades
Indicadores
COLETA
Fontes
Fatores sob
Investigao
sistemas

USO

REALIMENTAO E
REESTRUTURAO
ADAPTATIVA

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DISSEMINAO

ANLISE

Quem recebe o que,


quando;
problemas de
distoro

Pertinncia
Confiabilidade
e validade
Transformao para
inteligncia

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To logo a administrao estabelea que informaes so necessrias ao controle


estratgico, os dados apropriados devem ser coletados e analisados e as informaes
resultantes devem ser passadas aos membros da organizao, normalmente a alta
administrao. A seguir, a alta administrao deve formular e implementar as atividades
de controle estratgico luz dessas informaes. Finalmente, e em uma base contnua, a
realimentao sobre os efeitos da implementao dessas atividades e sobre o
funcionamento do prprio sistema SIA deve ser usada como base para se reunir as
informaes necessrias para um melhor controle estratgico no futuro.
O SIA e o nvel de administrao. Como os administradores dos diversos nveis
de organizaes so responsveis pela realizao dos diferentes tipos de atividades, o
SIA deve ser flexvel o suficiente para fornecer aos diversos nveis da administrao as
informaes que a execuo dessas atividades exige. Apesar do controle estratgico e
outras tarefas de administrao serem o foco primrio da alta administrao, todos os
nveis de administrao tm algum papel no processo de administrao estratgica e o
SIA deve fornecer a eles as informaes de apoio necessrias.
Sintomas de um SIA inadequado. Como a efetividade do processo de controle
estratgico depende bastante de medidas de desempenho vlidas e confiveis, os
administradores devem avaliar continuamente o funcionamento do SIA para garantir
que est atingindo as necessidades de controle estratgico. A maioria dos
administradores concorda que devem estar constrantemente alertas procura de sinais
que indiquem um SIA insatisfatrio. Naturalmente, to logo tais sintomas sejam
descobertos, a administrao deve resolver quaisquer problemas que infeste o SIA. Com
esses problemas eliminados, os sintomas do problema devem desaparecer.
Entender os problemas relacionados com o SIA pode ser um tanto difcil, ou to
simples quanto ouvir os comentrios dos tomadores de decises de controle estratgico.
Tais indivduos podem reclamar que existem informaes demais do tipo errado, e
menos do tipo correto, que as informaes esto to dispersas pela companhia, que tem
de ser feito um grande esforo para se obter simples fatos, que, algumas vezes, outras
pessoas suprimem informaes vitais por razes pessoais, que, freqentemente, as
informaes vitais chegam muito tarde para serem teis ou que as informaes
freqentemente chegam numa forma que no fornecem nenhuma indicao do grau de
preciso e que no h ningum para confirmar. Os administradores devem realmente se
preocupar com o fato de as informaes que possuem poderem lev-los para a direo
estratgica errada com toda a velocidade possvel.
O SISTEMA DE APOIO A DECISES ADMINISTRATIVAS
Tradicionalmente, um SIA que armazene dados e fornea informaes eletronicamente
para os administradores tem tido um valor incalculvel. A assistncia do SIA tem sido
especialmente til em reas onde os administradores devem tomar decises recorrentes
o computador gera repetidamente as informaes que eles precisam. Um exemplo de
tal tipo de deciso estruturada pode ser o uso do computador para controlar mudanas
cumulativas de populao no mercado que a organizao serve. Em tais casos, o
computador pode ser usado para atualizar automaticamente resultados de anlise do
ambiente e at para lembrar administrao de que deve ser contratada quantidade

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adicional de vendedores quando a quantidade de clientes em potencial em uma rea de


mercado especificada aumentar substancialmente.
Intimamente relacionado ao SIA, est o sistema de apoio a decises
administrativas (SADA). Um sistema de apoio a decises administrativas um conjunto
interdependente de ferramentas de auxlio que ajuda os administradores a tomar
decises relativamente no-estruturadas, talvez relativamente no-recorrentes. O
computador (em conjunto com um software como a planilha eletrnica) o principal
elemento do SADA e usado como ferramenta analtica para tomar as decises mais
subjetivas. Entretanto, o SADA no pretende ditar a deciso aos administradores ou
impor solues para problemas. Muitos administradores usam um SADA para ajud-los
a tomar decises de controle estratgico e outros tipos de decises de administrao
estratgica. Por exemplo, um administrador pode escolher a estratgia a ser
implementada dentro de uma organizao determinando todos os custos diferentes que
as vrias alternativas de implementao traro. O SADA fornece e organiza as
informaes; o administrador as trabalha medida que toma decises.
Os espetaculares avanos tecnolgicos dos microcomputadores tornaram o uso
do SADA virtualmente possvel e disponvel para todos os administradores. E o
contnuos desenvolvimento de softwares para dar apoio anlise de informaes
relacionadas com a tomada de decises mais subjetivas est contribuindo para a
popularidade do SADA.
RESUMO
Exercer o controle em organizaes significa monitorar, avaliar e melhorar os diversos
tipo de atividades que ocorrem dentro de organizaes, para fazer com que os eventos
ocorram da forma planejada. O controle estratgico, um tipo especial de controle
organizacional, se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao
estratgica para garantir que o que se supe que deva acontecer como resultado do
processo realmente ocorra. Apesar do controle estratgico Ter muitas finalidades
diferentes dentro de uma organizao, a mais fundamental ajudar os administradores a
alcanar os objetivos organizacionais atravs do controle da administrao estratgica.
Existem trs etapas bsicas no processo de controle estratgico. A etapa 1 a
medio do desempenho organizacional. Geralmente, aqui a administrao usa auditoria
estratgica para determinar o que realmente est ocorrendo dentro da organizao. A
etapa 2 a comparao do desempenho organizacional com os objetivos e padres.
Aqui, a administrao monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do
processo de administrao estratgica aceitvel. A etapa 3 do processo de controle
estratgico , na realidade, a tomada de atitude corretiva, se necessrio. Se os eventos
estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionals estabelecidos dentro
do processo de administrao estratgica, provavelmente no h necessidade de atitude
corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, normalmente necessrio algum
tipo de atitude corretiva.

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As informaes que refletem medidas vlidas e confiveis das atividades


organizacionais so um pr-requisito para o controle estratgico bem-sucedido.
Reconhecendo a importncia de adquirir e aplicar tais informaes, a maioria das
organizaes estabelece sistemas de informaes administrativas (SIA) e sistemas de
apoio s decises administrativas (SADA). Tipicamente, esses sistemas usam
computadores em conjunto com sistemas de software especialmente desenhados para
dar administrao as medidas necessrias do desempenho organizacional. Uma vez
estabelecidos, os sistemas de informao devem ser constantemente monitorados para
garantir seu funcionamento apropriado.
A alta administrao tem um papel importante na garantia do sucesso do
controle estratgico. Os administradores de alto escalo devem projetar e implementar o
processo de controle estratgico para que: o comportamento apropriado de controle
estratgico seja encorajado atravs de incentivos organizacionais; a estrutura
organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratgico; e as
informaes necessrias para apoiar o controle estratgico estejam disponveis.
BIBLIOGRAFIA
Administrao Estratgica Planejamento e Implantao da Estratgia, Samuel C.
Certo e J.Paul Peter, Ed. Makron Books, 1993

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