Lanalisi strategica per le decisioni

aziendali
R.M. Grant

Capitolo 1

Il concetto di strategia
Anno 2007/2008

Federica Toccaceli

Indice
1. Concetti introduttivi sulla strategia
2. La strategia ed il successo delle
organizzazioni
3. Lo schema di base per lanalisi della strategia
4. Gli studi sulle strategie dimpresa
5. La distinzione tra strategia di gruppo e
strategia di business
6. I diversi approcci alla strategia: strategia
deliberata e strategia emergente
7. I diversi ruoli della strategia nellimpresa

Concetti introduttivi
La strategia il compito principale delle
organizzazioni. In situazioni di vita o di morte il
tao della sopravvivenza o dellestinzione. Il suo
studio non pu essere accantonato
Sun Tsu, Larte della guerra, 500 a.C.

Concetti introduttivi (2)

Questa definizione di strategia stata data pi di duemila
anni fa ed utile per sottolineare due importanti concetti:

si riferisce allarte della guerra e quindi ci fa
comprendere che il concetto di strategia esula dal
pensiero di applicabilit nel solo campo aziendale ma
riferibile a tutte le organizzazioni;

fa comprendere come gi duemila anni fa si sentisse
lesigenza di dare coerenza e unicit di direzione alle
azioni e alle decisioni di unindividuo o di
unorganizzazione.

La caratteristiche di una strategia di

successo
obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine
profonda comprensione dellambiente competitivo
minuziosa comprensione degli ambienti in cui si opera

valutazione obiettiva delle risorse

saper sfruttare efficacemente le risorse interne e al tempo stesso
saper neutralizzare le aree di debolezza

implementazione efficace
la migliore delle strategie di scarsa utilit se non viene
accompagnata da una implementazione efficace; si deve attuare la
strategia con impegno, costanza e determinazione

Le caratteristiche di una strategia di

successo (2)
Strategia di
successo

Implementazione efficace

Obiettivi
semplici,
coerenti, a lungo
termine

Profonda
comprensione
dellambiente
competitivo

Valutazione
obiettiva delle
risorse

Lo schema di base per lanalisi

strategica
La strategia pu essere considerata come un legame
tra limpresa e il suo ambiente di riferimento.
Limpresa individua tre insiemi di caratteristiche
chiave:

gli obiettivi e i valori;

le risorse e le competenze;

la struttura ed i sistemi organizzativi.
Per la maggior parte delle decisioni strategiche
lambiente esterno di riferimento dellimpresa il
settore, definito dalle relazioni dellimpresa con i
clienti, i concorrenti ed i fornitori.

Lo schema di analisi: la strategia come

legame tra limpresa e il suo ambiente
esterno
Impresa

Ambiente
Settoriale

Obiettivi e valori
Risorse e
competenze
Struttura e sistemi
organizzativi

Concorrenti

Strategia

Clienti
Fornitori

Il compito della strategia quello di determinare come limpresa dovr

impiegare le proprie risorse allinterno del proprio ambiente di riferimento per
soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovr organizzarsi per
realizzare tale strategia.

Lanalisi SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats) e i suoi limiti
Il modello SWOT un modello di analisi strategica che tiene in
considerazione la distinzione tra lambiente esterno e quello interno.
Il modello classifica i vari fattori che influiscono sulle strategie di
unimpresa in 4 categorie:
- punti di forza
- punti di debolezza
- opportunit
- minacce
Limiti dellanalisi SWOT:
Tale schema incontra delle difficolt nel distinguere le forze dalle
debolezze e le opportunit dalle minacce.
Dunque preferibile una classificazione in 2 classi: fattori interni ed
esterni

La coerenza strategica
Unimplicazione importante dello schema impresastrategia-settore il concetto di coerenza strategica.
La strategia ha successo quando coerente con gli
obiettivi ed i valori dimpresa, con le risorse e le
competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi e
con lambiente esterno.
La mancanza di coerenza tra la strategia perseguita
da unimpresa e gli ambienti di riferimento esterni ed
interni una causa frequente dinsuccesso.

Le origini della strategia

dimpresa
I concetti e le teorie della strategia dimpresa hanno i loro
precedenti nella strategia militare.
Il termine strategia deriva dalla parole greca stratega
che significa generalato, a sua volta formata dalle
parole strats, che significa esercito, e ag, che
significa comandare.
Tuttavia il concetto di strategia non ha avuto origine con i
greci: il classico larte della guerra di Sun Tzu, scritto
intorno al 500 a.C., considerato il primo trattato sulla
strategia.

Strategie dimpresa e strategie

militari
La strategia militare e la strategia di business condividono
alcuni principi e concetti comuni:
- distinzione tra strategia (piano complessivo per conseguire
una posizione di vantaggio competitivo, cio vincere la
guerra) e tattica ( un progetto di azione specifica, riguarda
operazioni necessarie per vincere la battaglia);
- le strategie sono importanti;
- le strategie implicano un significativo impiego di risorse;
- le strategie non sono facilmente reversibili;

ma anche una fondamentale differenza:

- lobiettivo della guerra quello di sconfiggere il nemico
mentre lobiettivo delle imprese solo raramente cos
aggressivo e molto pi spesso si ricerca la coesistenza con
i concorrenti.

Dalla pianificazione alla direzione

strategica
Anni 50 e anni 60
Lo sviluppo della strategia associato ai problemi dei manager
nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di
imprese sempre pi grandi e complesse.
In questi anni parliamo dunque di pianificazione a lungo
termine, concepita come strumento per coordinare le singole
decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo
termine dellazienda.
Poich le aziende ricercavano efficienza e controllo del rischio
la pianificazione a lungo termine diventa un compito di primaria
importanza per lalta direzione.

Dalla pianificazione alla direzione

strategica (2)
Fine anni 60 e primi anni 70
La pianificazione si focalizza sulla gestione della crescita attraverso la
diversificazione in nuovi settori e prodotti.
Igor Ansoff definisce la strategia in termini di decisioni di diversificazione:
Le decisioni strategiche sono innanzitutto connesse ai problemi esterni
dellazienda piuttosto che a quelli interni, e in particolar modo riguardano la
scelta dellassortimento di prodotti che limpresa produrr e dei mercati
dove li porr in vendita.
La diffusione della pianificazione in questi anni va collocata nel clima di
entusiasmo formatosi nelle aziende per le tecniche decisionali scientifiche
(es. analisi costi-benefici, programmazione lineare, metodo dei flussi di
cassa).
Molti economisti sostengono che tali metodi, attuati nelle aziende e dai
governi, sono in grado di attenuare il funzionamento casuale
delleconomia.

Dalla pianificazione alla direzione

strategica (3)
Anni 70 e primi anni 80
Si registra un fallimento della diversificazione. Inoltre le crisi petrolifere del 1974 e
del 1979 determinano un periodo di instabilit macroeconomica associato ad una
crescente concorrenza internazionale.
Di fronte alla crescente instabilit dellambiente esterno le imprese non sono pi in
grado di formulare previsioni a lungo termine. Necessitano quindi metodi pi flessibili
nella gestione strategica con una maggiore attenzione al vantaggio competitivo e alla
concorrenza.
A tele proposito Henderson scrive:
La strategia la ricerca cosciente e deliberata di un piano dazione che porter a
sviluppare un vantaggio competitivo e quindi a rafforzarlo. Per alcune aziende questa
ricerca un processo iterativo, che prende inizio da unattenta analisi della
situazione di partenza e la presa di coscienza che i concorrenti pi pericolosi sono
quelli pi simili a noi. Le differenze tra noi e i nostri concorrenti sono le basi del
nostro vantaggio. Lobiettivo quello di allargarne lampiezza.
In questo periodo lattenzione quindi rivolta al posizionamento sul mercato e in
particolar modo verso lanalisi della struttura del settore e lanalisi della concorrenza.

Dalla pianificazione alla direzione

strategica (4)
Fine anni 80 e primi anni 90
Ambienti sempre meno stabili. Focalizzazione sulla gestione complessiva
dellimpresa piuttosto che sulla pianificazione.
In questo periodo si mantiene linteresse per la ricerca del vantaggio
competitivo, il quale per da ricercarsi negli aspetti interni dellimpresa:
cio nellutilizzo ottimale delle risorse e delle competenze distintive.
Le risorse e le competenze dellimpresa divengono le fonti primarie del
vantaggio competitivo e conseguentemente del profitto e le basi per la
formulazione di strategie di lungo termine delle imprese.
Invece di espandersi attraverso la diversificazione le imprese si orientano
verso una crescente specializzazione.

Dalla pianificazione alla direzione

strategica (5)
Fine anni 90 e inizio 2000
Vengono elaborati nuovi metodi per conseguire vantaggio competitivo in
ambienti sempre pi dinamici e imprevedibili. La maggior volatilit
ambientale richiede alle imprese sempre pi flessibilit, rapidit di reazione
e capacit di sfruttare le opportunit.

Che cosa significa strategia?

Vari autori hanno proposto alcune definizioni di strategia, ma ancora
non si raggiunto un diffuso consenso, n nel suo significato
generale n in quanto applicato allimpresa.
Tra le definizioni di strategia un aspetto comune a tutte. La
strategia implica leffettuazione di scelte:

Dove competere?

Come competere?
Le risposte a questi quesiti portano a definire i due principali livelli
della strategia di impresa: strategia di gruppo e strategia di business.

La distinzione tra strategia di

gruppo e strategia di business
Assumendo che lo scopo principale dellimpresa quello di ottenere
un rendimento del capitale che sia maggiore del costo (al fine di
assicurane la sopravvivenza e la prosperit), diventa importante
sapere come si forma e da che cosa nasce la capacit dellimpresa di
ottenere risultati superiori.
Due sono le strade percorribili:

limpresa pu scegliere di operare in un settore dove le condizioni
favorevoli portano ad un tasso di remunerazione superiore alla
media;

limpresa pu conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai
concorrenti allinterno del settore ottenendo una remunerazione
superiore al livello medio del settore.

La distinzione tra strategia di

gruppo e strategia di business (2)
Queste due soluzioni definiscono i due livelli di base della
strategia di unimpresa:

la strategia di gruppo (corporate strategy)
Definisce in campo dazione dellimpresa attraverso la scelta dei
settori e dei mercati nei quali competere.

la strategia di business (business strategy)

Determina il modo di competere, cio il modo con cui ottenere
vantaggio competitivo, allinterno di un determinato settore o
mercato. Questarea detta anche strategia competitiva.
Le due dimensioni non sono disgiunte, ma sono fortemente
connesse e cooperano al fine di conseguire un vantaggio
competitivo per lazienda.

La distinzione tra strategia di

gruppo e strategia di business (3)
Attrattivit del settore
Tasso di profitto
superiore al livello
competitivo
Come facciamo i
soldi?

Strategia di
gruppo

Strategia di
business

In quali settori
dobbiamo operare?

Vantaggio
competitivo
Come dobbiamo
competere?
R&S
Risorse
umane
Finanza

Strategia
funzionale

Produzione
Marketing

I diversi approcci alla strategia

Approccio razionalista
Lapproccio razionalista alla strategia aziendale considera la
formulazione delle decisioni strategiche come un processo logico nel
quale la strategia formulata attraverso unanalisi razionale e
analitica dellimpresa, dei suoi risultati e del suo ambiente esterno.
Tale approccio origina quella che Mintzberg definisce strategia
deliberata, ovvero un processo di negoziazione, contrattazione e
compromesso che coinvolge molti individui e gruppi allinterno
dellorganizzazione.

I diversi approcci alla strategia

(2)
Tuttavia, secondo Mintzberg, la strategia realizzata, cio la strategia
che viene effettivamente implementata e che osserviamo nella realt,
rappresenta solo il 10-30% circa della strategia deliberata.
Le determinanti fondamentali della strategia realizzata sono date
dalla strategia emergente.

Approccio comportamentista
Lapproccio comportamentista quellapproccio che d origine alla
strategia emergente, ovvero quellinsieme di decisioni che
lorganizzazione attua in risposta ai cambiamenti delle circostanze
esterne e ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata.
Tale approccio concentra lattenzione sul modo in cui le strategie si
manifestano nelle diverse realt.

I diversi approcci alla strategia

(3)
Il punto fondamentale non sapere quale dei due approcci pi
corretto, ma quello di capire come si possono integrare fra loro
per una migliore comprensione della formulazione delle strategie.
A tal proposito Mintzberg afferma che nella definizione di una
strategia formulazione e realizzazione devono andare di pari
passo e che al contempo la strategia deve essere costantemente
adattata e modificata in base allesperienza.

I diversi ruoli della strategia

nellimpresa

La strategia come supporto alle decisioni
La strategia un disegno o una linea guida che conferisce
coerenza alle decisioni di unindividuo o di unorganizzazione.
Se consideriamo un mondo in cui coloro che assumono
decisioni sono soggetti al vincolo della razionalit limitata, la
strategia pu migliorare la qualit e la coerenza delle decisioni e
condurre alla migliore alternativa.

La strategia come strumento di coordinazione e

comunicazione
Nelle organizzazioni complesse, la strategia funge da strumento
per ottenere una coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti
ed i diversi individui. E quindi necessario che il processo
strategico agisca come un meccanismo di comunicazione e di
scambio di informazioni allinterno dellimpresa.

I diversi ruoli della strategia

nellimpresa (2)

La strategia come obiettivo
Un ulteriore ruolo della strategia quello di fissare gli obiettivi
futuri che limpresa vuole raggiungere.

Riepilogo
La strategia una determinante importante del successo in molte
aree dellattivit umana (es. campo militare, spettacolo, sport,
etc.);
abbiamo visto le origini della strategia dimpresa e la sua
evoluzione nel tempo: da pianificazione a direzione strategica;
viene ricordato il modello SWOT di analisi strategica e i suoi
limiti;
vi sono due possibili livelli di strategie: quella di gruppo, che
definisce in quali settori lazienda deve competere; quella di
business, che determina il modo in cui competere allinterno di un
determinato settore o mercato per ottenere un vantaggio
competitivo;
abbiamo visto i due diversi approcci alla strategia: quello
razionalista che da origine alla strategia deliberata, e quello
comportamentista che da origine alla strategia emergente;

Riepilogo (2)
nella definizione di una strategia, formulazione e realizzazione
devono andare di pari passo e la strategia deve essere
costantemente aggiornata in base allesperienza;
allinterno di unimpresa la strategia ricopre pi ruoli:
- strategia come supporto alle decisioni;
- strategia come strumento di comunicazione e coordinamento;
- strategia come obiettivo;

lo scopo dellanalisi strategica non fornire risposte ma aiutare a

comprendere i problemi ed i principali fattori che influenzano le
decisioni strategiche;
la strategia ha successo quando coerente con gli obiettivi ed i
valori dimpresa, con le risorse e le competenze, con la struttura
e i sistemi organizzativi e con lambiente esterno.