Curso Gestao de Crises

Conceitos e técnicas de
preparação da organização para o

enfrentamento de crises
Prof. Milton Roberto de Almeida

mra030787@yahoo.com.br
Milton Roberto de Almeida

Administrador de Empresas, especializado em Planejamento Político-
Estratégico e Gestão de Recursos de Defesa pela Escola Superior de
Guerra.
Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e
Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento
Organizacional junto a organizações multinacionais e nacionais de
portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico,
eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e
SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio,
consultoria e educação superior).
Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos
de Empresas, Gestão de Riscos Empresariais, Técnicas de Negociação
e Tomada de Decisões.
Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior
de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do
Poder Nacional e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e
Estudos Estratégicos.
Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política
e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra.
Oficial R/2 de Cavalaria do Exército
Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 2
www.profissionalizando.org
PROGRAMA
1 – PERIGOS QUE NOS AMEAÇAM
Percepção e compreensão das ameaças empresariais.
Ameaças internas e externas: principais categorias.
Conceitos de segurança e desenvolvimento de negócios.
2 – PROTEÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Gestão de Riscos e Continuidade de Negócios: conceitos e fundamentos.
Estrutura básica de um Plano de Continuidade de Negócios.
Metodologias e formação de equipes de planejamento de segurança.
3 – PREVENÇÃO DE RISCOS
Identificação de ameaças e probabilidades de ocorrência.
Avaliação do poder destrutivo das ameaças: elaboração de cenários prospectivos.
Análise de vulnerabilidades empresariais
Políticas e estratégias de prevenção de riscos
4 – REAÇÃO A CRISES
Estratégias de resposta imediata às emergências.
Plano de Emergências: um guia para o enfrentamento de crises.
5 – CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS
Estratégias de continuidade operacional e comercial do negócio.
Plano de Continuidade de Negócios: componentes, estrutura, políticas e
estratégias.
Page 1 of 29
Ninguém sabe onde nem quando
acontecerá a próxima crise.
Nem de que tipo e gravidade ela
será.
Mas devemos ficar preparados e
esperar pelo inesperado.
Preparados para prevenir e
enfrentar a emergência.
Reconstruir o que for destruido.
Reiniciar o que foi interrompido.
Assegurar a continuidade da vida e
dos negócios.
Parte 1
O mundo é um
lugar perigoso
• Percepção e compreensão dos perigos

• Ameaças internas e externas: principais categorias
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Sua empresa está
preparada para
emergências?
Apenas 6% das empresas que

experimentam uma situação de
desastre conseguem sobreviver.
Você está preparado?
Necessidade de percepção correta
Segurança e Desenvolvimento
sustentáveis de negócios dependem
da percepção que os dirigentes têm
dos elementos de perigo e das ações
que executam para enfrentá-los.
Como você enxerga o ambiente

estratégico?
Que processos de Inteligência utiliza?
Como toma decisões?
Como planeja?
Como executa as ações planejadas?
Viver é Todos sistemas humanos
perigoso! contém o bem e o mal.
A convivência com a Morte
torna-se inevitável.
Apenas nações, organizações ou

pessoas com APTIDÕES
ESTRATÉGICAS adequadas conseguirão
sobreviver.
Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e

preparar-se para REAGIR
CORRETAMENTE a eles é o que faz a
diferença entre o sucesso e o fracasso.
Manter a mente aberta
O MAIOR ERRO que podemos cometer

é
NÃO NOS PREPARARMOS para o
IMPREVISÍVEL.
Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE
DE REPENTE
Se não entendermos os PROCESSOS
que estão em curso, não saberemos
gerenciar, efetivamente, as potenciais
ameaças.
Page 5 of 29
Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é o
que nos ensina a Arte da Guerra.
Não há nenhum
perigo à vista!
O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê.
Paranóia pode ser coisa

boa
Planeje para o pior cenário
O que aconteceria se seus principais
sistemas parassem?
E se os equipamentos fossem
completamente destruídos? Onde você
conseguiria novos equipamentos? Com que
rapidez?
De onde viria o dinheiro necessário? Como
você obteria o dinheiro se seus registros
bancários e contábeis estiverem destruídos?
Estime os custos de uma reconstrução, então
assegure-se de ter suficientes fundos ou
cobertura de seguro.
Espere pelo inesperado
A segurança de uma organização é fundamental num

mundo incerto.
O planejamento da continuidade de
negócios é tão importante para as
pequenas empresas como para as grandes
corporações.
Os planos devem ser simples mas eficazes,
compreensivos e ajustados às
necessidades de cada organização.
É responsabilidade dos dirigentes zelar pela
segurança e desenvolvimento da
organização e das pessoas que nelas
trabalham.
Prepare-se antecipadamente para

não ser surpreendido!
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Ameaças internas
e externas
Atividades dolosas
Desastres naturais
Desastres tecnológicos
ATIVIDADES DOLOSAS
FRAUDE
ROUBO
CHANTAGEM
SABOTAGEM
VANDALISMO
Executadas mais facilmente por pessoas de dentro da organização, motivadas
por ganhos financeiros, insatisfação ou vingança.
TERRORISMO
O terrorismo é um risco real e deve ser previsto nos planos de segurança da
organização. Algumas formas de terrorismo (por exemplo: contaminação
química ou biológica) pode deixar intactas as instalações mas inacessíveis por
um longo período de tempo.
Quanto mais cedo um ataque for identificado, melhores serão as chances de
prevenção, resposta e recuperação dos negócios.
DESASTRES NATURAIS
FOGO (provocado por raios, calor excessivo,

etc.)
INUNDAÇÕES
FORTES TEMPESTADES
FURACÕES
TORNADOS
Podem provocar perdas de vidas,
equipamentos, instalações e dados.
DESASTRES TECNOLÓGICOS
VAZAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS

FALHAS NAS COMUNICAÇÕES OU
TELECOMUNICAÇÕES
FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA
FALTA DE GÁS
FALHAS DE EQUIPAMENTOS E MÁQUINAS
FALHAS DE COMPUTADORES E SOFTWARES
FALHAS NOS SISTEMAS DE TRANSPORTES
AÉREO, RODOVIÁRIO, MARÍTIMO.
FALHAS DE FORNECEDORES E
PRESTADORES DE SERVIÇOS
POLUIÇÃO (AR, ÁGUA, SOLO)
10
Page 9 of 29
Parte 2
A proteção da
organização
Organizações existem para fornecer produtos e serviços para seus clientes. Mas
convivem com a possibilidade de enfrentar eventos, de natureza diversificada, que
podem interromper suas operações...
AMBIENTAIS HUMANAS

NATURAIS

INTENCIONAIS
Terremoto

$ % !
"&# Sabotagem
Enchente $)"'
"&'(%$
Espionagem
Tempestades Acesso indevido
Calor elevado Roubos
Interferência elétrica Ameaça de bomba
HUMANAS Divulgação indevida

Extorsão
Incêndios florestais
Infestação de NÃO INTENCIONAIS
roedores/insetos Erro administrativo
Vazamento Químico Omissão
Doenças epidêmicas Erro humano
11
PLANO DE SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE
NEGÓCIOS
Ou, simplesmente,
PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS (PCN)
É um guia de ação, por escrito, que

estabelece políticas e estratégias para
manter ou reiniciar um negócio no caso
de uma emergência ou situação crítica.
O PCN varia de uma organização para

outra, devendo cada uma avaliar seu
ambiente operacional e circunstâncias
específicas para desenvolver um
adequado Plano de Continuidade.
Quem faz o plano

Planejamento de continuidade do negócio é mais do que proteção e
recuperação da tecnologia; é a proteção e recuperação global dos
negócios.
E, se desejamos que a
organização sobreviva e
prospere, todas as CEO
funções e pessoas
devem estar envolvidas e Produção
comprometidas com a
Finanças Vendas
prevenção e resposta às
crises e a recuperação Marketing Logística
da empresa e dos
negócios.
12
Page 11 of 29
INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO DOS COMPONENTES DO PCN
Cada função pode contribuir, DOUTRINAS

individualmente, para a proteção da
TO
OR
organização e de sua linha de
EN
GA
negócio.
AM
NIZ
EIN
AÇ
Entretanto, a obtenção de eficiência
TR
ÃO
e eficácia irá exigir a integração e
coordenação de suas ações com as
AS
LÍ
DE
das demais funções, através de um O
SS
RE
programa detalhado de gestão de PE
S
crises e continuidade do negócio.
MATERIAIS
Cada função organizacional deverá ser estruturada, orientada e

receber os recursos adequados para enfrentar as ameaças e riscos
dentro de seu ambiente de operação.
Parte 3
Gestão de Crises e
Continuidade de
Negócios
Conceitos e fundamentos
13
O TERMO “GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS”
Devido às diversas inconsistências nas

?
terminologias encontradas na rança ios?
contemporânea literatura de negócios, o Segu
e d e Negóc
uida d
termo híbrido “Gestão de Crises e Contin fety? Security?
S a
Continuidade de Negócios” (Business ento?
Crisis and Continuity Management – BCCM) Desenvolvim
Gestão de Crises?
foi criado e introduzido para definir um amplo
processo estratégico organizacional.
É necessário lembrar que, mesmo com a
criação deste termo, muito se usa, na prática
ou em publicações, os termos “gestão de
crises” ou “continuidade de negócios”,
separada ou alternadamente, para definir as
múltiplas funções e processos relacionados à
prevenção, redução ou resposta às situações
que podem provocar o colapso de uma
organização.
Organizações baseadas nos Estados Unidos, como a

DRII – Disaster research Institute International; ASIS
International e a ACP – Association of Contingency
Planners usam os termos Gestão de Continuidade de
Negócios (Business Continuity Management) ou
Planejamento de Continuidade de Negócios (Business
Continuity Planning) como o “guarda-chuva” para
múltiplas funções e processos abrangendo o
gerenciamento de crises.
No Reino Unido, o Business Continuity Institute
também emprega o termo “Business Continuity
Management” em seus programas.
Entretanto, especialistas renomados como Ian Mitroff e
Stephan Fink enfatizam a gerência de crise como a
estrutura e condições unificadores para a proteção
estratégica do negócio, a resposta e recuperação de
crises. E incluem a continuidade do negócio como uma
das muitas funções suportadas.
14
Page 13 of 29
Apesar da diferença entre as terminologias de gestão de crises e continuidade de
negócios, há pouca discordância na literatura sobre a necessidade desses
conceitos estarem integrados para assegurar a segurança e desenvolvimento
sustentável da organização.
O livro “Business Continuity Management:

Good Practices Guidelines” (Gestão da Gestão de Crises?
Continuidade de Negócios: Guia das Boas
Gestão de Continuidade?
Práticas) explica as terminologias definindo:
“Gestão de Crises e Gestão da

Continuidade de Negócios não são
vistas como mutuamente restritivas,
embora possam ser realizadas
isoladamente, dependendo do tipo de
evento.
É totalmente reconhecido que ambas
fazem parte de um processo contínuo
de negócios e, freqüentemente, uma
não é encontrada sem a outra”. (Smith,
2002)
15
Em uma tentativa de enfatizar a inter-
relação e igual importância da Gestão de
Crises e Gestão da Continuidade de
Negócios, foi escolhida a denominação
Gestão de Crises e Continuidade de
Negócios como unificadora dos
conceitos, e recebeu a seguinte
definição:
Gestão de Crises e Continuidade de
Negócios – “Práticas de gestão de
negócios que proporcionam o foco e
orientação para a decisão e ação
necessárias para que um negócio
previna-se, prepare-se, responda a,
retome, refaça-se e transforme-se diante
de um evento ou crise disruptiva, de uma
maneira consistente com seus objetivos
estratégicos.” (Shaw e Harrald, 2004)
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS
CONCORRENTES
A Gestão de Crises e
Continuidade de Negócios, hoje FUNCIONÁRIOS GOVERNO
uma reconhecida atividade de
negócios, evoluiu, nos últimos
CLIENTES ALIADOS
vinte anos, de uma tecnologia
EMPRESA
centrada na recuperação pós-
desastres e proteção de dados COMUNIDADE
para uma atividade com visão
mais ampla de segurança e FORNECEDORES
sustentabilidade de negócios.
16
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Elementos do Planejamento da Continuidade de Negócios
EMERGÊNCIA
Prevenção
Prevenção Reação
Reação Resposta
Resposta Recuperação
Recuperação
POLÍTICAS
LIDERANÇA Orientações a serem seguidas ORGANIZAÇÃO
Comprometimento e Estrutura e processos
responsabilidade Estrutura de
desempenho
CULTURA TREINAMENTO
RECURSOS Melhoria da prática
Valores e comportamentos
Materiais, humanos, financeiros
Parte 4
Prevenção de
Crises
• Identificação de ameaças e de seu potencial destrutivo

• Elaboração de Estratégias preventivas
17
PREVENÇÃO DE CRISES
Nossas organizações estão preparadas?
Em seu livro “GERENCIANDO CRISES ANTES QUE ELAS ACONTEÇAM”, de

2001, Mitroff atualizou suas conclusões e estabeleceu que:
“A grande maioria das organizações e instituições não foram desenhadas

para antecipar crises ou gerenciá-las efetivamente, uma vez que venham a
ocorrer.
Nem a mecânica nem as habilidades e conhecimentos básicos estão
estabelecidos para a correta e eficaz gestão de crises. (Mitroff, 2001)”
As conclusões de Mitroff são fundamentadas por pesquisa realizada pela

Gartner Inc. e pela Society for Information Management, onde se observou
que:
“Menos de 25% das 2000 empresas globais (Global 2000) investiram num
compreensivo plano de continuidade de negócios. (Gartner, 2002)”
Mas a tendência na aceitação dos conceitos de Gestão de Riscos e

Continuidade de Negócios está mudando.
As novas ameaças naturais, tecnológicas e humanas, a complexidade do
ambiente competitivo, a necessidade de novas formas de gestão empresarial e
a pressão da opinião pública exigem uma nova abordagem de Administração
de Empresas e, em conseqüência, uma nova abordagem na gestão de
crises e continuidade de negócios.
Furacões (Andrew, 1992; Katrina, 2005), terremotos,

maremotos (Tsunami, 2004), derramamento de óleo
(Exxon Valdez, 1989), liberação química (Bhopal,
1984), ataques terroristas (World Trade Center,
1993/2001; Metrô Espanhol, Metrô Inglês, 2005),
caso do envenenamento do Tylenol, 1982,
enfatizam a necessidade de preparar as
organizações para o enfrentamento de perigos
diversos e para a necessidade de coordenação e
cooperação dentro e entre organizações privadas e
governamentais, de todas as áreas e níveis.
18
Page 17 of 29
As organizações devem desenvolver
cenários com ameaças reais que possam
provocar o colapso do negócio,
incapacitando seus processos de
trabalho e competências para atender às
necessidades de seus clientes, internos e
externos, e outros parceiros de negócios.
Ameaças podem assumir várias formas,
incluindo atividades dolosas, desastres
naturais ou tecnológicos.
O importante é o impacto
sobre a sua organização.
Onde for possível, as ameaças devem ser
avaliadas com base em seu impacto sobre a
organização, não com base em sua natureza.
Por exemplo, os efeitos de certos cenários de
ameaças podem ser minimizados como
perigos para a organização por afetarem
apenas áreas geográficas, áreas de trabalho,
instalações ou sistemas específicos
Adicionalmente, a magnitude do colapso
empresarial deve considerar uma ampla
variedade de cenários de ameaça, baseado
em conhecimentos práticos e potenciais
eventos e circunstâncias.
19
Análise de ameaças
AMEAÇAS
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
VANDALISMO
FALTA DE ENERGIA
A fase de Análise de Ameaças
Probabilidade de ocorrência
VAZAMENTO QUÍMICO
identifica os potenciais
ROUBOS
impactos de eventos não
INCÊNDIO
ENCHENTES
específicos, não controlados,
TERREMOTO
GUERRA
sobre as atividades da
organização.
É uma fase crítica de 10 100 1000 10000 100000
avaliação e terá efeitos Conseqüências ou vítimas
significativos na continuidade
do planejamento. As perguntas-chave
Se os cenários de ameaças “Para que tipos de acontecimentos
forem muito limitados, o devemos estar preparados?”
resultado será um PCN
“Quais suas probabilidades de
inadequado.
ocorrência e poder de danos?”
Parte 5
Reação a Crises
• Estratégias de respostas e neutralização de perigos
20
Page 19 of 29
Nova percepção
da Segurança de
Negócios Os trágicos eventos de 11 de
setembro de 2001 e as
implicações, diretas e
indiretas, para os negócios.
Reforçaram ainda mais a
necessidade empresarial da
ampla e integrada
coordenação das múltiplas
funções para a Gestão de
Crises e Continuidade
Negócios.
Determinação de
AMEAÇAS
recursos para
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
VANDALISMO
FALTA DE ENERGIA
enfrentar as
VAZAMENTO QUÍMICO
ROUBOS
INCÊNDIO
ameaças
ENCHENTES
TERREMOTO
GUERRA
A empresa deve estabelecer

prioridades de recuperação
10 100 1000 10000 100000
para os processos do
negócio, identificando o BAIXO
pessoal essencial, as
tecnologias, a infra-estrutura, MÉDIO
os sistemas de
comunicações, registros e NECESSIDADE
dados vitais. DE RECURSOS ALTO
21
Determinação
AMEAÇAS
de custos
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
VANDALISMO
FALTA DE ENERGIA
VAZAMENTO QUÍMICO
ROUBOS
INCÊNDIO
ENCHENTES
TERREMOTO
GUERRA
10 100 1000 10000 100000
CUSTOS BAIXO
MÉDIO
$ ALTO
NECESSIDADES
DE RECURSOS
Parte 6
Simulações
• Desenvolvimento e condução de exercícios para a prática de

gerenciamento de crises e continuidade de negócios
• Criação e condução de um cenário simulado de interrupção de
negócios
• Revisão e aperfeiçoar o Plano de Continuidade de Negócios
baseado nos resultados das simulações.
22
Page 21 of 29
Importância da simulação
Ter um Plano de Continuidade de Negócios não testado pode ser pior
que não ter plano algum. E o meio de uma crise não é o melhor
momento para descobrir que o plano existente não atende às
necessidades da empresa.
Condições realísticas
O PCN deve ser testado dentro de modelos
que representem as condições reais de sua
aplicação para que seja funcional diante de
uma crise real.
Abordagem
É importante que todas as partes críticas das operações da organização
estejam incluídas no PCN e sejam arduamente testadas.
As políticas e procedimentos estabelecidas para cada função
empresarial devem ser testadas para que se assegure sua validade e
relevância.
Isso significa que devem ser modeladas e simuladas diferentes
situações de interrupções de negócios.
Técnicas de Simulação
Dentre as várias técnicas para testar o PCN, usaremos:
Sala de Situação
Jogos de Crises (Wargaming)
23
Sala de Situação
Neste exercício os participantes aprendem a
criar uma Sala de Situação para solucionar
crises. Utilizando várias dinâmicas de grupo para
obtenção de informações e geração de decisões,
discutem a situação crítica apresentada e
verificam se o PCN está devidamente ajustado
para responder ao tipo de crise em discussão.
A simulação da “Sala de Situação” testa a necessidade de INCLUSÃO de

novas políticas e procedimentos para enfrentar a situação apresentada.
Exemplo: a organização deseja incluir em seu PCN políticas e
procedimentos para situações de incêndio em seus escritórios. Como
devem agir os funcionários? Como será o plano de abandono de áreas?
Quem serão os responsáveis?
Jogos de Crises (Wargaming)

Simulam a ocorrência de situações ou potenciais ameaças e avaliam a
EFICÁCIA das políticas e processos estabelecidos no PCN atual.
Exemplo:
Uma forte epidemia de gripe afetou 50% dos funcionários da
organização e interrompeu suas operações.
O PCN prevê este tipo de situação e contém instruções sobre como os
demais funcionários devem continuar trabalhando?
Se sim, o PCN será eficaz caso este tipo de situação venha a ocorrer?
Se não, como o PCN deverá ser modificado para tornar-se adequado
ao enfrentamento da situação?
24
Page 23 of 29
Diferenças entre Salas de Situação e Jogos
de Crises
As Salas de Situação imaginam a existência ou ocorrência de potenciais
ameaças e criam antecipadamente normas e procedimentos para
enfrentá-las.
Os Jogos de Crises avaliam a eficácia das atuais políticas e
procedimentos do PCN simulando a ocorrência das ameaças.
Proporcionam uma avaliação mais detalhada que as Salas de Situação
pois colocam os participantes diante de situações críticas mais reais.
Exemplos
Num exercício de falha de computadores, no exercício de Sala de
Situação os participantes imaginam a situação de colapso.
No Jogo de Crise os participantes vão até às instalações, simulam a
parada do equipamento e o retorno à normalidade operacional.
Lições aprendidas
Como parte do processo de avaliação do Plano de Continuidade de
Negócios, os participantes fazem uma reavaliação do PCN e das
falhas e acertos ocorridos durante as simulações.
Também serão consideradas a realidade e relevância dos testes
efetuados.
Os resultados ajudarão a estruturar testes mais eficientes para o
futuro e melhorar o Plano de Continuidade de Negócios.
Manutenção do PCN
Realizar apenas um teste para avaliar o PCN não é suficiente, mesmo
que tenha sido realístico, relevante e incluído um grande número de
tipos de interrupções de negócios
25
Atualização constante do
Plano de Continuidade de
Negócios
Para manter seu PCN – Plano de Continuidade de Negócios
atualizado, você deverá realizar testes periódicos.
Sua organização não está parada. Mudanças ocorrem a todo
momento.
Produtos e serviços mudam, assim como seus métodos de entrega.
É necessário que o PCN esteja sintonizado com essas mudanças para
que possa ser utilizado na ocorrência de uma interrupção do negócio.
A atualização é parte crítica do Plano de Continuidade de Negócios e
deve ser programada regularmente.
Exercícios Situacionais
O propósito das simulações é

aperfeiçoar a prática de ações
estabelecidas no PCN – Plano de
Continuidade de Negócios e avaliar a
eficácia das políticas e estratégias
propostas.
Por aproximadamente duas horas
simularemos o enfrentamento de alguns
eventos que podem provocar a parada
e colapso de uma organização.
26
Page 25 of 29
Orientação para as simulações
O cenário de interrupção de negócios terá três fases: reação ao evento, resposta
e recuperação do negócio.
1 - Reação (3 a 5 minutos)
Cada participante tomará conhecimento da situação em seu escritório e deverá
reagir simulando como se estivesse numa situação real. Isto poderá incluir
abandonar o prédio, se necessário, se houverem condições ou instruções para
isso. Quando instruído, leia a continuação do cenário e responda à situação de
emergência como normalmente o faria.
2 – Resposta (10 minutos)
Você deve reagir de modo pessoal (cuidando de suas necessidades pessoais)
tanto como profissional (cuidando dos interesses da organização)
3 – Recuperação (45 minutos)
Os membros do grupo devem determinar que medidas tomariam para
restabelecer a normalidade do ambiente de trabalho. Você lerá a continuação da
situação e escreverá suas decisões para restabelecer a normalidade do negócio.
Após as respostas individuais, o grupo

discutirá as respostas apresentadas, os
problemas encontrados e como o PCN –
Plano de Continuidade de Negócios
poderá auxiliá-los a prevenir e reagir
diante situações de emergência e como
restabelecer a normalidade do negócio.
O sucesso deste exercício depende de
suas respostas abertas e sinceras às
situações dos cenários apresentados,
além de sua clareza e objetividade para
explanar o que aconteceu e o que
poderia ter sido feito.
Grato por sua colaboração e
participação.
27
Simulação 1 - Enchente
Uma enchente atingiu sua empresa e afetou
todos os sistemas e equipamentos
localizados no andar térreo e sub-solo.
Nenhum dos equipamentos ou sistemas
relacionados poderão ser utilizados durante
os testes.
Assuma, também, que vários cabos elétricos
e de comunicações também foram afetados
e estão inoperantes.
Não esqueça de verificar se os
procedimentos de evacuação existentes na
empresa são adequados para este tipo de
situação.
O que você deverá fazer?
Outros exercícios simulados
TORNADO ATO DE SABOTAGEM

FURACÃO ROUBO
TERREMOTO SEQÜESTRO
TEMPESTADES ELÉTRICAS FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA
INCÊNDIO (BLECAUTE)
CONTAMINAÇÃO ALIMENTAR GREVE DE TRANSPORTES
CONTAMINAÇÃO QUÍMICA OU FALTA DE ÁGUA

RADIOATIVA FALHA NOS SERVIÇOS DE
EPIDEMIA COMUNICAÇÕES
ATOS DE TERRORISMO FALHA INTERNA DE ENERGIA
PERDA DE REGISTROS OU DADOS CYBERCRIME
PUBLICIDADE NEGATIVA VIZINHANÇA PERIGOSA
28
Page 27 of 29
THEEsperamos
QUESTque FOR SAFE HEALTH
os ensinamentos CAREsejam úteis
aqui apresentados
nas suas atividades pessoais e profissionais, ajudando a perceber
os perigos existentes em todas as atividades humanas e a
determinar as maneiras de evitá-los ou superá-los.
Esteja sempre alerta e preparado!
29

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preparação da organização para o

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Milton Roberto de Almeida

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• Percepção e compreensão dos perigos

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Apenas 6% das empresas que

Você está preparado?

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Necessidade de percepção correta

Como você enxerga o ambiente

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Apenas nações, organizações ou

Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e

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Manter a mente aberta

O MAIOR ERRO que podemos cometer

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O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê.

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Paranóia pode ser coisa

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A segurança de uma organização é fundamental num

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Prepare-se antecipadamente para

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FOGO (provocado por raios, calor excessivo,

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VAZAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS

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HUMANAS Divulgação indevida

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PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS (PCN)

É um guia de ação, por escrito, que

O PCN varia de uma organização para

Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 23

Quem faz o plano

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Cada função pode contribuir, DOUTRINAS

Cada função organizacional deverá ser estruturada, orientada e

Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 25

Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 26

Devido às diversas inconsistências nas

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Organizações baseadas nos Estados Unidos, como a

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O livro “Business Continuity Management:

“Gestão de Crises e Gestão da

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A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS

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• Identificação de ameaças e de seu potencial destrutivo

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Em seu livro “GERENCIANDO CRISES ANTES QUE ELAS ACONTEÇAM”, de