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Volume nico

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

Volume nico

ISBN 978-85-7648-811-8

cdigo
de barras

Administrao Brasileira

9 788576 488118

Administrao Brasileira

Administrao Brasileira
Volume nico
Carlos Henrique Berrini da Cunha
Alessandra Mello da Costa

Apoio:

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Rua da Ajuda, 5 Centro Rio de Janeiro, RJ CEP 20040-000
Tel.: (21) 2333-1112 Fax: (21) 2333-1116

Presidente
Carlos Eduardo Bielschowsky
Vice-presidente
Masako Oya Masuda
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Silvestre Prado
UERJ - Luiz da Costa Laurencel

Material Didtico
Departamento de Produo

ELABORAO DE CONTEDO

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

EDITOR

Fbio Rapello Alencar

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

COORDENAO DE
REVISO

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SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

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DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO

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PROGRAMAO VISUAL

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Ronaldo d'Aguiar Silva
ILUSTRAO

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CAPA

Fernando Romeiro
PRODUO GRFICA

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Copyright 2012, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.

C837a
Cunha, Carlos Henrique Berrini da.
Administrao Brasileira : v. nico / Carlos Henrique Berrini
da Cunha, Alessandra Mello da Costa. Rio de Janeiro : Fundao
CECIERJ, 2012.
392 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-811-8
1. Administrao Brasileira. 2. Empreendedorismo no Brasil.
3. Marketing. 4. Finanas. 5. Recursos humanos. 6. Cultura
organizacional I. Costa, Alessandra Mello da. II. Ttulo.

2012.1

CDD 658
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Texto revisado segundo o novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.

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UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE


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DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Luiz Pedro San Gil Jutuca

Administrao Brasileira
SUMRIO

Volume nico

Aula 1 Contextualizao do estudo da administrao no Brasil .................. 7


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Anexo 1.1 ......................................................................................................... 17


Anexo 1.2 ......................................................................................................... 33
Anexo 1.3 ......................................................................................................... 45

Aula 2 Autores clssicos em Administrao Brasileira ............................... 63


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Anexo 2.1 ......................................................................................................... 73


Anexo 2.2 ......................................................................................................... 81
Anexo 2.3 ......................................................................................................... 87

Aula 3 Autores contemporneos em Administrao Brasileira ................... 93


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Anexo 3.1 ...................................................................................................... 101


Anexo 3.2 ...................................................................................................... 107
Anexo 3.3 ...................................................................................................... 119

Aula 4 Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena


empresa brasileira. Principais empreendedores brasileiros .......... 131
Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 5 O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos ........ 153


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Anexo 5.1 ...................................................................................................... 161


Anexo 5.2 ...................................................................................................... 169
Anexo 5.3 ...................................................................................................... 181

Aula 6 O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais.


A influncia cultural no modelo de administrao brasileiro ....... 203
Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Aula 7 Cultura organizacional e cultura brasileira .................................. 217


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Aula 8 Administrao Pblica no contexto brasileiro .............................. 229


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 9 Finanas no Brasil ........................................................................ 243


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 10 Marketing no Brasil ................................................................... 259


Carlos Henrique Berrini da Cunha / Alessandra Mello da Costa

Anexo 10.1 .................................................................................................... 269


Anexo 10.2 .................................................................................................... 281

Aula 11 Recursos Humanos no Brasil ..................................................... 295


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 12 Produo, material e Logstica no Brasil .................................... 321


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 13 Responsabilidade social e planejamento ambiental .................. 339


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Aula 14 Desafios para a administrao brasileira no sculo XXI ............ 361


Carlos Henrique Berrini da Cunha

Referncias............................................................................................. 383

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

Contextualizao do estudo da
administrao no Brasil

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes acerca do contexto do estudo


da administrao no Brasil.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

definir a ideia de administrao;

identificar a importncia da administrao e


das organizaes na vida dos indivduos;

avaliar o estudo da administrao no Brasil.

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

INTRODUO

O que administrao? Pode-se argumentar que a tarefa bsica da administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional, ou seja, tomar decises que promovam a utilizao
adequada de recursos de forma a alcanar resultados (MAXIMIANO, 2006).
Segundo Chiavenato (2001), a administrao se refere combinao e aplicao de recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros, informao
e tecnologia) para alcanar objetivos e atingir determinado desempenho. A
administrao movimenta a organizao em direo ao seu propsito atravs de
definio de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar.
E qual o papel do administrador neste processo? A atividade do administrador
consiste em guiar e convergir as organizaes rumo ao alcance de objetivos.
A administrao possui quatro funes. A primeira funo planejar. A organizao no ocorre ao acaso. O planejamento define o que a organizao
pretende fazer no futuro e como dever faz-lo. Esta pode ser caracterizada
como a primeira funo administrativa e define os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrias
para alcan-los adequadamente.
A segunda funo organizar. Esta funo visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como
a organizao ou empresa tenta cumprir os planos. A organizao a funo
administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas
em equipes ou departamentos e alocao dos recursos necessrios nas equipes
e nos departamentos.
A terceira funo liderar ou dirigir. Este o processo de influenciar e orientar
as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da
organizao como um todo. Envolve o uso de influncia para ativar e motivar
as pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais.
A quarta funo controlar e representar o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est
ocorrendo conforme o planejado, organizado e dirigido. Este monitoramento
permite que as correes necessrias possam ser percebidas e implementadas.
E o que so organizaes? So entidades sociais desenhadas como sistemas de
atividades deliberadamente estruturadas, coordenadas e ligadas ao ambiente
externo. As organizaes esto em toda a parte criando vnculos difceis de
serem questionados. Existe uma multiplicidade de organizaes: (a) com a finalidade de obter lucro; (b) com a finalidade de atender a necessidades espirituais;
(c) com a finalidade de proporcionar entretenimento; (d) com a finalidade de

CEDERJ

desenvolver arte e cultura; (e) com a finalidade de oferecer esportes; e (f) com

AULA

a finalidade de cuidar de assuntos relevantes para a sociedade.


Apenas como exemplo, podemos perceber essa importncia ao pensarmos no
nosso cotidiano: ns nascemos em organizaes (maternidades); nossos nascimentos so registrados em rgos do governo; somos educados em creches, escolas
e universidades; moramos em apartamentos e casas construdas e vendidas por
organizaes; trabalhamos cerca de 40 horas semanais em organizaes. Podemos
afirmar que hoje vivemos em um mundo organizacional: a vida das pessoas depende
das organizaes e estas dependem do trabalho das pessoas (CHIAVENATO, 2001).

Atividade 1
2
Voc j pensou o quanto a sua vida depende das organizaes? Escolha 1
um dia qualquer na ltima semana e o descreva pondo em destaque as
organizaes com as quais voc interagiu.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de perceber que, no decorrer de um dia, voc est o tempo
todo em contato e interao com as organizaes.

OS ESTUDOS SOBRE ADMINISTRAO


No entanto, apesar de toda relevncia, os estudos sobre a administrao so recentes e atrelados ao processo de modernizao da sociedade.
Antes de final do sculo XVIII e incio do sculo XX, a maior parte dos
textos sobre administrao abordava, apenas de forma superficial, as prticas administrativas. O primeiro passo no sentido de modificar esta situao
foi proveniente da Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos
Estados Unidos a partir dos trabalhos do engenheiro Frederick W. Taylor.

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

O contexto histrico de surgimento dessa escola foi gerado pela


Revoluo Industrial e as mudanas que esta promoveu na sociedade,
como o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, complexificando a administrao e as relaes de produo (produo em massa,
aumento no nmero de assalariados, diviso do trabalho, xodo rural
etc). De forma complementar, era necessrio aumentar a eficincia e a
competncia das organizaes para obteno de melhores rendimentos.
Cabe ressaltar, tambm, que administrao passa a ser considerada
um fenmeno universal, tornando-se estrategicamente to importante
quanto o prprio trabalho a ser executado. Assim, como um reflexo
institucional desse processo, neste momento foram fundadas as principais
escolas de administrao de elite nos Estados Unidos: Wharton School
em 1881 e Harvard Business School em 1908.
A ideia era conceber a administrao como cincia: ao invs de
improvisao, planejamento; ao invs de empirismo, cincia. Assim, os
seus elementos de aplicao so:
(a) estudo de tempo e padres de produo;
(b) superviso funcional;
(c) padronizao de ferramentas e instrumentos;
(d) planejamento de tarefas e cargos;
(e) princpio da exceo;
(f) utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar
tempo;
(g) fichas de instrues de servio;
(h) ideia de tarefa associada a prmios de produo pela sua
execuo eficiente;
(i) classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura;
(j) delineamento da rotina de trabalho.
A partir deste momento e por meio de estudos e pesquisas empricas as concepes sobre o homem, a organizao e o meio ambiente
foram transformando-se e tornando-se mais complexas. A rea que
estuda este desenvolvimento do estudo da administrao a Teoria
Geral da Administrao.

10

CEDERJ

1
AULA

LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 1 em anexo.


SARAIVA, L. A. S.; PROVINCIALI, V. L. N. Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil: um caso, vrias reflexes.
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 9, n. 1,
jan./mar., 2002.

Atividade 2
2

Mas e o indivduo que trabalha nas organizaes? Como a sua situao neste
momento? Este tambm passa a ser considerado um objeto de pesquisa e de estudo
relevante? Os trechos reproduzidos a seguir descrevem um dos aspectos da insero
dos indivduos no contexto organizacional durante o perodo inicial de estudo da
administrao das organizaes. Em sua opinio, importante que os estudos considerem a relao entre organizaes e os indivduos que trabalham nas organizaes?
Justifique a sua resposta.
A diviso do trabalho (...) tornou-se intensa e crescentemente especializada, medida
que os fabricantes procuravam aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao dos
trabalhadores em favor do controle exercido por suas mquinas e supervisores. Novos
procedimentos e tcnicas foram tambm introduzidos para disciplinar os trabalhadores
para aceitarem a nova e rigorosa rotina de produo na fbrica (MORGAN, 1996 p. 25).
(...) tornando os trabalhadores servidores ou acessrios das mquinas, completamente
controlados pela organizao e pelo ritmo de trabalho. (...) [onde] as pessoas desempenham
responsabilidades fragmentadas e altamente especializadas, de acordo com um sistema
complexo de planejamento de trabalho e avaliao de desempenho (MORGAN, 1996 p. 33).

Resposta Comentada
Para responder a esta questo, voc deve destacar a complexidade nas relaes
de trabalho nas organizaes.

ESTUDO DA ADMINISTRAO NO BRASIL


Os programas de graduao em Administrao de Empresas chegam
ao Brasil no mesmo formato dos cursos correspondentes ensinados em
Escolas norte-americanas, com o mesmo material e os mesmos professores.

CEDERJ

11

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

A forma mais recorrente de estudo da administrao no Brasil a


abordagem das principais teorias administrativas por meio do estudo das
escolas de administrao. De forma esquemtica, podemos categorizar
as principais teorias da administrao a partir da nfase em cinco pontos
diferentes (CHIAVENATO, 2001):
(1) nfase nas tarefas;
(2) nfase na estrutura;
(3) nfase nas pessoas;
(4) nfase na tecnologia;
(5) nfase no ambiente.
A principal teoria da administrao vinculada nfase nas tarefas
como j foi mostrada a Administrao Cientfica.
As teorias da administrao vinculadas nfase na estrutura so a
Teoria Clssica, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista e a Teoria
NeoClssica. Seus principais pontos norteadores so: desenho organizacional, especializao vertical (hierarquia) e especializao horizontal (departamentalizao), os princpios da administrao e a organizao formal.
As teorias da administrao vinculadas nfase nas pessoas so
a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental. Seus principais pontos norteadores so: organizao informal, grupos e dinmica
de grupos, liderana, motivao e comunicao.
As teorias da administrao vinculadas nfase na tecnologia
so a Teoria Estruturalista, a Teoria NeoEstruturalista e a Teoria da
Contingncia. Seus principais pontos norteadores so: interao entre
organizao formal e informal, administrao de conflitos, tecnologia,
mudana e inovao.
As teorias da administrao vinculadas nfase no ambiente so a
Teoria Estruturalista, a Teoria de Sistemas e a Teoria da Contingncia. Seus
principais pontos norteadores so: interao entre organizao e ambiente
externo, incerteza, mudana, inovao, flexibilidade e ajustamento.

LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 2 em anexo.


HSM MANAGEMENT. Dois sculos de management, 50,
maio/junho, 2005.

12

CEDERJ

De qualquer forma, cabe uma ltima ressalva em relao a estas

AULA

teorias. Como a Administrao e o processo de administrar so fenmenos dinmicos e atrelados aos seus respectivos contextos sociais,
econmicos, polticos e culturais torna-se imprescindvel uma constante
atualizao do que se ensina e se pratica. E essa atualizao diz respeito
tanto aos gestores quanto s prprias organizaes.

LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 3 em anexo.


DRUCKER, P. F. Os novos paradigmas da administrao.
Exame, So Paulo, 24 fev. 1999.

CONCLUSO
O estudo da administrao no Brasil um fenmeno recente e
caracterizado pela ocorrncia da incorporao de teorias e modelos
estrangeiros sem uma preocupao com a adequao destes realidade
brasileira (MOTTA, ALCADIPANI; BRESLER, 2000). Em outras palavras, este processo ocorre sem o que Guerreiro Ramos (1996) denominou
de um procedimento crtico-assimilativo da experincia estrangeira. A
ideia no inviabilizar a difuso de procedimentos no brasileiros, mas
sim de proceder uma releitura que considere as nossas particularidades
e especificidades sociais, econmicas, polticas e culturais.
No entanto, como esta situao poderia ser diferente? Existe uma
forma especfica e particularmente brasileira de administrar?

Atividade Final
1

Esta terceira atividade como uma preparao para a prxima aula. Voc dever refletir
sobre a existncia ou no de um jeito brasileiro de gesto e apresentar (no espao a seguir)
um exemplo de empresa que justifique o seu posicionamento.

CEDERJ

13

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Resposta Comentada
O que administrao brasileira? Existe uma forma brasileira de planejar, organizar,
dirigir, liderar e controlar? Sim. No possvel desvincular um estilo de administrao dos seus fatores culturais. As heranas culturais brasileiras promovem estilos e
caractersticas prprias na relao entre lderes e liderados: a concentrao de poder,
o paternalismo, o personalismo, a lealdade s pessoas, o formalismo, a flexibilidade
e a impunidade aceitvel.
Como exemplo, podemos citar a Semco (Ricardo Semler), Gol (Constantino de Oliveira
Jr), Embraer, Habbis (Antonio Alberto Saraiva) ou Irineu Evangelista de Souza, o
Baro de Mau.

RESUMO

A cincia da administrao se baseia em utilizao adequada e racional de recursos


e sua transformao em ao com intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
Para isso, so tomadas decises em todos os nveis hierrquicos. Essa tomada de
deciso inerente funo de administrar.
Por sua vez, as organizaes so entidades sociais estruturadas, coordenadas e
ligadas ao ambiente externo, cujos vnculos tecem uma rede com capilaridade global.
Podemos afirmar que hoje vivemos em um mundo organizacional: a vida das
pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho das pessoas.
Esse ciclo dinmico depende do administrador para coorden-lo.
A formao do administrador no Brasil comea na dcada de 1940 com a
necessidade de mo de obra qualificada. Nesse momento, a sociedade brasileira
passa de um estgio agrrio para a industrializao. Esse processo de formao
e qualificao leva o Brasil a ocupar posio econmica privilegiada no cenrio
internacional no incio do sculo XXI.

14

CEDERJ

AULA

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


A prxima aula falar sobre autores clssicos em administrao brasileira,
tais como Alberto Guerreiro Ramos, Fernando Prestes Motta e Mauricio
Tragtenberg.

CEDERJ

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Anexo 1.1

Contextualizao do estudo da
administrao no Brasil

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

DESDOBRAMENTOS DO TAYLORISMO NO SETOR TXTIL UM CASO, VRIAS


REFLEXES
ARTIGO
Luiz Alex Silva Saraiva1
Mestre em Administrao pelo Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao da
Universidade Federal de Minas Gerais, Bacharel em Administrao pela Universidade
Federal de Sergipe. Pesquisador do Grupo de Pesquisas sobre Gesto, Trabalho, Educao e
Cidadania da Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal de Minas Gerais
(GETEC-FACE/UFMG). Professor do Unicentro Izabela Hendrix da Igreja Metodista, do
Centro Universitrio de Belo Horizonte e da Faculdade Novos Horizontes de Cincias da
Gesto. E-mail: lassaraiva@uol.com.br.

Vera Lcia Novaes Provinciali


Administradora e Mestre em Sociologia Organizacional pela Iowa State University USA.
Especialista em Turismo. Professora Adjunto do Departamento de Administrao da
Universidade Federal de Sergipe. Consultora Organizacional em Desenvolvimento de
Projetos Institucionais, Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional, Cadeias
Produtivas, tica e Responsabilidade Social, e Turismo. Pesquisadora. Consultora do
SEBRAE e de outras entidades. Coordenadora de Cursos de Ps-Graduao lato sensu em
Turismo. E-mail: provinciali@infonet.com.br

RESUMO

ABSTRACT

So discutidas neste trabalho as conseqncias do


taylorismo sobre os trabalhadores de uma empresa
txtil localizada em uma cidade brasileira de mdio
porte. Parte-se da pressuposio de que a concepo
mecanicista inadequada porque tanto o ambiente
como o perfil dos empregados diferem dos da poca
em que a Administrao Cientfica foi criada.
Foram entrevistados 59 trabalhadores, que
responderam a um questionrio estruturado em seis
dimenses para a observao do fenmeno. Os
resultados encontrados confirmam a pressuposio
inicial e tambm a ausncia de uma poltica de
gesto de recursos humanos. Foram encontrados,
entre outros aspectos, trabalhadores desqualificados,
desmotivados e com baixa remunerao, o que
dificulta a modernizao organizacional e
demonstra as limitaes do taylorismo nos dias
atuais.

In this work consequences of taylorism on


workers of a textile industry located at a Brazilian
medium size city are discussed. We start from
hypothesis that the current environment and worker
are different from the beginning of last century,
when scientific management was created, what
makes the mecanicist conception of work not
adequate anymore. 59 workers were interviewed
with a structured questionnaire in six dimensions to
observe the object. Findings confirm the initial
hypothesis and also that there is not a human
resources policy. We found unqualified and
unmotivated workers, low wages, what makes
organizational modernization difficult and shows
limitations of taylorism nowadays.

Os autores agradecem ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) pelo financiamento da pesquisa
A diviso do trabalho e seus efeitos para o trabalhador e a produtividade: um estudo nas indstrias txteis de Aracaju, viabilizada
pelo Programa Institucional de Bolsas de Iniciao Cientfica da Universidade Federal de Sergipe.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

18

CEDERJ

1.

INTRODUO

A questo da superao do taylorismo por


modelos mais avanados de organizao e gesto do
trabalho tem sido objeto de acirrados debates entre
especialistas de todo o mundo sobre as
possibilidades efetivas de transformaes no mundo
do trabalho. Neste cenrio, considerando-se a
diversidade de posicionamentos, argumentos e
estatsticas apresentadas de parte a parte, o que
menos existem so certezas absolutas. Com o
intuito de recolocar em pauta tal discusso, este
trabalho discute as conseqncias da organizao e
gesto taylorista do trabalho, particularmente
concentrando sua anlise sobre os desdobramentos
de tal paradigma produtivo na figura menos
considerada por ele o empregado.
Parte-se da pressuposio de que o homem
atualmente encontrado nas atividades produtivas do
setor industrial possui um perfil diferenciado do seu
equivalente na poca de criao da Administrao
Cientfica, e que por isto, e pelas demandas
diferenciadas de mercado e de tecnologia, a
manuteno de uma organizao de trabalho com
pressupostos mecanicistas inadequada ante um
contexto de instabilidade econmica.
Para analisar tal temtica, examinou-se
especificamente como os trabalhadores de uma
empresa do setor txtil brasileiro percebem os
desdobramentos do taylorismo. Aps resgate
histrico para elucidar os aspectos principais do
trabalho, e caracterizao da alienao implcita nos
modelos racionalistas, feita uma discusso dos
procedimentos metodolgicos empregados para a
realizao do estudo. Em seguida, sero
apresentados os principais resultados obtidos e as
consideraes finais sobre o tema.
2.

TAYLORISMO UM POUCO DE
HISTRIA

A chamada Revoluo Industrial produziu


conseqncias que alteraram profundamente a
estrutura da sociedade ocidental, especialmente a
organizao das empresas capitalistas. A inveno
de mquinas capazes de produzir mais e melhor que
qualquer homem impulsionou o incipiente processo

1.1
de industrializao na Europa e na Amrica do
Norte. Particularmente nos Estados Unidos, a
vitria dos Estados do norte na Guerra Civil no
significou o espraiamento do seu modelo industrial,
embora houvesse abundncia de matria-prima, de
mo-de-obra no especializada2, um mercado
potencial para os produtos industrializados, e a
distncia geogrfica da tensa Europa garantisse
condies ideais a um desenvolvimento macio da
indstria local.
Os hbitos adquiridos pelas corporaes de ofcio
medievais mantinham-se firmes, com os operrios
controlando o processo produtivo e a gerncia das
fbricas, j que no existia por parte da
administrao qualquer conhecimento sobre a forma
mais adequada de o trabalho ser executado3. As
modificaes eram necessrias para adaptar as
fbricas aos novos tempos, pois alm de alteraes
estruturais para aumentar a capacidade de produo,
cumpria reorganizar o trabalho. Neste cenrio, surge
a Administrao Cientfica4 um conjunto de
princpios baseado na busca constante pela mxima
eficincia, que pde ser obtida por meio da diviso

O perfil do trabalhador no especializado era composto de


imigrantes ou sulistas que tinham como experincia de vida as
condies desumanas, vividas em seus pases de origem, ou a
escravido nas propriedades rurais do sul. Logo, indivduos
com poucas aspiraes profissionais, sociais e alienados quanto
aos direitos a melhores condies de trabalho. (RODRIGUES,
1994:29). Nada mais adequado, portanto, aos moldes tayloristas
de organizao do trabalho.

De acordo com DRUCKER (1992), sua base de poder era o


controle que detinham de um aprendizado de cinco ou sete
anos, sendo para isso muito bem pagos melhor que muitos
tcnicos daquela poca e trs vezes mais que o homem de
primeira classe de Taylor. No de admirar que a negao de
Taylor, do mistrio do ofcio, enfurecesse aqueles aristocratas
da mo-de-obra, que a viam como subverso e heresia.

Apesar do esforo demonstrado por Taylor para fazer das suas


concluses afirmaes realmente cientficas, faltam-lhes,
segundo BRAVERMAN (1987:83), as caractersticas de uma
verdadeira cincia porque suas pressuposies refletem a
perspectiva do capitalismo com respeito s condies da
produo. Ela parte do ponto de vista da gerncia de uma fora
de trabalho refratria no quadro de relaes sociais antagnicas.
No procura descobrir e confrontar a causa dessa condio, mas
a aceita como dado inexorvel. Entra na oficina como
representante de uma caricatura de gerncia nas armadilhas da
cincia.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

19

ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

do trabalho e da conseqente especializao do


operrio. Foram criadas tcnicas para uma melhor
administrao, voltada para a produo individual,
como base para um maior e melhor desempenho
global da indstria.
A administrao cientfica sustentava-se em trs
pilares. O primeiro, a dissociao entre o processo
de trabalho e as especialidades dos trabalhadores,
extinguiu gradualmente a crena de que o
trabalhador era uma espcie de senhor de um
conhecimento tradicional, e de mtodos e
procedimentos deixados a seu critrio. A primeira
implicao da adoo deste princpio que no
seriam mais necessrios anos a fio para o
aprendizado de um ofcio tradicional, uma vez que
as tarefas poderiam ser rapidamente ensinadas e os
trabalhadores devidamente capacitados para
execut-las em pouco tempo, e que, doravante, a
gerncia teria conhecimento e autoridade para dizer
como e em que ritmo o trabalho deveria ser
executado; a segunda implicao que, a partir
desse momento, qualquer trabalhador, desde que
demonstrasse aptides fsicas e/ou mentais, poderia
executar qualquer tarefa na fbrica, bastando para
isso que fosse considerado adequado ao cargo, o
que implodiu o modelo vigente poca, assinalando
o incio do domnio da gerncia sobre os
trabalhadores.
O segundo princpio uma decorrncia do
primeiro: diz que todo possvel trabalho cerebral
deveria ser banido da oficina e centralizado no
departamento de planejamento ou de projeto
(BRAVERMAN, 1987). A primeira implicao do
divrcio entre concepo e execuo das tarefas
que a cincia do trabalho no mais deveria ser
desenvolvida pelo trabalhador, mas pela gerncia.
Com isto, decretou-se o fim da era de poder
exacerbado dos artesos e definiu-se que o
planejamento atribuio gerencial. A segunda
implicao que essa separao entre planejamento
e ao atrofia o desenvolvimento da personalidade,
em conseqncia da monotonia do trabalho
(SANDRONI, 1994), o que leva alienao do
indivduo, que apenas executa tarefas planejadas
por outros, muitas vezes sem saber qual a finalidade
da atividade desempenhada.

O terceiro princpio, de que seria uma


necessidade absoluta para a gerncia adequada a
imposio ao trabalhador da maneira rigorosa pela
qual
o
trabalho
deve
ser
executado
(BRAVERMAN, 1987), revela que a atividade
essencial da gerncia o planejamento dos
elementos do processo de trabalho. A gerncia
deve, assim, utilizar esse monoplio do
conhecimento para controlar cada fase do processo
de trabalho e seu modo de execuo.
A utilizao de mo-de-obra abundante, barata e
no especializada passou a ser amplamente vivel
mediante a organizao do trabalho em tarefas
simples e previamente definidas, e possibilitou o
florescimento
da
indstria
norte-americana.
Assumiu-se o controle do processo produtivo e
houve aumento substancial da produtividade e da
produo, com a utilizao desse recurso5
(RODRIGUES, 1994). Tal processo, entretanto, no
ocorreu sem turbulncias. Alm da rejeio ao
modelo nos meios acadmicos e sindicatos, o
taylorismo elevou o desgaste fsico do trabalhador a
nveis at ento impensados. Expostos exaustiva
jornada de trabalho, proposta por esse modelo de
organizao do trabalho6, os operrios passaram a se
desgastar fsica e psicologicamente para o alcance
das elevadas quotas de produo.
Pode-se, a partir da, perceber a alienao em sua
forma mais clara: os operrios, de to empenhados
em manter-se dentro dos padres de produo,
preocupados
em
executar
as
suas
superespecializadas tarefas, pouco se relacionavam
com os colegas de trabalho. Alis, a
individualizao das tarefas era um dos objetivos
desse paradigma produtivo, uma vez que TAYLOR
5
Com a aplicao dos princpios tayloristas inicialmente na
Bethlehem Steel Company, em 1911, houve ganhos de escala
impressionantes: um nmero de trabalhadores muito menor
(reduo de 76,67%), um aumento de produtividade de 270%
por homem/dia e um aumento salarial da ordem de 63,47%
(BRAVERMAN, 1987).
6

CORRA e SARAIVA (2000) confirmam que embora haja


tentativas de proposies alternativas ao modelo mecanicista de
organizao do processo de trabalho, seu papel fundamental
no desenvolvimento da organizao moderna, porquanto boa
parte da prpria concepo de organizao do processo de
trabalho est associada ao taylorismo.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

20

CEDERJ

(1990), criador da Administrao Cientfica,


afirmava que o contato social um fator que
estimula a vadiagem uma viso bastante
pessimista da natureza humana e das relaes
interpessoais num ambiente de trabalho. Da o ritmo
a que os operrios estavam expostos evidenciar a
preocupao com a produtividade e tambm com o
isolamento
dos
homens
como
unidades
autnomas umas das outras, pois assim,
especializados, rpidos, silenciosos e obedientes,
seriam mais produtivos.
Aps a individualizao das atividades ter sido
considerada como meio de elevar a produtividade, o
desempenho humano tornou-se apndice da
mquina industrial7. O operrio passou a ser visto
como uma engrenagem da grande mquina em que
se materializava a fbrica, e o seu lado humano,
suas necessidades psicolgicas, sociais, afetivas
foram ignoradas em funo da fixao por
eficincia. Isso fez com que a habilidade especfica
do operrio perdesse o seu valor, e ele fosse
transformado numa simples fora produtiva,
montona, que no necessita de qualquer esforo
intelectual (MARX, 1987:46). Estabeleceu-se,
ento, um ciclo no qual a administrao fixava altas
quotas de produo a serem atingidas por operrios
que temiam perder seus empregos (uma vez que as
funes deixaram de exigir qualificaes especiais)
e cumpriam um ritmo intenso de atividade, o que
culminou num gradativo estado de alienao pelo (e
para o) trabalho.
3.

1.1
psicolgico (dementia, insania), um significado
sociolgico (dissoluo do lao entre o indivduo
e os outros) e um significado religioso
(dissoluo do lao entre o indivduo e os
deuses).8 (BOUDON e BORRICAUD, 1993:
21).
A noo de eficincia, que norteou todo o
trabalho de Taylor, fez com que se afrouxassem os
laos corporativistas com os quais os operrios
mantinham atadas as linhas de produo, ao mesmo
tempo em que dava origem a uma nova escala de
valores, com base na qual os indivduos passaram a
estabelecer uma associao entre fadiga decorrente
do trabalho e aumento da dignidade do homem, ou
seja, exatamente por ser exaustivo que o trabalho
deveria ser valorizado. A intensificao do ritmo
das tarefas, a partir da racionalizao produtiva,
transformou o trabalho no centro da vida das
pessoas. Segundo LIMA (1988: 73), todas as
outras dimenses da existncia esto a ele
submetidas, ou simplesmente perderam a
importncia. A forma adquirida pelo trabalho,
depois de Taylor, favorece a alienao do
trabalhador, pois
ao dedicar-se de forma compulsiva ao trabalho,
o indivduo evita entrar em contato com alguns
sentimentos
considerados
incmodos
e
dolorosos: a fadiga excessiva, associada ao
esforo fsico ou mental para realizar as tarefas, a
pressa constante para cumprir os horrios, a
rotina, as normas a serem obedecidas, etc. Ao se
adaptar a esse sistema, torna-se extremamente
fcil fugir de si mesmo. (LIMA, 1988: 76).

A ALIENAO E SUA COMPLEXIDADE

A palavra alienao, que vem do latim alienatio,


dependendo do enfoque possui diferentes
significados:
tem um significado jurdico (transferncia ou
venda de um bem ou direito), um significado

A alienao uma das mais perversas


conseqncias trazidas pelo taylorismo ao
trabalhador. Quando o trabalho passou a ter um
carter moral intrnseco, segundo o qual quanto
mais exaustiva a sua natureza, maior o valor do
trabalhador, o capitalismo encontrou condies
extremamente favorveis para a disseminao dos
seus valores. Percebe-se, com a intensificao do

Em um contexto que no valoriza a cidadania, a ausncia de


conscincia coletiva da maior parte da populao solidifica o
domnio de grandes parcelas da populao, de forma
sistemtica, por uma pequena parcela, que faz um revezamento
peridico nas posies de poder (SALES, 1994). O mesmo
raciocnio se aplica empresa.

O significado que apresenta relevncia para o presente estudo


o sociolgico, que, em razo da abrangncia do termo, trata a
alienao como perda tanto da capacidade crtica do trabalhador
como da viso global do processo produtivo.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

21

ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

ritmo de trabalho que se instalou em todos os ramos


de atividade, que no so as pessoas saudveis e
satisfeitas as mais teis e produtivas para o sistema,
e sim, aquelas mais neurticas e infelizes. Quanto
mais alienado for o indivduo, mais interessante ele
se torna para o nosso sistema produtivo. (LIMA,
1988:76). Isso leva a crer que quanto mais o
trabalhador especializado, maior a sua alienao,
pois ele naturalmente tende a isolar-se do ambiente
que o circunda.
Este isolamento evidenciado: pela perda da
viso global do processo produtivo, uma vez que o
operrio executa apenas uma frao do processo de
produo, desconsiderando a presena de outros
indivduos e de outras fases que o precedem e o
sucedem; pela perda da capacidade de atribuir
sentido tarefa, de compreend-la e associ-la a um
processo maior; pela precariedade das relaes no
trabalho, ou seja, h um enfraquecimento dos laos
sociais associados ao desempenho das atividades
profissionais, que resulta na alienao dos
trabalhadores. A autonomia tambm est
diretamente ligada alienao, pois quanto maior a
autonomia do trabalhador, menor tende a ser sua
alienao; a especializao da tarefa diretamente
proporcional alienao, pois quanto maior a
especializao, maior tende a ser a alienao. O
desempenho no trabalho, finalmente, visa ao
alcance de metas e ao reconhecimento e
recompensas de acordo com os resultados obtidos,
de forma que um trabalhador com elevado
desempenho percebe oportunidades efetivas de
progresso e integrao na organizao, reduzindo,
com isso, a alienao embora se saiba que um
trabalhador que consegue atingir seus resultados
com periodicidade possivelmente abre mo de
outras dimenses relevantes da sua vida.
Que o taylorismo uma realidade ainda
observada em alguns setores industriais menos
dinmicos um ponto que quase no se discute
(MOTTA, 1996). Se o taylorismo no existe hoje
como uma escola distinta deve-se a que, alm do
mau cheiro do nome, no mais propriedade de
uma faco, visto que seus ensinamentos
fundamentais tornaram-se a rocha viva de todo
projeto de trabalho. (BRAVERMAN, 1987: 84).
Se no contexto da poca de sua criao essa

corrente foi considerada adequada e necessria, pois


os resultados foram notveis os custos da mo-deobra caram verticalmente e os operrios receberam
mais ao produzir o triplo (CLUTTERBUCK e
CRAINER, 1993) , nos dias atuais tal modo de
organizao do trabalho parece no encontrar
espao nas organizaes contemporneas.
Vislumbra-se um cenrio diferente daquele do
incio do sculo XX, pois j existe uma slida
experincia industrial, a qualidade de vida da
populao aumentou, h um maior fluxo de
produtos, servios e capitais entre os pases do
mundo, as pessoas tm mais lazer, cultura e
informao etc. Mas o que essas mudanas
ocasionaram em termos de modificaes na forma
pela qual o trabalho executado? Para responder a
tal questo foi tomada como exemplo uma
organizao industrial, conforme a seguir descrito.
4.

METODOLOGIA

Optou-se pelo estudo de caso como tcnica de


pesquisa, em razo das dificuldades de realizao de
uma pesquisa ampla sobre todas as empresas
existentes no setor txtil brasileiro com os recursos
de que se dispunha. Sua utilizao indicada pela
possibilidade de aprofundamento da anlise e de
visualizao emprica dos conceitos. STAKE (1994)
ressalta, contudo, que essa no uma opo
metodolgica, mas uma escolha do objeto a ser
estudado. Para TRIVIOS (1987), o estudo de caso
uma categoria de pesquisa cujo objeto uma
unidade9 que se analisa profundamente..
Neste trabalho foi pesquisada uma organizao
do ramo industrial, localizada em uma cidade de
mdio porte do Brasil. A Tecelagem do norte10
uma empresa familiar, com quase oitenta anos de
existncia. Foi fundada em meados da dcada de 30,
na cidade de Aracaju, e desde a sua fundao
permanece sob controle da famlia Moraes11. Os
processos de modernizao tecnolgica na empresa
9

Grifo do autor.

10

Nome fictcio da organizao estudada.

11

Nome fictcio da famlia controladora da organizao


estudada.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

22

CEDERJ

no ocorreram de forma dinmica, e, mesmo com


toda a presso verificada em razo da abertura de
mercado no incio da dcada de 90, a empresa
permaneceu
com
um
parque
industrial
relativamente defasado12. No que se refere
produo, esta empresa pode ser classificada como
uma indstria txtil integrada, possuindo os setores
de fiao, tecelagem e acabamento. Na poca da
realizao
da
pesquisa,
contava
com
aproximadamente 312 empregados ocupando
funes de carter operacional e gerencial. Destes,
59 integraram a amostra da pesquisa, um percentual
de aproximadamente 19% da mo-de-obra da
empresa, e quase 7% do total de pessoas
formalmente empregadas no setor txtil da cidade
de Aracaju.
A indstria txtil foi escolhida como objeto de
estudo por sua importncia econmica e por
apresentar caractersticas fundamentais para um
estudo desta natureza13. Alm disto, a modernizao
acelerada pela qual esse setor passou na ltima
dcada gera inmeras possibilidades de anlise
sobre o processo efetivo de modernizao14, em
virtude do embate entre as novas demandas
ambientais e as tradies locais. Por ser um setor
industrial bastante antigo, um dos responsveis
pelos primrdios da industrializao nacional,
deparou, depois de anos de proteo governamental,
com um processo radical de abertura da economia
ao comrcio internacional. Assistiu-se a um
processo de concentrao, com significativa
elevao na quantidade de empresas falimentares e
pr-falimentares do setor, que, para no desaparecer
diante da macia concorrncia de produtos
importados, notadamente provenientes do sudeste
asitico, teve de rever suas estratgias
12

Para maiores detalhes a respeito do acirramento da


competio no setor txtil, vide SARAIVA, PIMENTA e
CORRA (2001b).

13
No caso deste estudo, refere-se dimenso e complexidade
adequadas para a observao do fenmeno da diviso do
trabalho. Um estudo desta natureza em indstrias que no
apresentassem porte semelhante dificultaria a anlise das
variveis acima, em razo de suas complexidades e
caractersticas.
14

Para maiores detalhes a respeito da modernizao do setor


txtil, vide SARAIVA, PIMENTA e CORRA (2001a).

1.1
organizacionais. Para se ter uma idia das
dimenses do que est sendo discutido, 26% das
empresas do setor encerraram suas atividades entre
1990 e 1997, o que foi sentido de forma mais
significativa nos ramos de fiao (reduo de 53%),
tecelagem (queda de 52%) e beneficiamento
(reduo de 53%) (BRITTO, 1999).
As organizaes industriais que conseguiram
reagir abertura da economia brasileira ao mercado
internacional fizeram uso de investimento macio
em tecnologia aplicada ao processo produtivo pois
a intensidade do uso de equipamentos de base
microeletrnica
constitui
uma
importante
evidncia
do
processo
de
modernizao
empresarial, devido importncia estratgica destes
equipamentos no interior do sistema produtivo
(BRITTO, 1999:1176) e tambm de investimento
em tecnologias de gesto, para alcanar formas mais
efetivas de administrar a estrutura, a tecnologia, os
processos e a mo-de-obra. De acordo com
BRITTO (1999:1177), por sua variedade, tais
ferramentas podem se adaptar s especificidades
do contexto industrial no qual so introduzidas,
convertendo-se em importante fator de incremento
de competitividade.
As empresas optantes pelo investimento em
tecnologia produtiva, na sua maior parte grandes
empresas, de acordo com COSTA (2000),
preocuparam-se
em
reduzir
a
defasagem
tecnolgica proveniente do perodo de proteo
comercial, o que no ocorreu de forma homognea,
pois a difuso de inovaes tecnolgicas d-se tanto
mediante a coexistncia de empresas que operam
em diferentes estgios tecnolgicos, como pelo fato
de em uma nica planta existirem equipamentos
pertencentes a geraes distintas. Desta maneira, os
investimentos
em
tecnologia
no
foram
homogneos, e nem mesmo poderiam s-lo, haja
vista a diversidade do parque industrial txtil
nacional. Como salienta VASCONCELLOS (1995),
a realidade organizacional brasileira, em seu
conjunto, resultou numa convivncia entre o
moderno e o arcaico, uma das nossas caractersticas
empresariais.
No que se refere gesto, a introduo de novas
tecnologias parece no ter acompanhado as prticas
produtivas, pois, de acordo com CARVALHO e

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

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ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

BERNARDES (1996), a nfase nas empresas


brasileiras colocada antes na adoo de tcnicas
do que em mudanas de maior envergadura na
organizao e gesto, e poucas so as que tm
avanado no sentido de adoo de inovaes nas
polticas de Recursos Humanos e de Relaes
Industriais que acompanhem as tcnicas oriundas de
outros contextos. Contudo, conforme salienta
CHAGAS (1997), a implantao de novas
tecnologias de base microeletrnica tem provocado
um significativo impacto na fora de trabalho do
parque industrial brasileiro e nos modelos de gesto
empresarial adotados15.
Por todos esses fatores, estudos nessa rea
mostram-se no apenas relevantes como oportunos.
Adotou-se como instrumento de coleta de dados um
questionrio estruturado com opes de resposta em
uma escala de 7 pontos, previamente testado com
10 empregados de perfil semelhante ao dos
entrevistados, para verificar a clareza, preciso dos
termos, validade e confiabilidade do instrumento. O
questionrio integra seis dimenses compostas de
variveis selecionadas para medir o fenmeno
organizacional observado. So elas: Autonomia do
trabalhador, Especializao da tarefa, Desempenho
no trabalho, Significao da tarefa, Relaes no
trabalho e Viso global do processo produtivo.
Alm disto, foram colhidos depoimentos de carter
complementar s questes formuladas no prprio
questionrio, para subsidiarem uma anlise mais
aprofundada das questes.
Seguiu-se uma abordagem-padro de contato
com a empresa. Inicialmente houve uma reunio
com seus dirigentes para explicar a natureza da
pesquisa, seguida de um encontro com todos os
pesquisados para esclarecer a natureza da pesquisa e

15

Conforme argumenta MARQUES-PEREIRA (1995:23), a


implementao das novas formas organizacionais parece
condizente com uma cidadania restrita que se institucionaliza
nas reformas do sistema poltico e da poltica social; isso, para
no dizer que ambas se reforam mutuamente. Adiciona ao
comentrio anterior que as novas formas de organizao da
empresa, que a economia industrial erige como forma de
eficincia produtiva, so, sem dvida, condio necessria para
uma insero internacional menos pauperizante do que no
passado, mas nem por isso so condio suficiente.
(MARQUES-PEREIRA, 1995:9).

seus objetivos. Por fim, foram realizados encontros


individuais para a coleta de dados. Foram utilizados
um software para o tratamento dos dados
quantitativos coletados, e procedimentos estatsticos
elementares que subsidiassem a anlise, descrita a
seguir.
5.

O PROCESSO PRODUTIVO DA
INDSTRIA TXTIL

Para que a questo dos desdobramentos do


taylorismo se torne mais clara, preciso discorrer
sobre o processo produtivo da indstria txtil. A
fabricao de fios e tecidos planos16, que constitui o
principal ramo da produo txtil, composta de
trs etapas principais: fiao, tecelagem e
acabamento. O processo produtivo tem incio com a
abertura dos fardos de algodo, principal matriaprima utilizada17, e a retirada de impurezas maiores.
O algodo segue, ento, para os batedores, onde a
limpeza continua, e destes s cardas, que encerram a
subetapa com a separao e estiragem das fibras. As
fibras, reunidas em fitas, sofrem uma operao de
duplicao e nova estiragem nos passadores, para
serem paralelizadas. Neste ponto, o processo pode
seguir dois caminhos, dependendo do tipo de fio a
ser obtido: cardado ou penteado18. Terminada a
etapa de fiao19, os fios seguem para a tecelagem,
16
A malharia e a confeco constituem tambm importantes
ramos da produo txtil.
17
Os fios tambm podem ser obtidos de outras fibras naturais
(l), de fibras artificiais (viscose) e de fibras sintticas (nilon,
polister, acrlico).
18
Para a obteno do fio cardado, o algodo (fita) ir
alimentar a maaroqueira e passar pelas operaes de
afinamento, paralelizao e toro, sendo preparado, assim,
para o filatrio. No filatrio, o pavio oriundo da maaroqueira
transformado em fios que, enrolados em embalagens, so
conduzidos para as conicaleiras. Estas representam, portanto, o
ltimo momento da etapa de fiao e a transferncia do fio para
embalagens de tamanho e peso adequados para o uso a ser
requerido posteriormente. Por outro lado, a produo de fios
penteados (de qualidade superior), antes de repetir as
seqncias acima descritas para os fios cardados, incorpora o
uso de duas outras mquinas, as reunideiras e as penteadeiras.
Destinadas a uma limpeza mais apurada das fibras e
eliminao das fibras curtas, possibilitam, desta forma, a
obteno de um fio mais fino e uniforme (COSTA, 2000:36).
19

O fio constitui um produto final e j pode ser comercializado.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

24

CEDERJ

1.1

que consiste basicamente no entrelaamento dos


fios da trama (sentido longitudinal) com os fios do
urdume (sentido transversal). (SENAI, 1987:15).
Na tecelagem, os fios so, inicialmente, conduzidos
para as espuladeiras, cuja funo transferi-los para
embalagens especiais (espulas) que contm os fios
da trama. Paralelamente, as urdideiras produzem os
rolos de urdume, que, aps passarem pelas
engomadeiras, seguem para os teares20. A etapa de
acabamento
objetiva
atribuir
caractersticas
definitivas (brilho, suavidade, cor) aos fios e
tecidos. Esta etapa apresenta uma grande variedade
de possibilidades, dependendo da natureza da fibra
ou do tipo de acabamento a ser efetuado. Algumas
operaes caractersticas desta etapa so a
navalhagem (corte das pontas dos fios), a
chamuscagem (eliminao dos plos dos tecidos), o
alvejamento (obteno da cor branca no tecido) e a
estamparia (formao de desenhos pela aplicao de
pigmentos e corantes).

forma bastante heterognea. Esta heterogeneidade


se expressa tanto na coexistncia de empresas que
operam em diferentes estgios tecnolgicos, como,
em uma nica planta, no uso de equipamentos
pertencentes a geraes distintas.

Em relao inovao tecnolgica, a indstria


txtil se apresenta como uma das menos sujeitas a
mudanas e o seu processo de fabricao mantmse bastante semelhante quele estruturado durante a
primeira revoluo industrial, quando ainda se
organizava em manufatura. Uma importante
inovao ocorre, porm, no sculo XX, com o
desenvolvimento das fibras artificiais, produzidas a
partir da celulose, e das fibras sintticas. O
aparecimento destas fibras possibilitou uma maior
diversidade de produtos e uma considervel
elevao da produtividade, j que as fibras qumicas
(artificiais ou sintticas) possuem resistncia
superior. Outras importantes inovaes surgem com
o aparecimento do filatrio open-end e do tear sem
lanadeira21. Vale ressaltar que a difuso de
inovaes tecnolgicas no setor tende a ocorrer de

Entretanto, a incorporao de mecanismos de


base microeletrnica tem permitido que grande
parte das tarefas, anteriormente efetuadas pelos
trabalhadores da produo, seja realizada de forma
automtica. Estas inovaes trazem a possibilidade
de mudanas radicais, uma vez que os trabalhadores
sofrem um deslocamento para tarefas de controle e
monitoramento
de
automatismos.
Tais
transformaes tendem a imprimir ao processo de
produo txtil uma dinmica mais prxima daquela
dos processos contnuos, e a definir duas
importantes tendncias: a reduo no nmero de
trabalhadores diretamente ligados produo e a
necessidade de que eles passem a dominar um
sistema de signos, visto que parte das
responsabilidades
se
transfere
para
o
acompanhamento dos sinais emitidos pelos novos
equipamentos (CARUSO, 1990:80).

20

Os teares so equipamentos responsveis pelo


entrelaamento dos fios oriundos das espuladeiras (fios da
trama) com os fios oriundos das engomadeiras (fios do
urdume), o que d origem produo do tecido (COSTA,
2000).

21

Estas duas mquinas possibilitaram a elevao da


produtividade por meio da eliminao de subetapas dos
processos de fiao e tecelagem, alm de se mostrarem de 3 a 5
vezes mais produtivas que seus equivalentes convencionais
(filatrio de anis e tear com lanadeira) (SENAI, 1987:22).

5.1.

Categorias profissionais envolvidas no


processo produtivo

As principais categorias profissionais envolvidas


no processo de fabricao txtil so representadas
pelos trabalhadores da produo, da manuteno, da
superviso da manuteno e da superviso da
produo. Os trabalhadores da produo so os
responsveis diretos pelas tarefas de abastecimento
de matria-prima, descarregamento do produto
acabado e emenda do produto em processamento.
Cada trabalhador responsvel pela vigilncia de
um determinado nmero de mquinas e o ritmo de
trabalho depende da rapidez com que identificam e
solucionam os problemas que surgem.

A funo dos supervisores da produo22


controlar as tarefas dos operadores de mquinas e
de seus auxiliares, mantendo assim o ritmo de
produo previamente estabelecido. A expanso da
automao microeletrnica tambm trouxe, para
22
Esta categoria inclui os contramestres, mestres e
supervisores.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

25

ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

este grupo, mudanas na natureza do trabalho, pois


reduziu a necessidade de vigilncia ao indicar e
identificar automaticamente a ocorrncia de
problemas (CARUSO, 1990, p.85).
Os trabalhadores da rea de manuteno, por sua
vez, podem ser divididos em quatro tipos: mecnico
de manuteno, supervisor de manuteno
mecnica, eletricista de manuteno e supervisor de
manuteno eltrica. Caruso observa que as
inovaes tcnicas tm produzido um efeito
ambguo no trabalho destes profissionais, visto que
ao mesmo tempo em que incorporaram aos
equipamentos uma maior complexidade tcnica,
tambm facilitaram o diagnstico de disfunes
(CARUSO, 1990:90). Em todo caso, estes
profissionais apresentam um nvel de qualificao
mais elevado do que o exigido daqueles
profissionais envolvidos diretamente na produo, e
requerem das empresas um tratamento diferenciado,
por ser mais difcil o enquadramento de suas tarefas
de acordo com os preceitos de rotinizao e
simplificao do taylorismo/fordismo.
5.2.

O perfil dos trabalhadores

Embora o setor txtil tradicionalmente empregue


um contingente expressivo de mulheres, o
trabalhador da empresa txtil pesquisada, em sua
maioria, do sexo masculino (54,2%). Em geral, as
mulheres so discriminadas por vrias razes, entre
elas a responsabilidade e vinculao familiar,
conforme diversos trabalhos a esse respeito, como
os de HIRATA (1998a; 1998b) e de CMARA e
CAPPELLIN (1998). Possivelmente, o elevado
percentual de homens nessa empresa seja explicado
pelos argumentos de CORRA (1998a; 1998b) a
respeito da submisso simblica masculina a
empregos que antes eram atribudos mo-de-obra
feminina, pelo fato de que a questo da insegurana
elemento definidor de formas de vida no Brasil
(TELLES, 1993: 17).
O baixo nvel de escolaridade dos empregados
(76,2% dos entrevistados possui somente o primeiro
grau) implica dificuldades para a realizao de
atividades mais complexas e responsabilidades mais
amplas, com conseqente prejuzo s iniciativas de
descentralizao na produo, e esconde uma
realidade ainda mais cruel: alm de receberem

menos, por no terem estudado apropriadamente,


esses operrios tambm so elementos facilmente
descartveis pelo fato de dominarem tarefas que,
por seu reduzido grau de complexidade, podem ser
rapidamente ensinadas a outras pessoas.
Quase todos os entrevistados (95%) recebem
como remunerao um valor compreendido entre
um e dois salrios mnimos, e 20,3% recebem
apenas um salrio mnimo por ms. Isto reflete uma
poltica de desvalorizao do trabalho operrio no
setor pesquisado. Entre outros aspectos, o baixo
nvel de qualificao da mo-de-obra termina
completando um ciclo vicioso, no qual baixos nveis
de escolaridade levam a baixa remunerao, que por
sua vez no estimula maior qualificao, e assim
por diante. Assim, o que pode representar vantagem
para a empresa a curto prazo, em termos de reduo
de custos, seguramente um obstculo significativo
ao processo de modernizao produtiva.
Mais da metade dos empregados (54,2%) tem
renda familiar de at dois salrios mnimos, nica
fonte de renda da famlia e motivo de insatisfao
generalizada, tambm em razo da baixa qualidade
de vida, alm de reforo das condies de
dependncia do trabalhador em relao
organizao.
Do total de entrevistados, 76,3% trabalham h
menos de 10 anos na empresa. O tempo mdio de
trabalho na empresa, de apenas 7 anos, e o fato de
47,5% dos entrevistados ter menos de 5 anos na
empresa confirmam a informao de que a empresa
pesquisada possui alta rotatividade de pessoal, uma
vez que os operrios podem ser facilmente
substitudos em razo da superespecializao.
5.3.

A autonomia dos trabalhadores

Com relao autonomia para a tomada de


decises no trabalho, 74,6% dos entrevistados
informaram no possuir qualquer tipo de autonomia
neste sentido, pois todas as decises esto
concentradas na gerncia, o que ratifica a vigncia
do princpio da separao entre concepo e
execuo de tarefas, e faz dos trabalhadores dessa
empresa recursos humanos, literalmente. Essa
anlise corroborada por 83,1% dos entrevistados,
que declararam no possuir qualquer tipo de

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

26

CEDERJ

liberdade nesse sentido. Alm das restries


tomada de decises, aproximadamente 60% dos
entrevistados afirmaram no ter autonomia para a
execuo do trabalho, embora quase a metade dos
entrevistados tenha concordado em que a iniciativa
e o julgamento pessoal so absolutamente
necessrios para o exerccio das suas funes.
5.4.

A especializao da tarefa

Quanto ao nvel de conhecimento global do


processo produtivo, 62,7% dos entrevistados
afirmaram conhecer apenas parte da linha de
produo, a diretamente relacionada sua rea de
trabalho. J 81,4% dos entrevistados informaram
que a qualidade do trabalho que esto realizando
pode ser verificada com a sua simples execuo, o
que refora o isolamento, ou amplia a comunicao
apenas com finalidade tcnica, desumanizada; isto
evidenciado por 76,3% dos entrevistados, que
consideraram que conseguem executar de forma
correta o trabalho sem precisar falar com outras
pessoas. E tal trabalho simples e repetitivo, na
opinio de 91,5% dos empregados. De tal forma
vem seu trabalho como uma espcie de
adestramento, que aproximadamente 51% deles
alegaram que, com a diviso do trabalho, qualquer
pessoa pode aprender em pouco tempo a executar as
mesmas tarefas.
5.5.

O desempenho no trabalho

Quase a metade dos entrevistados (49,2%)


afirmou que a sua produtividade aumenta quando
so devidamente orientados por seus superiores, o
que refora o uso da comunicao estritamente para
a melhoria do desempenho. Dos entrevistados,
71,2% declararam no precisar de prazos extras
para o cumprimento das suas quotas de produo.
Isto indica que o ritmo de trabalho cotidiano to
intenso e a intensidade constante (86,4%
informaram que o seu volume de trabalho
constante) que impede o acmulo de trabalho, ao
mesmo tempo que permite deduzir que h uma
dedicao expressiva ao trabalho. Este dado
confirmado pelo expressivo percentual de 91,5%
dos entrevistados, que afirmaram no haver
qualquer espcie de atraso no trabalho realizado. A
dedicao ao trabalho, contudo, no implica

1.1
necessariamente recompensas. Quase 80% dos
entrevistados declararam que a empresa no
promove os empregados mais produtivos
necessrio estar alinhado com a ideologia da
empresa23. O resultado que boa parte dos
entrevistados
considerou
os
supervisores
despreparados para o cargo, no tecnicamente
uma vez que todos j foram funcionrios da
produo, e por isso conhecem o trabalho a fundo ,
mas gerencialmente. A constante presso por uma
produo cada vez mais elevada leva os operrios a
cometerem falhas e pode at mesmo ocasionar
acidentes.
5.6.

A significao da tarefa

Ao analisar a significao da tarefa, identificouse que, embora com relao importncia intrnseca
do trabalho 57,6% dos entrevistados tenham
assegurado que seu trabalho no tem muito
significado e importncia, a maioria deles consegue
visualizar a importncia de sua contribuio para a
empresa (91,6% das respostas). Tais respostas, ao
invs de demonstrarem aparente contradio,
descortinam
um
aspecto
interessante:
h
contribuies efetivas para a empresa, ainda que o
trabalho seja elementar. Em outras palavras, ainda
que repetitivo e simplificado, o trabalho realizado
com afinco, o que refora os argumentos de LIMA
(1988). As empresas s tero bons resultados se
tratarem bem seus empregados, para 98,3% dos
entrevistados. Um percentual de 64,3% aprecia o
trabalho da maneira como est organizado, o que
demonstra certo conformismo com o modelo
vigente (CHAU, 1989), ainda que ele no seja

23
freqente entre os pesquisados a alegao de que por mais
que se esforcem para a superao das altas quotas de produo,
no h reconhecimento por parte da gerncia, que promove
sempre no os mais produtivos, mas os que tm mais
afinidade com a poltica adotada pela organizao. As
promoes baseadas em conceitos subjetivos prejudicam o
desempenho organizacional como um todo.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

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ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

exatamente um
profissional24.
5.7.

modelo

invejvel

de

relao

As relaes no trabalho

Com respeito s relaes no trabalho, embora


61,0% dos entrevistados tenham assegurado que
seu trabalho exige contato com outras pessoas, isto
no considerado pela organizao do trabalho,
pois 56% conseguem trabalhar isoladamente, sem
cooperar com outras pessoas, o que revela que as
necessidades sociais no so consideradas na atual
forma de organizao do processo de trabalho. Um
aspecto interessante que h um certo esprito de
coleguismo para 72,8% dos entrevistados,
confirmado pelo percentual de 69,5% que declarou
haver cooperao de seus colegas e aumento da
produtividade, contrariando os pressupostos de
TAYLOR (1990) sobre os efeitos negativos do
contato social. Do total de trabalhadores, 54,3%
sentem-se inseguros a respeito do seu desempenho,
em razo do restrito fluxo de comunicao com os
gerentes, o que confirmado pelo percentual de
61,1% que negou que a divulgao do desempenho
dos empregados esteja disponvel freqentemente.
O interessante que 67,7% dos entrevistados
afirmaram que so avaliados periodicamente, o que
indica que a alienao se verifica j a partir das
esferas gerenciais, que no tornam pblicos os
desempenhos dos empregados, reservando a si um
espao efetivo de opresso sobre os assalariados
(ZARIFIAN, 1991:129), prtica que pode tornar-se
um obstculo para a organizao.
5.8.

A viso global do processo produtivo

A maioria dos entrevistados (78%) assegurou que


a empresa no oferece boas oportunidades de
treinamento, o que demonstra reduzida preocupao
com a capacitao de pessoal e uma certa miopia
gerencial, pois a mo-de-obra qualificada tende a
encarar os desafios com maior habilidade para
24

Pelas informaes coletadas, podemos afirmar que o modelo


desta empresa aproxima-se bastante da analogia de GARCIA
(1999:150) para a gesto de recursos humanos na maioria das
empresas brasileiras: a cenoura e o chicote, representando
respectivamente os extremos estmulo e punio, com forte
presena do chicote e pouca cenoura nas empresas brasileiras,
pois h controle em excesso e incentivo de menos.

super-los, alm de ser um fator fundamental para a


obteno de ganhos contnuos de produtividade25.
Tal miopia confirmada pelo percentual de 61,1%
que concordou com o fato de que os gerentes sabem
que o trabalho realizado importante, mas nem por
isso valorizam os trabalhadores adequadamente, o
que pode gerar desmotivao, conforme anlise de
LVY-LEBOYER (1994).
6.

CONSIDERAES FINAIS

Foi constatado um quadro preocupante na


empresa analisada, formado no apenas pelo atraso
tecnolgico das mquinas, equipamentos e
instalaes, mas principalmente pelo equivocado
posicionamento da administrao, particularmente
no que se refere aos trabalhadores. Os mtodos
convencionais de organizao do trabalho conferem
pouca ateno aos aspectos humanos, essenciais a
um desempenho adequado de qualquer atividade
produtiva26.
visvel a ausncia de uma poltica bem definida
de recursos humanos que valorize os trabalhadores
e os incentive a se empenhar para alcanar bons
resultados na execuo de suas tarefas. Ao que tudo
indica, os pressupostos tayloristas continuam sendo
preservados, o que um equvoco, considerando-se
que o homem dos dias atuais apresenta um perfil
bastante distinto daquele do incio do sculo XX. A
aplicao de tais princpios agrava muito as j
25
Deve-se atentar, contudo, que a educao profissional, sob
esse ngulo de anlise, permanece envolta em questes de
cunho estratgico, uma vez que a prpria noo de qualificao
atende em primeiro lugar aos interesses organizacionais e s
posteriormente aos interesses dos trabalhadores (SARAIVA,
2001).
26
Como afirma MCGREGOR (1980), se as prticas da
Administrao Cientfica fossem deliberadamente calculadas
para frustrar as necessidades humanas o que no ,
naturalmente, o caso dificilmente poderiam obter melhores
resultados. Neste sentido, o que ratifica o esgotamento do
modelo taylorista de organizao do trabalho a constatao de
que as conseqncias das prticas coercitivas ocasionam danos
profundos na personalidade dos indivduos e no clima
organizacional, gerando manifestaes comportamentais
inadequadas e inadaptadas, quer do ponto de vista individual,
quer do ponto de vista grupal (KANAANE, 1995), como o
caso da alienao.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

28

CEDERJ

demasiadamente
desgastadas
relaes
entre
trabalhadores e empregadores, e por isso no
surpreende a constatao de que para muitos
assalariados o trabalho parece uma forma de
punio. Uma vez que essa a percepo que tm
do trabalho, no se pode esperar que eles se
sujeitem a uma punio maior do que a necessria
(KANAANE, 1995).
cada vez mais palpvel a necessidade de
reorganizao do trabalho, que passa a se impor
como um pr-requisito absoluto para a
sobrevivncia das organizaes ainda baseadas nas
relaes tayloristas de produo. Alm da
necessidade de mudana propriamente dita,
extremamente difcil para o atual modelo de
administrao, implantado sobre o rigoroso pilar do
controle, manter os nveis de produtividade
conseguidos at o momento e competir com outras
organizaes que adotaram novas tcnicas de gesto
com base na valorizao do ser humano. O
reconhecimento
das
deficincias
existentes,
inclusive das que se referem ao aspecto humano,
um primeiro passo para a adoo de uma postura
empresarial mais condizente com o ambiente ao
qual as organizaes atuais esto expostas.
7.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BOUDON, R. e BORRICAUD, F. Dicionrio


crtico de sociologia. So Paulo: tica, 1993.
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1.1
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Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

29

ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

norte/sul. In: CARVALHO NETO, A. M. e


CARVALHO, R. A. A. (Orgs.). Sindicalismo e
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MARQUES-PEREIRA, J. Flexibilidade do
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SANDRONI, P. (Org.). Novo Dicionrio de
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SARAIVA, L. A. S. Discursos e prticas de gesto
em uma empresa do setor txtil de Minas
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Dissertao
(Mestrado
em

Administrao). Belo Horizonte: Faculdade de


Cincias Econmicas da Universidade Federal
de Minas Gerais, 2001.
SARAIVA, L. A. S., PIMENTA, S. M. e CORRA,
M. L. Faces do discurso empresarial no setor
txtil mineiro. Caderno de Pesquisas em
Administrao, So Paulo: PPGA/FEA/USP,
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ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS DO
TRABALHO, 7, Anais. Salvador, ABET,
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SENAI. Servio Nacional da Indstria. Indstria
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STAKE, R E. Case studies. In: DENZIN, N K. e
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1994.
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TELLES, V. S. Pobreza e cidadania: dilemas do
Brasil contemporneo. Caderno CRH, Salvador:
UFBA, v.19, p.8-21, jul./dez. 1993.
TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em
cincias sociais: a pesquisa qualitativa em
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VASCONCELLOS, J. G. M. O coronelismo nas
organizaes: a gnese da gerncia autoritria
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VASCONCELLOS, J. G. M. (Orgs.).
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indstrias automatizadas. Tempo Social, So
Paulo: FFLCH/USP, v.3, n.1-2, p.119-130,
1991.
8.

OBRAS CONSULTADAS

BECKER, H. S. Mtodos de pesquisa em cincias


sociais. 4.ed. So Paulo: Hucitec, 1999.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

30

CEDERJ

1.1
ANEXO

Luiz Alex Silva Saraiva e Vera Lcia Novaes Provinciali

CHAGAS, E. K. S. Gesto social: da automao


reestruturao produtiva industrial. Revista de
Administrao Pblica, Rio de Janeiro:
FGV/EBAPE, v.31, n.5, p.177-194, set./out.
1997.
DEDECCA, C. S. Racionalizao, poder e trabalho.
Novos estudos, So Paulo: Cebrap, n.46, p.93112, nov. 1996.
DRUCKER, P. Administrando para o futuro: os
anos 90 e a virada no sculo. So Paulo:
Pioneira, 1992.
FREDDO, A. C. O discurso da alienao nas
organizaes. Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, v.28,
n.1, p.24-33, jan./mar. 1994.
LEITE, M. P. e POSTHUMA, A. C. Reestruturao
produtiva e qualificao: reflexes sobre a
experincia brasileira. So Paulo em
perspectiva, So Paulo: SEADE, v.10, n.1,
p.63-76, 1996.
LIMA, M. E. A. O equvocos da excelncia: as
novas formas de seduo da empresa.
Petrpolis: Vozes, 1995.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

CEDERJ

31

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

Desdobramentos do Taylorismo no setor txtil um caso,vrias reflexes

ANEXO: INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS


1
Bastante
Imprecisa

2
Razoavelmente

3
Ligeiramente

4
Incerta

5
Ligeiramente

6
Razoavelmente

QUESTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.

O seu trabalho exige que voc entre em contato com outras pessoas.
Voc tem liberdade para tomar decises sobre o que fazer e como fazer o seu prprio trabalho.
Os seus gerentes e colegas freqentemente falam com voc sobre o modo como voc realiza o
seu trabalho.
Seu trabalho exige muita cooperao com outras pessoas.
A simples execuo do seu trabalho serve para mostrar como voc est se saindo na sua
realizao.
O seu trabalho simples e repetitivo.
O trabalho pode ser realizado do jeito certo por uma s pessoa, trabalhando sem falar ou
perguntar a outras pessoas.
Os seus superiores quase nunca lhe dizem como voc est se saindo no seu trabalho.
Seu trabalho no lhe deixa tomar iniciativas ou fazer um julgamento pessoal.
Seus superiores lhe falam sempre sobre o que eles pensam a respeito do seu desempenho no
trabalho.
Seu trabalho lhe fornece oportunidades de execut-lo da forma que voc achar melhor.
Seu trabalho no tem muito significado e importncia na maioria dos casos.
As ordens do seu chefe garantem uma maior quantidade e qualidade do seu servio num
mesmo espao de tempo.
As empresas s tero bons resultados se tratarem bem os seus empregados.
Voc no precisa trabalhar horas extras para realizar suas tarefas.
A sua empresa d promoes aos empregados que so eficientes.
Voc conhece todas as etapas do seu trabalho, at o produto final.
Voc est em dia com o seu trabalho.
Seu trabalho importante para a sua empresa.
A sua carga de trabalho geralmente a mesma.
Voc pode decidir sobre os assuntos que afetam o seu trabalho.
O seu trabalho possibilita que voc tome decises.
O seu trabalho no pode ser executado por qualquer pessoa.
Voc gosta do seu trabalho do jeito que ele .
Geralmente voc gosta de vir trabalhar.
A sua empresa oferece boas oportunidade de treinamento.
A sua empresa sabe que o seu trabalho importante.
Voc conhece as metas do setor onde trabalha.
No seu grupo de trabalho h um bom esprito de coleguismo.
Os seus colegas cooperam com voc.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 09, n 1, janeiro/maro 2002

32

CEDERJ

7
Bastante
Precisa

1 2 3 4 5 6 7

Anexo 1.2

Contextualizao do estudo da
administrao no Brasil

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

Dois sculos de

management
Conhea os engenheiros, economistas, psiclogos e administradores de
empresas que fizeram a histria da gesto e se tornaram os ourives da
arte de gerenciar

nsegurana, respondeu Peter Drucker a Thomas Davenport, quando este lhe


perguntou por que tantos executivos abraam modismos quando se trata da teoria
do management. Em tempos de mudanas rpidas, prefervel pensar que a opo
correta j existe.
Com a trajetria de mais de um sculo e vrios esforos para sistematiz-la, a teoria
do management continua mais prxima da arte do que da cincia. Como antes
daquele simblico pontap inicial, que foi a segunda Revoluo Industrial no final
do sculo 19, e a concepo das organizaes capitalistas, os estudiosos da gesto deixaram de
se preocupar tanto com a gesto institucional do organograma para se centrarem nos ativos
mais pessoais da empresa: o talento, a criatividade, o design, a inovao, a liderana.
Do incio ao management cientfico

Robert Owen e Charles Babbage so pioneiros absolutos da poca inicial da teoria do


management, no incio do sculo 19. Owen, rico industrial ingls, foi o primeiro a reconhecer
a importncia dos recursos humanos, at ento uma simples ferramenta. Ele montou uma
fiao que era gerida pelos prprios operrios, na Esccia, e que oferecia educao, sade e
assistncia social comunidade. E o matemtico Charles Babbage foi o lder da
produtividade. Convencido da eficcia da diviso do trabalho e do uso eficiente das
instalaes, Babbage chegou a propor a participao dos trabalhadores nos lucros. Um
perfeito pioneiro, que tambm idealizou a primeira mquina de calcular, em 1822.
A preocupao com produtividade tambm foi o que levou Frederick Taylor a estudar,
nas aciarias onde trabalhava, os problemas da organizao industrial. A racionalizao do
trabalho do operrio data da primeira etapa de seus estudos; da segunda etapa, seu livro
Princpios da Administrao Cientfica (ed. Atlas) como tambm a paternidade da linha de
pensamento taylorista. O trabalhador, sustentava ele, no pode analisar racionalmente sua
tarefa e muito menos determinar qual o processo mais eficiente: essa era a responsabilidade
do ento recm-criado gerente. Tratou-se de uma viso bem diferente da que existia na
poca segundo a qual o aumento da produo e a seleo do mtodo de trabalho dependiam
da iniciativa individual do operrio.
Henry Gantt, parceiro de Taylor em suas pesquisas e criador do famoso diagrama, foi
um dos primeiros consultores profissionais de management, profisso liberal que
compartilhou com Frank e Lilian Gilbreth, dois engenheiros que incorporaram anlise o
estudo da economia dos movimentos, suas razes psicolgicas e a adaptao do homem
mquina. Gantt sugeriu um salrio mnimo para os trabalhadores cujo rendimento fosse
comum ou inferior e um bnus se o superasse.
HSM Management 50 maio-junho 2005

34

CEDERJ

A velha crena
nas empresas
de que informao
significa poder e,
por esta razo,
todos querem
mant-la para si.
Mas numa
empresa
bem-sucedida o
verdadeiro poder
est em compartilhar a informao.
E a verdadeira
reengenharia
aprender a
distribuir
as informaes.
Peter Drucker
1997, HSM Management n 1

1.2

Outro auxiliar de Taylor que aperfeioou sua teoria foi Harrington Emerson, que em
1910 causou espanto Comisso Interestadual Ferroviria dos Estados Unidos quando
demonstrou que a implementao da administrao cientfica permitiria que
economizassem US$ 1 milho por dia. A Emerson se deve a separao dos funcionrios de
staff e de linha e os 12 princpios da eficincia, considerados uma prvia da administrao por
objetivos, de Peter Drucker.
Alm de situar a administrao no campo das cincias, encorajando seu estudo
sistemtico e racional no lugar do empirismo e da improvisao, tpicos da poca, a escola
cientfica abriu o debate sobre os princpios nos quais deveria apoiar o funcionamento das
organizaes. Embora tenha contribudo para a desumanizao do trabalho, o taylorismo foi
a chave para a produo em massa. Chegou ao Japo em 1912, levado por Yoichi Ueno, o
primeiro a falar de um estilo japons de gesto. Na Europa, Henri Fayol, terico francs, foi
o responsvel por sua implantao e permanncia.
O surgimento do administrador e o que as organizaes deveriam ser

Fayol identificou as cinco funes do administrador de uma empresa, consideradas


tradicionalmente o ncleo do management: planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar. Autor de Administrao Industrial e Geral (ed. Atlas), ele tentou sistematizar os
princpios bsicos da gerncia eficaz depois de 50 anos de experincia na rea, sem a
pretenso de esgotar o assunto ou de ser original.
Aos mtodos de trabalho e tcnicas operacionais dos cientistas, Fayol agregou: a
autoridade, desdobrada em funcional e pessoal; a unidade de comando e a hierarquia estrita;
a prioridade da organizao em relao aos indivduos; a unidade de direo ou de objetivos
corporativos; a centralizao e, como extenso da unidade de comando, o esprito de equipe.
Na poca, todos os estudiosos da nova cincia se concentravam em encontrar o dever
ser das organizaes, desde Lyndall Urwick (que tentou sintetizar a teoria nascente do
management) at Luther Gulick (responsvel por outros sete elementos da administrao),
passando por um inovador da teoria da organizao como James Mooney (executivo da
norte-americana General Motors que, com Allan Reiley, trabalhou em uma reviso histrica
de idias e prticas para encontrar princpios de aplicao universal).
Apenas Chester Barnard, ex-presidente da New Jersey Bell Telephone Company,
ocupou-se do ser, em seu livro As Funes do Executivo (sem edio atual no Brasil),
publicado em 1938. Barnard incluiu uma teoria sobre a aceitao da autoridade que quebrou
a simplificao clssica da organizao como coisa puramente lgica, formal e abstrata.
Segundo ele, os subordinados ponderam a legitimidade das ordens antes de aceit-las.
Barnard lanou o que se poderia chamar de bases da teoria da organizao ao
incorporar conceitos dinmicos como vontade, interao, desejo, propsito, e se antecipou
ao enfoque sistmico. Para que uma organizao sobreviva no meio exterior e tenha xito no
longo prazo, pregava ele, deve haver cooperao dos funcionrios e entre eles, de tal forma
que seja alcanada a condio da eficincia que ele definia como a satisfao das
motivaes individuais.
Houve outras tentativas de incorporar as pessoas a essa nascente escola das relaes
humanas, como a de Ordway Tead, com sua concepo de liderana como a atividade de
influenciar pessoas para que cooperem com algum objetivo desejvel, a essncia de seu livro
The Art of Leadership, de 1935 (sem edio atual no Brasil). Ou ainda a corrente de
psiclogos da organizao, liderada por Mary Parker Follett e sua trilogia de conceitos: a
integrao do esforo individual no todo sinrgico da organizao; o feedback; e a lei da
situao, segundo a qual no h melhor maneira de fazer as coisas porque tudo depende das
circunstncias.
HSM Management 50 maio-junho 2005

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35

ANEXO

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT


Qualquer empresa
sem estratgia
simplesmente
corre o risco de
se transformar
numa folha seca
que se move ao
capricho dos
ventos da
concorrncia.
A nica forma
de prosperar no
longo prazo
compreender
de que forma
ela pode ser
diferente das
outras empresas.
Michael Porter
1997, HSM Management n 5

Max Weber, pai da sociologia e contemporneo de Fayol e de Taylor, acreditava que a


burocracia era a estrutura mais lgica e racional para as organizaes, que deviam ser
governadas por leis e no por personalidades, como ocorria nas pequenas empresas da
poca. Dizia que havia trs tipos de autoridade: a legal ou racional, fundamentada nas
regras e nos procedimentos; a posicional, derivada da hierarquia; e a carismtica,
resultante das qualidades pessoais. Uma burocracia eficiente era administrada pela
autoridade legal, seguia a hierarquia, selecionava e promovia as pessoas em funo de sua
idoneidade e competncia. Essa despersonalizao o associou ao classicismo que estava
ultrapassado e o separou do humanismo que estava despontando.
A descoberta de que errar humano

A General Electric queria vender mais abajures s empresas e, para isso, financiou uma
pesquisa sobre o impacto da iluminao na produtividade dos trabalhadores, que foi
realizada na fbrica da Western Electric Hawthorne (AT&T). Conhecida como os estudos
Hawthorne, essa pesquisa foi feita por uma equipe da Harvard Business School, formada
por T.N. Whitehead, Elton Mayo e George Homans sob a direo de Fritz Roethlisberger,
entre 1924 e 1932. Mayo foi quem permaneceu associado experincia e descobriu o
efeito Hawthorne, ou seja, as distores nas respostas das pessoas quando sabem que esto
sendo avaliadas.
Os resultados da experincia foram contun dentes. Comprovou-se, por exemplo, que o
nvel de produo dos operrios no era determinado por sua capacidade fsica, como
sustentava a teoria clssica, mas sim pelas normas sociais do grupo e suas expectativas: as
pessoas necessitavam da aprovao e do respeito de seus companheiros. Ficou tambm

Homens-organizao que entraram para a histria


Andrew Carnegie, John D. Rockefeller e J.P. Morgan
acionaram a mquina de crescimento quando revolucionaram
os Estados Unidos do sculo 19, ento um pas rural, com a
potncia de suas indstrias: petrleo, ao, finanas.
Alfred P. Sloan foi o primeiro homem-organizao, um
homem de viso que criou na General Motors uma burocracia
descentralizada que a levou liderana. O segredo? A
disciplina e alguns princpios revolucionrios para a poca,
como a delegao, que comearam a dar forma empresa
moderna.
David Packard e Bill Hewlett iniciaram um novo estilo de
management. Na costa oeste dos Estados Unidos
anteciparam a filosofia que, no fim de sculo, de. niria o Vale do
Silcio (que eles ajudaram a fundar): convidaram gerentes e
executivos a despojar-se dos gales, deixar os escritrios e
caminhar pela empresa.
Lee Iacocca representou a fascinao da personalidade do
lder um fenmeno dos cinzentos anos 70 da empresa norteamericana que iniciou o culto do presidente de empresa (CEO)
herico ou miditico. O profissionalismo do executivo cedeu
diante das caractersticas pessoais, do carisma, do poder.
Roberto Goizueta demonstrou na Coca-Cola que no

HSM Management 50 maio-junho 2005

36

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existem empresas totalmente maduras. Fiel idia da


gerao de valor econmico e no contbil, redefiniu o
conceito de crescimento ao falar de participao de
estmago e de uma viso de empresa globalizada mais
prxima da diversidade de talentos que da expanso
geogrfica.
Jack Welch estreou um modelo de liderana
revolucionria na General Electric. Personalizou o
management, desfez-se dos manuais de procedimentos
e ps a empresa cara a cara com o mercado e os
acionistas. Deu adeus s unidades que no podiam
chegar a ser lderes e aos gerentes medocres.
Konosuke Matsushita e os valores corporativos; Bill
Gates, da garagem ao monoplio da Microsoft;
Howard Schultz e a lio aprendida na Starbucks de como
revolucionar um mercado de commodities;
Jeff Bezos e um modelo de negcio (da Amazon) que
passou pela prova de sobrevivncia; e a lista
continua. Seja nas empresas grandes ou nas pequenas,
os que fazem so aqueles que escrevem
a histria.
(Reportagem HSM Management)

Poucos de ns
aprendem as coisas
que so realmente
importantes para
nossa vida em
programas de
treinamento.
O aprendizado
ocorre no dia-a-dia,
ao longo do tempo.
Peter Senge
1998, HSM Management n 9

1.2

provado que a especializao funcional cientfica no melhorava necessariamente o


desempenho.
As concluses modificaram o cenrio do management: a engenharia deu lugar s
cincias sociais. O gerente j no se limitava a projetar a tarefa, selecionar e treinar o
trabalhador adequado para realiz-la e recompensar seu desempenho. Agora, o gerente era
parte do sistema social em que se fazia o trabalho e, como tal, responsvel por liderar, motivar,
comunicar e desenhar o ambiente da organizao. Adeus ao homem econmico, boas-vindas
ao homem social. O influente relatrio que Mayo preparou sobre a pesquisa na Hawthorne
reconhecido como a interpretao programtica do enfoque das relaes humanas, que
dominaria a teoria do management at a dcada de 1950.
Foi nos anos dourados que Abraham Maslow, psiclogo e um dos primeiros tericos do
movimento das relaes humanas, montou a hierarquia de necessidades, lanando idias to
fortes como motivao e sinergia. certo que o homem vive de po, mas o que acontece
com nossos desejos quando no temos fome?, perguntava-se no livro Motivation and
Personality. Manifestam-se outras necessidades menos fisiolgicas, como o sentido de posse,
o reconhecimento, a auto-estima ou a auto-realizao, esse desejo de conseguir ser tudo o que
algum poderia ser.
As idias de Maslow repercutiram rapidamente. Por exemplo, Douglas McGregor,
professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), adotou-as ao delinear sua
Teoria Y. Por volta de 1960, identificou duas categorias de managers, que se distinguiam
pela viso que tivessem de seus subordinados. Um grupo os considerava preguiosos, sem
ambies, resistentes responsabilidade e desejando ser dirigidos e foi agrupado na Teoria X:
uma viso pessimista compatvel com a escola clssica. Os gerentes da Teoria Y, por sua vez,
acreditavam que os funcionrios so por natureza produtivos e cooperadores, podem assumir
responsabilidades e esto dispostos a lutar para conseguir os objetivos da empresa. Com essa
perspectiva exposta em seu livro O Lado Humano da Empresa (ed. Martins Fontes),
McGregor endossava claramente a viso otimista de Maslow sobre a natureza humana.
Pouco tempo depois, Maslow foi estudar suas idias na prtica por convite do Andy
Kay, proprietrio da empresa californiana de alta tecnologia NLS, organizada segundo os
princpios da Teoria Y. E ele se mostrou ctico. Embora os resultados fossem positivos o
nmero de faltas e a rotatividade haviam cado, a produtividade e os lucros tinham crescido
admiravelmente, faltava ainda comprovar sua aplicao macia em diferentes setores de
atividade.
No dirio que escrevia sobre o trabalho na NLS, Maslow comeou a desenvolver outro
conceito sobre o qual ele basearia seu livro de 1965, Eupsychian Management: a sinergia. Esse
conceito de Maslow datava da dcada de 1940, mas ele s o tinha mostrado a duas amigas
antroplogas da Columbia University, Ruth Benedict e Margaret Mead.
Considerado o fundador desse movimento humanizador, Maslow comeou, na
surdina, a trabalhar na Teoria Z, com a qual pretendia quebrar a dicotomia de McGregor. Em
resumo, ele afirmava que, medida que as pessoas se aproximam da auto-realizao, suas
expectativas em relao ao trabalho mudam. No final dos anos 70, William Ouchi tentaria
integrar na Teoria Z de Maslow as qualidades do management norte-americano e do japons.
Comportamento e motivao dos funcionrios

O uso da teoria comportamental no management teve seu maior expoente em Herbert


Simon, que mais tarde ganharia o prmio Nobel de Economia. Ele foi o autor da teoria da
deciso: a organizao um sistema de decises no qual o indivduo participa racional e
conscientemente, escolhendo entre opes de comportamento. Assim, os funcionrios j
no so um instrumento passivo, cuja produtividade varia em funo de um incentivo
HSM Management 50 maio-junho 2005

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37

ANEXO

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT


O crescimento
e a expanso dos
negcios em
diferentes partes
do mundo no
se basearo em
fuses e aquisies
ou mesmo no
estabelecimento de
novas empresas
de controle total
em tais lugares.
Mais e mais, tero
de basear-se em
alianas, joint
ventures e outras
relaes com
organizaes
em jurisdies
polticas diferentes.

econmico e de condies ambientais favorveis, mas tomam decises, tm atitudes, valores


e objetivos pessoais que devem ser identificados, compreendidos e estimulados.
James March e Herbert Simon, autores de Teoria das Organizaes (ed. Fundao
Getlio Vargas), descobriram que era possvel influir no indivduo pela diviso do trabalho,
dos padres de desempenho, da autoridade, da comunicao e da capacitao.
Chris Argyris chamou a ateno para certo conflito entre a personalidade de um adulto
amadurecido e a organizao clssica, que a subestimava ou inibia diretamente. Para
atenderem s aspiraes de seus profissionais, as empresas precisavam aumentar a
responsabilidade individual, oferecer boa variedade de tarefas e fomentar a tomada de
decises participativa.
Outro behaviorista, David McClelland, inspirou-se na sensao de realizar coisas para
propor uma nova teoria da motivao: um executivo com alta necessidade de realizao ser
mais bem-sucedido em uma organizao que tenha a mesma necessidade de conquistas, j
que, nesse caso, outros dois fatores motivadores passam a pesar: o sentido de pertencer a uma
comunidade e a sensao de poder.
Frederick Herzberg, por sua parte, acreditava que o nvel de satisfao do indivduo
dependia de como ele enxergava o trabalho. Durante muito tempo, o trabalho foi
considerado uma atividade desagradvel, idia que era reforada pelo fato de as empresas
priorizarem os incentivos econmicos. No esquema de Herzberg, elementos noeconmicos mudavam a viso do trabalho. Segundo ele, se, por um lado, havia salrio,
benefcios sociais e ambiente de trabalho, por outro, eram importantes as possibilidades de
realizao e de crescimento profissional oferecidas pelo cargo.
A organizao parte de um todo

Peter Drucker
1999, HSM Management n 12

Durante a Segunda Guerra Mundial, a Gr-Bretanha tinha criado as primeiras equipes


de pesquisa operacional. Com matemticos, fsicos e outros especialistas, foram obtidos

Desvios histricos
Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, Global Crossing. Uma
seqncia de escndalos em grandes empresas dos Estados
Unidos acionou um alarme e a governana corporativa se
converteu em um novo tema de debate a partir de 2001. Muito
poder concentrado nas mos da alta direo, paixo pelos
resultados e remuneraes extraordinrias ligadas a
resultados, conselhos de administrao com funes
decorativas, auditores sem muralhas.
Esse lento processo de concentrao se iniciou com a
apario das grandes empresas, quando os pequenos
investidores tiveram de unir foras para financiar negcios
maiores e ceder a gesto a administradores profissionais cuja
remunerao crescia em funo do porte das decises
necessrias para dirigir a empresa. Embora, em teoria, o
objetivo dos diretores e gerentes de uma empresa fosse
maximizar os resultados para os acionistas e partes
interessadas (stakeholders), s vezes o interesse pessoal
acabou prevalecendo.

HSM Management 50 maio-junho 2005

38

CEDERJ

No a primeira vez que o que deveria ser um objetivo


ltimo da empresa criou controvrsia. Primeiro, foi a
responsabilidade social, entre os anos 60 e 70. Depois,
essas questes ticas relacionadas com o uso da
informao em plena onda de fuses e aquisies, e com
os mercados de capitais. Agora, a proteo dos
consumidores.
A possibilidade de invaso da vida dos consumidores
teve incio quando o marketing, graas tecnologia e s
comunicaes, converteu-se em uma meta-realidade
onipotente e, algumas vezes, enganosa quem no se
recorda da alegoria do filme O Show de Truman? As
informaes pessoais e a privacidade dos clientes se
viram ameaadas por spams (e-mails no solicitados),
cookies e outros artefatos tecnolgicos. Ironicamente, no
novo sculo, coube empresa cair vtima de sua prpria
m conduta.
(Reportagem HSM Management)

preciso
entender que o
consumidor j no
est interessado
em comprar um
produto. Na
verdade, o produto
no passa de um
artefato em volta
do qual acontecem
experincias. Mais
ainda: os clientes
no mostram
grande vontade de
aceitar experincias
engendradas pelas
empresas. Querem,
cada vez mais,
dar forma s
experincias
eles mesmos.
C.K. Prahalad
2000, HSM Management n 20

1.2

significativos avanos tecnolgicos e tticos para resolver os problemas do front. Terminada a


guerra, os pesquisadores operacionais britnicos se converteram em consultores dos
executivos norte-americanos. A pesquisa operacional, a teoria dos jogos uma formulao
matemtica para a anlise de conflitos, a teoria das filas que se ocupava do estudo dos
pontos de estrangulamento e os tempos de espera e a teoria dos grafos, da qual derivam o
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so
algumas das tcnicas geradas pela cincia do management, uma escola que, para Harold
Koontz, historiador das teorias da administrao, um enfoque matemtico voltado para a
resoluo de problemas de gesto, em vez de uma teoria de management no sentido estrito.
Apesar disso, a escola ganhou popularidade, principalmente, a partir de sua aplicao
efetiva com Robert McNamara e seus Whiz Kids, primeiramente na Ford, entre as dcadas
de 1950 e 1960, e mais tarde no servio pblico norte-americano quando McNamara foi
secretrio de Defesa do governo Lyndon Johnson.
A corrente que crescia com vigor era a sistmica, segundo a qual tudo existe como parte
de um sistema complexo maior, fazendo com que o impacto em qualquer uma das partes
fatalmente repercuta no todo. Isso era muito diferente da idia que prevalecia
historicamente, para a qual as organizaes eram sistemas racionais voltados para um
objetivo.
Nessa linha, Herbert Simon e seus colegas James March e Richard Cyert que ficaram
conhecidos como a escola Carnegie incorporaram ao estudo da organizao temas que
continuam fundamentais at nossos dias: os objetivos, a estrutura formal, o processamento
da informao, a tomada de decises e a eficincia.
Ficaram de fora do esquema da escola Carnegie alguns elementos tpicos dos sistemas
naturais como a estrutura informal de funes e as relaes emergentes entre os diferentes
indivduos e grupos. Ento, Barnard, Mayo e Roethliesberger e, num segundo momento,
Robert Merton e Philip Selznick, enxergaram nas organizaes sistemas naturais,
equilibrados pelo jogo recproco entre componentes formais e informais e entre eles e o todo.
Ou seja, as empresas eram organismos capazes de adaptar-se, mudar os propsitos que as
mantinham unidas e conseguir perpetuar-se.
Porm, tanto na viso racional como na natural, o meio e as organizaes eram
entidades separadas. No modelo posterior de sistema aberto, a organizao passa a ser parte
de um sistema mais amplo: o ambiente no qual opera e do qual depende para obter recursos.
A partir dessa idia se desenvolveu a teoria da contingncia, um enfoque situacional segundo
o qual a empresa deve organizar-se em resposta s demandas do meio. uma organizao
que depende, como gostava de dizer Charles Kindleberger, economista e professor do MIT.
Postulada em 1951 por Ludwig von Bertalanffy no campo das cincias biolgicas,
desenvolvida e aplicada ao management nas dcadas seguintes, a teoria sistmica reconheceu
a importncia do meio e a capacidade de adaptao que se exige das organizaes. Peter Senge
a popularizou mais tarde com sua quinta disciplina e a arte e prtica da organizao que
aprende, um conceito introduzido por Donald Schon e Chris Argyris.
Administrao por objetivos e estratgia

J disse Koontz em sua classificao de teorias de management: uma selva. Uma


selva em que as idias novas no substituram as anteriores; mudaram, fundiram-se e se
integraram o enfoque sistmico e a teoria situacional ou da contingncia so dois
exemplos integradores. Uma selva cuja evoluo no se detm.
Antes da revoluo industrial, as empresas eram relativamente pequenas e sua
complexidade, mnima; o ambiente, estvel e claro; e o valor que teriam de criar, simples e
bvio. Com a economia de escala, foi preciso investir em mquinas e contratar mais
HSM Management 50 maio-junho 2005

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ANEXO

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

A histria no Brasil 1

Os negcios moldam o management


Enquanto a histria mundial do management est bem
distribuda entre a academia e as empresas, no Brasil ela parece
confundir-se mais com a histria dos negcios.
difcil definir o ponto de partida de tal cronologia. Os mais
cnicos diriam que seria o decreto de D. Maria, a Louca, em 1785,
que, proibindo o funcionamento de fbricas no Brasil em plena
poca da Revoluo Industrial, atrasou o incio da histria at
meados de 1850, a economia brasileira se baseava na produo
agrcola de acar, algodo e tabaco.
Os otimistas o localizariam em um personagem visionrio, o
Visconde de Cairu (Jos da Silva Lisboa), defensor do liberalismo
econmico que, em torno de 1810, j advogava a teoria de que a
produo no depende apenas dos trs fatores clssicos
recursos naturais, trabalho e capital, mas tambm da
inteligncia. E no so poucos os que crem que apenas a
abertura econmica de 1990, que estimulou a competitividade
das empresas, fez com que o pensamento de management
realmente deslanchasse no Brasil.
Muitas evidncias corroboram a tese da ltima corrente. Por
exemplo, apesar de a Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT) participar da criao da ISO em 1947, a certificao de
qualidade s se disseminou aqui na primeira metade da dcada
de 1990 (em 1995, eram mil as empresas certificadas). Ricardo
Semler comeou a se projetar ao lanar o livro Virando a Prpria
Mesa no final de 1990 e, com suas idias de democracia
empresarial, mais tarde se tornaria o nome do management
brasileiro mais conhecido internacionalmente. A Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que adotou integralmente
os critrios do prmio de qualidade norteamericano Malcolm
Baldrige, foi criada em 1991. Regulamentou-se a terceirizao no
Pas em 1993. O Brasil viu algumas de suas escolas de
administrao obterem qualidade internacional tambm durante
essa dcada.
E a lista continua. O executivo brasileiro Henrique Meirelles
assumiu a presidncia mundial do Bank-Boston em 1996 e o
brasileiro Carlos Ghosn chegou ao mesmo cargo na Nissan em
2000. Empresas brasileiras comearam a realmente se globalizar
na virada do sculo 21, como a Gerdau, a Weg e a AmBev (que se
fundiu com a belga Interbrew e, segundo o noticirio recente, est
vendo sua cultura organizacional prevalecer na nova
organizao, a ImBev, que a segunda maior cervejaria do
mundo).
Ao longo de pouco mais de cem anos, a administrao de
negcios no Brasil foi condicionada por acontecimentos externos
como as guerras mundiais quando o Brasil cresceu, pelas
polticas econmicas internas e pela in. ao. E, numa entrevista
ainda indita a HSM Management, Peter Drucker avaliou que o
saldo muito positivo. Quando se coloca o progresso brasileiro
num grfico em linha reta, eliminando os altos e baixos, sua curva
de desenvolvimento uma das mais fortes da histria. () Nos
ltimos 50 anos, vocs passaram, pelo que acompanhei, por
cinco booms econmicos e cinco ou seis colapsos. E mostraram,
como empresas e pessoas, enormes maleabilidade e
resistncia.
Mas, durante essa trajetria, que contribuies o

HSM Management 50 maio-junho 2005

40

CEDERJ

management brasileiro pode ter dado, se no ao mundo,


pelo menos aos que dele tomaram conhecimento?
Podemos mencionar algumas.
O esprito empreendedor de alguns certamente uma.
Tal empreendedorismo foi muito bem simbolizado, por
exemplo, por um empresrio como o Visconde de Mau
(Irineu Evangelista de Souza), que, correndo muitos riscos,
fundou, entre outros empreendimentos, a Fundio e
Companhia Estaleiro da Ponta da Areia em 1845 e a So
Paulo Railway em 1868.
Mau ainda provou que estava adiante de seu tempo na
questo da responsabilidade social, pois, em pleno no
sculo 19, em que a lavoura do caf varria a vegetao do
Vale do Paraba, comprou a rea hoje ocupada pelo Parque
Nacional de Itatiaia, reconstituiu sua vegetao nativa e
deixou-a preservada para as futuras geraes.
Outros nomes de empreendedores histricos que no
poderiam deixar de ser citados so os de Francisco
Matarazzo, que comeou com uma pequena fbrica de
lingia e banha de porco para formar as poderosas
Indstrias Reunidas Francisco Matarazzo (IRFM), e o de
Assis Chateaubriand, proprietrio do Grupo Dirios
Associados.
Uma segunda contribuio do management brasileiro
est na flexibilidade e maleabilidade que se notam nesses
prprios empreendedores, uma capacidade de se adaptar
aos escassos recursos e sem que haja sistematizao ou
ambiente minimamente favorvel. Outra face dessa
flexibilidade a criatividade brasileira exemplificada na
publicidade, que, desde os anos 70, acumula vrios grandes
prmios internacionais.
Uma terceira contribuio a resistncia a que Peter
Drucker se referiu. A ascenso de executivos de um pas em
desenvolvimento a grandes postos corporativos mundiais,
como aconteceu com Meirelles, Ghosn e outros, constitui
um reflexo disso. Uma quarta contribuio do management
brasileiro talvez esteja no foco em consumidores de baixo
poder aquisitivo. Basta citar que, em 1906, a famlia Ludgren
inaugurou no Recife (PE) a primeira unidade das Casas
Paulistas, que se converteriam mais tarde nas Casas
Pernambucanas. No podem deixar de ser citados o Grupo
Silvio Santos e as Casas Bahia. Sobre essas contribuies,
a professora Betania Tanure declarou: As empresas tm
muito o que aprender com as Casas Bahia, por exemplo,
pois o consumo do segmento de baixa renda o de maior
potencial de crescimento.
E o que se pode falar da literatura brasileira de gesto?
Em 1971, foi lanado talvez o primeiro grande livro de
management de autor brasileiro, Histria da Administrao,
de Joo Bosco Lodi, que discorreu sobre a histria
internacional dessa disciplina. E, em 1976, Idalberto
Chiavenato escreveu seu primeiro livro, Introduo Teoria
Geral da Administrao. Com as obras que se seguiram, ele
se consagraria como um dos grandes autores da rea no
Brasil. (Reportagem HSM Management)

Na esfera da
poltica e dos
negcios, vrios
tomadores de
deciso j admitem
que o mundo se
transformou
num ambiente
poltico-econmico
fluido e sem
fronteiras.
Kenichi Ohmae
2001, HSM Management n 25

1.2

operrios; a superviso ficou mais complicada, a produtividade e a eficincia passaram a ser


fatores relevantes. Quando os negcios e os produtos foram diversificados, o foco mudou
para a dotao de recursos.
Em 1964, Peter Drucker sugeria a administrao por objetivos (na sigla em ingls,
MBO Management by Objectives) e definiu oito setores-chave: posicionamento, inovao,
produtividade, recursos fsicos e financeiros, rentabilidade, desempenho dos trabalhadores e
responsabilidade pblica. Aplicada sem abusos nem dogmatismos, a administrao por
objetivos estimulava o desenvolvimento de estratgias, conforme demonstrava a gap analysis
(anlise de insuficincia) de Igor Ansoff, outro expoente do novo management estratgico.
Matemtico por formao, Ansoff ps seu foco em estratgia enquanto trabalhava na
Rand Corporation. Quando em 1956 foi contratado pela Lockheed Aircraft como
especialista em planejamento, aplicou conceitos revolucionrios como a mudana
descontnua e a incerteza em ferramentas de gesto. O conceito de turbulncia, o paradigma
do sucesso estratgico eventual e o management estratgico em tempo real foram as trs reas
especficas em que centrou suas pesquisas.
Herman Kahn foi outro estrategista que empregou o aprendizado obtido durante a
guerra com os cenrios que a fora area norte-americana usara nos negcios. E nos anos
60 se converteu no futurista mais requisitado at que Pierre Wack, a servio do grupo de
planejamento da Royal Dutch Shell e com Arie de Geus, levasse a tcnica a uma nova
dimenso quando a utilizaram para analisar a evoluo do preo do petrleo. Ele antecipou
dois cenrios: preo estvel a opinio generalizada na empresa ou crise absoluta,
desencadeada pela Opep. O grupo de Wack continuou trabalhando nas ramificaes do
segundo cenrio. Quando em outubro de 1973 o preo do petrleo disparou, a Shell
respondeu rapidamente porque estava preparada: de uma das mais fracas entre as sete
grandes companhias petrolferas multinacionais passou a ser a segunda em tamanho e a
primeira em rentabilidade.
Peter Drucker

Foi Peter Drucker quem iniciou o processo de integrao do planejamento estratgico,


do marketing e das finanas. Na verdade, foi ele que lanou o prprio conceito de marketing
moderno. Em Prtica de Administrao de Empresas, em 1954, disse de modo breve que
marketing era a funo distinta e singular da atividade comercial, o que foi ampliado e
decodificado por Theodore Levitt em 1960 em Marketing Myopia. (O debate sobre a esfera
de ao do marketing seria iniciado em 1969 por Philip Kotler, que afirmou tratar-se de uma
atividade de longo alcance, aplicada tanto a produtos como sabo ou ao quanto a
instituies de caridade.)
E tambm foi Drucker que desenhou o kit de identidade do manager ideal. Este
pergunta o que precisa ser feito e o que melhor para a empresa; desenvolve planos de ao e
os comunica; concentra-se mais nas oportunidades do que nos problemas; cuida para que as
reunies sejam produtivas; pensa e diz ns em lugar de eu.
A figura do manager se tornava mais necessria do que nunca. As pessoas que haviam
dirigido as empresas at a dcada de 1960 eram os empreendedores, descendentes dos
fundadores ou capites de sua indstria. Os membros da nova classe de managers
profissionais executivos eram tcnicos que necessitavam, para gerenciar, de um rumo que
transcendesse os lucros, como objetivo e padro de sucesso.
Henry Mintzberg seguiu os passos de Drucker nos anos 70 ao analisar a natureza do
trabalho gerencial. Ele atribuiu aos gerentes papis fortemente enraizados na intuio e no
contato pessoal: o executivo lder e empreendedor, comunica-se, aloca recursos, controla,
negocia, administra conflitos.
HSM Management 50 maio-junho 2005

CEDERJ

41

ANEXO

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT


Todo mundo
morre na praia
hoje, porque todo
mundo tem boas
idias, mas acaba
no as colocando
em ao. Uso mais
ou menos esta
filosofia dentro
da empresa:
melhor errar
rpido do que
acertar lento.

Reestruturaes

Com a tecnologia, a poltica mundial e a necessidade de obter resultados como itens


principais da agenda, comearam os desequilbrios e os problemas de rentabilidade nos
conglomerados empresariais diversificados tpicos da poca. Essas organizaes controlavam
negcios desiguais, com diferentes horizontes temporais, posies competitivas variadas e
perfis de risco diversos. Assim, os presidentes de empresa mergulharam nas reestruturaes,
desaglomeraes e estratgias de criao de valor em termos econmicos e no contbeis.
Michael Porter conta que, entre as 33 empresas diversificadas de origem norteamericana que estudou entre 1950 e 1986, a maioria abandonou mais negcios do que
manteve. Sua pesquisa demonstrou que, em vez de criarem valor, as estratgias de
diversificao contriburam para sua destruio. Ele j afirmara, em sua teoria de estratgia
competitiva, que as foras que do forma estratgia passam por eixos muito diferentes dos
contbeis e que os executivos podem ter influncia nas condies de seu setor de atividade
quando atuam com seus rivais, clientes e fornecedores.
Qualidade total, melhores prticas, reimaginao

Aleksandar Mandic
2002, HSM Management n 33

W. Edwards Deming e Joseph Juran iniciaram suas carreiras com alguns anos de
diferena na Western Electric, empresa norte-americana pioneira na aplicao de tcnicas
estatsticas de controle de qualidade e, nos anos 50, ajudaram os japoneses a despir o estigma
de fabricantes de produtos baratos e ruins e, assim, a passar a competir de forma decisiva com
as empresas dos EUA, que se conscientizaram desse processo dcadas depois, quando j
tinham sido superadas.
Os japoneses aderiram ento ao movimento de qualidade total (TQM) e todas suas
variveis, incluindo a qualidade de servio, especialidade de Karl Albrecht; a qualidade sem
lgrimas, de Philip Crosby; e, mais tarde, o 6-Sigma. Uma idia nova: a qualidade paga. Um
fenmeno novo: os homens de negcios impacientes, querendo conhecer mais aqueles que
faziam bem as coisas.
Com In Search of Excellence (Vencendo a Crise, ed. Harbra), best seller de Tom Peters e
Robert Waterman, e O Gerente Minuto (ed. Record), livro de Spencer Johnson e Ken
Blanchard, nasceu a cultura literria do management. Se a autobiografia de Alfred Sloan,
Meus Anos na General Motors (ed. Negcio Editora) criara o subgnero presidentes de
empresas bem-sucedidos em 1964, a de Lee Iacocca, 20 anos depois, inaugurou a era dos
presidentes de empresas clebres.
O just-in-time da Toyota, a competio baseada no tempo de George Stalk e o
benchmarking de Robert Camp e Michael Spendolini lanaram a idia das melhores
prticas embora hoje, segundo Porter, elas no sejam nada mais que um ponto de partida.
C.K. Prahalad e Gary Hamel despontavam nos anos 90 com o conceito de competncias
essenciais das empresas, nicas e difceis de copiar. Porter retomava a idia de sinergia que
Ansoff descrevera na dcada de 1960: a nica justificativa vlida para diversificar ou
concentrar compartilhar competncias e recursos entre os negcios. E mais tarde falaria dos
clusters, agrupamentos de negcios que Alfred Marshall tambm explorara.
Com o downsizing, o rightsizing, o empowerment ou compromisso com o
desempenho superior, como prefere cham-lo Edward Lawler III, um de seus mentores, a
transformao organizacional passou a ser um item obrigatrio para a agenda corporativa,
at que a reengenharia de Michael Hammer, ex-professor do MIT, e James Champy
colocasse os processos nos eixos, reorientando-os para a satisfao do cliente.
Tratou-se de uma prvia da reimaginao a que apela Peters em seu livro mais recente:
as estruturas rgidas das organizaes inibem a criatividade e os heris so aqueles que tm
sucesso sem elas, ou apesar delas. Ou com elas, diria Jim Collins, quando a viso o permite.
HSM Management 50 maio-junho 2005

42

CEDERJ

1.2
ANEXO

ESPECIAL HSM MANAGEMENT

A histria no Brasil 2

As relaes de poder condicionam a evoluo


por Betania Tanure
O estudo do management no Brasil ganhou ritmo e
velocidade realmente a partir da abertura das fronteiras, em
1990, quando as empresas nacionais necessitaram ser mais
competitivas. Foi quando entramos em maior contato com
modelos de gesto internacionais, que passamos a importar e
adaptar.
Essa histria recente do management no Brasil est, no
entanto, condicionada por algo muito especfico: as relaes de
poder dentro das organizaes. Como se sabe, a prtica
gerencial de uma empresa est ligada cultura organizacional e
esta depende das relaes de poder, que influenciam desde a
forma como se lidam com os erros at a definio de estratgias
que garantam o processo de inovao na forma de administrar.
Por isso, vale a pena abrir um grande parntese para tratar a
evoluo das relaes de poder dentro das organizaes
brasileiras.
Nos anos 1960-70, o holands Geert Hofstede fez uma das
principais pesquisas j publicadas sobre o tema, com mais de 60
pases. Numa escala de 0 (relaes de poder mais igualitrias) a
100 (relaes de poder mais autoritrias), o Brasil apresentou
ndice 69. Esse resultado, que caracteriza relaes com clara
tendncia autoritria, estava bastante prximo do obtido por
outros pases latinos, um pouco abaixo do de algumas
sociedades asiticas e muito acima dos de pases como os
Estados Unidos, de onde importamos a maioria dos modelos de
gesto.
Anos mais tarde, uma grande crtica ao estudo de Hofstede
era que o mundo havia passado por mudanas profundas e os
resultados se tornaram invlidos para a realidade atual.
Realizei a mesma pesquisa no perodo de 2001 a 2004 em
vrios pases da Amrica Latina, entre eles o Brasil, com quase
2.000 executivos.O ndice brasileiro foi 75. Pode-se concluir que,
estatisticamente, no houve mudana significativa, o pas
permaneceu no mesmo cluster.
No entanto, esses dados precisam ser analisados com mais
profundidade na perspectiva da evoluo das relaes de poder.
No se pode compreender adequadamente essa evoluo sem
considerar o conceito de valor e de operacionalizao de valor
na cultura organizacional. Valores envolvem crenas
verdadeiras que se refletem nas prticas cotidianas, e estas nem
sempre so coerentes com desejos e aspiraes do grupo.
Nas empresas brasileiras, observamos alteraes de
comportamentos que ainda no provm de mudanas nos
valores, mas na operacionalizao deles, ou seja, mudanas na
face mais superficial da dinmica organizacional. O discurso de
descentralizao e de portas abertas constante em
praticamente todas as empresas brasileiras. Porm no essa a
realidade percebida pela maioria das pessoas que nelas
trabalham. Embora mais sofisticada e menos explcita, a prtica
percebida em seu significado mais bsico como autoritria
pelos subordinados, mas no pelos chefes.
O Brasil de hoje, como outras sociedades latinas, apresenta

uma tendncia forma hierarquizada de lidar com o


poder. Nesse contexto, a ascendncia do pai sobre o filho
se perpetua na relao professor-aluno e chefesubordinado. Lderes e liderados consideram-se
naturalmente desiguais e suas relaes so carregadas
de emoo e dependncia. Na empresa, a tica social
manifestada pela lealdade ao superior e no
organizao em si.
A se caracteriza um lado sombra da cultura brasileira:
passividade, obedincia, evitar conflito com quem detm
mais poder (como falar que o rei est nu?) em
detrimento, muitas vezes, da busca do melhor
desempenho. Como resposta, pode-se estimular o lado
sol, da capacidade de mobilizao em direo aos
objetivos e do processo decisrio rpido, to valioso
especialmente em pases mais volteis como o Brasil.
O que refora essa alternativa observar que hoje,
embora a hierarquia mantenha sua fora, as pessoas se
mostram cada vez mais partidrias da descentralizao,
da maior participao nas decises, da autonomia. Alm
disso, ocorre um fenmeno importante, que pode ser
transformador. Trata-se da ao de uma fora externa,
conseqncia da abertura de mercado e da presso
internacional: a necessidade de obter melhores
resultados para construir um nvel global de
competitividade. Combinado vocao natural para o
comprometimento com os objetivos do lder, esse
fenmeno pode trazer influncias estruturais mais
profundas nas relaes de poder em nossas empresas.
A questo a sustentabilidade da performance
quando analisamos o futuro. Todos conhecemos
organizaes autoritrias neste nosso Brasil que
apresentam excelentes resultados. Ficam as perguntas:
Eles sero perenes? Conseguiro ser sustentveis?
Algumas empresas brasileiras j decidiram mudar. o
caso do Banco ABN AMRO Real, da subsidiria brasileira
do BankBoston, da Natura e da Alpargatas, que vm
implantando mecanismos para descentralizar o poder,
garantindo aos funcionrios mais autonomia para
trabalhar e incluindo-os verdadeiramente nos processos
decisrios. Tais iniciativas representam um importante
passo rumo construo de um futuro no qual a
dependncia finalmente dar lugar interdependncia
nas relaes entre lderes e liderados. Um futuro em que
gerenciar o paradoxo necessidade de controle versus
autonomia poder ser uma das grandes competncias
do executivo brasileiro. E assim se fechar o parntese.
* Betania Tanure, PhD, professora de gesto da
Fundao Dom Cabral e do Mestrado da PUC-Minas,
alm de professora convidada de diversas escolas
internacionais.

HSM Management 50 maio-junho 2005

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43

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

ESPECIAL HSM MANAGEMENT


Grandes lderes
cometem grandes
erros. Em tempos
de mudanas
descontnuas,
erros no bastam.
So necessrios
grandes erros.
Atribui-se grande
parte do sucesso
da Nokia cultura
corporativa livre
de culpas, que
se distingue
pelo empenho
em avanar sem
vacilaes, apesar
dos erros que se
cometerem.
Tom Peters
2002, HSM Management n 32

Foi esse ponto de vista esperanoso que Collins adotou em seu best seller de 1994, Feitas para
Durar (ed. Rocco), e desenvolveu depois em Good to Great (ed. Harper). Falta perspectiva
para sistematizar essas entre outras tantas propostas dos ltimos anos.
Internet, globalizao, resilincia, inovao

Depois do advento da Internet e das novas tecnologias do conhecimento e da


informao, as complexidades interna e externa das organizaes e de seu entorno
aumentaram. Apoiando-se nas concluses de Gary Becker em meados da dcada de 1970
sobre o capital humano, Thomas Stewart formulou em 1997 o conceito de capital
intelectual para incluir intangveis como o conhecimento e a informao.
J na dcada de 1960, Fritz Machlup, economista e terceira gerao da Escola
Austraca, tinha difundido o neologismo indstrias do conhecimento e, nos anos 70,
Daniel Bell havia falado da sociedade ps-industrial, que Peter Drucker em 1978 chamou
sociedade do conhecimento. E foi Robert Reich quem pediu, no princpio da dcada de
1990, mais analistas simblicos, ou seja, mais trabalhadores do conhecimento, termo
criado por Drucker nos anos 60.
Em 1995, Francis Fukuyama continuou avanando e falou de capital social, da
capacidade das pessoas de trabalhar em grupos e em organizaes com fins comuns, sempre
e quando compartilharem normas e valores. Se faltasse capital social (ou seja, de
confiana e entendimento transcultural), uma economia mundial e sem fronteiras como a
que delineou Kenichi Ohmae em 1990 seria impossvel. Tampouco seriam possveis as
empresas virtuais de Charles Handy e as mais recentes federaes ou redes de empresas do
capitalismo distribudo de Shoshana Zuboff.
Qualquer que seja o modelo, a capacidade de se renovar ou melhor, a resilincia,
esse conceito de Hamel que se refere capacidade dos indivduos de se adaptar a
circunstncias adversas a chave, enquanto a inovao a religio.
Inovar um fenmeno sutil e complexo em anlise contnua: ela espontnea ou
provocada? Como chega aos mercados de produtos e servios? Como se converte em uma
fora criadora de valor econmico? Um dos primeiros economistas do sculo 20 a analisar a
inovao foi Joseph Schumpeter, para quem as inovaes e as mudanas tecnolgicas
proviriam das grandes organizaes.
Clayton Christensen sugeriu que as grandes empresas, embora sendo bem
administradas, podem sofrer perdas diante do choque de inovaes disruptivas (de
qualquer origem) que tornem obsoletas suas tecnologias e modelos de negcio. O certo que
os empreendedores, embora no sendo os nicos, so os inovadores mais bem-sucedidos e
raras vezes planejam como fazer. Simplesmente inovam.
Nenhum homem ou mulher de negcios deveria menosprezar o recurso histria.
Dois sculos atrs, Jean-Baptiste Say, o economista francs, j havia dito que o empreendedor
aquele que move recursos econmicos de baixa produtividade para uma rea de maior
produtividade e rendimento. Em outras palavras, quem proprietrio ou empregado
domina os segredos dessa arte, at certo ponto mgica, de criar valor econmico.
Esta reportagem de autoria de Graciela Biondo,
colaboradora de HSM Management.

HSM Management 50 maio-junho 2005

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Anexo 1.3

Contextualizao do estudo da
administrao no Brasil

Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

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1.3
ANEXO

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

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1.3
ANEXO

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

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ANEXO

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ANEXO

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

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ANEXO

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

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ANEXO

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Administrao Brasileira | Contextualizao do estudo da administrao no Brasil

60

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1.3
ANEXO

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61

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

Autores clssicos em
Administrao Brasileira

Meta da aula

objetivos

Apresentar os autores considerados clssicos em


Administrao Brasileira e as suas contribuies mais
importantes para a pesquisa e as prticas de gesto.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

definir a ideia de Administrao Brasileira;

identificar a importncia e as principais


contribuies dos autores clssicos para o
desenvolvimento da disciplina no contexto
brasileiro;

distinguir as especificidades e particularidades


do pensar e do praticar administrao no Brasil.

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

INTRODUO

Agora que j discutimos o que Administrao, cabe aprofundarmos a discusso indagando o que Administrao Brasileira? Existe uma forma brasileira de
planejar, organizar, dirigir, liderar e controlar? No existem respostas simples
a esta pergunta e os debates usualmente nos encaminham na direo de
calorosas e polmicas discusses.
Alguns pesquisadores argumentam que sim, ou seja, existe uma forma brasileira
de administrar, no sendo possvel desvincular um estilo de administrao dos
seus fatores culturais. Segundo Barros e Prates (1996), as heranas culturais
brasileiras causam um estilo prprio, como por exemplo , no caso da relao
entre lderes e liderados: a concentrao de poder, o paternalismo, o personalismo, a lealdade s pessoas, o formalismo, a flexibilidade e a impunidade aceitvel.
Outro grupo de autores respondem que no. Nossos cursos, professores e salas de
aulas apenas reproduzem um modelo de administrao exgeno, no tornando
possvel desenvolvermos um jeito brasileiro de administrar. Segundo Simes (2006,
p. 1), os estudos acerca do tema qualidade expressam bem este posicionamento:
No Brasil, o assunto qualidade vem sendo muito explorado nas ltimas
dcadas, tendo como literatura de base os chamados clssicos da
qualidade, cujos autores, americanos e japoneses em sua maioria, so
geralmente considerados gurus. Nesse mesmo caminho, diversos
modelos e programas de qualidade foram chegando ao pas e sendo
incorporados pelas empresas locais, o que, na maioria das vezes,
aconteceu sem a devida adaptao cultura e realidade brasileira.

De forma complementar, Davel e Vergara (2001) levantam duas questes


importantes:
1. At que ponto consideramos quando adotamos novas formas de
gesto de origem estrangeira as condutas e a maneira de pensar
e agir tipicamente brasileiras?
2. At que ponto somos totalmente colonizados por tendncias administrativas estrangeiras sem sermos suficientemente crticos para
analis-las e adapt-las s nossas vantagens culturais?
Na tentativa de superar este debate, talvez seja possvel identificarmos uma
tradio mais autnoma de estudos em Administrao Brasileira por meio do
entendimento do pensamento de trs autores clssicos: (1) Alberto Guerreiro
Ramos; (2) Mauricio Tragtenberg; e (3) Fernando Prestes Motta.

64

CEDERJ

AULA

Antes de estudarmos estes trs autores clssicos, leia o texto 1 e responda


s seguintes questes:

Atividade 1
3

LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 1 em anexo.


MOTTA, F. C. P ; ALCADIPANI, R. Jeitinho brasileiro, controle social e competio. Revista
de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 39, n. 1, jan./mar., 1999.

a. De acordo com os autores do texto, o jeitinho acontece todos os dias nos mais
diferentes domnios, quer sejam pblicos, quer sejam privados. O que o jeitinho?

b. E o esclarecimento desse fenmeno de vital importncia para se compreender a


realidade brasileira, sendo que a compreenso dessa realidade indispensvel para todos
aqueles que trabalham e pesquisam as organizaes locais. Voc concorda com esta
argumentao? Justifique a sua resposta.

Resposta Comentada
De acordo com o texto 01 (anexo), voc deve ser capaz de perceber que a cultura
brasileira possui especificidades e particularidades que interferem tanto no
agir dos indivduos quanto no dia a dia das organizaes.

AUTORES CLSSICOS
Voc, agora, vai conhecer alguns dos principais autores clssicos
da Administrao Brasileira.

Alberto Guerreiro Ramos


A obra de Alberto Guerreiro Ramos assim como a sua atuao na
vida acadmica e na vida pblica apresenta-se bastante vasta. Nascido
em 1915, na Bahia, j aos 18 anos foi nomeado assistente da Secretaria
de Educao do seu estado e aos 22 anos publicou sua primeira obra.

CEDERJ

65

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Formado em Cincias Sociais e em Direito, lecionou em diversas


universidades e centros de ensino no Brasil e no exterior. Ao mesmo
tempo, sempre esteve ligado administrao pblica tendo trabalhado
no DASP, na Casa Civil da Presidncia da Repblica, no ISEB, entre
outras organizaes.
Suas principais publicaes so:
Sociologia do oramento familiar 1950.
A sociologia industrial. Formao, tendncias atuais 1952.
Sociologa de la mortalidad infantil 1955.
Introduo crtica sociologia brasileira 1957.
A reduo sociolgica 1958.
O problema nacional do Brasil 1960.
A crise do poder no Brasil 1961.
Mito e verdade da revoluo brasileira 1963.
A nova cincia das organizaes: uma re-conceitualizao da
riqueza das naes 1981.
Administrao e contexto brasileiro 1983.
Ao lermos uma de suas obras, A reduo sociolgica, encontraremos as diretrizes norteadoras do pensamento deste pesquisadoradministrador:
(1) Vivemos necessariamente a viso de mundo de nossa poca e
de nossa nao.
(2) Existem dois tipos de engajamento, o engajamento sistemtico
e engajamento ingnuo.
(3) Deve-se buscar a libertao da servido intelectual e a condio
de mero copista e repetidos de ideias estrangeiras.
(...) a dependncia se exprimia sob a forma de alienao, visto
que habitualmente o socilogo utilizava a produo sociolgica
estrangeira, de modo mecnico, servil, sem dar-se conta de seus
pressupostos histricos originais, sacrificando seu senso crtico ao
prestgio que lhe granjeava exibir ao pblico leigo o conhecimento
de conceitos e tcnicas importadas (RAMOS, 1996, p. 10).

Os trs sentidos bsicos da reduo sociolgica so:


(1) Reduo como mtodo de assimilao crtica da produo
sociolgica estrangeira.
(2) Reduo como atitude parenttica.
(3) Reduo como superao da sociologia nos termos institucionais e universitrios em que se encontra.

66

CEDERJ

De acordo com Guerreiro Ramos, a autoconscincia coletiva e

AULA

a conscincia crtica surgem quando um grupo social pe entre si e as


coisas que o circundam um projeto de existncia. A conscincia crtica
surge quando um ser humano ou um grupo social reflete sobre tais
determinantes e se conduz diante deles como sujeito.
Em um sentido mais amplo, consiste na eliminao de tudo aquilo
que, pelo seu carter acessrio e secundrio, perturba o esforo de compreenso e a obteno do essencial de um dado. Em um sentido sociolgico, a atitude metdica que tem por fim descobrir os pressupostos
referenciais, de natureza histrica, dos objetos e fatos da realidade social.
Desta forma, a reduo sociolgica:
atitude metdica.
No admite a existncia na realidade social de objetos sem
pressupostos.
Postula a noo de mundo.
perspectivista.
Seus suportes so coletivos e no individuais.
um procedimento crtico-assimilativo da experincia estrangeira.
atitude altamente elaborada.
Nos pases perifricos, a idia e a prtica da reduo sociolgica
somente podem ocorrer ao cientista social que tenha adotado sistematicamente uma posio de engajamento ou de compromisso consciente
com o seu contexto.
(RAMOS, 1996, p. 105)

Mauricio Tragtenberg
Nascido em 1929 no Rio Grande do Sul, formou-se em Histria
e doutorou-se em Cincias Sociais. Foi professor em diversas instituies
de ensino, tais como a Unicamp, a PUC-SP e a Fundao Getulio Vargas.
Entre as suas obras mais importantes podemos destacar:
Burocracia e ideologia 1974.
Pedagogia libertria 1978.
A delinqncia acadmica: o poder sem saber e o saber sem
poder 1979.
Administrao, poder e ideologia 1980.

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

As suas ideias principais concentram-se em torno da crtica burocracia organizacional, s teorias de administrao e ao sistema capitalista.
Tragtenberg compreende o conceito de burocracia como o aparato tcnico-administrativo composto por profissionais especializados e
selecionados segundo critrios racionais que se encarregam de diversas
tarefas dentro do sistema.
Ao mesmo tempo, ideologia o conjunto de ideias que sintetizam os interesses de determinado grupo histrico-social e que dirigem
as atividades de forma a regular as condutas e manter um estado de
ordem desejado.
O conceito de ideologia fundamental para Tragtenberg. Em sua
opinio, a ideologia opera escamoteando os verdadeiros interesses e a
verdadeira natureza da situao, neutralizando interesses e a verdadeira
natureza da situao, neutralizando tais ideias como representativas de
interesses classistas.
A ideologia promove uma falsa conscincia da realidade, o que
permite a dominao de uma classe sobre a outra de forma naturalizada
e legitimada (atravs do conhecimento).
Garante, desta forma, que o monoplio do poder permanea
intocado e a reproduo das relaes de dominao tenha base na harmonizao das relaes sociais.
, portanto,um instrumento de dominao que aliena a conscincia humana e mascara a realidade. Torna as idrias de uma classe em
idrias dominantes.
Mauricio Tragtenberg possua ideal libertrio e denunciava em
seus escritos e em suas aulas a opresso, a dominao e a explorao
existentes na complexa relao entre burocracia, ideologia e poder. Em
sua opinio, tal relao impedia e dificultava tanto a democratizao do
trabalho quanto a busca da emancipao humana na sociedade.
Em outras palavras:
1. As teorias da Administrao so ideolgicas. So produtos
de formaes sociais, econmicas, polticas e culturais de um
determinado contexto histrico e representam interesses de
grupos especficos desta sociedade.
2. Existem relaes de poder e de dominao nas organizaes.

68

CEDERJ

3. Nas organizaes, as pessoas se alienam por meio dos seus

AULA

papis burocrticos e normativos. A burocracia apresenta-se


como um aparelho ideolgico e uma estrutura de dominao.
4. Um primeiro exemplo pode ser quando o funcionrio adota os
mitos da corporao sem reflexo crtica, constituindo apenas
uma atribuio de status e a criao de um jargo administrativo esotrico.
5. Um segundo exemplo pode ser que a deciso burocrtica
absolutamente monocrtica, havendo apenas um fluxo de
comunicao.

LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 2 em anexo.


PAULA, A. P. P. Tragtenberg e a resistncia da crtica: pesquisa
e ensino na administrao hoje. Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, v.41, n. 3, jul./set., 2001.

Fernando Prestes Motta


LEITURA COMPLEMENTAR: Texto 3 em anexo.
MOTTA, F. P. Organizaes e sociedade: a cultura brasileira.
O&S, Salvador, v.10, n. 26, jan./abr., 2003.

Atividade 2
1

Para resoluo da atividade 2, necessria a leitura dos textos 2 e 3.


Os trechos em anexo descrevem um dos aspectos da insero do indivduo no contexto
organizacional durante o perodo inicial de estudo da administrao das organizaes.
Em sua opinio, importante que os estudos considerem a relao entre organizaes e
os indivduos que trabalham nas organizaes? Justifique a sua resposta.

CEDERJ

69

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Resposta Comentada
Para responder corretamente o que foi pedido, voc deve fazer a leitura dos textos
recomendados e escrever um pequeno texto, destacando a complexidade nas
relaes de trabalho nas organizaes.

CONCLUSO
O estudo da administrao no Brasil um fenmeno recente e
caracterizado pela ocorrncia da incorporao de teorias e modelos
estrangeiros sem uma preocupao com a adequao destes realidade
brasileira (MOTTA; ALCADIPANI; BRESLER, 2000). Em outras palavras, este processo ocorre sem o que Guerreiro Ramos (1996) denominou
de um procedimento crtico-assimilativo da experincia estrangeira. A
ideia no inviabilizar a difuso de procedimentos no brasileiros, mas
sim de proceder a uma releitura que considere as nossas particularidades
e especificidades sociais, econmicas, polticas e culturais.
No entanto, como esta situao poderia ser diferente? Existe uma
forma especfica e particular brasileira de administrar?

Atividade Final
1

Esta terceira atividade visa prxima aula. Voc dever refletir sobre a existncia ou no de
um jeito brasileiro de gesto e apresentar um exemplo de empresa que justifique o seu posicionamento.

70

CEDERJ

2
AULA

Resposta Comentada
Voc deve fazer uma escolha entre a existncia ou no de um jeito brasileiro de
gesto e justificar sua deciso. O exemplo deve ser fruto de uma pesquisa com intuito
de apresentar uma empresa com modelo brasileiro de gesto ou uma empresa
sendo gerida nos moldes tradicionais de gesto e que no tenha sido aculturada.

RESUMO

Esta aula apresenta os autores clssicos em administrao e as escolas que estudam


a existncia ou no de um modelo brasileiro de gesto.
Alberto Guerreiro Ramos e a reduo sociolgica. Sua obra apresenta as diretrizes
norteadoras do pensamento deste pesquisador-administrador.
Mauricio Tragtenberg critica a burocracia organizacional e o sistema capitalista.
Fernando Prestes Motta dedicou-se mais ao ensino e pesquisa acadmica do que
ao exerccio da profisso de administrador. Introduziu no Brasil inmeros autores
estrangeiros, e foi considerado o socilogo das organizaes pela abrangncia
e profundidade de sua obra.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


A prxima aula falar sobre autores contemporneos em Administrao
Brasileira.

CEDERJ

71

Anexo 2.1

Autores clssicos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

JEITINHO

BRASILEIRO,
CONTROLE SOCIAL E
COMPETIO
Fernando C. Prestes Motta
Professor-Titular do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

Rafael Alcadipani
Graduando em Administrao na ESPM e em Filosofia na USP e Bolsista do Programa de Iniciao Cientfica da ESPM.

RESUMO
O formalismo (a diferena entre o que a lei versa e a conduta concreta,
sem que tal diferena implique punio para o infrator da lei) existe em
diferentes graus nas mais diversas sociedades do mundo. Tal fato
considerado a principal causa do jeitinho. Entretanto, caractersticas
socioculturais brasileiras por ns levantadas corroboram com o
formalismo para a existncia do jeitinho em nosso pas. O jeitinho o
tpico processo por meio do qual algum atinge um dado objetivo a
despeito de determinaes contrrias (leis, ordens, regras etc.). Ele
usado para driblar determinaes que, se fossem levadas em conta,
impossibilitariam a realizao da ao pretendida pela pessoa que o
solicita, valorizando, assim, o pessoal em detrimento do universal. Ele
pode ser considerado uma caracterstica cultural brasileira. A cultura
vista como um mecanismo de controle social (Geertz, 1989). Assim,
neste artigo, discutiremos como o jeitinho pode ser encarado como
controle social pela competio econmica (sucesso) e pelo amor.

ABSTRACT
The formalism (the difference between the law and what people
really do, even if this difference does not cause punishment) exists
in different degrees in various parts of the world. It is considered
the main cause of the jeitinho; however, the characteristics of
Brazilian society also take part in this cause. The Brazilian jeitinho is the typical process for someone to reach something desired
in spite of contrary determinations (laws, orders, rules etc.). The
jeitinho is used to deceive determinations that would make
impossible the aims of the person that asks for the jeitinho. It
makes personal thoughts more important than universal ones. It
can also be considered as a Brazilian cultural characteristic. The
culture is a social control mechanism (Geertz, 1989). Therefore,
we argue that the jeitinho can be faced as a social controller
through economic competition (success) and through love.

PALAVRAS-CHAVE
Cultura, jeitinho brasileiro, controle social, competio.
KEY WORDS
Culture, Brazilian jeitinho, social control, competition.

74

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 1999

CEDERJ

RAESo
v.Paulo,
39 v.n.39
1 Jan./Mar.
n. 1 p. 1999
6-12

(...) O que levamos desta vida intil


Tanto vale se
A glria, a fama, o amor, a cincia, a vida,
Como se fosse apenas
A memria de um jogo bem jogado
E uma partida ganha a um jogador melhor
A glria pesa como um fardo rico,
A fama como a febre,
O amor cansa porque a srio e busca,
A cincia nunca encontra,
E a vida passa e di porque o conhece...
O jogo de xadrez
Prende a alma toda, mas perdido, pouco
Pesa, pois no nada (...)
Ricardo Reis (Fernando Pessoa)

Imaginem a cena: sujeito a quase um ano desempregado, casado, trs filhos, vivendo do dinheiro de
faxinas espordicas da mulher, descobre que uma loja
est precisando de carregador. Vai at a loja, conversa com o dono, que gosta muito dele. Existem
mais 13 pessoas na busca pela vaga. Depois de conversar com a esposa do dono da loja, consegue o emprego. Para tanto, precisa estar na loja no dia seguinte
s 8 horas com a carteira de trabalho, caso contrrio,
perde a vaga.
Volta para casa feliz e contente com o emprego
conquistado. Procura a carteira de trabalho e, para seu
desespero, percebe que a perdeu. Como precisa do documento impreterivelmente no dia seguinte, vai Junta do Trabalho para fazer um novo. Vale destacar que a
maioria dos rgos governamentais do servio pblico
no Brasil parece retirada de um conto de Kafka, tamanha a lentido e a burocracia que apresenta.
L chegando, aps ficar duas horas e meia na fila
para ser atendido, a funcionria, com um mal humor
mpar, informa que o documento somente ficar pronto dentro de um ms, j que esse o procedimentopadro pelo qual todos, sem excees, devem passar.
Nosso personagem fica desesperado e conta toda sua
histria, com rigor de detalhes, para a funcionria. Ela
pra, pensa, repensa e discute, fala que no tem como...
Mas, depois da persistncia de nosso ex-desempregado, passa o caso dele na frente de todos os demais e
consegue a carteira de trabalho em 45 minutos. Ele
agradece e vai embora feliz. Para ns, brasileiros, deu-se
um jeitinho para o ex-desempregado.
O jeitinho acontece todos os dias nos mais diferentes domnios, quer sejam pblicos, quer sejam priva-

2.1

dos. O esclarecimento desse fenmeno , acreditamos,


de vital importncia para se compreender a realidade
brasileira, sendo que a compreenso dessa realidade
indispensvel para todos aqueles que trabalham e
pesquisam as organizaes locais. O mais interessante
para ns que o jeitinho, conforme abordaremos neste
artigo, assume uma faceta de controle social e competio. Para compreend-lo, faz-se mister apresentar alguns traos histrico-culturais brasileiros.
A formao e estruturao da sociedade brasileira
foram marcadas pela explorao mxima dos recursos
naturais do pas para serem vendidos ao mercado europeu (Holanda, 1973). Tal fato ficou evidente nos grandes ciclos econmicos no Brasil colonial e no incio e
meados do perodo republicano (cana-de-acar,
minerao e caf).

No Brasil, os interesses
pessoais so tidos como mais
importantes do que os do
conjunto da sociedade,
ocasionando falta de coeso
na vida social brasileira.
Alis, se nos detivermos na anlise do nome Brasil,
constataremos que ele foi dado pelos portugueses terra
descoberta graas grandiosa quantidade de pau-brasil
aqui encontrada. O pau-brasil foi o primeiro produto a
ser explorado pela metrpole lusa. Dessa forma, dando o nome Brasil para a terra descoberta, a metrpole
deixou marcada simbolicamente no nome do pas, para
sempre, a sua explorao (Calligaris, 1993).
O mpeto de explorao metropolitana no perodo
colonial fez com que o reino portugus evitasse o desenvolvimento do pas e no levasse em conta as peculiaridades nacionais quando da implementao das estruturas administrativas, sociais e econmicas.
A bem da verdade, a metrpole explorou e pretendia dominar a colnia. Para tanto, moldou-a e geriu-a
conforme suas normas, regras e estruturas. O fato de
fazer tudo a imagem e semelhana do reino fez com
que as citadas estruturas aqui implementadas no levassem em conta a realidade brasileira de ento
(Holanda, 1973). Assim, o Estado que aqui existia no

RAE RAE
1999,
v. 39 - Revista
n. 1 deJan./Mar.
Administrao
1999 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

defendia os interesses brasileiros e, muito menos, os


da populao local (Faoro, 1976).
A adoo de modelos de sociedades tidas como desenvolvidas e a imposio de uma elite minoritria sobre a populao no ficaram restritas ao perodo colonial, haja visto que, na monarquia e na repblica brasileiras, tal fato continuou a ocorrer, sendo que a estruturao poltico-social brasileira resistiu s transformaes fundamentais: a camada dominante continuou
a controlar e a dominar a populao (Faoro, 1976).

O jeitinho brasileiro o
genuno processo brasileiro
de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de
determinaes (leis, normas,
regras, ordens etc.)
contrrias.
O Estado sempre funcionou como um brao da elite brasileira e se imps sobre a populao por meio de
sua legislao punitiva: o no pode da lei sempre
submeteu as pessoas ao Estado (DaMatta, 1983).
No que concerne s formas de gerir mo-de-obra, o
cunhadismo foi a primeira maneira de dominar pessoas para trabalharem a favor dos interesses europeus
quando da explorao do pau-brasil. Ele se deu porque, pelo casamento com uma indgena, o esposo passava a ser parente de toda a tribo qual a ndia pertencia e o europeu utilizou-se dessa relao de parentesco, estabelecida por seu casamento, para fazer com
que seus parentes ndios trabalhassem na extrao
do pau-de-tinta. Essa relao de dominao era cordial e aparentemente igualitria (Ribeiro, 1995).
Dando um salto na linha do tempo da histria brasileira e passando a falar do perodo canavieiro, o senhor de engenho, senhor absoluto das terras em que se
produzia a cana-de-acar, exercia seu domnio e tinha suas decises orientadas por sentimentos afetivos
que amenizavam, por um lado, e reforavam, por outro, sua autoridade, principalmente no que se refere s
questes relacionadas com a gesto de seus empregados e escravos (Freyre, 1963). Pulando novamente na

76

linha temporal da histria brasileira, se recordarmos,


agora, as relaes de trabalho e voto no incio do perodo republicano, constataremos que a figura do coronel
dominava o quadro social da poca e o fazia por meio
de afeto e violncia.
Dessa forma, relaes paternalistas com envolvimentos ambiguamente cordiais-afetivos e autoritriosviolentos so lugares-comuns na histria da formao da sociedade brasileira e, como demonstram
Colbari (1995), Bresler (1997), Alcadipani (1997) e
Vasconcellos (1995), a existncia dessas caractersticas ainda persiste nas organizaes locais.
De acordo com Holanda (1973), a mentalidade da
casa-grande, ou seja, sentimentos prprios da comunidade domstica, do pblico pelo privado, do Estado
pela famlia, invadiu os domnios sociais urbanos quando ocorreu a urbanizao brasileira e, pelo que acabamos de ver, persiste at os dias de hoje.
Destaca-se, devido primordialmente s relaes
paternalistas, a ndole de fundo emotivo (sentimentalista), marcada por relaes de amor e dio que se
colocam sobre as atitudes econmico-racionais, como
uma caracterstica cultural brasileira. Isso fica evidente nas atitudes de aparncia polida to peculiares
aos brasileiros: teme-se ofender os outros, tratar mal,
causar brigas etc.
H ainda, no povo brasileiro, uma averso aos
ritualismos sociais que explicitam as diferenas entre
as pessoas, que deixam claras a hierarquia e as desigualdades, quer sejam de poder, quer sejam sociais. O
interessante disso que, de acordo com Holanda (1973),
o respeito se d entre as pessoas em sua peculiaridade
no desejo de se estabelecer intimidade, e no quando
se explicita a hierarquia, sendo que os rituais e as veneraes de reconhecimento explcito de superioridade so repudiados (Holanda, 1973).
Nota-se, no Brasil, a cultura da pessoalidade, ou
seja, o grande valor atribudo pessoa, sendo que
o pessoalmente ntimo colocado, no mais das vezes, sobre o interesse da coletividade: os interesses
pessoais so tidos como mais importantes do que os
do conjunto da sociedade, ocasionando falta de coeso
na vida social brasileira, na medida em que cada um
favorece os seus e os membros de seu cl em detrimento do interesse coletivo.
Temos conscincia da dialtica, da diversidade e da
complexidade de qualquer cultura. Ao apontarmos algumas caractersticas histrico-culturais de nosso pas, no
pretendemos, em hiptese alguma, transmitir uma viso
reduzida e simplificada da cultura brasileira. A apresen-

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tao desses traos servir como base para a definio e


apresentao das caractersticas do jeitinho brasileiro.
Passaremos, agora, a analisar o formalismo, apontado na bibliografia como a causa principal do jeitinho.
O formalismo, de acordo com Riggs (1964), a diferena entre a conduta concreta e a norma que estabelece
como essa conduta deveria ser, sem que tal diferena
implique punio para o infrator da norma, ou seja, a
diferena entre o que a lei diz e aquilo que acontece de
fato, sem que isso gere punio para o infrator da lei.
Para definir o conceito de formalismo, Riggs (1964)
props trs tipos ideais de sociedade: difratadas (pases desenvolvidos), prismticas (pases em desenvolvimento) e concentradas (pases extremamente subdesenvolvidos). O autor apontou a existncia do formalismo nos trs tipos ideais de sociedade, sendo residual nos extremos e mximo nas prismticas.
O formalismo ocorre nas sociedades prismticas
devido ao fato de elas dependerem das difratadas e
serem compelidas a implementar suas estruturas (sociais, polticas e econmicas), ou seja, a relao de
subjugao das difratadas sobre as prismticas faz com
que as ltimas implementem as estruturas da primeira.
O formalismo se d uma vez que as estruturas das sociedades difratadas no condizem com a realidade cotidiana das prismticas, sendo que tal incompatibilidade implica a impossibilidade da aplicao total das
estruturas implementadas.
De acordo com Prado Jr. (1948), a discrepncia
entre a conduta concreta e as normas que pretendiam regular tal conduta sem a respectiva punio
(formalismo) estava presente no Brasil desde os tempos da colnia.
A existncia do formalismo, segundo Riggs
(1964), faz com que as instituies e as pessoas possam dar, negar, vetar e consentir, ou seja, o fato de
ocorrer o desrespeito a algumas leis, dentro de uma
dada sociedade, faz com que haja uma generalizao da desconfiana em torno da validade de todas
as demais leis daquela sociedade. nesse sentido
que o formalismo apontado como a raiz estrutural
do jeitinho brasileiro (Abreu, 1982).
O jeitinho brasileiro, como o prprio nome diz,
brasileiro. Dessa forma, alm do formalismo, as caractersticas culturais brasileiras apontadas no incio deste artigo se inter-relacionaram de maneira difusa e concorrem para sua existncia.
O jeitinho brasileiro o genuno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinaes (leis, normas, regras, ordens etc.) contrrias.

2.1

usado para burlar determinaes que, se levadas


em conta, inviabilizariam ou tornariam difcil a ao
pretendida pela pessoa que pede o jeito. Assim, ele
funciona como uma vlvula de escape individual diante das imposies e determinaes.

Diferentemente da corrupo,
a concesso do jeitinho no
incentivada por nenhum
ganho monetrio ou
pecunirio: a pessoa que
d o jeitinho no recebe
nenhum ganho material ao
conced-lo.
O jeitinho se d quando a determinao que impossibilitaria ou dificultaria a ao pretendida por uma
dada pessoa reinterpretada pelo responsvel por seu
cumprimento, que passa a priorizar a peculiaridade da
situao e permite o no-cumprimento da determinao,
fazendo assim com que a pessoa atinja seu objetivo.
Quando o jeitinho ocorre, aquele que o concede
considera a situao particular que lhe foi apresentada como mais importante do que a determinao
que deveria ser genrica e, dessa forma, reinterpreta
a validade da determinao universal e prioriza o
caso especfico, ou seja, o pessoal passa a ser mais
importante que o universal.
Para consegui-lo, o pretendente deve ser simptico, humilde e mostrar como a aplicao da determinao seria injusta para o seu caso. Vale destacar que o
jeitinho, segundo Barbosa (1992), dominante nas relaes que deveriam ser intermediadas pela dominao burocrtica weberiana, sendo, portanto, dominante nas relaes entre as pessoas e o Estado brasileiro, que deveriam ser intermediadas pela legislao
genrica-universal.
Diferentemente da corrupo, a concesso do jeitinho no incentivada por nenhum ganho monetrio
ou pecunirio: a pessoa que d o jeitinho no recebe
nenhum ganho material ao conced-lo.
DaMatta (1991) apresentou o Voc sabe com que
est falando? como uma frase corriqueira na socieda-

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ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

de brasileira. Ela usada por uma pessoa que quer atingir um objetivo e tenta ser impedida por algum que
seja hierarquicamente inferior a ela. Pode-se citar como
exemplo o coronel da polcia sem uniforme flagrado
em alta velocidade. Quando o policial aplica a multa
ao coronel infrator, ele diz a frase, clara ou veladamente, fazendo com que o policial reconhea a superioridade do coronel e no aplique a multa.

Quem concede o jeitinho


reavalia a justia de leis
e normas, que muitas
vezes so vistas como
inadequadas e
extremamente impositoras.
O Voc sabe com que est falando? deixa claro
as diferenas de status na sociedade brasileira e
diametralmente oposto ao jeitinho brasileiro, que, aparentemente, mascara as desigualdades e diferenas, j
que o status da pessoa que o solicita no levado em
conta no momento de conced-lo. Barbosa (1992) afirmou que todos, independentemente da posio que ocupam na sociedade, podem conseguir o jeitinho. O jeitinho tambm difere da malandragem, na medida em que
ela pressupe que uma pessoa prejudique outra diretamente ou leve vantagem sobre ela. Tal fato no se d
no jeitinho, pois nele se deixa de levar em conta o coletivo e no se d o prejuzo direto de um sujeito.
Quem concede o jeitinho reavalia a justia de leis e
normas, que muitas vezes so vistas como inadequadas e extremamente impositoras. Alm disso, aquele
que o concede tem seu poder discretamente fortalecido, na medida em que passa de um simples cumpridor
da lei para um avaliador de sua pertinncia e aplicao.
O jeitinho brasileiro, como vimos, possui muitas de
suas razes nos traos culturais brasileiros e , em si,
uma instituio cultural da sociedade brasileira.
Qual seria, ento, o papel da cultura, como um todo,
em uma sociedade?
(...) A cultura melhor vista no como complexos de padres concretos de comportamento - costumes, usos, tradies, feixes de hbitos - como tem
sido o caso at agora, mas como um conjunto de me-

10

78

canismos de controle - planos, receitas, regras, instituies - para governar o comportamento (...)
(Geertz, 1989). Assim, pode-se perceber o papel da
cultura como sendo o de um mecanismo de controle.
Bresler (1993, p. 48) colocou que (...) cultura um
conjunto de mecanismos de controle socialmente
construdo, no imposto por nenhum ser (sobrenatural ou no) (...), sendo que os elementos culturais compem esses mecanismos de controle. Dessa
forma, como instituio cultural brasileira, o jeitinho pode ser encarado como um mecanismo de controle social que foi socialmente construdo.
Como instituio cultural, ele faz parte da moral
brasileira, sendo que, quando uma situao difcil se
apresenta a um brasileiro, ele espera dar um jeito
para resolv-la. Destacamos que todos sabem de sua
existncia e quase todas as pessoas tentam se utilizar
dele quando necessrio.
O jeitinho uma forma particular (pessoal) de as
pessoas resolverem seus problemas dentro da sociedade brasileira sem a alterao do status quo, pois, como
cada um resolve seu problema de forma individual por
meio dele, no se questiona e, portanto, no se altera a
ordem estabelecida.
Se todas as leis, normas, regras, determinaes etc.
fossem cumpridas com o mximo rigor, seguramente
teramos uma sociedade em paralisia ou explosiva. Tal
fato pode ser demonstrado pelas operaes-padro.
Uma operao-padro acontece quando os
funcionrios de uma dada organizao realizam suas
funes estritamente de acordo com as normas que
determinam como tal funo deveria ser realizada, ou
seja, seguem a normatizao risca.
H algum tempo, os funcionrios das linhas de
trens suburbanos da Grande So Paulo realizaram uma
dessas operaes. De acordo com as normas da ferrovia, os trens que no tivessem extintores de incndio em um dos vages ou que, por exemplo, apresentassem pequenos problemas eltricos no poderiam
circular. Alm disso, em alguns trechos da ferrovia,
os trens deveriam circular em uma velocidade bastante baixa, por exemplo. Sempre existiu uma infinidade de normas que no eram cumpridas, parcial ou
integralmente, no funcionamento cotidiano da ferrovia. Na citada operao-padro, os funcionrios
seguiram todas as normas minuciosamente. O resultado foi que pouqussimos trens circularam e os atrasos foram monumentais. A populao ficou revoltada
com a demora e depredou inmeras estaes.
Pelo que expusemos, o jeitinho auxilia na manu-

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teno do status quo e, conseqentemente, na manuteno do domnio do Estado que gere essa sociedade, tendo um claro papel de controle social.
Podemos classificar em seis os modos de controle
social: o controle organizacional (pela mquina burocrtica), o controle dos resultados (pela competio econmica), o controle ideolgico (pela manifestao da adeso), o controle do amor (pela identificao
total ou expresso de confiana), o controle pela saturao (um s texto repetido indefinidamente) e o
controle pela dissuaso (instalao de um aparelho de
interveno) (Enriquez, 1990).
Acreditamos que o controle social pela competio econmica e o controle pela identificao total
ou expresso de confiana se prestam mais compreenso da dinmica do jeitinho brasileiro, lembrando
que, no primeiro caso, o que realmente importante
para os indivduos, grupos ou organizaes o sucesso na vida ou nos negcios.
esse sucesso que deve ser reconhecido e invejado pelas outras pessoas ou agentes. o sucesso
de qualquer forma indispensvel para se manter na
corrida com uma vantagem diferencial e no ficar
desacreditado.
A competio desconhece limites. Ao contrrio, ela
se estende a quaisquer domnios: competio entre indivduos, entre indivduos e instituies, entre instituies, entre pases. Todas as pessoas, todas as organizaes, pensando ter uma possibilidade de fazer parte da elite dos vencedores e tendo interiorizado o modelo de luta, aceitam a competio como regra, o que
confere vida pblica e privada seu carter de espetculo e teatralidade. Tudo se passa para que, como no
final de todo melodrama, os bons venam e os maus
sucumbam. Pelo menos assim que se espera que as
coisas se passem. De qualquer modo, nenhuma
comiserao dirigida aos vencidos, no mximo piedade ou desprezo. Viva os vencedores e ai dos vencidos: Estas so palavras finais (Enriquez, 1990).
O controle do amor aquele que se d pela identificao total ou expresso de confiana. Evidentemente, pode-se pensar que se trata mais uma vez da
enorme importncia dos vnculos libidinosos entre
chefes e massas dependentes (Freud, 1981). Todavia, trata-se de dois modos bsicos de funcionamento do discurso amoroso: o fascnio (que est perto
da hipnose) e a seduo.
Est em jogo no fascnio a possibilidade que os homens tm de se perderem e se encontrarem em um ser.
Trata-se aqui da fuso amorosa com o ser fascinante,

2.1

por meio da qual o indivduo deixa de lado o seu invlucro corpreo para se tornar parte do grande todo,
seu ego se dilatando e absorvendo, como faz o beb, o
mundo exterior. O indivduo torna-se difano e, por isso
mesmo, um pequeno deus. Perdendo suas referncias
habituais, ele vai alm de si prprio.

Como instituio cultural


brasileira, o jeitinho pode
ser encarado como um
mecanismo de controle
social que foi socialmente
construdo.
Teatral e diretamente, o ser fascinante apresenta
ao pequeno homem o que ele poderia vir a ser.
assim que este vive por delegao do seu herosmo
escondido. O ser fascinante devolve-lhe seu desejo mais
profundo de ser reconhecido, identificado, amado, podendo lev-lo a transformar-se e a transcender-se.
O ser que fascina o manipulador e o perseguidor, mas tambm sobretudo o que chamamos de
ascensor e anunciador. Ele ascensor porque nos
chama a seu nvel e nos permite encontr-lo. ele
tambm que anuncia a boa nova: o sonho de cada um
pode ser a realidade, j que todos podem ser deuses,
como o ser fascinante (Enriquez, 1990).
No caso da seduo, outra coisa que est em
jogo. na aparncia e no jogo das aparncias que
reside a seduo. O discurso pronunciado no precisa significar nada e nem mesmo convidar ao. O
discurso se apia sobre outras coisas, sobre palavras
bem escolhidas, sobre frases bem equilibradas, sobre
frmulas chocantes, sobre uma dico evocadora,
sobre um sorriso que alicia, sobre uma capacidade
de banalizao dos problemas, sobre idias gerais e
generosas que em si mesmas no provocam desacordo e que so criadas para no perturbar.
A palavra sedutora uma palavra sem asperezas,
de tal forma que o seduzido no se sente forado. Ele
atrado pela aptido de tornar os problemas sem dramas, pelo tom ao mesmo tempo prximo e distante.
No h vtimas. O sedutor est consciente de que a seduo parte da mentira e o seduzido sabe que o objetivo dessas palavras apazigu-lo.

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ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

A competio desconhece
limites. Ao contrrio, ela
se estende a quaisquer
domnios: competio entre
indivduos, entre indivduos
e instituies, entre
instituies, entre pases.
Entretanto, existe um outro lado mais recndito da
seduo. a seduo que violenta. que, ao jogar consigo prprio, o sedutor joga ao mesmo tempo com e
contra o outro. Ele tenta amordaar e alienar o outro o
mais profundamente possvel e fugir da armadilha que
ele mesmo construiu. assim que Don Juan no pode
se apaixonar. Ao contrrio, ele deve passar de uma
mulher a outra sem ser tocado pelos sentimentos.
Na verdade, o que o sedutor esconde sob seu
sorriso uma mscara de destruio e desprezo. A
compreenso desse fato clara na teoria da seduo
de Freud (1981). O trauma da autoria do sedutor,
que, de fato, o pai da neurose. Quem o sedutor se
no aquele que enlouquece o outro, que desperta a
sua perdio de corpo e esprito?

dessa forma que o jogo, que era divertido e sutil, se torna tambm sinistro. Os fascinadores so
muitas vezes to perigosos quanto os grandes sedutores polticos, mas isso no se percebe to facilmente. Sedutor por excelncia, John Kennedy concordou com o desembarque na Baa dos Porcos, em
Cuba, alm de ter preparado o fracasso dos Estados
Unidos no Vietn.
Lembra-se sempre de Don Juan e Casanova com
um sentimento caloroso. a face rosa a que fica e
no a negra. A razo simples: no se acredita que o
fascinador possa se fascinar por algum, mas acredita-se que o sedutor possa ser seduzido. Da seduo
ao amor, mas tambm ao ridculo, um passo.
No caso do jeitinho brasileiro, tanto o solicitante
quanto o concedente competem com o Estado. O primeiro quando burla a norma e o segundo quando a
avalia. Em ambos os casos, o Estado pode parecer
como ser fascinante. Em segundo lugar, o solicitante
e o concedente competem entre si. O solicitante usa o
poder da seduo e o concedente responde com o poder da autoridade.
Alm disso, os solicitantes competem entre si pelo
poder de seduzir e eventualmente pelas relaes sociais que colocam em jogo para atingir seus objetivos. Tambm os concedentes competem entre si pela
possibilidade de dar o jeitinho. Nesse caso, competem pela autoridade formal, pela liderana ou pelas
relaes sociais. 

BIBLIOGRAFIA

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DaMATTA, R. Carnaval, malandros e heris. 5.ed. Rio de Janeiro:


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PRESTES MOTTA, F. Cultura nacional e cultura organizacional.


Revista da ESPM, v.2, n.2, ago. 1995.

DaMATTA, R. O que faz o Brasil, Brasil? 5.ed. Rio de Janeiro:


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Dissertao (Mestrado) - EAESP, FGV.
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12

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Vozes, 1995.

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

CEDERJ

Anexo 2.2

Autores clssicos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Documento
Maurcio Tragtenberg

TRAGTENBERG E A
RESISTNCIA DA CRTICA:
PESQUISA E ENSINO
NA ADMINISTRAO HOJE
Ana Paula Paes de Paula
Mestre em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP,
Doutoranda no IFCH-Unicamp e Pesquisadora da Fapesp.
E-mail: appaula@uol.com.br

Esprito crtico e generoso, intelectual autodidata de


grande erudio e humildade, Maurcio Tragtenberg sempre despertou controvrsias, entusiasmo e admirao. At
hoje, impossvel ficar indiferente sua vida e obra. Seus
contemporneos recordam-se dele com saudade e os que
no tiveram oportunidade de conhec-lo contagiam-se com
a fora de sua histria pessoal e de suas idias. Circulando
com formosa liberdade (Cndido, 1956) entre Marx,
Weber e autores anarquistas, Tragtenberg deixou-nos como
legado valiosos escritos no campo da teoria das organizaes e das Cincias Sociais. Sua obra comprova que as
idias no envelhecem, apenas adquirem novas nuanas,
demonstrando que um equvoco acreditar que textos antigos so inevitavelmente datados e empoeirados.
A resistncia de seu pensamento ao do tempo tambm reafirma a importncia dos clssicos como fonte de
inspirao para a interpretao da realidade atual e para o
desenvolvimento de novas teorias. Nestes tempos de excessiva relativizao das idias que orientam o pensamento
sociofilosfico, seu marxismo heterodoxo uma referncia fundamental para a academia, pois indica um caminho possvel para conciliar de modo crtico e rigoroso
vertentes tericas diversas.
Sempre engajado na causa da liberdade, Tragtenberg
analisou em profundidade a questo da dominao nas
organizaes. Baseando-se no pensamento weberiano,

RAE Paulo,
So
v. 41
v. 41
n.
3n. 3 Jul./Set.
p. 77-81
2001

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CEDERJ

considera o poder a faculdade de dispor de fora ou autoridade para impor deveres. J a dominao seria um tipo
especial de poder em que as vontades do dominador so
incorporadas pelos dominados, seja por medo, costume
ou pela possibilidade de obter vantagens pessoais. A diferena sutil, mas relevante, pois indica que possvel
exercer o poder ainda que existam resistncias, mas que
s h dominao quando se obtm o consentimento ou a
subordinao das pessoas.
Para superar a dominao, Tragtenberg apostava no
poder transformador da educao, defendendo uma pedagogia libertria que valoriza, sobretudo, a autonomia e
a determinao humanas. Consciente dos desafios que essa
pedagogia representava para o sistema educacional de um
modo geral, e particularmente para as universidades, o
autor acreditava que a alternativa era a criao de canais
de participao real de professores, estudantes e funcionrios no meio universitrio, que oponham-se esclerose
burocrtica da instituio (Tragtenberg, 1979, p. 23).
A nfase na necessidade de uma participao real revela uma outra grande preocupao do autor: o carter
manipulatrio da autogesto e do participacionismo
(Tragtenberg, 1980). Na sua viso, a seduo promovida
pela abertura de canais de participao e pelo discurso
democrtico oculta novas formas de dominao, de modo
que, para efetivar a participao, fundamental transcen-

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2001

77

2.2
ANEXO

Documento
Maurcio Tragtenberg

der a falsa democratizao, desvendando as armadilhas


presentes nos mecanismos formais e na retrica participativa.
No final da dcada de 70, baseado nessas percepes
e atento s relaes cada vez mais opressivas e desiguais
entre professores, alunos e burocratas do ensino, ele denunciou a existncia de uma delinqncia acadmica
nas universidades (Tragtenberg, 1979). Na sua viso, os
professores e pesquisadores exibiam pouca preocupao
com as finalidades sociais do conhecimento, construindo
um saber tcnico aparentemente neutro e apoltico, mas
utilizado como instrumento de poder. Monopolistas de

PARA

DESENVOLVER A

ADMINISTRAO COMO CAMPO


DO CONHECIMENTO, FUNDAMENTAL
CRIAR UM SABER TERICO PRPRIO,
QUE RECRIE E UTILIZE OS CONTEDOS
ANALTICOS DISPONVEIS PARA
EXAMINAR OS FENMENOS
ORGANIZACIONAIS LOCAIS.
um pretenso saber hegemnico, estes mantinham suas
posies por meio da constituio de panelas acadmicas, nas quais a produo de um artigo era o metro para
medir o sucesso universitrio e os congressos mercados humanos propcios para contatos comerciais.
Tragtenberg tambm alertou para o risco de o tecnicismo superar o humanismo, transformando as universidades em multiversidades, ou seja, multinacionais da
educao que, ao mercadorizarem o ensino, se afastam de seu papel social. Assim, os fins formativos so
deixados em segundo plano, a criao do conhecimento
cede lugar ao controle quantitativo de sua produo e o
desempenho dos professores e alunos mais valorizado
do que o aprendizado, de modo que a universidade se
transforma, como afirma Tragtenberg parafraseando Lima
Barreto, em um cemitrio de vivos.
Ao denunciar a delinqncia acadmica, Tragtenberg
enfatizava a questo da responsabilidade social das instituies educacionais, dos professores e dos pesquisadores,
destacando o papel da universidade na formao cidad e
na produo do conhecimento. Por esse motivo, alertava
para a crescente deteriorao do ambiente acadmico, ques-

78

tionando os rumos do ensino e da pesquisa em sua poca.


A crtica de Tragtenberg resistiu ao tempo e continua
incomodando, no porque parea despropositada, mas
justamente porque reflete uma situao que sobreviveu a
mudanas. Sua anlise ainda se aplica s universidades
de um modo geral e adquire maior veracidade no contexto das escolas de Administrao, onde, alm do saber enfrentar o crnico vis do tecnicismo, a indstria do
management (Wood Jr., 2001a) estimula todas suas formas de comercializao.

PESQUISA E ENSINO DA ADMINISTRAO: UMA


DELINQNCIA ACADMICA REVITALIZADA?
As diretrizes curriculares bsicas recomendadas pelo
Ministrio da Educao para os cursos de graduao em
Administrao apontam que o processo pedaggico deve
garantir que o futuro administrador tenha, alm de habilidades tcnicas, uma formao humanstica, pois ele deve
estar apto a tomar decises compreendendo o meio onde
est inserido.
O administrador deve ser capaz de analisar as organizaes e antever mudanas. Valores como responsabilidade social, justia e tica profissional tambm so relevantes. Alm disso, o administrador deve ter conscincia
da grande influncia de suas decises sobre as esferas social, poltica, econmica e ecolgica. Tal perfil demanda
uma slida formao terico-analtica, o que se traduz na
necessidade de ter instituies de ensino que privilegiem
a pesquisa e que orientem o processo de aprendizado para
o desenvolvimento da cidadania.
Nas ltimas dcadas, o crescente status das posies
gerenciais, entre outros fatores, aumentou a procura pelos cursos de Administrao. A questo da qualidade tambm ganhou relevncia, ocupando lugar na retrica, e
eventualmente na prtica, dos dirigentes das instituies
de ensino. Entretanto, um exame de realidade atual evidencia que ainda h um longo caminho a percorrer e comprova a persistncia de traos da delinqncia acadmica
na pesquisa e ensino da Administrao no pas.

PESQUISA: EM BUSCA DE
TEORIAS E TCNICAS APROPRIADAS
No campo da pesquisa, um levantamento realizado
por Bertero e Keinert (1994) sobre a produo acadmica
publicada pela RAE Revista de Administrao de Empresas, entre 1961 e 1993, comprovou que a produo
nacional nesse perodo foi de reduzida originalidade e

2001, RAE - Revista de AdministraoRAE


de Empresas/FGV/EAESP,
Paulo, Brasil.
v. 41 n. 3 So
Jul./Set.
2001

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Tragtenberg e a resistncia da crtica: pesquisa e ensino na Administrao hoje

baseada predominantemente nos cnones do mainstream


internacional. Para os autores, assim como para Vergara
e Souza (1995) e Martins (1996), essas constataes reafirmam nossa posio de consumidores, repetidores e
divulgadores de idias, teorias e modismos produzidos
fora do pas. Tais constataes tambm demonstram a atualidade das idias anteriormente defendidas por Guerreiro Ramos (1958).
Bertero e Keinert (1994) tambm identificaram um foco
na elaborao acadmica em detrimento da tcnica e da
aplicao gerencial, posio igualmente sustentada pelo
trabalho de Machado-da-Silva, Carneiro da Cunha e Ambon
(1990). Adicionalmente, Bertero, Caldas e Wood Jr. (1999)
sugerem que, nos ltimos anos, ocorreram poucas mudanas. Os autores advogam que muitos dos trabalhos nacionais so apenas exerccios de autodesenvolvimento, sem
relevncia para a construo de conhecimento terico ou
prtico na rea. Tambm questionam se no estaria havendo um esvaziamento da finalidade da pesquisa, uma vez
que muitos dos trabalhos parecem ser escritos apenas para
apresentao e publicao e no so utilizados como referncia em investigaes posteriores.
Os autores observam que a Administrao em todo o
mundo ainda est em uma fase de construo terica preliminar, no tendo se desenvolvido da mesma forma que
as outras cincias sociais. Por outro lado, apontam o atraso brasileiro e reconhecem a existncia de um consenso
quanto fragilidade de nossa produo cientfica, que no
tem sido bem-sucedida na consolidao de teorias e
acmulo de conhecimentos, pois explora pouco as vertentes tericas alternativas ou emergentes dos principais
centros de pesquisa internacionais e permite-se permear
pelo gerencialismo dos best-sellers de Administrao.
As pesquisas citadas apontam para uma revitalizao
da delinqncia acadmica denunciada por Tragtenberg.
Reproduzindo o saber tecnicista cultivado pelo mainstream internacional e presente nos livros promovidos
pela indstria do management, pesquisadores e professores deixam de cumprir seu papel social, pois no
contribuem para a evoluo do conhecimento e aparentemente produzem apenas para manter e cultivar seu
status acadmico.
Por outro lado, no vcuo do saber escassamente produzido, perpetua a lgica mercadorizante na produo
de artigos e na participao em congressos. Essa lgica
bastante agravada pela glamourizao de tudo o que se
relaciona ao management, que por vezes transforma eventos de carter cientfico em meros acontecimentos sociais. E no h como negar a persistncia das panelas acadmicas: temos que reconhecer que ainda so necessrias muitas mudanas para uma real democratizao do am-

RAE v. 41 n. 3 Jul./Set. 2001

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CEDERJ

biente universitrio.
Nos ltimos anos, notamos um movimento de reao
por parte de algumas instituies e pesquisadores, principalmente no que se refere s tentativas de estimular pesquisas no campo da cultura e dos estudos organizacionais. O lanamento da edio brasileira do Handbook of
Organization Studies (Clegg, Hardy e Nord, 1999) comprova esse esforo ao transcender a mera traduo, incluindo notas tcnicas de autores nacionais. Do mesmo modo,
o crescimento da rea de Organizaes nos ltimos encontros da Anpad (Associao Nacional de Programas
de Ps-Graduao em Administrao) e a criao do Eneo
(Encontro Nacional de Estudos Organizacionais) em 2000
tambm sinalizam a vitalidade das pesquisas no campo.

NO

H COMO APRENDER

ADMINISTRAO SEM DOMINAR E


SIMULAR CONTEDOS TCNICOS.

PORM,

A EXAGERADA NFASE

TECNICISTA EM UM CONTEXTO DE
ACELERADAS TRANSFORMAES
TECNOLGICAS LEVAR MAIS
ADIANTE OBSOLESCNCIA
PREMATURA DOS PROFISSIONAIS.
A difuso de correntes tericas como o contingencialismo, o neo-institucionalismo, a teoria crtica e a
abordagem ps-moderna est contribuindo para aumentar a qualidade de nossa produo acadmica, uma vez
que pluralizou o debate, tornando-o mais matizado e
consistente. No entanto, se no dialogarmos criticamente
com essas abordagens, persiste o risco de continuarmos
como seguidores e reprodutores. A imitao, de fato, impede a criao de teorias capazes de interpretar o mundo
que nos circunda e de gerar solues que transformem a
realidade existente.
Para desenvolver a Administrao como campo do
conhecimento, fundamental criar um saber terico prprio, que recrie e utilize os contedos analticos disponveis para examinar os fenmenos organizacionais locais.
Este saber deve evoluir com a apropriao esclarecida
do conhecimento desenvolvido no exterior e com a realizao de trabalhos de desenvolvimento terico e emprico.

79

2.2
ANEXO

Documento
Maurcio Tragtenberg

ENSINO: A MULTIVERSIDADE
E O CEMITRIO DE VIVOS
Infelizmente, ainda so raras as investigaes sobre
o ensino de Administrao no Brasil, principalmente no
que se refere ao contedo dos cursos de graduao e psgraduao. Ainda assim, alguns pontos so de fcil
constatao: primeiro, a desatualizao generalizada dos
contedos; segundo, a adoo despudorada de frmulas prontas e modismos administrativos.
Nas escolas de Administrao locais, os contedos
que se desenvolveram no campo da gesto empresarial
durante o sculo XX costumam ser reproduzidos sem
reflexo ou contextualizao histrica. Prevalece, assim,
a difuso sem anlise crtica de conhecimentos nem sempre atuais. Os esforos de atualizao restringem-se a
lanamentos de handbooks e outros livros didticos, geralmente tradues de obras prprias do mainstream
norte-americano.
O fato de no produzirmos pesquisa em quantidade,
qualidade e originalidade suficientes limita o contedo
daquilo que ensinamos. Alimenta-se, assim, a percepo
de que a Administrao uma rea fundamentalmente instrumental e j globalizada. Como efeito colateral, reforada a averso pelo estudo dos clssicos e de textos mais
complexos. Desta forma, consolida-se a prtica de reproduo e disseminao de um saber acrtico e descontextualizado.
No , portanto, surpreendente a fcil insero que os
livros populares de gesto encontram tambm no meio
acadmico. Num ambiente caracterizado, por um lado,
pelo vazio de idias crticas e, por outro, pela demanda
de solues de problemas concretos, livros de receitas e
frmulas encontram terreno frtil.
Outro ponto relevante a considerar o carter instrumental e tecnicista do ensino da Administrao, especialmente em nvel de graduao. No h como aprender
Administrao sem dominar e simular contedos tcnicos. Porm, a exagerada nfase tecnicista em um contexto de aceleradas transformaes tecnolgicas levar mais
adiante obsolescncia prematura dos profissionais. De
fato, somente a formao de um carter crtico-analtico
poder garantir no futuro um desempenho profissional
adequado. Viso ampla, capacidade de definir e estruturar
problemas, postura tica, capacidade de inovar e outras
caractersticas s viro de uma experincia de aprendizagem que tenha cunho humanista.
O carter instrumental e tecnicista do ensino tambm
gera necessidade de constantes reciclagens profissionais
para atualizao de conhecimentos tcnicos e contato com
idias de vanguarda. Com isso, o ensino da Adminis-

80

trao tornou-se um negcio de crescimento e lucros invejveis.


Analisando esse quadro num ensaio sobre tendncias no ensino da Administrao, Alcadipani e Bresler
(2000) argumentam que est ocorrendo um processo de
macdonaldizao. Nesse processo, a tecnologia de fastfood utilizada para padronizar informaes e maximizar
a quantidade de alunos. Nas universidades-lanchonete,
professores adestrados utilizam recursos pirotcnicos
para apresentar receitas de bolo e doutrinas sagradas
dos manuais de management. Objetivo: fast-imbecilizar
os estudantes. Conseqncia: embotamento da viso crtica e do pensamento analtico, com a criao de hordas
de profissionais que cultuam smbolos superficiais de
poder e status.
Os autores tambm sugerem que, na universidade de
resultados, o que importa no a qualidade da produo
e da formao, mas os nmeros de cursos, matrculas,
aprovaes. De fato, algumas faculdades e universidades
esto sendo administradas como se fossem grandes
corporaes, onde o aluno um cliente dentro do negcio educao, e o objetivo formar o tcnico profissional, e no o profissional cidado.
Diante desse cenrio, podemos dizer que as multiversidades profetizadas por Tragtenberg se tornaram
realidade, reafirmando a perenidade e vitalidade da delinqncia acadmica. Nelas o conhecimento perde espao para a informao, que comercializada em pacotes padronizados para atender ao crescente mercado de
alunos. Valorizando contedos pobres, eventualmente
embalados de forma vistosa, as multiversidades inibem o desenvolvimento da autonomia intelectual dos
estudantes e afastam-se do compromisso social de formar profissionais crticos e engajados.
Alm de suportar essa maante padronizao do ensino, os alunos tambm sofrem com o ambiente extremamente competitivo das escolas de business, permeadas por
valores como o individualismo e o culto do sucesso. Caracterizada por uma lgica instrumental e mercadorizante,
as escolas de Administrao desvinculam-se de seu papel
social. O resultado a insatisfao dos alunos com o curso, pois, justamente no momento em que procuram a sua
prpria razo de ser por meio da profisso, so sistematicamente alienados dela.
Os professores, por sua vez, pressionados a adequar-se
s demandas de um mercado de trabalho que exige produtividade e sintonia com a indstria do management,
tendem a repelir teorias e posturas mais crticas. Com o
desencantamento do corpo docente e discente, as instituies de ensino em Administrao se tornam cemitrios de vivos, onde a conscincia do poder de trans-

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Tragtenberg e a resistncia da crtica: pesquisa e ensino na Administrao hoje

formao da realidade se perde e tudo o que resta a luta


pela sobrevivncia profissional.

CONSIDERAES FINAIS
H mais de 20 anos, Tragtenberg tentou nos advertir
sobre a necessidade de conter a progressiva delinqncia acadmica que se desenvolvia nas universidades. Ao
longo deste ensaio, utilizamos o seu pensamento e as
reflexes de alguns pesquisadores brasileiros para demonstrar que essa delinqncia persiste no mbito da
pesquisa e ensino da Administrao no Brasil. Assim,
super-la ainda um desafio do nosso tempo e envolve
um resgate da responsabilidade social das instituies
educacionais, dos professores e dos pesquisadores, a fim
de garantir a formao cidad dos administradores, capacitando-os para tomar decises que no somente atendam s necessidades empresariais, mas que tambm beneficiem a sociedade.
Para isso, fundamental pensar criticamente sobre os
rumos da pesquisa e do ensino da Administrao no pas.
Estimular a produo de um saber local seria o primeiro
passo para mudar a situao do ensino. justamente neste vcuo de idias que prosperam os modismos adminis-

trativos e as frmulas prontas, que ocupam espao de abordagens terico-analticas essenciais a uma formao mais
slida e humanstica.
Alm de adensar os contedos, tambm importante evoluir em termos de didtica. Examinando o
campo de Produo e Administrao de Operaes,
Wood Jr. (2001b) sugere que mtodos anacrnicos de
ensino persistem, mas que esto surgindo algumas
inovaes bem-sucedidas, principalmente aquelas que
deslocam o foco do ensino para a aprendizagem, do professor para o aluno. Tambm neste sentido, Tragtenberg
(1978) tem muito a nos dizer com sua defesa do
autodidatismo e da pedagogia libertria, especialmente
porque tambm est atento para as armadilhas da
autogesto e do participacionismo.
Nesta breve discusso, apresentamos idias e argumentos que podero ser objeto de futuro desenvolvimento. Nosso objetivo foi provocar o debate evocando os
legtimos alertas de Maurcio Tragtenberg sobre questes cruciais que persistiram e ganharam relevncia em
nosso campo de atuao. A resistncia de suas crticas
relaciona-se permanncia, ainda que em novas roupagens, da lgica de dominao nas organizaes. Suas
obras continuam emanando a fora de suas proposies
libertrias. 

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALCADIPANI, R., BRESLER, R. A MacDonaldizao do
ensino. CartaCapital, n. 122, p. 20-24, 10 maio 2000.
BERTERO, C. O., CALDAS, M. P., WOOD JR., T. Produo
cientfica em administrao de empresas: provocaes,
insinuaes e contribuies para um debate local.
Revista de Administrao Contempornea, v. 3, n. 1,
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BERTERO, C. O., KEINERT, T. M. M. A evoluo da anlise
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Senzala, 1956.
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organizacionais: modelos de anlise e novas questes
em estudos organizacionais. Organizada por Miguel
P. Caldas, Roberto Fachin e Tnia Fischer. So Paulo :
Atlas, 1999.

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CEDERJ

MACHADO-DA-SILVA, C., CARNEIRO DA CUNHA, V.,


AMBON, N. Organizaes: o estado da arte da produo
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ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO, 14., 1990,
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MARTINS, G. Epistemologia da pesquisa em


administrao. In: ENCONTRO NACIONAL DA
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RAMOS, G. A reduo sociolgica. Rio de Janeiro : MEC/


ISEB, 1958.

TRAGTENBERG, M. Francisco Ferrer e a pedagogia


libertria. Educao & Sociedade, ano II, n. 1, p. 17-49,
set. 1978.

TRAGTENBERG, M. A delinqncia acadmica: o poder


sem saber e o saber sem poder. So Paulo : Rumo,
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VERGARA, S., SOUZA CARVALHO JR., D. Nacionalidade
dos autores referenciados na literatura brasileira sobre
organizaes . In: ENCONTRO NACIONAL DA
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WOOD JR., T. Organizaes espetaculares . Rio de
Janeiro : Editora FGV, 2001a.
WOOD JR., T. Teaching and learning production and
operations management: the journey from identity
crisis to a cross-disciplinary approach. RAE Revista
de Administrao de Empresas, v. 41, n. 1, p. 67-75,
jan./mar. 2001b.

81

Anexo 2.3

Autores clssicos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

ORGANIZAES E SOCIEDADE:
A CULTURA BRASILEIRA

Prof. Fernando Prestes Motta.*

stou tendo trs alegrias. Primeiro, estar aqui participando do relanamento


da Revista Organizaes e Sociedade, que, no Brasil, o perfil de revista de
administrao com que mais eu me afino. Eu acho que eu poderia contar
algumas revistas, uma ou duas na Europa, uma ou duas nos Estados Unidos
e essa no Brasil que tem esse perfil, que uma viso da organizao como sistema social. Isto est presente, inclusive, no nome. A outra alegria estar na Escola
de Administrao da Universidade Federal da Bahia, onde sempre bom voltar; e
a terceira alegria estar na Bahia, evidentemente. De modo que, com tantas
alegrias assim, eu j estou numa certa idade que preciso tomar um pouco de
cuidado. De qualquer maneira, vamos comear a tratar do assunto dessa palestra
que Organizaes e Cultura no Brasil.
Inicialmente eu gostaria de dizer que o Brasil uma sociedade coletivista;
isso, o Brasil uma sociedade onde o social mais importante do que o individual. Agora, segundo alguns especialistas, o Brasil no das sociedades
mais coletivistas, existem outras mais coletivistas. Mas, ainda assim, mais
coletivista que o Japo e o Japo tido como uma sociedade coletivista por
excelncia. Uma outra caracterstica da sociedade brasileira a distncia de
poder muito grande entre os grupos sociais e, nesse aspecto, o Brasil perde
para as outras sociedade latino-americanas, salvo a Argentina; ou seja, s a
Argentina caracterizada por uma distncia menor de poder entre grupos
sociais do que o Brasil. Uma outra caracterstica importante da sociedade brasileira que ela procura com afinco evitar as incertezas e ns podemos dizer
que, no mundo inteiro, o Brasil dos pases que procuram evitar a incerteza
com maior afinco mas, na verdade, isso apenas mostra que as organizaes
nessa sociedade so muito burocratizadas e muito hierarquizadas, ou seja,
distncia de poder e procura de evitar a incerteza so caractersticas das organizaes brasileiras, como so caractersticas da sociedade brasileira. Agora, o Brasil tambm um pas que, segundo Hofstede, um especialista holands, est em uma dimenso feminina entre os que procuram evitar a incerteza, mas ele est em uma dimenso feminina prxima de uma dimenso masculina, sendo difcil situar a sociedade brasileira entre o masculino e o feminino. Mas o que o masculino e o feminino para o Hofstede? O masculino a
orientao para o material e o feminino a orientao para o humano. Ento,
na verdade, no Brasil, a orientao para o humano e a orientao para o
material nas organizaes, ficam muito prximas. De um modo geral, o Hofstede
faz uma anlise comparativa que abrange cerca de 160 pases do mundo,
quer dizer, organizaes nesses pases e, na verdade, numa situao mais
indefinida entre o masculino e o feminino que o Brasil, s est um pas, que
o Paquisto. J, tomando um grupo selecionado de 29 pases, um autor ingls, chamado Charles Turner, considera o talento administrativo brasileiro
relativamente baixo e compara esse talento ao da Grcia, ao da Espanha e da
Malsia e considera que s superior ao de Portugal. Ele no chega, no entanto, a dizer exatamente o que entende por talento administrativo.
Agora, no que se refere motivao dos trabalhadores, bem como
identificao com as empresas, o Brasil j se coloca um pouco acima da mdia, mas abaixo ainda do Japo, de Taiwan, da Coria, da Dinamarca, da

Professor da EAESP/FGV

o & s - v.7 - n.19 - Setembro/Dezembro - 2000

88

CEDERJ

13

2.3

Fernando Prestes Motta

14

ANEXO

Sua, da ustria, da Holanda e perto de Singapura. Quer dizer que esses


dados apontam para o fato de que no Brasil os trabalhadores se identificam
muito com as empresas, mas um pouco menos do que em certos pases desenvolvidos. J no que se refere a relaes sindicais o Brasil est numa posio muito baixa, ou seja, em termos de relaes sindicais como base das
relaes dos empregados dentro da empresa, o Brasil est prximo da Turquia. E, na propenso para delegar autoridade o Brasil vem depois do Japo,
da Sucia, dos Estados Unidos, da Noruega, da Dinamarca, da Nova Zelndia,
da Alemanha, da Holanda, da Malsia, da Finlndia, da Sua, da Austrlia,
da Blgica, de Luxemburgo, de Tawain, da Coria, do Canad, de Singapura,
da Inglaterra e de Hong-Kong; ou seja, todos esses pases tm administradores mais democrticos do que o Brasil. Agora, a distncia de poder no
Brasil, entre os grupos sociais, to grande quanto a distribuio de renda
e tem muito a ver com o passado escravocrata do pas. Ento, na verdade, o
que a gente pode perceber, que os trabalhadores e os executivos so
controlados de forma muito rgida por controles masculinos, tipo autoridade,
e por controles femininos, tipo seduo. Mas o Brasil , tambm, um pas que
foi imaginado como economia de extrao e, como tal, o Brasil exibe a lgica
das economias de extrao, ou seja, os recursos humanos, o meio-ambiente, o consumidor so explorados ao mximo no seio da empresa e na relao
da organizao com a sociedade.
Bom, mas, como que comeou isso? Comeou com uma apropriao, com
a apropriao da cultura indgena. No Brasil, o colonizador se apropriou da cultura indgena, principalmente, atravs da ndia, atravs da mulher. Continuou com
a apropriao da cultura negra, num contexto de um modo de produo, o capitalismo, que no podia mais ser compatvel com a escravido. Ou seja, na verdade, o que a gente tem no Brasil um colonizador que no termina, existe sempre
o colonizador, ainda hoje h o colonizador, s que o colonizador de hoje o
burgus e o tecnocrata e o escravo de hoje o operrio. Agora, qual a base
dessa nossa cultura da qual ns somos to crticos e qual ns somos tambm
to apegados? A base dessa cultura o engenho, a base dessa cultura a
relao casa grande senzala. Ento, na verdade, o que a gente tem no engenho o germe de uma sociedade onde a distncia social convive com a proximidade fsica; as relaes sociais no engenho so muito ambguas; quem escrava de quem, quem amante de quem, quem favorito de quem; tudo isso existe
no engenho. E com um dado muito importante: no engenho, no feio ser favorito, as pessoas so protegidas porque essa a ordem das coisas. Alm do
mais, ns temos no Brasil um conjunto de capitanias e essas capitanias so
subordinadas ao governo central, mas elas so muito pouco subordinadas ao
governo central, elas so, de fato, subordinadas aos senhores de engenho. De
modo que, a famlia no Brasil sempre foi mais importante do que o Estado. Como
dizia Srgio Buarque de Holanda, a famlia, no Brasil, no se forma sob o Estado,
ela se forma sobre o Estado. Um socilogo brasileiro, muito interessante, chamado Jos Carlos Durand, escreveu um livro sobre arte, privilgio e distino e
nesse livro ele conta que mesmo no Segundo Imprio, quando foi criada a Academia Nacional de Belas- Artes, no Rio de Janeiro, para ir estudar na Academia
era preciso ser indicado por um senhor de terra. Ou seja, eu sou fazendeiro da
um dia eu estou passando l nos meus domnios, vejo um menino rabiscando a
parede. Eu digo: puxa, esse menino... ta um pintor de mo cheia. Eu escrevo
uma carta para o imperador e o imperador recebe. Com jeito d nesses nossos
clssicos a, Pedro Amrico e assim por diante; sem jeito, no d em nada. Agora, essa distncia social, tambm, no Brasil, parece ser um pouco responsvel,
pelo menos, pelo desprezo que as classes dominantes tm hoje com relao aos
miserveis. Ou seja, quando algum passa no seu automvel, numa esquina de
uma das capitais brasileiras e v l os menininhos pedindo esmola, vendendo
coisa, a impresso que d que so seres de uma espaonave que est se
o &s - v.7 - n.19 - Setembro/Dezembro - 2000

CEDERJ

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Organizaes e Sociedade: A Cultura Brasileira

vendo; ele no considera aqueles meninos como seres da mesma espcie que
ele e isso porque o senhor de engenho no tinha nada a ver mesmo com o
escravo, ele estava muito longe do escravo.
Ento, na verdade, o que a gente pode dizer o seguinte: todos esses
traos fazem com que as pessoas pensem que no Brasil a cultura uma forma
de se adaptar melhor aos colonizados; ou seja, os portugueses desenvolveram essa cultura nos trpicos, para melhor se adaptarem aos ndios, aos negros e assim por diante. Bom, mas parece que no isso que na verdade se
d, essas coisas no explicam muito, apenas dizem: Olha a Holanda foi de
um jeito, nas colnias holandesas foi de um jeito, nas colnias portuguesas
foi de outro, nas colnias inglesas foi de outro... .E no se explica nada com
isso. A nica coisa que parece que a gente comea a entender, que no Brasil
h um arremedo de revoluo burguesa. O que que significa um arremedo
de revoluo burguesa? No Brasil a desigualdade interna to grande e a
dependncia com relao aos pases do primeiro mundo to grande, que
no d para falar numa revoluo burguesa, ou seja, nos Estados Unidos houve
uma revoluo burguesa, na Inglaterra houve uma revoluo burguesa, na
Frana houve uma revoluo burguesa, no Brasil no houve uma revoluo
burguesa. Na verdade, o que ns temos no Brasil uma substituio de uma
oligarquia agrria por uma burguesia e uma tecnocracia que se formam a partir da rpida introduo de organizaes multinacionais no pas e isso, claro,
um movimento que demora algum tempo, mas, contudo, no h uma revoluo, no a burguesia que depe a oligarquia, a burguesia toma o lugar da
oligarquia e, pelo contrrio, a burguesia comea a assumir traos de comportamento muito cosmopolitas, traos de comportamento europeus, americanos, mas, no entanto, sempre que pode, volta a traos de comportamento
oligrquicos, traos de comportamento do tempo dos senhores de engenho;
ou seja, no Brasil no existe arcaico ou moderno, existe arcaico e moderno.
Mesmo nas regies mais modernas, o moderno convive com o arcaico. E a
gente pode at... lembrando de uma conversa que eu tive ao chegar aqui em
Salvador... afirmar: Salvador uma cidade que tem hoje coisas de uma cidade
tradicional, muita coisa de uma sociedade tradicional e muita coisa de uma
sociedade moderna. Isso no uma caracterstica nica de Salvador, isso
uma caracterstica do Brasil inteiro; mas, formando uma espcie de sincretismo,
formando uma espcie de arcaico e moderno ao mesmo tempo. Ento, na
verdade, a gente s pode entender isso pensando: Bom, mas a noo de
progresso no uma noo brasileira; est na bandeira brasileira, mas externa, uma noo que veio de fora. Ento, as formas de modernizao da
sociedade brasileira, as formas de progresso trazidas de fora, s podem ser
desajustadas para o Brasil.
Mas, o que ns podemos pensar, que tudo isso provoca no Brasil o
surgimento de algumas instituies: uma instituio o jeitinho brasileiro. As organizaes no Brasil so to burocratizadas que o nico jeito de contornar a burocracia atravs do jeitinho. Mas, como? O jeitinho serve para quem? Leis muito
complicadas, leis muito difceis, leis num nmero exagerado, so contornadas pelo
jeitinho. O jeitinho um jeito humilde, no um jeito arrogante. o seguinte, eu
chego para o Paulo e digo: Voc de Rio Claro, a mesma terra que eu.. Ele diz:
, voc tambm de Rio Claro, de que famlia voc ? Qual o seu pessoal?.
Esse o jeitinho, um time de futebol comum, uma cidade comum, isso que se
faz no Brasil. Com isso se costuma furar uma fila de cinquenta pessoas. A pessoa
vai passando. Ela de Rio Claro conhece gente... Assim vai passando... Bem, a
outra instituio o despachante. A classe mdia e a classe alta no Brasil no
sabem fazer nada sem o despachante. Por que existe o despachante? Existe,
outra vez, por causa da burocracia, da burocracia muito desenvolvida. Outra instituio que comum no Brasil o voc sabe com quem est falando?, que
muito desagradvel para se ouvir, mas que geralmente o jeito de se dizer: Eu
sou parente daquele desembargador, voc no sabe, quem voc? Eu sou pareno & s - v.7 - n.19 - Setembro/Dezembro - 2000

90

CEDERJ

15

2.3

Fernando Prestes Motta

16

ANEXO

te do desembargador, voc no nada. Muito bem, mas no Brasil tem um jeito


que nico, que o jeito de combinar o voc sabe com quem est falando com o
jeitinho, ou seja, ao mesmo tempo d uma humilhada e d uma acariciada, isso
tambm comum no Brasil. Uma outra coisa que a gente pode lembrar, o seguinte: na religio africana, por excelncia, no Brasil, o Candombl, o Exu o intermedirio entre o cu e a terra, o Exu aquele que abre caminhos, quem o despachante? O despachante aquele que abre caminho. Agora, veja no caso do candombl: para chegar ao Exu eu tenho que passar pelo Pai de Santo, quer dizer
que eu no me livro do formal. Mesmo para chegar no informal, eu tenho que
passar pelo formal e isso que acontece tambm nas organizaes.
Ricardo Bresler, da FGV/SP, estudou uma marcenaria do tipo artesanal, muito pequena, e descobriu uma coisa tambm curiosa. Nessa marcenaria os operrios chamavam os proprietrios de pais, cada um tem o seu pai. O proprietrio era
fulano, ele era meu pai; voc tem outro pai, era outro proprietrio da marcenaria.
Isso parece tambm mostrar que a sociedade brasileira segue um modelo familiar
nas empresas, seja em empresas pequenas, seja em empresas grandes; e Liliana
Petrilli Segnini e Maria Tereza Leme Fleury, que so duas pesquisadoras da
UNICAMP e da USP, descobriram um modelo familiar quando estudaram, respectivamente, um grande banco em So Paulo e uma grande empresa estatal. Parece
que o modelo familiar alguma coisa que toma o lugar de espaos no preenchidos, ou seja, eu no sei bem como me relacionar com meu chefe mas o modelo
que me sugere o modelo de pai; eu no sei me relacionar com a organizao
mas o modelo que se me sugere o de me. Para isso preciso que no haja um
modelo anterior, um modelo alternativo. Ento, de fato, as pessoas constrem
nas organizaes segundas e terceiras famlias, o caso da marcenaria onde
todo mundo tem o seu pai.
Uma outra coisa, tambm, que a gente poderia lembrar aqui, que uma
outra instituio brasileira, finalmente, a malandragem. E essa todo mundo conhece um pouco, j foi vtima. L em So Paulo os carros esto com uma
decalcomania: j fui assaltado. Todo carro tem essa decalcomania, no sei se aqui
tem tambm. E o malandro isso, o malandro o cara dos pequenos roubos, o
malandro o pequeno assaltante, o malandro aquele que bate carteira, o malandro aquele que passa por amigo e no , que tenta levar vantagem. Malandragem diferente do jeitinho, porque o jeitinho pode ser uma relao amistosa,
enquanto que a malandragem significa sempre passar para trs, passar algum
para trs. Agora, o malandro brasileiro tambm pode ser uma figura muito simptica, Walt Disney, por exemplo, consagrou o malandro brasileiro na figura do Z
Carioca. Ento, Z Carioca, aquele papagaio meio maluco, um malandro brasileiro para ser o malandro brasileiro.
Agora, uma das ltimas formas de ver a cultura brasileira, tem sido a psicanaltica, e a se v o brasileiro como uma pessoa que tem um discurso ambguo,
que fala ao mesmo tempo como colonizador e como colono, que no consegue ser
o senhor e no consegue ser o subordinado; ele , ao mesmo tempo, senhor e
subordinado. Ento, o brasileiro, enquanto colonizador, ele tem um discurso que
meio triste e meio triste porque ele saiu da sua terra, de Portugal, da Itlia, do
Japo, seja l de onde for, da Espanha, ele saiu da sua terra e veio para o Brasil
para possuir uma outra terra, mas quando ele chegou aqui, ele percebeu que
essa terra era uma meretriz, era uma substituta, ou seja, a terra que ele queria
era sua me, em Portugal e esses outros pases, e no uma substituta da sua
me. Bom, ento, na realidade, com isso o que que sobra? A nica coisa que
sobra explorar ao mximo essa terra, tirar dessa terra o mximo de proveito e
o que as pessoas tentam fazer. Agora, o colono... se o colonizador tem uma fala
triste, o colono tem uma fala tristssima, porque o colono sai desses pases de
origem, certo que vai arranjar um pai que no tinha, o pai no estava nem a para
ele, no era pai para ele, se negava a assumir a paternidade, ento ele esperava
encontrar um pai indo para pases de colonizao mais recentes, como o Brasil e
assim por diante. Nos Estados Unidos, ele achou um pai porque quando ele cheo &s - v.7 - n.19 - Setembro/Dezembro - 2000

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Organizaes e Sociedade: A Cultura Brasileira

gou l a terra estava dividida, ele encontrou a sua fazenda, a sua pequena propriedade e assim por diante. No Brasil, ele no encontrou pai nenhum, na verdade
ele encontrou um pai mas foi aquele que tentou colocar os imigrantes nas mesmas
condies de escravos. Ento, na verdade, os brasileiros, segundo Contardo
Calligaris, oscilam entre a fala do colonizador e a fala do colono. Mas, com isso
tudo, a nica coisa que a gente pode pensar a seguinte: o que que o brasileiro
no pode ser? O brasileiro no pode ser pai, no sentido de que ele no consegue
estabelecer diretrizes, ele no consegue estabelecer limites e assim por diante.
Ele no consegue ser me porque no consegue proteger. Ele no pode ser irmo, porque ele no pode ver o outro na sua alteridade, isso , na sua semelhana e na sua diferena. Ento, na verdade, o que que falta para o Brasil? O que
falta para o Brasil tentar assumir a busca de ser aquilo que Caetano Veloso falou
magistralmente numa msica: Eu no quero Ptria, quero Mtria e quero Ftria;
ou seja, para o brasileiro falta quase tudo em termos de carncia, pensada psicanaliticamente. Ora, quem to carente assim, na realidade s pode precisar de
tanta burocracia, de tanta lei intil e, com tanta burocracia, com tanta lei intil,
precisar de tantas instituies, de perfumaria, que vo perpassando essas leis e
essa burocracia. Bom, era basicamente isso que eu queria falar.

o & s - v.7 - n.19 - Setembro/Dezembro - 2000

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Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

Autores contemporneos em
Administrao Brasileira

Meta da aula

objetivo

Apresentar informaes acerca dos principais autores


contemporneos em administrao brasileira.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

identificar os principais autores contemporneos em administrao brasileira e as suas


contribuies para a produo do conhecimento na rea.

Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

INTRODUO

A partir dos anos 1980, os pesquisadores da rea de Administrao voltam-se


para questes mais relacionadas com o contexto brasileiro. Neste sentido,
identificar os principais autores contemporneos em Administrao Brasileira
torna-se uma tarefa bastante desafiadora. Optamos, ento, por proceder a um
recorte onde enumeramos a contribuio de quatro pesquisadores que foram,
ao longo dos ltimos anos, a base terica para as geraes mais recentes de
pesquisadores na rea.

AUTORES CONTEMPORNEOS
Fernando Prestes Motta
O primeiro autor a ser estudado Fernando Prestes Motta.
A originalidade de seus estudos pode ser atribuda sua recorrente
crtica organizao burocrtica e busca por caminhos de superao
deste modelo que levassem em conta o contexto e a cultura das organizaes no Brasil. Assim:
(...) apesar do aumento significativo de estudos focados em cultura organizacional no pas desde fins da dcada de 80, ainda so
poucos aqueles que tem focado na anlise da cultura de empresas
no Brasil luz das razes, da formao e evoluo, ou dos traos
atuais da cultura brasileira. Tambm no so muitos aqueles que
tem buscado entender melhor a cultura brasileira ou manifestaes
de sua diversidade com base no espao organizacional moderno,
do seio das empresas aqui instaladas. E, por fim, so muito poucos
os que tem dedicado a analisar organizaes ou manifestaes
organizativas tipicamente brasileiras, procurando da aprender
sobre nossa cultura, sobre nossos prprios hbridos, ou sobre ns
mesmos (MOTTA, 1984, p. 16).

De acordo com Prestes Motta, o estudo das formas que as diferenas e variaes culturais assumem no mundo do trabalho so recentes. O quadro que existia at ento era o de pesquisadores e tericos
das organizaes que acreditavam na existncia de regras gerais que
se aplicavam a todas as situaes de administrao. Esta concepo
reforada em funo da forte influncia da academia dos EUA sobre a
local, o que faz com que a prtica acadmica de pesquisadores brasileiros reproduza as opes ontolgicas, epistemolgicas e metodolgicas
dos acadmicos norte-americanos.

94

CEDERJ

Um dos seus livros mais significativos foi publicado em 1974 Teo-

AULA

ria geral da administrao que j est em sua 23 edio. utilizado em


quase todos os cursos de administrao. Outros livros importantes so:
Introduo organizao burocrtica (Editora Brasiliense, 1981).
Participao e Co-gesto novas formas de administrao
(Editora Brasiliense, 1984).
Organizao e poder (Editora Atlas, 1986).
Cultura organizacional e cultura brasileira (Editora Atlas, 1997).
Neste sentido, Prestes Motta sempre buscou questionar e ultrapassar o estrangeirismo que, no seu entender, existe de forma bastante
arraigada nos estudos de administrao, ou seja, a valorizao do que
estrangeiro e o menosprezo do que brasileiro:
A valorizao do estrangeiro e a adoo de modelos e teorias
administrativas estrangeiras no ficaram circunscritas ao lado
prtico da administrao. (...) repetimos e divulgamos idias produzidas fora do pas, principalmente proveniente dos EUA (...) e
a utilizao desses referenciais no se d em virtude da adequao
deles a nossa realidade, mas pela influncia que tais referenciais
tem na formao dos autores brasileiros (MOTTA; ALCADIPANI;
BRESLER, 2001, p. 278).

E exatamente a busca pela superao dessa forma de pensar


analiticamente a administrao brasileira que faz com que o tema do
poder esteja presente em todas as suas obras. Seguindo a linha dos estudos
crticos em administrao, foram estudados: a burocracia e suas formas
organizacionais; a ideologia e hegemonia poltica; as formas de gesto
alternativas como a cogesto e a autogesto; e o poder como controle
social manifesto no conjunto de valores e crenas compartilhadas.

Tnia Fisher
O segundo autor que merece ser destacado a pesquisadora e
professora Tnia Fischer.
Tnia Fischer atualmente professora titular da Universidade
Federal da Bahia e seus interesses de pesquisa em Administrao Brasileira
enfatizam os seguintes temas: organizaes, gesto de organizaes locais,
poder local, gesto social do desenvolvimento, cultura e interculturalidade.

CEDERJ

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Sua tese de doutorado (em 1984 na USP) teve como ttulo O


ensino de administrao pblica no Brasil, os ideais do desenvolvimento
e as dimenses da racionalidade. Este trabalho j aponta indcios das
preocupaes que vo aparecer, de forma recorrente, em seus trabalhos
posteriores: pensar o desenvolvimento brasileiro a partir do desenvolvimento local; a atuao em estudos e pesquisas relacionadas com a rea
pblica e a defesa da interdisciplinaridade.
A proposta de uma agenda de pesquisas sobre o ensino de administrao deve considerar, primeiro, um posicionamento favorvel
ao dilogo entre a administrao e a historia da educao, com as
possibilidades terico-metodolgicas que a mesma oferece como
um campo da histria contempornea: porque outras realizaes
de valor de mestres e instituies merecem ser resgatados para se
compreender melhor a trajetria do ensino de Administrao no
Brasil. Prope-se, portanto, como agenda de pesquisa sobre o ensino
de administrao um conjunto de questes que investiguem (1) a
vida dos mestres referenciais, suas trajetrias e impactos; (2) os
legados de ensino existentes nas instituies (programas currculos,
experincias vividas, materiais de ensino) (3) a histria das instituies de ensino, de seus cursos e configuraes organizacionais
e (4) a histria da disciplina Administrao em suas variantes e
configuraes epistmicas (FISCHER, 2010, p. 217).

Suas pesquisas podem ser identificadas por meio de sua atuao


na coordenao do Centro Interdisciplinar de Desenvolvimento e Gesto
Social Ciags na UFBA e de suas publicaes. Por exemplo, cabe chamar
a ateno para a Srie Editorial Ciags que composta da Coleo Gesto
Social e dos Cadernos Gesto Social. Os documentos que compem esta
srie tm por objetivo final a disseminao do conhecimento no campo
do Desenvolvimento e Gesto Social por meio de ensaios, estudos e pesquisas, casos, ferramentas de gesto e de tecnologias sociais vinculadas
realidade brasileira.

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CEDERJ

AULA

Atividade 1
1

Aps a leitura dos textos complementares propostos, responda seguinte questo:


Quais seriam trs aproximaes que voc identificaria entre as propostas de pesquisa
na rea de Administrao Brasileira dos dois pesquisadores em questo?

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de perceber as trs aproximaes mais relevantes entre as
propostas de pesquisa dos dois autores em questo, quais sejam:
a busca de um olhar brasileiro sobre a temtica da Administrao Brasileira em
contraposio estrangeirismos;
a importncia atribuda ao contexto brasileiro nas anlises;
a preocupao com a gesto social e local.

Fernando Guilherme Tenrio


Um terceiro autor que deve ser estudado Fernando Guilherme
Tenrio.
Fernando Tenrio atualmente professor titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio
Vargas, onde coordena o Programa de Estudos em Gesto Social (Pegs).
Seus interesses de pesquisa em Administrao Brasileira enfatizam os
seguintes temas: gesto social, teorias organizacionais, flexibilizao do
trabalho e responsabilidade social.
Com importantes publicaes na rea de gesto social, o autor
contrape a gesto social gesto estratgica, mostrando que a primeira
requer a participao em todos os processos, pressupondo a cidadania
deliberativa, enquanto a segunda excludente, orientando-se por uma
lgica utilitarista, calculada. Neste sentido, o autor critica o predomnio
da gesto estratgica, mostrando que esta se orienta pelo mercado, e
defende a gesto social, que valoriza a sociedade.

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

Na rea de Teorias Organizacionais, o autor discute, principalmente, o tema da racionalidade. Seus principais trabalhos referentes
ao tema foram compilados em um livro intitulado Tem razo a administrao?. Nesta obra, o autor contrape-se ao enfoque funcionalista
predominante nas teorias organizacionais, mostrando a importncia da
racionalidade substantiva e da razo comunicativa na sociedade moderna, contrapondo-se racionalidade instrumental que predomina. Nas
palavras do autor:
A racionalidade instrumental ou funcional o processo organizacional que visa alcanar objetivos prefixados, ou seja, uma
razo com relao a fins na qual vai predominar a instrumentalizao da ao social dentro das organizaes, predomnio este
centralizado na formalizao mecanicista das relaes sociais em
que a diviso do trabalho um imperativo categrico, atravs
do qual se procura justificar a prtica administrativa dentro
dos sistemas sociais organizados. Por sua vez, a racionalidade
substantiva a percepo individual-racional da interao de
fatos em determinado momento. O que significa dizer que o ator
social dentro das organizaes (administradores e administrados)
deveria desenvolver suas relaes de forma a produzir segundo a
sua maneira particular de perceber a ao racional com relao
a fins. No entanto, isso no ocorre devido a razes que s a
razo funcional procura explicar (TENRIO, 2004).

No que diz respeito a suas pesquisas sobre flexibilizao do trabalho,


o livro Flexibilizao organizacional: mito ou realidade? contm seus principais trabalhos sobre o tema. Neste livro, o autor analisa a incorporao
de tecnologias da informao pelas empresas, a partir da perspectiva de
uma ao gerencial dialgica. Com foco no envolvimento dos empregados
no processo, o autor critica a flexibilizao organizacional.

Ana Paula Paes de Paula


Uma quarta autora que deve ser estudada Ana Paula Paes de
Paula.
Ana Paula Paes de Paula atualmente professora adjunta da Universidade Federal de Minas Gerais e seus interesses de pesquisa em administrao brasileira enfatizam os seguintes temas: gesto pblica, cooperativismo
e autogesto, teoria crtica e estudos organizacionais, pedagogia crtica,
ensino e pesquisa em administrao, subjetividade e psicanlise.

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CEDERJ

Na rea de gesto pblica, merece destaque sua obra Por uma

AULA

nova gesto pblica, em que a autora contrape o modelo gerencial de


administrao pblica ao modelo societrio. Ao discutir a reforma gerencial brasileira, ressalta suas vulnerabilidades, como a orientao para
eficincia, a manuteno de caractersticas burocrticas e autoritrias
do modelo anterior, bem como a fragmentao do aparelho do Estado
trazida pela reforma que no foi finalizada.
A autora discute, ainda, a importncia da pedagogia crtica. A
este respeito, Ana Paula Paes de Paula desenvolveu trabalhos mostrando a necessidade de mudanas dos mtodos pedaggicos, bem como
as dificuldades de implementao da pedagogia crtica nas prticas de
ensino atuais.

Atividade Final
1

Aps a leitura dos textos complementares propostos, responda seguinte questo:


Quais seriam caractersticas comuns s linhas de pesquisa desenvolvidas pelo autor Fernando
Guilherme Tenrio?

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de perceber que as linhas de pesquisa do autor apresentam
em comum uma perspectiva crtica em relao sociedade moderna, baseando-se,
principalmente, no conceito de racionalidade para fundamentar sua crtica.

CEDERJ

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Administrao Brasileira | Autores clssicos em Administrao Brasileira

RESUMO

A aula apresenta as questes mais atuais a respeito do contexto brasileiro. Nesta


realidade atual, vemos uma evoluo social e conceitual do modelo brasileiro
de administrao. Aps a incorporao de modelos estrangeiros, o Brasil passa a
incorporar traos culturais no seu modelo de gesto.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


A prxima aula falar sobre empreendedorismo e pequenas e mdias
empresas.

100 C E D E R J

Anexo 3.1

Autores contemporneos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

Organizaes e Sociedade: A Cultura Brasileira

ORGANIZAES E SOCIEDADE:
A CULTURA BRASILEIRA
Fernando Prestes Motta*

stou tendo trs alegrias. Primeiro, estar aqui participando do relanamento


da Revista Organizaes e Sociedade, que, no Brasil, o perfil de revista de
administrao com que mais eu me afino. Eu acho que eu poderia contar
algumas revistas, uma ou duas na Europa, uma ou duas nos Estados Unidos
e essa no Brasil que tem esse perfil, que uma viso da organizao como sistema social. Isto est presente, inclusive, no nome. A outra alegria estar na Escola
de Administrao da Universidade Federal da Bahia, onde sempre bom voltar; e
a terceira alegria estar na Bahia, evidentemente. De modo que, com tantas
alegrias assim, eu j estou numa certa idade que preciso tomar um pouco de
cuidado. De qualquer maneira, vamos comear a tratar do assunto dessa palestra
que Organizaes e Cultura no Brasil.
Inicialmente eu gostaria de dizer que o Brasil uma sociedade coletivista;
isso, o Brasil uma sociedade onde o social mais importante do que o individual. Agora, segundo alguns especialistas, o Brasil no das sociedades
mais coletivistas, existem outras mais coletivistas. Mas, ainda assim, mais
coletivista que o Japo e o Japo tido como uma sociedade coletivista por
excelncia. Uma outra caracterstica da sociedade brasileira a distncia de
poder muito grande entre os grupos sociais e, nesse aspecto, o Brasil perde
para as outras sociedade latino-americanas, salvo a Argentina; ou seja, s a
Argentina caracterizada por uma distncia menor de poder entre grupos
sociais do que o Brasil. Uma outra caracterstica importante da sociedade brasileira que ela procura com afinco evitar as incertezas e ns podemos dizer
que, no mundo inteiro, o Brasil dos pases que procuram evitar a incerteza
com maior afinco mas, na verdade, isso apenas mostra que as organizaes
nessa sociedade so muito burocratizadas e muito hierarquizadas, ou seja,
distncia de poder e procura de evitar a incerteza so caractersticas das organizaes brasileiras, como so caractersticas da sociedade brasileira. Agora, o Brasil tambm um pas que, segundo Hofstede, um especialista holands, est em uma dimenso feminina entre os que procuram evitar a incerteza, mas ele est em uma dimenso feminina prxima de uma dimenso masculina, sendo difcil situar a sociedade brasileira entre o masculino e o feminino. Mas o que o masculino e o feminino para o Hofstede? O masculino a
orientao para o material e o feminino a orientao para o humano. Ento,
na verdade, no Brasil, a orientao para o humano e a orientao para o
material nas organizaes, ficam muito prximas. De um modo geral, o Hofstede
faz uma anlise comparativa que abrange cerca de 160 pases do mundo,
quer dizer, organizaes nesses pases e, na verdade, numa situao mais
indefinida entre o masculino e o feminino que o Brasil, s est um pas, que
o Paquisto. J, tomando um grupo selecionado de 29 pases, um autor ingls, chamado Charles Turner, considera o talento administrativo brasileiro
relativamente baixo e compara esse talento ao da Grcia, ao da Espanha e da
Malsia e considera que s superior ao de Portugal. Ele no chega, no entanto, a dizer exatamente o que entende por talento administrativo.
Agora, no que se refere motivao dos trabalhadores, bem como
identificao com as empresas, o Brasil j se coloca um pouco acima da mdia, mas abaixo ainda do Japo, de Taiwan, da Coria, da Dinamarca, da

Professor da EAESP/FGV
o & s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

102 C E D E R J

13

Sua, da ustria, da Holanda e perto de Singapura. Quer dizer que esses


dados apontam para o fato de que no Brasil os trabalhadores se identificam
muito com as empresas, mas um pouco menos do que em certos pases desenvolvidos. J no que se refere a relaes sindicais o Brasil est numa posio muito baixa, ou seja, em termos de relaes sindicais como base das
relaes dos empregados dentro da empresa, o Brasil est prximo da Turquia. E, na propenso para delegar autoridade o Brasil vem depois do Japo,
da Sucia, dos Estados Unidos, da Noruega, da Dinamarca, da Nova Zelndia,
da Alemanha, da Holanda, da Malsia, da Finlndia, da Sua, da Austrlia,
da Blgica, de Luxemburgo, de Tawain, da Coria, do Canad, de Singapura,
da Inglaterra e de Hong-Kong; ou seja, todos esses pases tm administradores mais democrticos do que o Brasil. Agora, a distncia de poder no
Brasil, entre os grupos sociais, to grande quanto a distribuio de renda
e tem muito a ver com o passado escravocrata do pas. Ento, na verdade, o
que a gente pode perceber, que os trabalhadores e os executivos so
controlados de forma muito rgida por controles masculinos, tipo autoridade,
e por controles femininos, tipo seduo. Mas o Brasil , tambm, um pas que
foi imaginado como economia de extrao e, como tal, o Brasil exibe a lgica
das economias de extrao, ou seja, os recursos humanos, o meio-ambiente, o consumidor so explorados ao mximo no seio da empresa e na relao
da organizao com a sociedade.
Bom, mas, como que comeou isso? Comeou com uma apropriao, com
a apropriao da cultura indgena. No Brasil, o colonizador se apropriou da cultura indgena, principalmente, atravs da ndia, atravs da mulher. Continuou com
a apropriao da cultura negra, num contexto de um modo de produo, o capitalismo, que no podia mais ser compatvel com a escravido. Ou seja, na verdade, o que a gente tem no Brasil um colonizador que no termina, existe sempre
o colonizador, ainda hoje h o colonizador, s que o colonizador de hoje o
burgus e o tecnocrata e o escravo de hoje o operrio. Agora, qual a base
dessa nossa cultura da qual ns somos to crticos e qual ns somos tambm
to apegados? A base dessa cultura o engenho, a base dessa cultura a
relao casa grande senzala. Ento, na verdade, o que a gente tem no engenho o germe de uma sociedade onde a distncia social convive com a proximidade fsica; as relaes sociais no engenho so muito ambguas; quem escrava de quem, quem amante de quem, quem favorito de quem; tudo isso existe
no engenho. E com um dado muito importante: no engenho, no feio ser favorito, as pessoas so protegidas porque essa a ordem das coisas. Alm do
mais, ns temos no Brasil um conjunto de capitanias e essas capitanias so
subordinadas ao governo central, mas elas so muito pouco subordinadas ao
governo central, elas so, de fato, subordinadas aos senhores de engenho. De
modo que, a famlia no Brasil sempre foi mais importante do que o Estado. Como
dizia Srgio Buarque de Holanda, a famlia, no Brasil, no se forma sob o Estado,
ela se forma sobre o Estado. Um socilogo brasileiro, muito interessante, chamado Jos Carlos Durand, escreveu um livro sobre arte, privilgio e distino e
nesse livro ele conta que mesmo no Segundo Imprio, quando foi criada a Academia Nacional de Belas- Artes, no Rio de Janeiro, para ir estudar na Academia
era preciso ser indicado por um senhor de terra. Ou seja, eu sou fazendeiro da
um dia eu estou passando l nos meus domnios, vejo um menino rabiscando a
parede. Eu digo: puxa, esse menino... ta um pintor de mo cheia. Eu escrevo
uma carta para o imperador e o imperador recebe. Com jeito d nesses nossos
clssicos a, Pedro Amrico e assim por diante; sem jeito, no d em nada. Agora, essa distncia social, tambm, no Brasil, parece ser um pouco responsvel,
pelo menos, pelo desprezo que as classes dominantes tm hoje com relao aos
miserveis. Ou seja, quando algum passa no seu automvel, numa esquina de
uma das capitais brasileiras e v l os menininhos pedindo esmola, vendendo
coisa, a impresso que d que so seres de uma espaonave que est se
14

o & s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

C E D E R J 103

ANEXO

3.1

Fernando Prestes Motta

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

Organizaes e Sociedade: A Cultura Brasileira

vendo; ele no considera aqueles meninos como seres da mesma espcie que
ele e isso porque o senhor de engenho no tinha nada a ver mesmo com o
escravo, ele estava muito longe do escravo.
Ento, na verdade, o que a gente pode dizer o seguinte: todos esses
traos fazem com que as pessoas pensem que no Brasil a cultura uma forma
de se adaptar melhor aos colonizados; ou seja, os portugueses desenvolveram essa cultura nos trpicos, para melhor se adaptarem aos ndios, aos negros e assim por diante. Bom, mas parece que no isso que na verdade se
d, essas coisas no explicam muito, apenas dizem: Olha a Holanda foi de
um jeito, nas colnias holandesas foi de um jeito, nas colnias portuguesas
foi de outro, nas colnias inglesas foi de outro... .E no se explica nada com
isso. A nica coisa que parece que a gente comea a entender, que no Brasil
h um arremedo de revoluo burguesa. O que que significa um arremedo
de revoluo burguesa? No Brasil a desigualdade interna to grande e a
dependncia com relao aos pases do primeiro mundo to grande, que
no d para falar numa revoluo burguesa, ou seja, nos Estados Unidos houve
uma revoluo burguesa, na Inglaterra houve uma revoluo burguesa, na
Frana houve uma revoluo burguesa, no Brasil no houve uma revoluo
burguesa. Na verdade, o que ns temos no Brasil uma substituio de uma
oligarquia agrria por uma burguesia e uma tecnocracia que se formam a partir da rpida introduo de organizaes multinacionais no pas e isso, claro,
um movimento que demora algum tempo, mas, contudo, no h uma revoluo, no a burguesia que depe a oligarquia, a burguesia toma o lugar da
oligarquia e, pelo contrrio, a burguesia comea a assumir traos de comportamento muito cosmopolitas, traos de comportamento europeus, americanos, mas, no entanto, sempre que pode, volta a traos de comportamento
oligrquicos, traos de comportamento do tempo dos senhores de engenho;
ou seja, no Brasil no existe arcaico ou moderno, existe arcaico e moderno.
Mesmo nas regies mais modernas, o moderno convive com o arcaico. E a
gente pode at... lembrando de uma conversa que eu tive ao chegar aqui em
Salvador... afirmar: Salvador uma cidade que tem hoje coisas de uma cidade
tradicional, muita coisa de uma sociedade tradicional e muita coisa de uma
sociedade moderna. Isso no uma caracterstica nica de Salvador, isso
uma caracterstica do Brasil inteiro; mas, formando uma espcie de sincretismo,
formando uma espcie de arcaico e moderno ao mesmo tempo. Ento, na
verdade, a gente s pode entender isso pensando: Bom, mas a noo de
progresso no uma noo brasileira; est na bandeira brasileira, mas externa, uma noo que veio de fora. Ento, as formas de modernizao da
sociedade brasileira, as formas de progresso trazidas de fora, s podem ser
desajustadas para o Brasil.
Mas, o que ns podemos pensar, que tudo isso provoca no Brasil o
surgimento de algumas instituies: uma instituio o jeitinho brasileiro. As organizaes no Brasil so to burocratizadas que o nico jeito de contornar a burocracia atravs do jeitinho. Mas, como? O jeitinho serve para quem? Leis muito
complicadas, leis muito difceis, leis num nmero exagerado, so contornadas pelo
jeitinho. O jeitinho um jeito humilde, no um jeito arrogante. o seguinte, eu
chego para o Paulo e digo: Voc de Rio Claro, a mesma terra que eu.. Ele diz:
, voc tambm de Rio Claro, de que famlia voc ? Qual o seu pessoal?.
Esse o jeitinho, um time de futebol comum, uma cidade comum, isso que se
faz no Brasil. Com isso se costuma furar uma fila de cinquenta pessoas. A pessoa
vai passando. Ela de Rio Claro conhece gente... Assim vai passando... Bem, a
outra instituio o despachante. A classe mdia e a classe alta no Brasil no
sabem fazer nada sem o despachante. Por que existe o despachante? Existe,
outra vez, por causa da burocracia, da burocracia muito desenvolvida. Outra instituio que comum no Brasil o voc sabe com quem est falando?, que
muito desagradvel para se ouvir, mas que geralmente o jeito de se dizer: Eu
sou parente daquele desembargador, voc no sabe, quem voc? Eu sou pareno & s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

104 C E D E R J

15

3.1

te do desembargador, voc no nada. Muito bem, mas no Brasil tem um jeito


que nico, que o jeito de combinar o voc sabe com quem est falando com o
jeitinho, ou seja, ao mesmo tempo d uma humilhada e d uma acariciada, isso
tambm comum no Brasil. Uma outra coisa que a gente pode lembrar, o seguinte: na religio africana, por excelncia, no Brasil, o Candombl, o Exu o intermedirio entre o cu e a terra, o Exu aquele que abre caminhos, quem o despachante? O despachante aquele que abre caminho. Agora, veja no caso do candombl: para chegar ao Exu eu tenho que passar pelo Pai de Santo, quer dizer
que eu no me livro do formal. Mesmo para chegar no informal, eu tenho que
passar pelo formal e isso que acontece tambm nas organizaes.
Ricardo Bresler, da FGV/SP, estudou uma marcenaria do tipo artesanal, muito pequena, e descobriu uma coisa tambm curiosa. Nessa marcenaria os operrios chamavam os proprietrios de pais, cada um tem o seu pai. O proprietrio era
fulano, ele era meu pai; voc tem outro pai, era outro proprietrio da marcenaria.
Isso parece tambm mostrar que a sociedade brasileira segue um modelo familiar
nas empresas, seja em empresas pequenas, seja em empresas grandes; e Liliana
Petrilli Segnini e Maria Tereza Leme Fleury, que so duas pesquisadoras da
UNICAMP e da USP, descobriram um modelo familiar quando estudaram, respectivamente, um grande banco em So Paulo e uma grande empresa estatal. Parece
que o modelo familiar alguma coisa que toma o lugar de espaos no preenchidos, ou seja, eu no sei bem como me relacionar com meu chefe mas o modelo
que me sugere o modelo de pai; eu no sei me relacionar com a organizao
mas o modelo que se me sugere o de me. Para isso preciso que no haja um
modelo anterior, um modelo alternativo. Ento, de fato, as pessoas constrem
nas organizaes segundas e terceiras famlias, o caso da marcenaria onde
todo mundo tem o seu pai.
Uma outra coisa, tambm, que a gente poderia lembrar aqui, que uma
outra instituio brasileira, finalmente, a malandragem. E essa todo mundo conhece um pouco, j foi vtima. L em So Paulo os carros esto com uma
decalcomania: j fui assaltado. Todo carro tem essa decalcomania, no sei se aqui
tem tambm. E o malandro isso, o malandro o cara dos pequenos roubos, o
malandro o pequeno assaltante, o malandro aquele que bate carteira, o malandro aquele que passa por amigo e no , que tenta levar vantagem. Malandragem diferente do jeitinho, porque o jeitinho pode ser uma relao amistosa,
enquanto que a malandragem significa sempre passar para trs, passar algum
para trs. Agora, o malandro brasileiro tambm pode ser uma figura muito simptica, Walt Disney, por exemplo, consagrou o malandro brasileiro na figura do Z
Carioca. Ento, Z Carioca, aquele papagaio meio maluco, um malandro brasileiro para ser o malandro brasileiro.
Agora, uma das ltimas formas de ver a cultura brasileira, tem sido a psicanaltica, e a se v o brasileiro como uma pessoa que tem um discurso ambguo,
que fala ao mesmo tempo como colonizador e como colono, que no consegue ser
o senhor e no consegue ser o subordinado; ele , ao mesmo tempo, senhor e
subordinado. Ento, o brasileiro, enquanto colonizador, ele tem um discurso que
meio triste e meio triste porque ele saiu da sua terra, de Portugal, da Itlia, do
Japo, seja l de onde for, da Espanha, ele saiu da sua terra e veio para o Brasil
para possuir uma outra terra, mas quando ele chegou aqui, ele percebeu que
essa terra era uma meretriz, era uma substituta, ou seja, a terra que ele queria
era sua me, em Portugal e esses outros pases, e no uma substituta da sua
me. Bom, ento, na realidade, com isso o que que sobra? A nica coisa que
sobra explorar ao mximo essa terra, tirar dessa terra o mximo de proveito e
o que as pessoas tentam fazer. Agora, o colono... se o colonizador tem uma fala
triste, o colono tem uma fala tristssima, porque o colono sai desses pases de
origem, certo que vai arranjar um pai que no tinha, o pai no estava nem a para
ele, no era pai para ele, se negava a assumir a paternidade, ento ele esperava
encontrar um pai indo para pases de colonizao mais recentes, como o Brasil e
assim por diante. Nos Estados Unidos, ele achou um pai porque quando ele che16

o & s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

C E D E R J 105

ANEXO

Fernando Prestes Motta

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

Organizaes e Sociedade: A Cultura Brasileira

gou l a terra estava dividida, ele encontrou a sua fazenda, a sua pequena propriedade e assim por diante. No Brasil, ele no encontrou pai nenhum, na verdade
ele encontrou um pai mas foi aquele que tentou colocar os imigrantes nas mesmas
condies de escravos. Ento, na verdade, os brasileiros, segundo Contardo
Calligaris, oscilam entre a fala do colonizador e a fala do colono. Mas, com isso
tudo, a nica coisa que a gente pode pensar a seguinte: o que que o brasileiro
no pode ser? O brasileiro no pode ser pai, no sentido de que ele no consegue
estabelecer diretrizes, ele no consegue estabelecer limites e assim por diante.
Ele no consegue ser me porque no consegue proteger. Ele no pode ser irmo, porque ele no pode ver o outro na sua alteridade, isso , na sua semelhana e na sua diferena. Ento, na verdade, o que que falta para o Brasil? O que
falta para o Brasil tentar assumir a busca de ser aquilo que Caetano Veloso falou
magistralmente numa msica: Eu no quero Ptria, quero Mtria e quero Ftria;
ou seja, para o brasileiro falta quase tudo em termos de carncia, pensada psicanaliticamente. Ora, quem to carente assim, na realidade s pode precisar de
tanta burocracia, de tanta lei intil e, com tanta burocracia, com tanta lei intil,
precisar de tantas instituies, de perfumaria, que vo perpassando essas leis e
essa burocracia. Bom, era basicamente isso que eu queria falar.

o & s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

106 C E D E R J

17

Anexo 3.2

Autores contemporneos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

108 C E D E R J

3.2
ANEXO

C E D E R J 109

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

110 C E D E R J

3.2
ANEXO

C E D E R J 111

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

112 C E D E R J

3.2
ANEXO

C E D E R J 113

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

114 C E D E R J

3.2
ANEXO

C E D E R J 115

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

116 C E D E R J

3.2
ANEXO

C E D E R J 117

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

118 C E D E R J

Anexo 3.3

Autores contemporneos em
Administrao Brasileira

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

memria dos outros e legados de ensino

A PERDURAO DE UM MESTRE E UMA AGENDA DE


PESQUISA NA EDUCAO DE ADMINISTRADORES:
ARTESANATO DE SI, MEMRIA DOS OUTROS E LEGADOS
DE ENSINO
Tnia Fischer*

Resumo

endo a vida de professor de Alberto Guerreiro Ramos como referncia emprica e


inspirao, este artigo pretende sinalizar para as possibilidades da pesquisa sobre a
vida e obra de professores da administrao, pois a trajetria dos mesmos contribui
para compreendermos o contexto de ensino do presente e os movimentos de convergncia e dissonncia de campos estruturantes das reas de administrao. O que se prope, para trabalhos futuros, destacar a importncia de uma agenda de questes de pesquisa sobre a histria do ensino de administrao com os seguintes focos e nveis de anlise:
(1) a vida dos mestres referenciais, enquanto construes artesanais de si e sua perdurao
na memria dos outros; (2) os legados de ensino desde as aulas at os projetos curriculares
que se repetem e perduram como cursos de graduao e ps-graduao em administrao;
(3) a histria das instituies de ensino de administrao no Brasil; (4) a histria das disciplinas ou a histria da evoluo do pensamento na rea de administrao, considerando-a, na
verdade, uma interdisciplina confluente de diversos campos de saberes e prticas. Ou seja,
prope-se uma agenda de questes de pesquisa sobre o ensino de administrao e algumas
estratgias de institucionalizao de um campo temtico que articule as disciplinas de administrao, histria e a histria do ensino de administrao.
Palavras-chave: Educao de administradores. Ensino de administrao. Mestres em
administrao.

The Lasting Contribution of a Master and a Research Agenda in the Education of Business
Administrators: craft, memory and the legacy of teaching

Abstract

sing the life of Alberto Guerreiro Ramos as both an empirical reference point and a
source of inspiration, this article attempts to highlight some research opportunities
concerning the life and work of lecturers in business administration as their stories
help in understanding the context of teaching and the movements of convergence
and dissonance in the fields of business administration. What we propose for future work is
a series of research questions regarding the history of the teaching of business administration
with the following foci and levels of analysis: (1) the life of the key masters, as artisanal
constructions in themselves and of their longevity in the memory of others; (2) legacies,
from classes to curricular projects, that are repeated and have longevity, such as graduate
and post-graduate courses in business administration; (3) the history of institutions that
teach business administration in Brazil; (4) the history of the disciplines or of the evolution
of thought in the overall sphere of business administration, which actually considers it an
interdisciplinarity within which diverse fields of knowledge and practice converge. In other
words we propose an agenda of research questions concerning the teaching of business
administration and certain strategies for the institutionalization of a thematic field that
brings together the disciplines of business administration, history and the history of teaching
business administration.
Keywords: Business administration teaching, Teaching business administrators, Masters
in Business Administration
* Doutora em Administrao pela Universidade de So Paulo/USP. Professora do Ncleo de PsGraduao em Administrao da Universidade Federal da Bahia. e do Centro Interdisciplinar em
Desenvolvimento e Gesto Social - CIAGS/UFBA. Endereo: Av. Miguel Calmon, s/n. Salvador/BA.
CEP: 40110.170. E-mail:nepol@ufba.br
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120 C E D E R J

209

3.3
ANEXO

Tnia Fischer

Mas ser que de tudo isto fica alguma coisa?


Alberto Guerreiro Ramos
De tudo ficou um pouco, ficou um pouco de tudo.
Carlos Drummond de Andrade

O Retorno do Guerreiro e uma Agenda de Pesquisa

s mestres que elaboraram teorias seminais e construram instituies e programas


de ensino, so recordados por discpulos em atividade acadmica. Alguns
so objetos de culto e de movimentos de resgate, como ocorre atualmente
com Celso Furtado, Gilberto Freiye, Milton Santos, Maurcio Tragtemberg,
Fernando Prestes Mota e Alberto Guerreiro Ramos. Estes so estudados por grupos de
pesquisadores da rea de Estudos Organizacionais (WAIANDT, 2009).
Dentre esses autores, Guerreiro Ramos um dos mais identificados com o
ofcio artesanal da docncia. Guerreiro exerceu a docncia como a atividade mais
permanente de sua vida de 67 anos. Seus movimentos entre instituies e pases
foram de partidas e retornos.
Volta-se, neste texto, a uma questo j discutida anteriormente: A docncia
um ofcio? O quanto de arte existe neste ofcio? Ofcio evoca maestria e qualificao, identidade corporativa e comunidade de prticas (FISCHER, 2005, p.183 ).
Arroyo (2002) lembra que o ofcio remete a um passado artesanal, ao saber
perito e criativo. A docncia um fazer relacional, um construir e reconstruir pessoas em processos de formao, o que requer um permanente construir-se a si
mesmo, uma inveno de si.
Como socilogo e autor consagrado, Guerreiro Ramos criou conceitos, construiu categorias de anlise e perspectivas metodolgicas que so identificveis
nos projetos de pesquisa, na produo acadmica e em projetos curriculares de
cursos de graduao e ps-graduao em Administrao conduzidas por geraes de professores que conviveram, ou no, com o mestre.
, principalmente, como professor que Alberto Guerreiro Ramos pratica o
artesanato de si e constri um referencial de mestre que se mantm na memria
dos muitos discpulos seduzidos pelo vigor de sua obra.
O foco investigativo no mestre ocorre de acordo no apenas com uma agenda de questes, mas um delineamento estratgico que institucionaliza a pesquisa
em ensino de administrao, tendo como inspirao Alberto Guerreiro Ramos como
um professor e um ser humano antes do mito.
Partimos do pressuposto de que, se fizermos as perguntas adequadas,
poderemos encontrar respostas que nos informem sobre os mestres e suas circunstncias e sobre como desvendar as construes sociais do presente a partir
de resduos e legados do passado.
Duas teses de doutorado de pocas distintas (FISCHER, 1984; WAIANDT,
2009), respectivamente, sobre a histria do ensino de administrao pblica e
sobre a histria dos estudos organizacionais no Brasil, foram consultadas na elaborao deste texto. As teses valeram-se de fontes primrias (entrevistas) e ampla anlise documental. Alm disto, houve entrevistas com ex-discpulos de Alberto
Guerreiro Ramos, para confirmar ou ampliar dados e percepes anteriores, bem
como consulta a documentos acadmicos.

Mestres Referenciais e a Histria


de Ensino de Administrao
Neste texto, consideram-se referncias sobre a histria de educao na
perspectiva da histria nova, que compreende vida de mestres, narrativas
institucionais e histria de disciplinas, dando maior centralidade ao sujeito
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Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

A Perdurao de um Mestre e uma Agenda de Pesquisa na Educao de Administradores: artesanato de si,


memria dos outros e legados de ensino

(SAMFELICE; SAVIANI; LOMBARDI, 2006; SAVIANI, 2008; NVOA, 2005;


MOMBERGER, 2008; JOSSO, 2004).
A histria do ensino de administrao ou da educao de administrao
muito tem a ganhar no dilogo com a histria da educao que, por sua vez,
alinha-se com a renovao da historiografia (SANFELICE; SAVIANI;LOMBARDI, 2006).
A vida de professores e seus efeitos na construo de instituies e na
arquitetura do conhecimento, traduzidas em matrias, disciplinas e tramas
curriculares, tornam-se objetos de investigao na rea de educao nos anos
oitenta. Lembra Nvoa (2005 p.13) que, no ano de 1984, a literatura pedaggica
foi invadida por estudos sobre a vida dos professores, as carreiras, os percursos
profissionais, as biografias e auto-biografias docentes ou o desenvolvimento profissional dos professores.
Tais estudos, segundo o autor, esto no cerne do processo identitrio da
profisso, e no so um produto ou uma propriedade, mas um processo. A construo de identidade passa sempre por um processo complexo, ao qual cada um se
apropria do sentido de sua histria pessoal e profissional (DOMINIC, 2008, p. 25).
As pesquisas sobre vida de professores marcam o retorno e a centralidade
do sujeito no movimento que discute o ofcio do professor. A formao de um professor o resultado das artes do tempo, isto , o professor se constri como
pessoa e faz uma opo profissional pela docncia que transforma a vida em projeto de conhecimento e projeto de formao (JOSSO, 2004, p. 197).
Passegi e Barbosa (2008) destacam a figura do indivduo projeto, de pessoa que percebe o que est sendo e no pode mais ser, e no que deve (ou pode)
ainda se tornar.
Como reitera Perre Dominic (2008), a formao da vida adulta deve, portanto, beneficiar-se de uma pluralidade de suportes educativos, culturais e afetivos,
assim como de espaos diversificados de socializao (DOMINIC, 2008, p.46)
O professor identificado pela rea de conhecimento e matria de ensino
que escolheu. O seu destino e representatividade dependero do que dispe
para trabalhar, artesanalmente, o seu ofcio.
Se a aproximao entre administrao e histria ainda um movimento recente (COSTA; BARROS; MARTINS, 2009), a histria do ensino de administrao
um campo que registra poucos estudos (COVRE, 1981; FISCHER, 1984; FACHIN,
2006; WAIANDT, 2009; NICOLINI, 2007) e pode ser considerado um territrio com
muito por explorar, especialmente se considerarmos as contribuies que a histria da educao pode dar histria do ensino de administrao, e ser entendida
como um importante sub-campo do ensino e pesquisa em administrao.
Se Alberto Guerreiro Ramos merece ser o foco de uma pesquisa historiogrfica
para se compreender no apenas o mestre em suas circunstncias, mas os contextos de ensino de administrao para os quais contribuiu, justifica-se a proposta de uma agenda de pesquisa sobre a histria do ensino de administrao que
complemente as trs categorias de estudo propostas por Costa, Barros e Martins
(2009); quais sejam: (1) a histria dos negcios ou empresarial; (2) a histria da
gesto e (3) a histria organizacional.
Desta forma, a, trajetria das reas de conhecimento e das disciplinas como
nvel de anlise o pilar epistmico que sustenta outros trs, a saber: (1) o desenvolvimento das instituies ou as narrativas institucionais e organizacionais; (2) os
legados de ensino, ou a histria dos currculos, dos programas e modos de ensinar
e aprender; e (3) a vida dos mestres que construram, a partir de seu trabalho
docente, campos temticos, formas de ensinar, organizaes e instituies.
A primeira abordagem que aqui se faz a vida do mestre referencial, que
corresponde ao primeiro nvel e anlise da pesquisa historiogrfica sobre o ensino
de Administrao. Tendo a vida do cidado e professor Alberto Guerreiro Ramos
como mote, formulam-se primeiras questes de pesquisa que se valem da memria de outros (discpulos e pares) e dos resduos de legados de ensino (currculos
e programas), os quais se tornam componentes explicativos de sagas institucionais
e de histria dos campos de Administrao Pblica e dos Estudos Organizacionais.
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122 C E D E R J

211

3.3

Uma primeira aproximao com a vida e obra de Guerreiro Ramos possibilita


encontrar resduos de sua trajetria nos registros de eventos em sua homenagem,
nos depoimentos de antigos discpulos e novos admiradores. Como afirma Monberger
(2008), os seres humanos cumprem ciclos de vida que se articulam e se interpenetram
como espirais de realizaes e questes respondidas e por responder.
O ciclo formativo e o de atuao como ser social e profissional distinguem-se
somente quando os recortarmos como objetos de pesquisa. Assim sendo, consideramos a histria de vida nos primeiros anos como o tempo em que se definem
os rumos do adulto enquanto indivduo e ser social, para da recolhermos pistas
das vivncias de dois movimentos da vida do mestre que podem se constituir em
questes de pesquisa. No caso com que se trabalha neste texto, o primeiro momento o da formao juvenil, no qual se identifica o papel de um mentor e de
uma instituio, para ilustrar o potencial investigativo de pessoas e organizaes
de ensino como representativos de contextos formativos espaciais e temporais.
O segundo momento da vida o da sua atuao como profissional exercendo papis distintos e deixando diversos legados como tcnico, militante, poltico,
cientista social e docente, nosso foco nesta proposta de agenda.
Seus discpulos so as principais fontes de pesquisa, bem como os documentos
acadmicos que confirmam os legados de ensino que deixou como cientista social,
formulador de polticas e de projetos acadmicos e, principalmente, como professor.

Artesanato de Si, Memrias dos Outros e Legados de


Ensino como Pistas de Investigao
Ao se iniciar uma primeira explorao da vida de Alberto Guerreiro Ramos
como professor, encontraram-se mais perguntas do que respostas imediatas, mais
pistas de investigao do que caminhos.
Uma personalidade to complexa que viveu intensamente momentos especiais na construo do ethos identitrio nacional, como foram os anos do
desenvolvimentismo sessentista, e que sintetizou, no exerccio da docncia, experincias como tcnico daspiano (DASP / Departamento Administrativo do Servio
Pblico), parlamentar, criador do Instituto de Estudos Brasileiros (ISEB), bem como
outras experincias de vida (poeta, jovem integralista, polemista, articulista)
deixa tantas pistas de investigao que, como nos bons romances policiais, mais
confundem do que orientam, j que a dualidade inicial registrada em sua poesia
transforma-se em multiplicidade de papis, complexos e superpostos.
Matta (2009), ao resenhar a tese que Alberto Guerreiro Ramos apresentou
ao concurso para tcnico em Administrao do quadro permanente do DASP, em
1943, rememora um conjunto significativo de experincias que sinalizam para o
que viria depois:
Aquele jovem mestio santamarense, que em 1939, aos 23 anos, deixou a calorosa Salvador da dcada dos 1930, de seus estudos ginasiais; de sua adolescente militncia, aos 17 anos, na Juventude Integralista (com Rmulo Barreto de
Almeida e Rafael Felloni de Mattos, entre tantos outros), de seus escritos juvenis
com Afrnio Coutinho (amizade que romperiam mais tarde), de crtica ao
bachalerismo de Rui Barbosa e de louvor sociologia em mangas de camisa
de Tobias Barreto, publicados em 1936 na Revista da Bahia, patrocinada pelo
Manuel Pinto de Aguiar, gerente da Caixa Econmica na Bahia; de seus poemas
livres, por vezes satricos, mas de vocao religiosa, seno crist e catlica,
dedicados ao telogo russo branco Nicolas Berdiaeff e publicados no opsculo O
Drama de Ser Dois, 1937, 45 pgs., que ele hesitadamente renegaria, mais
tarde; de suas aulas particulares de matemtica, para vestibulandos de direito....
(MATTA, 2009, p 20 ).

Guerreiro Ramos assinala que nenhum profissional carece mais do que o administrador de disciplinar a sua imaginao, a fim de desempenhar o seu papel de agente
ativo de mudanas sociais, do desenvolvimento, em suma. (RAMOS, 1950, p 25 ). Esta
exortao no seria aplicvel aos professores, seres em perptua construo?
212

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C E D E R J 123

ANEXO

Tnia Fischer

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

A Perdurao de um Mestre e uma Agenda de Pesquisa na Educao de Administradores: artesanato de si,


memria dos outros e legados de ensino

O artesanato intelectual de Charles Wright Mils (2009), uma de suas referncias tericas, pode ser aplicado construo que Guerreiro fez de si mesmo:
Para o cientista social individual que se sente parte da tradio clssica, a cincia social a prtica de ofcio... O conhecimento uma escolha tanto de um
modo de vida quanto de uma carreira; quer o saiba ou no, o trabalhador intelectual forma-se a si prprio medida em que trabalha para o aperfeioamento
de seu ofcio, para realizar suas prprias potencialidades e quaisquer oportunidades que surjam em seu caminho, ele constri um carter que tem como ncleo as qualidades de um bom trabalhador (MILS, 2009, p.12).

Salm (2009) forneceu um dado esclarecedor sobre Guerreiro, quando afirma


que o mestre, em sua juventude, foi tutorado por um monge beneditino que o iniciou
em leituras filosficas e teolgicas, base terica que o acompanharia pela vida.
O ginsio da Bahia, tambm conhecido como Colgio Central, foi a instituio referencial na formao intelectual da gerao que viveu intensamente os
anos desenvolvimentistas no Brasil, entre as dcadas de cinqenta e sessenta.
Duas linhas de formao intelectual podem ser distinguidas a partir da contribuio destas pessoas e instituies.
Enquanto o Mosteiro de So Bento foi um espao de leituras, reflexes e
discusses filosficas, o Ginsio da Bahia teve a misso de formar as individualidades condutoras, ou seja, homens que assumiram as responsabilidades maiores dentro da sociedade e da nao (LUZ; SILVA, 2008, p 196). O currculo do
Ginsio da Bahia foi institudo por decreto em 1936, assinado pelo ministro Gustavo
Capanema, do Governo Getulio Vargas, e visava proporcionar cultura geral e
humanstica e um forte sentimento de racionalidade, traduzida em demonstraes
patriticas, como sesses cvicas, desfiles escolares e exibies de cantos orfenicos
(LUZ; SILVA, 2008).
Segundo os autores,
A Juventude brasileira convocada, pelo Estado, para ir as ruas demonstrar o
seu amor ptria.
Uma ptria moral alicerce e referncia para os cidados...
Esse amor deve estar relacionado a uma ptria sem dimenses partidrias,
rivalidades regionais, infiltraes estrangeiras, idias internacionalistas, tais como
a dos cupins bolchevistas (LUZ; SILVA, 2008, p 197).

Para o Ginsio da Bahia, seguiam os melhores alunos de escolas pblicas e


particulares, sendo o exame de admisso o corte meritocrtico. Instituio que
acolhia todas as classes sociais, o Ginsio formava o intelectual universal, conforme caracterizado por Michel Foucault (FOUCAULT, 1984, p.85), com base em
Cincias Sociais e uma bagagem ideolgica nacionalista, em tempos da ditadura
varguista, a qual contracenou politicamente com o fascismo.
Uma primeira e instigante questo de pesquisa tem a ver com os anos iniciais de formao, por um lado, abrindo-se para Guerreiro o campo das cincias
sociais, e, por outro, comprometendo os jovens da poca com exacerbados ideais
nacionalistas que levaram alguns, como o prprio Guerreiro, militncia no movimento integralista.
No estariam a as razes do engajamento defendido com paixo, do
humanismo radical, do pragmatismo crtico e das propostas de desenhos de sistemas sociais que vo se definir no Guerreiro adulto?
Do O drama de ser dois, pode-se destacar uma formao interdisciplinar em
Direito e Cincias Sociais, o que pode levar a indagaes sobre a eficiente atuao
como burocrata daspiano e o forte teor regulacionista de diversos projetos de lei
que apresentou, se for considerada a perspectiva jurdica. O socilogo aparece
com nfase em muitos desses pronunciamentos sobre a poltica e a vida nacional,
consolidando-se como autor referencial.
A atuao de Guerreiro Ramos como parlamentar ensejaria muitos projetos
de pesquisa, mas pode-se destacar o que, talvez, tenha impactado mais no ensino de administrao, qual seja, o projeto que dispe sobre o exerccio da profisso de tcnico em administrao, em 1963.
o & s - Salvador, v.17 - n.52, p. 209-219 - Janeiro/Maro - 2010
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124 C E D E R J

213

3.3

Pergunta-se: qual foi a relao entre a regulamentao de profisso e a


expanso das escolas de administrao no mbito do programa de apoio ao ensino de Administrao Pblica e de Empresas, implantado no Brasil em acordo com o
governo americano, conforme identificado por Fischer (1984)?
Ainda no foi pesquisado o efeito de regulao sobre a expanso das escolas e cursos, e seria interessante discutir esse tema no momento em que a rea
de administrao tem sido objeto de intenes de desregulamentao, a exemplo
do que ocorreu, em 2009, com a profisso de jornalista.
Uma outra fonte de questes seria a atuao de Guerreiro no movimento
desenvolvimentista, consagrado com a institucionalizao do Instituto Superior
de Estudos Brasileiros (ISEB), para o qual convergiram os pensadores principais
daquele tempo.
Nos anos sessenta, o nacional desenvolvimentismo foi a ancoragem desses
intelectuais progressistas, como Guerreiro Ramos. O ISEB vai influenciar, segundo
Paiva (1985) tambm o pensamento de Paulo Freire. Apesar de seguirem caminhos diferentes, os dois tm em comum um compromisso com a ao socialmente
engajada. Neste contexto, o humanismo crtico radical assumido por Guerreiro
Ramos na Sociologia e por Paulo Freire na Educao.
Ao integrar o Instituto Superior de Estudos Brasileiros de 1956 a 1959, como
chefe do Departamento de Sociologia, Guerreiro Ramos colabora para a
contextualizao de uma poca, orientado por ideais desenvolvimentistas de forte cunho nacionalista, que j estavam presentes na sua obra.
Guerreiro Ramos encontrar no ISEB um espao privilegiado para externar
suas idias que, logo aps, levaria para a tribuna poltica, como deputado, e,
principalmente, incorporar tais experincias em suas obras seminais utilizadas como
literatura nos cursos de administrao de hoje, conforme Waiandt (2009).
Neste contexto, uma questo relevante seria a identificao das obras de
Guerreiro - tais como Administrao e estratgia de desenvolvimento: elementos de
uma sociologia especial de administrao, de 1966, e A nova cincia das organizaes:
uma reconceituao de riqueza das naes, de 1981, ambas editadas pela Fundao
Getulio Vargas - , vis a vis, aos planos de ensino dos professores que adotam
essas obras e de quanto as idias desenvolvimentistas de carter eminentemente nacionalista e fortemente marcados por valores de um homem parenttico
so perdurveis hoje como matria de ensino e esto influenciando o novo ciclo
desenvolvimentista no Brasil ps-crise de 2008.
Mas a questo mais relevante de todas pode estar contida na afirmao de
Hlio Jaguaribe, seu contemporneo e aliado no ISEB, e se prende autoconstruo
de um intelectual que aprendeu a ser professor:
Guerreiro era um grande autodidata, como todos os grandes pensadores. Na
verdade os grandes pensadores so exatamente aqueles que ensinam a pensar,
e que entre outras razes porque passam a pensar por conta prpria. Guerreiro,
extraordinrio autodidata, compreendeu, de maneira muito perceptiva, o que a
cincia social podia oferecer, no princpio da dcada de 40, que foi o perodo da
sua formao. Creio que o seu principal vetor intelectual, naquele momento, era
a obra de Gurvitch, e toda a evoluo de Gurvitch para o que este veio a chamar
de hiper-empirsmo-dialtico, temtica que Guerreiro comandava com enorme
proficincia, mas a partir da qual ele extraiu uma configurao prpria. No era
um epgono, um mero reprodutor de idias externas. Ele foi um reelaborador,
um sintetizador das coisas que existiam na cultura de seu tempo. Ele soube
enquadr-las, de um lado, dentro de uma perspectiva da sua prpria personalidade e, por outro, em funo da situao brasileira (JAGUARIBE, 1983, p.64).

Foi como professor e pesquisador que Guerreiro Ramos construiu um modelo de ao social que perdura de muitas formas. Foi docente visitante da Escola
Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas e, aps, professor
permanente da Universidade do Sul da Califrnia, at a sua morte.
Seus discpulos podem ser identificados em dois grandes crculos. No primeiro, esto aqueles que conviveram com o mestre, assistiram suas aulas e receberam orientao em teses e dissertaes. Muitos deles relatam situaes de conv214

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ANEXO

Tnia Fischer

Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

A Perdurao de um Mestre e uma Agenda de Pesquisa na Educao de Administradores: artesanato de si,


memria dos outros e legados de ensino

vio e amizades, como caminhadas pelo campus da USC, visitas casa do mestre e
telefonemas com cobranas de leituras em horas tardias, conforme depoimentos dos
professores Heidmamn1 e Salm2.
Assim, como tinha relaes tutoriais com alunos e orientandos, o professor
trabalhava com grupos e criava situaes instigantes. Um relato sobre uma experincia de aprendizagem de grupo relatada por Kieling (1983), revelando, metaforicamente, o poder do mestre:
Era uma vez um grupo de despreocupados e inocentes jovens aldees j no
to jovens assim que andavam inconseqentemente pelas estradas de um
bosque verde a amarelo quando, sob a espreita de um ardiloso e brilhante aprendiz de feiticeiro, foram capturados e entregues guarda de um bruxo. Um bruxo
desconhecido, mas que se sabia detentor de uma medicina muito forte.
Aps um ano e vrios meses expostos s alquimias intelectuais desse bruxo e
submetidos a um esforo fsico brutal e desumano, o grupo foi libertado, agora um
pouco reduzido, porque nem todos tiveram condies de suportar aquela carga.
Uma coisa, no entanto, ficou certa: no eram mais as mesmas pessoas. Algumas
alquimias lhes foram ensinadas, incipientes ainda, mas seguramente elas so muito
fortes. Outras lhes foram somente mostradas. Muitas chaves lhes foram dadas e a
inconseqncia deu lugar a uma agenda de trabalhos (KIELING, 1983, p.183).

Assim, Antnio Carlos Kieling, ento presidente da Fundao Instituto Tcnico de Planejamento do Estado de Santa Catarina, metaforiza a experincia vivida pelo grupo de alunos do curso de mestrado em Planejamento Governamental;
os aldees. O aprendiz de feiticeiro era Ubiratan Rezende, que chegou a ser indicado como o herdeiro intelectual do mestre pela prpria USC, e o bruxo era, obviamente, Guerreiro Ramos, organizador do curso que vai se transformar em um
legado curricular perdurvel, mesmo que tenha ocorrido somente uma vez.
Alm da atuao como professor, que faz parte da memria dos outros,
que legados de ensino deixou Guerreiro Ramos?
Um legado curricular uma organizao de ensino que contm em si uma
identidade construda coletivamente, ou seja, uma herana que pode perdurar
muito alm dos criadores dos projetos curriculares, para o bem, e para o mal,
considerando a inrcia que prevalece aps a institucionalizao de um curso
(FISCHER, 2005).
O curso de mestrado em Planejamento Governamental da Universidade de
Santa Catarina mais do que inspirado, foi estruturado a partir da contribuio terica de Guerreiro Ramos aos estudos organizacionais, sintetizada em A nova cincia
das organizaes, seu ltimo livro. A postura de Guerreiro Ramos como professor e
seus valores de humanista radical esto expressos nas estratgias metodolgicas
previstas pelo programa e desenvolvidos na nica verso do curso.
A localizao do curso no estado de Santa Catarina foi valorizada pela robustez
da economia do estado e suas dimenses viveis, exemplificando estas condies no equilbrio entre agricultura e indstria; na convivncia da pequena mdia e grande empresa, bem como a sensibilidade aos parmetros ecolgicos da
produo (Projeto do curso, 1983, p.2)3.

O desenho curricular ento elaborado baseou-se no paradigma


paraeconmico e suas implicaes, bem como no consenso de vida humana associada. Prope-se a constituio do grupo como uma comunidade de aprendizagem, esperando-se que cada aluno atue como um referente de conhecimentos.
O programa de Planejamento Governamental foi desenvolvido uma s vez
pela USC, tendo admitido vinte alunos. Para essa mudana, contriburam tambm,
e decisivamente, professores recrutados em outras instituies americanas e europias, alm da USC.
1

Entrevista com Francisco Gabriel Heidmann, realizada em, 21 de setembro de 2009, Florianpolis.
Entrevista com Jos, Francisco Salm, realizada em, 23 de abril de 2009, Florianpolis.
Universidade Federal de Santa Catarina. Projeto de Mestrado em Planejamento Governamental.
Florianpolis, 1983.
2
3

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3.3

O curso foi reformulado em 1983 com a desistncia de Guerreiro Ramos de


manter o projeto, reconhecendo dificuldades institucionais, como lembra o professor Jos Salm, em seu depoimento (2009), sobre a experincia.
Um to rpido descarte do curso leva pergunta sobre os motivos que
teriam levado ao ocorrido. Uma primeira hiptese a suposio de que o curso
reunisse imaginao e pretenses utpicas demais para a democracia dos anos
80. No entanto, verifica-se a perdurao dos legados curriculares em disciplinas
dos currculos atuais.
Segundo achados da tese de doutoramento de Waiandt (2009), em sete
programas de disciplinas de Estudos Organizacionais, em um total de 15 professores destacados no campo, utiliza-se como livro texto A nova cincia das organizaes, assim como os contedos so ancorados na obra de Guerreiro Ramos. O j
citado grupo de docentes que resgata autores brasileiros destaca Alberto Guerreiro Ramos como um de seus cones.
interessante se destacar que, em 2009, uma disciplina lecionada no doutorado desenvolvido pela Universidade Federal da Bahia para professores da Universidade Estadual de Santa Catarina, tendo como coordenador local o professor Jos Francisco Salm, um dos orientandos de Guerreiro Ramos, tem a sua ementa
quase inteiramente fundada na teoria de delimitao de sistemas sociais, sendo o
tpico final A teoria crtica e o pensamento de Guerreiro Ramos4. O professor
Gaylord George Candler, da Indiana University, um dos discpulos do segundo
ciclo (no foi aluno do mestre), mas um de seus seguidores.
Conclui-se que a vida de Alberto Guerreiro Ramos suscita questes de alta
relevncia para o ensino de Administrao, desde quando um professor faz de
seu projeto de vida uma construo artesanal, como construiu um espao de ensino para si e para outros com seu conhecimento e sua capacidade relacional;
como colaborou para a construo de instituies e para a criao e desenvolvimento de campos de saberes, traduzidos em matrias de ensino de programas e
currculos. Por ltimo, interessante saber que Guerreiro Ramos enfrentou crises
como professor.
Em um momento de crise, relata Clvis Brigago, Guerreiro Ramos teria dito
que gostaria de largar tudo e se dedicar explorao de si mesmo, e que sentia os
deveres de professor como uma priso. A interpretao que Brigago (1983, p. 78)
d a este sentimento expresso em 1968 que o mestre se achava muitas vezes
incapaz de dar conta de sua responsabilidade como professor, tal sua extrema dedicao e importncia dada tarefa pedaggica. Para ele, ensinar era uma tarefa
rdua, s vezes fora de propsito, mas ali se sentia comprometido at o fundo em
clarificar situaes de todas as naturezas para seus alunos, amigos e parceiros.
Como relembra Clio Frana (1983), um dos seus alunos,
... em vida, Guerreiros Ramos pagou um alto preo pela opo existencial de ter
vivido sempre frente de seu prprio tempo. Isto dificultou, muitas vezes, o
processamento de sua contribuio. Obrigou-o a posturas nem sempre simpticas em relao aos companheiros de trabalho, do partido ou da academia. Ultimamente, Guerreiro, por diversas vezes, auto avaliou-se como um Mustang o
cavalo disperso de sua prpria manada (FRANA, 1983, p.45).

ngela Santana, outra ex-aluna, explica a vocao de professor de Guerreiro


Ramos como a paixo de quem tem a docncia no sangue5.

Uma Agenda de Pesquisas na Educao de


Administradores e no Ensino de Administrao
A questo fundamental permanece: O que ficou do mestre Guerreiro?
O que vale no presente e pode valer no futuro?
4

Universidade Federal da Bahia. Ementa da disciplina Tpicos Especiais em Estudos Organizacionais,


2009.
5
Entrevista com ngela Santana, realizada em, 10 de novembro de 2009, Braslia.

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ANEXO

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Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

A Perdurao de um Mestre e uma Agenda de Pesquisa na Educao de Administradores: artesanato de si,


memria dos outros e legados de ensino

Como construiu a si mesmo, em um projeto de artesanato intelectual que


perdurou por toda a sua vida e o tornou marcante como professor? Que contribuio deu, como professor, a formao de outros mestres segundo a memria de
seus discpulos e pares?
Como impactou no seu tempo e nos tempos que se seguiram?
Se s se pode pesquisar o que perdurvel, deve-se pesquisar o que tem valor.
Como disse Alfred North Whitehead, uma das referncias de Guerreiro Ramos como mestre, A perdurao reteno, atravs do tempo, de uma realizao de valor (WHITEHEAD, 1967, p.87).
A proposta de uma agenda de pesquisas sobre o ensino de administrao
deve considerar, primeiro, um posicionamento favorvel ao dilogo entre a administrao e a historia da educao, com as possibilidades terico-metodolgicas
que a mesma oferece como um campo da histria contempornea: porque outras
realizaes de valor de mestres e instituies merecem ser resgatados para se
compreender melhor a trajetria do ensino de Administrao no Brasil.
Prope-se, portanto, como agenda de pesquisa sobre o ensino de administrao um conjunto de questes que investiguem (1) a vida dos mestres
referenciais, suas trajetrias e impactos; (2) os legados de ensino existentes nas
instituies (programas currculos, experincias vividas, materiais de ensino) (3) a
histria das instituies de ensino, de seus cursos e configuraes organizacionais
e (4) a histria da disciplina Administrao em suas variantes e configuraes
epistmicas.
Qualquer que seja o nvel escolhido dentre os quatro, os outros trs nveis devem estar contemplados enquanto perspectiva de abordagem. Ou seja, h uma necessria imbricao destes nveis de anlise e convergncias inevitveis entre mestres, desenhos de ensino, instituies de ensino e contedos a serem ensinados.
Para dar sustentao e institucionalidade a esse campo de pesquisas, prope-se que sejam criadas comunidades de interesse, que podem articular-se para
compartilhar pesquisas com ganho de escala considervel, apoiadas por financiamentos pblicos e privados.
Assim como as comunidades de Histria e de Educao organizaram grupos
temticos para o estudo da histria da educao, o mesmo pode ocorrer na rea
de administrao, resultando em estmulo a teses e dissertaes, publicaes
nacionais e internacionais e outras formas de visibilidade e conexo.
Voltando ao caso particular do inspirador deste ensaio, entende-se que Alberto
Guerreiro Ramos merece um olhar investigador atento, rigoroso, pois h que distinguir o professor e seu legado da mitificao que sua obra enseja; considerando a
imagem que projeta e que tanto desperta paixes quanto cria resistncias.
Este ensaio pretende sinalizar para as possibilidades da pesquisa sobre a
vida e obra de professores da administrao, dos quais Alberto Guerreiro Ramos
uma referncia atemporal, pois seu legado como professor e mentor perdura pelo
seu valor substantivo, vencendo a fluidez e efemeridade.
tempo de se valorizar a contribuio que autores seminais brasileiros deram causa do ensino de administrao como professores e construtores de instituies acadmicas, pois a trajetria dos mesmos contribui para compreendermos
o contexto de ensino do presente e os movimentos de convergncia e dissonncia
de campos estruturantes das reas de administrao. Permite, tambm, ao
ressignificar o passado e compreender o presente e lanar luzes sobre o futuro.
Os grandes mestres, autores referenciais e professores inesquecveis deixam legados tangveis de suas obras e uma herana mtica construda, em parte,
por eles mesmos e, tambm, pelas memrias de seus discpulos.
Quando Alberto Guerreiro Ramos pergunta a seus discpulos Mas ser que
de tudo isto fica alguma coisa?, dizendo ao mesmo tempo que no queria ser
memorializado (FRANA, 1983, p. 44), s podemos responder com os versos de
seu contemporneo, Carlos Drummond Andrade, da poesia Resduos: De tudo
ficou um pouco, ficou um pouco de tudo.
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217

3.3
Referncias

ARROYO, Miguel G. Ofcio de mestre: imagens e auto-imagens. 6.ed. Petrpolis,


RJ: Editora Vozes, 2002.
BRIGAGO, Clvis. Terceiro Painel. Guerreiro Ramos e o Desenvolvimento Brasileiro. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, 17 (2), p. 127-154, abr./
jun., 1983.
COSTA, Alessandra Mello da Costa; BARROS, Denise Franca; MARTINS, Paulo
Emilio Matos. Perspectiva em administrao: panorama da literatura, limites e
possibilidades. In: ENANPAD, 33., 2009, So Paulo. Anais... So Paulo: ANPAD,
2009.
COVRE, Maria Luiza. A formao e a ideologia do administrador de empresa.
Petrpolis, RJ: Editora Vozes, 1981.
DOMINIC, Pierre. Biografizao e mundializao: os dois desafios contraditrios
e complementares. In: PASSEGI, Maria da Conceio; SOUZA, Elizeu. (Auto) Biografia. Formao, territrio e saberes. Natal, EDUFRN, 2008.
FACHIN, Roberto. Construindo uma associao cientfica. 30 anos de ANPAD. Porto
Alegre, [D. N.] 2006.
FISCHER, Tnia. Engenhos e artes do ofcio de ensinar - PCDA, um programa
brasileiro. Organizaes & Sociedade, Salvador, v. 12, n. 35, p. 183-193, out./dez.,
2005
FISCHER, Tnia. O ensino de administrao pblica no Brasil, os ideais do desenvolvimento e as dimenses da racionalidade. 1984. (Tese) Doutorado em Administrao Universidade de So Paulo, So Paulo, 1984.
FOUCAULT, Michel. A microfsica do poder. Rio de Janeiro, Graal, 1984
FRANA, Clio. Segundo Painel Contribuio de Guerreiro Ramos para o estudo da administrao pblica. Revista de Administrao Pblica RAP, Rio de Janeiro, v.17, n.2, p.35-62, abr./jun., 1983.
FREITAS, Marcos Cezar de. lvaro Vieira Pinto: a personagem histrica e sua trama. So Paulo: Editora Cortez, 1998. No est no texto.
JAGUARIBE, Hlio. Terceiro Painel. Guerreiro Ramos e o Desenvolvimento Brasileiro. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, 17 (2), p. 63-92, abr./jun.,
1983.
JOSSO, Marie-Christine. Experincias de vida e formao. So Paulo: Editora
Cortez, 2004.
KIELING, Antnio Carlos. Quinto Painel. Relatrios de Andamento de Pesquisas
com Base na Teoria da Delimitao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, 17 (2) p. 127-154, abr./jun., 1983.
LUZ, Jos Augusto; SILVA, Jos Carlos. Histria da educao na Bahia. Salvador.
Arcdia, 2008.
MATTA, Joo Eurico. Resenha: introduo ao histrico da organizao racional
do trabalho (Ensaio de sociologia do conhecimento), de Alberto Guerreiro Ramos. Revista do Administrador, Salvador, CRA/BA (4), 2009.
MILLS, C. Wright. Sobre o artesanato intelectual e outros ensaios. Rio de Janeiro:
Zahar, 2009.
MOMBERGER, Christine Delory. Biografia e educao: figuras do indivduo-projeto. Natal/RN: EDUFRN; So Paulo: Paulus, 2008. Coleo Pesquisa
(Auto)biogrfica - Educao.
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Administrao Brasileira | Autores contemporneos em Administrao Brasileira

A Perdurao de um Mestre e uma Agenda de Pesquisa na Educao de Administradores: artesanato de si,


memria dos outros e legados de ensino

NICOLINI, Alexandre. Aprender a governar A aprendizagem de funcionrios pblicos para as carreiras de estado. 2007. (Tese) Doutorado em Administrao
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007.
NVOA, A. Prefcio. Histria da Educao Brasileira. Formao do Campo. Org.
Carlos Monarcha. Iju: Ed. UNIJUI, 2005.
PAIVA, Vanilda. Paulo Freire e o racionalismo desenvolvimentista. So Paulo: Graal,
1985.
RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova cincia das organizaes: uma
reconceitualizao da riqueza das naes. Rio de Janeiro: FGV, 1989.
RAMOS, Alberto Guerreiro. Administrao e estratgia de desenvolvimento: elementos de uma sociologia especial da administrao. Rio de janeiro. Editora da
Fundao Getulio Vargas, 1966.
RAMOS, Alberto Guerreiro. Uma organizao ao histrico da organizao racional do
trabalho (ensaio de sociologia do conhecimento). Rio de Janeiro, Departamento
de Imprensa Nacional, 1950.
SANFELICE, Jos Luis; SAVIANI, Dermeval; LOBARDI, Jos Claudinei (Orgs.). Histria e histria da educao: o debate terico - metodolgico atual. 3.ed. Campinas, SP: Autores Associados, 2006.
SAVIANI, Dermeval. Histria das idias pedaggicas no Brasil. 2.ed. Campinas, SP:
Autores Associados, 2008.
WAIANDT, Claudiani. O ensino dos estudos organizacionais nos cursos de psgraduao stricto sensu em administrao. 2009 (Tese) Doutorado em Administrao Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2009.
WHITEHEAD, Alfred North. Science and the modern world. NY: The Pree Press.
Nova York, 1967.

Chamada para a seo Idias em Debate


A O&S abre um novo espao de debates comunidade acadmica, em apoio s
iniciativas de melhoria do ensino de administrao, educao de administradores e
formao de professores. Propomos um novo formato para este debate, j que, em
geral, o texto provocativo vem acompanhado da rplica e da trplica no mesmo nmero da revista. Artigos submetidos e aprovados sobre temas relativos educao de
administradores, com potencial de gerar reflexo para o debate, sero publicados
pela O&S, e a rplica e trplica podero surgir em outras revistas ou na prpria O&S,
estimulando-se o dilogo entre pesquisadores e entre peridicos. Neste nmero, publicamos o primeiro texto que tem como referncia Alberto Guerreiro Ramos, mestre
que ilustra, exemplarmente, a necessidade de resgate da histria do ensino de administrao a partir de histrias de vida de professores.
A O&S estimula assim, a institucionalizao de uma agenda de pesquisas sobre o ensino de administradores e sobre a educao de administradores.

Artigo recebido em 22/06/2009.


Artigo, aprovado, na sua verso final, em 05/02/2010.
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Carlos Henrique Berrini da Cunha

AULA

Empreendedorismo no
Brasil: a micro e a pequena
empresa brasileira. Principais
empreendedores brasileiros

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes sobre o contexto do


empreendedorismo no Brasil, a situao atual das
micro e pequenas empresas, bem como listar os
principais empreendedores brasileiros.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

definir empreendedorismo como um campo


de negcio;

reconhecer que as atividades dos


empreendedores so importantes para
a economia do pas;

verificar o crescimento do
empreendedorismo, como uma escolha
profissional cada vez mais popular;

descrever o cenrio das micro e pequenas


empresas;

identificar os principais empreendedores.


brasileiros.

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

INTRODUO

O empreendedor pode ser entendido no somente como aquela pessoa que


abre uma empresa, mas tambm como aquela que possui caractersticas
empreendedoras, que sero apresentadas nesta aula. Empreendedor uma
palavra que vem do latim imprendere, que significa decidir realizar tarefa difcil
e laboriosa, colocar em execuo. Apresenta o mesmo significado da palavra
francesa entrepreneur, que deu origem palavra inglesa entrepreneurship,
que se refere ao comportamento empreeendedor.
Nesta aula, sero apresentados os conceitos de empreendedorismo e
ser apresentada a seguir a evoluo histrica do termo empreender
e suas caractersticas.

EMPREENDEDORISMO CONCEITOS
"O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa
aos fatos e tem uma viso futura da organizao" (DORNELAS, 2005).
Ser um empreendedor hoje quase um imperativo, exige talento
e viso de futuro, anlise, planejamento estratgico-operacional e
capacidade de implementao. O conceito de empreendedorismo
tem sido muito difundido no Brasil desde 1990. Nos EUA, o termo
referenciado h mais tempo. No Brasil, a preocupao com a criao
de novas empresas e a necessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade popularizaram esse termo.
A ideia do esprito empreendedor est de fato associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar
organizaes de negcios, haja vista que existem empreendedores em
diversas reas da atividade humana. Em seu sentido restrito, a palavra
designa a pessoa que cria uma empresa uma organizao de negcios , mas em seu sentido amplo esse termo designa muito mais, como
a prpria definio de Schumpeter comentada mais adiante.
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que,
em conjunto, transformam idias em oportunidades. E a perfeita implementao dessas oportunidades leva criao de negcios de sucesso.
Para o termo empreendedor existem muitas definies, mas uma
das mais antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja
a de Joseph Schumpeter (1949):

132 C E D E R J

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente

AULA

pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas


formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.

Para Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que


cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes.
De modo geral, em qualquer definio de empreendedorismo, encontram-se,
pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
utilizao dos recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econmico onde vive;
aceitao para assumir riscos calculados e a possibilidade de
fracassar.

A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos
perodos de tempo. A seguir, esto relacionados os fatos principais.
A primeira utilizao do termo pode ser conferida a Marco
Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com algum que possua
capital para vender suas mercadorias.
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir
aquele que gerenciava grandes projetos de produo.
O sculo XVII foi a poca em que surgiram os primeiros indcios
de empreendedorismo, quando o empreendedor estabelecia um contrato
com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos.

Richard Cantillon considerado um dos


primeiros criadores do termo empreendedorismo. Ele
estabeleceu a diferenciao entre empreendedor e capitalista, este
sendo aquele que fornecia o capital.

C E D E R J 133

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

No sculo XVIII, capitalista e empreendedor foram finalmente


diferenciados, devido ao incio da industrializao.
Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes aos campos
eltricos, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de
investidores que financiaram os experimentos.
Nos sculos XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente
confundidos com gerentes ou administradores.
No sculo XX, foi criada a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas.
Essas invenes foram frutos da inovao, de algo indito ou de
uma nova viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum
ousou olhar de outra maneira. Por trs dessas invenes, existiam
pessoas ou equipes com caractersticas especiais, que foram visionrias,
questionaram, arriscaram, queriam algo diferente, fizeram acontecer e
empreenderam.
No sculo XXI, o empreendedorismo uma revoluo silenciosa,
que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para
o sculo XX (TIMMONS, 1990 apud MENDES).
O avano tecnolgico tem sido de tal ordem que requer um nmero
muito maior de empreendedores. A economia, os meios de produo e
os servios se sofisticaram. Hoje existe a necessidade de se formalizarem
conhecimentos, que eram obtidos apenas empiricamente no passado.
A nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas por
modismo. A competio na economia tambm fora novos empresrios
a adotar paradigmas diferentes, e o momento atual pode ser chamado
de a era do empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto
eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias,
globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas
relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando
riqueza para a sociedade.

134 C E D E R J

3
2
Com base nesta imagem, defina algu- 1
mas caractersticas que demonstram
que Bernardinho, tcnico da seleo masculina de
vlei, um empreendedor.
______________________________________________
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Resposta Comentada
Observa-se que a evoluo do termo empreendedorismo est intrinsecamente
relacionada quele que assume riscos, um idealizador, que busca realizar seus
sonhos e no somente quele que visa abrir o prprio negcio. Bernardinho
representa com excelncia esse conceito. Aps sua carreira de jogador, conseguiu, como tcnico, desenvolver uma habilidade extraordinria na capacidade de
liderar seus jogadores. Ele conseguiu trabalhar com a seleo feminina de vlei,
conquistando inmeros ttulos, e depois assumiu a comisso tcnica da seleo
brasileira masculina tambm desempenhando um excelente papel. Bernardinho
conseguiu formar uma famlia, conforme suas prprias palavras, conciliou interesses, amenizou conflitos e junto com sua equipe conseguiram tamanha performance culminando em conquistas de vrias medalhas. O empreendedor
tem como caracterstica bsica o esprito criativo e pesquisador. Ele est

P R O AT I V I D A D E

constantemente buscando novos caminhos e novas solues. E com o

Significa
antecipar-se s
questes/situaes.
o mesmo que ver
antecipadamente,
para prover. E para
isto, necessrio ter
conhecimento de
todo o ambiente.

passar dos sculos, evidenciou-se, mais claramente, que empreender foi


e condio necessria para lidar com os obstculos que apareceram em
funo das inovaes que surgem at hoje, s que com maior velocidade,
exigindo do empreendedor maior flexibilidade, dinamismo e P R O AT I V I D A D E ,
caractersticas da imagem de Bernardinho. A cada jogada, uma deciso
diferente. Ele um empreendedor visionrio e perspicaz, caractersticas
provenientes de sua vasta experincia profissional.

C E D E R J 135

AULA

Atividade 1

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Muitas empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas para
aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado,
devido s seguintes questes:
aumento no ndice de desemprego;
criao de negcios de modo informal;
uso de economias pessoais e FGTS.
Alguns empreendedores, motivados pela nova economia e pela
internet, tiveram seu pice de criao de negcios pontocom entre 1999
e 2000. Muitos tentaram se tornar novos milionrios, independentes,
donos do prprio negcio. Tambm devem ser considerados aqueles que
herdaram negcios da famlia e do continuidade a empresas criadas
h dcadas. Essa conjuno de fatores levou criao de programas
especficos para o pblico empreendedor:
Programa Empreendedor do Governo Federal (1999). META:
capacitar mais de um milho de empreendedores brasileiros na
elaborao de planos de negcio, visando captao de recursos
junto aos agentes financeiros do programa.
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (1999) a maior parte dos negcios criados no pas
concebida por pequenos empresrios, que atuam de forma
emprica e sem planejamento, e isto se reflete no alto ndice de
mortalidade dessas empresas 73% no 3 ano de existncia.
GEM Global Entrepreneurship Monitor (1998) trata-se
de uma iniciativa conjunta do Babson College, nos EUA, e da
London Business Scholl, na Inglaterra. OBJETIVO: medir a
Atividade Empreendedora Total (AET) dos pases e observar seu
crescimento econmico. Essa iniciativa foi considerada o projeto
mais ambicioso e de maior impacto at o momento, no que se
refere ao acompanhamento do empreendedorismo nos pases.
O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na
maioria dos pases. Tal crescimento pode ser constatado nas aes que
envolvem o tema, com os estudos realizados pelo GEM em 1999.
O momento atual pode ser chamado de a ERA DO EMPREENDEDORISMO, pois so os empreendedores que esto eliminando as
barreiras comerciais e culturais, globalizando e renovando conceitos

136 C E D E R J

econmicos, criando novas relaes de trabalho, novos empregos,

AULA

quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.


O Movimento Empreendedorismo no Brasil se desenvolveu com
maior nfase a partir de 1990, com a criao do Sebrae e da Softex
(Servio Brasileiro para Exportao de Software), sabendo-se que o
Sebrae informa e presta consultoria e a Softex surgiu com a inteno
de promover o acesso de empresas brasileiras de software ao mercado
externo. Antes disso, pouco se falava sobre empreendedorismo e
criao de pequenas empresas, pois o cenrio poltico-econmico no
era propcio e o empreendedor geralmente no encontrava solues para
auxili-lo na trajetria empreendedora.

Atualmente, o Sebrae um dos


rgos mais conhecidos do pequeno empresrio brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o
suporte e apoio necessrios para abrir sua empresa, como tambm para consultorias que visam solucionar pequenos problemas no
mbito do negcio.
O histrico da instituio Softex pode ser facilmente confundido
com o histrico do empreendedorismo no Brasil na dcada de 1990,
pois a Softex foi criada com o objetivo de levar as empresas de software do pas ao mercado externo, por meio de vrias aes
que proporcionavam ao empresrio de informtica a
capacitao em gesto e tecnologia.

OUTROS PROGRAMAS IMPORTANTES


Programas Empretec e Jovem Empreendedor do Sebrae: so
programas de capacitao, em especial nas faculdades de
Administrao de Empresas e nos cursos de MBA (Master of
Business Administration).
Exploso de empresas pontocom (internet), nos anos 1999 e
2000, o que motivou a criao de entidades como o Instituto
E-cobra, de suporte aos empreendedores, atravs de cursos,
palestras e prmios aos melhores planos de negcios de empresas
de internet, desenvolvido por jovens empreendedores.

C E D E R J 137

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

Movimento de crescimento de incubadoras de empresas no


Brasil: dados da Anprotec (Associao Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avanada)
revelam que, em 2004, havia 280 incubadoras de empresa,
num total de 1.700 empresas incubadas, gerando cerca de 28
mil postos de trabalho.

Fator relevante no Brasil

Resultado do Relatrio Executivo de 2000


do GEM revela que o Brasil apareceu como o
pas que possua a melhor relao entre o nmero
de habitantes adultos que comeam um novo
negcio e o total da populao um em
cada oito adultos.

Em 2003, o Brasil aparece na sexta posio do GEM, com ndice


de 13,2% da populao adulta (cerca de 112 milhes de pessoas),
o que corresponde a mais de 14 milhes de pessoas. Porm, constatou-se que a gerao de empresas no leva ao desenvolvimento
econmico, e, a partir dessa constatao do GEM, duas novas definies
sobre empreendedorismo foram elaboradas.

EMPREENDEDORISMO POR OPORTUNIDADE E


EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE
Devemos entender como empreendedorismo por oportunidade
quando o empreendedor um visionrio, que cria uma empresa com
planejamento, que tem em mente o crescimento, que visa gerao de
lucros, empregos e riqueza.
J o empreendedorismo por necessidade quando o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de
opo, por estar desempregado e sem alternativas de trabalho. Nesse caso,
geralmente as empresas so criadas informalmente, sem planejamento, e
fracassam rapidamente. Tal fator no gera desenvolvimento econmico
e influencia diretamente a ATE (Atividade Empreendedora Total).

138 C E D E R J

Portanto, no basta estar bem "ranqueado" no GEM. O pas

AULA

precisa buscar otimizao do empreendedorismo por oportunidade. No


Brasil, historicamente, o ndice do empreendedorismo por oportunidade
tem se apresentado de forma inferior ao daquele por necessidade, mas
a expectativa de que o pas viabilize e promova o empreendedorismo
por oportunidade de modo efetivo.

A MICRO E A PEQUENA EMPRESA (MPE) BRASILEIRA


CONCEITOS
Neste item sero apresentadas as definies de MPEs e o atual
cenrio brasileiro, com base no artigo de Lus Indriunas sobre o
funcionamento das Micro e Pequenas Empresas brasileiras.
As Micro e Pequenas Empresas representam cerca de 99,2%
das empresas brasileiras. Empregam cerca de 60% das pessoas
economicamente ativas do pas, mas respondem por apenas 20% do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Em 2005, eram cerca de 5
milhes de empresas com esse perfil no Brasil. Neste modelo se encaixam
profissionais como o padeiro, o cabeleireiro, o consultor de informtica,
o advogado, o contador, a costureira, o consultor econmico ou o dono
da pousada.
Essenciais para a economia brasileira, as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) tm sido cada vez mais alvo de polticas especficas
para facilitar sua sobrevivncia, como por exemplo, a Lei Geral para
Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributrias como o
Supersimples. As medidas, que vm ao encontro da constatao de que
boa parte das MPEs morrem prematuramente, tm surtido efeito: 78%
dos empreendimentos abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram
no mercado, segundo pesquisa do Sebrae realizada em agosto de 2007
(o ndice anterior era 50,6%). Essa poltica tambm espera tirar uma
srie de empreendedores da informalidade no Brasil.
Segundo Indriunas, h algumas limitaes bsicas para que uma
empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no
Brasil e, em funo disso, algumas se aproveitam de algumas vantagens
desse status como, por exemplo, a incluso no Supersimples. Atualmente,
h pelo menos trs definies utilizadas para limitar o que seria uma
pequena ou micro empresa. A definio mais comumente utilizada a

C E D E R J 139

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

que est na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas. De acordo com
essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as microempresas so
as que possuem um faturamento anual de, no mximo, R$ 240 mil por
ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhes
anualmente para serem enquadradas.
Outra definio vem do Sebrae. A entidade limita as microempresas
s que empregam at nove pessoas no caso do comrcio e servios, ou
at 19, no caso dos setores industrial ou de construo. J as pequenas
so definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de
comrcio e servios, e de 20 a 99 pessoas, no caso de indstria e empresas
de construo.
J os rgos federais como o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES) tm outro parmetro para a concesso de
crditos. Nessa instituio de fomento, uma microempresa deve ter receita
bruta anual de at R$ 1,2 milho; as pequenas empresas, superior a
R$ 1,2 milho e inferior a R$ 10,5 milhes. Os parmetros do BNDES
foram estabelecidos em cima dos parmetros de criao do Mercosul.

AS MPEs NO BRASIL
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano.
A grande maioria de micro e pequenas empresas. As reas de servios
e comrcio so as com maior concentrao deste tipo de empresa. Cerca
de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profuso de empresas
se deve a vrios fatores, segundo o Sebrae.
Desde os anos 1990, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendncia mundial, incentivaram o processo de terceirizao
de reas que no so consideradas essenciais para o seu negcio. Assim,
comearam a surgir empresas de segurana patrimonial, de limpeza geral.
Alm disso, outras empresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altssimos do pas (um funcionrio chega a custar 120% a mais que
seu salrio mensal), optaram por dispensar seus funcionrios e contratar
micro e pequenas empresas. O Estatuto da Micro e Pequena Empresa do
Brasil, de 1998, j comeou a facilitar essa poltica empresarial.

140 C E D E R J

Alm disso, a taxa de desemprego brasileiro, que historicamente

AULA

gira em torno de 14%, calculados segundo a metodologia do IBGE


(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), contribuiu para a
disseminao do esprito empreendedor e para o surgimento de novos
empreendimentos. Abrir o prprio negcio se tornou o ideal de muitos
brasileiros, que nesse processo se deparam com diversos obstculos que
dificultam ou impedem a realizao desse sonho. Esse desafio representa
muito pouco para os empreendedores.

TAXA DE MORTALIDADE DAS MPEs


Um dos principais problemas das micro e pequenas empresas
brasileiras a sua vida curta. Levantamento do Sebrae, feito entre 2000 e
2002, mostra que metade das micro e pequenas empresas fecha as portas
com menos de dois anos de existncia. A mesma entidade levantou o que
seriam as principais razes, segundo os prprios empresrios, para tal.
A falta de capital de giro foi apontada como o principal problema por
24,1% dos entrevistados, seguida dos impostos elevados (16%), falta
de clientes (8%) e concorrncia (7%).
Ao constatar estes percentuais, o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Supersimples, que prev a unificao e
diminuio de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do Sebrae mostra
que 25% das empresas que param suas atividades no do baixa nos
seus atos constitutivos, ou seja, a empresa no fechada legalmente
porque os custos so altos. Outras 19% das MPEs no fecham por
causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas
Empresas promete desburocratizar parte do processo. Assim, o Estado
brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, comea a mudar
algumas coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando-os a participar de licitaes pblicas, seja ampliando e facilitando
suas linhas de crditos.
Enfim, pode-se compreender que deve haver uma expectativa
positiva com relao aos empreendedores brasileiros, para abertura e
longevidade das MPEs brasileiras, desde que haja ajustes de fato para a
desburocratizao do processo de abertura de empresas.

C E D E R J 141

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

Atividade 2
4

Srgio tem 200 milhes de reais para levar adiante um projeto indito: construir uma rede
de abastecimento de energia eltrica para automveis. Seu histrico: 39 anos; casado, tem
2 filhos; formado em Administrao e Cincias da Computao. Aos 21 anos, fundou sua
primeira empresa de software, a Quicksoft. Abriu outra, a TRE companhia, e as duas foram
vendidas SAP, onde Srgio trabalhou como presidente do grupo de produtos e tecnologia
e foi membro do conselho executivo at setembro de 2007.
Projeto atual de Srgio: Em parceria com diversos investidores, est injetando 200 milhes
de reais na Project Better Place, uma empresa para financiar e operar redes de abastecimento
de carros eltricos. Em janeiro deste ano (2008), foi anunciada a implementao do primeiro
projeto da companhia, numa parceria com a Renault-Nissan e o governo local. Srgio afirma:
Se ns conseguirmos tornar o carro eltrico algo conveniente e acessvel, o impacto ser
muito maior do que o Ford.
Com base nesse caso, disserte sobre o caso de Srgio, relacionando ao tipo de empreendedorismo desenvolvido por ele.

Resposta Comentada
Este caso relata a importncia da experincia na ousadia dos planos de um empreendedor
como Srgio. O empreendedorismo desenvolvido por ele o empreendedorismo por
oportunidade, pois est baseado no planejamento, no crescimento, na gerao de lucros
e riqueza. Neste caso, o planejamento fundamental, todo negcio envolve riscos, mas
diferentemente do empreendedor por oportunidade, envolve riscos calculados e acredita
naquilo que faz. Srgio um sonhador, pois deseja causar um impacto maior do que Ford
causou em sua poca. Criar rede de abastecimento para carros eltricos algo inovador,
mas a obteno do sucesso um desejo dos dois tipos de empreendedores. Ser
que Srgio deixar sua marca na histria da humanidade?

142 C E D E R J

AULA

CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO


As caractersticas dos empreendedores de sucesso esto listadas a
seguir em forma de item. Mais importante do que obter conhecimento
sobre micro e pequenas empresas, fundamental conhecer caractersticas
do perfil empreendedor, para abrir, manter e gerenciar um negcio de
sucesso. Para tanto, preciso desenvolver determinadas competncias,
que possam ampliar a expectativa de ciclo de vida organizacional.
Empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de
Bill Gates, criador da Microsoft, que revolucionou o mundo com o
sistema operacional Windows. Esses empreendedores tm diversas
caractersticas:
so visionrios: tm viso de como ser o futuro para o seu
negcio e para a sua vida. Tm a habilidade de implementar

Bill Gates

seus sonhos;
sabem tomar decises: no se sentem inseguros, sabem tomar
decises corretas na hora certa, principalmente nos momentos de
adversidade, alm de implementarem suas decises rapidamente;
estabelecem metas: os empreendedores definem objetivos e metas
desafiantes e com significado pessoal;
buscam informaes: procuram informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes; investigam pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um servio. Consultam especialistas, assessorando-se tecnicamente ou comercialmente;
fazem planejamento e monitoramento sistemticos: elaboram
planos de execuo, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; com base na viso do negcio e
do futuro;
fazem a diferena: transformam algo de difcil definio ou uma
ideia abstrata em algo concreto, que funciona, transformando o
que possvel em realidade, sabendo agregar valor aos servios
e aos produtos que colocam no mercado;
exploram o mximo de oportunidades: conseguem transformar
em oportunidade algo que todos conseguem ver, mas cuja prtica
nunca identificaram;

C E D E R J 143

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

so determinados e dinmicos: implementam suas aes com


total comprometimento, fazem acontecer, mantm-se sempre
dinmicos e cultivam um certo inconformismo diante da
rotina;
so dedicados: dedicam-se 24 horas por dia, sete dias por
semana, ao seu negcio;
so otimistas e apaixonados: adoram o trabalho que realizam.
O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, ao invs
do fracasso;
so independentes e constroem o prprio destino: esto sempre
frente das mudanas e querem ser donos do prprio destino;
buscam resultados financeiros: acreditam que o dinheiro
conseqncia do sucesso dos negcios;
so lderes e formadores de equipes: tm senso de liderana e
sabem se posicionar, obtendo o respeito dos seus liderados;
so bem relacionados (netwoking): sabem construir uma rede
de relacionamentos e de contatos;
so organizados: sabem obter e alocar os recursos materiais,
humanos, tecnolgicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio;
buscam o conhecimento e o aprendizado contnuo;
assumem riscos calculados: gerenciam o risco e avaliam as
chances de sucesso;
criam valor para o cliente e para a sociedade: utilizam o seu
capital intelectual para criar valor atravs da criatividade e da
inovao para ofertar solues para melhorar a vida de pessoas
e gerar lucros para empresas.
A partir das caractersticas apresentadas, podemos listar as
seguintes competncias essenciais para os empreendedores de sucesso:

COMPETNCIAS
Capacidade empreendedora
Capacidade de trabalhar sob presso
Comunicao

144 C E D E R J

Criatividade

AULA

Cultura da qualidade
Dinamismo e iniciativa
Flexibilidade
Liderana
Motivao

O CDIGO GENTICO DO EMPREENDEDOR


Segundo Severo (2008), publicitria e consultora de MKT
Estratgico, vrias qualidades pessoais so necessrias para construir
um negcio prspero. Aprender e desenvolver determinadas habilidades
so fundamentais para exercer o perfil empreendedor dentro ou fora da
empresa.

Saber delegar O empreendedor, neste caso, atua como um

lder. fundamental apreender as competncias do lder


eficaz.

Saber ensinar Para delegar efetivamente, sero necessrias


pessoas com habilidades apropriadas, e elas podem aprender
algumas dessas habilidades com o empreendedor.
Manter a motivao A motivao um processo interno.
Portanto, a motivao do empreendedor fundamental.
Saber trabalhar com nmeros Para empreender, ser necessrio passar boa parte do tempo analisando e realizando
clculos referentes a despesas, receitas, impostos e outros.
Fobia matemtica no vai ajudar quem deseja ser um
empreendedor.
Arriscar sempre Aproveitar oportunidades correr riscos.
Os erros geralmente levam aos acertos atravs do aprendizado
contnuo.
Amar o que faz Ao contrrio do mito, gostar de trabalhar
no significa ser um trabalhador compulsivo, mas gostar
de trabalhar um pr-requisito para comear um negcio
prspero.
Saber vender e negociar Um empreendedor, naturalmente, ter
que vender produtos aos clientes. Poder, tambm, precisar vender
o conceito do seu negcio para provveis financiadores e funcion-

C E D E R J 145

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

rios. Isso tudo significa saber vender e negociar. O empreendedor


interno deve possuir tais habilidades, para que suas ideias novas e
criativas sejam acolhidas no ambiente de trabalho.
Desistir jamais Implantar um negcio implica enfrentar obstculos que podem desestimular alguns. Um empreendedor
ter mais sucesso se for o tipo de pessoa que aprecia enfrentar
desafios. Uma boa dose de otimismo tambm muito til,
pois ajudar a administrar as incertezas, que so parte de
qualquer negcio.

Atividade 3
2

Os empreendedores esto sempre buscando mudanas, reagem a elas e as exploram como


sendo uma oportunidade, nem sempre vista pelos demais. So pessoas que criam algo
novo, diferente, mudam ou transformam valores, no restringindo o seu empreendimento a
instituies exclusivamente econmicas. Analise as palavras de Peter Drucker, relacionando-as s competncias do empreendedor.
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Resposta Comentada
Drucker (1987) afirma que os empreendedores vivem em contnua movimentao,
transformando grandes idias em grandes oportunidades de negcios. Eles no visam
ao bem maior para si somente, mas para a toda a sociedade, proporcionando a gerao
de novos empregos. Os empreendedores amam o que fazem, sabem negociar prazos e
vender bem seus produtos e, com isto, ganham credibilidade com suas ideias inovadoras.
So pessoas dinmicas, flexveis, prticas e proativas. E seu lema arriscar sempre e
desistir jamais. Com tantos atributos, so pessoas persistentes no alcance de seus ideais
e que geralmente veem seus sonhos realizados. Suas metas so concretizadas pelas
suas prprias competncias.

146 C E D E R J

AULA

PRINCIPAIS EMPREENDEDORES BRASILEIROS


So vrios os empreendedores brasileiros que obtm sucesso
atravs de sua garra, conhecimento, autonomia, iniciativa, enfim atravs
de todas as caractersticas comentadas no item anterior. Tambm so
muitos os estrangeiros que se estabelecem no Brasil, que se transformam
em casos de sucesso, como o polons Samuel Klein da conhecida loja
de departamentos brasileira Casas Bahia e do luso-brasileiro Antnio
Alberto Saraiva, presidente do Habibs. Para ilustrar este tpico sero
apresentados os seguintes casos: Constantino Jnior, Ozires Silva e
Roberto Justus.

Constantino de Oliveira Jnior


O empresrio Constantino de Oliveira Jnior, presidente da
Gol Linhas Areas, construiu, nos ltimos anos, a segunda maior
companhia de aviao comercial do pas e entrou para o seleto grupo
de bilionrios.
Enfrentou inmeras dificuldades quando um avio da Gol com 154
pessoas a bordo caiu em Mato Grosso no dia 29.9.2006, aps ter colidido
com um jato Legacy. o pior que pode acontecer a qualquer companhia
area. Mesmo assim, a empresa seguiu adiante e continuou crescendo,
mantendo-se frente com o empresrio-empreendedor Constantino.
Constantino fundou a Gol com investimento inicial de US$ 20
milhes, e a empresa em pouco tempo j era vice-lder de mercado e
teve o seu valor triplicado no faturamento. Em 2007, ele comprou a
Varig, empresa que vinha passando por srias dificuldades financeiras,
e iniciou um processo de reestruturao da empresa, que foi comprada
por US$ 320 milhes. Ele est na lista dos homens mais ricos do mundo
da revista Forbes.
Filho de Nen Constantino, um bem-sucedido empresrio do
setor de transporte rodovirio, Constantino Jnior gosta de voar alto.
Tem brev de piloto e corre de Porsche nas horas vagas. No comando
da Gol, primeira companhia brasileira a adotar o modelo de negcios
de baixo custo e baixa tarifa, ele nunca escondeu aonde quer chegar: o
primeiro lugar. A participao da Gol no mercado domstico cresceu
de 30% para 40% entre 2007 e 2008. Nesse perodo, a fatia da TAM
subiu de 42% para 47%. Ao comprar a Varig, a Gol passa a dominar

C E D E R J 147

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

44,8% do mercado domstico, a poucos assentos da maior concorrente.


O negcio aumentou ainda mais a confiana de Constantino Jnior A
Gol est pronta para a liderana, afirmou.

Ozires Silva
Sonhe, sonhe alto, mas busque realizar seus sonhos. No espere
pela sorte, faa acontecer (SILVA, 2005).
Segundo dados do site da Embraer e do Ministrio da InfraEstrutura, Ozires Silva um engenheiro aeronutico brasileiro. Formado
no Instituto Tecnolgico da Aeronutica (ITA), destaca-se por seu
trabalho no desenvolvimento da indstria aeronutica brasileira. Liderou
a equipe que projetou e construiu o avio Bandeirante, a fundao da
Embraer em 1970 e deu incio produo industrial de avies no Brasil.
Presidiu a Embraer entre 1970 e 1986, retornando empresa em 1992
para conduzir seu processo de privatizao. Foi tambm presidente da
Petrobras e da Varig.
Ozires Silva oriundo de famlia da classe mdia. Ele conseguiu
construir um projeto, montar uma equipe e transformar em realidade
um segmento da construo aeronutica nacional, em termos modernos
e competitivos, com a constituio da Embraer. Alm disso, foi presidente da Petrobras e ministro da Infraestrutura. Atravs do seu livro
Cartas a um jovem empreendedor: realize seu sonho, vale a pena, Ozires
apresenta desafios que sero enfrentados por um jovem empreendedor,
como a dvida quanto escolha, o ceticismo das pessoas, a necessidade
contnua de saber formar pessoas e trabalhar em equipe, de permanecer
atento inovao, de valorizar a criatividade, de ser organizado e de
buscar sempre mxima eficincia ao menor custo possvel. Assim, de
forma sempre afetuosa e repleta de exemplos de experincia acumulada,
Ozires Silva conduz o leitor por uma viagem que vai do sonho concretizao e reviso dos planos, para que o empreendedor possa continuar
alando novos voos.
Exemplos como o de Silva (2005) mostram que empreender, antes
de tudo, inicia-se com um grande sonho e que o empreendedor sempre
deve acreditar no seu potencial e na sua capacidade de transformar o
sonho em realidade.

148 C E D E R J

AULA

Roberto Justus
Roberto Luiz Justus, nascido em So Paulo, um publicitrio e
empresrio brasileiro. Filho de imigrantes judeus hngaros, formado
em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie de So
Paulo.
Roberto Justus est entre os principais publicitrios do Brasil.
Empreendedor nato, iniciou sua carreira na rea em 1981, quando
fundou a Fischer, Justus Comunicao. Depois de 18 anos, deixou a
sociedade para iniciar um novo desafio, a Newcomm Comunicao,
hoje Grupo Newcomm. Em 23 anos, sempre frente de agncias que
produziram campanhas memorveis, revelou diversos talentos criativos
e entrou para a histria da publicidade brasileira, que hoje desfruta
grande respeito internacional.
O primeiro empreendimento de Roberto Justus, em parceria
com Eduardo Fischer, contabilizou grandes conquistas, entre elas, sua
primeira associao com uma agncia estrangeira, tendo sido criada,
em 1985, a Fischer, Justus/Young & Rubicam, na qual exerceu o cargo
de vice-presidente. Quatro anos depois, o acordo com a multinacional
foi desfeito, voltando a atuar de forma independente, com a razo
social original. J entre as 10 agncias de maior faturamento do pas,
e genuinamente brasileira, a Fischer, Justus Comunicao adquiriu
participao em agncias da Venezuela e da Argentina, e criou novas
subsidirias no Brasil. Formou-se, ento, em 1996, o Grupo Total.
Em 1998, Justus deixou a sociedade para fundar a Newcomm
Comunicao Integrada, que se tornou um dos grandes cases de comunicao do pas. Adepta do conceito de comunicao integrada, novo
modelo de agncia, em apenas quatros anos transformou-se em um
grupo de comunicao com seis empresas, conquistou alguns dos
maiores anunciantes do pas e registrou um aumento extraordinrio
de faturamento de R$ 30 milhes iniciais. Fechou o ano de 2001 com
R$ 401 milhes. Durante esse perodo, o publicitrio realizou sua
segunda associao com uma rede internacional. Dessa vez, a escolhida
foi a norte-americana Bates Worldwide, um dos maiores grupos de
comunicao do mundo, com faturamento anual de US$ 12 bilhes,
contando em sua estrutura com sete mil funcionrios, distribudos pelos
170 escritrios nos 80 pases em que atua. Essa operao deu origem
razo social: Grupo NewcommBates.
C E D E R J 149

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

A Bates Brasil agncia de publicidade do Grupo NewcommBates


conquistou vrias contas importantes como Casas Bahia, Kaiser,
Perdigo, Bradesco, Bavria, Mercedes-Benz (Brasil e Amrica Latina),
Nextel, Roche, Novartis, Wella, Fundao Bienal So Paulo, Governo do
Distrito Federal, Gazeta Mercantil e Anima Mundi, e em 2003 registrou
maior faturamento e foi apontada pelo Ibope como a maior agncia no
Brasil.
Roberto Justus apresentou quatro temporadas de "O Aprendiz",
srie de sucesso da TV Record, e atualmente apresenta a quinta edio
do programa, no qual procura um scio para uma de suas empresas,
como fez no ltimo programa em 2007. Escreveu um livro em 2006,
Construindo uma vida, sucesso editorial. Seu segundo livro, O empreendedor, foi lanado em 2007.

Atividade Final
5

Aponte para cada empreendedor brasileiro de sucesso apresentado na aula uma caracterstica
do perfil empreendedor.
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Resposta Comentada
Dentre os diversos empreendedores brasileiros, aqui foram relatados apenas trs, que ilustram
muito bem as caractersticas do perfil empreendedor.
Primeiramente, Constantino Jnior um empreendedor visionrio que, influenciado pelos ideais de seu pai Nen Constantino, est frente da empresa Gol Linhas Areas, que adquiriu a
Varig. Seu pai, dono de uma frota de nibus, idealizou que todos os que utilizavam o nibus
como meio de transporte deveriam ter as mesmas chances de voar; da surgiu a Gol,
oferecendo tarifas a baixo custo.

150 C E D E R J

4
mas determinado e dinmico. Sua persistncia fez a Embraer voar alto, assim como seu sonho
foi concretizado.
E Roberto Justus, um grande negociador considerado um dos principais publicitrios do pas.
Porm, importante deixar claro que a grande maioria possui as caractersticas do empreendedor
e buscam desenvolv-las continuamente, atravs do que fazem em suas respectivas atividades.

RESUMO

A evoluo histrica da palavra empreendedorismo retrata as diversas formas


e caractersticas de se empreender atualmente, como o empreendedorismo por
oportunidade e o empreendedorismo por necessidade.
Uma pessoa empreendedora capaz de identificar oportunidades. Tem capacidade
e viso do ambiente de mercado, sendo altamente persuasiva. A pessoa precisa
estar pronta para assumir os riscos do negcio e aprender com os erros cometidos,
pois eles so presenciais na vida do empreendedor. Porm, cabe ao mesmo fazer
dos erros acertos futuros.
A essncia do empresrio de sucesso a busca de novos negcios e oportunidades
e a preocupao contnua com a qualidade do produto. Enquanto a maior parte
das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor
deve ser otimista e buscar sempre o sucesso, apesar das dificuldades.
Pode ser entendido como empreendedor:
Aquele que abre uma empresa, qualquer que seja, bem como aquele que compra
uma empresa e investe em inovaes, agregando assim valor ao produto e,
consequentemente, aumentando sua produtividade, assumindo os riscos, com
sua forma de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar os produtos.
Aquele que inova na forma de fazer propaganda em seus produtos e servios,
agregando novos valores.
O colaborador que insere inovaes em uma organizao, provocando o
surgimento de valores adicionais, gerando assim melhorias na receita da empresa,
bem como crescimento em volume de produo.

C E D E R J 151

AULA

No poderia de deixar de comentar que Ozires Silva tambm um empreendedor visionrio,

Administrao Brasileira | Empreendedorismo no Brasil: a micro e a pequena empresa brasileira.


Principais empreendedores brasileiros

E, por ltimo, pode ser entendido como empreendedor, a Marco Polo, aquele
que luta por seus ideais e conquista suas metas, desbravando todas as barreiras
a fim de para atingi-las.

152 C E D E R J

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

O jeito brasileiro de administrar na


viso dos antroplogos

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes acerca das particularidades e especificidades do jeito brasileiro de


administrar, a partir da perspectiva e das contribuies da Antropologia.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz de:


1

identificar aspectos particulares da cultura brasileira;

reconhecer o que a Antropologia entende por jeitinho brasileiro;

analisar a influncia da caracterstica do jeitinho brasileiro que


interfere na administrao de nossas organizaes.

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

INTRODUO

Esta aula tem por objetivo apresentar a voc informaes acerca das particularidades e especificidades do jeito brasileiro de administrar, a partir da perspectiva e das contribuies da Antropologia. Assim, sero mencionados aspectos
particulares da cultura brasileira, especialmente a caracterstica do jeitinho
brasileiro, a qual foi estudada de forma bastante aprofundada pelo antroplogo Roberto DaMatta. Ainda, ser analisada a influncia da caracterstica
do jeitinho brasileiro que interfere na administrao de nossas organizaes.

O JEITINHO BRASILEIRO
O estudo da caracterstica do jeitinho brasileiro, to bem desenvolvido por um dos antroplogos mais conhecidos por ns, Roberto
DaMatta, essencial para que possamos compreender melhor no apenas os fenmenos que ocorrem em nossas organizaes, mas, tambm,
prticas variadas que so adotadas pelos membros desses espaos sociais.
De acordo com Cavedon (2003, p. 80), a caracterstica do jeitinho brasileiro central para que se possa compreender a interpretao
de DaMatta a respeito da sociedade brasileira, sendo tal caracterstica
explicada por meio da diferenciao entre o indivduo e a pessoa. Assim,
a autora explica que a figura do indivduo diz respeito ao sujeito das
leis universais, ou seja, o que vale para um,vale para todos e que ele
representa para o brasileiro a imagem de um ser desorientado, perdido,
isolado, egosta. J a figura da pessoa, diz a autora, implica ter prestgio,
ser bem relacionado, passar de ser ningum para ser algum, haja vista
que o brasileiro admira pessoas que so lderes de grupos, de times, de
famlias, de cidades (CAVEDON, 2003, p. 80). J Vieira, Costa e Barbosa
explicam que, no pensamento de DaMatta, em formaes sociais desse
tipo, tudo indica que a oposio indivduo-pessoa sempre mantida, ao
contrrio das sociedades que fizeram sua reforma protestante, quando
foram destrudas. Assim, os autores explicam, baseados em Weber, que
no mundo protestante, desenvolveu-se uma tica do trabalho e do corpo,
propondo-se uma unio igualitria entre corpo e alma, enquanto nos
sistemas catlicos, como o brasileiro, a alma continua superior ao corpo,
e a pessoa mais importante que o indivduo.
Assim, DaMatta, conforme a explicao de Cavedon (2003),
considera que o jeitinho utilizado pelos brasileiros exatamente pela
necessidade de serem vistos como pessoas e no como indivduos e que

154 C E D E R J

ele o principal mediador entre as diversas proibies que advm das

AULA

leis e o que permitido no contexto das relaes sociais. Sendo assim,


enquanto em outros pases considera-se que as leis devem ser cumpridas,
no Brasil existe a possibilidade de flexibiliz-las conforme o entendimento
das pessoas e por meio da utilizao do jeitinho.
O jeitinho, de acordo com DaMatta (apud CAVEDON, 2003,
p. 80), um modo e um estilo de realizar, sendo que tal modo diz
respeito capacidade que os brasileiros possuem de ser simpticos,
de transformar aquilo que impessoal em algo pessoal. Nas palavras
da autora, para realizar tal transformao, os indivduos usam o seu
desespero diante de um problema de ordem pessoal (CAVEDON, 2003,
p. 80). J Motta e Alcadipani (1999), com relao caracterstica do
jeitinho, explicam que:
O jeitinho o tpico processo por meio do qual algum atinge um
dado objetivo a despeito de determinaes contrrias (leis, ordens,
regras etc.). Ele usado para driblar determinaes que, se fossem
levadas em conta, impossibilitariam a realizao da ao pretendida
pela pessoa que o solicita, valorizando, assim, o pessoal em detrimento do universal. Ele pode ser considerado uma caracterstica
cultural brasileira.

Motta e Alcadipani (1999) tambm explicam que o jeitinho


ocorre diariamente em todas as esferas, sejam elas pblicas ou privadas.
Afirmam tambm que, para que se compreenda a realidade brasileira,
faz-se essencial esclarecer esse fenmeno, sendo isso indispensvel para
todos os que trabalham e pesquisam em organizaes locais. J Vieira,
Costa e Barbosa (1981, p. 11) esclarecem a relao prxima existente
entre o jeitinho e a conhecida expresso voc sabe com quem est
falando?, dita por tantas pessoas com o intuito de fazer com que normas e leis no as atinjam ou que sejam flexibilizadas. Nesse sentido, os
autores afirmam que:
DaMatta acredita que por termos leis geralmente drsticas e impossveis de serem rigorosamente acatadas, acabamos por no cumprir
a lei. E, assim sendo, utilizamos o clssico jeitinho que nada
mais do que uma variante cordial do Voc sabe com quem est
falando? e outras formas mais autoritrias que facilitam e permitem pular a lei ou nela abrir uma honrosa exceo que a confirma
socialmente. Mas o uso do jeitinho e do Voc sabe com quem

C E D E R J 155

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

est falando? acaba por engendrar um fenmeno muito conhecido


e generalizado entre ns: a total desconfiana nas regras e decretos
universalizantes (VIEIRA; COSTA; BARBOSA, 1981, p. 11).

Cavedon (2003, p. 81), ao mencionar uma pesquisa emprica


desenvolvida por Barbosa (1992) com relao ao jeitinho brasileiro,
afirma que esta conclui que o jeitinho, por ser conhecido por todos e
tambm, por ser praticado indistintamente do contnuo ao presidente,
universal. Afirma, tambm, que o jeitinho uma maneira especial
de se resolver algum problema ou de se quebrar alguma regra, uma
situao criativa para algum problema emergencial.
Ainda, de acordo com Cavedon (2003 apud Barbosa, 1992), a
principal dificuldade em se definir o que o jeitinho encontra-se exatamente no fato de que h uma linha bastante tnue entre favor, jeito e
corrupo e que, por essa razo, pode-se traar um continuum em que
o jeito estaria no meio, e nos dois extremos haveria um polo positivo
e outro negativo. No polo positivo, estaria o favor e no polo negativo,
haveria a corrupo, sendo que o jeito poderia ser interpretado como
estando ligado a um extremo ou outro. Afirma a autora:
O favor implica reciprocidade direta, embora para muitas pessoas
mesmo retribuindo-se, favor algo que jamais se consegue pagar.
O favor no solicitado a qualquer pessoa e no envolve a transgresso de uma norma. O favor um comportamento mais formal.
O jeitinho guisa de exemplo, envolve reciprocidade, porm esta
mais difusa. uma pessoa pode receber um pagamento por um
jeitinho que no foi concebido por ela. O jeitinho pode ser
solicitado para qualquer pessoa, comumente envolve a transgresso de regras e de leis e exige um comportamento mais informal.
A corrupo sempre envolve aspectos financeiros e a, o parmetro
para diferenciar jeitinho de corrupo o montante dispendido:
se for uma gorjeta para um cafezinho, isto considerado jeito, se
forem grandes somas de dinheiro, j se entra para a esfera da corrupo. Embora, ao nvel do discurso, as pessoas possam ter claro
essas diferenciaes, na prtica, fica muito mais difcil estabelecer
os limites entre uma e outra categoria (CAVEDON, 2003, p. 81).

Motta e Alcadipani (1999, p. 9), ao esclarecem a distino entre


o jeitinho e a corrupo, afirmam que, diferentemente da corrupo, a
concesso do jeitinho no incentivada por nenhum ganho monetrio
ou pecunirio: a pessoa que d o jeitinho no recebe nenhum ganho
material ao conced-lo.

156 C E D E R J

Vieira, Costa e Barbosa (1982, p. 11) afirmam que Roberto

AULA

DaMatta indica os casos em que a lei no se faz presente e deixa ento


lugar para o Voc sabe com quem est falando? sendo que em
qualquer situao, faz-se notar o amplo espao que se pretende impor
entre a lei geral e a pessoa que se rotula como especial e que necessita,
portanto, de um tratamento especial. Motta e Alcadipani (1999, p. 9),
nesse sentido, afirmam que:
Quando o jeitinho ocorre, aquele que o concede considera a situao
particular que lhe foi apresentada como mais importante do que a
determinao que deveria ser genrica e, dessa forma, reinterpreta
a validade da determinao universal e prioriza o caso especfico,
ou seja, o pessoal passa a ser mais importante que o universal. Para
consegui-lo, o pretendente deve ser simptico, humilde e mostrar
como a aplicao da determinao seria injusta para o seu caso.

Por fim, os autores tambm explicam, baseados em Barbosa


(1992), que a caracterstica do jeitinho dominante nas relaes que
deveriam ser intermediadas pela dominao burocrtica weberiana,
sendo, portanto, dominante nas relaes entre as pessoas e o Estado
brasileiro, que deveriam ser intermediadas pela legislao genricauniversal (MOTTA; ALCADIPANI, 1999, p. 9).
Conforme visto anteriormente, o jeitinho uma caracterstica
que est intimamente ligada cultura brasileira e que algo praticado
por todos atravs de diferentes formas. Mas como o jeitinho brasileiro
est presente em nossas organizaes? Diversos autores da rea de organizaes tm se dedicado a explicar como o jeitinho afeta o cotidiano
das empresas e as relaes no apenas entre seus membros, mas tambm
entre seus clientes e funcionrios.
Vieira, Costa e Barbosa (1982, p. 14), com base em Torres, afirmam que o jeitinho pode ser entendido como sendo uma filosofia de
vida singular ao brasileiro, resultante dos vrios fatores que influenciaram
sua formao. Assim, afirmam eles:
A prtica do jeitinho na burocracia seria, portanto, apenas
uma faceta da prtica social do brasileiro, influenciada por esta
filosofia. Neste sentido, o rito do jeitinho seria uma tentativa de
fugir aos rigores e padres da burocracia. Seria, talvez, o desejo de
transform-la num palco carnavalesco, onde as regras e a hierarquia
fossem abolidas dando passagem flexibilidade, criatividade e
predominncia do tratamento personalizado. Esta interpretao

C E D E R J 157

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

sugere que o rito do jeitinho se contraporia ao rito do Voc


sabe com quem est falando? que busca, na prtica burocrtica,
a nosso ver, o reconhecimento da hierarquia social, o respeito s
suas normas e regras, ou melhor, a exigncia de que normas e regras
retratem o que existe de mais verdadeiro no mundo social a desigualdade econmica, poltica, religiosa, social, e mesmo cultural.

Motta e Alcadipani (1999) afirmam que o jeitinho uma forma


particular de as pessoas resolverem seus problemas dentro da sociedade brasileira sem a alterao do status quo. Isso ocorre, segundo eles,
uma vez que as pessoas resolvem seus problemas de maneira individual
por meio da mediao do jeitinho e, dessa forma, no h um questionamento por parte delas com relao ordem estabelecida e esta,
portanto, no alterada. De acordo com os autores, se todas as leis,
normas, regras, determinaes etc. fossem cumpridas com o mximo
rigor, seguramente teramos uma sociedade em paralisia ou explosiva. Tal
fato pode ser demonstrado pelas operaes-padro. Uma operaopadro, conforme eles, acontece quando os funcionrios de uma dada
organizao realizam suas funes estritamente de acordo com as normas
que determinam como tal funo deveria ser realizada, ou seja, seguem
a normatizao risca (MOTTA; ALCADIPANI, 1999, p. 10).
Ainda, os autores expem um exemplo que nos ajuda a compreender a importncia da caracterstica do jeitinho dentro do contexto das
organizaes.
H algum tempo, os funcionrios das linhas de trens suburbanos da
Grande So Paulo realizaram uma dessas operaes. De acordo
com as normas da ferrovia, os trens que no tivessem extintores de
incndio em um dos vages ou que, por exemplo, apresentassem
pequenos problemas eltricos no poderiam circular. Alm disso, em
alguns trechos da ferrovia, os trens deveriam circular em uma velocidade bastante baixa, por exemplo. Sempre existiu uma infinidade
de normas que no eram cumpridas, parcial ou integralmente, no
funcionamento cotidiano da ferrovia. Na citada operao-padro,
os funcionrios seguiram todas as normas minuciosamente. O
resultado foi que pouqussimos trens circularam e os atrasos foram
monumentais. A populao ficou revoltada com a demora e depredou
inmeras estaes (MOTTA; ALCADIPANI, 1999, p. 10).

Outro exemplo da interferncia do jeitinho brasileiro na administrao diz respeito aos processos de negociao. Como mostram Sobral,
Carvalhal e Almeida (2007), os brasileiros tendem a no se preocupar

158 C E D E R J

muito com o tempo gasto no processo de negociao, dispersando a aten-

AULA

o para outros assuntos durante o processo. Os autores explicam, ainda,


que h uma grande valorizao das relaes interpessoais e da sensao de
pertencimento ao grupo, valorizando-se a proximidade e o afeto.
Obs.: para complementar o material da aula e realizar a atividade
final, o aluno dever ler os textos complementares 1, 2 e 3.

CONCLUSO
O jeitinho brasileiro uma forma particular de as pessoas
resolverem seus problemas dentro da sociedade brasileira sem a alterao
do status quo. A dificuldade na definio que h uma linha tnue entre
favor, jeito e corrupo e que, o jeito estaria no meio. Num extremo
haveria um polo positivo (favor) e noutro um negativo (corrupo).
Essa situao de mediao, segundo as pessoas, no interfere na
ordem estabelecida, no proporcionando nenhum tipo de questionamento legal.
A prtica do jeitinho pode ser ento considerada uma faceta
da prtica social do brasileiro como mecanismo de fugir aos rigores e
padres da burocracia.
Para complementar o material da aula e realizar a atividade final,
voc dever ler os textos complementares 1, 2 e 3.

Atividade Final
1

Reflexo sobre a existncia ou no de jeitinho brasileiro na prtica.


Aps a leitura dos textos complementares propostos, responda seguinte questo:
Qual a importncia do conhecimento acerca do jeitinho brasileiro para a prtica administrativa?
Voc dever refletir sobre a existncia ou no de um jeito brasileiro de gesto e apresentar (no
espao a seguir) um exemplo de empresa que justifique o seu posicionamento.

C E D E R J 159

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de perceber a interferncia do jeitinho brasileiro no cotidiano
das organizaes, afetando a eficincia dos processos, bem como a sua importncia
para a compreenso da realidade brasileira em que vo atuar.

RESUMO

A aula apresenta particularidades da cultura brasileira na viso dos antroplogos,


focando uma caracterstica peculiar chamada de jeitinho brasileiro, e qual sua
influencia ou interferncia na administrao de nossas organizaes.

160 C E D E R J

Anexo 5.1

O jeito brasileiro de administrar


na viso dos antroplogos

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

JEITINHO

BRASILEIRO,
CONTROLE SOCIAL E
COMPETIO
Fernando C. Prestes Motta
Professor-Titular do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

Rafael Alcadipani
Graduando em Administrao na ESPM e em Filosofia na USP e Bolsista do Programa de Iniciao Cientfica da ESPM.

RESUMO
O formalismo (a diferena entre o que a lei versa e a conduta concreta,
sem que tal diferena implique punio para o infrator da lei) existe em
diferentes graus nas mais diversas sociedades do mundo. Tal fato
considerado a principal causa do jeitinho. Entretanto, caractersticas
socioculturais brasileiras por ns levantadas corroboram com o
formalismo para a existncia do jeitinho em nosso pas. O jeitinho o
tpico processo por meio do qual algum atinge um dado objetivo a
despeito de determinaes contrrias (leis, ordens, regras etc.). Ele
usado para driblar determinaes que, se fossem levadas em conta,
impossibilitariam a realizao da ao pretendida pela pessoa que o
solicita, valorizando, assim, o pessoal em detrimento do universal. Ele
pode ser considerado uma caracterstica cultural brasileira. A cultura
vista como um mecanismo de controle social (Geertz, 1989). Assim,
neste artigo, discutiremos como o jeitinho pode ser encarado como
controle social pela competio econmica (sucesso) e pelo amor.

ABSTRACT
The formalism (the difference between the law and what people
really do, even if this difference does not cause punishment) exists
in different degrees in various parts of the world. It is considered
the main cause of the jeitinho; however, the characteristics of
Brazilian society also take part in this cause. The Brazilian jeitinho is the typical process for someone to reach something desired
in spite of contrary determinations (laws, orders, rules etc.). The
jeitinho is used to deceive determinations that would make
impossible the aims of the person that asks for the jeitinho. It
makes personal thoughts more important than universal ones. It
can also be considered as a Brazilian cultural characteristic. The
culture is a social control mechanism (Geertz, 1989). Therefore,
we argue that the jeitinho can be faced as a social controller
through economic competition (success) and through love.

PALAVRAS-CHAVE
Cultura, jeitinho brasileiro, controle social, competio.
KEY WORDS
Culture, Brazilian jeitinho, social control, competition.

162 C E D E R J

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 1999

RAESo
v.Paulo,
39 v.n.39
1 Jan./Mar.
n. 1 p. 1999
6-12

(...) O que levamos desta vida intil


Tanto vale se
A glria, a fama, o amor, a cincia, a vida,
Como se fosse apenas
A memria de um jogo bem jogado
E uma partida ganha a um jogador melhor
A glria pesa como um fardo rico,
A fama como a febre,
O amor cansa porque a srio e busca,
A cincia nunca encontra,
E a vida passa e di porque o conhece...
O jogo de xadrez
Prende a alma toda, mas perdido, pouco
Pesa, pois no nada (...)
Ricardo Reis (Fernando Pessoa)

Imaginem a cena: sujeito a quase um ano desempregado, casado, trs filhos, vivendo do dinheiro de
faxinas espordicas da mulher, descobre que uma loja
est precisando de carregador. Vai at a loja, conversa com o dono, que gosta muito dele. Existem
mais 13 pessoas na busca pela vaga. Depois de conversar com a esposa do dono da loja, consegue o emprego. Para tanto, precisa estar na loja no dia seguinte
s 8 horas com a carteira de trabalho, caso contrrio,
perde a vaga.
Volta para casa feliz e contente com o emprego
conquistado. Procura a carteira de trabalho e, para seu
desespero, percebe que a perdeu. Como precisa do documento impreterivelmente no dia seguinte, vai Junta do Trabalho para fazer um novo. Vale destacar que a
maioria dos rgos governamentais do servio pblico
no Brasil parece retirada de um conto de Kafka, tamanha a lentido e a burocracia que apresenta.
L chegando, aps ficar duas horas e meia na fila
para ser atendido, a funcionria, com um mal humor
mpar, informa que o documento somente ficar pronto dentro de um ms, j que esse o procedimentopadro pelo qual todos, sem excees, devem passar.
Nosso personagem fica desesperado e conta toda sua
histria, com rigor de detalhes, para a funcionria. Ela
pra, pensa, repensa e discute, fala que no tem como...
Mas, depois da persistncia de nosso ex-desempregado, passa o caso dele na frente de todos os demais e
consegue a carteira de trabalho em 45 minutos. Ele
agradece e vai embora feliz. Para ns, brasileiros, deu-se
um jeitinho para o ex-desempregado.
O jeitinho acontece todos os dias nos mais diferentes domnios, quer sejam pblicos, quer sejam priva-

5.1

dos. O esclarecimento desse fenmeno , acreditamos,


de vital importncia para se compreender a realidade
brasileira, sendo que a compreenso dessa realidade
indispensvel para todos aqueles que trabalham e
pesquisam as organizaes locais. O mais interessante
para ns que o jeitinho, conforme abordaremos neste
artigo, assume uma faceta de controle social e competio. Para compreend-lo, faz-se mister apresentar alguns traos histrico-culturais brasileiros.
A formao e estruturao da sociedade brasileira
foram marcadas pela explorao mxima dos recursos
naturais do pas para serem vendidos ao mercado europeu (Holanda, 1973). Tal fato ficou evidente nos grandes ciclos econmicos no Brasil colonial e no incio e
meados do perodo republicano (cana-de-acar,
minerao e caf).

No Brasil, os interesses
pessoais so tidos como mais
importantes do que os do
conjunto da sociedade,
ocasionando falta de coeso
na vida social brasileira.
Alis, se nos detivermos na anlise do nome Brasil,
constataremos que ele foi dado pelos portugueses terra
descoberta graas grandiosa quantidade de pau-brasil
aqui encontrada. O pau-brasil foi o primeiro produto a
ser explorado pela metrpole lusa. Dessa forma, dando o nome Brasil para a terra descoberta, a metrpole
deixou marcada simbolicamente no nome do pas, para
sempre, a sua explorao (Calligaris, 1993).
O mpeto de explorao metropolitana no perodo
colonial fez com que o reino portugus evitasse o desenvolvimento do pas e no levasse em conta as peculiaridades nacionais quando da implementao das estruturas administrativas, sociais e econmicas.
A bem da verdade, a metrpole explorou e pretendia dominar a colnia. Para tanto, moldou-a e geriu-a
conforme suas normas, regras e estruturas. O fato de
fazer tudo a imagem e semelhana do reino fez com
que as citadas estruturas aqui implementadas no levassem em conta a realidade brasileira de ento
(Holanda, 1973). Assim, o Estado que aqui existia no

RAE RAE
1999,
v. 39 - Revista
n. 1 deJan./Mar.
Administrao
1999 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

C E D E R J 163

ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

defendia os interesses brasileiros e, muito menos, os


da populao local (Faoro, 1976).
A adoo de modelos de sociedades tidas como desenvolvidas e a imposio de uma elite minoritria sobre a populao no ficaram restritas ao perodo colonial, haja visto que, na monarquia e na repblica brasileiras, tal fato continuou a ocorrer, sendo que a estruturao poltico-social brasileira resistiu s transformaes fundamentais: a camada dominante continuou
a controlar e a dominar a populao (Faoro, 1976).

O jeitinho brasileiro o
genuno processo brasileiro
de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de
determinaes (leis, normas,
regras, ordens etc.)
contrrias.
O Estado sempre funcionou como um brao da elite brasileira e se imps sobre a populao por meio de
sua legislao punitiva: o no pode da lei sempre
submeteu as pessoas ao Estado (DaMatta, 1983).
No que concerne s formas de gerir mo-de-obra, o
cunhadismo foi a primeira maneira de dominar pessoas para trabalharem a favor dos interesses europeus
quando da explorao do pau-brasil. Ele se deu porque, pelo casamento com uma indgena, o esposo passava a ser parente de toda a tribo qual a ndia pertencia e o europeu utilizou-se dessa relao de parentesco, estabelecida por seu casamento, para fazer com
que seus parentes ndios trabalhassem na extrao
do pau-de-tinta. Essa relao de dominao era cordial e aparentemente igualitria (Ribeiro, 1995).
Dando um salto na linha do tempo da histria brasileira e passando a falar do perodo canavieiro, o senhor de engenho, senhor absoluto das terras em que se
produzia a cana-de-acar, exercia seu domnio e tinha suas decises orientadas por sentimentos afetivos
que amenizavam, por um lado, e reforavam, por outro, sua autoridade, principalmente no que se refere s
questes relacionadas com a gesto de seus empregados e escravos (Freyre, 1963). Pulando novamente na

164 C E D E R J

linha temporal da histria brasileira, se recordarmos,


agora, as relaes de trabalho e voto no incio do perodo republicano, constataremos que a figura do coronel
dominava o quadro social da poca e o fazia por meio
de afeto e violncia.
Dessa forma, relaes paternalistas com envolvimentos ambiguamente cordiais-afetivos e autoritriosviolentos so lugares-comuns na histria da formao da sociedade brasileira e, como demonstram
Colbari (1995), Bresler (1997), Alcadipani (1997) e
Vasconcellos (1995), a existncia dessas caractersticas ainda persiste nas organizaes locais.
De acordo com Holanda (1973), a mentalidade da
casa-grande, ou seja, sentimentos prprios da comunidade domstica, do pblico pelo privado, do Estado
pela famlia, invadiu os domnios sociais urbanos quando ocorreu a urbanizao brasileira e, pelo que acabamos de ver, persiste at os dias de hoje.
Destaca-se, devido primordialmente s relaes
paternalistas, a ndole de fundo emotivo (sentimentalista), marcada por relaes de amor e dio que se
colocam sobre as atitudes econmico-racionais, como
uma caracterstica cultural brasileira. Isso fica evidente nas atitudes de aparncia polida to peculiares
aos brasileiros: teme-se ofender os outros, tratar mal,
causar brigas etc.
H ainda, no povo brasileiro, uma averso aos
ritualismos sociais que explicitam as diferenas entre
as pessoas, que deixam claras a hierarquia e as desigualdades, quer sejam de poder, quer sejam sociais. O
interessante disso que, de acordo com Holanda (1973),
o respeito se d entre as pessoas em sua peculiaridade
no desejo de se estabelecer intimidade, e no quando
se explicita a hierarquia, sendo que os rituais e as veneraes de reconhecimento explcito de superioridade so repudiados (Holanda, 1973).
Nota-se, no Brasil, a cultura da pessoalidade, ou
seja, o grande valor atribudo pessoa, sendo que
o pessoalmente ntimo colocado, no mais das vezes, sobre o interesse da coletividade: os interesses
pessoais so tidos como mais importantes do que os
do conjunto da sociedade, ocasionando falta de coeso
na vida social brasileira, na medida em que cada um
favorece os seus e os membros de seu cl em detrimento do interesse coletivo.
Temos conscincia da dialtica, da diversidade e da
complexidade de qualquer cultura. Ao apontarmos algumas caractersticas histrico-culturais de nosso pas, no
pretendemos, em hiptese alguma, transmitir uma viso
reduzida e simplificada da cultura brasileira. A apresen-

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

tao desses traos servir como base para a definio e


apresentao das caractersticas do jeitinho brasileiro.
Passaremos, agora, a analisar o formalismo, apontado na bibliografia como a causa principal do jeitinho.
O formalismo, de acordo com Riggs (1964), a diferena entre a conduta concreta e a norma que estabelece
como essa conduta deveria ser, sem que tal diferena
implique punio para o infrator da norma, ou seja, a
diferena entre o que a lei diz e aquilo que acontece de
fato, sem que isso gere punio para o infrator da lei.
Para definir o conceito de formalismo, Riggs (1964)
props trs tipos ideais de sociedade: difratadas (pases desenvolvidos), prismticas (pases em desenvolvimento) e concentradas (pases extremamente subdesenvolvidos). O autor apontou a existncia do formalismo nos trs tipos ideais de sociedade, sendo residual nos extremos e mximo nas prismticas.
O formalismo ocorre nas sociedades prismticas
devido ao fato de elas dependerem das difratadas e
serem compelidas a implementar suas estruturas (sociais, polticas e econmicas), ou seja, a relao de
subjugao das difratadas sobre as prismticas faz com
que as ltimas implementem as estruturas da primeira.
O formalismo se d uma vez que as estruturas das sociedades difratadas no condizem com a realidade cotidiana das prismticas, sendo que tal incompatibilidade implica a impossibilidade da aplicao total das
estruturas implementadas.
De acordo com Prado Jr. (1948), a discrepncia
entre a conduta concreta e as normas que pretendiam regular tal conduta sem a respectiva punio
(formalismo) estava presente no Brasil desde os tempos da colnia.
A existncia do formalismo, segundo Riggs
(1964), faz com que as instituies e as pessoas possam dar, negar, vetar e consentir, ou seja, o fato de
ocorrer o desrespeito a algumas leis, dentro de uma
dada sociedade, faz com que haja uma generalizao da desconfiana em torno da validade de todas
as demais leis daquela sociedade. nesse sentido
que o formalismo apontado como a raiz estrutural
do jeitinho brasileiro (Abreu, 1982).
O jeitinho brasileiro, como o prprio nome diz,
brasileiro. Dessa forma, alm do formalismo, as caractersticas culturais brasileiras apontadas no incio deste artigo se inter-relacionaram de maneira difusa e concorrem para sua existncia.
O jeitinho brasileiro o genuno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinaes (leis, normas, regras, ordens etc.) contrrias.

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

5.1

usado para burlar determinaes que, se levadas


em conta, inviabilizariam ou tornariam difcil a ao
pretendida pela pessoa que pede o jeito. Assim, ele
funciona como uma vlvula de escape individual diante das imposies e determinaes.

Diferentemente da corrupo,
a concesso do jeitinho no
incentivada por nenhum
ganho monetrio ou
pecunirio: a pessoa que
d o jeitinho no recebe
nenhum ganho material ao
conced-lo.
O jeitinho se d quando a determinao que impossibilitaria ou dificultaria a ao pretendida por uma
dada pessoa reinterpretada pelo responsvel por seu
cumprimento, que passa a priorizar a peculiaridade da
situao e permite o no-cumprimento da determinao,
fazendo assim com que a pessoa atinja seu objetivo.
Quando o jeitinho ocorre, aquele que o concede
considera a situao particular que lhe foi apresentada como mais importante do que a determinao
que deveria ser genrica e, dessa forma, reinterpreta
a validade da determinao universal e prioriza o
caso especfico, ou seja, o pessoal passa a ser mais
importante que o universal.
Para consegui-lo, o pretendente deve ser simptico, humilde e mostrar como a aplicao da determinao seria injusta para o seu caso. Vale destacar que o
jeitinho, segundo Barbosa (1992), dominante nas relaes que deveriam ser intermediadas pela dominao burocrtica weberiana, sendo, portanto, dominante nas relaes entre as pessoas e o Estado brasileiro, que deveriam ser intermediadas pela legislao
genrica-universal.
Diferentemente da corrupo, a concesso do jeitinho no incentivada por nenhum ganho monetrio
ou pecunirio: a pessoa que d o jeitinho no recebe
nenhum ganho material ao conced-lo.
DaMatta (1991) apresentou o Voc sabe com que
est falando? como uma frase corriqueira na socieda-

C E D E R J 165

ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

de brasileira. Ela usada por uma pessoa que quer atingir um objetivo e tenta ser impedida por algum que
seja hierarquicamente inferior a ela. Pode-se citar como
exemplo o coronel da polcia sem uniforme flagrado
em alta velocidade. Quando o policial aplica a multa
ao coronel infrator, ele diz a frase, clara ou veladamente, fazendo com que o policial reconhea a superioridade do coronel e no aplique a multa.

Quem concede o jeitinho


reavalia a justia de leis
e normas, que muitas
vezes so vistas como
inadequadas e
extremamente impositoras.
O Voc sabe com que est falando? deixa claro
as diferenas de status na sociedade brasileira e
diametralmente oposto ao jeitinho brasileiro, que, aparentemente, mascara as desigualdades e diferenas, j
que o status da pessoa que o solicita no levado em
conta no momento de conced-lo. Barbosa (1992) afirmou que todos, independentemente da posio que ocupam na sociedade, podem conseguir o jeitinho. O jeitinho tambm difere da malandragem, na medida em que
ela pressupe que uma pessoa prejudique outra diretamente ou leve vantagem sobre ela. Tal fato no se d
no jeitinho, pois nele se deixa de levar em conta o coletivo e no se d o prejuzo direto de um sujeito.
Quem concede o jeitinho reavalia a justia de leis e
normas, que muitas vezes so vistas como inadequadas e extremamente impositoras. Alm disso, aquele
que o concede tem seu poder discretamente fortalecido, na medida em que passa de um simples cumpridor
da lei para um avaliador de sua pertinncia e aplicao.
O jeitinho brasileiro, como vimos, possui muitas de
suas razes nos traos culturais brasileiros e , em si,
uma instituio cultural da sociedade brasileira.
Qual seria, ento, o papel da cultura, como um todo,
em uma sociedade?
(...) A cultura melhor vista no como complexos de padres concretos de comportamento - costumes, usos, tradies, feixes de hbitos - como tem
sido o caso at agora, mas como um conjunto de me-

10

166 C E D E R J

canismos de controle - planos, receitas, regras, instituies - para governar o comportamento (...)
(Geertz, 1989). Assim, pode-se perceber o papel da
cultura como sendo o de um mecanismo de controle.
Bresler (1993, p. 48) colocou que (...) cultura um
conjunto de mecanismos de controle socialmente
construdo, no imposto por nenhum ser (sobrenatural ou no) (...), sendo que os elementos culturais compem esses mecanismos de controle. Dessa
forma, como instituio cultural brasileira, o jeitinho pode ser encarado como um mecanismo de controle social que foi socialmente construdo.
Como instituio cultural, ele faz parte da moral
brasileira, sendo que, quando uma situao difcil se
apresenta a um brasileiro, ele espera dar um jeito
para resolv-la. Destacamos que todos sabem de sua
existncia e quase todas as pessoas tentam se utilizar
dele quando necessrio.
O jeitinho uma forma particular (pessoal) de as
pessoas resolverem seus problemas dentro da sociedade brasileira sem a alterao do status quo, pois, como
cada um resolve seu problema de forma individual por
meio dele, no se questiona e, portanto, no se altera a
ordem estabelecida.
Se todas as leis, normas, regras, determinaes etc.
fossem cumpridas com o mximo rigor, seguramente
teramos uma sociedade em paralisia ou explosiva. Tal
fato pode ser demonstrado pelas operaes-padro.
Uma operao-padro acontece quando os
funcionrios de uma dada organizao realizam suas
funes estritamente de acordo com as normas que
determinam como tal funo deveria ser realizada, ou
seja, seguem a normatizao risca.
H algum tempo, os funcionrios das linhas de
trens suburbanos da Grande So Paulo realizaram uma
dessas operaes. De acordo com as normas da ferrovia, os trens que no tivessem extintores de incndio em um dos vages ou que, por exemplo, apresentassem pequenos problemas eltricos no poderiam
circular. Alm disso, em alguns trechos da ferrovia,
os trens deveriam circular em uma velocidade bastante baixa, por exemplo. Sempre existiu uma infinidade de normas que no eram cumpridas, parcial ou
integralmente, no funcionamento cotidiano da ferrovia. Na citada operao-padro, os funcionrios
seguiram todas as normas minuciosamente. O resultado foi que pouqussimos trens circularam e os atrasos foram monumentais. A populao ficou revoltada
com a demora e depredou inmeras estaes.
Pelo que expusemos, o jeitinho auxilia na manu-

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

teno do status quo e, conseqentemente, na manuteno do domnio do Estado que gere essa sociedade, tendo um claro papel de controle social.
Podemos classificar em seis os modos de controle
social: o controle organizacional (pela mquina burocrtica), o controle dos resultados (pela competio econmica), o controle ideolgico (pela manifestao da adeso), o controle do amor (pela identificao
total ou expresso de confiana), o controle pela saturao (um s texto repetido indefinidamente) e o
controle pela dissuaso (instalao de um aparelho de
interveno) (Enriquez, 1990).
Acreditamos que o controle social pela competio econmica e o controle pela identificao total
ou expresso de confiana se prestam mais compreenso da dinmica do jeitinho brasileiro, lembrando
que, no primeiro caso, o que realmente importante
para os indivduos, grupos ou organizaes o sucesso na vida ou nos negcios.
esse sucesso que deve ser reconhecido e invejado pelas outras pessoas ou agentes. o sucesso
de qualquer forma indispensvel para se manter na
corrida com uma vantagem diferencial e no ficar
desacreditado.
A competio desconhece limites. Ao contrrio, ela
se estende a quaisquer domnios: competio entre indivduos, entre indivduos e instituies, entre instituies, entre pases. Todas as pessoas, todas as organizaes, pensando ter uma possibilidade de fazer parte da elite dos vencedores e tendo interiorizado o modelo de luta, aceitam a competio como regra, o que
confere vida pblica e privada seu carter de espetculo e teatralidade. Tudo se passa para que, como no
final de todo melodrama, os bons venam e os maus
sucumbam. Pelo menos assim que se espera que as
coisas se passem. De qualquer modo, nenhuma
comiserao dirigida aos vencidos, no mximo piedade ou desprezo. Viva os vencedores e ai dos vencidos: Estas so palavras finais (Enriquez, 1990).
O controle do amor aquele que se d pela identificao total ou expresso de confiana. Evidentemente, pode-se pensar que se trata mais uma vez da
enorme importncia dos vnculos libidinosos entre
chefes e massas dependentes (Freud, 1981). Todavia, trata-se de dois modos bsicos de funcionamento do discurso amoroso: o fascnio (que est perto
da hipnose) e a seduo.
Est em jogo no fascnio a possibilidade que os homens tm de se perderem e se encontrarem em um ser.
Trata-se aqui da fuso amorosa com o ser fascinante,

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

5.1

por meio da qual o indivduo deixa de lado o seu invlucro corpreo para se tornar parte do grande todo,
seu ego se dilatando e absorvendo, como faz o beb, o
mundo exterior. O indivduo torna-se difano e, por isso
mesmo, um pequeno deus. Perdendo suas referncias
habituais, ele vai alm de si prprio.

Como instituio cultural


brasileira, o jeitinho pode
ser encarado como um
mecanismo de controle
social que foi socialmente
construdo.
Teatral e diretamente, o ser fascinante apresenta
ao pequeno homem o que ele poderia vir a ser.
assim que este vive por delegao do seu herosmo
escondido. O ser fascinante devolve-lhe seu desejo mais
profundo de ser reconhecido, identificado, amado, podendo lev-lo a transformar-se e a transcender-se.
O ser que fascina o manipulador e o perseguidor, mas tambm sobretudo o que chamamos de
ascensor e anunciador. Ele ascensor porque nos
chama a seu nvel e nos permite encontr-lo. ele
tambm que anuncia a boa nova: o sonho de cada um
pode ser a realidade, j que todos podem ser deuses,
como o ser fascinante (Enriquez, 1990).
No caso da seduo, outra coisa que est em
jogo. na aparncia e no jogo das aparncias que
reside a seduo. O discurso pronunciado no precisa significar nada e nem mesmo convidar ao. O
discurso se apia sobre outras coisas, sobre palavras
bem escolhidas, sobre frases bem equilibradas, sobre
frmulas chocantes, sobre uma dico evocadora,
sobre um sorriso que alicia, sobre uma capacidade
de banalizao dos problemas, sobre idias gerais e
generosas que em si mesmas no provocam desacordo e que so criadas para no perturbar.
A palavra sedutora uma palavra sem asperezas,
de tal forma que o seduzido no se sente forado. Ele
atrado pela aptido de tornar os problemas sem dramas, pelo tom ao mesmo tempo prximo e distante.
No h vtimas. O sedutor est consciente de que a seduo parte da mentira e o seduzido sabe que o objetivo dessas palavras apazigu-lo.

11

C E D E R J 167

ANEXO

Jeitinho brasileiro, controle social e competio

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

A competio desconhece
limites. Ao contrrio, ela
se estende a quaisquer
domnios: competio entre
indivduos, entre indivduos
e instituies, entre
instituies, entre pases.
Entretanto, existe um outro lado mais recndito da
seduo. a seduo que violenta. que, ao jogar consigo prprio, o sedutor joga ao mesmo tempo com e
contra o outro. Ele tenta amordaar e alienar o outro o
mais profundamente possvel e fugir da armadilha que
ele mesmo construiu. assim que Don Juan no pode
se apaixonar. Ao contrrio, ele deve passar de uma
mulher a outra sem ser tocado pelos sentimentos.
Na verdade, o que o sedutor esconde sob seu
sorriso uma mscara de destruio e desprezo. A
compreenso desse fato clara na teoria da seduo
de Freud (1981). O trauma da autoria do sedutor,
que, de fato, o pai da neurose. Quem o sedutor se
no aquele que enlouquece o outro, que desperta a
sua perdio de corpo e esprito?

dessa forma que o jogo, que era divertido e sutil, se torna tambm sinistro. Os fascinadores so
muitas vezes to perigosos quanto os grandes sedutores polticos, mas isso no se percebe to facilmente. Sedutor por excelncia, John Kennedy concordou com o desembarque na Baa dos Porcos, em
Cuba, alm de ter preparado o fracasso dos Estados
Unidos no Vietn.
Lembra-se sempre de Don Juan e Casanova com
um sentimento caloroso. a face rosa a que fica e
no a negra. A razo simples: no se acredita que o
fascinador possa se fascinar por algum, mas acredita-se que o sedutor possa ser seduzido. Da seduo
ao amor, mas tambm ao ridculo, um passo.
No caso do jeitinho brasileiro, tanto o solicitante
quanto o concedente competem com o Estado. O primeiro quando burla a norma e o segundo quando a
avalia. Em ambos os casos, o Estado pode parecer
como ser fascinante. Em segundo lugar, o solicitante
e o concedente competem entre si. O solicitante usa o
poder da seduo e o concedente responde com o poder da autoridade.
Alm disso, os solicitantes competem entre si pelo
poder de seduzir e eventualmente pelas relaes sociais que colocam em jogo para atingir seus objetivos. Tambm os concedentes competem entre si pela
possibilidade de dar o jeitinho. Nesse caso, competem pela autoridade formal, pela liderana ou pelas
relaes sociais. 

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12

168 C E D E R J

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J. (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrpolis:
Vozes, 1995.

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999

Anexo 5.2

O jeito brasileiro de administrar


na viso dos antroplogos

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

E S T U D O S

O estilo brasileiro de negociar


por Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida
RESUMO: Para muitas organizaes, as negociaes internacionais so cada vez mais a norma e no uma exceo
que ocorre esporadicamente. Com a globalizao, a compreenso de como a cultura afeta as negociaes entre parceiros de diferentes regies fundamental para negociar eficazmente. A cultura influencia profundamente como as
pessoas pensam, comunicam e se comportam. Negociaes interculturais bem sucedidas requerem um entendimento do estilo negocial da outra parte, bem como a aceitao e respeito pelas suas crenas e normas culturais. Este
estudo tem como objetivo identificar o estilo de negociao que tende a ser adotado pelos executivos brasileiros. Os
participantes foram 683 negociadores experientes de 22 Estados Brasileiros. O estilo brasileiro de negociao
descrito com base em sete dimenses culturalmente sensveis: a natureza da atividade negocial; o papel do indivduo; a incerteza e o tempo; a comunicao; a confiana; o protocolo; e os resultados.
Palavras-chave: Negociao, Negcios Internacionais, Cultura, Brasil

TITLE: The Brasilian style of negotiation


ABSTRACT: For many organizations, international negotiations have become the norm rather than an exception that
occurs only occasionally. In this era of globalization, there is a great need to understand how culture influences
negotiations between parties in different regions of the globe. Culture profoundly influences how people think, communicate, and behave. Successful cross-cultural negotiations require an understanding of the negotiation style of
those on the other side of the table, and the acceptance and respect of their cultural beliefs and norms. The focus of
this paper is to identify the styles of negotiation that tend to be most commonly adopted by Brazilian negotiators.
Participants were 683 experienced negotiators from 22 Brazilian States. The Brazilian style of negotiation is
described based on seven culturally sensitive dimensions that are present in negotiations: the nature of the activity; the role of the individual; uncertainty and time; communication; trust; protocol and outcomes.
Key words: Negotiation, International Business, Culture, Brazil

TITULO: El estilo de negociacin brasileo


RESUMEN: Para muchas organizaciones, las negociaciones internacionales se han convertido em la norma, ms que
la excepcin que sucede slo ocasionalmente. En esta la era de la globalizacin, hay una gran necesidad de comprender como la cultura influencia las negociaciones entre partes in diversas regiones del globo. La cultura influencia profundamente como las personas piensan, se comunican, y se comportan. Las negociaciones interculturales exitosas requieren un entendimiento de los estilos de negociacin de quienes estn del otro lado de la mesa, y la
aceptacin y respeto de sus normas y creencias culturales. El objetivo de ste estudio es identificar los estilos de

Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida

170 C E D E R J

32

REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO

5.2
ANEXO

E S T U D O S

negociacin que tienden a ser adoptados ms comnmente por negociadores brasileos. Los participantes fueron 683
negociadores experimentados desde 22 estados brasileos. El estilo de negociacin brasileo es descrito basado en
siete dimensiones culturalmente sensibles que estn presentes en las negociaciones: naturaleza de la actividad de
negocio, el rol del individuo, incertidumbre y tiempo, comunicacin, confianza, protocolo y resultados.
Palabras clave: Negociacin, Negocio Internacional, Cultura, Brasil

uma economia globalmente integrada, as negociaes entre pessoas de diferentes contextos culturais
so cada vez mais freqentes. Neste contexto de negociaes interculturais, a complexidade do processo negocial
aumenta consideravelmente (Sebenius, 2002). No entanto,
apesar de diversos pesquisadores defenderem que a dinmica das negociaes interculturais difere significativamente da
dinmica subjacente s negociaes intraculturais (Drake,
1995), ainda no existe um entendimento claro de como as

diferentes culturas influenciam as atitudes e os comportamentos dos negociadores (Elahee et al., 2002).
No entanto, indiscutvel que a cultura influencia profundamente a forma como as pessoas pensam, comunicam e se
comportam (Faure, 1999), condicionando, assim, o tipo de
transaes feitas e a forma como estas so negociadas. As
diferenas culturais entre os negociadores podem criar barreiras que impedem acordos ou dificultam o desenrolar do
processo negocial. Assim, o conhecimento, a aceitao e o

Filipe Sobral
fsobral@fe.uc.pt
Filipe Sobral Professor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC). doutorando em Administrao na Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EBAPE-FGV). Os seus interesses de pesquisa so negociao e resoluo de conflitos, tica
nos negcios e gesto intercultural.
Filipe Sobral is a professor at the Faculty of Economics, University of Coimbra, Portugal. He is also a doctoral student in business administration at the Brazilian
School of Public and Business Administration, Getulio Vargas Foundation (EBAPE-FGV). His current research interests are negotiation and conflict resolution, business ethics, and cross-cultural management.
Filipe Sobral es Profesor de la Facultad de Economa de la Universidad de Coimbra (FEUC). Es tambin estudiante de Doctorado en Gestin en la Escuela
Brasilea de Gestin Pblica y de Empresas de la Fundacin Getlio Vargas (EBAPE-FGV). Sus intereses actuales son negociacin y solucin de conflictos,
tica en los negocios y gestin intercultural.

Eugnio Carvalhal
carvalhal@vision.com.br
Eugnio Carvalhal mestre em Gesto Empresarial pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EBAPE-FGV).
coordenador do curso de Formao de Negociadores da FGV e foi instrutor em mais de 500 cursos de Negociao em todos os Estados do Brasil. Autor
do livro Negociao Fortalecendo o processo.
Eugnio Carvalhal holds a Master degree in Business Administration at the Brazilian School of Public and Business Administration (EBAPE-FGV). He is the coordinator of the negotiation training program at Getulio Vargas Foundation and he has been instructor of more than 500 courses in negotiation all over Brazil. He
is the author of the book Negociao Fortalecendo o processo.
Eugnio Carvalhal tiene un Master en Gestin Empresarial por la Escuela Brasilea de Administracin Pblica y de Empresas de la Fundacin Getlio Vargas
(EBAPE-FGV). Es coordinador del curso de Formacin de Negociadores de la FGV y fue instructor en ms de 500 cursos de Negociacin en todos los Estados
de Brasil. Autor del libro Negociacin fortaleciendo el proceso.

Filipe Almeida
falmeida@fe.uc.pt
Filipe Almeida professor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC). doutorando em Administrao na Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EBAPE-FGV). Os seus interesses de pesquisa so responsabilidade social corporativa,
gesto intercultural e comportamento organizacional.
Filipe Almeida is a professor at the Faculty of Economics, University of Coimbra, Portugal. He is also a doctoral student in business administration at the Brazilian
School of Public and Business Administration, Getulio Vargas Foundation (EBAPE-FGV). His current research interests are corporate social responsibility, crosscultural management, and organizational behavior.
Filipe Almeida es profesor de la Facultad de Economa de la Universidad de Coimbra (FEUC). Doctor en Administracin de la Escola Brasileira de
Administracin Pblica de Empresas de la Fundacin Getlio Vargas (EBAPE-FGV). Sus intereses de investigacin son la responsabilidad social corporativa,
gestin intercultural y comportamiento organizacional.
Recebido em Maro de 2007 e aceite em Abril de 2007.
Received in March 2007 and accepted in April 2007.

ABR/JUN 2007

33

O estilo brasileiro de negociar

C E D E R J 171

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

E S T U D O S

respeito pela cultura das pessoas com quem se negocia


essencial para garantir o sucesso de uma negociao e para
evitar possveis desentendimentos entre as partes.
Para compreender as diferentes variveis contextuais nas
quais o estilo do negociador se manifesta, preciso separar
o indivduo do coletivo, em primeiro lugar. O modelo proposto por Hofstede (1991) sistematiza essas variveis quando afirma que existem trs nveis de singularidade na programao mental humana: a personalidade que especfica de cada indivduo, herdada e pode ser aprendida; a
cultura que especfica de grupos ou categorias e pode ser
aprendida; e a natureza humana que universal e herdada.
Observar e constatar o estilo adotado pelos negociadores
de uma dada cultura uma tarefa desafiadora e complexa,
pelos motivos mencionados. Porm, mesmo que o negociador viva sua experincia como nica, de alguma forma ele
reconhece-se nos outros atravs de semelhanas e coincidncias (Velho, 2004). Desta forma, define-se como objetivo principal desta pesquisa identificar os comportamentos
de negociao com os quais o negociador brasileiro mais se
identifica, o que permitir, por deduo, caracterizar os elementos que definem o estilo de negociao brasileiro.
Especificamente, procura-se compreender como a cultura
influencia a forma como os executivos brasileiros tendem a
se comportar e a conduzir as negociaes das quais participam.

Reviso de literatura
Conceituando a cultura
Nos estudos sobre cultura, o espao cultural normalmente delimitado pelas fronteiras nacionais. Mas a cultura
no coincide necessariamente com os limites geogrficos ou
com a nacionalidade. Gilberto Freyre (1963) define cultura a
partir de uma perspectiva antropolgica, como o conjunto
de valores, hbitos, influncias sociais e costumes reunidos
ao longo do tempo de um processo histrico de uma
sociedade. Cultura tudo o que, com o passar do tempo, se
incorpora na vida dos indivduos, impregnando o seu cotidiano. Em concreto, a cultura corresponde s caractersticas
nicas de um grupo social, aos valores e normas partilhados
pelos seus membros que permitem distingui-los de outros

Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida

172 C E D E R J

34

grupos sociais. A cultura reflete, em cada indivduo, a forma


como ele aprendeu a viver em sociedade (Holt, 1998).
Hofstede (1991) tem estudado exaustivamente a cultura
em pesquisas transnacionais, tendo reunido dados de mais
de 100 000 empregados da IBM distribudos por 53 pases.
No seu modelo cultural, Hofstede identifica os valores como
a manifestao mais profunda da cultura, rodeados seqencialmente por manifestaes mais superficiais, tais como os
rituais, os heris e os smbolos. Hofstede identificou quatro
valores que permitem distinguir os indivduos de diferentes
culturas: distncia hierrquica, individualismo, masculinidade e controle da incerteza. Para alm destas quatro
dimenses, outros pesquisadores sugerem que as culturas
tambm diferem na forma como as pessoas usam o tempo,
o espao e a informao (Hall e Hall, 1990).
Os valores culturais de Hofstede parecem oferecer
robustez conceptual para entender como a cultura influencia
a negociao, tendo j sido testados e validados por
inmeras pesquisas realizadas em diversos pases ao longo
das ltimas dcadas (Sondergaard, 1994; Volkema, 1997).
Cultura Brasileira
A cultura brasileira um produto dinmico dos vrios
povos que constituem a demografia do pas. A caracterstica
difusa da original cultura brasileira foi sendo moldada desde
a origem, por mais de trs sculos, por influncias predominantemente estrangeiras e mercantilistas. Como resultado
da intensa miscigenao de povos, com intensidades distintas nas diversas regies, surgiu uma realidade cultural peculiar, que sintetiza as vrias culturas que formaram o pas.
As anlises do Brasil e dos brasileiros, a partir de trabalhos
antropolgicos, destacam uma viso peculiar a respeito da
elevada distncia hierrquica, da tendncia ao relacionamento interpessoal, de uma tendncia indefinida entre o
material e o relacional, e do conservadorismo, como caractersticas tpicas, que em muitos aspectos so estereotipadas
(Barbosa, 1992; DaMatta, 1997, 1998; Freyre, 1963; Holanda, 2001; Leite, 1992; Prado Jr., 1987; Prado, 1997,
Ribeiro, 1993, 1995; Velho, 2004). As generalizaes certamente podem gerar contradies e avaliaes equivocadas
quando extratos scio-culturais distintos so observados de
maneira indistinta.

REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO

5.2
ANEXO

E S T U D O S

Segundo os resultados divulgados por Hofstede (1991), a


cultura brasileira, a partir da perspectiva do extrato social
pesquisado os executivos , caracterizada por uma elevada distncia hierrquica, onde predomina a centralizao
da deciso e do poder. Simultaneamente, apresenta valores
predominantemente coletivistas, onde valorizado o pertencimento a grupos ou a redes sociais. No que respeita
masculinidade, existe um balanceamento entre as caractersticas masculinas e femininas, valorizando simultaneamente
valores masculinos (sucesso, dinheiro e bens materiais) e
femininos (preocupao com os outros, relaes interpessoais e qualidade de vida). Por ltimo, revela um elevado
grau de averso ao risco, o que significa uma necessidade
de segurana e de previsibilidade. O alto ndice de controlo
da incerteza pode potencializar os efeitos da alta distncia
hierrquica, concentrando as decises de maior complexidade nos nveis hierrquicos mais altos, onde supostamente
esto os profissionais mais capacitados.

O Brasil, assim como a maioria dos pases da Amrica


Latina e da sia, opera num sistema temporal
policrnico, valorizando uma gesto flexvel do tempo.
Isso significa que os brasileiros so menos rigorosos
com o cumprimento da agenda, dispersam
a sua ateno com diversos assuntos simultaneamente
e no esto preocupados com a rapidez dos processos.
A leitura das caractersticas da cultura brasileira sugere um
certo grau de ambigidade. O elevado coletivismo e o equilbrio entre os valores masculinos e femininos sugerem uma
forte preocupao em construir e manter relaes.
Entretanto, as grandes disparidades econmicas e de poder
(elevada distncia hierrquica) e a enorme quantidade de
procedimentos e de regras burocrticas (elevado grau de
averso ao risco), sustentadas para preservar as diferenas
estruturais em riqueza e poder, fazem com que os brasileiros
revelem um alto grau de desconfiana perante os indivduos
que no pertencem aos seus grupos sociais.
A cordialidade do brasileiro (Holanda, 2001) pode disfarar a distncia exemplificada pelo fenmeno casa-rua
(DaMatta, 1987), que se refere s relaes privilegiadas
construdas pela hospitalidade em torno de ncleos de poder

ABR/JUN 2007

na casa distanciados, por sua vez, da realidade da rua,


onde os indivduos que no fazem parte dos mesmos crculos
sociais, se defrontam com as leis de natureza impessoal. Outros
estudos destacam a prevalncia do jeitinho, ou seja, a forma
que os brasileiros encontram de burlar a lei, as regras e os
procedimentos burocrticos (averso ao risco) ou de superar a
distncia hierrquica manifestada pela recorrente indagao
voc sabe com quem est falando? (DaMatta, 1987), via a
personalizao das relaes sociais (Barbosa, 1992).
Com relao s dimenses tempo, espao e informao,
o Brasil tambm se diferencia de outros contextos culturais.
O Brasil, assim como a maioria dos pases da Amrica
Latina e da sia, opera num sistema temporal policrnico,
valorizando uma gesto flexvel do tempo. Isso significa que
os brasileiros so menos rigorosos com o cumprimento da
agenda, dispersam a sua ateno com diversos assuntos
simultaneamente e no esto preocupados com a rapidez
dos processos. Paralelamente, o Brasil caracteriza-se por
uma proximidade espacial entre as pessoas, onde no
existe muita preocupao com a defesa do espao territorial. Por fim, a cultura brasileira uma cultura de alto contexto, ou seja, a comunicao no explcita e direta, sendo
interpretada a partir de um conjunto de pistas, nomeadamente a comunicao no-verbal, o status e o contexto
social (Volkema, 1997).
Cultura e negociao
Como todas as interaes humanas, a negociao , por
definio, intercultural (Martin et al., 1998). Sendo uma
interao socialmente motivada entre indivduos ou grupos
com interesses divergentes e comuns, a negociao promove
o confronto entre diferentes valores, vises e perspectivas do
mundo. Essas diferenas so, em grande parte, condicionadas pela cultura dos intervenientes. Por isso, uma
importante dimenso das negociaes aquela relacionada
com as influncias culturais.
As negociaes interculturais apresentam desafios maiores
no sentido de chegarem a acordos, embora manifestem um
potencial positivo no que respeita criatividade, inovao e
flexibilidade na resoluo de problemas. Freqentemente, os
indivduos e negociadores de subculturas regionais ou
empresariais que apresentam comportamentos diferentes

35

O estilo brasileiro de negociar

C E D E R J 173

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

E S T U D O S

dos grupos mais influentes, so erroneamente avaliados,


tendo suas aspiraes, capacidade e contribuio desprezadas. Os esteretipos atribudos a esses indivduos causam
preconceitos, conflitos, frustraes e, muitas vezes, subutilizao das habilidades potenciais (Breslin, 1989). Pela sua
relevncia para a prtica, a compreenso dos condicionantes culturais da negociao considerada uma questo
relevante para pesquisa no campo de negociao.
As diferenas culturais podem dificultar ou obstruir a
negociao de diversas formas. Podem provocar problemas de comunicao na interpretao das aes e na
forma e substncia do acordo (Salacuse, 1999). No entanto, a principal influncia da cultura na negociao no
estilo negocial dos intervenientes. O estilo negocial, que
est essencialmente relacionado com as estratgias e tticas adotadas pelo negociador, culturalmente sensvel, ou
seja, as prticas negociais variam de cultura para cultura
(Weiss, 1996). Nesse sentido, cabe destacar que o objetivo
desta pesquisa identificar os comportamentos e, por conseqncia, o estilo de negociao caracterstico do
negociador brasileiro.
Modelo de influncia cultural na negociao
A cultura influencia as negociaes, uma vez que condiciona a forma como os negociadores conceitualizam os
processos, os fins procurados, os meios utilizados e as
expectativas acerca do comportamento da outra parte
(Weiss, 1996). A abordagem adotada parte do pressuposto
que possvel identificar dimenses do processo de negociao onde diferenas culturais podem aflorar.
As sete dimenses propostas tomam como base os modelos desenvolvidos por Weiss e Stripp (1985) e Salacuse
(1999), que foram recategorizados e reagrupados de forma
a caracterizar os comportamentos que os negociadores
podem adotar:
Natureza da atividade negocial: rene quatro planos relacionados com a percepo do modelo de negociao, tais
como a concepo bsica do processo (competitiva ou
colaborativa), da atitude negocial (favorecer a relao ou
troca de concesses), do objetivo da negociao (foco na
construo de um relacionamento estvel ou na busca de
um acordo em assuntos substantivos), e da atitude face ao

Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida

174 C E D E R J

36

planejamento (nfase no planejamento estruturado ou na


improvisao e espontaneidade);
Papel do indivduo: rene dois planos relacionados com a
organizao das pessoas em torno de equipes ou de indivduos, nomeadamente quem tem a autoridade e responsabilidade pela deciso, e como as decises so tomadas;
Incerteza e tempo: rene trs planos relacionados com as
predisposies dos negociadores quanto ao risco (abordagem inovadora ou conservadora), sua sensibilidade
ao tempo em relao ao processo (nfase no cumprimento da agenda e na pontualidade ou preferncia por uma
gesto flexvel do tempo), e em relao durao do
encontro negocial (valorizao da rapidez ou da maturao para chegar a um acordo);
Comunicao: rene quatro planos relacionados com a
interao entre os interlocutores a partir das fontes da
argumentao (baseada na lgica e em fatos ou na sensibilidade e intuio do negociador), a complexidade de
comunicao (objetiva e direta ou subjetiva e indireta), o
estilo preferencial de comunicao (ouvinte ou debatedor)
e o papel das emoes no processo (espontaneidade ou
controlo e represso das emoes);
Confiana: rene dois planos relacionados com os pressupostos e a construo da credibilidade entre as partes nas
negociaes, nomeadamente no que respeita confiana
interpessoal dos negociadores (predisposio de confiana ou desconfiana) e construo da confiana entre
as partes (baseada na reputao e convvio ou na intuio
e empatia);
Protocolo: rene dois planos relacionados com o nvel de
formalismo dos negociadores, tanto no que respeita
aparncia, quanto aos rituais;
Resultados: rene trs planos relacionados com o resultado
da negociao, concretamente quanto base de validade
do acordo (verbal ou escrita), ao processo de construo
do acordo (processo top-down ou bottom-up), assim como
quanto ao contedo do contrato (apenas princpios gerais
ou especificao de todos os assuntos acordados).

Metodologia
Participantes
A pesquisa de campo contou com a participao de 683

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5.2
ANEXO

E S T U D O S

executivos brasileiros, todos alunos de cursos de formao


executiva ou de ps-graduao realizados, entre 2005 e
2006, em diversos Estados Brasileiros. Destes 683 executivos, 459 (67%) so homens e 224 (33%) mulheres. A idade
da amostra varia de 24 a 74 anos, com uma mdia de 37
anos. Quanto experincia profissional, esta varia de 4 at 46
anos, com uma mdia de 16 anos de experincia. Seguindo as
indicaes de Fouraker e Siegel (1963), a amostra foi limitada
a negociadores com experincia, tendo sido excludos todos os
participantes com menos de 4 anos de experincia profissional.
No que respeita distribuio geogrfica, a amostra constituda por executivos de 22 Estados Brasileiros, 299 da Regio
Sudeste, 145 do Nordeste, 136 do Sul, 56 do Norte e 47 do
Centro-Oeste.
Instrumento
Foi pedido aos participantes que respondessem a um
questionrio de duas pginas com o objetivo de medir as
dimenses comportamentais do estilo brasileiro de negociao que pudessem ser culturalmente especficas. Essa
escala foi desenvolvida a partir das sugestes tericas de
Weiss e Stripp (1985), e Salacuse (1991; 1999), e consiste
em 20 itens que tm como propsito medir as dimenses
interculturais propostas no modelo terico de anlise.
Cada item composto por duas afirmaes que representam comportamentos alternativos que os negociadores
podem adotar. Aos participantes foi solicitado que assinalassem o comportamento com o qual mais se identificassem.

Figura 1
A natureza da actividade negocial

ABR/JUN 2007

Resultados
Natureza da atividade negocial
A natureza da atividade negocial est relacionada com a
forma como os indivduos percebem o processo negocial.
A maioria dos executivos brasileiros (70%) declara que aborda as negociaes como um processo colaborativo e de
partilha, no qual ambas as partes podem ganhar algo.
Apenas 30% dos respondentes afirmaram que vem a negociao como uma competio, um confronto onde uma das
partes ganha e a outra perde. No entanto, quando questionados se a sua atitude principal era de barganha (troca de
concesses entre as partes) ou de integrao (resoluo conjunta de problemas), mostraram alguma ambigidade,
dividindo-se entre estas duas posturas negociais (50% para
cada uma). Corroborando este resultado, os participantes
tambm se dividiram quanto ao objetivo principal de uma
negociao: 46% declaram que um contrato assinado o principal propsito de uma negociao empresarial, enquanto que
54% defendem que uma negociao deve focar, em primeiro
lugar, a construo de um bom relacionamento entre as partes.
Esta aparente ambigidade pode ser explicada luz do
equilbrio entre os valores masculinos e femininos da cultura
brasileira (Hofstede, 1991). Por um lado, valorizam-se as
relaes interpessoais e a pertena a grupos e redes, mas,
por outro, tambm se valoriza a assertividade, a competio, o sucesso e o poder material. A coexistncia entre
esses dois planos faz com que a negociao no Brasil seja
uma atividade relacional, mas na qual os resultados so
igualmente valorizados.
No que respeita ao planejamento e preparao da negociao, os resultados mostram um equilbrio entre aqueles
que defendem que a estratgia negocial deve resultar de
mecanismos sistemticos de planejamento (51%), e os que
acreditam que a estratgia negocial deve emergir naturalmente da interao entre os negociadores (49%). Este resultado revela uma das principais fragilidades do estilo negocial brasileiro. A preparao e o planejamento so considerados indispensveis para o sucesso de uma negociao
(Lewicki et al., 2004). No entanto, como argumenta Bertero
(2004), os executivos brasileiros so caracterizados pela sua
viso imediatista e pela desvalorizao do planejamento formal, o que se confirma com os resultados obtidos.

37

O estilo brasileiro de negociar

C E D E R J 175

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E S T U D O S

H um equilbrio entre os valores masculinos


e femininos da cultura brasileira. Por um lado,
valorizam-se as relaes interpessoais e a pertena
a grupos e redes, mas, por outro, tambm, se valoriza
a assertividade, a competio, o sucesso
e o poder material.
Apesar do reconhecimento, por parte do negociador
brasileiro, da importncia do planejamento, a sua prtica no identificada entre as mais manifestadas, o que
ajuda a explicar a crena disseminada de que atributos
como jogo de cintura, improvisao e tino (facilidade
de andar s escuras) so suficientes. Por uma perspectiva
criativa, o improviso pode ser considerado uma virtude em
situaes de emergncia, mas, quando se transforma num
padro, pode revelar a fragilidade, pela inadequao e
impulsividade no encaminhamento das solues (Carvalhal,
2005).

multiplicidade de perspectivas e de informaes que oferecem no processo de negociao. Ainda assim, negociadores
de culturas asiticas demonstram um maior comprometimento com o grupo, privilegiando negociaes em equipe e
o consenso como meio para tomar decises (Hendon et al.,
1996). No caso brasileiro, isso no to evidente devido
elevada distncia hierrquica, que, em muitos casos, concentra a tomada de deciso do lder.
Incerteza e tempo

Figura 3
Incerteza e tempo

Figura 2
Papel do indivduo e do grupo

Papel do indivduo
Numa cultura onde predominam os valores coletivistas,
como a sociedade brasileira, os resultados sobre o papel do
indivduo no processo de negociao parecem no surpreender. De fato, os executivos responderam que um negociador deve estar subordinado aos interesses do grupo com
quem partilha as responsabilidades (67%) e que as decises
devem ser tomadas por consenso ou maioria (67%). Ou
seja, os negociadores brasileiros sentem que o grupo e as
relaes entre os seus membros so mais importantes que as
aspiraes individuais. A averso ao risco outra caracterstica da cultura brasileira , tambm pode influenciar este
resultado da pesquisa, considerando que decises e responsabilidades compartilhadas tendem a diminuir riscos, pela

Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida

176 C E D E R J

38

As predisposies dos negociadores quanto incerteza e


sua sensibilidade ao tempo so duas caractersticas do
estilo negocial com impacto na negociao. No que diz
respeito propenso para correr riscos por parte do negociador, 55% dos respondentes declara ser conservador na
sua abordagem negociao, defendendo regras e mecanismos de controlo, enquanto que 45% acredita que um
negociador deve inovar, mesmo considerando que essa atitude pode incorrer em alguns riscos. De fato, a cultura
brasileira revela um elevado grau de averso ao risco, o que
significa uma necessidade de segurana e de previsibilidade,
o que explica a preferncia por uma atitude conversadora na
negociao.
Com relao ao tempo, a natureza policrnica do tempo
na cultura brasileira (Harris et al., 2004) influencia a flexibilidade que os brasileiros atribuem gesto do tempo no
processo de negociao (55%). Isso significa que os negociadores brasileiros so menos rigorosos com o cumprimento
da agenda, dispersam a sua ateno com diversos assuntos
simultaneamente e no se preocupam em chegar a um

REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO

5.2
ANEXO

E S T U D O S

acordo rapidamente (Schuster e Copeland, 1996). De fato,


o ritmo da negociao tende a ser lento, uma vez que os
negociadores privilegiam a maturao (74%) rapidez
(26%) para chegar a um acordo negociado. Outro fator cultural que pode influenciar essa dimenso a distncia
hierrquica. Quanto maior a distncia hierrquica, menor a
interao entre indivduos de diferentes hierarquias e classes
econmico-sociais e maior a concentrao de poder. Isto
implica que negociadores de culturas mais hierrquicas
aceitaro com dificuldade negociar com indivduos de
posio comparativa diferente da sua e o processo tender
a ser mais lento, uma vez que necessria a aprovao dos
superiores hierrquicos (Chang, 2003).
Comunicao

Figura 4
Complexidade de comunicao

Os planos do estilo negocial relacionados com a comunicao revelam a influncia de caractersticas culturais como
a averso ao risco, a distncia hierrquica casa-rua, o
tempo policrnico e a cultura no territorial. A esse respeito,
os executivos brasileiros declaram a preferncia por uma
forma indireta de comunicao (59%), ou seja, por um estilo mais subjetivo, onde a comunicao no verbal relevante. Este resultado pode ser explicado pelo fato de o Brasil
ser uma cultura no territorial, que mantm uma certa proximidade com os interlocutores, sendo comum a linguagem
gestual e os toques durante a negociao (Graham, 1985;
Munter, 1993).
O personalismo, i.e., a tendncia para cultivar a proximidade e o afeto nas relaes interpessoais, tambm pode

ABR/JUN 2007

influenciar uma forma indireta de comunicao nas


negociaes. Por outro lado, a preferncia por uma estratgia de comunicao moderadamente debatedora (53%)
pode ser compreendida pelo prisma do sistema temporal
policrnico da cultura brasileira, que, sendo mais flexvel em
relao ao tempo, influencia a distrao fcil dos negociadores, bem como a discusso de diferentes assuntos de
forma aleatria e simultnea (Schuster e Copeland, 1996).
Corroborando os resultados obtidos, Graham (1985)
reporta que os negociadores brasileiros so os que menos
utilizam perodos de silncio e os que mais interrompem o
seu interlocutor durante uma negociao. Sendo a capacidade para escutar ativamente um dos comportamentos identificados em negociadores de sucesso (Rackman, 1980), a
orientao exagerada para o debate e argumentao
outra das fragilidades do estilo de negociao valorizado
pelo brasileiro que merece ser destacada. Os brasileiros so,
em geral, exagerados na disputa verbal, elevando o tom de
voz, acentuando a gestualidade, colocando num plano
secundrio o fato de que a matria-prima fundamental do
processo negociador (a informao) precisa fluir, e ela s
fluir se a escuta ativa for mobilizada para estimular a outra
parte a fazer revelaes.
No que respeita ao contedo da comunicao, os participantes revelam que baseiam os seus argumentos na lgica
e em fatos concretos (68%), como uma forma de controlar e
reduzir os riscos, desvalorizando o papel das percepes e
da intuio. Por outro lado, e ao contrrio do que muitos
autores sugerem, os participantes expressaram a importncia do controlo e da represso das emoes como fator
determinante para o sucesso de uma negociao (82%).
Uma vez que os brasileiros so tidos como expressivos e
espontneos, e isso nem sempre produz efeitos positivos nas
negociaes, os brasileiros consideram que o negociador
deve controlar suas emoes. Como uma cultura de alto
contexto, essa caracterstica tem a ver com prticas destinadas a dissimular e a esconder o jogo. Como a comunicao indireta intensa, Carvalhal (2005) destaca que
gerenciar as emoes tem uma conexo com a maior
necessidade de ampliar o domnio e o controlo sobre o
processo e as reais intenes das partes envolvidas. Este
resultado contraria diversos autores que caracterizam os

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O estilo brasileiro de negociar

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Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

E S T U D O S

Os brasileiros so, em geral, exagerados na disputa


verbal, elevando o tom de voz, acentuando
a gestualidade, colocando num plano secundrio o fato
de que a matria-prima fundamental do processo
negociador (a informao) precisa fluir, e ela s fluir
se a escuta ativa for mobilizada para estimular
a outra parte a fazer revelaes.
negociadores latino-americanos em geral, e os brasileiros
em particular, como muito abertos e expressivos (Harris et
al., 2004).
Confiana

Figura 5
Confiana

tradiz com outros resultados dessa mesma pesquisa, como a


necessidade de especificar todos os detalhes contratuais, a
importncia da validade escrita dos acordos, e a valorizao
do controlo e represso das emoes para no ser explorado pela outra parte durante a negociao.
Por outro lado, no que diz respeito base de confiana
entre as partes, os respondentes consideram que a reputao e o convvio (74%) so mais importantes do que a
intuio e a empatia (26%). Este resultado pode ser mais
uma vez compreendido com base na dialtica casa-rua e
na natureza hierrquica do poder da sociedade brasileira,
que induz ao tratamento diferenciado dos indivduos que
compartilham as mesmas redes de convivncia sociais. Por
outro lado, sendo o Brasil uma cultura de alto contexto, a
informao interpretada a partir de um conjunto de pistas,
nomeadamente a relao entre as partes e o contexto social.
Assim sendo, a negociao, neste contexto cultural, tender
a ser mais ritualstica e lenta, uma vez que a familiaridade e
a confiana no so apenas um precursor do negcio mas
tambm a base da relao negocial (Munter, 1993; Stewart
e Bennett, 1991).
Protocolo

A confiana assume-se como um elemento fundamental


da dinmica interpessoal na relao entre as partes. No que
concerne confiana interpessoal, 71% dos negociadores
brasileiros declaram que iniciam a negociao com um
esprito de abertura, confiando na sua contraparte negocial.
O dado surpreendente e pode ser compreendido luz da
ambigidade dos comportamentos na casa e na rua
(DaMatta, 1997), que diferencia os tratamentos que os
brasileiros destinam aos indivduos que fazem ou no fazem
parte das suas redes sociais. Isso significa que os negociadores brasileiros confiam nos negociadores que consideram
pertencer ao seu crculo social, o que o caso da maioria
das negociaes empresariais, uma vez que se desenvolvem
num contexto de continuidade das relaes.
Contrariando os resultados, mas corroborando esta interpretao, Graham (1985) relata que os brasileiros so mais
desconfiados quando negociam com quem no conhecem
do que os negociadores americanos ou japoneses. No entanto, a retrica da confiana interpessoal tambm se con-

Filipe Sobral, Eugnio Carvalhal e Filipe Almeida

178 C E D E R J

40

Figura 6
Protocolo

Os negociadores brasileiros apresentam resultados ligeiramente diferentes no que tange ao protocolo na apresentao e ao protocolo no comportamento. Enquanto 72%
dos respondentes declara-se formal na apresentao, apenas 54% deles mantm a mesma formalidade na interao
com a outra parte. Os dados podem ser explicados como
conseqncia da tenso criada entre valores como o formalismo, o personalismo e a flexibilidade. O formalismo
brasileiro no se refere apenas instituio de regulamen-

REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO

5.2
ANEXO

E S T U D O S

tos que prevejam e impeam desvios comportamentais, mas,


em boa medida, ao apego forma em detrimento do contedo, uma atitude definida por Caldas e Wood (2000)
como para ingls ver. Por outro lado, o personalismo e a
flexibilidade, caracterizados pela facilidade de adaptao a
novas situaes, podem influenciar um comportamento mais
informal e personalista, caracterstico dos negociadores
brasileiros.
Resultados

Figura 7
Resultados

Por ltimo, os resultados do processo de negociao


podem ser explicados luz de caractersticas culturais
brasileiras, como a averso ao risco, o formalismo e a distncia hierrquica. A preferncia pela base escrita dos contratos (82%) e pelo contedo especfico nos mesmos (88%),
conseqncia da influncia do formalismo e da averso ao
risco. De fato, os brasileiros revelam um elevado grau de
averso ao risco, o que implica uma necessidade de mecanismos de controlo assegurados pela formalizao escrita
dos contratos, especificando todos os detalhes do acordo,
antecipando todos os potenciais problemas e contingncias.
Por fim, o processo de construo do acordo caracterizado
como um processo top-down por 72% dos respondentes, o
que significa que as negociaes comeam por uma definio dos princpios gerais e s depois se entra nos detalhes.
De alguma forma este resultado corrobora outros resultados
desta pesquisa, nomeadamente a importncia da construo de uma relao com a outra parte como base da confiana entre as partes, e o ritmo lento e ritualista caracterstico das negociaes.

ABR/JUN 2007

O improviso tpico do brasileiro uma ao que requer


jogo de cintura e criatividade, prticas valorizadas
que, muitas vezes, inibem o exerccio do planejamento,
que de fundamental importncia nas negociaes.
Concluso
Tanto os indivduos quanto as sociedades se definem por seus
estilos, seus modos de fazer as coisas e serem percebidos.
Esse fazer as coisas e ser percebido no Brasil tem sido explicado pelos pensadores da cultura brasileira por meio de abundantes interpretaes sobre as razes dos diversos ismos
colonialismo, patriarcalismo, personalismo, mandonismo,
patrimonialismo, nepotismo e empreguismo , que se manifestam, ainda hoje, nas relaes sociais. Eles aprofundam
suas anlises sobre as diversas formas, como o convvio e a
miscigenao racial, a tolerncia e a afabilidade se apresentam. Destacam a tendncia harmonizao conciliadora
entre a casa grande e a senzala; a casa e a rua; o trabalho e
a aventura; a extroverso/alegria e a tristeza/melancolia; a
cordialidade, a hospitalidade e a frieza; entre a honestidade,
a malandragem e a desconfiana; com impactos diretos e
peculiares nas formas de resolver conflitos e de negociar.
importante destacar, de um lado, a orientao do brasileiro para os relacionamentos, e de outro, a baixa assertividade como atitude tpica, e, nesse plano, a maneira como
trata o no sem necessariamente ter que dizer no. Ameniza momentos mais agressivos e contemporiza maneiras
afirmativas de abordar aspectos polmicos, especialmente
entre iguais, quando barganhar preciso. A barganha posicional assume conotaes relacionais, nas quais hierarquia,
individualidade e igualdade muitas vezes se confundem e
requerem um certo jeito de acomodar as contradies.
Esse jeitinho brasileiro (Barbosa, 1992) , portanto, um
elemento especial da identidade social brasileira. uma
forma peculiar de agir que caracteriza um estilo de lidar
com as regras, tornando-as flexveis, escolhendo atalhos ou
caminhos alternativos para passar ao largo dos seus aspectos mais rgidos, evitando choques e constrangimentos. O
improviso tpico do brasileiro uma ao que requer jogo
de cintura e criatividade, prticas valorizadas que, muitas
vezes, inibem o exerccio do planejamento, que de fundamental importncia nas negociaes.

41

O estilo brasileiro de negociar

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Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

E S T U D O S

Tomando como base as constataes de importantes


pesquisadores de negociao, o presente trabalho buscou
relacionar o quanto o brasileiro se identifica com sete importantes dimenses presentes nas negociaes: natureza da
atividade; papel do indivduo; incerteza e tempo; comunicao; confiana, protocolo e resultados. As associaes
qualitativas levaram em conta observaes de antroplogos
culturais, procurando evitar os clichs e generalizaes, por
conduzirem a esteretipos preconceituosos que influenciam
negativamente os julgamentos que negociadores podem
fazer de seus interlocutores em contextos multiculturais.
Esta pesquisa e o produto dela conta parte da histria. Ela
pode e deve ser aprofundada. Essa uma histria para
aqueles que desejam e precisam interagir com negociadores
brasileiros, no sentido de compreend-los melhor, por dispor
de elementos adicionais para a construo de acordos positivos e mutuamente gratificantes. I

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Janeiro.
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REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO

Anexo 5.3

O jeito brasileiro de administrar


na viso dos antroplogos

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

ARTIGOS

O "JEITINHO" BRASILEIRO COMO UM RECURSO DE PODER*


Clvis ABREU VIEIRA**
Frederico LUSTOSA DA COSTA***
Lzaro OLIVEIRA BARBOSA****

1. Introduo; 2. O Brasil e a burocracia; 3. A questo do formalismo; 4. O "jeitinho" na


burocracia; 5. Consideraes finais: burocracia, "jeitinho" e poder.
Carlos Lopes esperou o ambulatrio abrir. Braos doloridos de segurar o menino. O
funcionrio puxou as portas. Carlos Lopes foi entrando. O que isso, o homem
perguntou. Vou esperar o mdico, respondeu Carlos. , mas tem de esperar eu abrir
primeiro. Mas se esta porta est aberta, por que no posso entrar, perguntou Carlos
Lopes. Porque s est aberta depois de eu abrir todas as portas. Mas esta porta est
aberta, disse Carlos Lopes. , confirmou o homem. Est aberta, mas est fechada. O
senhor no v que est fechada?
(Fragmento do romance Zero, de lgncio de Loyola)

Voc pode dar um jeitinho?


(Indagao de uso corrente no Brasil)

1. Introduo

A sociologia da burocracia parece ser um pouco avessa aos mtodos da antropologia


social. Esses antroplogos, sempre s voltas com estudos de parentesco, e um excntrico gosto
pelo extico, arrepiam os estudiosos de um modelo conceptual centrado na impessoalidade e na
nacionalidade moderna (ocidental). A forma reciprocamente preconceituosa de se perceberem

* Este artigo foi escrito originalmente em novembro de 1981, sob a forma de trabalho acadmico apresentado pelos
autores - como alunos - no Curso de Mestrado em Administrao Pblica da Escola Brasileira de Administrao
Pblica da FGV, para a disciplina, Antropologia da burocracia.
** Professor da Universidade Federal do Esprito Santo. (Endereo do autor: Universidade Federal do Esprito Santo
- Campus Universitrio de Goiabeiras - Vitria, ES.)
*** Tcnico em Planejamento no Governo do Estado do Cear. (Endereo do autor:
Comisso Estadual de Planejamento Agrcola - Av. Alm. Barroso, 601 60.000 Fortaleza, CE.)
**** Professor na Universidade de Feira de Santana, Bahia. (Endereo do autor:
Universidade Estadual de Feira de Santana - Km 3, BR 116 - Campus Universitrio
Feira de Santana, BA.)

182 C E D E R J

C E D E R J 183

5.3
ANEXO

afasta os cientistas sociais (lato sensu) do caminho de uma fecunda aventura - incorporar teoria
da burocracia uma razo em confeco, prpria da antropologia, para compreender os diferentes
arranjos de relaes humanas organizadas.
Escasseiam, pois, as etnografias da burocracia, sem base no(em) modelo(s)
preconcebido(s). E sobre a administrao pblica brasileira, esses estudos so ainda mais raros.
Parece-nos que o estudo das manifestaes rituais no mbito da burocracia um
domnio frtil para esse tipo de trabalho. No se deve esquecer, claro, a advertncia de Roberto
da Matta quanto ao perigo de se repartir o sistema de acordo com nossos critrios. H que
procurar primeiro conhecer como o prprio sistema se divide e classifica. Da a importncia de se
incorporar a uma tal anlise as interpretaes da totalidade.
Este trabalho constitui uma tentativa de contribuir para a compreenso da burocracia
brasileira em suas relaes com a clientela, a partir do estudo de um ritual que se repete
diariamente o ritual do "jeitinho", a nossa "maneira especial de resolver as coisas". Obra de
diletantes, no pode ter a pretenso de encerrar totalidades; por isso mesmo serve-se da
etnografia profissional e das interpretaes correntes fundadas na formao econmica, nos
processos sociais e nas determinantes polticas.
Algumas noes sobre burocracia e burocracia brasileira pesam inevitavelmente em
nossas consideraes, indo condicionar as anlises e concluses. j envolvidos pelo espectro do
anthropological blues, ao invs de tentar um fatigante e invivel despojamento, preferimos
assumir aquelas referncias tericas para, s depois, buscar converter o familiar em extico.
Tentamos, ento, questionar as nossas concepes a partir de dados da interpretao da realidade
brasileira, buscando coerncias e contradies. Este , portanto, o propsito do tpico que se
segue: tentar examinar como a burocracia (do tipo puro, patrimonial ou "tropical"?) interage
com o Pas do Carnaval, seus malandros e heris sem nenhum carter. Por exemplo, como se
adapta, numa sociedade onde as relaes pessoais so um valor dominante, um sistema
burocrtico fundado na impessoalidade?
A terceira parte deste ensaio procura introduzir uma perspectiva de anlise das
burocracias transicionais. A principal utilidade da apresentao do modelo prismtico de Fred
Riggs a identificao de determinadas caractersticas que ele encontrou na administrao dos
pases do Terceiro Mundo, vtimas dos chamados processos de modernizao. O aspecto do
formalismo merece de Riggs um tratamento aprofundado, do qual se serve Guerreiro Ramos para
analisar a burocracia brasileira, introduzindo nesse contexto a "sociologia do jeito".
O tema central do trabalho tratado diretamente na quarta parte, onde se tenta examinar
o ritual do "jeitinho" a partir de contribuies colhidas em entrevistas realizadas com burocratas e
usurios. De especial utilidade para essa anlise a comparao com a interpretao de Roberto
da Matta sobre o rito do "Voc sabe com quem est falando?"
A parte final prope-se a realizar uma sntese e um ajuste da interpretao que se faz do
"jeitinho" e, conseqentemente, da burocracia, com as concepes prprias da teoria das
organizaes. Espera-se contribuir para dar resposta questo: como se realiza a burocracia
diante de diferentes valores culturais?

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

2. O Brasil e a burocracia

"... no Brasil, a comparao por contrastes revela uma dupla possibilidade. E mostra que
o sistema dual: de um lado, existe o conjunto de relaes pessoais estruturais, sem as quais
ningum pode existir como ser humano completo; de outro, h um sistema legal, moderno,
individualista (ou melhor: fundado no indivduo), modelado e inspirado na ideologia liberal e
burguesa. esse sistema de leis, feito por quem tem relaes poderosas, que submete as
massas".
J virou lugar-comum, que se repete nos compndios de histria, a constatao de que
no Brasil as instituies polticas precederam formao social. Assim, destaca-se quase em
unssono, tivemos Estado antes de ter povo, tivemos Fazenda Pblica antes de receita ou fato
gerador, tivemos Judicirio antes de demandas e contendas prprias de sua esfera. E tudo isso,
lembre-se, quase desembarcou aqui com as caravelas, tramado no alm-mar pelos letrados do
estamento, expandindo-se mais e mais e sempre. Alega-se que herdamos de Portugal as
instituies polticas e o hbito de tentar moldar a realidade atravs de leis e decretos. Alm do
lirismo e da sfilis, o sangue lusitano tambm nos legou o chamado esprito do bacharelismo.
Sem contar os exageros peculiares ao estilo tambm herdado do colonizador, o registro
dessas evidncias no merece qualquer reparo. A prevalncia da forma sobre o contedo, da tese
sobre o fato, da fico jurdica sobre a realidade material, , com efeito, a sndrome de nosso
processo civilizatrio. Mas, com raras excees, no se preocuparam os historiadores e
cronistas com a interpretao desse fenmeno, desconhecendo que o processo de formao da
sociedade brasileira foi uma extenso do incio do desenvolvimento capitalista europeu. Por isso
mesmo, deixaram de perceber que o desenvolvimento na colnia no teria que reproduzir as
etapas histricas vividas pela metrpole.
Raymundo Faoro constitui o melhor exemplo do historiador livre da armadilha montada
pelos encantos da Estria. Mesmo ao tempo em que pensava (?) fazer uma cincia dos fatos,
realizou minuciosa anlise de nossa formao histrica, buscando origens na consolidao do
moderno Estado portugus. A tese de Faoro a de que a monarquia portuguesa precursora do
capitalismo de Estado constitua um regime patrimonial assentado sobre um estamento poltico
poderoso. O mundo poltico dominava a vida econmica. Os descobrimentos e a colonizao
eram empresas da Coroa, de resto a maior empreendedora do pas. O Estado, portanto, se
antecipava a qualquer desenvolvimento na colnia, a fim de moldar-lhe a feio e aprumar-lhe o
rumo. Com a emergncia do fenmeno, o estamento se burocratiza, mas mantm o carter
aristocrtico, com uma tica e um estilo particularizados. Esse tipo de burocracia patrimonial,
que dominava a colnia, constituiu a base do Estado brasileiro. Faoro identifica e qualifica ainda
a presena do estamento na vida poltica do Imprio e da Repblica Velha.
A tese de Raymundo Faoro constitui, a nosso ver, um marco nas interpretaes de
Brasil, devendo ser considerada em qualquer anlise posterior. Mesmo essa breve referncia que
fizemos permite perceber a relevncia do significado do artificialismo das leis e instituies para
a formao social do pas. A constncia do formalismo como modalidade de estratgia de
dominao verificado na histria brasileira torna possvel admitir que ele se tenha incorporado
nossa tradio cultural, como recentemente props o Ministro Hlio Beltro.
preciso, entretanto, verificar como se deu a adaptao do patrimonialismo portugus
ao calor dos trpicos, uma vez que, mesmo transplantando para c as suas instituies polticas,
o colonizador no moldou de todo o carter de nossa gente.

184 C E D E R J

C E D E R J 185

5.3
ANEXO

Por outro lado, cabe lembrar que a anlise de Faoro termina com a Repblica Velha, no
tratando do esforo de racionalizao burocrtica empreendido no Brasil a partir do Estado
Novo. Perseguiu-se desde ento, atravs da cpia do modelo "prescrito na teoria administrativa
ento em voga nos pases mais desenvolvidos", a burocracia do tipo puro descrita por Weber.
Neste ponto, a tentativa de compreender como a burocracia se realiza e se reproduz na
"ambincia tropical" ganha complexidade. Temos pelo menos trs dados relevantes a considerar:
a tradio patrimonialista de nossa burocracia, o esforo de racionalizao do sistema e a prpria
singularidade cultural do brasileiro. Quanto aos dois primeiros aspectos, a hiptese de Weber a
de que, com o desenvolvimento capitalista, a burocracia tende a aproximar-se do tipo puro e o
patrimonialismo a desaparecer ou, pelo menos, a se tornar residual.
Admitindo como sugere Roberto da Matta que nem mesmo o capitalismo se
reproduz da mesma forma diante de diferentes valores culturais possvel crer que muito menos
a burocracia uma estrutura de dominao que cristaliza moldura ideolgica do sistema se
conformar de igual modo acima e abaixo do Equador. No fazemos, portanto, uma crtica a
Weber, mesmo porque a burocratizao uma evidncia na moderna sociedade industrial, mas
desde logo incorporamos o terceiro dado de nossa anlise.
A estratgia metodolgica dos tipos ideais em Weber consiste no seguinte: "constri-se
um modelo abstrato de uma dominao histrica que racionalizasse, em termos ideais, todos seus
processos de ao; na anlise de uma dominao histrica concreta, que pretende legitimar-se
racionalmente, verificou-se em que aspectos a ao concreta diverge do modelo ideal; tais
aspectos divergentes do modelo ideal que seriam relevantes para a caracterizao da
especificidade histrica da dominao em questo e, sendo assim, a anlise sociolgica deveria
concentrar-se na busca de explicaes causais dessas divergncias. O resultado final seria a
caracterizao e a explicao causal de especificidade histrica de relaes concretas de
dominao".
Escapa aos objetivos deste trabalho desenvolver qualquer anlise baseada nesse roteiro.
possvel admitir, entretanto, que, tendo em vista ter sido o tipo ideal de Weber tomado como
prescritivo para orientar as reformas do servio pblico federal do Pas, a burocracia brasileira
apresente algumas caractersticas da estrutura de dominao racional-legal do tipo puro,
conservando ainda alguns aspectos do patrimonialismo.
Tomando por suposto o que antecede, interessa-nos examinar como se compatibilizam
os valores de impessoalidade e racionalidade moderna explcitos no modelo weberiano de
burocracia e as singularidades culturais da Terrae Brazilis. Para tanto, cumpre apresentar, ainda
que superficialmente algumas caractersticas da burocracia de tipo puro. Quanto a uma
interpretao de Brasil, recorremos recente e, a nosso ver, totalizante compreenso apresentada
por Roberto da Matta no seu Carnavais, malandros e heris.
A burocracia , segundo Weber, uma estrutura de dominao racional-legal
caracterizada pela existncia de reas de jurisdio fixas e oficiais ordenadas de acordo com
regulamentos. A autoridade de dar ordens se distribui de forma estvel e se baseia no princpio da
hierarquia, sendo rigorosamente delimitada pelas normas que, quando necessrio, prevem na
coero. As normas so escritas e definidas in abstracto. Os funcionrios so recrutados de
acordo com qualificao prevista em um regulamento geral e o exerccio do cargo ,
normalmente, sua nica atividade. Os cargos so vitalcios, organizados em carreira e
proporcionam ao funcionrio o direito a uma penso. A ocupao do cargo uma profisso para
a qual o funcionrio nomeado com direito a um salrio fixo, sendo que a propriedade dos
meios de administrao no se confunde com a propriedade privada, assim como so separados
o domiclio do local de trabalho. "A lealdade (...) dedicada a finalidades impessoais e
funcionais. Atrs das segundas esto habitualmente, claro, idias de valores culturais." "Quando

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

plenamente desenvolvida, a burocracia tambm se coloca, num sentido especfico, sob o


princpio do sine ira ac studio. Sua natureza especfica, bem recebida pelo capitalismo,
desenvolve-se mais perfeitamente na medida em que a burocracia 'desumanizada', na medida
em que consegue eliminar dos negcios oficiais, o amor, o dio, e todos os elementos pessoais,
irracionais e emocionais que fogem ao calculo".
Parece-nos, ento, que quatro caractersticas podem ser consideradas fundamentais no
modelo weberiano: nacionalidade funcional, hierarquia, impessoalidade e distino entre o
domnio pblico e o privado. Esses mesmos quatro atributos so formalmente apresentados
como princpios norteadores da administrao pblica brasileira, quer como preceito
constitucional, quer como dispositivo de legislao ordinria. Mas como efetivamente so
operacionalizados? De que forma interagem com os valores dominantes na sociedade brasileira?
O caminho para tentar uma resposta a essas questes examinar a burocracia do ponto de vista
do sistema como um todo.
A racionalidade funcional, categoria definida por Weber, diz respeito a fins
preestabelecidos. Diz-se que um ato racional quando coerente com fins visados. Tendo em
vista que um ato mais racional do que outro quando, sendo adequado para o atingimento dos
fins, incorre em menores custos ou esforos, o critrio que orienta a nacionalidade funcional o
da eficincia. Dois aspectos merecem ser examinados relativamente racionalidade e ambincia
transicional.
Em primeiro lugar, altamente discutvel a possibilidade de transferncia da
nacionalidade dos pases desenvolvidos para os subdesenvolvidos. A esse respeito h pelo
menos, trs tipos de teorias que apenas enumeramos: a) a racionalidade moderna pode ser
transferida e aprendida integralmente; b) a racionalidade moderna no pode ser transferida
porque limitada por aspectos culturais; c) a racionalidade moderna pode ser parcial e
quantitativamente transferida, desde que seja ajustada s circunstncias locais. No obstante, as
diferenas de enfoque as trs teorias partem da premissa de que a nacionalidade ocidental
constitui o ltimo estgio de uma escala de preferncias. H, de qualquer modo, uma ao
deliberada no sentido de transferi-la para os chamados pases em desenvolvimento.
Em segundo lugar, preciso examinar se a eficincia critrio valorizado em nosso
meio. Em pesquisa realizada com 325 executivos civis brasileiros de alto nvel, nos anos de 1968
e 1969, o Prof. Robert Daland constatou que, no obstante fazer parte do discurso desses
administradores, o critrio de eficincia no era considerado nas atitudes, no constituindo, para
eles, um valor positivo. Essa constatao leva-o a admitir que " possvel que os valores em
relao eficincia que para ns so bvios, no Brasil no o sejam, de fato, eficientes para a
promoo de metas propostas pelo regime". Daland, em sustentao ao seu argumento, relaciona
o alto grau de desenvolvimento verificado ento (68/69) com os baixos nveis de eficincia
observados em estudos da mesma poca.
A hierarquia seria uma caracterstica da burocracia coerente com um valor dominante na
sociedade brasileira, descrita por Roberto da Matta como um sistema altamente hierarquizado.
Mas o problema no to simples porque a hierarquizao na sociedade brasileira se reproduz
em mltiplos planos, com critrios outros alm do eixo econmico dominante. Serve para
compensar e complementar diferenciaes sociais bsicas, incorporando classificaes para cor,
origem, educao, relaes pessoais, etc. O sistema burocrtico puro no comporta
consideraes dessa natureza, vez que lhe prprio um sistema de hierarquizao baseado na
autoridade legal. Por isso mesmo, ao se examinar, margem dos regulamentos, a hierarquia de
organizaes brasileiras, verifica-se que ela introduz critrios estranhos diviso do trabalho e
linha de autoridade.

186 C E D E R J

3. A questo do formalismo

C E D E R J 187

5.3
ANEXO

A impessoalidade da burocracia na moderna democracia de massa resulta num


princpio caracterstico desse tipo de organizao que tem muito a ver com os sistemas
igualitrios: "a regularidade abstrata da execuo da autoridade, que por sua vez resulta da
procura de 'igualdade perante a lei' no sentido pessoal e funcional e, da, do horror ao 'privilgio',
e da rejeio dos casos individualmente". Como acabamos de ver, a igualdade no um valor
dominante em nosso meio. "Aqui, as relaes pessoais mostram-se muito mais como fatores
estruturais do sistema do que como sobrevivncias do passado que o jogo do poder e das forcas
econmicas logo ir colocar de lado e marginalizar" (o grifo nosso). Trata-se de, a cada
momento, introduzir "elos personalizados em atividades basicamente impessoais", como bem
demonstrou Roberto da Matta na anlise do "Voc sabe com quem est falando?". Dentro dessa
linha, pretendemos esboar alguma coisa com relao ao "jeitinho brasileiro". Atualiza-se, em
toda ocasio em que o usurio envolvido pelas malhas corrosivas da burocracia, a clssica
distino entre indivduos e pessoa, porque a "igualdade" entre ns uma falcia ao formalismo
institucional brasileiro.
Com respeito distino entre os domnios pblico e privado e reportando-nos
questo do "resduo" patrimonialista, ainda hoje significativamente presente em nossa
organizao governamental, convm registrar a constatao de Lawrence Graham a partir de
pesquisa no servio civil federal brasileiro. Ele verificou que, "a ambincia administrativa
brasileira ainda tem muito de 'patrimonial', em que cargos e favores so concedidos em troca de
apoio poltico. Este sistema de 'esplio' se sobreleva ao fator ideolgico, no campo poltico, por
exercer uma funo relevante para o governo, que o referido fator no consegue: a funo
integrativa e unificante, nica capaz de agregar interesses e grupos heterogneos em termos de
valores em torno das metas, governamentais. Embora irrelevantes ao funcionamento da
burocracia, a eficincia est sempre expressa em termos de leis, regulamentos, manuais de
servio, etc., levando o sistema administrativo a um conflito de valores e a um hiato entre normas
prescritivas e a realidade das prticas vigentes".
Simon Schwartzman v, no Brasil de hoje, "o contraste entre o Estado patrimonial,
irracional, centralizador, cooptador e os setores autnomos, descentralizadores, representantes do
racionalismo empresarial e capitalista", fazendo-nos refletir sobre o pequeno texto de Roberto da
Matta epigrafado no incio deste tpico. O dualismo, pois, se reproduz no plano da expresso
cultural projetando-se novamente sobre o sistema qual melflua argamassa ideolgica para sua
sustentao, atualizao e reproduo.
No nos sobra espao para discutir um pouco as diversas formas de manifestao (j
no dizemos rituais) de nossa "personalidade" e de nossos sistemas de classificao no contexto
da burocracia. possvel perceber, entretanto, que assim como o, "jeitinho" no incompatvel
com o "Voc sabe com quem est falando?", o Pas do Carnaval, da malandragem, do samba,
das mulatas esculturais, no incompatvel com uma burocracia poderosa que maltrata a sua
gente.
preciso, ento, penetrar na lgica do sistema para perceber o dualismo no como
retrato de dois mundos estanques, mas como partes integradas, feito a cara e a coroa, faces
indissociveis de uma mesma moeda. Se agora no estamos preparados para examinar com
estranheza o "jeitinho", estamos pelo menos desconfiados, como quem recebe o cordial
amplexo do patro.

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

Adotamos a perspectiva de anlise sugerida por Guerreiro Ramos para interpretar o


"jeitinho" brasileiro, ou seja, examinando-o no mbito da questo do formalismo. A idia de
formalismo faz parte de uma teoria de classificao do grau de desenvolvimento administrativo
da sociedade, segundo critrios de diferenciao comuns sociologia. Foi proposta por Fred
Riggs, americano residente no Hava, que inspirou seu trabalho na observao das realidades da
Tailndia, das Filipinas e de alguns aspectos da administrao norte-americana.
Riggs desenvolveu, a partir da anlise estrutural funcional, uma terminologia prpria
para o chamado "quadro evolutivo" das sociedades. Fazendo uma analogia com o processo de
refrao de um facho de luz (branca) que passa atravs de um prisma, define trs categorias ideais
para classificar as sociedades, segundo o seu grau de diferenciao. Essas categorias estariam
distribudas ao longo de um continuum, onde os modelos concentrado (a luz branca
concentrada) e difratado (a luz se refrange em todas as diferentes cores do arco-ris) seriam os
extremos, e o modelo prismtico (prisma pelo qual refratada a luz concentrada) corresponderia
a um estgio intermedirio.
A escala apresentada por Riggs no supe uma rgida seqncia de fases obrigatrias a
serem cumpridas indistintamente pelas diferentes sociedades. Mesmo as sociedades mais
desenvolvidas no costumam corresponder ao modelo difratado em sua totalidade, uma vez que
se pode verificar, embora em doses restritas, a chamada "funcionalidade difusa". Os trs modelos
constituem, na verdade, tipos ideais.
O que Riggs observa que no modelo concentrado de sociedade, os objetivos
religiosos, educacionais, polticos e econmicos seriam realizados atravs de uma s estrutura. As
sociedades difratadas se caracterizariam pela existncia de um grande nmero de instituies
(reparties, sindicatos, partidos, escolas) onde cada uma desempenha uma funo distinta. As
sociedades prismticas seriam o ponto mdio entre os dois extremos, apresentando uma
formao dual, definida pela existncia de aspectos das sociedades concentrada e difratada.
As sociedades prismticas apresentariam, pois, as caractersticas de heterogeneidade,
superposio e formalismo, tal como estabeleceu Riggs na diferenciao dos diversos modelos
de sociedade, embora esses mesmos aspectos tambm se verifiquem de forma residual nas
sociedades concentrada e difratada.
A heterogeneidade significa a coexistncia de elementos tecnolgicos modernos e
antigos, do urbano e do rural, e da adoo de estilos de vida sofisticados por uma minoria em
confronto com o comportamento tradicionalista da massa. Embora tambm possa ser
encontrado nas sociedades difratada e concentrada, mais acentuado nas sociedades prismticas
onde "cada pessoa , de ordinrio, interiormente dividida, pela assimilao de opostos critrios de
avaliao e ao".
A superposio nada mais do que a execuo de uma srie de funes as mais
diversificados como, por exemplo, administrativas, polticas, econmicas e sociais, por uma s
unidade social distinta e segundo critrios preestabelecidos. As sociedades prismticas
favorecem a prtica da superposio, mesmo com a distribuio formal de atribuies a distintas
unidades sociais. Na verdade, essas sociedades favorecem a interferncia de critrios familiais na
administrao, alm do condicionamento da economia e da poltica por fatores alheios ao seu
domnio prprio.
O formalismo viria a ser a diferenciao entre as normas prescritas legalmente e as
atitudes concretas adotadas quando de sua real implementao, ou seja, ocorreria quando o
comportamento efetivo dos indivduos deixasse de observar as normas pertinentes, sem que isso
passasse a caracterizar a obrigatoriedade de sanes para aqueles que a infringiram.

188 C E D E R J

C E D E R J 189

5.3
ANEXO

Riggs enfatiza que essa incongruncia predominante nas sociedades prismticas mas
tambm se verifica em menores propores nas demais sociedades. As razes podem ser
encontradas na sua prpria concepo de formalismo que transcrevemos a seguir: "0 formalismo
corresponde ao grau de discrepncia entre o prescritivo e o descritivo, entre o poder formal e o
poder efetivo, entre a impresso que nos dada pela Constituio, pelas leis e regulamentos,
organogramas e estatsticas, e os fatos e prticas reais do governo e da sociedade. Quanto maior a
discrepncia entre o formal e o efetivo, mais formalstico o sistema.
O conceito de formalismo apresentado por Riggs foi baseado na anlise estruturalfuncional dos sistemas administrativos e sociais. Nota-se, contudo, a acentuada nfase que
procurou dar ao formalismo nas sociedades prismticas com o intuito de desenvolver o estudo da
ecologia da administrao.
Se a anlise de Riggs no inova (e pode mesmo ser criticado) quanto aos estgios da
sociedade, mostra-se bastante interessante na apreciao de aspectos do modelo prismtico:
heterogeneidade, superposio e formalismo.
Neste sentido, embora a formulao de Riggs constitua um avano em relao aos
pontos de vista normativos e dogmticos que estabelecem serem os sistemas sociais ocidentais
parmetros a serem observados em todo o processo de modernizao de uma sociedade,
reproduz exatamente o esquema evolutivo revolucionista tal qual o proposto por Durkheim
(tradicional/moderno), do qual se apropriaram as teorias de modernizao.
Essas teorias pressupem que o subdesenvolvimento um estgio inicial obrigatrio de
todas as sociedades que, para se desenvolverem, deveriam adotar os padres estabelecidos pelos
pases desenvolvidos. No entanto, esse esquema evolutivo j vem sendo muito criticado,
notadamente no mbito da sociologia do desenvolvimento, que considera serem as teorias de
modernizao produto dos pases desenvolvidos exportado para os subdesenvolvidos, da a sua
invalidada emprica, inadequao terica e ineficcia poltica para a promoo do processo de
desenvolvimento.
Pode-se observar que o desenvolvimentismo proposto pelas teorias de modernizao
constitui uma concepo distorcida e inapropriada da realidade social pois tenta impor uma srie
de postulados a uma determinada sociedade que teve toda uma realidade histrico-cultural
construda dentro de um processo especfico, ou mesmo singular. Esquecer isso seria negar toda
uma histria, seria apagar os traos deixados por essa sociedade.
A anlise do processo de diferenciao das sociedades, contudo, no pode ser
considerada uma perspectiva terica atual. Na verdade, j vem sendo objeto de estudo, desde o
sculo XIV, nos esquemas evolutivos, tais como os referidos por Weber, Durkheim, Marx e
Trotsky.
A idia de tradicional e moderno tambm criticado por Roberto da Matta, quando
prope uma sociologia menos scio-cntrica que relativize (at certo ponto) o arranjo
institucional e a dominncia de certas ideologias e conjuntos de valores. Acredita que no se
pode estudar a evoluo das culturas e das sociedades atravs de aspectos externos, traduzidos
por valores, traos, relaes e instituies, pois preciso "... relativizar o que uma sociedade pode
acreditar ser e seu motor ou forca dominante, abrangente".
Torna-se, pois, bastante questionvel essa ideologia que se pretende impor quanto
separao do "... 'tradicional' em um sistema onde o todo predomina sobre as partes, ao passo
que o 'moderno' o sistema onde o indivduo o sujeito, tudo lhe sendo submetido".
Roberto da Matta acentua que as teorias fundamentadas em um certo tipo de sociologia
do desenvolvimento tentam primeiramente estudar as sociedades com base num pedao do
sistema, ou, ento, tomando o indivduo ocidental como parmetro para se estabelecer as
comparaes. Na verdade, trata-se de um processo totalmente inverso pois o mais acertado seria

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"... primeiro, procurar como o prprio sistema se divide e classifica, e por meio de que lgica se
liga internamente, para depois buscar o seu estudo".
Finalmente, resta analisar o problema da transferibilidade, ou seja, a corrente que
acredita estar o progresso administrativo fundamentado na conquista de elementos de tecnologia
administrativa proveniente dos pases desenvolvidos que se tornam, pois, um padro a ser
observado indistintamente por qualquer sociedade que deseje realizar o esforo de
desenvolvimento. Com um esquema assemelhado ao de Riggs, as sociedades so ento
classificadas em trs estgios diferenciados tradicional, transicional e moderno a serem
observados em todo o processo evolutivo da burocracia governamental, reproduzindo o mesmo
esquema scio-cntrico que aponta os paradigmas ocidentais como desejveis.
Em resumo, "dir-se-ia que Riggs tomou a mesma dicotomia tradicional-moderno,
comprometida com a noo de nacionalidade, em voga na sociologia, e criou modelo
intermedirio para tratar as sociedades subdesenvolvidas. Em que pese sua analogia com um
prisma, onde a difrao da luz sobre ele projetada aumenta a dimenso difratada, o modelo
'concentrado' corresponde s sociedades tradicionais (agrrias), o modelo 'prismtico' s
transicionais e o modelo 'difratado' corresponde s sociedades modernas (industriais)".
Apesar de toda crtica que se possa fazer teoria da refrao de Riggs, a caracterizao
que faz da sociedade prismtica muito til como modelo comparativo para anlise dos sistemas
sociais (notadamente das instituies polticas) das naes do chamado Terceiro Mundo, pois, as
caractersticas de heterogeneidade, superposio e formalismo so uma evidncia nos sistemas
burocrticos transicionais e, portanto, adequadas para a sua anlise.
Isto no quer dizer, entretanto, que nosso propsito fazer com que a burocracia
brasileira (extremamente singular pelo menos quanto origem) caiba dentro de qualquer modelo
terico de tamanha abrangncia.
Ao examinarmos os poucos estudos de perspectiva antropolgica sobre a nossa
burocracia, vamos encontrar aquelas caractersticas bem definidas, embora possam aparecer com
outro nome.
O estudo de Guerreiro Ramos sobre a mudana social no Brasil pode ter, da perspectiva
de alguns socilogos, algum "rano evolucionista" mas no chega a prejudicar a interpretao (de
perspectiva nitidamente funcionalista) que faz do formalismo na sociedade brasileira. Com efeito,
tal caracterstica, vista por Riggs como sinal de disparidades tem para aquele autor um sentido
verdadeiramente estratgico.
O sentido de formalismo proposto por Guerreiro Ramos, considerado por ele estratgico
em toda sociedade prismtica no constitui "... caracterstica bizarra, trao de patologia social nas
sociedades prismticas, mas um fato normal e regular, que reflete a estratgia global dessas
sociedades no sentido de superar a fase em que se encontram. Em outras palavras: o formalismo
nas sociedades prismticas uma estratgia de mudana social, imposta pelo carter dual de sua
formao histrica e do modo particular como se articulam com o resto do mundo".
O formalismo (com outra denominao) tem sido identificado em vrios momentos de
nossa histria pelos melhores intrpretes da realidade brasileira. Nesse particular, Guerreiro
Ramos faz uma apreciao crtica dos estudos efetuados pelos clssicos da sociologia do
formalismo no Brasil Visconde de Uruguai, Slvio Romero, Alberto Trres e Oliveira Viana e
conclui que nenhum deles chegou a atingir uma compreenso satisfatria do problema.
A crtica quanto s limitaes do trabalho desses socilogos no pode ser interpretada
como fruto de suas limitaes intelectuais mas, acima de tudo, como produto da falta de um
maior avano do processo de mudana social e de sua compreenso que resulta na ausncia de
um suporte adequado da adoo de um ponto de vista essencialmente estrutural.

190 C E D E R J

10

C E D E R J 191

5.3
ANEXO

Como est colocado no item 2 deste trabalho, o formalismo descompasso entre as


instituies polticas e nosso desenvolvimento social chegou ao Brasil j com a instalao do
Governo Colonial, como bem lembra Joo Camilo de Oliveira Torres: "...o Brasil entrou a existir
quando D. Joo III, o Povoador, nomeou Tom de Souza Governador-Geral do Brasil. Este
fidalgo chegou Bahia trazendo uma espcie de constituio para o Pas, o famoso Regimento
do Governo, um ministro da justia (o Ouvidor-Mor), um ministro da fazenda (o Provedor-Mor),
o poder espiritual, no clero, soldados, e fundou a cidade de Salvador, que logo passou a ter,
inclusive, uma Cmara municipal. Era o Estado do Brasil que nascia com todos os rgos que um
Governo que se preza deve ter. Notava-se, apenas, uma ligeira ausncia, uma sombra no
conjunto: no havia povo".
Para destacar, ainda, nossa tendncia ao formalismo que se reflete numa verdadeira
fria legiferante, cabe lembrar a passagem de Paulo Prado referindo-se ao sistema monrquico
brasileiro: "... Da ter sido o Imprio, por excelncia, a poca dos jurisconsultos. Atingimos nesse
momento o mais elevado ponto de conscincia jurdica a que pode chegar um povo. Leis, leis,
leis... S faltou aquela a que se referiu Ferreira Vianna: a Lei que mandaria por em execuo
todas as outras.
Dentro dessa linha de raciocnio podemos ainda citar Faoro, que enfatiza a presena em
nossa sociedade do exagerado apego s leis, fato que propiciou o aparecimento do formalismo.
Segundo esse autor, as leis so elaboradas com frases elegantemente construdas, mas que pecam
por apresentar um contedo muito diferente dos costumes o at mesmo das necessidades
daqueles a quem se destinam.
Observa-se que, na sociedade brasileira muito comum a afirmao de que "todos so
iguais perante a lei, mas a lei no igual diante de todos", o que se traduz numa expresso
corrente no Pas, mxima do pensamento poltico das oligarquias ainda dominantes em algumas
regies do Brasil: "Aos amigos, tudo; aos indiferentes, nada; aos inimigos, a lei."
Vale a pena ressaltar que comum dizer-se que "No Brasil, lei como vacina; umas
pegam, outras no". Conforme lembra Lustosa da Costa, "o ex-ministro Roberto Campos que
moldou este Pas a partir de 1964, criando para tal um novo encarte legal, falava de leis que
pegam e que no pegam. legislao aprovada pelo Legislativo e pelo Executivo, mas no tem
aplicao. Por qu? Pela falta de apoio na realidade objetiva. O mal decorrente do jurisdicismo,
do bacharelismo que chegou da Pennsula Ibrica, e sempre conferiu poderes mgicos a
portarias, leis e decretos como se a simples legislao pudesse mudar a realidade que ignorava.
Pas talhado a golpes de forais, ordenaes, leis, decretos, portarias, regulamentaes, temos
vivido assim".
O interessante na observao de Lustosa da Costa a notria discordncia de Guerreiro
Ramos com respeito perspectiva estratgica do formalismo. Para este ltimo a interpretao do
formalismo conforme vimos numa sociedade prismtica (como a do Brasil) que erroneamente se
d pelo seu carter teutolgico pode, no entanto, ser superada quando examinada sob o ponto de
vista estratgico. Visto dessa maneira, o formalismo pode ser considerado como uma estratgia
de mudana social, necessria superao do carter dual da sociedade brasileira.
J Lustosa da Costa nos d uma outra viso do formalismo, pois enfatiza que no se
pode moldar atravs de leis, decretos, portarias, etc., as relaes sociais de uma determinada
sociedade sem levar em conta as contradies fundamentais existentes em sua estrutura social.
Sua intermediao deixa perceber o carter estratgico do formalismo, mas nos lembra que o
problema de as leis pegarem ou no no Brasil, sugere (ou antes evidencia) que h entre ns
outros mecanismos para fazer cumprir a lei indiferentes s votaes, sanes e promulgaes.
Que outros instrumentos seriam esses? Ser que o brasileiro negaria o seu
consentimento diante at da bruta fora? Ou seja, seria a coero o principal desses recursos?

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Weber acentua, e neste caso a histria brasileira est cheia de exemplos, que nenhuma
relao de dominao se satisfar em manter-se vigente apenas pela anuncia dos dominados ao
emprego, real ou potencial, dos meios de coero dos quais ela dispe".
Nossa hiptese a de que a questo proposta por Lustosa da Costa pode ser esclarecida
ainda pela perspectiva que Guerreiro Ramos apresenta do formalismo enquanto recursos
ideolgicos ou estratgia para dirimir as tenses sociais. Uma tal anlise do fenmeno nos leva a
admitir que quando as leis no se cumprem porque assim no o querem os poderosos. Essas
leis incuas seriam antes bales de ensaio ou mecanismos voltados para escamotear a realidade
na tentativa de "tapar o sol com a peneira".
Esta, alis, uma das sugestes de Roberto da Matta para a compreenso do dilema
brasileiro. Ele acredita que "por termos leis geralmente drsticas e impossveis de serem
rigorosamente acatadas, acabamos por no cumprir a lei. E, assim sendo, utilizamos o clssico
'jeitinho' que nada mais do que uma variante cordial do 'Voc sabe com quem est falando?' e
outras formas mais autoritrias que facilitam e permitem pular a lei ou nela abrir uma honrosa
exceo que a confirma socialmente. Mas o uso do 'jeitinho' e do 'Voc sabe com quem est
falando?' acaba por engendrar um fenmeno muito conhecido e generalizado entre ns: a total
desconfiana nas regras e decretos universalizantes. Essa desconfiana, entretanto, gera sua
prpria anttese, que a esperana permanente de vermos as leis serem finalmente
implementadas e cumpridas. Julgamos, deste modo, que a sociedade pode ser modificada pela
lei que algum Governo venha finalmente estabelecer e fazer cumprir. A fora da lei , pois, uma
esperana. Para os destitudos, ela serve como alavanca para exprimir um futuro melhor (leis
para ns e no contra ns) e para os poderosos ela serve como um instrumento para destruir o
adversrio poltico. Num caso e no outro, a lei raramente vista como lei, isto , uma regra
imparcial. Legislar, assim, mais bsico do que fazer cumprir a lei".
Embora no perceba as elites como atores conscientes da estratgia de mudana social
controlada, a concepo dialtica de formalismo proposta por Roberto da Matta une, de certa
forma, os pontos de vista de Guerreiro Ramos e Lustosa da Costa, na medida em que revela o
contedo anestsico da lei e, ao mesmo tempo, identifica em nossas prprias contradies a fonte
de sua efetivao. Suas observaes nos levam a supor que aqueles outros mecanismos que
fazem a lei produzir efeitos tm muito a ver com a forma como os indivduos percebem a
totalidade, e atualizam, na prtica ritual, as regras que orientam o sistema.
Roberto da Matta indica os casos em que a lei no se faz presente e deixa ento lugar
para o "Voc sabe com quem est falando?". E qualquer situao, faz-se notar o amplo espao
que se pretende impor entre a lei geral e a pessoa que se rotula como especial e que necessita,
portanto, de um tratamento especial. Com alguns casos extrados do cotidiano brasileiro, o autor
mostra algumas situaes onde o "Voc sabe com quem est falando?" torna-se um imperativo.
Selecionamos trs deles:
"Algum viaja para o exterior e deseja importar material taxado pela Alfndega. Entra
em contato com parentes, que finalmente localizam algum na Alfndega. No dia da chegada,
estando tudo combinado, a pessoa passa pela fiscalizao sem problemas, pois o fiscal sabe com
quem est falando.
Na ante-sala do gerente de um banco, algumas pessoas esperam sua vez. Entra um
senhor e aps esperar com impacincia alguns minutos diz, num vozeiro: 'Voc sabe com quem
est falando? Sou Fulano de Tal'. A secretria, nervosa, vai imediatamente ao gerente, e logo
depois o senhor atendido.
Na portaria de um hospital, algum deseja entrar para ver o doente. O porteiro, porm,
intransigente e no deixa. Aps um dilogo rspido e surdo, o homem que deseja entrar, diz:
'Voc sabe com quem est falando?'. E mostra sua identidade de mdico.

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192 C E D E R J

4. O "Jeitinho" na burocracia

O objetivo deste tpico desenvolver algumas idias a respeito do "jeitinho" enquanto


instrumento de relao entre o usurio e a burocracia. Para tanto apoiamo-nos numa pesquisa
efetuada atravs da realizao de pequenas entrevistas, visando coletar informaes sobre a
prtica do "jeitinho".
Essas entrevistas foram realizadas com 20 pessoas aleatoriamente escolhidas entre
aqueles que tivessem vinculao com qualquer organizao, independentemente dos cargos e
funes que ocupassem. A amostra procurou envolver pessoas desde o mais baixo ao mais alto
escalo das burocracias, a fim de obter uma maior diversidade de respostas, trazendo tona as
possveis diferenas de enfoque e entendimento dos indivduos em funo do seu
posicionamento na organizao, na sociedade e, conseqentemente, d sua capacidade de
aglutinar os mais diversos recursos necessrios para viabilizar a prtica do "jeitinho".
As perguntas foram formuladas em nmero de sete. A sistematizao das respostas
coletadas resultou no seguinte quadro:
1. Na sua opinio, em que consiste o "jeitinho" brasileiro?
A maioria das pessoas afirmou que o "jeitinho" uma maneira especial, eficiente, rpida
e criativa de agir para: controlar e facilitar situaes, conseguir e resolver coisas, contornar
dificuldades, conseguir favores, buscar amigos, fugir burocracia, solucionar problemas,

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C E D E R J 193

5.3
ANEXO

Quem de ns no presenciou cenas como essas ocorridas em locais to freqentados


publicamente como alfndega, banco e hospital? Pois exatamente a, onde as leis so
necessrias, com maior intensidade, que se prevalecem de privilgio os medalhes e as pessoas,
denotando o carter ambguo da regra.
Observando-se a maneira pela qual se procede seleo social no Brasil, verificamos
que os canais de ascenso mais utilizados so aqueles no-oficiais, mas que nem por isso
deixam de ser considerados como normais e regulares face a sua eficincia. Guerreiro Ramos
enumera uma srie de expresses bastante corriqueiras utilizadas no processo de peneiramento
social: "comer uma bolada", "fazer vista grossa", "arranjar um padrinho", "arranjar um pistolo"
e "quebrar o galho", o que considera como exemplo dos processos frustrativos das normas e
critrios legais.
O formalismo no Brasil denota uma ambigidade que o torna essencial. Tal como
acentua Guerreiro Ramos "o sujeito de um comportamento formalstico tem de proclamar, de
palavra, a validade da norma, e neg-la, na prtica". Essa ambigidade tanto mais notria
quando se examina, por exemplo, o caso dos concursos pblicos. Apesar de as pessoas
acreditarem que o diploma e a experincia pessoal so fatores preponderantes para se obter uma
boa classificao, ao mesmo tempo no deixam de acreditar que os meios ilegais so mais
eficientes que os seus ttulos para obter o que pretendem, da a expresso "arranjar um padrinho,
um pistolo."
O acentuado formalismo que se faz presente na realidade brasileira proporciona a prtica
do "jeitinho", ou seja, a maneira pela qual se pode resolver as dificuldades, sem contrariar as
normas e leis. Agora, ento, deveremos passar ao estudo mais detalhado do "jeitinho", quando
tentaremos relacionar o plano da conduta pessoal s suas variadas manifestaes.

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acomodar-se, sair de uma situao e burlar a fiscalizao, utilizando-se de simpatia pessoal,


influncia de terceiros, um bom papo, um agrado financeiro, arranjo tcnico, etc. Em geral,
aplica-se ao relacionamento entre o usurio e a burocracia, mas tambm utilizado em outros
tipos de situaes do contexto social.
2. Por que voc pensa que existe este recurso no Brasil?
As pessoas acreditam que ele exista em funo de: defasagem, rigidez ou
desconhecimento das normas; tradio cultural; falta de previso; impossibilidade de
atendimento a todos; subdesenvolvimento; erros cometidos no passado; interesse da burocracia;
falta de fiscalizao; dificuldades impostas pela burocracia; caracterstica do povo; conivncia
social e psicolgica do brasileiro.
3. Quais as situaes em que voc utilizaria esse recurso?
A prtica do "jeitinho", utilizada freqentemente nas mais diversas situaes, nem
sempre consciente, mas quase sempre resultante da: existncia de obstculos, tentativa de
encontrar soluo, necessidade de alcanar algo, concorrncia, crena de que se no usar ficar
prejudicado, necessidade de agilizar o processo.
4. Voc pensa que o jeitinho prejudica ou facilita o processo administrativo?
Algumas pessoas acham que sempre prejudica a maioria, entretanto, consideram que
depende muito da situao. Para o usurio, sempre benfico; para a burocracia, s vezes. Em
alguns casos, beneficia a ambos mas, quando prejudica, os prejuzos recaem sobre a burocracia.
5. Esse recurso nunca falha ou j falhou com voc?
Com a maioria das pessoas o "jeitinho" j falhou vrias vezes e elas crem que sempre
falhar, pois o sucesso depende de vrios fatores nem sempre controlveis. S duas pessoas
afirmaram no ter experincia negativa com o "jeitinho". Estas pessoas acreditam que
dificilmente falha se for usado adequadamente, ou seja, na hora, local e com a pessoa certa.
6. Voc acredita que este recurso serve para todos?
A maioria das pessoas acredita que o recurso serve para todos, embora seja utilizado em
graus diferentes, em funo dos recursos do indivduo que o est utilizando, ou pode utiliz-lo.
7. O jeitinho uma singularidade brasileira?
A maioria das pessoas considera que o "jeitinho" no uma singularidade brasileira,
mas sim uma maneira universal de agir em funo da burocracia do subdesenvolvimento e do
prprio comportamento latino.
A anlise do quadro permite-nos formular inferncias sobre as relaes entre o "jeitinho"
e a burocracia. Antes de promover qualquer sistematizao convm relembrar aquelas referncias
tericas sobre burocracia, s quais nos referimos no item 4 deste ensaio. Interessa-nos, em
particular, ter presente que burocracia uma forma de poder estrutura de dominao que se
cristaliza de duas maneiras fundamentais: "a) como um tipo de sistema social a organizao
burocrtica; b) como um grupo social que hoje vai assumindo cada vez mais o carter de classe
social, na medida em que as organizaes burocrticas modernas as grandes empresas
monopolistas e o prprio Estado assumem de forma crescente o controle da produo".
Neste item, portanto, o "jeitinho" est sendo tratado no contexto das organizaes
burocrticas, ou seja, a nvel micro. Assim sendo, torna-se necessrio recordar as caractersticas

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194 C E D E R J

14

C E D E R J 195

5.3
ANEXO

bsicas desta burocracia que, em sntese, so: "sistemas sociais formais, impessoais, dirigidos
por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente.
Todavia, como observam Prestes Motta e Bresser Pereira "este modelo de burocracia
nos d uma viso de um sistema social mecanicista. Embora, segundo Weber, a burocracia,
quanto mais se desenvolve, mais se desumaniza, mais se impessoaliza, mais se afasta dos fatores
de ordem emocional: uma comparao da burocracia com a mquina. Weber falava da
superioridade tcnica da burocracia, de sua alta preciso, de sua eficincia, e a comparou com
uma mquina. Pode-se supor disso que os funcionrios, diante de determinados estmulos,
respondem com um tipo de comportamento precisamente como era esperado. Ora, ambas as
afirmaes s se justificam quando estamos descrevendo um tipo puro, ideal, de organizao.
Max Weber, na medida em que procurou apenas descrever esse tipo ideal, no diretamente
passvel de crtica. A nica restrio que se pode fazer a de ele ter deixado seu trabalho
incompleto. Ele estudou a burocracia de uma forma abstrata e esttica, no a estudou
dinamicamente, em processo, modificada pelos homens que dela fazem parte, por seus valores e
crenas, por seus sentimentos e necessidades".
a partir desta evidncia que passamos a analisar e sobre elas refletir as diversas
teses formuladas pelos intrpretes da realidade brasileira para explicar o rito do "jeitinho" como
fenmeno que age sobre as organizaes burocrticas, transformando-as de abstrao em
realidade.
Para Joo Camilo de Oliveira Torres, o "jeito" um estilo peculiarmente brasileiro,
produzido pela universalidade de tradies culturais; pelo desafio inicial da realidade brasileira
que conduziu os primeiros habitantes a criar novas formas de vida; pelo carter mestio de nossa
formao social, e pela formao humanstica dada pelos jesutas, de base generalista e, portanto,
com pouca capacitao para a resoluo de problemas definidos.
Esta concepo, conforme descrevemos acima, procura enfatizar o "jeitinho" enquanto
uma filosofia de vida singular ao brasileiro, resultante dos vrios fatores que influenciaram sua
formao. A prtica do "jeitinho" na burocracia seria, portanto, apenas uma faceta da prtica
social do brasileiro, influenciada por esta filosofia. Neste sentido, o rito do "jeitinho" seria uma
tentativa de fugir aos rigores e padres da burocracia. Seria, talvez, o desejo de transform-la num
palco carnavalesco, onde as regras e a hierarquia fossem abolidas dando passagem flexibilidade,
criatividade e predominncia do tratamento personalizado. Esta interpretao sugere que o
rito do "jeitinho" se contraporia ao rito do "Voc sabe com quem est falando?" que busca, na
prtica burocrtica, a nosso ver, o reconhecimento da hierarquia social, o respeito s suas normas
e regras, ou melhor, a exigncia de que normas e regras retratem o que existe de mais verdadeiro
no mundo social a desigualdade econmica, poltica, religiosa, social, e mesmo cultural.
Entretanto, para Guerreiro Ramos o formalismo que acarreta a prtica do "jeito": "Em
si mesmo, o formalismo , como temos demonstrado, modalidade de estratgia. uma estratgia
primria. O 'jeito' uma estratgia de segundo grau, isto , suscitada pelo formalismo". Nestes
termos afirma que "o jeito categoria cardinal da sociedade brasileira em particpio presente.
No estimulemos, porm, nenhum impressionismo em sua explicao. Certa corrente de
parassocilogos o explicaria como atributo de um 'carter nacional' de especfica psicologia
coletiva, equivalente a um trao de originalidade do brasileiro. Ao que tudo indica, o jeito e os
processos criollos so generalizados em todos os pases latino-americanos, exatamente porque
tm uma raiz estrutural: o formalismo. No momento em que as sociedades latino-americanas, em
decorrncia do avano de seu processo econmico-social, forem compelidas a adotar estruturas
legais realistas, ento necessariamente nelas desaparecero os processos criollos e o 'jeito'."
Em outro pargrafo o autor continua: "A eficcia do 'jeito' reflete a vigncia de uma
estrutura de poder altamente oligarquizada. A industrializao, acarretando o surgimento de

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classes sociais diferenciadas e a exigncia de serem adotadas normas universalsticas na


elaborao de decises governamentais, pois que a indstria no subsiste sem o predomnio da
nacionalidade nas relaes sociais a industrializao restringe e tende a anular a eficcia do 'jeito'.
Por isso, o 'jeito' tanto mais eficaz quanto mais o exerccio do poder pblico se acha submetido
a interesses de famlias ou de cls, no sentido lato do termo. Onde domina a poltica de cl, podese sempre dar um 'jeito', a despeito da lei ou contra ela. Obviamente, a prtica do 'jeito' foi, no
Brasil, mais usual ontem do que hoje."
Estas reflexes do autor conduzem-nos a admitir que o rito do "jeitinho" estaria em
processo gradativo de extino, em funo da crescente industrializao da sociedade brasileira,
assim como do progressivo processo de burocratizao das atividades humanas, porque a
formalizao burocrtica tenderia a impessoalizar as relaes sociais para ajustar-se s novas
demandas da sociedade industrializada.
bvio que isto no se d de forma mecnica e imediatista, mas faz parte um processo
fluido em que as tendncias coexistem e continuam a contrapor-se. Cremos, entretanto, que o
bsico observar que seria atravs da eficcia de sua aplicao, como elemento envolvente de
prtica social, que poderamos verificar seu declnio, enquanto rito predominante na difuso de
valores da nossa sociedade.
Esta verificao proposta nas reflexes de Roberto da Matta, quando compara: "
como se o domnio do ritual fosse uma regio privilegiada para se penetrar no corao cultural de
uma sociedade, na sua ideologia dominante e no seu sistema de valores. Tudo isto porque o
ritual que permite tomar conscincia de certas cristalizaes sociais mais profundas que a prpria
sociedade deseja situar como parte dos seus ideais 'eternos'." Em outro trecho, o autor continua,
"da por que, penso, o ritual um dos elementos mais importantes no s para transmitir e
reproduzir valores, mas como instrumento de parto e acabamento desses valores, do que prova
a tremenda associao ainda no devidamente estudada entre ritual e poder".
Neste sentido, para esse autor o "jeitinho" brasileiro poderia ser estudado como um rito.
Dentro deste enfoque, sua anlise amplia o universo de observao da prtica do "jeito", a ponto
de no restringir suas reflexes s relaes entre o usurio e a burocracia e sim como prtica
utilizada em todas as situaes da realidade social.
Na verdade, para Roberto da Matta o "jeitinho" decorrente da distino que existe, na
sociedade brasileira, entre indivduo e pessoa. Esta distino seria resultante da no
predominncia de uma das idias como centro do sistema, ou seja, as duas noes operam de
forma simultnea isto desde o processo de formao social.
Ainda segundo o autor "em sistemas sociais assim e eu suponho que aqui podemos
incluir todas as sociedades chamadas mediterrneas temos as duas noes operando de modo
simultneo, devendo a pesquisa sociolgica localizar os contextos onde o indivduo e a pessoa
so requeridos. No caso especial do Brasil, tudo indica termos uma situao onde o indivduo
que a noo moderna, superimposta a um poderoso sistema de relaes pessoais. Assim, o
'Voc sabe com quem est falando?', o Carnaval, o futebol, a patronagem, e o sistema de relaes
pessoais so fenmenos estruturais, permitindo descobrir uma dialtica que torna muito
complexa a operao do sistema no nvel puramente econmico como tm notado alguns
estudiosos brasileiros como Raymundo Faoro (l975), Otvio Velho (1976) e Simon Schwartzman
(l975)".
Segundo esse raciocnio, Roberto da Matta enfatiza que "em formaes sociais desse
tipo, tudo indica que a oposio indivduo pessoa sempre mantida, ao contrrio das sociedades
que fizeram sua 'reforma protestante', quando foram destrudos, como demonstra Max Weber
(l967), os mediadores entre o universo social e o individual. No mundo protestante, desenvolveuse uma tica do trabalho e do corpo, propondo-se uma unio igualitria entre corpo e alma. j nos

15

196 C E D E R J

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C E D E R J 197

5.3
ANEXO

sistemas catlicos, como o brasileiro, a alma continua superior ao corpo, e a pessoa mais
importante que o indivduo. Sendo assim, continuamos a manter uma forte segmentao social
tradicional, com todas as dificuldades para a criao das associaes voluntrias que so a base
da 'sociedade civil', fundamento do Estado burgus, liberal e igualitrio, dominado por
indivduo".
Ao contrrio da tese de Guerreiro Ramos, a anlise de Roberto da Matta sugere,
portanto, que a sociedade brasileira vivncia, atravs de suas dramatizaes, o constante conflito
entre indivduo e pessoa. Isto significa que os processos de industrializao e burocratizao que
tm atingido essa sociedade encontram barreiras no slido sistema de relaes pessoais que tem
orientado a sua dinmica. Por isso, a coexistncia desta contradio entre essas duas noes
indivduo e pessoa tem sido o fator que permite a decodificao dos valores da sociedade em
dois nveis, que a princpio se contrapem e qu, adiante, se complementam num movimento
essencialmente dialtico. Com efeito, supomos que nesta interpretao a eficcia do "jeito" no
ser suprimida com o avano do processo de industrializao e burocratizaro, porque a sua
existncia teria sido incorporada ao espao autnomo que permite a manifestao do plano
social.
Cremos que agora, de posse dessas teses, poderemos ampliar um pouco mais nossas
reflexes, integrando a estas as concluses que extramos da anlise das respostas coletadas nas
entrevistas. A princpio, desejamos chamar ateno para o fato de que as opinies fornecidas
retrataram a mesma diversidade de explicaes encontrada nas teses que acabamos de expor
sinteticamente.
Nestas linhas, as respostas primeira questo apontam o "jeitinho" enquanto uma
prtica social solucionadora de conflitos capaz de compatibilizar interesses, criar alternativas
originais para cada situao problemtica e agilizar o processo decisrio. Embora a maioria dos
instrumentos bsicos para viabilizar esta prtica seja oriunda da maior ou menor rede de
relacionamentos sociais que o indivduo detm, podemos verificar que em alguns casos a prtica
do "jeitinho" dispensa estes instrumentos. Nestas situaes, o indivduo estimulado a apelar
para uma soluo adaptadora. Esta adaptao pode resultar em uma prtica criativa de resignao
e acomodao ou de fuga. Portanto, o "jeitinho" uma prtica social que no est limitadas s
relaes entre burocracia e usurio, pois extrapola este contexto e influencia as atitudes e
comportamentos dos indivduos no tratamento e resoluo dos obstculos produzidos na vida.
O surpreendente que nas respostas segunda questo, que procurava indagar as
possveis causas para a existncia do fenmeno, evidencia-se que a maioria das explicaes
converge para um ponto o "jeito" uma prtica resultante de algum fato considerado
indesejvel. Isto significa que o "jeitinho" tambm uma prtica de correo e de fuga a
situaes indesejveis. Por outro lado, fica clara a vinculao que as pessoas fazem entre
"jeitinho" e subdesenvolvimento, atraso cultural, econmico, social, etc., ou seja, o "jeitinho"
seria uma prtica tpica dos pases em processo de desenvolvimento. Entretanto, a crtica ao
"jeitinho" parece estar orientada para os aspectos negativos que esta prtica pode gerar. No
desabafo de um dos entrevistados encontramos a seguinte afirmao: "Falar e criticar o 'jeitinho'
muito bom... mas quando estamos em busca de um documento e nos defrontamos com uma fila,
no DETRAN, s 16:00 horas de sexta-feira, no tem quem no recorra ao 'jeitinho': ou solta uma
grana para o despachante ou nada feito."
Esta hiptese pode ser confirmada atravs das respostas fornecidos pergunta seguinte,
que indagava sobre as situaes em que o "jeitinho" era utilizado. Na maioria dos casos, o
"jeitinho" utilizado porque se sabe que a sua no-utilizao implica perda de tempo, conflitos,
prejuzos, etc. Isto, em parte, significa que, apesar de considerar o "jeitinho" uma prtica social
negativa no relacionamento entre usurio e burocracia, as pessoas so constrangidas a utiliz-la,

Administrao Brasileira | O jeito brasileiro de administrar na viso dos antroplogos

pois sem ela seria possvel obter o atendimento desejado, rpido, eficiente. Esta constatao levanos a admitir, ou melhor, a duvidar da real capacidade, da burocracia atender a todos de forma
impessoal e racional, embora o seu discurso formal procure afirmar o contrrio.
As respostas fornecidas para a quarta pergunta, que buscava descobrir quais, os efeitos
da prtica do "jeitinho" no processo administrativo, vieram ratificar as impresses captadas na
anlise anterior, pois, se por um lado, produz resultados positivos para o indivduo que o utiliza,
por outro trar resultados negativos tanto para a burocracia, quanto para os outros indivduos.
Ainda coerente com as respostas anteriores, podemos verificar que as explicaes para a
pergunta que procurava aferir a eficcia da prtica do "jeitinho" permitem constatar que, embora
seja utilizado sempre que possvel, nem sempre produz resultados positivos, pois o sucesso
depende dos fatores que o indivduo conseguiu arregimentar para demandar aquele servio ou
produto. Em outras palavra para cada situao especfica a eficcia do "jeitinho" vai variar em
funo direta da posio social do indivduo, dos recursos que consegue agrupar, e da natureza, e
volume de servios ou produtos de que necessita.
As respostas sexta pergunta, que visava questionar a capacidade de utilizao do
"jeitinho" por todos os indivduos da sociedade, sugerem a mesma lgica contida nas respostas
anteriores, ou seja, em tese o "jeitinho" pode ser aplicado por todos os indivduos da sociedade
mas, na prtica, ainda que seja utilizado por todos, sua eficcia ir depender dos fatores
relacionados acima. Desse modo, "jeitinho" se aplica em graus diferentes de demanda e recursos.
Na ltima pergunta, que visava extrair dos entrevistados o grau de internalizao da
prtica e filosofia do jeito, encontramos respostas surpreendentes, pois ao contrrio dos
intrpretes J. C. Oliveira Torres e Oliveira Viana que afirmavam que o "jeitinho" era categoria
psicolgica tpica do brasileiro, a maioria das explicaes percebeu o "jeitinho" como decorrente
do estgio de subdesenvolvimento e burocratizao da sociedade. Sobre esta questo,
ilustrativo o depoimento de um dos entrevistados que afirmou: "o 'jeitinho' no tem nada de
singular ao brasileiro. Alis, o que se poderia dizer que ele no em nada brasileiro, pois na
verdade o 'jeitinho' utilizado pelo brasileiro sempre est dirigido para coisas fteis (ser atendido
fora da fila, diminuio de preo, etc.). As grandes coisas, 'o grande jeito' eles no conseguem
dar. Eu digo isso porque meus pais so estrangeiros e eu percebo a capacidade deles em sempre
dar um 'jeitinho', telefonar para algum importante e em poucos minutos o problema est
solucionado. Portanto, acho que este 'jeitinho' brasileiro de que falam por a, na prtica, muito
impotente se comparado aos 'jeitinhos' aplicados por estrangeiros".
Em face do exposto, podemos admitir que as relaes entre o usurio e a burocracia
pressupem e esto assentadas na utilizao de instrumentos dos mais variados tipos (influncia
pessoal, social, de terceiros, financeiras, etc.) para tornar possvel que as regras estabelecidas no
sejam cumpridas a rigor, ou melhor, que no reconheam a igualdade social e a impessoalidade
no trato, pois elas s existem na lei. Portanto, o rito do "Voc sabe com quem est falando?" e
sua variao o "jeitinho" so prticas sociais que visam descristalizar o discurso formal da
burocracia enquanto organizao ou grupo social.
Apesar da tentativa de conceituar e precisar o contexto de anlise do "jeitinho", no
demais ressaltar que na prtica ele tambm est associado aos outros tipos de formalismo aos
quais nos referimos nos tpicos 2 e 3.
Conforme j vimos, o processo de formao scio-econmica e poltica no Brasil
trouxe, entretanto, a instituio de mecanismos que durante todo o desenvolvimento do pas
marcaram um descompasso entre a teoria e a prtica. Portanto, ao contrrio do que afirmam
alguns socilogos que procuravam identificar a origem e a prtica do "jeitinho" com uma
caracterstica psicolgica do brasileiro, o "jeitinho" surge como decorrente do descompasso entre
o real e o desejado, ou seja, subproduto do formalismo. No daquele, influenciado e

17

198 C E D E R J

18

C E D E R J 199

5.3
ANEXO

reproduzido pela ideologia liberal a partir do sculo XIX, mas sim o seu derivado, fecundado no
ventre das organizaes burocrticas.
Desse modo, a anlise do processo de formao e atuao da burocracia no Brasil atesta
que esta teve um peso fundamental no desenvolvimento poltico, econmico e social do pas,
sendo o "jeitinho" um modelo de estratgia utilizado pelo indivduo para estabelecer relaes
com as organizaes burocrticas que esto influenciadas pelo formalismo enquanto estratgia de
desenvolvimento e construo nacional, assim como pelo formalismo particular que caracteriza
as suas atividades enquanto organizao burocrtica.
Com efeito, nas organizaes burocrticas o "jeitinho" decorrente da constante
necessidade do formalismo, porque atravs desta caracterstica que a organizao desenvolve
possibilidades de dar e negar, vetar e consentir.
Isto pode ser comprovado se atentarmos para o fato de que a prtica do "jeitinho" no
encontra respaldo em todas as organizaes, pelo menos em funo da freqncia, do papel da
organizao no contexto da produo econmica, etc. Em outras palavras, se nos detivermos
brevemente na prpria evoluo do aparelho estatal brasileiro, iremos verificar que a prtica do
"jeitinho" mais permissvel e socialmente aceitvel naquelas organizaes em que o processo de
burocratizao ainda no consumou sua hegemonia. Entretanto, conforme descrevem Prestes
Motta e Bresser Pereira, quando analisam as causas da emergncia de burocracia, "a eficincia, a
crescente presso por maior eficincia e as dificuldades para se lograr essa maior eficincia
administrativa, devido ao desenvolvimento tecnolgico e ao crescimento dos sistemas sociais,
(...) tm levado crescente burocratizao das atividades humanas".
O sistema burocrtico formal, impessoal, dirigido por administradores , portanto,
normalmente relacionado com: preciso, rapidez, universalidade, carter oficial, continuidade,
discrio, uniformidade, reduo de frices, reduo de custos materiais e pessoais, que
resultam na possibilidade dos administradores burocrticos de predizer, de calcular com relativo
grau de certeza, qual ser o comportamento de seus subordinados, de que forma reagiro s
comunicaes recebidas e que tipos de deciso podero tomar em face de determinadas
situaes.
Neste sentido, a estratgia do "jeitinho", como fuga formalizao neutra e igualitria,
um instrumento de poder principalmente daqueles que no aceitam a predominncia da
nacionalidade econmica, tica ou legal para a distribuio dos chamados bens ou servios
pblicos. As relaes pessoais, de parentesco, permeiam a organizao burocrtica no Brasil, pois
nossas bases sociais so inteiramente hierarquizadas e influenciadas por outros fatores que no
apenas os econmicos. O "jeitinho" assim a possibilidade real de legitimar a desigualdade social
na medida que possibilita e fornece burocracia, atravs do formalismo, a justificativa legal para
negar a prestao dos servios ao despossudo de bens materiais e de relaes sociais que
influenciem o processo administrativo, quase sempre transferindo para o indivduo a
responsabilidade pelo no-atendimento.
Esta idia foi tambm reproduzida por um dos entrevistados, atravs da expresso
"preos no-monetrios". Segundo ele, este o instrumento que permite burocracia adequar a
sua capacidade de oferta de bens pblicos sua respectiva demanda, ou seja, em funo da
inviabilidade prtica de atender a todos, conforme o previsto no seu discurso, a burocracia cria
mecanismos que dificultam o acesso do indivduo aos bens pblicos oferecidos, transferindo-lhe
a responsabilidade pelo no-atendimento.
Esta justificativa se efetiva de duas formas: pela inexistncia de laos pessoa que
permitam um tratamento diferenciado ou pela falta de recursos que possibilitem a prtica do
agrado ou pagamento a despachante ou qualquer funcionrio burocrtico. Neste sentido, o
"jeitinho" uma prtica nitidamente discriminatria para a maioria da populao que quase

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sempre no pode dispor desses recursos embora, por outro lado, a prtica do "jeitinho" tambm
venha a se efetivar atravs do estmulo a uma reao tipicamente passiva e adaptadora situao
por parte dos no-beneficiados pelos servios pblicos. Com efeito, excluda, naturalmente do
consumo de bens, reproduz-se e alimenta-se da crena ideolgica transmitida pela burocracia
dominante segundo a qual o povo no ir se queixar, pois, criativo o suficiente para resignar-se
e dar um "jeitinho" nas dificuldades "produzidas pela vida". Isto , sem sombra de dvida, um
atestado de que o "jeitinho" um instrumento de poder, um rito ntimo do poder que, por um
lado, igualiza no discurso e discrimina na prtica e, por outro, liberta a criatividade no discurso e
neutraliza a reao, harmonizando os conflitos e consolidando a dominao.

5. Consideraes finais: burocracia, "jeitinho" e poder

Retomemos a questo que permeia todas as anlises e consideraes at aqui realizadas


e formuladas: existe uma contradio insupervel entre o Pas do Carnaval, da malandragem e da
cordialidade e uma estrutura de dominao burocrtica poderosa?
Vimos aqui que, no Brasil, o Estado sempre teve uma dinmica prpria, antecipando-se
a qualquer presso ou demanda e desde logo moldando os canais de descompresso do sistema.
Controlada pelos donos do poder, a mquina burocrtica, de contedo ainda significativamente
patrimonialista, desenvolveu-se sob a gide do formalismo.
O conceito de formalismo constitui, pois, categoria adequada anlise da burocracia
brasileira, uma vez que as suas formas de cristalizao so uma evidncia histrica. Modalidade
de estratgia de dominao, promove a ligao entre as partes do sistema uma estrutura de leis
impessoais e universalistas e um sistema de relaes pessoais que permite tornar essas mesmas
leis casusticas e flexveis.
Essa dialtica intrnseca ao formalismo nos faz lembrar a impossibilidade de examinar
os sistemas pelas partes, perdendo a noo de interdependncia e integrao. Quando assim se
procede, torna-se invivel qualquer forma de compreenso da compatibilidade entre aqueles
traos utilizados para definir a ndole brasileira e os valores prprios da burocracia moderna.
Para penetrar no contedo do dualismo, preciso perceber que as partes so
indissociveis, uma complementando a outra, uma existindo em funo da outra. como a
associao entre as noes de indivduo e pessoa, que entre ns existem simultaneamente, sem
que uma exclua a outra.
As formas de manifestao do formalismo so, portanto, os mecanismos de ligao
entre um mundo e outro, os instrumentos para a tomada de conscincia da outra parte. O
"jeitinho" uma das formas de manifestao do formalismo, o momento da distino entre
indivduo e pessoa.
Mas se o formalismo caracterstica comum s sociedades prismticas, ento o
"jeitinho" no constitui uma singularidade brasileira. Manifesta-se onde quer que um sistema de
hierarquizao social mltipla e uma estrutura de relaes pessoais prevaleam.
O "jeitinho" possui, entretanto elementos "para promover a identidade social e construir
o carter" brasileiro. O que tem de nico entre ns o fato de se colocar no plano do consciente,
expressando e enfeixando totalidades, confundindo-se com os valores que so tomados como
positivos para definir o modo de ser brasileiro.

19

200 C E D E R J

From the standpoint of an anthropological approach, this paper envisages to reach an


analysis of the nature and ways of a ritualistic feature of Brazilian bureaucracy the "jeitinho"
(the knack) a means by wich people seek to attain their purposes, in spite of adverse legal
provisions. From this point onward, the study intends to establish a linkage between this feature
and the structure of power inherent to society, in particular, and with bureaucratic agencies, in the
relationships between users and bureaucrats, or the bureaucracy.
The core of the article is that "the knack" is indeed a power device, an expression of
formalism, while being a strategy for development. A question which goes through the entire
study epitomizes the kind of concern which has inspired its authors: how do we reach
bureaucratic rationality in front of cultural values?
The authors introduce an analysis of transitional societies, using the prismatic model of
Fred Riggs and his studies on formalism of which Guerreiro Ramos availed himself to analyze
Brazilian bureaucracy.

20

C E D E R J 201

5.3
ANEXO

Reflexo pleno de uma globalizao presente em nossa realidade, o "jeitinho" uma


forma de tomar conscincia da pessoalidade como um dado estrutural na sociedade brasileira.
Pelo fato de ser tomado como uma caracterstica brasileira (e para isso s se tomam os valores
considerados positivos), um instrumento que permite s pessoas exigir e obter uma "curvatura
especial da lei" sem que, mesmo cristalizando os nossos sistemas de hierarquizao, se apresente
como algo antiptico (assim como o "Voc sabe com quem est falando?"), incompatvel com a
cordialidade tpica da alma brasileira.
O "jeitinho" no pode deixar de ser, portanto, uma relao de poder que distingue os
que podem e os que devem, os que tm e os que no tm, enfim, as pessoas e os indivduos. A
relao de poder se estabelece entre a burocracia, que tem a faculdade de implementar a lei, e o
indivduo, que tem a funo de obedecer. s pessoas, a burocracia concede aquela curvatura
especial que permite negar a todos (indivduos) o que s pode dar a alguns (pessoas).
Parece-nos, pois, que essa forma de manifestao ritual, que impede a burocracia de
adotar inteiramente critrios universalistas e impessoalizantes, expressa um dado de natureza
infra-estrutural: a impossibilidade, segundo os critrios do prprio sistema, de atender a todos.
Cremos que se a burocracia tem, ento, para andar dentro da lei e da norma definidas
pelos donos do poder, de ser morosa e inabordvel, tem, de qualquer modo, de se abrir aos
mecanismos de hierarquizao e pessoalizao presentes em nosso meio.
A ttulo de concluso, a nossa hiptese para futura pesquisa a de que o fenmeno da
burocratizao aproximao do tipo puro definido por Weber continuar a se expandir, sem
contudo eliminar a pessoalidade como caracterstica estrutural brasileira. Vale dizer, a burocracia
tornar-se- cada vez mais racional e impessoal para os indivduos.
Esta no uma lgica imutvel, pois contrapondo-se a estas tendncias, existiro outras
foras que condicionam o permanecer e o mudar. A falta de compromisso com a coerncia
prpria dos rituais pode levar o intrprete a um sentimento de derrota, mas desperta em ns uma
curiosidade que faz sentir algo de sincero e estimulante na perplexidade do presidente do "maior
partido do Ocidente": que pas esse?
Summary

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

O modelo brasileiro de gesto


nos estudos organizacionais.
A influncia cultural no modelo de
administrao brasileiro

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes acerca do modelo brasileiro


de gesto na rea de estudos organizacionais.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

analisar o sistema de ao cultural brasileiro;

identificar o estilo brasileiro de administrar


segundo os traos culturais especficos;

listar as caractersticas das organizaes brasileiras segundo os traos formais.

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

INTRODUO

Figura 6.1: Mapa-mndi.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Allianz_global_locations.svg

Cada vez mais, diversos pesquisadores ligados rea da administrao tm mostrado uma grande preocupao com o desenvolvimento de teorias organizacionais que nos possibilitem entender de forma mais aprofundada as caractersticas
relativas ao modo de administrar brasileiro. Uma das principais razes para tal
preocupao decorre do fato de que grande parte da literatura que em geral
utilizada para estudar a administrao em nosso pas elaborada em contextos
distintos do nosso, especialmente nos Estados Unidos e alguns pases europeus.
Embora as teorias organizacionais americanas e europeias sejam extremamente
importantes para entendermos fenmenos como eficincia no trabalho, produtividade, motivao e liderana, elas no so suficientes para entendermos
o modo de administrar no Brasil, isto porque o modelo administrativo brasileiro
fortemente marcado por traos culturais especficos em nosso contexto.
Como j visto nas aulas anteriores, tericos brasileiros ligados administrao,
tais como Maurcio Tragtenberg, Fernando Prestes Motta e, principalmente,
Alberto Guerreiro Ramos, j haviam ressaltado a importncia de se fazer uma
anlise contextualizada das teorias organizacionais para que no corrssemos
o risco de apenas reproduzir conhecimento oriundo de outros contextos de
forma acrtica e no reflexiva.
Afinal, como bem afirmou Guerreiro Ramos (1996), em sua famosa obra
intitulada A reduo sociolgica, qualquer teoria tem como intuito a anlise
e a resoluo de problemas que so prprias daquela localidade em que foi

204 C E D E R J

desenvolvida. Desse modo, nesta aula iremos pensar em um modelo brasileiro

AULA

de gesto que inclua elementos tpicos de nossa cultura e que nos ajude a
refletir sobre o que se passa em nossas organizaes. Para isso, iremos, em
um primeiro momento, caracterizar o sistema de ao cultural brasileiro, em
que os modelos de gesto se desenvolvem.

O MODELO DO SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO


De acordo com Prates e Barros (1997), a maneira por meio da
qual os indivduos se comportam est relacionada intimamente com os
traos culturais que essas pessoas carregam consigo. Os autores, dessa
forma, elaboraram um modelo que conseguisse esquematizar a relao
entre a forma de agir e a cultura, o que eles denominaram como sendo
um sistema de ao cultural. Antes de mais nada, importante dizer
que um sistema pode ser pensado como algo que composto por diferentes partes (subsistemas) e que consegue atingir resultados que no
so obtidos pela mera soma de tais partes, mas pela interao dessas.
Um exemplo de sistema uma empresa. Esta no apenas o resultado da soma de todos os setores que se localizam dentro de tal espao
(RH, marketing, produo, etc.), mas sim o produto de uma dinmica
interao e trabalhos conjuntos por parte destes.
Da mesma forma, podemos pensar o modelo do sistema de ao
cultural brasileiro como um sistema composto de quatro subsistemas: o
institucional (formal), o pessoal (informal), o dos lderes e o dos liderados,
sendo que cada um deles rene traos culturais comuns ou particulares.
Com relao aos subsistemas formal e pessoal, Prates e Barros
(1997) afirmam que o primeiro diz respeito aos traos culturais que
encontramos no espao da rua, enquanto o segundo est relacionado
aos traos caractersticos do espao da casa, tendo sido tais espaos
abordados pelo antroplogo Roberto DaMatta em sua famosa obra
intitulada A casa e a rua, de 1985. O subsistema dos lderes, por sua vez,
aquele que rene traos caractersticos daqueles que detm o poder,
enquanto o subsistema dos liderados diz respeito aos traos daqueles
que se subordinam ao poder. Ainda, segundo os autores:
muito importante notar que esta uma viso dinmica e relativa,
pois qualquer cidado pode encontrar caractersticas nos subsistemas alternativos, conforme a situao na qual se encontre; isto

C E D E R J 205

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

, ora estamos na posio de lderes, ora estamos na posio de


liderados. Por outro lado, existem momentos em que atuamos
de forma impessoal e outros em que nos portamos como pessoa
(PRATES; BARROS, 2007, p. 57).

Dessa forma, necessrio que entendamos o fato de que comum


nos situarmos em diferentes subsistemas dependendo da situao em que
nos encontramos (o que ele denomina como subsistemas alternativos).
Isso ocorre porque, evidentemente, exercemos diversos papis sociais de
forma simultnea, j que estamos vinculados a mltiplas organizaes,
tais como empresas, igreja, clube, ONGs, etc.

Em sua obra A casa


e a rua, o antroplogo brasileiro Roberto DaMatta explora a relao
entre o espao pblico e o privado, onde o
limite entre essas esferas, segundo DaMatta, torna-se bastante flexvel e relativo. O espao da rua
aquele que pertence a todos, mas pensado como no
sendo de ningum, o que d margem para que ocorram
diversos tipos de problemas, incluindo o no cumprimento
das leis. J o espao da casa aquele que, sendo privado e
considerado como sendo o nosso espao, pensado como
um local sagrado. Sendo assim, costuma-se no fazer em
casa o que normalmente se faz na rua. Um exemplo disso
o ato de jogar lixo no cho. Naturalmente, as pessoas
no fazem isso em casa por considerarem que esta
um espao particular seu. Entretanto, muitas
pessoas no veem problemas em jogar lixo na
rua, pois consideram que tal espao no
de ningum, o que as permitiria
fazer tal tipo de coisa.

O modelo do sistema de ao cultural brasileiro, conforme podemos


observar na Figura 6.1, tambm nos apresenta diferentes traos culturais
que so comuns a alguns dos subsistemas mencionados. Tais traos surgem
a partir do que os autores denominam intersees dos subsistemas. So
eles a concentrao de poder, o personalismo, a postura de expectador
e o ato de evitar conflitos. Nas prximas sees, analisaremos cada um
deles, com base na definio de Prates e Barros (2007).

206 C E D E R J

Keven Law

AULA

CONCENTRAO DE PODER

Figura 6.2: O leo como smbolo do poder.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_King....jpg

A cultura de concentrao de poder surge a partir da interseo


entre os subsistemas lderes e formal, e est baseada na posio que
determinados indivduos ocupam dentro da hierarquia organizacional,
sendo esta a representao da autoridade e da responsabilidade em cada
nvel da estrutura. Alm disso, a concentrao de poder pressupe a
subordinao por parte de outros indivduos que ocupam uma posio
inferior dentro dessa mesma hierarquia.
Evidentemente, o trao de concentrao de poder bastante marcante em sociedades dentro das quais se encontram organizaes com
muitos nveis hierrquicos, pois h um maior desequilbrio na posse de
recursos de poder entre seus membros. Assim, em pases como o Brasil em
que os nveis de classe so muito dspares e as organizaes so marcadas
por terem muitos nveis hierrquicos, h uma clara distino em termos
de status e poder entre profissionais que ocupam cargos elevados (como
o de um diretor de empresa) e aqueles que ocupam cargos mais baixos,
como, por exemplo, um gerente ou supervisor. A expresso voc sabe
com quem est falando?, to tpica em nosso pas, demonstra uma clara
exibio de autoridade por parte de algumas pessoas que acreditam poder
utiliz-la, ainda que em ambientes fora do trabalho. o caso, por exemplo, de muitos advogados que, ao serem multados por terem cometido

C E D E R J 207

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

delitos no trnsito, utilizam essa expresso para dirigir-se ao guarda que


os autuou, dando a entender que, pelo fato de serem advogados, esto
acima das leis que deveriam ser impessoais e vlidas para todos.

Personalismo
O personalismo surge a partir da interseo dos subsistemas lderes
e pessoal, sendo um trao cultural que os autores associam ao magnetismo exercido pela pessoa, por meio de seu discurso ou de seu poder
de ligaes (relaes com outras pessoas), e no por sua especializao
(PRATES; BARROS, 2007, p. 60).
Um exemplo de como o personalismo est presente fortemente em
nosso pas pode ser visto em processos seletivos dentro de uma determinada organizao, quando o candidato selecionado conhecido e possui
um relacionamento pessoal ntimo da pessoa responsvel pelo processo.
Tal prtica comum na sociedade e nos modelos de gesto brasileiros e
ocorre de forma constante. Nesse caso, evidente que o conhecimento
das atividades demandadas para o cargo foi posto em segundo plano e
o poder de relacionamento foi o elemento principal. O personalismo,
tambm, pode manifestar-se entre os prprios membros da organizao,
como quando um determinado funcionrio promovido tambm por
possuir relaes de amizade ou parentesco com o superior ou com algum
prximo a este. Assim, ainda que as organizaes implementem modelos
de gesto que se baseiem em regras e normas que deveriam ser vlidas
para todos sem exceo (ou seja, de carter impessoal), muitas vezes o
trao do personalismo acaba por fazer com que alguns indivduos sejam
beneficiados em detrimento de outros pelas caractersticas j mencionadas, o que acaba por comprometer a universalidade dos procedimentos
que tais modelos deveriam buscar.

208 C E D E R J

AULA

Paternalismo

Figura 6.3: A famlia e o paternalismo.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Isabel_
conde_dEu_Luis_Maria_Pia_filhos.jpg

Uma das principais caractersticas relativas ao paternalismo e


que se faz muito presente em nossas organizaes o fato de lderes e
liderados ou chefes e subordinados possurem uma grande dependncia
entre si. De fato, comum que muitos funcionrios enxerguem na figura do chefe no apenas algum a quem devem obedecer por ocuparem
cargos distintos na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm
como uma espcie de pai que pode suprir as carncias dos membros do
cl (exemplo: o funcionrio acredita que seu chefe deveria aumentar seu
salrio pelo fato de acreditar que ele sempre lhe foi fiel desde que comearam a trabalhar juntos) Desta forma, cria-se uma mtua dependncia
psicolgica e afetiva entre chefes e subordinados dentro da organizao,
o que acaba por gerar um grau menor de liberdade e autonomia para
seus membros, se comparado com outras culturas menos paternalistas
(PRATES; BARROS, 1997, p. 61) (por exemplo, pases germnicos).
O trao cultural do paternalismo, de acordo com Prates e Barros (1997),
uma combinao dos traos apresentados anteriormente, sendo que
eles o definem com as seguintes palavras:

C E D E R J 209

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

(o paternalismo) apresenta duas facetas: o patriarcalismo e o


patrimonialismo. Carregamos em nossa sociedade o valor de que o
patriarca tudo pode e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer;
caso contrrio a rebeldia pode ser premiada com sua excluso do
mbito das relaes. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva
do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e o
patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta, impondo com a
tradicional aceitao sua vontade a seus membros, convivem lado
a lado em nossa cultura.

Dessa forma, podemos perceber tambm que o patrimonialismo,


como trao cultural tpico de nosso contexto, acaba por influenciar as
prticas e rotinas administrativas que ocorrem dentro das organizaes
brasileiras, j que ele leva naturalmente a uma maior centralizao das
tarefas por parte dos lderes e a um comportamento passivo por parte
dos liderados, que apenas obedecem s ordens que lhe so transmitidas, o que acaba por tornar-se uma caracterstica inerente aos prprios
modelos de gesto que aqui so implementados, ainda que estes tenham
origem em outros pases.

Postura de espectador

Figura 6.4: O espectador.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TV_highquality.jpg

De acordo com Prates e Barros (1997), o trao postura de espectador que se encontra na interseo dos subsistemas liderados e formal, tem
como principais caractersticas o mutismo e a baixa conscincia crtica
que esto presentes na sociedade brasileira. Em nossas organizaes,

210 C E D E R J

muito comum encontrarmos esse tipo de situao, pois os indivduos

AULA

em geral esto sempre na espera das orientaes da autoridade externa


ou dos lderes, tendo grandes dificuldades de agir por conta prpria.
A falta de senso crtico aliado baixa qualificao por parte de
muitos indivduos no poderia resultar em algo que fosse diferente de uma
postura inerte, em que toda a responsabilidade transferida para aqueles
que detm o poder. Tal lgica, de acordo com os autores, diz respeito ao
fato de que se o poder no est comigo, no estou includo nele e no
sou eu quem toma a deciso; a responsabilidade tambm no minha
(PRATES; BARROS, 1997, p. 62). Dessa forma, as caractersticas do
mutismo, da baixa conscincia crtica e da transferncia de responsabilidade acabam por resultar na baixa iniciativa e na pouca capacidade de
realizao por parte dos funcionrios nas organizaes. Isso no significa
dizer, entretanto, que essa seja uma caracterstica geral de nosso povo.
Evidentemente, h lderes reconhecidamente empreendedores no Brasil os
quais so conhecidos pela capacidade de assumir riscos e a habilidade de
tomar decises complexas (exemplos: Luiza, das Lojas Magazine Luiza;
Eike Batista, etc.). De fato, espera-se que as caractersticas da inrcia e
da fuga da responsabilidade diminuam com o passar do tempo, o que
de fato j est se tornando uma realidade.
Esta "lgica", segundo os autores, parece soar ingenuamente estereotipada e generalizante, como se o Brasil fosse uma massa homognea
e docilizada como um todo reduzida ao senso comum, ao mutismo e
inrcia, mas essa descrio refere-se caracterstica de um modelo elaborado por autores privilegiados da rea da administrao que realizaram
pesquisa emprica para tal. Essa pesquisa aponta essa caracterstica como
peculiar sobre administrao e cultura brasileira, no representando o
senso comum. Um modelo, por natureza, uma abstrao cujo objetivo
tornar a realidade mais fcil de ser analisada, e a pesquisa no mostra
que todos os brasileiros so assim, mas que essa uma caracterstica
comum encontrada no contexto brasileiro.

FORMALISMO
O trao cultural formalismo, de acordo com Motta e Alcadipani
(1999, p. 9), a diferena entre a conduta concreta e a norma que
estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal diferena implique

C E D E R J 211

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

punio para o infrator da norma. Em nossas organizaes, o formalismo expressa-se de maneira muito clara pela quantidade de regras e
normas existentes, que em geral no so questionadas, mas que muitas
vezes so burladas naturalmente por seus membros, ainda que de forma
inconsciente. Um exemplo disso ocorre em hospitais, onde algumas categorias de profissionais costumam recorrentemente trocar entre si seus
plantes. Assim, por exemplo, o enfermeiro que tenha que fazer planto
durante toda a madrugada pode solicitar a outro enfermeiro do mesmo
setor, o qual estaria a princpio de folga, que o substitua aquele dia, e
assim ele far o mesmo quando o outro estiver precisando. Dessa forma,
ainda que tal prtica no seja permitida, comum que isso ocorra em
diversas organizaes da rea da sade, contando com a vista grossa
por parte de grande parte das pessoas.
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 63):
A realidade que existe hiato entre o direito e o fato, que caracteriza
o formalismo, mas que tambm o justifica. Este o lado patolgico
do formalismo, pois, medida que ele de fato ocorre, processos de
ajustamento surgem para super-lo. Como esses processos so permitidos e podem atingir as configuraes de nepotismo, favoritismo
e at mesmo subornos, isto gera instabilidade e insegurana. Surge
ento o risco de se aplicar novamente o remdio das legislaes,
cada vez mais especfico e abrangente, criando um turbilho de
normas para uma aparente estabilidade nas relaes sociais.

Impunidade
A caracterstica da impunidade, tambm presente no subsistema
institucional e bastante comum em nosso contexto, diz respeito ao fato
de que a lei aplicada para alguns e no para outros que detm recursos
de poder, o que acaba por fortalecer ainda mais a posio destes. Assim,
enquanto os liderados constantemente esto sob ameaa de receber
punies, os lderes raramente enfrentam este tipo de situao pelo fato
de ocuparem uma posio diferenciada quer na estrutura da sociedade,
quer na prpria hierarquia da organizao. Assim, enquanto os liderados
no podem, por exemplo, chegar atrasados para o trabalho sob pena de
serem punidos por desacatarem as regras, muitas vezes os lderes o fazem
constantemente sem problema algum, seja porque eles mesmos controlam
o horrio de trabalho, seja porque se considera que pessoas que ocupam

212 C E D E R J

posies hierrquicas superiores no precisam seguir as mesmas regras

AULA

que valem para aqueles que ocupam posies inferiores nessa mesma
escala. Tal pensamento, evidentemente, acaba por reforar o status quo,
fazendo com que as coisas permaneam como esto.

Edmund Blair Leighton

Lealdade pessoal

Figura 6.5: Exemplo de lealdade.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:LeightonThe_King_and_the_Beggar-maid.jpg

A lealdade pessoal um trao presente no subsistema pessoal e,


segundo Prates e Barros (1997, p. 65), significa que o membro do grupo
valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo
do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. De
fato, comum que, em nossas organizaes, os membros de determinados grupos protejam-se uns aos outros e depositem toda a sua confiana
na figura do lder, o que faz com que o grupo fique fortalecido e coeso.
Isso no significa, entretanto, que conflitos diversos no possam ocorrer
entre os membros de um grupo. De fato, comum que em muitos grupos
surjam disputas entre os membros com o intuito de ter seu trabalho mais
valorizado, divergncias pessoais, conflitos de opinio etc., o que acaba
at por reduzir a produtividade desse mesmo grupo ao longo do tempo.

C E D E R J 213

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

Entretanto, a caracterstica da lealdade e da proteo mtua por parte


dos membros de um grupo uma caracterstica bastante presente no
contexto brasileiro, conforme os autores anteriormente mencionados
observaram por meio de pesquisas empricas. Essa caracterstica, logicamente, est relacionada a outro trao que discutimos anteriormente,
que o personalismo, ou a importncia que as relaes de amizade e
o sentimento de pertencer a um grupo possuem para os membros da
organizao. Dessa forma, a caracterstica do personalismo acaba por
levar prpria lealdade pessoal, ou seja, os membros passam a proteger
aqueles que so percebidos como amigos ou parte do mesmo cl.

Evitar conflito
De acordo com Prates e Barros (1997), a caracterstica de se evitar
conflitos um trao presente na sociedade brasileira que diz respeito principalmente relao liderado-lder. Segundo os autores, o distanciamento
de poder entre liderados e lderes pode at resultar em possveis situaes
de conflito, mas, nesses casos, o confronto direto geralmente ser evitado
por meio de mediadores que mantm boa relao com ambas as partes.
Assim, enquanto em outros contextos o conflito muitas vezes concebido
como algo natural que faz parte do prprio processo de amadurecimento
profissional e do qual se pode extrair importantes aprendizados, at
como forma de lidar com situaes futuras, no contexto brasileiro os
indivduos tendem a evitar o conflito de todas as formas e quando tais
tipos de situaes surgem, a tendncia de se evitar falar no assunto ou
varrer para debaixo do tapete. Uma das explicaes para tal pode estar
relacionada a uma das caractersticas que vimos anteriormente, que a
valorizao das relaes de amizade entre os membros das organizaes
e a tendncia de se considerar que os colegas de trabalho fazem parte de
uma mesma famlia.

Flexibilidade
Segundo Prates e Barros (1997), a flexibilidade um trao presente no subsistema dos liderados e est associada a outros dois traos:
o da adaptabilidade e o da criatividade. Enquanto a adaptabilidade est
relacionada a solues criativas que constantemente so buscadas como
forma de se ajustar a uma realidade especfica ou a um contexto (como

214 C E D E R J

no caso da empresa que se ajusta rapidamente a mudanas polticas ou

AULA

econmicas), a criatividade tambm possui um elemento inovador e,


segundo os autores, fica assim caracterizada como um trao tambm
marcante em nossa cultura, a flexibilidade de conviver com a hierarquia
em um ambiente de igualdade de fato (PRATES; BARROS, 1997, p. 67)
em contraposio igualdade de direito. A caracterstica da flexibilidade
est associada, evidentemente, outra caracterstica que foi mencionada
anteriormente, que a do jeitinho brasileiro, ou seja, a capacidade do
brasileiro de se ajustar s diferentes situaes e de criar novas solues
para problemas que a princpio seriam difceis de serem resolvidos.
Nesse sentido, a flexibilidade pode ser entendida como a valorizao
da criatividade e a originalidade dos liderados nas organizaes, ainda
que tais caractersticas no impliquem necessariamente mudanas em
suas posies hierrquicas dentro desses espaos. Assim, ainda que os
gestores valorizem tais caractersticas presentes em seus funcionrios
e recorram frequentemente a estes para que problemas diversos sejam
solucionados, tal fato no implica uma menor distino entre aqueles
que mandam e aqueles que obedecem.

Atividade Final
1

Analise o modelo de gesto de alguma organizao com a qual voc possua algum vnculo,
com base nos traos culturais apresentados anteriormente. Descreva como esses traos
influenciam o modo de administrar desta organizao e quais so aqueles que nela se fazem
mais presentes.

C E D E R J 215

Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia


cultural no modelo de administrao brasileiro

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de relatar como os traos culturais vistos nesta aula (exemplos:
concentrao de poder, paternalismo, personalismo etc.) influenciam a gesto da
organizao escolhida. Voc deve compreender que o estilo de administrao brasileiro marcado pela influncia de um sistema cultural particular, composto por uma
diversidade de traos culturais, segundo uma lgica dinmica e flexvel.

RESUMO

Grande parte da literatura utilizada para administrao em nosso pas


elaborada em pases europeus e nos Estados Unidos. Embora essas teorias sejam
importantes, elas no so suficientes para entendermos o modo de administrar no
Brasil, porque o modelo administrativo brasileiro marcado por traos culturais
especficos em nosso contexto.
grande a importncia de se fazer uma anlise contextualizada das teorias
organizacionais para no corrermos o risco de apenas reproduzir conhecimento
oriundo de outros contextos de forma acrtica e no reflexiva. Deste modo, devemos
pensar em um modelo brasileiro de gesto que inclua elementos tpicos de nossa
cultura e que nos ajude a refletir sobre o que se passa em nossas organizaes.

216 C E D E R J

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

AULA

Cultura organizacional e
cultura brasileira

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes acerca da relao entre cultura


organizacional e cultura brasileira.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

reconhecer a cultura organizacional;

identificar os principais elementos que


fazem parte da cultura organizacional;

identificar os principais traos presentes na


cultura brasileira;

estabelecer a relao entre cultura organizacional e contexto brasileiro.

Administrao Brasileira | Cultura organizacional e cultura brasileira

INTRODUO

Constantemente, utilizamos o termo cultura organizacional para fazer referncia ao modo como os indivduos se comportam nas organizaes, seus
hbitos, costumes, valores, dentre vrias outras caractersticas. O tema da
cultura no mbito das empresas tem sido amplamente estudado por diversos
autores ligados rea da administrao, os quais acreditam que no possvel
entendermos, de forma mais aprofundada, a dinmica da vida organizacional
sem que possamos compreender quais as variveis culturais que influenciam o
trabalho administrativo. Mas o que podemos definir por cultura organizacional?

CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Schein (apud FREITAS, 1991, p. 7), a cultura organizacional pode ser definida como um modelo de pressupostos bsicos
que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar com seus problemas de adaptao
externa e integrao interna. Para o autor, uma vez que tais pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos,
so ensinados aos demais membros da organizao como a maneira
mais correta de se perceber, se pensar e se sentir em relao queles
problemas. J para Shrivastava (apud FREITAS, 1991, p. 8), a cultura
organizacional um conjunto de produtos concretos atravs dos quais
o sistema estabilizado e perpetuado, sendo que tais produtos incluem
mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias,
rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
A cultura organizacional, para Schein (apud FREITAS, 1991), pode
ser subdividida em trs diferentes nveis os quais interagem uns com os
outros. So eles: os artefatos e as criaes, os valores e pressupostos bsicos
diversos. Veremos, a seguir, o que significa cada um desses elementos:
a) artefatos e criaes: dizem respeito tecnologia, arte, aos
modelos de comportamentos visveis e audveis, mas que frequentemente no so decifrados;
b) valores: os valores so conscientes, em alto grau;
c) pressupostos bsicos: dizem respeito a aspectos diversos tais como
o relacionamento com o ambiente; natureza da realidade; natureza
da natureza humana; natureza dos relacionamentos humanos,
tempo e espao etc. So geralmente invisveis e pr-conscientes.

218 C E D E R J

Alm dos trs nveis vistos anteriormente, podemos dizer, tambm,

AULA

que a cultura organizacional composta por alguns elementos que nos


ajudam a compreender de forma mais adequada:
Os valores, segundo Deal e Kennedy (apud FREITAS, 1991) so
as crenas e os conceitos bsicos em uma organizao, que formam
o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres a serem alcanados pela organizao, fornecendo um sentido de direo comum para todos e um guia
para o comportamento dirio. Tais valores, segundo os autores, possuem
algumas influncias no desenho organizacional, pois:
a) indicam quais questes so prioritrias na organizao;
b) desempenham um papel vital na determinao da ascendncia
profissional na organizao;
c) quando compartilhados, exercem um papel importante, o de
comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar da organizao.
As crenas e pressupostos correspondem expresso daquilo que
tido como verdade na organizao, atendendo necessidade humana
de consistncia e ordem. Para Gibb Dyer Jr. (apud FREITAS, 1991) o
elemento pressuposto pode ser especificado em cinco categorias:
a) natureza dos relacionamentos, isto , como so assumidos os
relacionamentos entre os membros da organizao;
b) natureza humana, isto , como so considerados os seres humanos;
c) natureza da verdade, revelada pelas figuras de autoridade externa
ou determinada por processo individual de investigao e teste;
d) capacidade do ambiente de determinar ou ser determinado;
e) universalismo/particularismo, isto , a adoo ou no de padres
de avaliao e tratamento de indivduos na organizao.
Outro aspecto bastante significativo, segundo Deal e Kennedy
(FREITAS, 1991) so os ritos, rituais e cerimnias consideradas atividades planejadas, que tm consequncias prticas e expressivas, fazendo
com que a cultura organizacional se torne mais tangvel e coesa. Tais
manifestaes so importantes, na opinio dos autores por:
a) comunicarem claramente e guiarem os padres de comportamento aceitveis;
b) chamarem a ateno para a forma correta de execuo de certos
procedimentos;

C E D E R J 219

Administrao Brasileira | Cultura organizacional e cultura brasileira

c) estabelecerem maneiras que permitem a diverso dos indivduos;


d) exercerem uma influncia visvel e penetrante;
e) possibilitarem o exerccio da criatividade, reduzindo conflitos
e possibilitando a inovao;
f) exibirem e fornecerem experincia a serem lembradas pelos
indivduos na organizao.
As histrias so definidas como as narrativas baseadas em eventos
j ocorridos, que trazem informaes a respeito da organizao e que
reforam o comportamento existente, por enfatizar como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. J os mitos, dizem
respeito a histrias, no sustentadas por fatos, mas consistentes com
os valores organizacionais.
Os tabus orientam o comportamento, demarcando reas de proibies,
evidenciando o aspecto disciplinar da cultura e enfatizando o que no permitido. Geralmente no so mencionados pela organizao, por remeterem
a tragdias e discriminaes ocorridas ao longo do tempo na organizao.
Os heris, segundo Deal e Kennedy (FREITAS, 1991), personificam
os valores e condensam a fora de uma organizao, sendo responsveis
por sua criao e caracterizados pela intuio, viso e experimentao,
fazendo seu prprio tempo e apreciando cerimnias. Os heris podem
ser natos ou criados, segundo os autores, e tm como funo:
a) tornar o sucesso humano e atingvel;
b) fornecerem modelos;
c) simbolizar a organizao para seu ambiente;
d) preservarem as caractersticas especiais da organizao;
e) estabelecerem padres de desempenho;
f) motivarem e influenciarem os empregados de forma duradoura.
As normas, segundo Allen (apud FREITAS, 1991), consistem no
comportamento sancionado, por meio do qual os indivduos so recompensados ou punidos, confrontados ou encorajados, isto a maneira
correta de como se comportar e agir na organizao.
A comunicao, segundo Schall (apud FREITAS, 1991), consiste
na interao dos indivduos por meio de troca de mensagens ou transaes simblicas por verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no
verbais, e com significados que, aps o uso repetido, tornam-se aceitos
e assumidos. Nesse sentido, essa comunicao pode ocorrer via alguns
agentes organizacionais, tais como:

220 C E D E R J

a) contadores de histrias, que interpretam de acordo com sua

AULA

percepo o que ocorre na organizao;


b) padres, que so os ouvintes de dilemas e guardies dos valores
organizacionais;
c) confidentes, so os detentores no formais de poder, por possurem um vasto sistema de contatos;
d) fofoqueiros, aqueles que transmitem e manipulam informaes
incorretas;
e) espies, so aqueles que possuem extrema lealdade aos chefes
e os mantm informados do que acontece na organizao;
f) conspiradores, so os grupos que se renem para tramar um
objetivo comum.
Por fim, Fleury e Fisher (1996) apresentam uma proposta metodolgica sobre como desvendar a cultura de uma organizao, que envolve
a abordagem dos seguintes temas:
O histrico das organizaes: diz respeito a recuperar o
momento de criao de uma organizao e sua insero no
contexto poltico e econmico da poca. Fornece importantes
informaes para a compreenso da natureza da organizao,
suas metas, objetivos. Alm disso, importante investigar os
incidentes crticos, como crises, expanses, pontos de inflexo,
de fracassos e sucessos, pelos quais a organizao passou, j
que nesses momentos certos valores importantes de serem preservados ou questionados tornam-se mais evidentes.
O processo de socializao de novos membros: trata de analisar o momento de socializao. crucial para compreender a
reproduo do universo simblico da organizao, pois por
meio das estratgias de integrao dos indivduos organizao
como programas de treinamento e rituais de integrao que
valores e comportamentos vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros.
As polticas de recursos humanos: consistem em observar as
polticas de recursos humanos, responsveis por mediar as
relaes entre capital e trabalho. So vitais para entender o
processo de construo de identidade de uma organizao.
Tanto as polticas de captao e desenvolvimento de recursos
humanos como processos de recrutamento, seleo, treina-

C E D E R J 221

Administrao Brasileira | Cultura organizacional e cultura brasileira

mento, quanto as polticas de remunerao e carreira, sejam


elas explcitas ou implcitas, possibilitam decifrar e interpretar
os padres culturais de determinada organizao.
O processo de comunicao: corresponde a mapear o sistema
de comunicao composto tanto por meios, instrumentos e
veculos como pela relao entre aqueles que se comunicam.
fundamental para compreender o universo simblico de uma
organizao. A identificao dos meios formais orais como
contatos diretos, reunies e telefonemas e escritos como
jornais, circulares e memorandos, alm dos informais, possibilita desvendar as relaes entre categorias, reas e grupos da
organizao.
A organizao do processo de trabalho: significa analisar a organizao do processo de trabalho em suas componentes tecnolgica e social, permitindo tambm a identificao das categorias
presentes na relao de trabalho e o consequente mapeamento
das relaes de poder. Possibilita tanto desvendar certos aspectos
formadores da identidade organizacional, quanto definir as bases
materiais que sustentam a dimenso poltica das organizaes.

Atividade 1
1

Voc deve escolher uma organizao cujo contato seja estreito. Essa facilidade de
acesso far com que todos os tipos de ritos, smbolos, crenas pressupostos possam ser
observados para uma melhor compreenso da cultura e sua influncia na organizao.
Selecione uma organizao com a qual voc possua algum contato mais prximo
(como, por exemplo, empresa na qual voc trabalha, universidade em que estuda,
clube do qual membro, igreja que frequenta) e tente descrever como sua cultura.
Faa isso utilizando alguns dos principais conceitos que voc aprendeu nesta aula,
como os elementos que compem a cultura organizacional.

222 C E D E R J

7
AULA

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de descrever os principais elementos que compem a
cultura da empresa escolhida. Assim, dever mencionar os principais valores
que orientam a ao dos membros organizacionais; as crenas e pressupostos
considerados como verdade na organizao; ritos, rituais e cerimnias praticados pelos funcionrios; histrias e mitos que costumam ser difundidos, dentre
outros elementos.

CULTURA BRASILEIRA
Diversos trabalhos desenvolvidos na rea da administrao vm
chamando ateno para o fato de que no possvel analisarmos de
forma mais aprofundada as diferenas organizacionais sem que as caractersticas do contexto em que as prprias organizaes se encontram
sejam tambm analisadas. Nesse sentido, autores como Freitas (1997,
p. 39) afirmam que se existe mesmo relao direta entre a perfomance
de uma organizao e sua cultura e, tambm, se comprovarmos que
esta cultura organizacional carrega muito de nossa cultura nacional,
a compreenso de nossas razes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas organizaes. Ainda, de acordo com o mesmo autor:
Indiscutivelmente, cada organizao delimita uma cultura organizacional nica, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos
formais. Isso significa que a cultura de uma organizao sofre grande influncia de seus fundadores, lderes, de seu processo histrico,
de seu mercado. Nesse quadro, a cultura nacional um dos fatores
que na formao da cultura organizacional e sua influncia pode
variar de organizao para organizao (FREITAS, 1997, p. 41).

Mas quais seriam, ento, os principais traos presentes na cultura


brasileira que influenciam no apenas os ambientes das organizaes,
mas tambm o desempenho destas? Antes de apresent-los, devemos
nos recordar de que uma das principais dificuldades que encontramos
ao abordar esse tema reside no fato de que o Brasil um pas que teve
uma formao hbrida e, dessa forma, acabou por assimilar caractersticas as mais diversas possveis. Assim, a colonizao do pas por
Portugal, a influncia africana e a vinda de imigrantes das mais diversas

C E D E R J 223

Administrao Brasileira | Cultura organizacional e cultura brasileira

localidades (italianos, alemes, libaneses, judeus, etc), sem dvida, so


fatores que servem como base para que possamos entender de forma
mais aprofundada a cultura brasileira.
Quais seriam, ento, os traos brasileiros que, frequentemente,
so citados pelos principais autores que tratam sobre o tema e que so
apontados como sendo aqueles de carter mais influente no ambiente de
nossas organizaes? De acordo com Freitas (1997, p. 44), os principais
traos brasileiros para que possamos realizar uma anlise organizacional
so a hierarquia, o personalismo, a malandragem, o sensualismo e o
aventureiro. A seguir, explicamos cada um deles baseados, principalmente, no autor citado.
a) Hierarquia:
A hierarquia est relacionada tendncia centralizao do poder
dos grupos sociais. Como sabemos, indivduos e grupos possuem diferentes recursos de poder nas organizaes. Quanto maior for o volume
de recursos de poder que um grupo conseguir obter, melhor ser sua
posio dentro daquela hierarquia, o que possui como consequncia o
distanciamento nas relaes entre os diferentes grupos sociais inseridos
naquela estrutura. Assim, os grupos que esto situados em escales
superiores da hierarquia organizacional tomam as decises relacionadas
ao funcionamento da organizao, sendo que os grupos inferiores so
marcados pela passividade e aceitao do que lhes transmitido. Prates
e Barros (1997) lembram, ainda, o seguinte:
A sociedade brasileira tem se valido, de forma alternativa, da fora
militar tradicionalista e do poder racional-legal para o estabelecimento e a manuteno da autoridade, criando, assim, uma cultura
de concentrao de poder baseada na hierarquia/subordinao.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo reflete um ngulo
importante desta cultura.

b) Personalismo
Outra caracterstica marcante na sociedade brasileira a necessidade de os indivduos buscarem maior proximidade e afeto nas relaes
que estabelecem com outros na vida cotidiana. O calor humano dos
brasileiros, sua receptividade e simpatia, por exemplo, so menes
muito comuns feitas para se referir a nosso povo. Nas organizaes
brasileiras, esse trao sem dvida se faz presente e, ao mesmo tempo que
pode contribuir para tornar as relaes entre os membros da empresa

224 C E D E R J

mais fortes, o personalismo tambm traz consigo problemas que podem

AULA

acabar por prejudicar o funcionamento da organizao, como ocorre


quando algum empregado selecionado no por possuir as competncias
requeridas para exercer determinada funo, mas porque prximo
pessoa responsvel pela contratao. Com relao a isso, Prates e Barros
(1997, p. 60), afirmam o seguinte:
A rede de amigos, para no falar de parentes, o caminho natural
pelo qual trafegam as pessoas para resolverem seus problemas e,
mais uma vez, obterem os privilgios a que aqueles que no tm uma
famlia no podem habilitar-se. Este o cidado brasileiro,
que se diferencia pela hierarquia e pelas relaes pessoais.

c) Malandragem
O trao da malandragem est relacionado diretamente a caractersticas muito mencionadas como sendo prprias do povo brasileiro,
como o famoso jeitinho, que referido quando se quer dizer que
temos a qualidade de conseguir contornar situaes que nos parecem, a
princpio, complicadas de se resolver. Conforme Freitas (197, p. 50), o
malandro o sujeito esperto, que dificilmente enganado e que sendo
flexvel, consegue adaptar-se s mais diversas situaes, saindo-se quase
sempre bem das ocasies difceis. Alm disso, um malandro aquele
que, por ser dinmico e ativo, busca solues criativas e inovadoras.
d) Sensualismo
De acordo com Freitas (1997, p. 52), o brasileiro coloca boa
dose de sensualismo em suas relaes como modo de navegao social,
como maneira de obter o que deseja mais facilmente. Assim, o contato
prximo, de pele, das falas carinhosas e dos olhares atravessados so
caractersticas do sensualismo que permeiam muitas das relaes sociais
que se constroem na sociedade e, naturalmente, nas organizaes.
e) Aventureiro
Por fim, o trao do aventureiro apontado por Freitas (1997)
como sendo referente tanto ideia de que somos mais sonhadores que
disciplinados, como tambm pelo fato de que o povo brasileiro em
geral possui uma averso a trabalhos manuais ou metdicos, considerados mais desqualificados do que outros. Isto est associado, claro,
ao prprio passado escravocrata do Brasil, em que tarefas manuais
eram exercidas pelos escravos. No mbito de nossas organizaes, o
trabalho manual nitidamente exercido por aqueles que esto situados
no escalo mais baixo das organizaes.
C E D E R J 225

Administrao Brasileira | Cultura organizacional e cultura brasileira

CONCLUSO
Para que possamos entender de forma mais adequada a cultura
de uma organizao e as dinmicas que nela ocorrem, necessrio que
analisemos no apenas aqueles elementos que comumente so descritos
pela literatura como variveis da cultura organizacional, mas, principalmente, os traos tpicos do contexto em que ela est inserida. No caso do
Brasil, possumos organizaes pblicas, privadas e no governamentais
marcadas por traos tais como a hierarquia, o personalismo, o jeitinho,
a flexibilidade, etc. Qualquer tentativa de anlise organizacional que no
esteja fundamentada em tais caractersticas certamente ser incompleta
e no ir refletir com maior profundidade a complexidade e riqueza das
diferentes culturas das organizaes inseridas no contexto brasileiro.

Atividade Final
3

Essa atividade far com que voc veja as caractersticas da cultura brasileira e sua influncia
na cultura das organizaes.
Ainda analisando a organizao por voc escolhida na Atividade 1 (ou outra, se achar mais
interessante), descreva novamente sua cultura tendo como base os traos mencionados no
tpico "Cultura brasileira". Quais so os traos nela predominantes? Voc percebe alguma
outra caracterstica tpica da cultura brasileira que porventura no tenha sido abordada nesta
aula? Quais?

Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de descrever a cultura da organizao escolhida com base nos
traos brasileiros vistos nesta aula. Assim, dever mencionar se a organizao muito
ou pouco hierarquizada, se as relaes so marcadas pelo personalismo, se os membros se utilizam do jeitinho para resolver determinadas situaes etc. O objetivo
conhecer as caractersticas culturais das organizaes e saber identific-las.

226 C E D E R J

7
AULA

RESUMO

O termo cultura organizacional faz referncia ao modo como os indivduos


se comportam nas organizaes, seus hbitos, costumes, valores e outras
caractersticas comuns. O tema da cultura no tem sido estudado objetivando
entender a dinmica da vida organizacional e compreender quais as variveis
culturais que influenciam o trabalho administrativo. Ento a cultura organizacional
um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido para lidar com os problemas de adaptao externa
e integrao interna. Tais pressupostos tm funcionado bem o suficiente para
serem considerados vlidos, e, por isso, so ensinados aos demais membros da
organizao como uma maneira aceitvel e mais correta de se perceber, se pensar
e se sentir em relao queles problemas. A cultura organizacional pode ser
tambm mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias,
rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.

C E D E R J 227

Carlos Henrique Berrini da Cunha

AULA

Administrao Pblica no
contexto brasileiro

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes sobre o cenrio de


Administrao Pblica no Brasil.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz de:

definir os conceitos introdutrios sobre Administrao Pblica;

reconhecer as caractersticas do cenrio de Administrao Pblica no Brasil.

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

INTRODUO

A Administrao Pblica contedo pertinente ao Direito Administrativo e


compreende os princpios jurdicos que regem os rgos, os agentes e as atividades pblicas que compem o Estado. Portanto, faz-se necessrio definir
Estado e seus respectivos elementos.
Desde o momento em que as sociedades comearam a se estruturar em Estados, comeou a existir a necessidade de algum tipo de organizao e formalizao de modo a defender interesses comuns sem que interesses pessoais se
sobressassem aos interesses pblicos e vice-versa. A partir dessa realidade, a
Administrao Pblica vem evoluindo de acordo com as necessidades sociais
e de modo a tentar suprir as demandas pelos servios pblicos.
O conceito de Estado pode ser visto sob vrias ticas. Sob a tica sociolgica, o
Estado uma corporao territorial dotada de um poder de mando originrio.
Na esfera poltica, uma comunidade de homens em um territrio, com direito a
ao, mando e coero. Na tica constitucional, o Estado uma pessoa jurdica
com soberania territorial. E juridicamente o Estado um ente personalizado,
podendo atuar no campo do Direito Pblico como no do Direito Privado,
mantendo sempre sua nica personalidade de Direito Pblico, pois a teoria da
dupla personalidade do Estado acha-se definitivamente superada.

Teoria da dupla
personalidade do Estado

O Estado possui leis, ele administra com essas leis e sofre


as sanes das mesmas. Como ente personalizado, o Estado
tanto pode atuar no campo do Direito Pblico como no do Direito Privado, mantendo sempre sua nica personalidade de Direito
Pblico, pois a teoria da dupla personalidade do Estado acha-se
definitivamente superada. Estado de Direito aquele
juridicamente organizado e obediente s
suas prprias leis.

O ESTADO E SUA COMPOSIO


O Estado constitudo por trs elementos originrios e indissociveis:
povo: que o componente humano do Estado;
territrio: que a sua base fsica;

230 C E D E R J

governo soberano: que o elemento condutor do Estado, que

AULA

detm e exerce o poder absoluto de autodeterminao e autoorganizao emanado do povo.


O Estado possui trs poderes: o Legislativo, o Executivo e o
Judicirio, independentes e harmnicos entre si e com suas funes
reciprocamente indelegveis (CF, art. 2). Esses poderes so imanentes
e estruturais do Estado, a cada um deles correspondendo uma funo
que lhe atribuda:
Legislativo: responsvel pela elaborao das leis (funo normativa).
Executivo: responsvel pela converso das leis em atos individuais e concretos (funo administrativa).
Judicirio: responsvel pela aplicao das leis (funo judicial).
Essa diviso uma distribuio entre rgos independentes,
harmnicos e coordenados em funo do poder do Estado, que uno
e indivisvel.
Nessa estrutura e funcionalidade do Estado atua o Direito
Administrativo impondo as regras jurdicas da administrao e funcionamento do complexo estatal, auxiliado pelas tcnicas contemporneas de
administrao que indicam os instrumentos e a conduta mais adequada
ao pleno desempenho das atribuies da Administrao, estabelecendo
o ordenamento jurdico dos rgos, das funes e dos agentes que iro
desempenh-las.
Os termos Governo e Administrao, apesar de serem confundidos, expressam conceitos diferentes:
Governo: o conjunto de Poderes e rgos constitucionais que
expressam a poltica de comando, de iniciativa, de fixao de objetivos do Estado e de manuteno da ordem jurdica vigente.
Administrao Pblica: o conjunto de rgos institudos para
consecuo dos objetivos do Governo. A Administrao no
pratica atos de governo; pratica atos de execuo, com maior
ou menor grau de autonomia, de acordo com a competncia do
rgo e de seus agentes.

C E D E R J 231

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

Nessa configurao de Estado, temos tambm as entidades administrativas, que so pessoas jurdicas pblicas ou privadas. A classificao
dessas entidades :
Estatais: pessoas jurdicas de Direito Pblico Banco do Brasil,
Petrobras etc.;
Autarquias: pessoas jurdicas de Direito Pblico, criadas por
lei especfica, para a realizao de atividades, obras ou servios
descentralizados da estatal que as criou;
Fundaes: pessoas jurdicas de Direito Pblico, tambm criadas
por lei especfica com as atribuies que lhes forem conferidas
no ato de sua instituio;
Paraestatais: pessoas jurdicas de Direito Privado cuja criao
autorizada por lei especfica para a realizao de obras, servios
ou atividades de interesse coletivo (Sesi, Sesc, Senai etc.). So
autnomas, administrativa e financeiramente, tm patrimnio
prprio e operam em regime da iniciativa particular, na forma
de seus estatutos, ficando vinculadas (no subordinadas) a
determinado rgo da entidade estatal a que pertencem, sem
interferncia na sua administrao.
Nessa composio do Estado existem tambm os rgos pblicos,
que so centros de competncia institudos para o desempenho de funes
estatais, por meio de seus agentes. Esses agentes pblicos so todas as
pessoas fsicas incumbidas, definitiva ou transitoriamente, do exerccio
de alguma funo estatal.
A operacionalidade desses componentes formam a Administrao Pblica. Segundo Marini (1996), partindo-se de uma perspectiva
histrica, verifica-se que a Administrao Pblica evoluiu por meio de
trs modelos bsicos: a administrao patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Essas trs formas se sucederam no tempo, sem que qualquer
uma delas seja inteiramente abandonada.
O primeiro modelo funcionava como uma expanso do poder do
soberano. Essa administrao denominada patrimonialista era marcada
pela incapacidade ou relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados: o governante era o maior beneficirio da riqueza do Governo e, ao mesmo tempo, o seu gestor. Por isso,
era vista como uma forma de alguns privilegiados se apropriarem dos
tributos sem qualquer tipo de retorno para a sociedade: o Governo no

232 C E D E R J

cumpria o seu papel de provedor de servios pblicos. Em consequncia,

AULA

a corrupo, o nepotismo e o fisiologismo eram inerentes a esse tipo de


administrao.
O surgimento do capitalismo e da democracia e com o mercado e
a sociedade civil se distinguindo do Estado, tornou necessrio uma distino entre bens pblicos e privados. Dessa forma, surgiu, na segunda
metade do sculo XIX, na Europa, o modelo burocrtico, com o intuito
de proteger o patrimnio pblico contra a privatizao do Estado, por
meio de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo
impessoal, formal e racional (BRESSER, 2005).
O pensador da burocracia foi o socilogo alemo Max Weber, que,
ao estudar os tipos de sociedade e as formas do exerccio da autoridade
(tradicional e carismtica), desenvolveu, como alternativa, o modelo
racional-legal, ou burocrtico. Weber foi quem conferiu burocracia o
significado caracterstico de sistemas sociais relativamente avanados,
a partir da seguinte definio:
Agrupamento social que rege o princpio da competncia definida
mediante regras, estatutos, regulamentos, da documentao, da
hierarquia funcional, da especializao profissional, da permanncia obrigatria do servidor na repartio durante determinado
perodo de tempo, e da subordinao do exerccio dos cargos a
normas abstratas.

As principais caractersticas do modelo burocrtico so:


estrutura de autoridade impessoal;
hierarquia de cargos baseada em um sistema de carreiras altamente especificado;
cargos com claras esferas de competncia e atribuies;
sistema de livre seleo para preenchimento dos cargos, baseado
em regras especficas e contrato claro;
seleo com base em qualificao tcnica (h nomeao e no
eleio);
remunerao expressa em moeda e baseada em quantias fixas,
graduada conforme o nvel hierrquico e a responsabilidade do
cargo;
o cargo como a nica ocupao do burocrata;
promoo baseada em sistema de mrito (meritocracia);
separao entre os meios de administrao e a propriedade
privada do burocrata;
C E D E R J 233

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

sistemtica e rigorosa disciplina e controle do cargo;


normatizao, com controles rgidos e a priori de processos e
procedimentos.
Com a operacionalidade do Estado, as crises econmicas mundiais
e o gigantismo de multinacionais, ficava claro que a estratgia adotada
pela burocracia o controle hierrquico e formal de procedimentos
havia provado ser inadequada. Essa estratgia podia talvez evitar a
corrupo e o nepotismo, mas era lenta, cara e ineficiente (BRESSER,
2005). Ela fazia sentido no tempo do Estado liberal do sculo XVIII:
um Estado pequeno dedicado proteo dos direitos de propriedade;
um Estado que s precisava de um parlamento para definir as leis, de um
sistema judicirio e policial para fazer cumpri-las, de foras armadas para
proteger o pas do inimigo externo e de um ministro das finanas para
arrecadar impostos. Mas era uma estratgia que j no fazia sentido,
uma vez que o Estado havia acrescentado s suas funes o papel de
provedor de educao pblica, de sade pblica, de cultura pblica, de
seguridade social, de incentivos cincia e tecnologia, de investimentos
em infraestrutura e de proteo ao meio ambiente.
A essa fragilidade da administrao burocrtica somava-se a
crena de que o setor privado possua o modelo ideal de gesto. Dessa
forma, foi no contexto de escassez de recursos pblicos, de enfraquecimento do poder do Estado e de avano de uma ideologia privatizante
que o modelo gerencial se implantou no setor pblico.

Crises do petrleo,
crise fiscal dos
Estados, globalizao,
revoluo
tecnolgica

Democracia e
capitalismo

Modelo
patrimonialista

Modelo
burocrtico

Metade do
sculo XIX
Ambiente estvel, com poucas
mudanas ou mudanas razoavelmente estruturadas e previsveis

Modelo
gerencial

Dcada de 1970

Dcada de 1990
em diante

Ambiente turbulento, complexo,


incerto e marcado por um ritmo
acelerado de transformaes

Figura 8.1: Evoluo da administrao pblica mundial.

234 C E D E R J

Nova gesto pblica

Apesar da expanso desse modelo, algumas dessas experincias

AULA

tm as suas particularidades, influenciadas por fatores culturais, polticos,


econmicos e sociais. O estudo dessa evoluo permite caracterizar, de
forma mais precisa, o que a Administrao Pblica.
Em sentido lato, administrar gerir interesses, segundo a lei, a
moral e a finalidade dos bens entregues guarda e conservao alheias.
A Administrao Pblica, portanto, a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no mbito federal, estadual ou municipal, segundo
preceitos de Direito e da Moral, visando ao bem comum.
Os poderes normais do administrador so simplesmente de conservao e utilizao dos bens confiados sua gesto, necessitando sempre
de consentimento legal do titular de tais bens para quaisquer atos.

OBJETIVOS E FUNES DA ADMINISTRAO PBLICA


A natureza da Administrao Pblica compreende um encargo
de defesa, conservao e aprimoramento dos bens, servios e interesses
da coletividade, impondo ao administrador pblico a obrigao de
cumprir fielmente os preceitos do Direito e da Moral administrativa
que regem sua atuao. Tais preceitos expressam a vontade do titular
dos interesses administrativos o povo e condicionam os atos a serem
praticados no desempenho do encargo, emprego ou funo pblica que
lhes confiado.
A finalidade nica da Administrao Pblica o bem comum do
todo. No desempenho da funo, o administrador pblico no tem a
liberdade de procurar outro objetivo, ou de dar outro fim diferente do
que est previsto na legislao da atividade.
Resumindo, os objetivos da Administrao consubstanciam-se em
defesa do interesse pblico, assim entendidas aquelas aspiraes ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade administrativa, ou
por parte expressiva de seus membros. O ato ou contrato administrativo
realizado sem interesse pblico configura desvio de finalidade.
O quadro a seguir ilustra a tendncia da atual Administrao
Pblica:

C E D E R J 235

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

Nova gesto pblica

Governana
democrtica

Descentralizao de
servios

Orientao para
resultados

Profissionalizao da
gesto de pessoas

Ampliao da capacidade
das instituies de interesse pblico de produzir
resultados de interesse da
sociedade

Cidado
Atitude e ambiente
empreendedores

Articulao de recursos
pblicos e privados

Responsabilizao e
contratualizao

Figura 8.2: Gesto pblica.

Os princpios bsicos da administrao constituem os fundamentos da ao administrativa, ou seja, constituem a sustentao da atividade pblica. Reneg-los desvirtuar a gesto dos negcios pblicos e
deixar de lado o que h de mais elementar para a boa guarda e zelo dos
interesses sociais. So eles:
Legalidade: como princpio da administrao (CF, art. 37, caput),
significa que o administrador pblico est, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e s exigncias do bem comum
e deles no se pode afastar ou desviar, sob pena de praticar ato invlido
e expor-se responsabilidade disciplinar, civil e criminal, conforme o
caso. A eficcia de toda a atividade administrativa est condicionada
ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem
vontade pessoal, s permitido fazer o que a lei autorizar, significando
deve fazer assim. As leis administrativas so, normalmente, de ordem
pblica, e seus preceitos no podem ser descumpridos, nem mesmo por
acordo ou vontade conjunta de seus aplicadores e destinatrios.
Moralidade: a moralidade administrativa constitui pressuposto de
validade de todo ato da Administrao Pblica (CF, art. 37), sendo que
o ato administrativo no ter que obedecer somente lei jurdica, mas

236 C E D E R J

tambm lei tica da prpria instituio, pois nem tudo que legal

AULA

honesto. A moral administrativa imposta ao agente pblico para sua


conduta interna, segundo as exigncias da instituio a que serve e a
finalidade de sua ao: o bem comum.
Impessoalidade e Finalidade: impem ao administrador pblico
que s pratique o ato para o seu fim legal, e o fim legal unicamente
aquele que a norma de Direito indica expressa ou virtualmente como
objetivo do ato, de forma impessoal. Desde que o princpio da finalidade exige que o ato seja praticado sempre com finalidade pblica, o
administrador fica impedido de buscar outro objetivo ou de pratic-lo
no interesse prprio ou de terceiros. Entretanto, o interesse pblico pode
coincidir com o de particulares, como ocorre normalmente nos atos
administrativos negociais e nos contratos pblicos, casos em que lcito
conjugar a pretenso do particular com o interesse coletivo, vedando a
prtica de ato administrativo sem interesse pblico ou convenincia para
a Administrao, visando unicamente a satisfazer interesses privados,
por favoritismo ou perseguio dos agentes governamentais, sob forma
de desvio de finalidade.
Publicidade: a divulgao oficial do ato para o conhecimento
pblico e incio de seus efeitos externos. A publicidade no elemento
formativo do ato; requisito de eficcia e moralidade; por isso mesmo, os
atos irregulares no se convalidam com a publicao, nem os regulares a
dispensam para sua exequibilidade, quando a lei ou regulamento exige.
O princpio da publicidade dos atos e contratos administrativos, alm
de assegurar seus efeitos externos, visa a propiciar seu conhecimento e
controle pelos interessados diretos e pelo povo em geral. Abrange toda
a atuao estatal, no s sob o aspecto de divulgao oficial de seus atos
como tambm, de externalizao de conhecimento da conduta interna
de seus agentes.
Os atos e contratos administrativos que omitirem ou desatenderem publicidade necessria no s deixam de produzir seus regulares
efeitos como se expem invalidao por falta desse requisito de eficcia
e moralidade. E sem a publicao no fluem os prazos para impugnao
administrativa ou anulao judicial, quer o de decadncia para impetrao de mandado de segurana (120 dias da publicao), quer os de
prescrio da ao cabvel.

C E D E R J 237

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

Atividade 1
Correlacione os itens a seguir com as figuras abaixo:
a. Administrao Pblica.
b. Estado.
c. Os trs Poderes.

Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam as partes que compem a estrutura da Administrao
Pblica no Brasil. A diviso : o administrador, que exerce o cargo pblico, o
Estado, que o elemento-chave da Administrao Pblica e os trs Poderes, que
constituem o Estado.
Quanto atuao do administrador pblico, o desconhecimento ou a desobedincia legislao vigente so os maiores desafios enfrentados por ele. Ao
administrador pblico no possvel a alegao do desconhecimento, muito
menos omisso, no fiel cumprimento das normas integrantes do direito positivo
ptrio. Cabe ao administrador pblico possuir:
habilidade para conciliar o carisma poltico com demandas tcnicas e legais;
conhecimento geral e obedincia ao direito positivo brasileiro;
conhecimento especfico e obedincia aos princpios administrativos constitucionais, particularmente os consagrados pelo art. 37 da Constituio Federal
de 1988;
atendimento s orientaes da Lei de Responsabilidade Fiscal;

238 C E D E R J

8
AULA

sensibilidade s exigncias do cidado-cliente mais informado, exigente e


ciente de seus direitos;
criatividade suficiente para evitar o aumento do nvel de tributao, fazendo
mais com menos;
dinamismo e empreendedorismo suficientes para ampliar a capacidade de
realizao de parcerias e captao de recursos;
capacidade para ouvir e aplicar sugestes dos conselhos comunitrios;
ser descentralizador responsabilizando os atos de gesto realizados por sua
assessoria tcnica.
Seguindo as tendncias da administrao, as caractersticas desejadas para o
administrador pblico so:
aproveitar o incio de cada gesto para atualizar a Lei Orgnica Municipal
LOM (alada municipal);
propor um Plano Diretor adequado s necessidades locais ou setoriais;
planejar polticas pblicas adequadas submetendo-as ao Legislativo com
autonomia e iseno;
cercar-se de assessores competentes, ticos e comprometidos com os legtimos
interesses pblicos;
revestir de carter tcnico-legal as decises polticas de sua gesto.
Nesse contexto, cabe ao Estado buscar uma administrao cada vez mais flexvel (opondo-se rigorosidade causada pelo foco na eficincia) e preocupada
com a busca da qualidade dos servios pblicos (fazer melhor). O conceito de
qualidade, to forte na administrao privada com o surgimento da Qualidade
Total, foi importado para a Administrao Pblica, que passou a atentar para os
anseios e preferncias do consumidor. O contribuinte passa a ser visto como um
cliente ou consumidor, que precisa estar satisfeito com os servios a ele prestados.
Como consequncia direta desse processo, trs medidas foram adotadas: descentralizao administrativa, com delegao de autoridade, partindo do princpio
de que, quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele ser e maior ser a sua qualidade. A outra medida
foi o estmulo competio entre as organizaes do setor pblico, buscando
quebrar monoplios e aumentar a qualidade dos servios. E, por fim, a adoo de
modelos contratuais para os servios pblicos, que aumentam a possibilidade de os
consumidores controlarem e avaliarem os servios pblicos. Apesar dos avanos
obtidos com essas medidas, este modelo tambm foi criticado e questionado por
causa da diferena com relao ao consumidor de bens no mercado, j que o
modelo de deciso de compra vigente no mercado (liberdade de escolha) no
se aplica no caso pblico, sem contar que h determinados servios de carter
compulsrio. Outro ponto questionado que esse modelo no resolvia
o problema da equidade.

C E D E R J 239

Administrao Brasileira | Administrao Pblica no contexto brasileiro

A partir desses questionamentos ocorre uma evoluo na Administrao


Pblica, introduzindo conceitos de transparncia na ao governamental, participao poltica da sociedade, equidade e justia. Alm disso, o conceito de
cliente-consumidor substitudo pelo de cidado, que evolui de uma referncia
individual de mero consumidor de servios, vinculada tradio liberal, para
um significado mais coletivo, incluindo direitos e deveres. Desse modo, mais
do que fazer mais com menos e fazer melhor, o fundamental fazer o que
deve ser feito (MARINI, 2003).
A Administrao Pblica tem um enfoque economicista com nfase em medidas para reduzir o gasto pblico e o nmero de funcionrios, como resposta s
limitaes fiscais existentes. Trosa (2001), em suas anlises, afirma que na atual
conjuntura econmico-social difcil defender o Estado paternalista que pensa
conhecer as necessidades dos cidados melhor do que eles prprios, em nome
de um interesse geral, s vezes confundido com interesses pessoais. Tambm
tornou-se difcil defender o Estado liberal mnimo como um simples executor da
vontade do governo, pois um mero prestador de servio poder ser substitudo
por outro, como por exemplo, o privado. O Estado em sua verso mais liberal
no dispe mais de legitimidade prpria.

Atividade Final
Quais so os princpios bsicos da Administrao Pblica no Brasil? Descreva-os.

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240 C E D E R J

8
Os princpios bsicos da Administrao so aqueles que constituem os fundamentos da
ao administrativa. So eles:
1 - Princpio da Legalidade: conforme descrito na CF, o administrador pblico est, em
toda a sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e do bem comum. Na
Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal, s permitido fazer o
que a lei autorizar.
2 - Princpio da Moralidade: constitui pressuposto de validade de todo ato da Administrao Pblica que no ter de obedecer somente lei jurdica, mas tambm lei tica da
prpria instituio, pois nem tudo que legal honesto.
3 - Princpio da Impessoalidade e Finalidade: impe ao administrador pblico que s
pratique o ato para o seu fim legal, e o fim legal unicamente aquele que a norma de
Direito indica expressa ou virtualmente como objetivo do ato, de forma impessoal.
4 - Princpio da Publicidade: a divulgao oficial do ato para o conhecimento pblico e
incio de seus efeitos externos. requisito de eficcia e moralidade. Visa a propiciar seu
conhecimento e controle pelos interessados diretos e pelo povo em geral.

CONSIDERAES FINAIS
Um dos maiores desafios para o administrador pblico contemporneo compatibilizar interesses polticos legtimos com acentuado
desconhecimento de obrigaes antagnicas e as determinaes tcnicas
e legais. A usual e pragmtica soluo que se apresenta a de cercar-se de
assessores competentes, geralmente profundos conhecedores das questes
administrativas e legais do funcionamento cotidiano da mquina pblica,
revestindo os atos do gestor com tcnica e legalidade.
Entretanto, para a aplicao das mencionadas propostas adjetivadas pela participao de capital humano, outras variveis surgem, sendo
dever de ofcio registrar, por exemplo, a baixa remunerao oferecida
ao tcnico competente que simultaneamente demandado e mais bem
remunerado pela iniciativa privada.

C E D E R J 241

AULA

Resposta Comentada

Carlos Henrique Berrini da Cunha

AULA

Finanas no Brasil

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes sobre o cenrio de


finanas no Brasil.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

reconhecer as caractersticas do cenrio de


finanas no Brasil;

definir os conceitos introdutrios sobre


finanas;

identificar as funes da administrao


financeira;

identificar os aspectos do ambiente de


negcios e o perfil do profissional
de finanas.

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

INTRODUO

O estudo de finanas configura-se como uma das reas mais dinmicas da


administrao de empresas, pois as finanas refletem a sade da organizao. As
decises estratgicas tomadas pela alta gerncia esto se traduzindo em resultados financeiros satisfatrios. Para Braga (1989), todas as atividades empresariais
envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obteno de lucros. Com
isto, o conhecimento dos conceitos bsicos de gesto financeira fundamental
para qualquer administrador ou estudante de administrao de empresas.
A administrao financeira a rea responsvel pela gesto financeira de uma
empresa, e o profissional que atua nessa rea o administrador de finanas
que tem o papel de analisar, planejar e controlar todos os recursos financeiros
da organizao. Para desenvolver o seu trabalho, o administrador de finanas
precisa conhecer as estruturas e finalidades de cada demonstrao financeira
e saber como analisar cada uma delas. Alm disso, deve estar muito bem
informado sobre as mudanas no mercado financeiro.
As demonstraes financeiras bsicas so: Balano Patrimonial (apresenta a
situao patrimonial da empresa confrontando com os seus Ativos e Passivos
ou Patrimnio Lquido); Demonstrao do Resultado do Exerccio (tem por
finalidade apresentar um resumo dos resultados financeiros das operaes da
empresa em um determinado perodo); Demonstrao das Origens e Aplicaes
de Recursos (relata como o Capital Circulante da empresa foi utilizado ou
modificado); Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (retrata as
alteraes ocorridas na conta durante o perodo). A seguir sero apresentados
alguns conceitos introdutrios.

OBJETIVOS E FUNES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA


O objetivo da administrao financeira maximizar a riqueza
dos acionistas. A ideia de maximizao da riqueza mais ampla do que
a de maximizao do lucro, pois o aumento de gerao de riqueza leva
em considerao a manuteno da empresa no longo prazo, ou seja, o
aumento de seu valor presente lquido, enquanto que a maximizao
dos lucros atuais pode comprometer os lucros futuros.
As funes financeiras podem ser agrupadas em duas reas distintas: a Tesouraria e a Controladoria. De um modo geral, o tesoureiro
ou gerente financeiro responsvel pela gesto do fluxo de caixa da
empresa; pelos recebimentos e pagamentos dirios; pela liberao de

244 C E D E R J

crdito; por negociar, com instituies financeiras, a captao ou aplica-

AULA

o de recursos de curto prazo. O controller responde pela elaborao e


acompanhamento do oramento, por assuntos fiscais e tributrios, pela
contabilidade, pela administrao de custos e preos, pelos sistemas
de informaes financeiras da organizao. Ambos exercem atividades
essenciais e complementares na administrao financeira.

LIQUIDEZ E RENTABILIDADE
Liquidez e rentabilidade so as duas faces da moeda da administrao financeira, e o equilbrio entre o nvel adequado de liquidez e
retorno satisfatrio constitui-se o dilema central em finanas:
rentabilidade est relacionada capacidade da organizao
em gerar resultados lquidos positivos, ou seja, lucro. Liquidez
diz respeito solvncia da empresa, sua capacidade de honrar
compromissos no curto prazo;
a operao do binmio liquidez-rentabilidade nas organizaes
no ocorre de forma isolada, pois existe forte inter-relacionamento
entre eles. Ao se buscar maior rentabilidade, reduz-se o nvel
de liquidez da instituio. Da mesma forma, ao se privilegiar a
liquidez, a organizao tem sua rentabilidade reduzida.
Com isto, h existncia de conflito entre o tesoureiro e o controller,
visto que este tem por preocupao central os aspectos de rentabilidade,
ao passo que o tesoureiro responde pela manuteno da liquidez da
empresa. A busca do equilbrio do binmio liquidez-rentabilidade o
desafio central da administrao financeira.

DECISES FINANCEIRAS
As decises financeiras buscam responder s seguintes questes:
Onde aplicar os recursos da empresa? Decises de investimento.
Quais as fontes de captao de fundos? Decises de financiamento.
As decises de investimento referem-se estrutura de ativos da
empresa (lado esquerdo do balano). As decises de financiamento
referem-se composio das fontes de recursos, ou seja, estrutura de
capitais (lado direito do balano). A Figura 9.1 representa o balano
patrimonial de uma empresa e busca demonstrar esquematicamente as
reas de deciso da administrao financeira.
C E D E R J 245

ATIVOS

PASSIVOS

Circulante

Circulante

Realizvel a longo prazo

Exigvel a longo prazo

Permanente

Patrimnio Lquido

Desies de
financiamento

Desies de
investimento

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

Figura 9.1: Ativos e passivos do Balano Patrimonial de uma empresa.

A Figura 9.1 revela que as decises de investimento e de financiamento no so tratadas de forma isolada, pois existe uma inter-relao
muito grande entre essas reas. Por exemplo, uma empresa industrial
que decida investir em novos maquinrios para sua produo deve
preocupar-se tambm com a fonte dos recursos necessrios para a compra dos equipamentos. A harmonizao dessas duas reas de deciso
dada pelo planejamento financeiro, tpico que ser tratado mais adiante.

AMBIENTE DE NEGCIOS
As finanas refletem a sade de uma organizao, ou seja, a
administrao financeira efeito, e no causa. Assim como a empresa
est sujeita ao impacto de influncias internas e externas, suas finanas
tambm sofrem impactos de variveis internas decises estratgicas,
por exemplo e variveis externas concorrncia, poltica econmica,
cmbio, clima etc.

246 C E D E R J

Compete ao administrador financeiro compreender o ambiente

AULA

de negcios da empresa e suas influncias nas finanas. A natureza de


cada negcio faz com que a administrao financeira de diferentes
organizaes se desenvolva de forma distinta. Uma empresa siderrgica,
um supermercado, uma mercearia de bairro, uma empresa de navegao,
por exemplo, so diferentes tipos de negcios e atuam em mercados
distintos, estando sujeitos a diversas variveis que afetam cada uma
dessas empresas de maneira diferenciada. Cabe ao profissional financeiro
entender no somente as tcnicas e conceitos de administrao financeira,
mas tambm obter conhecimento sobre como so aplicados em cada
tipo de organizao.

PERFIL DO PROFISSIONAL DE FINANAS


O profissional de finanas deve apresentar algumas caractersticas
referentes ao CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do profissional financeiro, que se referem a:
a) conhecimentos, relacionados ao saber formal do indivduo;
b) habilidades, referentes a aspectos de capacidade do indivduo;
c) atitudes, relacionados a questes de personalidade.
A Tabela 9.1 apresenta tais caractersticas.
Tabela 9.1: CHA do profissional de finanas

Conhecimentos
Matemtica
Matemtica financeira
Estatstica
Administrao
financeira
Economia
Contabilidade
Estratgia empresarial

Habilidades
Relacionamento
interpessoal
Negociao
Liderana
Comunicao
Trabalho em equipe
Formao de equipe

Atitudes
Iniciativa
Viso sistmica
Persistncia
Flexibilidade
Autodesenvolvimento
Compartilhar
conhecimento

A Tabela 9.1 identifica no somente os requisitos bsicos para


qualquer profissional do segmento de finanas, no que diz respeito aos
seus conhecimentos especficos, como contabilidade, estatstica, economia etc., mas tambm revela a importncia das demais caractersticas
to essenciais nos dias de hoje, como liderana, negociao, iniciativa,

C E D E R J 247

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

autodesenvolvimento, e em especial, compartilhar conhecimento. Alm


da sua capacitao tcnica, preciso o desenvolvimento de suas habilidades interpessoais, para o pleno exerccio de suas atribuies.

DEMONSTRAES FINANCEIRAS
Toda informao, tanto interna quanto externa empresa a
principal ferramenta de trabalho do administrador financeiro. Da a
importncia de se compreender o ambiente de negcios e suas influncias
nos resultados da empresa. As tendncias de mercado, as aes da
concorrncia, as decises de poltica econmica, o comportamento
do mercado internacional so alguns dos exemplos de informaes
externas, que o profissional de finanas deve estar acompanhando
sistematicamente.
Os balanos patrimoniais, ou relatrios contbeis, fornecem as
informaes internas da empresa. A Lei 6.404/76 estabelece as seguintes
demonstraes financeiras:
Relatrio do Conselho de Administrao ou da Diretoria.
Balano Patrimonial.
Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao de Mutaes do Patrimnio Lquido.
Notas explicativas.
Parecer do Conselho Fiscal.
Parecer dos Auditores Independentes (para empresas de capital
aberto).

REGIME DE COMPETNCIA E REGIME DE CAIXA


Os demonstrativos contbeis so elaborados observando-se o
regime de competncia, no qual as receitas e despesas so lanadas
quando ocorre o fato gerador. O regime de caixa considera a entrada e
sada efetiva de recursos, ou seja, a disponibilidade do dinheiro no caixa
da empresa. O exemplo a seguir, extrado de Lemes Jr. (2002), demonstra
a diferena entre os dois regimes: A empresa DAS GELD LTDA. tem $30
em caixa. Compra vista $20 em mercadorias e vende a prazo, para
receber em 30 dias, o total das mercadorias por $35. O resultado :

248 C E D E R J

Regime de caixa
30

Caixa inicial

30

Vendas recebidas

Vendas recebidas

Contas a receber

35

Contas a receber

35

Custo das mercadorias


RESULTADO

(20) Custo das mercadorias


45

RESULTADO

AULA

Regime de competncia
Caixa inicial

(20)
10

O mtodo de contabilizao por regime de competncia considera


para o resultado final o valor das contas a receber, ou seja, existe o crdito,
mas o dinheiro ainda no est no caixa. O regime de caixa s considera
o ganho quando o dinheiro efetivamente entra no caixa. Portanto, o
resultado menor, na data considerada.

Atividade 1
1

Correlacione os tens e as figuras a seguir.


a. Balano Patrimonial.
b. Liquidez e rentabilidade.
c. Maximizar a riqueza dos acionistas.

Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam as partes da administrao financeira com sua representao
efetiva. A primeira figura representa um balano patrimonial. A segunda figura, o dinheiro
fsico que a representao bsica de liquidez e rentabilidade. A terceira figura demonstra
a multiplicao do capital para o acionista. Essas figuras representam aspectos bsicos
da administrao financeira: balano, lucro e recursos financeiros.

C E D E R J 249

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

PLANEJAMENTO FINANCEIRO E TRIBUTRIO E CONTROLE


DE RESULTADOS
Planejar um processo sistemtico e contnuo de decises no
presente visando alcanar objetivos especficos projetados no futuro.
O planejamento financeiro configura-se como a traduo das estratgias
da empresa em nmeros e contribui para definir objetivos e fixar padres
de resultados. uma ferramenta til tanto para a anlise de viabilidade
do planejamento estratgico da empresa quanto para controle e avaliao
dos resultados alcanados. O administrador financeiro tem no oramento
empresarial sua principal ferramenta de planejamento.
A gesto de tributos tema de importncia estratgica para
qualquer organizao e em se tratando do caso brasileiro, esse assunto
deve estar no centro das discusses financeiras da empresa, tendo em vista
no somente a elevada carga de tributos, mas tambm sua complexidade.
O profissional de finanas tambm se envolve com a questo tributria
nas organizaes, sendo esse campo de estudos bastante amplo e que
oferece boas oportunidades de trabalho e de retorno financeiro para
aqueles que optarem por esse caminho.

AVALIAO DE INVESTIMENTOS
A avaliao de investimentos consiste no processo de tomada
de deciso, que objetiva a melhor destinao dos recursos de uma
empresa, dadas as suas estratgias. As organizaes sempre se deparam
com diversas alternativas para alocao de seus recursos e considerando
que o objetivo da administrao financeira a maximizao da riqueza
dos acionistas, cabe ao administrador financeiro conduzir o processo de
anlise e identificao da melhor alternativa de investimento. As decises
de investimento de longo prazo so decises estratgicas para a empresa
e implicam a alocao de recursos financeiros por prazo superior a
um ano.
Para que as diversas alternativas de investimento possam ser comparadas adequadamente, o administrador financeiro deve elaborar estudos
de viabilidade econmico-financeira, que no caso de um projeto fsico,
deve elencar os seguintes itens: anlise do mercado, localizao fsica,
anlise de suprimentos, anlise de custos, anlise tributria, anlise de
preos, anlise de financiamento, elaborao do fluxo de caixa do projeto,
determinao do custo de capital.
250 C E D E R J

A anlise de investimentos uma vertente bastante rica e dinmica

AULA

da administrao financeira, e o profissional que optar por essa rea deve


desenvolver slidos conhecimentos em engenharia financeira.

CUSTO DE CAPITAL E ESTRUTURA DE CAPITAL


O custo de capital o retorno que os acionistas ou financiadores
exigem pelo investimento dos recursos financeiros na empresa. O custo
de capital funciona como um padro financeiro para as decises de
investimento de longo prazo e subdivide-se em: de terceiros, prprio e
da empresa.
custo de capital de terceiros o retorno exigido pelos financiadores (banqueiros, debenturistas);
custo de capital do prprio o retorno mnimo dos acionistas;
custo de capital da empresa consiste na mdia ponderada dos
custos das vrias fontes de financiamento de longo prazo.
A estrutura de capital diz respeito combinao das fontes de
financiamento de longo prazo prpria ou de terceiros utilizada pela
empresa. As decises de financiamento devem buscar a construo de
uma estrutura tima de capital, a qual maximize o valor da empresa e
reduza seu custo de capital. Dado o dinamismo do ambiente de negcios
e das condies de mercado, a busca pela estrutura tima de capital
constante e infinita.

FONTES DE RECURSOS FINANCEIROS


Um papel importante do administrador financeiro a obteno de
recursos para a consecuo das estratgias da organizao, principalmente
com relao aquisio de ativos fixos e o conhecimento das principais
fontes de financiamento fator fundamental. Os recursos necessrios para
uma empresa podem ser captados via mercado de crdito emprstimos
bancrios, mercado de capitais lanamento de ttulos como aes e
debntures, arrendamento mercantil

LEASING,

ou ainda via lucros e

dividendos retidos.
O administrador financeiro deve obter e organizar informaes
sobre linhas de crdito disponveis, principalmente aquelas que oferecem
taxas mais atrativas (por ex.: BNDES, Finame), sobre lanamento de

LEASING
uma opo na
qual cedido um
bem em troca de
remunerao.
A diferena entre o
leasing e aluguel
sutil. Enquanto no
aluguel o cedente
tem inteno
de conservar a
propriedade do bem,
findo o contrato,
no leasing existe
a inteno da
transferncia do
bem. possvel
definir melhor
leasing como
uma operao
de emprstimo
vinculada aquisio
de um determinado
bem, na qual o
bem permanece
de prioridade do
cedente at o final
do contrato, quando
ento transferido
para o tomador
do emprstimo,
mediante o
pagamento de um
valor residual,
estimado
no contrato.

C E D E R J 251

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

debntures, leasing e outros ttulos de crdito. Portanto, cabe a ele sistematizar essas informaes de forma a fundamentar de modo coerente
as decises de financiamento da organizao.

CONCEITOS DE CAPITAL DE GIRO


A administrao do capital de giro constitui um dos aspectos
mais relevantes da administrao financeira e est diretamente ligada ao
conceito de liquidez. Conforme Gitman (1978), se a empresa no puder
manter um nvel satisfatrio de capital de giro, provavelmente se tornar
insolvente, podendo mesmo ser forada a pedir falncia.
O capital de giro, tambm denominado capital circulante lquido,
compreende o montante de recursos empregados pela empresa para
financiar sua produo, o espao de tempo compreendido desde a entrada
de matria-prima no estoque at a venda dos produtos elaborados e o
respectivo pagamento (ciclo operacional). O capital circulante lquido a
diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa,
conforme pode ser observado no balano patrimonial simplificado a
seguir na Figura 9.2.

ATIVOS

PASSIVOS

Circulante

Circulante

Capital Circulante Lquido


Exigvel a longo prazo
Realizvel a longo prazo

Patrimnio Lquido
Permanente

Figura 9.2: Ativos e Passivos do Capital de Giro.

252 C E D E R J

AULA

CAPITAL DE GIRO LQUIDO


Os ativos circulantes, comumente chamados de capital giro,
representam a proporo do investimento total da empresa que circula
na conduo normal das operaes. Essa ideia abrange a transio
repetida de caixa para estoques, para contas a receber e de volta para
caixa. Como substitutos de caixa, os ttulos negociveis de curto prazo
tambm so considerados parte do capital de giro.
Os passivos circulantes representam o financiamento de curto
prazo porque incluem todas as dvidas que vendem e devem ser pagas
em um ano no mximo. Essas dvidas normalmente incluem valores
devidos a fornecedores (contas a pagar), funcionrios e governo (despesas
a pagar) e bancos (instituies financeiras a pagar), entre outros.
O capital de giro lquido em geral definido como a diferena
entre os ativos circulantes e os passivos circulantes. Quando os primeiros
superam os segundos, a empresa possui capital de giro lquido positivo;
quando os primeiros so inferiores aos segundos, ela tem capital de giro
lquido negativo. A Figura 9.3 a seguir esquematiza essas duas situaes.

Balano patrimonial
ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

CCL Positivo

PELP

ARLP
Ativo permanente

Patrimnio Lquido

Balano patrimonial
ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE
CCL Negativo

ARLP

Ativo permanente

PELP
Patrimnio Lquido

Figura 9.3: Ativos e passivos


circulantes.
C E D E R J 253

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

A Figura 9.3 apresenta a composio de capital da empresa como


mostrado no balano patrimonial.

GESTO DO CAIXA
O caixa compreende os ativos lquidos que possibilitam empresa,
o pagamento de suas contas quando do seu vencimento. A gesto do
caixa constitui uma das reas-chave da administrao do capital de giro.
O administrador do caixa deve conduzir seus trabalhos, visando otimizar
os recursos financeiros de forma integrada gesto global da empresa.
As estratgias bsicas de gesto do caixa so:
postergar, sempre que possvel, os pagamentos;
aproveitar descontos favorveis;
acelerar o giro dos estoques;
aumentar o giro de matrias-primas;
diminuir o ciclo de produo;
aumentar o giro dos produtos acabados;
antecipar o recebimento de valores.

CRDITO E CONTAS A RECEBER


A administrao do crdito a clientes e das contas a receber
tambm rea na qual o administrador financeiro tem envolvimento.
O crdito um instrumento para facilitar as vendas e, por seu intermdio,
a empresa pode vender mais e escoar mais rapidamente seus produtos.
Tambm um fator de risco, pois, em contrapartida, pode no honrar
com seus compromissos e comprometer a sade financeira da mesma
que, em certos casos, pode levar sua falncia.
A concesso de crdito tem relao direta com o capital circulante
lquido da empresa. Um volume de venda a crdito maior implica uma
necessidade adicional de capital de giro. Assim, a concesso de crdito
deve estar devidamente suportada pela disponibilidade de recursos
financeiros e o custo do financiamento deve ser agregado ao custo dos
produtos.
As organizaes devem estabelecer suas polticas de crdito com
base nas condies presentes e expectativas futuras da sua situao
econmico-financeira, assim como as condies gerais da economia e do
mercado de atuao da empresa. O maior desafio na elaborao de uma

254 C E D E R J

poltica de crdito o equilbrio entre o incremento das vendas e nveis

AULA

aceitveis de risco de crdito. Ainda que no seja atribuio exclusiva


do administrador financeiro, sua participao na definio das polticas
de crdito da empresa fundamental.

ESTOQUES
Os estoques de matrias-primas, de produtos em elaborao e
de produtos acabados fazem parte do ativo circulante da empresa e
representam volumes elevados de recursos aplicados em relao aos
demais ativos circulantes. A relevncia da administrao dos estoques
varia conforme a natureza da organizao, sendo elevada nas empresas
industriais e comerciais e reduzida nas empresas prestadoras de
servios.
O administrador financeiro no se envolve diretamente com a
administrao de estoques, responsabilidade geralmente a cargo das
reas administrativas ou de produo. Entretanto, sua participao na
elaborao e acompanhamento das polticas de estocagem essencial,
haja vista a importncia desse item para administrao do capital de
giro da empresa.
O administrador financeiro deve possuir conhecimentos sobre as
tcnicas de administrao de estoques, desde os mais simples at aqueles
mais sofisticados, de forma a possibilitar uma assessoria adequada
organizao quanto ao impacto dos estoques no resultado da empresa.

EMPRSTIMOS DE CURTO PRAZO


O financiamento do capital de giro muitas vezes se d por
intermdio de recursos de curto prazo, que podem ser prprios ou de
terceiros. A utilizao de recursos prprios para financiamento do capital
de giro, em geral, no comum, somente ocorrendo em situaes de
dificuldades de liquidez ou quando da implantao de grandes projetos
de investimento que exijam recursos tanto para ativos permanentes
quanto para ativos circulantes.
As fontes de recursos de terceiros para financiamento do giro das
empresas podem ser bancrias e no bancrias. O crdito comercial, que
consiste na concesso de financiamento dada por fornecedores de mate-

C E D E R J 255

Administrao Brasileira | Finanas no Brasil

riais e servios, o crdito de impostos e obrigaes sociais, a cobrana


antecipada e a folha de pagamento constituem as principais fontes de
recursos no bancrios.
O sistema bancrio oferece uma ampla gama de opes de financiamento de curto prazo para as empresas, cabendo ao administrador
financeiro conhecer tais opes e buscar aquelas de menor custo possvel
para a organizao. Operaes de desconto de ttulos, crdito rotativo,
FACTORING,

dentre outras, so as principais modalidades de emprstimo

de curto prazo oferecidas pelas instituies financeiras.

FACTORING
uma atividade comercial, mista e atpica, que soma prestao de servios compra de ativos financeiros.
A operao de factoring um mecanismo de fomento mercantil que possibilita empresa fomentada vender
seus crditos, gerados por suas vendas a prazo, a uma empresa de factoring. O resultado disso o recebimento
imediato desses crditos futuros, o que aumenta seu poder de negociao, por exemplo, nas compras vista de
matria-prima, pois a empresa no se descapitaliza.

Atividade Final
Disserte sobre administrao financeira, elencando seus principais

componentes.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A administrao financeira representa uma das reas mais dinmicas da administrao de
empresas, pois reflete a sade da organizao. As decises estratgicas tomadas pela
alta gerncia esto se traduzindo em resultados financeiros satisfatrios.

256 C E D E R J

9
AULA

Todas as atividades empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a


obteno de lucros. O profissional que atua nesta rea o administrador de finanas que
tem o papel de analisar, planejar e controlar todos os recursos financeiros da organizao. Seus principais elementos so: liquidez e rentabilidade, demonstrativos financeiros,
planejamento financeiro e tributrio e controle de resultados, custo e estrutura de capital,
capital de giro, crdito e lucro.

RESUMO

O estudo das finanas no Brasil pode parecer bastante complexo, mas


para seu pleno entendimento necessrio estar atento ao que ocorre no
ambiente externo, especialmente no que se refere economia do pas
e s mudanas do mercado financeiro. O objetivo central das finanas
empresariais orientar as aes de uma empresa com o intuito de obter
lucros e maximizar riqueza.
Com o conhecimento sobre anlises financeiras, possvel fornecer suporte
ao administrador da empresa para tomar decises com mais segurana,
aproveitando todos os seus recursos disponveis. O administrador
financeiro precisa estar integrado a todos os departamentos da empresa.
preciso ser um gestor financeiro e buscar conhecimentos de todos os
processos para que suas anlises sejam coerentes e de acordo com as
condies que a empresa apresenta com a finalidade de tomar decises
adequadas s situaes e que possam proporcionar aumento de retornos
financeiros para as organizaes.

C E D E R J 257

Carlos Henrique Berrini da Cunha


Alessandra Mello da Costa

10

AULA

Marketing no Brasil

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes acerca do Marketing no Brasil.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

identificar os primrdios da disciplina de


marketing no Brasil;

reconhecer como a histria do marketing se


desenvolveu no contexto brasileiro;

avaliar os desafios do marketing na contemporaneidade.

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

INTRODUO

Mercare em latim d origem ao termo anglo-saxo marketing. Na Roma antiga,


mercare significava comercializar produtos. Esse conceito perdurou enquanto
a humanidade no passou pelos processos de transformao aps a revoluo
industrial e alterou seu modelo para produo em srie.
Aps a instituio nesse novo modelo surge a necessidade de comercializar o excedente de produo. So os primrdios do marketing. Mas o marketing como rea
do conhecimento em administrao tem sua evoluo a partir da dcada de 1940.
Durante vrios anos, o marketing no era reconhecido pela sua real essncia:
criar necessidades, satisfazer e atender os clientes.
Nos anos de 1990, um dos maiores tericos do marketing Philip Kotler d a
seguinte definio: processo social e gerencial, atravs do qual indivduos e
grupos obtm aquilo que necessitam e desejam por meio da criao e troca
de produtos e valores.
Para a American Marketing Association (AMA) a definio : o gerenciamento
de atividades da empresa que dirige o fluxo de bens e servios do produtor
para o consumidor ou usurio."
J Raimar Richers, no livro Marketing: uma viso brasileira, se refere ao
marketing como sendo a disciplina que se prope a entender e atender o
consumidor. Podemos verificar que os termos utilizados nas definies so
relacionados a consumidor, necessidades e oportunidades. Ento, fica evidente
que o foco do marketing extrapola os limites da organizao.

O NASCIMENTO DO MARKETING NO BRASIL


A disciplina de Marketing no Brasil nasceu na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (Eaesp) em 1954. Segundo Oliveira
(2004), este nascimento foi viabilizado por um convnio de cooperao
firmado entre esta instituio e a instituio de ensino superior norteamericana Michigan State University (MSU). Por meio deste convnio, foi
promovida a vinda de professores de Marketing para lecionar a disciplina
no pas e formar um corpo docente local de professores:
Com o passar do tempo, outros professores norte-americanos vieram para o Brasil (...) entre eles, Dole Anderson, Donald Taylor e
Leo Erickson. Anderson foi um dos responsveis pela criao do
Centro de Pesquisa e Publicaes da EAESP, que gerou, alm da
ERA, o primeiro livro-texto de marketing brasileiro: Administrao
Mercadolgica: Princpios e Mtodos. Os desafios destes precurso-

260 C E D E R J

res no foram poucos. Eles foram os responsveis pela traduo,


para a realidade local, de conceitos clssicos da rea, os quais j

10

eram praticados nos Estados Unidos (OLIVEIRA, 2004, p. 38).

AULA

Ao mesmo tempo, diversos professores brasileiros foram aos


Estados Unidos e MSU de forma a desenvolverem e aperfeioarem seus
conhecimentos na rea de marketing, como o caso de Raimar Richers,
um dos pioneiros na formao do pensamento brasileiro em marketing.
Segundo Richers:
O marketing no conquistou a alma dos brasileiros com muita
facilidade e rapidez. Foi um processo lento e bastante agitado,
movido por grandes ambies e muita insegurana. No ps-guerra,
o consumidor era ingnuo, despreparado e despretensioso. Tendia
a aceitar tudo o que estrangeiro como bom. Faltavam-lhe critrios
de comparao (RICHERS, 1994, p. 5).

Cabe chamar a ateno para o fato de que essa influncia norteamericana no pensamento de marketing no Brasil foi reforada pela
adoo institucional dos conceitos relacionados a marketing, definidos
pela American Marketing Association (AMA).
Segundo Faria (2006, p. 17), anlises mais recentes tm apontado
para uma explicao da situao de hegemonia norte-americana em
Administrao em geral e em Marketing de forma mais especfica por
interesses de colonizao e de dominao ideolgica sendo, portanto,
importante reconhecer por que a academia dos Estados Unidos produz
e exporta certo tipo de conhecimento em marketing. Como exemplo,
este autor destaca a incessante busca pelo novo, sendo o velho sempre
descartado como obsoleto e a novidade confundida com relevncia.

Veja os textos em anexo na aula.


importante que voc leia os textos indicados .
COSTA, C. R. F.; VIEIRA, F. G. D. Marketing no Brasil: pensamento e
ao sob uma perspectiva historiogrfica.
FARIA, A. Em busca de uma agenda brasileira de pesquisa em estratgia de marketing.

C E D E R J 261

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

O MARKETING NOS ANOS 1950 E 1960


Pode-se caracterizar o marketing deste perodo como ainda em
gestao no Brasil. O contexto da poca era caracterizado por:
a) baixa oferta de mercadorias;
b) existncia de um mercado restrito com um pequeno nmero
de empresas;
c) predominncia dos setores agrcola e comercial;
d) um setor industrial ainda pouco desenvolvido que focava apenas
as necessidades locais.
Assim, o consumidor:
No estava preparado para o consumo de produtos industriais
sofisticados. Absorvia-se qualquer tipo de mercadoria, sem questionar a qualidade (...) as empresas prosperavam mais devido a
uma demanda pouco criteriosa e passiva do que em funo de
uma estratgia planejada de adaptao ao mercado (OLIVEIRA,
2004, p. 38).

Na dcada de 1950, as empresas de produtos de higiene Johnson


& Johnson e Gessy-Lever, a de sorvetes Kibon e a Refinaes de Milho
Brasil criaram o cargo de gerente de produto. Os departamentos de
marketing surgiram a partir da dcada de 1960, mas tinham status de
staff. Oficialmente, foram incorporados ao organograma das empresas
a partir da dcada de 1970.
A Coca-Cola foi uma das empresas que passou a utilizar o marketing
com sucesso em seus produtos.

O MARKETING NO FINAL DOS ANOS 1960


No final dos anos 1960, o crescimento econmico do pas e
os incentivos governamentais no incremento das indstrias gerou um
aumento na oferta de produtos, como, por exemplo, os eletrodomsticos. No entanto, apesar do plano de metas do governo e das empresas
brasileiras entregarem um nmero cada vez maior de novos produtos
ao mercado brasileiro, as aes ainda eram voltadas para a divulgao,
distribuio e consolidao de marcas importadas, em funo da inexistncia de marcas nacionais.

262 C E D E R J

A nfase era na atividade de vendas. O pressuposto dominante


era que o sucesso da empresa relacionava-se fundamentalmente sua

10

capacidade de venda e estas tinham de buscar o desenvolvimento e o


AULA

lanamento de novos produtos. Tal orientao para vendas era:


Facilitada e incentivada pela existncia de um mercado comprador,
com consumidores vidos pela aquisio de mercadorias, que at
pouco tempo sequer imaginavam existir. Os produtos eram cada
vez mais associados a smbolos de status e prestgio, e o consumidor
no media esforos para adquiri-los (...) (OLIVEIRA, 2004, p. 39).

O MARKETING NOS ANOS 1970


O contexto econmico brasileiro dos anos 1970 pode ser caracterizado pelo perodo do milagre econmico (1968-1973), onde o poder
aquisitivo do consumidor em especial o das classes mais altas aumentou.
Ao mesmo tempo, surgem os supermercados de grande porte,
hipermercados e os shopping centers. O consumidor, no entanto, passou
a agir de forma a comparar preos, identificar a qualidade dos produtos
e a manter um equilbrio no oramento familiar. O marketing, nesse
perodo, passou a ter o seu foco na propaganda e na definio de seus
pblicos-alvos utilizando-se, para isso, de estratgias de segmentao e de
pesquisas de mercado. A ideia que passou a nortear as aes de marketing,
a partir desse momento, era a de que grupos de consumidores possuam
diferentes interesses e estes precisavam ser identificados e atendidos.
Para as agncias de publicidade, a dcada de setenta foi um perodo
ureo, no qual as empresas investiam grandes verbas e apostavam
no retorno. A frmula geral consistia em ter um produto atraente, o
que no era difcil, em funo da demanda aquecida; ter uma mensagem que atingisse o consumidor, o que se tornou vivel pela rpida
disseminao e popularizao da TV; e ter uma agncia criativa,
com bom domnio de metodologias quantitativas e conhecimento de
mercado, capaz de produzir boas peas publicitrias. Essa frmula
criou a fantasia do marketing perfeito (OLIVEIRA, 2004, p. 39).

C E D E R J 263

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

O MARKETING NOS ANOS 1980


A ideia do marketing perfeito logo questionada em funo do
contexto econmico brasileiro dos anos 1980 que apresentava aos consumidores altas taxas inflacionrias com a alternncia de perodos de
crescimento e de recesso.
O consumidor, mais desconfiado, inseguro, econmico e seletivo
em suas compras, representou um grande desafio para as empresas:
A crise levou a uma drstica reduo na demanda de bens e no
consumo (...) em um ambiente de acirrada competitividade e
escassez de recursos, o foco do marketing deslocou-se, ento,
para dar mais importncia s preferncias do consumidor
(OLIVEIRA, 2004, p. 40).

Pode-se dizer que este o momento em que as pesquisas de mercado adquirem relevncia.

O MARKETING NOS ANOS 1990


O marketing nos anos 1990 aprofunda ainda mais a importncia das
pesquisas de mercado e as solues de adaptabilidade e adequao dos usos
dos produtos aos consumidores. Ao mesmo tempo, a ideia de integrao
das aes de marketing passa a ser a base para todas as estratgias, ou seja,
O desafio para os profissionais de marketing passou a ser a integrao de um nmero cada vez maior de instrumentos promocionais
no desenho das estratgias de relacionamento com o consumidor
(...) o esforo de gesto de diferentes fornecedores e agncias, e
a integrao desses prestadores de servios com as necessidades
das empresas, passaram a ser preocupaes prioritrias para os
executivos de marketing (OLIVEIRA, 2004, p. 42).

Tambm esse perodo foi marcado por transformaes polticas


e econmicas no Brasil: a democracia consolida-se e o pas abre as suas
fronteiras econmicas para as privatizaes, fuses e aquisies.
De forma complementar, quando perguntado qual seria a principal
mudana nos ltimos 40 anos, Raimar Richers respondeu:
H vrias, como a segmentao, o grande desenvolvimento do
varejo e a variedade de ofertas, por exemplo. Mas creio que uma
das mais importantes o amadurecimento do consumidor. Hoje ele
no mais ingnuo, um elemento ativo nas transaes (RICHERS,
1994, p. 7).
264 C E D E R J

O MARKETING NO SCULO XXI


Vrios so os desafios para o exerccio do marketing no Brasil

10

nesse incio do sculo XXI.

AULA

Um primeiro desafio incluir a expressiva populao brasileira que


ainda se encontra s margens do consumo. Os profissionais do marketing ainda encontram dificuldades em tentar compreender e atender aos
desejos, interesses e necessidades da populao de baixa renda.
Ao mesmo tempo, a gesto mercadolgica transformou-se em
uma rede complexa que pressupe competncias distintivas para anlise
e tomada de deciso, ou seja, como proceder de forma a gerenciar:
a) mercados mltiplos;
b) amplos e diversificados portflios de produtos;
c) uma grande malha de fornecedores, intermedirios e canais de
relacionamento.
Um terceiro desafio diz respeito conduta tica uma vez que as
aes de marketing no podem ser pensadas e implementadas somente
com a anlise da dimenso financeira e toda deciso deve contemplar,
necessariamente, os seus impactos sobre a sociedade como um todo
(indivduos, comunidade, governo e meio ambiente).
E, no que diz respeito rea de produo cientfica de marketing
no Brasil, apesar de avanos significativos nos ltimos anos, segundo
Rossi e Farias (2006, p. 10), ainda pode-se identificar uma lacuna:
(...) na autodeterminao de nossa rota acadmica. O tnus da
produo cientfica gerada no Brasil, em Marketing, ainda muito
mais de adeso do que de criao (...) seguimos o curso do desenvolvimento, mas predominantemente mimetizando-o e, portanto,
pouco concebendo de original, genuno ou inovador na pesquisa
e na construo da teoria.

CONCLUSO
Uma caracterstica verificada nesta aula que o marketing est
diretamente relacionado com o consumo. Os principais termos utilizados
nas definies so necessidades e oportunidades, evidenciando que o foco
do marketing extrapola os limites da organizao.

C E D E R J 265

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

O marketing no Brasil tambm constitudo por gerencialismo,


tecnicidade e planejamento, mas teve sua essncia adaptada pela incorporao das questes antropolgicas e sociolgicas brasileiras.
Hoje, o marketing um departamento fundamental das organizaes atuando no planejamento estratgico e contribuindo para a
definio de produtos e rumos a serem adotados. Nesse incio do sculo
XXI, o maior desafio incluir uma parcela da populao brasileira que
ainda se encontra s margens do consumo.

Atividade Final
1

Para esta atividade, voc deve ter lido os textos sugeridos no boxe multimdia e estudado
esta aula. A partir do entendimento do contedo apresentado, faa uma apreciao crtica
sobre o texto a seguir e responda questo proposta.
Porque a grande preocupao, agora, pela qualidade de vida. Esta uma das mais
importantes transies da sociedade industrial para a ps-industrial. Estamos partindo
para uma dimenso mais humana da individualidade. O que se busca, nestes novos tempos, que as pessoas vivam mais e, principalmente, com maior qualidade de vida. O ser
humano, nesta virada do sculo, quer algo mais alm do consumo. Ele no se contenta
mais com apenas trabalhar e ganhar bem. Precisa de lazer, do prazer, de entretenimento,
de convvio. Esta a chave (RICHERS, 1994, p. 7).

No texto acima, Raimar Richers chama a ateno para um importante desafio para o marketing
no sculo XXI cuja centralidade reside na figura do indivduo. Voc concorda com este autor?
Por que, na sua opinio, este seria um desafio para o marketing?

266 C E D E R J

Resposta Comentada
10

Esse vis adotado por empresa, produtos e servios busca incorporar uma melhor
prtica de produo, uma relao de sustentabilidade e proteo ao consumidor. Esse

AULA

mecanismo se originou no atendimento a questes legais, mas, a partir de uma maior


conscientizao social com consequente cobrana, as empresas se veem obrigadas a
atender a essa demanda. Esse nvel de exigncia impacta diretamente no consumo,
e o marketing como gerador e criador de necessidades se depara com um desafio de
satisfazer cada vez mais essas necessidades.
Sobre a questo de qualidade de vida. o marketing tambm atua diretamente com
a criao de alguns produtos especficos e outros customizados. Diante do exposto
podemos perceber o difcil papel a ser cumprido pelo marketing. Criar produtos e
servios capazes de incrementar o consumo, gerar satisfao, atingir aos respectivos
pblicos alvo e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

RESUMO

O marketing no Brasil foi fortemente influenciado pelos conceitos norte


americanos e constitudo por gerencialismo, tecnicidade e planejamento. Apesar
disso, foi evoluindo com o tempo e amadurecendo incorporando as questes
antropolgicas e sociolgicas brasileira. Dessa incluso decorre uma adequao
no formato do marketing americano como foi concebido, para um modelo com
influncias ambientais e do pensamento brasileiro.

C E D E R J 267

Anexo 10.1

Marketing no Brasil

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

Marketing no Brasil: pensamento e ao sob uma


perspectiva historiogrfica
Csar Renato Ferreira da Costa (PG-UEM)
Francisco Giovanni David Vieira (UEM)

REFERNCIA

COSTA, C. R. F. e VIEIRA F. G. D. Marketing no


Brasil: pensamento e ao sob uma perspectiva
historiogrfica.
In:
CADERNO
DE
ADMINISTRAO. V. 15, N.2, p. 39-48,
JUL/DEZ. 2007.

RESUMO
A prtica de marketing no Brasil, sob a perspectiva de uma anlise historiogrfica, sugere que
sua formao tem base conceitual influenciada pelo marketing americano, alicerada
fundamentalmente em uma viso gerencialista, tcnica e planejada. Esse trabalho procura
mostrar como tal influncia compe o estgio atual do marketing brasileiro, no ambiente
acadmico e das organizaes, refletido na sala de aula, na produo cientfica e na gesto das
empresas. Descreve sua origem, formao e desenvolvimento, por meio da descrio de uma
linha do tempo, considerando as instituies de ensino e as empresas nacionais e
transnacionais estabelecidas em nosso pas. A abordagem realizada nesse artigo, de carter
historiogrfico, procura mostrar o pensamento e a ao de marketing por meio de trs
questes: as polticas governamentais brasileiras, adotadas na ltima metade do sculo
passado, o comportamento dos consumidores em nosso pas e a produo acadmica que
contribuiu para desenvolver o pensamento de marketing no Brasil. As influncias decorrentes
de tais abordagens apontam para a manuteno do pensamento brasileiro a partir do modelo
americano, contudo revela variaes tpicas de caractersticas e eventos ambientais prprios.
Palavras-chave: Pensamento de marketing. Ao de marketing. Brasil. Histria.

270 C E D E R J

10.1

Marketing considerado fundamental nas corporaes j h algum tempo, dada sua


importncia na relao das organizaes com o mercado (CHURCHIL; PETER, 2003;
GRACIOSO, 1973; KOTLER, 1999; LIMA et al., 2003; RICHERS, 2000), mas seu
entendimento no tem sido fcil no Brasil, devido a aspectos relacionados histria de sua
origem e formao em nosso pas.
Como vrios outros elementos da prtica e do pensamento em administrao no pas
(COVRE, 1981; MARTINS; 1989), o marketing tambm foi importado de conhecimentos e
aes externas, especialmente do estudo dos professores e praticantes dos Estados Unidos
(COBRA, 2003; GRACIOSO, 1973; RICHERS, 2000).
Desde 1954, quando a primeira instituio de ensino brasileira comea a se preocupar com a
formao profissional na rea (RICHERS, 2000), muito se desenvolveu em termos de
pesquisa, publicaes cientificas ou pedaggicas, conforme narram Richers (1994) e Cobra
(2003). Contudo a influncia originria americana no pensamento administrativo no
marketing, demonstrada por Covre (1981) e Richers (1994), sofre intervenientes polticos,
econmicos e sociais. Essas interferncias influenciam a formao do pensamento brasileiro e
estabelecem uma nova organizao intelectual e da prtica de marketing nas organizaes.
Um modelo nacional, narrado por Gracioso (1973) e Richers (2000), que ser mais
entendido na seqncia do artigo, no pode ser considerado anormal, visto que todo o
pensamento, mesmo que importado, vai se adaptando s condies estabelecidas no ambiente
importador. Um novo contexto se configura, influenciado por algumas condies ambientais,
como comportamento do consumidor, aspectos macroeconmicos e desenvolvimento de
pesquisas no ambiente acadmico e das organizaes.
Este trabalho busca, atravs de uma pesquisa histrica, identificar tais condies, com a
reviso de literatura, considerando trs abordagens baseadas nas polticas governamentais
adotadas no ltimo meio sculo, na reao e comportamento dos consumidores face a elas e
na produo acadmica que desenvolveu o pensamento nacional nesse perodo.
Orientado pela temtica de estudo do marketing no Brasil e sua evoluo na histria, o
trabalho procura apresentar relevncia por tratar da formao do pensamento nacional em
marketing, bem como de sua prtica.
2 DESENVOLVIMENTO METODOLGICO
O trabalho desenvolvido com base no mtodo histrico, conhecido por historiografia
(GOLDER, 2000; GOODMAN, 1988; SAUERBRON; FARIA, 2004; SAVITT, 2001). Este
mtodo consiste na realizao de pesquisa bibliogrfica, em referncias primrias e
secundrias, com investigao longitudinal, produzidas por autores, e demais fontes, que tm
envolvimento especfico na temtica a ser estudada - nesse caso o marketing brasileiro.
Com relao s fontes primrias e secundrias, na definio de Golder (2000), elas descrevem
aspectos relacionados com o evento a ser pesquisado. Nas fontes primrias, h descrio
autntica e original do evento, a partir do testemunho e de quem o produziu, e nas secundrias
tais testemunhos vm de participantes indiretos, no ativos no evento, mas que fornecem
contribuies ou adicionam detalhes esquecidos que so consistentes com as fontes primrias.
Diversas produes so consideradas em historiografia, caracterizadas por sua faixa de
categorizao, favorecendo a anlise do fenmeno. Dentre as fontes de pesquisa possveis
esto: textos culturais, representaes e abordagens temticas, artefatos culturais, histria oral,
depoimentos, entrevistas semi-estruturadas (CURADO, 2001), livros, revistas, jornais,
elementos de fixao de imagens e registros governamentais, entre outros (SAVITT, 2001).
Segundo Richardson (1999) a investigao do tema, pelo mtodo histrico, deve basear-se em
quatro pontos focais relacionados com os acontecimentos, que identifiquem: (1) locais de
40
C E D E R J 271

ANEXO

1 INTRODUO

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

ocorrncia, (2) agentes envolvidos (3) atividade que os envolve, e (4) quando ocorrem na
histria. Essas circunstncias esclarecidas definiro uma reconstruo do passado, em termos
relativamente precisos e objetivos, para explicar fatos atuais (RICHARDSON, 1999) e,
portando, devem ser produzidos a partir de um corte longitudinal.
Segundo Richardson (1999) os cuidados tomados no corte longitudinal, por envolverem um
problema discutido ao longo de um intervalo de tempo, diferente do corte transversal, que
toma um nico ponto no tempo, devem observar limites relacionados possibilidade de falta
de preciso dos dados e origem das fontes.
Na busca de uma maior preciso, o trabalho historiogrfico organizado a partir de um
mtodo que considere a importncia de aes de controle, como recomenda Golder (2000),
que procura estabelecer a pesquisa em passos, definidos pela coleta de dados, avaliao da
validade dos dados e evidncias, interpretao e concluso final.
Considerando o corte longitudinal, o trabalho de pesquisa sugere a limitao das trs
abordagens sugeridas. Documentos, livros, revistas e artigos, para construo do texto, so
relacionados estritamente a essa busca, entendendo a possibilidade de outras abordagens, e
ainda outro material de pesquisa para definir e ampliar as concluses aqui apresentadas.
Quanto validade do trabalho, importante ressaltar que todas as fontes e referncias foram
investigadas e consideradas pertinentes para o levantamento histrico, sendo elas livros de
editoras e autores efetivamente envolvidos com o tema (COBRA, 2003; GUERREIRO, 1972;
SIMES, 1980), revistas cientficas de visibilidade nacional e ligadas ao grupo de revistas
que desenvolvem pesquisas na temtica apresentada (SEVERINO, 2000) e artigos
apresentados em eventos nacionais, promovidos pela entidade que coordena os eventos
relacionados com a ps-graduao e pesquisa em administrao no Brasil (ASSOCIAO...,
2007).
3 ORIGEM DO MARKETING BRASILEIRO
Academicamente, o ensino e a pesquisa em administrao no pas, e nesse conjunto, tambm
o de marketing, iniciam-se com a fundao de duas instituies de ensino superior, que
segundo Martins (1989), Richers (2000) e Cobra (2003), foram a Universidade de So Paulo USP, fundada em 1934 e Fundao Getulio Vargas FGV, que inicialmente abrigou o
Departamento de Administrao do Servio Pblico DASP em 1938.
Com a FGV consolidada, surgiram no Rio de Janeiro, a Escola Brasileira de Administrao
Pblica EBAP, em 1952, e a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo - EAESP,
em 1954, com o objetivo formar tcnicos de nvel superior em administrao.
Ainda, considerando exclusivamente o estudo de marketing, como relata Cobra (2003), devese ressaltar a Escola Superior de Propaganda, posteriormente chamada de Escola Superior de
Propaganda e Marketing ESPM, fundada em 1951, por um grupo de profissionais ligados a
propaganda, na cidade de So Paulo, como sendo de importncia no contexto originrio do
marketing brasileiro, por oferecer os primeiros cursos, especificamente na rea.
A USP inicia discretamente sua importncia no ensino e pesquisa de marketing a partir da
fundao, em 1946, da Faculdade de Economia e Administrao FEA, como relatou Martins
(1989), que apesar de iniciar com cursos de Economia e Cincias Contbeis, envolvia na sua
produo acadmica, temas relacionados administrao, entre eles o marketing.
Nessa produo, o primeiro destaque foi o livro do Professor lvaro Porto Moitinho, que
pioneiramente introduziu o termo mercadologia no Brasil, em 1947, em sua obra Cincia
da Administrao (SIMES, 1980).
Contudo, a EAESP foi considerada introdutria do pensamento de marketing no Brasil, por
sua associao com a Michigan States University MSU, devido a um projeto governamental
de formao dos cursos de administrao de empresas no pas (MARTINS, 1989).

41
272 C E D E R J

USP

FGV

1934

1936

FEA

1946

Cincia da Administrao

1947

ESPM

1951

EBAP

1952

EAESP

1954

Figura 1: Surgimento das Instituies-chave do Pensamento em Marketing no Brasil


Fonte: Adaptado de Martins (1989), Richers (2000), Simes (1980).

4 POLITICAS GOVERNAMENTAIS E O MARKETING


Em uma reviso dos trabalhos de Richers (1994, 2000), Vendramini e Lima (1977), Lopes
(1977) e Oliveira (2004), possvel identificar alguns eventos que destacam as polticas
pblicas brasileiras como: Substituio das Importaes, Plano de Metas, Milagre
Econmico, Dcada Perdida, Abertura de Mercado e Plano Real. Cada um destes

42
C E D E R J 273

10.1
ANEXO

A MSU enviou ao Brasil, para atuarem na EAESP, professores liderados por Karl Boedecker
e entre as disciplinas oferecidas pelos visitantes, destaca-se uma de nome Marketing, a
primeira ministrada no Brasil, pelo professor Ole Johnson.
Alm destes dois, ainda estavam na misso, os professores Tom Staudt, Donald Taylor, Leo
Erickson e Dole Anderson. Tais professores permanecem no Brasil at a consolidao do
pensamento de marketing original, no incio da dcada de 1960.
Alm das disciplinas na EAESP, professores brasileiros foram aos Estados Unidos, e tambm
MSU, desenvolverem conhecimentos especficos em marketing. Entre eles estava Raimar
Richers, considerado at hoje o mais eminente pioneiro na formao do pensamento brasileiro
em marketing (COBRA, 2003; GUERREIRO, 1982; RICHERS, 2000).
Esta descrio define em parte a influncia do modelo americano no pensamento brasileiro
em marketing, no s pela interferncia da MSU na formao da EAESP, como tambm pela
adoo institucional dos conceitos relacionados a marketing, definidos pela American
Marketing Association AMA, conforme descreve Guerreiro (1982).
Outro aspecto que caracteriza a influncia americana concerne adeso do governo brasileiro,
de Getlio Vargas, a um plano de desenvolvimento dos pases perifricos, financiado
diretamente pelo governo americano, conforme indicou Covre (1981) e Martins (1989),
chamado Ponto IV.
Destacam-se os primeiros acadmicos brasileiros que atuaram no ensino e pesquisa do
marketing brasileiro, como os ligados a EAESP, Polia Lerner Hamburger, Orlando
Figueiredo, Raimar Richers, Haroldo Bariani, Affonso Cavalcanti de Albuquerque Arantes,
Alberto de Oliveira Lima, Gustavo de S e Silva e Bruno Guerreiro.
Alm deles, ainda os da USP, Dlson Gabriel dos Santos, Marcos Campomar, Alexandre
Berndt, Geraldo Luciano Toledo e os da ESPM, Roberto Duailibi, Otto Scherb, Jos Roberto
Witaker Penteado, Aylza Munhoz e Francisco Gracioso (COBRA, 2003).
Esses profissionais, alm da academia, integraram a gesto de vrias empresas multinacionais,
especialmente de origem americana, vindas ao Brasil a partir da abertura de um plano
desenvolvimentista do governo de Juscelino Kubitschek (COVRE, 1981).
Somente a partir dessa adeso das empresas americanas ao setor produtivo que a indstria
nacional comea a estabelecer aes de marketing propriamente ditas. Destacam-se as do
setor alimentcio, energia, calados e maquinrios, conforme descreve Guerreiro (1982).
Antes disso as empresas brasileiras tinham um modelo herdado do imprio e baseados
fundamentalmente na sustentao da economia agro-industrial, poca regida pela cultura do
caf, como descrevem Martins (1989) e Filipe e Mendes (2004).

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

momentos representa de certa forma, na viso dos autores citados, circunstncias


intervenientes na formao do pensamento brasileiro em marketing.
A Substituio das Importaes foi uma ao do governo Vargas, particularmente na segunda
fase, entre 1950 e 1954, que visava especialmente industrializao do pas e a possibilidade
de planejamento das organizaes, tanto pblicas, quanto privadas, dentro de um contexto
econmico capitalista, de carter dito autnomo, segundo seus idealizadores (COVRE,
1981).
Este movimento foi embrionrio na formao do pensamento brasileiro em marketing, com a
evidncia das primeiras instituies de ensino superior, assim como, as primeiras iniciativas
de gesto visando melhorias na distribuio, comunicao e comercializao de produtos
nacionais (GUERREIRO, 1982), configurando na poca a integrao da palavra marketing
no vocabulrio nacional, conforme descreveu Richers (2000).
O Plano de Metas, descrito por Covre (1981) e Martins (1989), foi uma medida
governamental do governo JK, que visava promover o crescimento nacional, a partir do
crescimento industrial. Sua implantao estimulava a instalao de grandes corporaes no
pas. O Plano de Metas estabelecia em uma de suas metas a formao de pessoal tcnico, o
que resultou na liberao governamental para abertura das faculdades isoladas, e com elas a
proliferao dos cursos de administrao com um aumento da oferta de disciplinas de
marketing.
O resultado disso foi a ampliao de espao para executivos com formao em marketing e a
disseminao das aes e do pensamento, na perspectiva de prticas administrativas, em
evidncia nas empresas americanas da poca, especialmente pelo surgimento de obras
seminais do campo de estudo naquele pas, que sinalizavam uma tendncia gerencialista.
Com o plano de metas, as empresas aqui instaladas entregavam uma infinidade de novos
produtos ao mercado brasileiro, e as aes de marketing eram voltadas para a divulgao,
distribuio e consolidao de marcas importadas, em funo da inexistncia de marcas
nacionais. Foi a poca de destaque da ao voltada para as vendas (RICHERS, 2000).
Esta proliferao abundante e indiscriminada de produtos enlatados, especialmente
americanos, provocou uma outra ao poltica governamental, baseada em aes de
burocratizao e racionalizao, que identificava a tentativa do governo brasileiro, a partir da
metade da dcada de 1960, de proteger as indstrias nacionais emergentes na poca, ou pelo
menos as de qualquer origem, que estavam efetivamente instaladas no pas, segundo aponta
Covre (1981). Essa ao de poltica pblica, apesar de atingir seu objetivo, provoca um efeito
mercadolgico indesejado, e as prticas governamentais resultam um danoso fechamento do
mercado nacional. Muito embora essa fase coincida com o momento de maior crescimento do
pas, chamado de milagre econmico, os desafios impostos aos profissionais de marketing
apontam em duas direes. Tornaram-se vitais, uma ao de convencimento dos
consumidores brasileiros em adquirir seus produtos, em detrimento dos importados, antes
fortemente presentes nos seus hbitos de compra, e a gesto de uma forte retrao de
consumo, ocorrida em 1973, com a exploso de uma crise de energia inesperada, provocada
pela reduo do fornecimento de petrleo no mundo. Esses desafios estimularam a nfase na
propaganda (RICHERS, 1994, 2000).
A dcada de setenta foi marcada pelo crescimento econmico, sustentado por polticas
governamentais baseadas no investimento macio, especialmente de recursos oriundos de
rgos internacionais de financiamento. Desde o incio dos anos de 1980 os emprstimos
pressionam a economia nacional, provocando recesso e crises constantes e configurando a
chamada dcada perdida, propagada extensivamente em vrios artigos, dentre os quais, um
texto importante da histria do pensamento nacional de marketing, escrito por Richers (1994).
O perodo turbulento provoca perda do poder de compra, uma inflao galopante e diversos
planos econmicos frustrados. A prtica de marketing tende a dificuldades, expressas pelo
43
274 C E D E R J

5 O COMPORTAMENTO
MARKETING

DOS

CONSUMIDORES

BRASILEIROS

As polticas governamentais, refletidas em medidas econmicas e sociais, acabam por


determinar variveis intervenientes em todo o mercado. Destaca-se tambm, uma forte
alterao de comportamento dos consumidores brasileiros, no ltimo meio sculo,
influenciada por mudana de ordem universal na economia.
Trabalhos de Richers (1994, 2000), especialmente, mas tambm de Gracioso (1973) e
Oliveira (2004), entre outros, demonstram de que forma os consumidores foram alterando seu
perfil de comportamento e quais os vises que isso acabou provocando no pensamento de
marketing.
O professor Richers (1994) estabeleceu uma classificao do comportamento dos
consumidores levando em conta uma linha do tempo em que foram consideradas as alteraes
ambientais do pas. Nessa classificao Richers (1994, 2000) relaciona o comportamento do
consumidor em seis perfis distintos: Consumidor Despretensioso, vido, Judicioso,
Aflito, Revoltado e Ponderado.
O Consumidor despretensioso aquele que viveu na dcada de 1960, quando segundo
Guerreiro (1982), Gracioso (1973) e Simes (1980), o consumo era provido de satisfao das
necessidades a partir da oferta de produtos importados. O nvel de exigncia deste consumidor
era praticamente inexistente, na medida em que havia pouqussimas alternativas e por isso no
se observam aspectos essenciais tais como preo, qualidade, concorrncia. O nico aspecto
importante que o produto substitusse as alternativas arcaicas apresentadas por produtores
nacionais (RICHERS, 1994).
O consumidor vido, em funo das novas condies econmicas do pas e dos trabalhadores,
caracterizou-se pelo aumento do poder de compra e o desejo de melhora da qualidade de vida.
Os anos dourados incutem na populao uma vontade excessiva de adquirir produtos que
proporcionassem status, como automveis, o aparelho de televisor preto e branco e vesturio,
entre outros (RICHERS, 1994).
O consumidor Judicioso surge no fim dos anos dourados e com a crise energtica. H uma
mudana radical de perfil, o que o torna mais crtico na hora da escolha e da compra dos
44
C E D E R J 275

10.1
ANEXO

desgaste do modelo gerencialista, pouco resistente retrao de consumo caracterstica.


Richers (2000) e Oliveira (2004) enfatizam uma fase de abordagem mercadolgica no
produto.
A situao econmica comea a ser revertida no incio dos anos de 1990, primeiro com a
ascenso de governo Collor, que apesar de ter imposto um confisco na poupana do pas,
reduziu a inflao e promoveu uma abertura de mercado, dando oportunidade ao acesso de
novas tecnologias e especialmente de produtos com preos mais acessveis ao consumidor
brasileiro, que readquire com isso capacidade de compra (RICHERS, 2000).
O enfoque de marketing se volta para aes que abordem o mercado e uma reestruturao
natural do pensamento comea a emergir no cenrio mundial, influenciando o Brasil, com
noes mais claras sobre marketing de servios e marketing de relacionamento, conforme
descrevem Kotler (2000), Baker (2003) e Vargo e Lusch (2004).
Finalmente, dentro dessa retrospectiva analtica das polticas governamentais, o mercado
brasileiro se reestrutura com o Plano Real. Esse plano estabelece um novo ambiente em que
o consumidor brasileiro, inclusive os das faixas C, D e E, detm um razovel poder de
compra, e agora vive a possibilidade de mltiplas escolhas, distribudas entre muitos
fornecedores, reforando uma conotao especial da abordagem mercadolgica voltada para o
cliente (OLIVEIRA, 2004; RICHERS, 2000).

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

produtos de maneira geral. Esse perfil judicioso tambm se estabelece por conta das
caractersticas sociais do pas e, segundo Richers (1994) e Oliveira (2004), ele est
posicionado entre as classes A, B e C. Sua faixa etria um pouco mais elevada que os jovens
consumidores da dcada dos anos dourados em funo de uma reduo na taxa de
natalidade, tpica de momentos de crise e estimulada por polticas governamentais da poca.
J o consumidor aflito surge no inicio da dcada de oitenta, ainda com resqucios do milagre
econmico, mas a crise provoca restries de consumo, imposta por polticas
governamentais que procuram reduzir o risco de exploso da economia. Com o aumento
crescente da classe mdia urbana o consumo propcio, mas o consumidor mais influente
nos mercados porque pesquisa e busca vantagens o tempo todo.
O consumidor revoltado vive um tempo de crises constantes, apesar do fim da crise
institucional poder ser vislumbrado no inicio da dcada de 1990. O consumidor, porm, agora
ctico com as inmeras tentativas governamentais de sair da crise, que parece no ter fim.
Compra com muita restrio e desconfiana, pois se sente trado pelo estado, por conta de
eventos como a recesso, a inflao e o descontrole dos polticos, os quais julgam culpados
por seus problemas (OLIVEIRA, 2004; RICHERS, 2000).
O consumidor ponderado, segundo Richers (2000) e Oliveira (2004), identificado como o
consumidor de nossos dias. Observa melhorias na qualidade de vida, e retoma um esprito
nacionalista, apesar de compras cautelosas de bens durveis. Por uma contingncia do
mercado como um todo espera receber algo agregado aos produtos, especialmente servio e
informao.
6 INFLUNCIA
MARKETING

DA

PRODUO

ACADMICA

NO

PENSAMENTO

EM

O pensamento brasileiro em marketing e suas conseqncias nas organizaes, realmente no


consolidaram uma caracterstica prpria, devido a forte influncia da literatura internacional
sobre nossos acadmicos durante todo esse meio sculo de histria Essa influncia foi,
especialmente americana, muito embora nas duas ltimas dcadas a influncia da escola
europia tenha sido notada, apesar da forma ainda marginal.
Os professores americanos da MSU, Donald Taylor, Leo Erickson e Dole Anderson e alguns
professores brasileiros envolvidos com os primeiros momentos do pensamento de marketing
no Brasil. iniciaram as publicaes nacionais com a primeira edio da Revista de
Administrao de Empresas da GV a RAE, em agosto de 1961, seguida da Publicao do
Glossrio de Marketing em 1962, como descreve Guerreiro (1972), e ainda, a publicao do
primeiro livro especifico do estudo do marketing no Brasil, intitulado Administrao
Mercadolgica Princpios & Mtodos, no ano de 1972 (RICHERS, 1994).
A partir desta origem, como destaca Severino (2000), as revistas de pesquisas nacionais se
fundam nas principais instituies de ensino de administrao do pas, como a USP, a UFRGS
e a UFRJ, entre outras.
Trs pesquisas recentes destacam a influncia do conhecimento importado no pensamento de
marketing brasileiro. Vieira (1998, 1999, 2000), em trabalhos apresentados no Encontro
Nacional da Associao Nacional de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao, ressalta
trs aspectos elucidativos da pesquisa nacional, (1) a produo acadmica nacional no serve
de referncia bibliogrfica para autores da rea, sendo as referncias basicamente americanas
e europias, (2) as aes empresariais e pesquisa acadmica nacional, apesar de reunir
caractersticas nacionais ainda consoante com temas abordados por instituies americanas,
como por exemplo, o MSI (Marketing Science Institute) e (3) o livro de marketing mais
importante para o acadmico brasileiro de autoria do autor americano Philip Kotler (1987),
que conduz a linha de frente do atual modelo americano de Marketing.
45
276 C E D E R J

7 CONCLUSO
O pensamento de marketing brasileiro estabeleceu sua origem a partir de um mpeto do
governo e das organizaes nacionais, interessados especialmente na profuso do ensino de
administrao, como elemento provedor da racionalizao burocrtica e do desenvolvimento
tecnolgico, buscando conhecimento e a industrializao do pas, antes de carter
essencialmente agrcola, para atingir seus objetivos de crescimento econmico e consolidao
da soberania nacional.
O caminho escolhido para a formao do pensamento, foi a utilizao das principais
instituies de ensino superior do pas, especialmente de carter pblico, para, a partir delas,
promoverem intercmbio com instituies e governo americanos, que poca dominavam
conhecimento e tcnicas, capazes de promover a administrao e o marketing estatal e das
organizaes produtivas que emergiam poca.
Todo o incio da produo acadmica e o crescimento das instituies de ensino e
corporativas do pas, baseou-se na tnica da importao de conhecimento e tcnicas, tanto
pelas publicaes que comearam a surgir, quanto pelo acesso das grandes empresas
americanas, estimuladas pela poltica de desenvolvimento econmico associado escolhido
pelos diversos governos brasileiros.
Notadamente, o ambiente institucional em nvel de governo, economia e sociedade do pas,
foi definitivo para determinar os traos de identidade prpria ao pensamento nacional de
marketing, especialmente pelas aes governamentais e o comportamento do consumidor
brasileiro, que variava de acordo com os diversos momentos histricos da evoluo nacional.
Contudo, a produo brasileira na academia e pelos praticantes de marketing, seguiram
sofrendo uma influncia importante e direta de acadmicos estrangeiros, especialmente os
americanos, e especialmente os da escola de administrao de marketing, que imprimiram as
nossas prticas de pesquisa e organizacionais um contedo prtico, funcional e extremamente
gerencialista, que em ultima anlise, reflete a produo e o pensamento americano de
marketing, com pequenas influncias, porm crescentes de um modelo europeu.
REFERNCIAS
ASSOCIAO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO - ANPAD. Disponvel em <www.anpad.com.br>. Acesso em: 17 ago.
2007.
46
C E D E R J 277

10.1
ANEXO

Um recente inventrio da produo cientfica nacional e uma anlise das metodologias


utilizadas, ambos elaborados por Froemming et al., (2000a) e Froemming et al., (2000b) e
publicados na Revista de Administrao Contempornea da Associao Nacional de Psgraduao e Pesquisa em Administrao, a RAC da ANPAD, revelou que a quase totalidade
das pesquisas nacionais tem natureza descritiva e tem resultados que pecam com o rigor
metodolgico, o que notadamente uma disfuno apresentada por modelos importados sem
nacionalizao adequada.
Finalmente, Cobra (2003) em sua publicao intitulada Administrao de Marketing no
Brasil, pesquisa os principais livros utilizados na academia nacional, identificando que os
autores estrangeiros (com 7 obras) superam os nacionais (com 4 obras) dentre a lista dos
livros mais indicados, e ainda, que dentre os livros da rea efetivamente adotados nas
faculdades, os estrangeiros (com 19 obras) tambm superam os nacionais (com 13 obras).
Outros trabalhos, ainda, poderiam ser agrupados nessa anlise, o que qualificaria mais a
discusso desta abordagem. Esta expanso pode ento ser sugerida em futuras pesquisas.

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

BAKER, Michael J. O que Marketing? In: BAKER, Michael J. (Org.). Administrao de


marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 3-12.
CANONICE, Bruhmer Cesar Forone. Normas e padres para elaborao de trabalhos
acadmicos. 2. ed. Maring: EDUEM, 2007.
CHURCHIL, JR. Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So
Paulo: Saraiva, 2003.
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48
C E D E R J 279

10.1
ANEXO

OLIVEIRA, Srgio R. G. Cinco dcadas de marketing. GV executivo. v. 3, n. 3, p. 37-43,


ago./out. 2004.

Anexo 10.2

Marketing no Brasil

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE


PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING
RESUMO

H duas questes histricas no Marketing ainda no resolvidas: o seu poder nas estratgias das grandes
empresas e a relevncia da disciplina. Essas questes ganharam destaque no contexto da globalizao,
especialmente em pases tidos como menos desenvolvidos, devido ampliao de assimetrias no mercado e na academia. O artigo sugere que o poder reduzido do marketing na grande empresa era questo
central em pesquisa no mbito de estratgia de marketing nos anos 1980 e que o conceito de orientao
para o mercado enfraqueceu o interesse por esse mbito a partir dos anos 1990. O autor argumenta que
a superao desse problema requer no somente a averso academia dominante, mas tambm a compreenso de interesses e mecanismos scio-histricos que moldam a rea nos Estados Unidos. Ao nal,
discute-se por que desenvolver uma agenda brasileira de pesquisa em estratgia de marketing e sugere-se
um guia para a constituio dessa agenda.
Alexandre Faria
FGV-EBAPE

ABSTRACT There are two historical issues in marketing that have not been sorted out: the power of marketing in the strategies of big companies,
and the relevance of the discipline. These issues became more important in the globalization era because of the enhancement of asymmetries
within the market and the academy. The article shows that the low power of marketing within the big company was a central topic for research in
the domain of marketing strategy and that the concept of market orientation weakened the interest on this domain as from the early 1990s. The
author argues that in order to overcome this problem it is necessary not just going against the dominant academy, but also understanding sociohistorical interests and mechanisms that shape the area in the U.S. In the end the article provides suggestions for the development of a Brazilian
research agenda on marketing strategy.
PALAVRAS-CHAVE Estratgia de marketing, orientao para o mercado, histria do marketing, sociologia do conhecimento, estudos crticos em gesto.
KEYWORDS Marketing strategy, market orientation, marketing history, sociology of knowledge, critical management studies.

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INTRODUO
Devido ao ocaso do modelo socialista de Estado, ao
anncio do m da Guerra Fria e ao advento da globalizao a partir do incio dos anos 1990, temos observado
nos ltimos anos a expanso da economia de mercado
e a crescente importncia do marketing em diversos
pases. Diversos autores de marketing, principalmente nos Estados Unidos, denominam essa realidade da
era da estratgia orientada para o mercado. Inspirados
pela difuso do conceito de orientao para o mercado
(OPM), e sem reconhecer debates sobre a relevncia das
disciplinas de Marketing (Brownlie et al., 1999; Hunt,
1994; Wilkie e Moore, 2003) e Estratgia (Shrivastava,
1986; Whittington, 2001), esses autores argumentam
que o marketing ganhou responsabilidade estratgica
nas grandes empresas por causa da expanso da economia de mercado em escala global (Cravens, 1998;
Webster, 1992).
Tamanho entusiasmo pela ascenso do chamado marketing estratgico preocupante, visto que a globalizao
ampliou e evidenciou diversos tipos de assimetria (Hirst
e Thompson, 2002), especialmente em economias tidas
como menos desenvolvidas (Gentry et al., 1995). Isso explica o crescente interesse de pesquisadores por insatisfao do consumidor (Bougie et al., 2003; Chauvel, 2000)
e por abordagens crticas extremas em marketing (veja
Burton, 2001). Esses interesses recentes ecoam questionamentos histricos sobre a relevncia da rea e do poder
efetivo do marketing para e na grande empresa e na sociedade (Hunt e Lambe, 2000; Varadarajan e Jayachandran,
1999; Brownlie et al., 1999).
Nesse contexto marcado por contradies, o mbito da
estratgia de marketing reassume central importncia para
a rea por traduzir dois importantes objetivos: (a) elevar a
autonomia do marketing dentro da grande empresa, e (b)
transferir o controle estratgico do marketing da alta hierarquia para os praticantes prximos ao mercado (Wind e
Robertson, 1983; Greenley, 1989). Apesar de esses objetivos terem sido esquecidos pela literatura contempornea,
este artigo mostra que eles ganharam importncia a partir
do incio dos anos 1990 devido a assimetrias evidenciadas
e ampliadas pela globalizao.
O autor deste artigo mostra por que o conceito de OPM
um dos principais obstculos ao desenvolvimento do
mbito da estratgia de marketing e como os antecedentes histricos e as implicaes correspondentes podem
ser atenuados por meio da constituio de uma agenda
brasileira de pesquisa que deve ser aplicada no Brasil e
pode ser aplicada em outros contextos.

14

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RAE

10.2

EM DEFESA DA CONSTITUIO DE UMA AGENDA


DE PESQUISA NO BRASIL
Nesta seo mostra-se que o desenvolvimento de agendas
de pesquisa em estratgia de marketing particularmente
importante em pases tidos como menos desenvolvidos,
tais como o Brasil, devido a dois tipos de assimetria que
foram evidenciados e ampliados pela globalizao, quais
sejam: assimetria de mercado e assimetria acadmica.

Assimetria de mercado
A constituio de agendas locais de pesquisa em estratgia de marketing fundamental em pases como o Brasil
porque, em termos histricos, as relaes de poder entre
empresas e consumidores so bem mais assimtricas em
economias menos desenvolvidas do que nas mais desenvolvidas (Souza, 2003; Churchill e Peter, 2000). A globalizao ampliou e tornou evidente esse problema. Enquanto
certos consumidores em economias mais desenvolvidas
chegam a usar o ato de consumir como ato poltico em resposta ao crescente poder das corporaes (Korten, 2001),
os consumidores no Brasil, por exemplo, ainda no obtiveram o adequado reconhecimento de seus direitos legais,
apesar dos grandes avanos obtidos a partir da efetivao
do Cdigo de Defesa do Consumidor, em 1990.
As estratgias de marketing das grandes corporaes
costumam ser abusivas em economias tidas como menos
desenvolvidas por no seguirem os princpios de marketing (Sethi e Post, 1979). Esse quadro vem cando cada
mais preocupante devido ao avano da globalizao e da
correspondente disseminao de prticas e discursos baseados nas idias de livre mercado e de livre empresa.
Isso ajudou a elevar, de forma exagerada, o poder poltico e econmico das grandes corporaes em relao aos
consumidores e mesmo aos governos locais, em detrimento do poder relativo dos princpios de marketing dentro
dessas empresas.
Esse cenrio de assimetria faz com que a implementao de um dos mais importantes princpios estratgicos
do marketing nesse contexto da globalizao deixe de ser
atendido. As empresas devem no meramente satisfazer
os consumidores, mas devem no abusar deles, o que
particularmente mais fcil para as empresas de grande
porte em pases pobres, onde os consumidores tm menos
chances de usar sua condio como instrumento poltico. O atendimento das necessidades desses consumidores
deve resultar no s em desempenho superior das empresas, mas deve tambm contribuir para o desenvolvimento
socioeconmico (veja Bloom e Greyser, 1981).
Correspondentemente, apesar do argumento dominan-

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C E D E R J 283

ANEXO

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

ALEXANDRE FARIA

te de que, devido ao advento da globalizao, vivemos atualmente em um mundo sem fronteiras e sem ideologias
polticas (Sheth, 1992), o marketing em pases com diferentes nveis de desenvolvimento como historicamente defendido por autores vinculados ao macromarketing
(Bartels e Jenkins, 1977; Dholakia e Nason, 1984) e ao
marketing comparado (Boddewyn, 1981) deve ter perspectivas e elaborar agendas especcas de pesquisa. Este
artigo argumenta que a pesquisa no mbito de estratgia
de marketing no deve meramente copiar as agendas dominantes estabelecidas nos Estados Unidos.

Assimetria acadmica
O quadro de assimetria de mercado trazida pela globalizao tambm se observa no contexto da academia. A
produo acadmica em marketing no Brasil majoritariamente subordinada ao que produzido nos Estados
Unidos (Vieira, 2003). Esse quadro se observa em quase
todos os pases, e no apenas na rea de Marketing. A hegemonia dos Estados Unidos na rea de Administrao
tem crescido no contexto da globalizao e provocado
reaes em muitos pases, inclusive nos Estados Unidos
(Boyacigiller e Adler, 1991).
Dentre as justicativas para que acadmicos de marketing
no Brasil desaem esse quadro de assimetria, destacamos
duas. Primeiro, porque, conforme reconhecido at mesmo
por alguns de seus principais construtores e benecirios,
o sistema de marketing norte-americano tem sido acusado
por alguns de acrescentar vrios males sociedade como
um todo (Kotler e Armstrong, 1999, p. 476). Segundo,
porque essa hegemonia acadmica no se traduz necessariamente em relevncia. Autores baseados em alguns pases
da Europa argumentam que ao longo das ltimas dcadas
a teoria geral de gerncia de marketing no teve nenhum
desenvolvimento substancial (Gummesson, 2001, p. 29)
e que a disciplina no atingiu nem a utopia acadmica de
status cientco nem melhorou signicativamente as prticas dos gerentes da rea (Brown, 1996, p. 257).
Importantes pesquisadores baseados nos Estados
Unidos tambm vm fazendo crticas relevncia da rea.
Esses autores no tm sido ouvidos com a devida ateno
porque tambm enfrentam os efeitos da assimetria acadmica dentro dos Estados Unidos.
consenso entre esses autores que a principal causa
da baixa relevncia do conhecimento dominante em marketing a dominncia do positivismo estatstico na rea.
O positivismo distancia acadmicos de praticantes (Day
e Montgomery, 1999), e, ao se tornar um obstculo para
o pluralismo crtico (Hunt, 1994), amplia o quadro de
assimetria acadmica e impede que a sociedade, os estu-

dantes, a prtica de marketing e a academia (Hunt, 1994,


p. 22) sejam igualmente reconhecidos pela rea.
Esse quadro explica por que pesquisadores europeus
argumentam que o conhecimento acadmico em OPM
produzido nos Estados Unidos, independentemente das
diferentes correntes seguidas (Lafferty e Hult, 2001), irrelevante por ser baseado em manipulaes estatsticas de
variveis escolhidas la carte pelos pesquisadores (Harris,
2002; Henderson, 1998; Piercy, 2002; Wensley, 1995). Esse
tipo de conhecimento, alm de esvaziar o argumento de
que o conceito de OPM fundamentado na idia de implementao, mascara as inuncias do pesquisador e de
suas teorias sobre os resultados empricos (Kuhn, 1970)
e refora os mitos da observao objetiva da realidade
(Anderson, 1983, p. 20) e da neutralidade cientca na
rea (Desmond, 1995).
Outro problema que a pesquisa dominante em OPM
desconsidera questes de poder e de poltica dentre
outras razes, por marginalizar outras epistemologias
acadmicas que so centrais para a rea de estratgia
(Whittington, 2001) e para o mbito de estratgia de
marketing (Morgan e Strong, 1998).
Mais especicamente, a pesquisa em OPM desloca e enfraquece duas importantes agendas de pesquisa que foram
propostas nos anos 1980 nos Estados Unidos. A primeira
argumentava que o tradicional foco da disciplina na gerncia de marketing centrado na formulao do marketing
mix seria substitudo pelo foco na estratgia de marketing
centrado na busca de vantagem de longo prazo (Wind e
Robertson, 1983) devido necessria ascenso do marketing
na grande empresa. A segunda argumentava que, por meio
do desenvolvimento do mbito de estratgia de marketing,
a rea teria papel central para o desenvolvimento de teorias
e prticas em estratgia (Day e Wensley, 1983).
A literatura dominante em OPM enfraqueceu essas
agendas, e isso inuenciou as agendas de pesquisa em
outros contextos. Tal fato vem contribuindo tanto para
reduzir a relevncia da disciplina nesses contextos quanto
para enfraquecer as agendas de pesquisa em estratgia de
marketing.

Agendas locais de pesquisa e as assimetrias


Uma das razes da enorme inuncia da academia dos
Estados Unidos no cenrio mundial na rea de Marketing
o papel cumprido pelo Marketing Science Institute
(MSI) e pela American Marketing Association (AMA). A
preocupao central dessas instituies no somente a
produo acadmica, mas principalmente a construo de
agendas de pesquisa e a disseminao de conhecimento.
O papel dessas instituies se intensicou recentemente

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devido ao advento da globalizao, e isso ajuda a explicar,


em alguns pases da Europa, o crescimento da literatura
crtica na rea (Burton, 2001) e as crticas contundentes
quanto s agendas de pesquisa construdas nos Estados
Unidos (veja Wensley, 2000).
Tampouco surpreende que os trabalhos em Marketing
publicados no Brasil no desaem o status quo da rea.
Desaar o conhecimento dominante na rea muito difcil,
mesmo dentro dos Estados Unidos. Isso exige que o pesquisador lide de forma franca com as seguintes questes: (a) a
quem interessa a pesquisa?; (b) para que a pesquisa?; e (c) a
pesquisa boa ou ruim da perspectiva de quem? (Wensley,
1998, p. 83; Dholakia e Nason, 1984, p. 50).
Preocupados h mais tempo com essas questes de
relevncia e contando com mais recursos do que os pesquisadores de pases tidos como menos desenvolvidos,
crescente o nmero de pesquisadores, em alguns pases da
Europa, que desaa o status quo da rea e promove agendas locais de pesquisa. Dentre os argumentos mobilizados por esses pesquisadores, trs merecem destaque: (a)
o Marketing no uma cincia universal ou neutra;
(b) a pesquisa deve contemplar as caractersticas sociais,
polticas, econmicas e culturais locais; e (c) a relevncia da disciplina deve focar principalmente os interesses
dos praticantes e da sociedade e no exclusivamente os dos
acadmicos (Brownlie et al., 1999).
A maioria dos pesquisadores nos Estados Unidos tem
ignorado as crticas publicadas na Europa e prossegue
numa postura extremamente otimista acerca da expanso
da economia de mercado e da importncia estratgica da
disciplina para as grandes empresas no contexto da globalizao. A difuso de pesquisa em OPM ao longo dos
anos 1990 e a exportao mais recente do conceito para
organizaes pblicas e economias emergentes (Cervera
et al., 2001), inclusive para pases do Leste Europeu, e de
agendas de pesquisa so resultantes dessa postura.
Esse quadro contemporneo de disputas e de assimetria
reproduz a prpria histria da rea nos Estados Unidos. A
seguir, desenvolve-se uma anlise scio-histrica da evoluo da disciplina nos Estados Unidos para se mostrar como
e por que o conceito de OPM enfraqueceu a importncia
de questes de poltica e de poder que eram centrais nas
agendas de pesquisa em estratgia de marketing.

UMA REVISO CRTICA DA LITERATURA


Esta seo dividida em trs partes. Na primeira, desenvolve-se uma breve anlise histrica do marketing nos Estados
Unidos. Na segunda parte, analisa-se a evoluo da disci-

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RAE

10.2

plina no contexto da Guerra Fria. Na terceira, apresenta-se


uma anlise scio-histrica do conceito de OPM.

ANEXO

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

Uma anlise scio-histrica do marketing


O marketing importante demais nos Estados Unidos
para ser desaado por pesquisadores de pases tidos como
menos desenvolvidos. Pesquisadores e instituies nesses
pases enfrentam ao menos trs obstculos: (a) como obter
reputao sem reproduzir ou citar a literatura dominante
produzida nos Estados Unidos? (Chandy, 2003); (b) como
publicar trabalhos nos principais peridicos e congressos
acadmicos? (Whitley, 1984); (c) como obter a colaborao e os recursos de grandes empresas estrangeiras sem
privilegiar o conhecimento dominante? (Sharrock, 2000;
Zell, 2001).
Por outro lado, cabe destacar que diversos autores importantes, mesmo nos Estados Unidos, esto criticando
abertamente a baixa relevncia da disciplina e a resistncia
das empresas em implementar os princpios construdos pela
academia (Brownlie et al., 1999; Piercy, 1998; Varadarajan
e Jayachandran, 1999; Wensley, 1995). As crticas se concentram na inuncia do positivismo estatstico na rea
(Day e Montgomery, 1999; Hunt, 1994) e no desprezo
da academia dos Estados Unidos por questes de poder
e de implementao (Bonoma, 1985; Dibb e Stern, 2000;
Whittington e Whipp, 1992).
Esses dois problemas so historicamente interdependentes. O processo de cienticao da rea e o imperativo do publish or perish (Wilkie e Moore, 2003) que se
estabeleceu a partir do incio dos anos 1970 nos Estados
Unidos ajudaram a enfraquecer o interesse por questes de
implementao e de poder. Tais questes eram tidas como
importantes para agendas de pesquisa at o nal dos anos
1980 nos Estados Unidos por pesquisadores focados no
mbito de estratgia de marketing (Day e Wensley, 1983;
Driver e Foxall, 1986; Walker e Ruekert, 1987). A partir
do incio dos anos 1990, essas questes foram deslocadas e
esquecidas. Para isso, teve central importncia a campanha
de propaganda em favor do conceito de OPM veiculada
no Journal of Marketing (Kohli e Jaworski, 1990; Narver e
Slater, 1990) e em importantes peridicos de gerncia, tais
como a Harvard Business Review e a California Management
Review (veja Ottensen e Gronhaug, 2002).
Pesquisadores preocupados em constituir agendas de
pesquisa no Brasil devem, por conseguinte, reconhecer
que o conhecimento acadmico no imaculadamente
neutro nem mesmo nos Estados Unidos. Vieira (2003),
por exemplo, argumenta que os pesquisadores no Brasil
deveriam produzir pesquisa local porque o domnio da
produo acadmica dos Estados Unidos vem afastando

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Administrao Brasileira | Marketing no Brasil

ALEXANDRE FARIA

os pesquisadores brasileiros de seu prprio contexto.


Essa questo cultural, ou intercultural, no a nica a ser
considerada no Brasil por aqueles que buscam a constituio de agendas de pesquisa porque os pesquisadores nos
Estados Unidos tambm so afetados pelo tipo de conhecimento dominante produzido nesse pas e pelo quadro
correspondente de assimetria acadmica.
Por conseguinte, a constituio de agendas de pesquisa
no Brasil no deve ser guiada to e somente pela averso
academia norte-americana ou pelo propsito de construir conhecimento que seja culturalmente adequado. A
constituio de agendas no Brasil deve contemplar agendas de pesquisa no dominantes nos Estados Unidos (veja,
por exemplo, Varadarajan, 1992), e tambm uma anlise
mais profunda a respeito de mecanismos e interesses que
ajudam a construir o conhecimento dominante em marketing nos Estados Unidos.
A literatura mais recente em Administrao tem argumentado com freqncia que os pesquisadores, seus
interesses e seus textos so, de alguma forma, inuenciados pelo contexto (Alvesson e Skldberg, 2000;
Easterby-Smith et al., 1999). Anlises recentes tm mostrado que a hegemonia da academia norte-americana
em Administrao explicada, dentre outros fatores,
por interesses de colonizao e de dominao ideolgica (Caldas e Wood, 1997; Locke, 1996; Wensley, 2000).
Conseqentemente, importante reconhecer por que a
academia dos Estados Unidos produz e exporta certo tipo
de conhecimento em Marketing.
Um dos mais conhecidos vieses culturais nos Estados
Unidos a sede do novo. No meio acadmico, o velho
descartado como obsoleto (OShaughnessy, 1985, p. 2425) e a novidade confundida com relevncia. Para muitos, essa obsesso pelo novo explicada pela busca de liderana cientca. Essa obsesso ajuda a explicar por que os
pesquisadores nos Estados Unidos desprezam o contexto,
a histria, o governo e outras inuncias em seus textos e
pesquisas (Boyacigiller e Adler, 1991; Savitt, 2000).

Disciplina de Marketing no contexto da Guerra Fria


Logo aps a Segunda Guerra Mundial, e no contexto da
Guerra Fria, as grandes empresas enfrentavam forte oposio dentro dos Estados Unidos devido ao temor de que
monopolizassem os mercados e promovessem abusos
contra consumidores, trabalhadores e governos (Dunlop,
1980). Naquela poca, as grandes empresas queriam ser
vistas como instituies mais slidas e conveis do que
o Estado, e ainda capazes de liderar a promoo de desenvolvimento e bem-estar social nos Estados Unidos e,
eventualmente, em outros pases.

Nesse contexto histrico, foram estabelecidas bases


cientcas para um novo capitalismo, made in USA, liderado por grandes empresas (Chandler, 1962). Esse capitalismo gerencial (Chandler, 1977) seria governado pela
mo visvel dos gerentes assalariados das grandes empresas, no por membros do governo, de famlias ou da
elite nanceira. Esses gerentes, apoiados nos princpios
do mtodo cientco e nos ideais de democracia e meritocracia, passaram a ser descritos na literatura norte-americana como os principais agentes da economia. A grande
empresa, que passou a ser descrita como instituio mais
eciente do que o mercado ou que o Estado, e o gerente
assalariado eram descritos como os responsveis pelo extraordinrio desempenho econmico dos Estados Unidos
aps a Segunda Guerra Mundial (Locke, 1996).
Os conceitos de marketing e de orientao para o
marketing, apoiados em agendas de pesquisa especcas
focadas na cincia do comportamento do consumidor
(Tadajewski, 2006), ajudaram a solidicar a idia de que
o mercado era complexo demais para ser manipulado ou
controlado por grandes empresas. Esses conceitos e idias
facilitaram a expanso da grande empresa nos Estados
Unidos e em outros pases, e tambm a exportao de
produtos/servios e idias made in USA.
A teoria de sistema mundial, no obstante a forma
simplicada com que dominados e dominadores so representados, ajuda a explicar o processo de internacionalizao do conhecimento acadmico de marketing durante
a Guerra Fria. Essa teoria divide o mundo entre o centro
hegemnico e a periferia. O centro assume responsabilidades de direo e transfere suas teorias sociais e convices ideolgicas para os Estados perifricos, os quais,
por sua vez, remodelam suas instituies de acordo com
o centro (Locke, 1996, p. 36).
Imediatamente aps a Segunda Guerra Mundial, os
Estados Unidos detinham 75% do PIB do planeta, e nas
duas dcadas seguintes suas corporaes multinacionais
dominaram o comrcio internacional (Boyacigiller e Adler,
1991). O conceito de marketing, tido como universal nos
Estados Unidos e em outros pases, ajudou a sedimentar a
idia de que qualquer mercado de consumidores era complexo demais para ser manipulado por grandes empresas,
mesmo em economias menos desenvolvidas. Aproveitando
esse conceito, as estratgias corporativas das grandes empresas puderam mais facilmente implementar estratgias
focadas no bloqueio da concorrncia e na dominao dos
mercados, tanto no exterior quanto nos Estados Unidos
(Knights e Morgan, 1991; Whittington, 2001).
Essa contradio no se transformou em problema poltico maior porque havia o apoio do governo. Uma das

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principais estratgias do governo dos Estados Unidos na


Guerra Fria consistia em construir e exportar representaes cientcas que ajudassem a impedir que indivduos,
inclusive acadmicos, fossem atrados pela representao
construda e difundida pelo principal inimigo do capitalismo americano: um mundo governado por um Estado
que monopoliza a produo de bens e servios para atender no a necessidades e desejos de indivduos, mas sim
a direitos coletivos. Esse inimigo tambm usava o conhecimento cientco para defender sua ideologia. Esse
cenrio de disputas e interesses ajuda a explicar por que a
rea de Marketing nos Estados Unidos se sentiu obrigada
a provar a si mesma ser mais cientca do que a cincia por meio do uso de mtodos rigorosos (Alvesson e
Willmott, 1996, p. 120).
Esse quadro inuenciou as agendas de pesquisa nos
Estados Unidos (veja Tadajewski, 2006) e, subseqentemente, em outros pases. Isso ajuda a explicar por que
a pesquisa em comportamento do consumidor seguiu
uma trajetria de positivismo extremo e tornou-se a
principal vitrine da rea nos Estados Unidos, e tambm por que os mbitos do macromarketing e da poltica
pblica de marketing foram discriminados (veja Wilkie
e Morre, 2002).
A academia norte-americana de Marketing acabou ajudando a construir uma representao extrema de mundo
e de mercado ao longo da Guerra Fria. Esta se baseava
em relaes justas de troca entre consumidores livres e
empresas livres governadas por gerentes assalariados e
competentes. Essa representao de mercado e de mundo
reproduzia os discursos de mercado livre, livre empresa e
consumidor livre (Sassower, 1988) que foram mobilizados
nos Estados Unidos para defender e facilitar a exportao de determinado tipo de capitalismo (Gilpin, 1987).
Ela suprimia as teorias concorrentes que ressaltavam as
estruturas de dominao e explorao que moldavam
e mediam os relacionamentos de mercado (Alvesson e
Willmott, 1996, p. 120).
Essa representao era composta por trs princpios
fundamentais: (a) os indivduos satisfazem suas necessidades e seus desejos por meio do consumo e da livre
escolha; (b) os gerentes das empresas livres promovem
o desenvolvimento socioeconmico por meio do atendimento s necessidades e desejos dos consumidores, e (c)
o Estado cria incentivos e algumas poucas regras para no
intervir nesse mercado de trocas. Ela no foi muito difcil
de se construir, no apenas porque os pesquisadores estavam inuenciados pela ideologia da Guerra Fria, mas
tambm por causa da substancial inuncia econmica
e poltica das grandes corporaes e do governo sobre

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a academia dos Estados Unidos (Roszak, 1968; Philo e


Miller, 2001).
Esses princpios extremos desprezaram outros tipos de
capitalismo e de mercado, tais como aqueles observados
em pases como a Frana ou o Japo (Gilpin, 1987). Isso
ajuda a explicar por que o marketing, tal como construdo nos Estados Unidos, enfrentou e continua enfrentando
tantas diculdades para ser assimilado na Europa.
No contexto da Guerra Fria, os conceitos de marketing
e de orientao para marketing tiveram importncia estratgica tanto para as grandes corporaes quanto para o governo dos Estados Unidos. Esses conceitos enfraqueceram
a principal teoria rival da poca, que armava que uma
economia poltica sem um mercado livre e monopolizada
(ou mesmo regulada, como em diversos pases da Europa
e no Japo) pelo Estado pudesse ser a mais benca para
cidados e trabalhadores.
No nal das contas, embora fossem apresentados como
relevantes para consumidores e eventualmente para praticantes, os conceitos de marketing e de orientao para
o marketing eram de fato relevantes especialmente para
o governo dos Estados Unidos e para a maioria das grandes empresas. O papel ideolgico desses conceitos ajuda
a explicar por que a constituio de agendas de pesquisa
na rea de marketing tornou-se um tabu em pases tidos
como menos desenvolvidos.
Apoiados por acadmicos sediados em diversos pases,
esses conceitos ajudaram a reduzir resistncias de governos, cidados e acadmicos locais entrada das grandes
corporaes e de seus produtos, interesses e outras bagagens ideolgicas. Isso ajuda a explicar por que na Europa
o marketing ainda tido mais como ideologia do que
como conceito (Brownlie e Saren, 1992). E porque autores
mais crticos classicam o marketing como a disciplina
da Administrao para a qual a teoria crtica (e tradies
intelectuais relacionadas) mais pode contribuir e tambm
aquela em que mais fraca a inuncia da anlise crtica
(Alvesson e Willmott, 1996, p. 128).
Cabe destacar, entretanto, que os consumidores e
praticantes de marketing nos Estados Unidos (Barksdale
e Darden, 1972) manifestaram descrena quando os
acadmicos e as grandes corporaes anunciaram que
o princpio de que voc pode ter o carro da cor que
quiser desde que seja preta e de que a correspondente orientao para a produo e orientao para vendas
(Kotler e Armstrong, 1999; Fullerton, 1988) estavam
sendo denitivamente substitudos pela orientao para
o marketing devido aos benefcios advindos dessa nova
orientao para as grandes empresas e, conseqentemente, para a sociedade.

ANEXO

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

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Essas manifestaes no foram valorizadas pelos


acadmicos no somente por causa dos interesses polticos e econmicos que predominavam na poca, mas
principalmente porque eles se sentiam, profissional e
ideologicamente, obrigados a desafiar preconceitos
histricos contra grandes empresas, marketing e marketers (Steiner, 1976). Na economia capitalista mais
poderosa do mundo, esses acadmicos de marketing
acabaram se transformando em autoridades intelectuais (Hughes, 1980). Alm disso, a afluncia econmica da classe mdia nos Estados Unidos, o elevado
desempenho econmico das grandes empresas explicado em grande parte no exatamente pela aplicao
dos princpios cientficos fornecidos pela academia
de administrao, mas principalmente pelos benefcios advindos do Plano Marshall (Gilpin, 2004) e a
ascenso socioeconmica da classe gerencial atenuaram naquela poca as manifestaes de descrena e
oposio, e tambm ajudaram a moldar a percepo
dos acadmicos de marketing.
O fortalecimento do consumerismo como movimento
organizado contra os abusos das grandes empresas nos
Estados Unidos tambm no foi valorizado porque a maioria dos pesquisadores estava comprometida com agendas
de pesquisa focadas no ideal de satisfao do consumidor
e descomprometida com o mbito de polticas pblicas
de marketing (Hollander et al., 1999).
Cabe destacar, entretanto, que tanto o movimento
do consumerismo quanto a evoluo da disciplina nos
Estados Unidos (Bloom e Greyser, 1981) foram diretamente inuenciadas pelo governo de John Kennedy, no
incio da dcada de 1960. A legislao correspondente,
que tinha como principal objetivo coibir os abusos das
grandes empresas sobre os consumidores (veja Churchill
e Peter, 2000), foi de central importncia para a constituio de departamentos de Marketing dentro das grandes
empresas e para o fortalecimento acadmico da rea. A
resistncia da alta hierarquia aos princpios altrustas
de marketing ao longo dos anos 1970 ajuda a explicar
por que o mbito da estratgia de marketing foi apontado nos anos 1980 como de central importncia para a
implementao de tais princpios.
A inuncia do governo no mercado e a importncia
poltica do domnio da estratgia de marketing nas grandes empresas foram esquecidas a partir de meados dos
anos 1980, quando foi iniciado um extenso e profundo
processo de reforma do Estado nos Estados Unidos. Este
resultou em um conjunto de polticas de desregulamentao de mercados e o conseqente fortalecimento das
grandes empresas (Tiemstra, 1992).

O anncio do m da Guerra Fria no incio dos anos


1990 no apagou na academia os mecanismos, estruturas, interesses e discursos correspondentes (Gray, 2002).
Segundo alguns autores, a globalizao e as foras de
mercado reduziram ainda mais a autonomia da academia norte-americana (Frank, 2002; Klein, 2000; Philo e
Miller, 2001; Zell, 2001). Isso ajuda a explicar o poder
alcanado pelo conceito de OPM e pelo discurso subjacente de mercado livre em curto perodo, a partir do
incio dos anos 1990.

Uma anlise do conceito de OPM


no contexto da globalizao
Antes de analisarmos a constituio do conceito de OPM,
cabe ressaltar que a exportao para a Europa de conhecimento de marketing construdo nos Estados Unidos tem
sido problemtica. Tanto os consumidores como os acadmicos locais, inuenciados tambm pela Guerra Fria
e por um contexto poltico-econmico em que a grande
empresa tem menos poder poltico do que nos Estados
Unidos, questionaram e continuam questionando a relevncia e a legitimidade da disciplina (Arndt, 1985;
Brownlie e Saren, 1992; Dickinson et al., 1988).
Dois pontos de interesse para esta seo so o no-alinhamento de alguns acadmicos europeus ao conceito
de OPM e a insistncia em problematizar questes de
implementao e de relevncia (veja Brownlie e Saren,
1997; Henderson, 1998; Piercy, 2002; Wensley, 1995;
Whittington e Whipp, 1992).
O imenso volume de textos e discursos sobre a globalizao produzido e publicado nos Estados Unidos estabeleceu, a partir do incio dos anos 1990, o entendimento
de que, sem os temores e as tenses causadas pela Guerra
Fria, as grandes empresas estariam livres das restries
impostas por Estados e governos nacionais. As grandes
corporaes poderiam a partir de ento atuar de forma mais
efetiva em praticamente todos os pases ou mercados os
participantes do chamado mercado global e liderar o processo de desenvolvimento pleno do capitalismo em detrimento de outros tipos nacionais de capitalismo (veja
Radice, 2000).
Pases e culturas foram transformados em mercados e
consumidores, e foram retratados como indivduos que
poderiam aproveitar os privilgios desse novo mercado
sem fronteiras. Nos Estados Unidos, essa representao
de mundo global foi acompanhada de um signicado
particular de autoridade e hegemonia porque essa nova
realidade mostrava que a guerra entre mercado e Estado
teria sido vencida pelo primeiro.
De fato, o ocaso da Guerra Fria e o advento da glo-

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balizao foram marcados nos Estados Unidos por uma


atmosfera de euforia e vitria parecida com aquela
experimentada aps a Segunda Guerra Mundial. Essa
atmosfera e os discursos correspondentes construdos
no incio dos anos 1990 ajudam a explicar por que
acadmicos de marketing perderam o interesse pelas
agendas de pesquisa em estratgia de marketing nos
anos 1980.
Mais especicamente, os discursos de que as grandes
corporaes estavam sob grande risco por terem que
competir em mercados desconhecidos e com empresas
de outras origens nacionais levaram construo de representaes extremas de competio. A idia de que a
estratgia das empresas no mercado global deveria ser o
mais coesa possvel devido ao regime de hipercompetio
facilitou o abandono de questes polticas entre os nveis
da estratgia de marketing e da estratgia corporativa (veja,
por exemplo, Menon et al., 1999).
Pesquisa em OPM conrma a idia de que nessa nova
realidade o departamento de Marketing no faz mais sentido. Porm, os pesquisadores ignoram a proposio de
que o departamento no faz mais sentido porque o marketing se tornou irrelevante (Brown, 1996; Shaw, 1999)
ou foi colonizado pela alta hierarquia (Day, 1992; Hooley
et al., 2005). Pesquisa focada em OPM enfraquece essas
questes polticas e de poder, de central importncia para
o mbito da estratgia de marketing, por meio da imposio de dois pressupostos problemticos: (a) todos so
responsveis pelo marketing na grande empresa, e (b) a
alta hierarquia garante a necessria coeso interna e a implementao dos princpios correspondentes (veja Achrol
e Kotler, 2000; Jaworski e Kohli, 1993; Narver e Slater,
1990; Webster, 1992).
Alm de ignorar as disputas histricas entre o departamento de Marketing e a alta hierarquia, que foram ressaltadas pelo mbito da estratgia de marketing (Boxer
e Wensley, 1986; Day e Wensley, 1983; Driver e Foxall,
1986), o conceito de OPM refora e amplia as ideologias
de mercado livre, empresa livre e consumidores livres construdas na Guerra Fria.
Tendo em vista as assimetrias contemporneas que vm
sendo ampliadas e evidenciadas pelas grandes corporaes
devido proliferao de estratgias focadas na dominao de mercados, inclusive de governos, e no bloqueio
da concorrncia, e devido tambm crescente inuncia
dessas corporaes nas agendas de pesquisa na rea de
Marketing, argumenta-se neste artigo que uma agenda
brasileira de pesquisa em estratgia de marketing deve ter
como um dos focos principais a problematizao do crescente poder poltico e econmico das grandes corporaes

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no contexto da globalizao, em especial em economias


tidas como menos desenvolvidas.

ANEXO

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

CONSIDERAES FINAIS
Este artigo mostrou que conhecimento dominante de marketing no pode ser tido como neutro, nem mesmo nos
Estados Unidos. Por meio de uma abordagem histrica de
anlise, o autor mostrou que, assim como ocorrera com
os conceitos de marketing e orientao para o marketing
no contexto da Guerra Fria, o conceito de OPM reproduz, no contexto da globalizao, interesses que devem
ser desaados, principalmente em pases tidos como menos desenvolvidos.
O conceito de OPM ajudou a enfraquecer o mbito da
estratgia de marketing e tambm o interesse de pesquisadores por questes de poder e de implementao, primeiramente nos Estados Unidos e em seguida em diversos pases. Este artigo mostrou que a rea de Marketing
importante demais em pases mais desenvolvidos, tanto
para as grandes empresas quanto para o Estado e para a
sociedade. Todavia, isso no pode justicar a omisso de
se elaborarem agendas de pesquisa em pases tidos como
menos desenvolvidos. O artigo mostrou que a constituio
de agendas de pesquisa no Brasil no deve necessariamente se basear na averso academia norte-americana nem
se restringir ao mero esforo de adaptar s caractersticas
locais o conhecimento dominante produzido e publicado
nos Estados Unidos.
O conceito de OPM um obstculo central para a
constituio de agendas de pesquisa em estratgia de
marketing. No contexto da globalizao, esse conceito
reproduz o discurso de mercado livre e legitima de forma
particular a transferncia de poder do departamento de
Marketing para a alta hierarquia. Essa questo de central importncia no somente para corporaes globais
e para seus praticantes, mas tambm para a sociedade e
para o Estado, especialmente em pases tidos como menos desenvolvidos.
Tendo em vista o argumento de que algumas estratgias
de marketing de grandes empresas as quais no seguem
os princpios fundamentais do marketing costumam
causar srios problemas em pases tidos como menos desenvolvidos, a agenda de pesquisa delineada neste artigo
pode ajudar a produzir conhecimento relevante no somente para consumidores e praticantes de marketing, mas
tambm para governos e sociedades locais. Pesquisadores
poderiam, por exemplo, tentar compreender como e por
que os praticantes de marketing, a despeito do discurso

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de OPM, conseguem evitar, total ou parcialmente, a colonizao do domnio da estratgia de marketing pela alta
hierarquia das grandes empresas. Sob uma perspectiva
que privilegia tanto questes de poder quanto de poltica,
essas investigaes deveriam tambm avaliar o impacto
desse tipo de resistncia sobre o desempenho segundo
as perspectivas da empresa, do consumidor, da sociedade e do governo.
Ao promover a investigao de processos de implementao por meio de abordagens epistemolgicas que
desaam o positivismo estatstico, essas pesquisas podem ajudar a evitar a cienticao excessiva da rea que
se vericou nos Estados Unidos e tambm a aproximar
os pesquisadores da rea ao mbito da poltica pblica e
do macromarketing.
Algumas sugestes, apresentadas de forma resumida
a seguir devido s limitaes de espao, podem guiar a
constituio dessa agenda brasileira de pesquisa em estratgia de marketing:
a) promover pesquisas focadas na anlise scio-histrica
da rea para evitar tanto a adeso total quanto a averso
total ao conhecimento dominante produzido e publicado nos Estados Unidos;
b) promover a aproximao de pesquisadores e instituies
locais a acadmicos e instituies que desenvolvam
agendas de pesquisa (na Europa e nos Estados Unidos,
por exemplo) que desaam o conhecimento dominante
em marketing;
c) promover investigaes focadas em identicar como
e por que as estratgias de marketing conduzidas por
departamentos de Marketing de grandes empresas
estrangeiras orientadas para o mercado conseguem
(ou no) desaar o mbito da estratgia corporativa
para implementar princpios fundamentais de marketing no Brasil. Que as empresas no se limitem a
satisfazer os consumidores, mas tambm que no
abusem deles. E que o atendimento das necessidades desses consumidores resulte em desempenho
superior para as empresas e em desenvolvimento
socioeconmico;
d) promover orientaes de pesquisa que permitam
afastar os pesquisadores dos interesses das cpulas
empresariais, aproximando-os de outros pesquisadores,
praticantes e consumidores;
e) promover pesquisas que reconheam a importncia do
Estado e do mbito das polticas pblicas na esfera da
estratgia de marketing no Brasil;
f) promover pesquisas focadas em implementao da estratgia de marketing e do conceito de OPM por meio
de diferentes tipos de pesquisa qualitativa.

AGRADECIMENTOS
O autor agradece aos avaliadores deste artigo pelos comentrios, crticas
e sugestes feitas. Mais especificamente, agradece a um dos avaliadores
pela sugesto de que o ttulo deste trabalho deveria se referir a uma agenda brasileira de pesquisa, em vez da denominao original de agenda de
pesquisa no Brasil. Finalmente, o autor agradece ao CNPq pelo apoio
concedido ao projeto que originou este artigo. Todas as suas eventuais
falhas so de responsabilidade do autor.

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OUT./DEZ. 2006 RAE 23

013-024.indd 23

292 C E D E R J

09.10.06 13:00:06

10.2

TADAJEWSKI, M. The ordering of marketing theory: the influence of


McCarthyism and the Cold War. Marketing Theory, v. 6, n. 2, p. 163199, 2006.

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v. 27, n. 2, p. 120-143, 1999.
VIEIRA, F. Narciso sem espelho: a publicao brasileira de marketing.
RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 43, n. 1, p. 81-90, 2003.

ANEXO

FRUM EM BUSCA DE UMA AGENDA BRASILEIRA DE PESQUISA EM ESTRATGIA DE MARKETING

WENSLEY, R. The MSI priorities: a critical view on researching firm


performance, customer experience and marketing. Journal of Marketing
Management, v. 16, n. 2, p. 11-27, 2000.
WHITTINGTON, R. O que estratgia. So Paulo: Pioneira, 2001.
WHITTINGTON, R.; WHIPP, R., Professional ideology and marketing implementation. European Journal of Marketing, v. 26, n. 1, p. 52-63, 1992.
WILKIE, W. L.; MOORE, E. S. Scholarly research in marketing: exploring
the 4 Eras of thought development. Journal of Public Policy & Marketing,
v. 22, n.2. p. 116-146, 2003.

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business strategies: a critical review and conceptual framework. Journal
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WIND, Y.; ROBERTSON, T. Marketing strategy: new directions for theory


and research. Journal of Marketing, v. 47, n. 2, p. 12-25, 1983.

WEBSTER, F. The changing role of marketing in the corporation. Journal


of Marketing, v. 56, n. 2, p. 1-17, 1992.

ZELL, D. The market-driven business school: has the pendulum swung too
far? Journal of Management Inquiry, v. 10, n. 4, p. 324-338, 2001.

Artigo recebido em 15.04.2005. Aprovado em 11.07.2006.

Alexandre Faria
Professor Adjunto da FGV-EBAPE. PhD em Administrao pela University of Warwick.
Interesses de pesquisa nas reas de estratgia, estratgia de marketing, marketing, estudos
crticos em gesto.
E-mail: afaria@fgv.br
Endereo: Praia de Botafogo, 190, sala 535, Botafogo, Rio de Janeiro RJ, 22250-900.

24

013-024.indd 24

RAE

VOL. 46 N4

09.10.06 13:00:06

C E D E R J 293

Carlos Henrique Berrini da Cunha

11

AULA

Recursos Humanos
no Brasil

Meta da aula

objetivos

Apresentar o contexto no qual est integrada a


Gesto de Recursos Humanos
nas organizaes.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

definir Gesto de Pessoas e suas respectivas


caractersticas;

descrever o contexto organizacional no qual


atua a Gesto de Pessoas;

descrever a evoluo histrica do


conceito de Recursos Humanos (RH);

identificar o papel do profissional de RH


e suas respectivas funes;

reconhecer o papel atual do Departamento


de Gesto de Pessoas.

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

INTRODUO

Para uma melhor compreenso sobre a evoluo do conceito de Recursos


Humanos ao conceito de Gesto de Pessoas, sero apresentadas a seguir
as caractersticas predominantes nas Eras da Industrializao Clssica,
Industrializao Neoclssica, da Informao e do Conhecimento.

MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL


A falncia das abordagens tradicionais de Gesto de Pessoas (GP)
foi motivada por duas fontes de presso: o ambiente organizacional
e as pessoas. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comercias,
a exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as
organizaes a buscar maior flexibilidade e rapidez de resposta. Com
isto, tais transformaes exigem pessoas que apresentem um perfil de
maior autonomia e iniciativa.
Portanto, o grande desafio da Gesto de Pessoas gerar e sustentar o comprometimento das pessoas. Uma das formas utilizar
adequadamente um sistema de reconhecimento e recompensa alinhado ao
incentivo do aprendizado contnuo, por meio da Educao Corporativa
(vide Aula 14).

ACELERAO HISTRICA
preciso pontuar que a gesto organizacional no viveu, com o
surgimento da funo e da prtica de Recursos Humanos, uma transio
de uma era mecanicista para uma era humanista (vide disciplina de Gesto
de Pessoas I). O que se institucionalizou foi a oposio de duas vertentes
tericas concorrentes, que continuaram evoluindo e aprendendo uma
com a outra e se contrapondo at os dias de hoje: uma racionalista
(mecanicista) e outra humanista. Se a chegada do humanismo e das prticas de RH marcassem o fim da perspectiva taylorista (vide disciplina de
TGA), no existiria mecanicismo na realidade organizacional depois da
dcada de 1930, ou esse tipo de prtica (taylorista/fordista) seria vista
como anacrnica e descabida. Qualquer um que tenha testemunhado o
dia a dia em organizaes na atualidade sabe que isto no verdade e
que a viso mecanicista permanece viva e atuante na prtica empresarial
contempornea.

296 C E D E R J

11

fundamental reconhecer que grande parte dos conceitos que

AULA

servem de fundamentao das prticas de Recursos Humanos e sua


funo no surgiram por um evento ou uma experincia em particular,
e s puderam ser popularizados em funo do contexto histrico mais
abrangente em que despontaram.
As prticas de Recursos Humanos derivam da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas organizaes e surgem em funo de
diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do sculo XIX e o
incio do sculo XX, como o forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, as experincias e doutrinas humanistas entre o final do sculo
XIX e 1930, o acirramento das relaes de trabalho e a grande evoluo
das cincias comportamentais.
Todas essas influncias podem ser melhor apresentadas atravs
de sua evoluo no tempo e dos vetores de transformao. Portanto,
o primeiro perodo compreende o final do sculo XIX, marcado pela
intensificao dos processos industriais; o segundo perodo considerou
os eventos entre as duas guerras mundiais; o terceiro abrange os anos
que vo do ps-guerra aos anos 1980 e o quarto, a dcada de 1990,
cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento. Todos os eventos,
de certa forma, impactaram no surgimento e no desenvolvimento da
funo e das prticas de Recursos Humanos no Brasil e no mundo. Sero
apresentados, a seguir, os aspectos que abrangem os Recursos Humanos
no Brasil, segundo a viso dos autores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002).

O PERODO QUE VAI DE FINS DO SCULO XIX AT A


PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
A figura do capataz , neste perodo, mais representativa do que
se poderia considerar como os primrdios de um modelo de gesto de
Recursos Humanos. Ele era o responsvel pela contratao e pela demisso de funcionrios para uma fbrica que centralizava a produo e a
organizao do trabalho, mas que ainda guardava um modo de produo
prximo do artesanal.
De fato, as origens do denominado Recursos Humanos remontam
Revoluo Industrial, poca marcada por dois grandes fenmenos.
O primeiro refere-se organizao social e econmica que se consti-

C E D E R J 297

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

tuiu em torno das indstrias txteis no final do sculo XIX. O segundo se caracteriza pelo debate gerado em torno da crtica ao modelo
econmico-industrial que se tornava predominante.
O fortalecimento do modelo da Revoluo Industrial incluiu vrios
aspectos que interferiram na administrao dos Recursos Humanos,
como a estruturao das cidades e uma mo de obra abundante, que
lutava por sua sobrevivncia. Tal fator favorecia a descartabilidade das
pessoas dentro das indstrias, em funo da insero das mquinas em
ambiente de cho de fbrica. As primeiras leis que regulam as atividades
de trabalho datam desse perodo e incluem a regulao dos horrios e
dias de trabalho bem como do trabalho infantil e das mnimas condies
de segurana.
A partir dos anos 1910, tem incio o taylorismo, forma prescritiva
de gesto que o controle burocrtico assumiu no mundo dos negcios.
O modelo de organizao racional do trabalho de Frederick Taylor
consolidou, no incio do sculo, o primeiro modelo estruturado sobre a
gesto de Recursos Humanos que, embora no idealizado como tal,
derivado na teoria e na prtica das suas noes de gesto em torno de
HOMEM
ECONMICO

Taylor iniciou o seu


estudo observando
o trabalho do
operrio. Sua teoria
seguiu um caminho
de baixo para cima
e das partes para o
todo, dando nfase
tarefa. Para ele,
a administrao
tinha que ser tratada
como cincia.
Taylor percebeu que
poderia aumentar
a produtividade,
analisando os tempos
e movimentos
de cada tarefa e
reformulando as
rotinas de trabalho.
Da provm a
denominao de
homem econmico
o homem
incentivado por
recompensas
salariais, econmicas
e materiais.

298 C E D E R J

pressupostos de um

HOMEM ECONMICO.

O modelo taylorista inclua:

1. o desenvolvimento de uma cincia para cada elemento do


trabalho;
2. seleo cientfica e treinamento dos trabalhadores;
3. cooperao entre os gerentes e os trabalhadores de modo a
garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a cincia;
4. diviso do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e
trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado.
O Quadro 11.1 sintetiza os principais dados referentes a esse
perodo sobre as condies relativas ao Brasil.
Quadro 11.1: Final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial

No Brasil

Condies
socioeconmicas

Configurao
organizacional

Economia
agrcola
Concentrao da
populao no
meio rural
Incio dos
processos
imigratrios

Surgimento
das primeiras
manufaturas;
Primeiras obras
de infraestrutura

Fonte: Adaptado de Caldas; Tonelli; Lacombe (2002).

Recursos Humanos
Mo de obra
quase escravocrata

11

Observa-se no Quadro 11.1 que, no Brasil, as condies de con-

AULA

texto e de trabalho eram um pouco mais primitivas. O processo de


industrializao era mais incipente e a economia predominantemente
agrcola, fatores que promoviam a manuteno de um modelo de relaes
de trabalho mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de Recursos
Humanos nesse contexto no era um tema de interesse.

O PERODO ENTRE AS DUAS GUERRAS MUNDIAIS


O perodo entre as duas Guerras Mundiais marca o incio da
preocupao com a gesto de pessoas nas organizaes, segregada
da administrao de outros tipos de recursos (como materiais, financeiros
etc.). As empresas passam a estruturar a gesto dos Recursos Humanos
em torno do Departamento de Pessoal, o denominado DP, responsvel
pelo recrutamento, seleo, remunerao e demisso dos funcionrios,
fundamentalmente com base nas ideias tayloristas e mimetizando os
primeiros departamentos que surgiram das experincias reformistas do
perodo anterior.
Na dcada de 1920, o foco da gesto de Recursos Humanos nas
empresas (neste ponto ainda centrado nesse Departamento de Pessoal, ou
na figura do capataz nas muitas empresas onde tal departamento ainda
no estivesse estruturado) era tipicamente a seleo cientfica de pessoal
a colocao da pessoa certa no lugar certo prescrita por Taylor.
Mas, a partir da divulgao dos E X P E R I M E N T O S

DE

H AW T H O R N E ,

no incio dos anos 1930, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade


de Recursos Humanos se amplia e passa a tratar de questes mais
complexas, que envolviam as chamadas relaes humanas ou relaes
industriais: grupos, liderana, motivao, atitude, comunicao. Tais
variveis passaram a ser consideradas para a anlise da produtividade
e da satisfao das pessoas com seu trabalho.
A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas, a partir desse
perodo, parece ter sido fundamental em dois sentidos para Recursos
Humanos: primeiro, porque refora a prescrio da necessidade de as
empresas darem ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada
da gesto de outros recursos. Isto fez aumentar, na prtica, a estruturao

EXPERIMENTOS
H AW T H O R N E

DE

Realizados por Elton


Mayo, foram os
primeiros a examinar
cientificamente os
efeitos da variao
das condies
fsicas e das prticas
administrativas sobre
a eficincia. Esses
estudos concluram
que as condies
sociais e que o
aumento da ateno
aos trabalhadores
afetavam os seus
desempenhos.

do Departamento de Pessoal nas empresas, bem como fez surgirem


muitas das principais leis que regulam as relaes entre as empresas e

C E D E R J 299

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

seus empregados. Segundo, porque tal movimento inicia um processo


de enriquecimento de tarefa, tanto da funo do DP, quanto da idia de
que todo gestor de pessoal deveria estimular e liderar seus empregados, o
que foi fundamental no perodo seguinte no desenvolvimento da funo
e da prtica de Recursos Humanos.
O Quadro 11.2 apresenta as condies dos Recursos Humanos
no Brasil no perodo entre as duas Guerras Mundiais.
Quadro 11.2: Perodo entre as guerras

No Brasil

Condies
socioeconmicas

Configurao
organizacional

Surgimento do
Estado Novo
Crise do caf
Aumento da
industrializao
Legislao
trabalhista
Criao dos
sindicatos
Surgimento
das grandes
empresas
estatais

Taylorismo/Fordismo
Burocracia
Incio do processo de
produo em massa
Mimetizao
dos modelos e
dos padres de
configurao e
departamentalizao
que comeam a ser
usados em outros
pases

Recursos Humanos
Departamento
de Pessoal
(contratao,
remunerao
e demisso de
funcionrios,
responsabilidades
legais)
Manuteno dos
padres agrcolas
nas relaes de
trabalho
Paternalismo

Fonte: Adaptado de Caldas; Tonelli; Lacombe (2002).

A Quadro 11.2 retrata a Depresso de 1929 que provocou no


Brasil a crise do caf e acelerou o processo de industrializao em algumas
regies, especialmente no eixo RioSo Paulo. Nessas indstrias, ainda
que existisse algum grau de estruturao nas relaes de trabalho e em
algumas funes do processo, hoje atribudas aos Recursos Humanos,
como recrutamento e remunerao, o modelo adotado, em geral, reproduzia as relaes da economia agrcola, essencialmente paternalista e quase
escravocrata, com pssimas condies de trabalho, baixa remunerao
e quase nenhuma ateno dada s atividades de treinamento e gesto
estruturada de pessoas. Apesar disso, nessa poca, j se comea a observar
a necessidade de mo de obra mais especializada e data deste perodo,
a criao, em So Paulo, do Liceu de Artes e Ofcios, com o objetivo de
treinar e formar pessoas com habilidades especficas demandadas pela
indstria emergente.

300 C E D E R J

11

O desenvolvimento da industrializao brasileira no perodo entre

AULA

as guerras trouxe mudanas aceleradas nesse contexto, impulsionando


transformaes importantes em relao s condies de organizao do
trabalho e gesto de recursos humanos. Ainda que com papel limitado
e bastante burocrtico, o surgimento do Departamento de Pessoal no
Brasil permitiu o incio da segregao e da centralizao das atividades
de recrutamento, seleo, remunerao e demisso. No obstante, cabe
observar que o DP era estruturado nesse perodo para fazer face s tarefas
e requisitos legais que comeavam a ser exigidos por legislao ou por
prticas regulamentadas de gesto do trabalho e, portanto, nunca foi
uma rea valorizada na empresa brasileira tpica desse perodo.
De certa forma, tal fato revela a posio do empresariado nacional
da poca em relao a seus empregados e configura seu legado no arqutipo brasileiro da figura do DP legalista, secundrio e pouco contributivo na
estruturao e melhoria da gesto de pessoas nas organizaes. Alm de
convergente com caractersticas do contexto nacional como a pequena
influncia do Humanismo nas classes dominantes, grande distncia do
poder na sociedade, personalismo etc. , esta viso legalista e limitada
de DP (que tanta influncia teve nos perodos seguintes sobre o desenho
da gesto de RH nas empresas) deriva de alguns elementos econmicos
claros, como o estgio rudimentar da industrializao e a existncia de
mo de obra abundante, que podia facilmente ser reposta, uma vez que
o processo de produo elementar no exigia treinamento especializado.

O TERCEIRO PERODO: DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL


AT OS ANOS 1980
O perodo que vai da Segunda Guerra Mundial at meados dos
anos 1980 marcado por grandes avanos na gesto de pessoas. Na
maior parte dos pases industrializados, existia uma condio social de
pleno emprego que garantiu conquistas para os trabalhadores, apoiados
pela difuso do modelo do chamado Estado de Bem-Estar Social.
As empresas iniciaram a passagem do clssico DP para a gesto de
Recursos Humanos. Mudam o nome e as atividades da rea que, ao final
dos anos 1980, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em
grande parte das empresas.

C E D E R J 301

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

Tipicamente, as atividades desenvolvidas na rea expandem-se


para recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, remunerao e demisso. O treinamento e desenvolvimento
de pessoal, bem como a avaliao de desempenho e de potencial, ganham
nfase nesse perodo porque, em primeiro lugar, as tarefas ficam mais
complexas e, em segundo, porque as obrigaes advindas do Estado de
Bem-Estar Social, por um lado, e da sofisticao tecnolgica do trabalho,
por outro, tornam a substituio de funcionrios bem mais cara, o que
favorece a reteno das pessoas nas organizaes. principalmente por
esse motivo que, nessa poca, cresce a importncia e o escopo da funo
de recursos humanos nas empresas.
Partindo do pressuposto de que a maior produtividade e eficincia
seriam alcanadas por meio de empregados motivados e satisfeitos,
multiplicam-se, a partir da dcada de 1950, os estudos e a difuso por
treinamentos gerenciais nas empresas sobre o comportamento humano
nas organizaes, que incluem temas como a motivao, a liderana, a
participao nas decises, a resoluo de conflitos, a sade e o lazer, e
assim por diante.
Os trabalhos sobre a liderana passam a enfatizar mais as forLIDERANA

mas de atuao do lder a

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

do que

TRANSFORMACIONAL

Os liderados so
estimulados a
mudanas em
busca de melhoria
contnua. O lder
transformacional
propicia ateno
individualizada,
delega tarefas,
comunica, participa
e transforma viso
em realidade.
A liderana
transformacional
inclui as lideranas
carismtica
e visionria.

302 C E D E R J

as caractersticas pessoais natas (s quais anteriormente se creditava


o sucesso da liderana), o que sugere que lderes podem ser formados
dentro de escolas ou das organizaes. A rea de Recursos Humanos
tpica sofre nesse perodo, por esse motivo, forte inflexo no sentido do
foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores
mais atentos para o lado humano da empresa.
O Quadro 11.3 apresenta as mudanas sobre a concepo de RH
nesse perodo no Brasil.

Condies
socioeconmicas

No Brasil

Instalao das
multinacionais
no pas
Realizao de
grandes obras
civis e de infraestrutura
Crescimento da
empresa privada
nacional
Intensificao da
urbanizao
Fortalecimento
dos sindicatos
Dificuldades no
desenvolvimento
econmico

Configurao
organizacional
Gesto taylorista/
fordista
Importao de
tecnologias,
inclusive
tecnologia
administrativa
Desenvolvimento
de grandes
burocracias
estatais

11
AULA

Quadro 11.3: Da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980


Recursos Humanos
Departamento de
Pessoal, voltado
essencialmente
para o
cumprimento
da legislao
trabalhista
Surgimento de
experincias
isoladas em
Recursos Humanos,
derivada ou
copiada de
empresas
multinacionais
que se instalam
no Brasil,
especialmente
no ps-JK.

Fonte: Adaptado de Caldas; Tonelli; Lacombe (2002).

O Quadro 11.3 destaca que no Brasil, o perodo entre 1945 e


1964 caracterizado pela instalao das indstrias multinacionais e pelo
crescimento das estatais, pela realizao de grandes obras civis de infraestrutura e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais,
absorvendo um grande contingente de trabalhadores vindo do meio rural,
uma mo de obra que comumente no era qualificada para a indstria.
Ao longo desses anos, o padro de industrializao norte-americano
foi rapidamente incorporado, seja pelo paradigma tecnolgico, seja pelas
prticas de gesto tayloristas/fordistas, implantadas com poucas variaes nas mais diversas indstrias. A mola mestra do gerenciamento dos
Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislao trabalhista,
sendo as demais prticas de Recursos Humanos exercidas de maneira
informal ou incipiente. A espinha dorsal destes modelos para os recursos
humanos era a criao da administrao de salrios, as descries de
cargos e o estabelecimento das linhas de carreira.
Nesse perodo e com forte influncia nas dcadas seguintes,
as empresas no Brasil terceirizam para o Estado, boa parte da funo de
RH, deixando que seja o Estado o ltimo agente regulador das relaes
capital-trabalho e fazendo com que a empresa se limite a cumprir

C E D E R J 303

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

regulamentos e ditames trabalhistas centralmente determinados. bvio


que boa parte da herana do RH nacional, visto e confundido com o DP,
deriva das marcas deixadas por esse perodo nas empresas brasileiras.
At o final da dcada de 1970, em funo de todas essas condies,
o Brasil ainda no havia entrado na era de Gesto de Recursos Humanos,
pois grande parte das empresas brasileiras tinha como forma de organizar as pessoas, o tradicional Departamento de Pessoal. Em comparao
com os demais pases industrializados e, ainda que muitas empresas
multinacionais tenham se instalado no pas e procurado trazer outros
modelos de gesto de recursos humanos, a situao dos recursos humanos, na grande maioria das empresas do Brasil, permaneceu bastante
incipiente, legalista e retrgrada.

O QUARTO PERODO: DE 1990 AT HOJE


As principais transformaes ao longo dos anos 1990 e incio
dos anos 2000:
alterao no perfil das pessoas;
deslocamento no foco da GP, do controle para o desenvolvimento;
maior relevncia das pessoas no sucesso do negcio ou da
empresa.
Cada vez mais a rea de RH se restringe a desempenhar um papel
de apoio tanto para a alta administrao quanto para a gerncia. A rea
de RH tem por objetivo assessorar as outras reas em relao atrao
e reteno de pessoas que renam as qualificaes necessrias para
um ambiente de constante mudana. Nos anos 1990, Recursos Humanos passa a ter diversas denominaes: Gesto de Pessoas, Gesto de
Talentos: Gesto de Gente; Gesto Estratgica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco de atuao passa a ser a gesto de competncias
e, ao menos no discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas
mais flexveis e orgnicos, como os chamados sistemas de trabalho de
alto desempenho.
Atualmente, no contexto dessas transformaes, observa-se
que a gesto de recursos humanos (no importando neste sentido
a denominao que ela receba) passa a ter por foco o conceito de

304 C E D E R J

11

competncia. O recrutamento, a seleo, a remunerao comeam a ter

AULA

por base o desempenho individual em vez da manuteno de polticas


gerais para todos na empresa.
O Quadro 11.4 retrata as caractersticas desse perodo no Brasil.
Quadro 11.4: De 1990 at hoje

No Brasil

Condies socioeconmicas

Configurao
organizacional

Abertura da
economia
Privatizaes
Reestruturaes
Aumento da taxa
de desemprego
Enfraquecimento
dos sindicatos

Reestruturao
produtiva
Mudanas
organizacionais
Mudanas na
composio do
capital
Implantao de
programas de
qualidade

Recursos
Humanos
Discurso sobre
administrao
estratgica
de recursos
humanos, em
oposio a
prticas que
ainda remontam
ao DP

Fonte: Adaptado de Caldas; Tonelli; Lacombe (2002).

Observa-se no Quadro 11.4 que no contexto do Brasil, com as


grandes mudanas provocadas pelo plano Real e com as mudanas trazidas pela abertura econmica, as empresas foram obrigadas a rever suas
prticas administrativas e suas polticas de gesto de recursos humanos.
A empresa brasileira subitamente exposta concorrncia internacional e passa a buscar freneticamente mudanas que lhe permitam
mnimas condies de competitividade. Muitas no conseguem e movimentos de aquisio e fuso por empresas estrangeiras comeam a surgir
em todos os setores. A ao mais urgente nesse perodo passou a ser
controlar os custos e sobreviver aos impactos violentos das mudanas
econmicas. A partir de 1995, ainda que dentro de condies de maior
estabilidade econmica no pas, as empresas passam a enfrentar maior
concorrncia no mercado.

C E D E R J 305

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

Atividade 1
Correlacione as colunas da direita com as figuras da esquerda.

a. O perodo que vai de fins do sculo


XIX at a Primeira Guerra Mundial.

b. O perodo entre as duas Guerras


Mundiais.

306 C E D E R J

c. O terceiro perodo: da Segunda Guerra


Mundial at os anos 1980.

d. O quarto perodo: de 1990 at hoje.

11
AULA

Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam a evoluo dos Recursos Humanos com sua representao efetiva nas pessoas. A primeira figura representa os primrdios at a
Primeira Grande Guerra. O perodo entre as duas Guerras Mundiais mostra o
incio da preocupao com a gesto de pessoas nas organizaes. O terceiro
perodo engloba a evoluo ocorrida at a dcada de 1980 e o quarto perodo,
desde a dcada de 1990, cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento.
Essa evoluo no resolve os problemas da Gesto de Pessoas. A disseminao de
conceitos humanistas proporciona uma viso crtica com divergentes correntes de
pensamento, trazendo inclusive a humanizao das relaes de trabalho, desde as
primeiras relaes industriais at a denominada Gesto de Pessoas.

EVOLUO DE MODELOS DE GESTO


A seguir ser apresentado sob forma de itens, as principais caractersticas de cada perodo resumidamente.
A Figura 11.1 retrata o que foi exposto anteriormente.

MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO


Administrao
cientfica
Administrao das
relaes humanas

Administrao
burocrtica
Outros modelos
tradicionais da
Administrao

NOVOS MODELOS DE GESTO


Administrao japonesa
Administrao participativa
Administrao empreendedora
Administrao holstica

MODELOS EMERGENTES
Empresa virtual
Gesto do
conhecimento
Modelos biolgicos/
qunticos/teoria do
caos/complexidade

Figura 11.1: Evoluo dos modelos de gesto.


C E D E R J 307

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

Entende-se, pela ilustrao da Figura 11.1, que a evoluo dos


modelos de gesto impactou diretamente na forma de lidar com as pessoas
dentro do ambiente organizacional, exigindo-se maior investimento no
conhecimento dos denominados colaboradores, antes reconhecidos
apenas como funcionrios, como mais um recurso que funciona mera
extenso das mquinas.

ANTES: PESSOAS = BRAOS E MSCULOS.


HOJE: PESSOAS = MENTE E EMOO.

A seguir, o Quadro 11.5 apresenta as principais caractersticas


dos sculos XX e XXI, que evidenciam a transformao da demanda
por uma fora de trabalho a qual apresenta maior autonomia e energia
para trabalhar.
Quadro 11.5: Caractersticas dos sculos XX e XXI
SCULO XX

EMPOWERMENT
Palavra de lngua
inglesa para designar
o investimento
em autonomia e
responsabilidade
das pessoas na
tomada de decises,
particularmente
para satisfazer os
clientes e melhorar
os processos.
O empowerment
alcanado atravs
de educao
e treinamento
associados a
um processo
de delegao
responsvel.

308 C E D E R J

Estabilidade, previsibilidade
Porte e Escala de produo
Comando e controle de cima para
baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras e
hierarquia
Informaes em segredo
Racionalidade e anlise quantitativa
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independncia
corporativa
Integrao vertical
Foco na organizao inteira
Orientao para o mercado nacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

SCULO XXI
Melhoria contnua
Velocidade
E M P O R W E R M E N T e liderana
Organizaes virtuais e flexibilidade
permanente
Controle por meio de viso e de
valores
Informaes compartilhadas
Criatividade e intuio
Tolerncia ambigidade
Proativo e empreendedor
Orientado para os resultados
Interdependncia e alianas
estratgicas
Integrao virtual
Foco no ambiente competitivo
Foco internacional

11

Observa-se no Quadro 11.5 que o ambiente do sculo XX retrata

AULA

maior instabilidade e incerteza e um perfil mais submisso do trabalhador,


enquanto que no sculo XXI exige-se maior autonomia e iniciativa num
ambiente que busca o aprimoramento contnuo.
O Quadro 11.6 apresenta a migrao do entendimento sobre
as pessoas como recursos at ao estgio de maior nfase na Gesto
de Pessoas.

Quadro 11.6: As trs etapas da organizao no decorrer do sculo XX


Era da Industrializao
Clssica (de 1900 a 1950)
Incio da industrializao
Transformao das oficinas em
fbricas
Estabilidade, rotina
Adoo de estruturas tradicionais,
departamentalizao
Modelo mecanstico
Necessidade de ordem

Departamento de
Pessoal

Departamento
de Relaes
Industriais

PESSOAS COMO MO DE OBRA

Era da Industrializao
Neoclssica (de 1950 a 1990)
Expanso da industrializao
Aumento do tamanho das
fbricas e de candidatos
Incio do dinamismo do
ambiente, instabilidade e
mudana
Adoo de estruturas hbridas
Modelo menos mecanstico e
amplitude de controle mais
estreita
Necessidade da adaptao

Departamento
de Recursos
Humanos

Departamento
de Gesto de
Pessoas

PESSOAS COMO RECURSOS


HUMANOS

Era da Informao
(aps 1990)
Mercado de servios
ultrapassa o mercado
industrial
Adoo de unidades de
negcios
Extremo dinamismo,
turbulncia, mudanas
Adoo de estruturas
orgnicas
Modelos orgnicos, geis,
flexveis, mutveis
Necessidade de mudana

Equipes de Gesto de
Pessoas
PESSOAS COMO PARCEIROS

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).

Compreende-se atravs do Quadro 11.6 que as pessoas e seus respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes passam a ser a principal
base da organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos
(ARH) cedeu lugar nova abordagem: Gesto de Pessoas (GP). Com
isto, nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos
(humanos) organizacionais para serem entendidos como seres dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, aspiraes e
percepes nicas. So os parceiros da organizao, os denominados
colaboradores, coelaboradores de todo o processo organizacional.

C E D E R J 309

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

AMBIENTE DE NEGCIOS E MUDANAS NAS EMPRESAS


Frente evoluo do conceito de Gesto de Pessoas inserida em
um cenrio de amplas mudanas, o Quadro 11.7 expe o que ocorreu
sob forma de caractersticas principais.
Quadro 11.7: Relao entre o ambiente de negcios e mudanas nas empresas
Ambiente de negcios

Mudanas nas empresas

Acelerao da tecnologia

Novas formas de trabalho,


Diferenciao de produtos e de
servios, novas informaes

Globalizao e relaes com


fornecedores/concorrentes

Orientao para um mercado global,


tica, Parcerias e Alianas

Elevado nvel de exigncia dos


clientes

Viso/ao estratgica de todos


voltada para resultados

Presses da sociedade

Responsabilidade social

Mudanas velozes e difundidas

Melhoria da relao empresaempregado, participao e


autonomia dos empregados,
estruturas flexveis,
Multifuncionalidade

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).

Ao observar o Quadro 11.7, compreende-se que as mudanas


no ambiente de negcios geraram consequente impacto nas empresas.
Foi necessria a adoo de novas formas para se conduzir um negcio,
bem como de se gerenciar pessoas. A demanda atual sobre Responsabilidade Social, inovao com maior qualidade, requer profissionais mais
qualificados e polivalentes no sentido de trabalharem de modo flexvel
e dinmico frente s mudanas contnuas provenientes da globalizao.
Em suma, a mudana sempre existiu na histria da humanidade,
mas no com o VOLUME, IMPACTO E RAPIDEZ que ocorre hoje.
Mudanas econmicas.
Mudanas tecnolgicas.
Mudanas sociais.
Mudanas culturais.
Mudanas polticas.
Mudanas econmicas.
Neste contexto, uma das reas que mais sofre mudanas a rea de
RH. Em muitas empresas, a denominada Administrao de RH est sendo
substituda por termos como Gesto de Talentos Humanos, Gesto de
Parceiros ou Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao
do Capital Intelectual e Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas.
310 C E D E R J

AULA

11

Atividade 2
3

Disserte sobre a evoluo do conceito de Recursos Humanos, elencando os pontos principais


dessa evoluo.
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Comentrio
Tal evoluo pode ser didaticamente dividida em quatro grandes perodos: o primeiro
perodo compreende o final do sculo XIX, marcado pela intensificao dos processos
industriais; o segundo perodo considerou os eventos entre as duas Guerras Mundiais, o
terceiro abrange os anos que vo do ps-guerra aos anos 1980 e o quarto, a dcada de
1990, cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento. A funo e a prtica de RH
acompanham a evoluo de desenvolvimento econmico, desde a industrializao at a Era
do Conhecimento, que envolve a denominada Gesto de Competncias. O RH no traz a
humanizao do trabalho ou da gesto de pessoas: o RH a resultante e um dos instrumentos da propagao do movimento de humanizao, que surge para apaziguar as relaes
de trabalho, desde as Relaes Industriais at a denominada Gesto de Pessoas.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL/PAPEL DO RH
O termo RH ou Gesto de Pessoas pode assumir trs significados
diferentes:
1. RH como funo ou departamento: funciona como unidade
operacional, isto , como elemento prestador de servios nas reas de
Recrutamento & Seleo (R&S), Treinamento & Desenvolvimento
(T&D), remunerao, comunicao, higiene, segurana, Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT), benefcios etc.
2. RH como conjunto de prticas de RH: modo como a organizao
opera as atividades supracitadas.

C E D E R J 311

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

3. RH como profisso: refere-se aos profissionais que trabalham em


tempo integral em papis diretamente relacionados ao RH: selecionadores,
treinadores, PESSOAS E ORGANIZAES as pessoas passam a ser,
a maior parte do tempo em organizaes, administradores de salrios e
benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho etc.

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS


As empresas buscam investir nas pessoas, que sabem como criar,
desenvolver, produzir e melhorar.
PESSOAS CONSTITUEM O ELEMENTO BSICO DO
SUCESSO EMPRESARIAL.
GESTO ESTRATGICA DO RH Assegurar que as pessoas
possam cumprir adequadamente a misso organizacional.

PESSOAS E ORGANIZAES
as pessoas passam a ser a maior
parte do tempo em organizaes.

As pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham,


para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as
organizaes jamais existiriam sem as pessoas, que lhes conferem
vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Seus
respectivos objetivos esto retratados no Quadro 11.8.
Quadro 11.8: Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Objetivos organizacionais
Sobrevivncia
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Imagem no mercado
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

312 C E D E R J

Objetivos individuais
Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao no trabalho
Considerao e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Orgulho da organizao

11

Assim, observa-se no Quadro 11.8 que o contexto em que se situa

AULA

a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas,


que apresentam objetivos prprios. Alguns dos objetivos individuais
no seriam alcanados por meio de esforo individual isolado apenas.
As organizaes surgem para aproveitar a S I N E R G I A dos esforos de vrias

SINERGIA

pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizaes e sem pessoas no

Significa coordenao
de esforos
simultneos em
prol de um objetivo
comum.

haveria Gesto de Pessoas. Termos especficos como empregabilidade e


empresabilidade so utilizados para indicar de um lado, a capacidade das
pessoas em conquistar e manter seus empregos e de outro, a capacidade
das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
capacidades competitivas de seus membros.

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS


contingencial, situacional, pois depende da cultura e da estrutura
organizacionais, das caractersticas do contexto organizacional, do
negcio da empresa, da tecnologia utilizada, dos processos internos.
O Quadro 11.9 apresenta os parceiros da organizao. Cada
parceiro investe seus recursos na medida em que obtm retornos e
resultados satisfatrios de seus investimentos.
Quadro 11.9: Parceiros da organizao
Parceiros da
organizao

Contribuem com:

Esperam retornos de:

Acionistas e investidores

Capital de risco,
investimentos

Lucros e valor agregado

Empregados/
colaboradores

Trabalho, esforo,
conhecimento,
competncia

Salrios, benefcios,
satisfaes

Fornecedores

Matrias-prima,
servios, insumos

Lucros e novos negcios

Clientes e consumidores

Compras e uso dos


produtos e servios

Qualidade, preo,
satisfao, valor
agregado

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

O Quadro 11.9 revela que, atualmente, as organizaes esto


ampliando sua viso e atuao estratgica, tendo em vista que todo
o processo produtivo somente ocorre com a participao de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologia.

C E D E R J 313

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que


viabilizam a aquisio de novos recursos. Os empregados contribuem
com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando decises e aes
que energizam a organizao. E por fim, os clientes e consumidores
contribuem para a organizao adquirindo seus bens ou servios disponibilizados no mercado, ou seja, cada um contribui com algo visando
obter retorno sobre sua contribuio especfica.

PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS


Como RECURSOS as pessoas precisam ser administradas, o que
envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades.
So considerados sujeitos passivos da ao organizacional, ou seja, as
pessoas so tratadas como extenses das mquinas e dos equipamentos,
e no agentes da ao e do pensamento.

Como PARCEIROS as pessoas so vistas como


fornecedores de conhecimentos, habilidades, atitudes, inteligncia. Constituem o capital intelectual da organizao
so os funcionrios que recebem estmulos da organizao,
atravs de educao corporativa e aprendizado contnuo,
para aprimoramento profissional e valorizao do conhecimento individual e organizacional.

314 C E D E R J

11

O Quadro 11.10 apresenta de certa forma, um questionamento:

AULA

as pessoas so recursos ou so parceiras da organizao?


Quadro 11.10: Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros.
Pessoas como recursos

Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargo

Colaboradores agrupados em equipe

Horrio rigidamente estabelecido

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com normas e regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e satisfao do cliente


Vinculao misso e viso

Fidelizao organizao

Interdependncia com colegas e


equipe
Participao e comprometimento

Dependncia da chefia

nfase na tica e responsabilidade


Fornecedoras de atividades

Alienao organizao

nfase no conhecimento

nfase na especializao

Inteligncia e talento

Executoras de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo de obra
Fonte: Chiavenato (2004).

Dentro do contexto atual, evidente que o Quadro 11.10 indica


que, atualmente, questo crucial para o sucesso das organizaes tratar
as pessoas como parceiras. Quando os empregados/funcionrios so
tratados como recursos produtivos da organizao, os denominados
recursos humanos, eles precisam ser administrados. Isto envolve
planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades,
pois so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da
a necessidade de administrar as pessoas, para se obter o mximo de
rendimento produtivo deles. Nesse enfoque, as pessoas constituem parte
do patrimnio fsico na contabilidade organizacional, o que significa
coisificar as pessoas. Porm, as pessoas devem ser visualizadas como
parceiras da organizao e como tal so colaboradores fornecedores
de conhecimentos, habilidades, atitudes, competncias, ou seja, o aporte
mais importante para a organizao. As pessoas so provedoras de

C E D E R J 315

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

inteligncia, o que proporciona decises racionais e gerenciais. Nesta


viso, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organizao, condio necessria em plena Era do Conhecimento.
As organizaes mais bem-sucedidas se deram conta, e algumas
ainda se encontram em processo de conscientizao, de que tratar os
colaboradores como parceiros do negcio e fornecedores de competncias
e no mais como meros empregados, fator de grande importncia para
se obter sucesso e longevidade no mercado.

Atividade 3
5
Quando o banco em que Cilene Barbosa da Silva trabalhava foi comprado 4
por um concorrente, sua vida mudou. Ela foi transferida de agncia e recebeu ordens do gerente para trabalhar no poro, onde ficavam arquivados documentos
antigos. Sua tarefa consistia em arrumar os arquivos, mas ela no recebeu mesa nem
cadeira para trabalhar. No havia janelas no poro. Nem a equipe de limpeza da agncia
entrava l. Qual sua posio como administrador, neste caso? Qual a melhor opo:
tratar Cilene como parceira ou como empregada? Justifique sua resposta.
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Resposta Comentada
Tratar pessoas como parceiras e no mais como recursos identificar de
fato a importncia de se valorizar o potencial humano das organizaes.
compreender que pessoas no so meras extenses das mquinas que promovem o funcionamento produtivo. O empregado deixa de ser visto como mero
funcionrio e passa a ser visto, reconhecido e valorizado como pessoa, como ser
humano na sua integridade, tornando-se colaborador da empresa, do gerente,
dos membros da equipe etc. Ele parte imprescindvel para o desenvolvimento,
sucesso e longevidade organizacionais. No caso de Cilene, jamais ela deveria ser
alocada para um ambiente como o supracitado. sabido que locais adequados de
trabalho so favorveis ao desempenho de atividades. Mant-la nesse ambiente
deixar claro que nada se investe nas pessoas que compem o quadro de
funcionrios, evidenciando a inexistncia de um Departamento de Gesto
de Pessoas, que atua de forma planejada e eficiente.

316 C E D E R J

11
AULA

NOVAS CARACTERSTICAS DA REA DE GESTO DE


PESSOAS
A rea de Recursos Humanos, atual rea de Gesto de Pessoas,
assume uma estrutura diferenciada, atravs do desenvolvimento de novas
posturas, a fim de dinamizar suas potencialidades em prol do sucesso
organizacional:
uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa;
estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis
hierrquicos;
organizao voltada para processos e no para funes especializadas e isoladas;
necessidade de atender ao usurio interno e externo e se
possvel, encant-lo;
sintonia como o ritmo e natureza das mudanas ambientais;
viso voltada para o futuro e para o destino de empresas e de
pessoas;

necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas,


empresa e ao cliente;
criao de condies para uma administrao participativa e
baseada em equipes;
agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;
compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios;
busca de inovao e de criatividade.

Atividade Final
Com base em todo o contedo exposto, apresente, sob forma de itens, as questes
principais da aula.
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C E D E R J 317

Administrao Brasileira | Recursos Humanos no Brasil

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Resposta Comentada
Voc deve relacionar os seguintes pontos:
A evoluo econmica impacta na evoluo do conceito de Recursos Humanos.
A importncia do entendimento sobre as abordagens de Administrao, em especial,
a Escola das Relaes Humanas.
O papel dos Recursos Humanos.
A identificao dos objetivos organizacionais x objetivos individuais.
O entendimento sobre pessoas enquanto recursos e enquanto parceiras da
organizao.
A evoluo do conceito de Recursos Humanos no Brasil entre outros.

RESUMO

Recursos Humanos uma das reas mais afetadas pelas mudanas que
ocorrem no mundo moderno. O sculo XX proporcionou o aparecimento de
trs reas distintas: a Era da Industrializao Clssica, de certa estabilidade,
trouxe o modelo hierrquico, funcional e departamentalizado de estrutura
organizacional. Foi a poca das Relaes Industriais. A Era da Industrializao
Neoclssica, de relativa mudana, apresentou o modelo matricial de estrutura
organizacional. Foi a poca da Administrao de Recursos Humanos. A Era da
Informao, perodo de grande mudana e instabilidade, trouxe e continua
trazendo j na denominada Era do Conhecimento, o modelo flexvel de
estrutura organizacional, no qual predominam as equipes multifuncionais
de trabalho. a poca da Gesto de Pessoas.
Atualmente, a ateno das organizaes se volta para globalizao,
pessoas, clientes, produtos, servios, resultados, tecnologia e conhecimento.
As mudanas na rea de RH so intensas e geram impacto direto sobre
o capital humano. As pessoas constituem o ativo mais importante das
organizaes. O contexto de Gesto de Pessoas denota a ntima relao

318 C E D E R J

11
organizacionais e individuais, respectivamente. A Gesto de Pessoas
depende diretamente da cultura organizacional.
A organizao, nos dias de hoje, entende seu conceito de parceria de forma
diferenciada, incluindo os funcionrios, passando a trat-los como parceiros/colaboradores. Porm, observa-se, na parte inicial desta aula, que
ainda no Brasil h uma ciso entre discurso e prtica. O Brasil de hoje revela
um RH com profundo divrcio entre o discurso idealizado (estratgico,
holstico) e a prtica (DP, limitado e retrgrado).
Os objetivos da Gesto de Pessoas ou da rea de Recursos Humanos passaram
a ser estratgicos, e seus processos passaram a ser: aplicar, agregar, reconhecer,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o intuito de
obter o sucesso organizacional atravs do aprimoramento/aprendizado
contnuo de seus colaboradores. Mas ainda h muito o que fazer para de
fato compreender e tratar os colaboradores como parceiros.

C E D E R J 319

AULA

entre organizaes e pessoas. Cada uma das partes tem seus objetivos

Carlos Henrique Berrini da Cunha

12

AULA

Produo, Material e
Logstica no Brasil

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes sobre o cenrio de Produo,


Material e Logstica no Brasil.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

conhecer a evoluo histrica do processo


produtivo;

reconhecer a produo no Brasil;

definir os conceitos introdutrios sobre


produo;

identificar os conceitos da Logstica;

identificar os aspectos de competitividade da


Logstica no Brasil.

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

INTRODUO

O ambiente industrial tem apresentado diversas mudanas tcnicas e organizacionais, incluindo algumas fuses e aquisies que buscam acrescentar
estratgias para a competitividade. Mediante tal cenrio, a Gesto de Produo,
Material e Logstica pretende discorrer sobre seu histrico, bem como apresentar seus conceitos, para elucidar questes que contemplam o mundo atual
globalizado, em face da difcil tarefa de manter as empresas competitivas. Para
tanto, a seguir, ser apresentado o histrico sobre o modo de produo.

ANTIGUIDADE ORIENTAL
O modo de produo um tanto abstrato e conceitual, mas pode-se
definir modo de produo como a forma pela qual uma sociedade organiza
seu modo de vida. Da, o interesse em descrever as diversas civilizaes
antigas, seus mitos e meios produtivos.
A civilizao fencia ocupava uma estreita faixa de terra do litoral
do Mediterrneo at as montanhas do Lbano e dividiu-se politicamente,
fazendo com que suas cidades possussem autonomia poltica, uma frente
outra, como cidades Estado, no havendo portanto um Estado centralizado. A economia baseava-se no comrcio, principalmente martimo,
pelo Mediterrneo, alcanando a Pennsula Ibrica, o que possibilitou
a formao de uma camada enriquecida, responsvel pelo controle
poltico da cidade. Por isso, fala-se que nas cidades fencias houve uma
talassocracia (governo daqueles que vm do mar").
No Egito, apesar de ser considerado o modelo clssico do modo
de produo asitico, h um momento importante: em 1377 a.C., o fara
Amenfis IV implementou o culto monotesta a Aton, representado pelo
disco solar. O fara executou violenta represso aos sacerdotes, tomou
terras e fechou templos, com o intuito de eliminar a grande influncia
do clero sobre o povo e sobre as relaes socioeconmicas.
Na Mesopotmia, exceo do povo assrio, originrio da regio
Norte, os demais dependiam da caa e posteriormente da guerra para
sobreviver. Sua expanso foi responsvel pelo domnio sobre toda regio
Sul e pela construo de um grande imprio.
O povo hebreu caracteriza-se principalmente por ter sido o nico
povo monotesta da Antigidade. Sua histria conhecida principalmente
atravs do Antigo Testamento, que no apenas uma obra religiosa, mas

322 C E D E R J

12

que trata de aspectos variados de sua histria, como a importncia de

AULA

patriarcas e juzes, assim como das tcnicas utilizadas na agricultura.


Durante a antiguidade prevaleceu um conceito esttico do homem.
As suas potencialidades eram limitadas tanto na vida social como na
individual. O seu ideal apresentava limites concretos. A ideologia crist
medieval dissolveu, no sentido terreno, estes limites. O incio e o final do
processo histrico passaram a ser o pecado original e o Juzo Final.

RENASCIMENTO
Com o Renascimento surge um conceito dinmico do homem.
O indivduo passa a ter a sua prpria histria de desenvolvimento
pessoal e a sociedade tambm. A relao entre indivduo e a realidade
objetiva na qual ele est inserido se entrelaam. O passado, o presente
e o futuro transformam-se em criaes humanas. O tempo e o espao se humanizam e o infinito transforma-se numa realidade social.
O Renascimento estende-se por todos os aspectos da sociedade sejam eles
polticos, econmicos, culturais, sociais, artsticos, envolvendo a vida de
todos, influenciando nas maneiras de pensar, nas prticas morais, nos
ideais ticos, religiosos e na cincia. Estes aspectos aparecem ligados a
um mesmo perodo, afetando as estruturas bsicas da sociedade e provocando alteraes dessa estrutura social e econmica.
O movimento renascentista proporcionou o primeiro ataque ao
adiado processo de transio do feudalismo para o capitalismo. Foi
considerado por alguns autores como uma revoluo, abalando toda
a estrutura econmica e social, todo um sistema de valores e maneiras
de viver. Sucederam-se levantamentos sociais. Na hierarquia social,
os indivduos de cima e os de baixo mudaram rapidamente de lugar.
O Renascimento surgiu entre dois sistemas sociais e econmicos mais
estveis. Por um lado, o feudalismo e por outro o equilbrio entre as foras
feudais e burguesas. O movimento constituiu-se, em alguns locais, em
um tipo de revoluo social e econmica que acabou num impasse.
O Renascimento foi a aurora do capitalismo. As maneiras de viver
dos homens e o desenvolvimento do conceito renascentista do homem se
fundamentavam no processo de que o embrio do capitalismo se desenvolveria e destruiria a relao natural entre o indivduo e a comunidade,
dissolvendo os elos naturais que ligavam o homem sua famlia, sua

C E D E R J 323

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

situao social e ao seu lugar previamente definido na sociedade, abalando toda a estrutura social existente. O homem passa de agente passivo
do processo histrico, a agente ativo da construo do processo.
O indivduo torna-se capaz de aprender a sua prpria histria
como um processo e de conceber, de maneira cientfica, a Natureza com
a qual forma verdadeiramente o todo, o que lhe permite domin-la na
prtica. Com o desenvolvimento das foras de produo burguesas, a
estrutura social e o indivduo nela inseridos se tornaram dinmicos.
O novo modo de comportamento e a nova maneira de viver em evoluo
produziram sua prpria ideologia, encontrando os elementos desta, parte
na antiguidade e parte em certas tendncias do cristianismo.

O Renascimento proporcionou o
desenvolvimento dos modos de produo da sociedade
capitalista. A riqueza como objetivo, a produo pela produo, a
produo como um processo interminvel dissolvendo e transformando
constantemente as coisas, forou o surgimento de um novo tipo de
homem, diferente do antigo e do medieval: o do homem
como ser dinmico.

A dinamicidade do homem compreende todas as concepes


das relaes humanas. As concepes de valor deslocam-se, a perfeio
deixa de constituir uma forma absoluta, pois quando tudo est em
transformao s pode existir uma constante procura pela perfeio.
No campo das artes, a perfeio, ao contrrio da antiguidade, deixou
de ser uma norma permanente e assumiu uma forma mais ou menos
transitria no processo geral de desenvolvimento. Ou seja, ao terminar
uma obra, a mesma j estava praticamente superada, forando o artista
a se superar na busca pela perfeio. Este dinamismo caracterizou a
relao entre homem e sociedade. A condio social do ser passou a
depender da sua capacidade de interpretao correta do dinamismo da
sociedade, passou a depender mais daquilo que realizei e daquilo que fiz

324 C E D E R J

12

de mim e no devido ao seu nascimento. O homem vai se desenvolver

AULA

no seio do movimento geral da sociedade, transformando o seu prprio


crescimento poltico, humanstico, pessoal e at mesmo profissional,
numa questo individual. Criou-se uma espcie de culto do homem que
faz a si prprio. O indivduo passa a modelar o seu prprio destino, a
dialtica do homem e do destino transforma-se no centro do conceito
dinmico do homem.
O desenvolvimento de uma forma de produo que tinha como
objetivo adquirir riquezas proporcionou a sada do estado de limitao.
A versatilidade do homem do Renascimento decorria de dois fatores: o
aparecimento da produo burguesa e o nvel de produtividade ainda
relativamente baixo. A origem desta versatilizao se encontrava na
expanso da produo, no desenvolvimento geral das foras produtivas
na possibilidade do desenvolvimento universal do homem e tambm na
expanso das necessidades como necessidades sociais.

Versatilizao

Com o avano do
capitalismo, o homem universalizou-se
e, ao mesmo tempo, alienou-se.
O Renascimento foi o ponto de partida para
o desenvolvimento da versatilidade no sentido
que a contemporaneidade lhe d. A ideologia
do Renascimento era uma ideologia das classes
dominantes, pois nasceu a partir do surgimento do
moderno modo de produo, mas no teve, como
o I L U M I N I S M O , uma ideologia universal. Devido ao
estado em desenvolvimento da produo e relao entre o homem dinmico e a sociedade, esta
versatilidade poderia evoluir tanto para trs
como para frente em direo a uma refeudalizao, a um beco sem sada, a um
retorno, mesmo que parcial
ao antigo modelo de
organizao social.

ILUMINISMO
Foi o movimento
cultural que se desenvolveu na Inglaterra,
Holanda e Frana,
nos sculos XVII e
XVIII. Nessa poca,
o desenvolvimento
intelectual, que vinha
ocorrendo desde o
Renascimento, deu
origem a ideias de
liberdade poltica e
econmica, defendidas pela burguesia. Os filsofos e
economistas que
difundiam essas
ideias julgavam-se
propagadores da luz
e do conhecimento,
sendo, por isso, chamados iluministas.

C E D E R J 325

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO


E OPERAES
A Revoluo Industrial nos sculos XVIII e XIX transformou
a face do mundo. A revoluo marca o incio da produo industrial
moderna, a utilizao intensiva de mquinas, a criao de fbricas, os
movimentos de trabalhadores contra as condies desumanas de trabalho, as transformaes urbanas e rurais, enfim o comeo de uma nova
etapa na civilizao.
A Inglaterra, bero principal dessa revoluo, transformou-se na
grande potncia econmica do sculo XIX. J estava claro que o poderio
econmico, e mesmo poltico, ligava-se capacidade de produo de
produtos manufaturados.
As tcnicas de Administrao que se tornaram populares durante
a maior parte do sculo XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram
nos EUA, por meio da chamada produo de massa, smbolo do seu
poderio industrial e que pode ser encontrada j em 1913, quando a Ford
inicia sua linha de montagem de automveis.
J em fins do sculo XIX e incio do sculo XX havia sido
introduzida a noo de administrao cientfica da produo, quando
Frederick Taylor, um engenheiro e ex-operrio, advogava a aplicao de
racionalidade (ou seja, utilizao da razo, encadeamento, aparentemente
lgico, de juzos ou pensamentos) e mtodos cientficos administrao
do trabalho nas fbricas.
Assim, procurava-se desenvolver um saber que sustentasse a
hegemonia industrial, apoiado em:
novas tcnicas de Administrao (Taylor administrao cientfica);
processos de produo em massa (Ford 1913).
O ambiente concorrencial, interno e externo, que acompanhou os
avanos que se seguiram, fez com que outras reas adquirissem especial
ateno. o que se observa por meio da ascenso de outras reas da Administrao, como Marketing e Finanas, como tambm pelo estreito envolvimento entre Estado e indstria, materializado pelas polticas industriais;
Em sntese, a Administrao da Produo evoluiu da prtica tradicional de gerncia industrial para uma disciplina com aplicaes tanto
na rea industrial como na de servios, tendo chegado definio de que:

326 C E D E R J

12

A Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos

AULA

conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de Produo


(empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios).

Empresa Industrial
Fornece, em sua forma mais caracterstica, um produto fsico, tangvel, tal como uma geladeira ou um automvel.
Empresa de Servios

Presta um servio, realiza uma ao, embora os meios fsicos possam estar
presentes para facilitar ou justificar o servio, como, por exemplo,
um atendimento mdico ou a prestao de uma
consultoria.

Atividade 1
Com o objetivo de diferenciar os diversos tipos de atividades, correlacione as
figuras da direita com os itens da esquerda.

a. Produo.
b. Servios.
c. Indstria.
d. Produo
em massa.
e. Estoques

Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam os elementos essenciais na administrao da produo. A primeira figura representa a produo industrial. A segunda figura representa uma prestadora
de servios. A terceira figura apresenta uma indstria e uma caracterstica poluidora, a
quarta figura mostra uma linha de produo com sua caracterstica da produo em
massa e a quinta figura mostra os estoques, que so os insumos da indstria.

C E D E R J 327

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

SISTEMA DE PRODUO
o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios.
Os elementos fundamentais do sistema de produo so:
Insumos: so os recursos a serem transformados em produtos e
mais os recursos que movem o sistema, como matrias-primas,
mo de obra, capital, mquinas e equipamentos, instalaes,
conhecimento tcnico dos processos etc.
Processo de criao ou converso: processo de criao ou converso em manufatura, muda o formato das matrias-primas
ou a composio e a forma dos recursos; em servios, o prprio
processo de criao ou prestao do servio pela da converso
do trabalho.
Produtos ou Servios: so as sadas do sistema, ou seja, os
resultados do processo de converso.
Subsistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar
que programaes sejam cumpridas, portanto, promove a monitorizao dos outros trs elementos do sistema de produo.
Veja agora alguns fatores que Influenciam o Sistema de Produo:
1. Ambiente Interno:
1.1. O Sistema de Produo, ou simplesmente a Produo,
encontra-se sujeita influncia de outras reas funcionais da empresa
(Marketing, Finanas, Recursos Humanos etc.) e tem sobre elas um
impacto.
1.2. Finanas responsvel pela obteno dos recursos financeiros, controle do seu uso e anlise das oportunidades de investimento,
assegurando uma base eficaz de custos e geralmente com lucro. Atua nas
decises sobre escolha de equipamentos, uso de horas extras, polticas
de controle de custos, relaes preo-volume etc.
1.3. Marketing responsvel pela gerao e manuteno da
demanda para os produtos da empresa, assegurando satisfao para
os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos
potenciais.
1.4. Recursos Humanos responsvel pelo recrutamento, alocao e treinamento da mo de obra, negociao de salrios, negociaes
sindicais etc.

328 C E D E R J

12

2. Ambiente Externo:

AULA

2.1. Condies Econmicas Gerais do Pas incluem taxa de juros,


inflao, maior ou menor disponibilidade de crdito.
2.2. Polticas e Regulaes Governamentais incluem a poltica
fiscal, a poltica monetria e a poltica cambial, alm de dispositivos
legais como as leis antipoluio.
2.3. Competio inclui a fatia de mercado da empresa e como
ela reage ou se antecipa s estratgias competitivas dos concorrentes;
o objetivo bsico no processo competitivo reduzir o nmero de competidores, quer pela aquisio comercial, quer pelo dumping, quer pela
introduo de novas tecnologias.
2.4. Tecnologia como a formao de trustes e o dumping so
reprimidos por lei, a tecnologia torna-se o principal meio de se obter
vantagem no processo competitivo, sendo inclusive estimulado por
legislaes de proteo propriedade intelectual.
Quadro 12.1: Tipos de Sistemas de Produo
Classificao
tradicional

Caractersticas

Sistema de
produo contnua
(fluxo em linha)

Sistema de
produo
intermitente

Sistema de
produo de
grandes projetos

produtos ou
servios seguem
seqncia linear;
produtos
padronizados
(pequena
diferenciao,
inflexibilidade);
alta eficincia
(grande
substituio
do trabalho
humano por
mquinas).

produo em
lotes ou por
encomendas;
arranjo fsico
funcional ou
por processos
(soldadores,
eletricistas);
equipamentos
genricos e mo
de obra mais
especializada;
maior
flexibilidade e
menor eficincia
(indicado para
baixos volumes
de produo).

cada projeto
um produto
nico;
alto custo e
difcil gerenciamento no planejamento
e controle.

Subdiviso

produo em
massa (linhas de
montagem);
produo
contnua
(indstrias de
processo).

Riscos

obsolescncia do
produto;
monotonia
dos trabalhos
(rotinas);
mudana
tecnolgica.

C E D E R J 329

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

MODOS DE SE ENTENDER A PRODUO NO BRASIL


Na concepo marxista, o conhecimento do modo de produo de
uma dada sociedade, isto , a maneira como ela se organiza para produzir
seus meios de vida, uma base imprescindvel para a compreenso cientfica
dos fatos sociais e polticos que ocorreram e ocorrem naquela sociedade.
No caso da histria brasileira, surpreendentemente, no existe qualquer
consenso entre os estudiosos marxistas acerca deste tema to central.
At a dcada de 1960, predominava entre os marxistas brasileiros
a viso de que a histria teria vivenciado os mesmos modos de produo
conhecidos na histria europeia: comunismo primitivo, escravismo,
feudalismo e capitalismo. O escravismo fora tornado ilegal com a Abolio em 1888, mas continuavam vivas e legais outras formas arcaicas
de organizao da produo, como o comunismo primitivo, vigente
entre grupos indgenas e remanescentes de quilombos, e, principalmente,
relaes feudais, vigentes na estrutura agrria do Brasil, compreendendo
o latifndio, o poder privado do latifundirio e as relaes de trabalho
tpicas no campo. Nesse contexto, a reforma agrria era entendida como
uma transformao histrica no pas.
Alguns autores advogam que o Brasil foi colonizado sob a gide
do capitalismo. Outros reconhecem o escravismo como o modo de produo dominante na colnia e no imprio, considerando-o um modo de
produo distinto do escravismo da Antiguidade.

Atividade 2
Aps o entendimento da evoluo do conceito de Administrao da Produo, 1
disserte sobre sua evoluo, elencando os marcos temporais e principais marcos
dessa evoluo.
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330 C E D E R J

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Resposta Comentada
A Revoluo Industrial nos sculos XVIII e XIX marca o incio da produo industrial moderna. A produo de massa pode ser encontrada em 1913, quando a
Ford inicia sua linha de montagem de automveis. Comea a existir um estreito
envolvimento entre Estado e indstria. A Administrao da Produo evoluiu da
prtica tradicional de gerncia industrial para aplicaes na rea industrial. J
no final do sculo XIX, Frederick Taylor, aplicava racionalidade (ou seja, utilizao
da razo, encadeamento, aparentemente lgico, de juzos ou pensamentos) e
mtodos cientficos administrao do trabalho nas fbricas.

CONCEITOS DE LOGSTICA
A definio primordial da Logstica baseada na aplicao prtica
do planejamento das guerras desde os tempos antigos, onde as disputas
eram demasiadamente longas e travadas em regies ermas, inspitas e de
difcil acesso, tornando imprescindvel o deslocamento das tropas que
eram responsveis entre outras atribuies por transportar tudo o que
fosse necessrio para o suprimento da campanha, como medicamento,
material blico, alimentos etc. Desse planejamento lgico, que visava
ao melhor caminho ou modo de preparao, estratgia de descolamento
e ataque, surgiu o conceito de Logstica como hoje conhecido. Em
sntese: Logstica o planejamento, organizao e controle dos processos relacionados produo, armazenagem, transporte e distribuio
de bens e servios.
Para Ballou (1993), tarefa bsica do profissional de Logstica:
vencer tempo e distncia na movimentao de bens ou na entrega de
servios de forma eficaz e eficiente. So muitos os conceitos de Logstica
e variam de autor para autor, assim como tambm varia seu significado
para os profissionais, mesmo que engajados nesse assunto.
Muitas so as definies propostas para a Logstica, a saber:
Logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao
e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final,

C E D E R J 331

AULA

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Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos


em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio
adequados aos clientes a um custo razovel (BALLOU, 1995).

Logstica caracteriza-se pelo planejamento e administrao de


sistemas para o controle do fluxo de materiais, materiais em processo
e estoque de produtos acabados no apoio s estratgicas da empresa
(BOWERSOX, 1996).
Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos
acabados (e os fluxos informaes correlatas) atravs da organizao
de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos
a baixo custo (CHRISTOPHER, 2000).

Logstica a atividade que serve para oferecer aos clientes, artigos


comerciais, produtos e servios com rapidez, baixo custo e satisfao
(KOBAYASHI, 2000).
De certa forma, compreende-se, por meio destes conceitos, que
Logstica envolve o fluxo desde a matria-prima at entrega do produto
ao consumidor final. As etapas so fundamentais, para que no haja
entraves, mas se busca a fluidez por meio de gerenciamento da cadeia
de suprimentos.

A Logstica como fator de competitividade no Brasil


A Logstica se torna um diferencial competitivo para as empresas,
medida que contribui para a reduo de custos e, consequentemente,
na melhoria de desempenho das mesmas. No mundo globalizado atual,
no so mais perdoadas as falhas estratgicas e a concorrncia est
sempre pronta para absorver demandas perdidas por empresas que esto
logisticamente mal preparadas.
Segundo Novaes (2001), houve a necessidade das empresas buscarem novos referenciais para a atuao em diversas reas inclusive
a Logstica. Este processo foi motivado basicamente por dois fatores:
abertura da economia e globalizao dos mercados.
Embora a tecnologia da informao j esteja bastante avanada e
disponvel para qualquer empresa que esteja disposta a pagar por este
tipo de servio ainda hoje se detectam no mercado algumas empresas

332 C E D E R J

12

que ainda esto na Primeira Fase da Logstica, isto , controlando seus

AULA

custos logsticos, por meio de seus estoques e tendo como pano de fundo,
os diversos setores trabalhando de forma isolada.
Porm, a grande maioria j opera entre a Segunda e a Terceira
Fases da Logstica, buscando uma melhor integrao com seus fornecedores e clientes. Para isso, adotam um planejamento integrado com
suas operaes, estando, em muitos casos, j interligados atravs do
EDI. Desta forma, estas empresas possibilitam maior flexibilidade nas
entregas dos componentes ou produtos acabados.
Muitas empresas j caminham rumo Quarta Fase da Logstica
e estas tm como principal caracterstica a integrao estratgica e a
otimizao dos processos logsticos entre os participantes da Cadeia de
Suprimentos.
Pode-se destacar como um dos principais indcios da migrao

EDI
Electronic Data
Interchange ou
Intercmbio Eletrnico de Dados, em
que ocorre a troca
de informaes
entre dois ou mais
elementos da Cadeia
de Suprimento.

para a Quarta Fase o uso do Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta Eficiente ao Consumidor, que vem sendo utilizado amplamente pelo
setor varejista. Outro exemplo o do Consrcio Modular que atualmente
utilizado em montadoras de veculos (ex.: Fbrica de Volkswagen em
Resende, RJ). Esse processo se d por meio da participao fsica direta
dos fornecedores no processo de fabricao, montando seus componentes
e motores e trabalhando em clulas na linha principal.
As empresas brasileiras enfrentam grandes limitaes em sua estrutura organizacional para poder colocar em prtica a otimizao de seus
processos logsticos. A maioria destas empresas est dividida em setores
que giram em torno de atividades afins como Marketing, Manufatura,
Vendas, Finanas, Transporte e Armazenagem. Essa diviso dificulta o
tratamento sistmico dos processos logsticos.
A Logstica assim como outras cincias extremamente
dinmica. Portanto, um erro concluir que qualquer soluo seja
definitiva. Como exemplo pode ser citada a compra de programas de
roteirizao por empresas que possuam seu programa de entregas que
variam diariamente, sendo a aplicao deste programa pouco ou nada
prtica. A soluo para este caso seria o desenvolvimento de um programa
customizado s necessidades reais desta empresa. Alm disso, existe
o problema das bases de dados confiveis para a confeco de mapas
digitais cuja responsabilidade de fornecimento das informaes bsicas

C E D E R J 333

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

de rgos Governamentais que, por sua vez, no possuem dados


completos e atualizados, tornando assim o custo para o desenvolvimento
de tal ferramenta cada vez mais alto.
No que tange informtica, os problemas encontrados atualmente
no mercado empresarial brasileiro so bastante preocupantes, pois as
empresas investem pesado em sistemas autnomos, que no so interligados entre si e que so utilizados em atividades corriqueiras de operao
e controle. Tal tratamento s informaes extremamente danoso, pois
uma das caractersticas da Logstica Moderna a integrao em tempo
real de toda a Cadeia de Suprimentos. Surge ento a figura do Enterprise
Resource Planning (ERP) ou Planejamento do Recurso Empresarial como
ferramenta na tentativa de atenuar este problema.
O ERP pode ser definido da seguinte maneira (MOURA, 2004):
um sistema de informaes com abrangncia ampla para
identificar e planejar os recursos necessrios em todas as empresas
para receber, produzir, expedir e contabilizar os pedidos de clientes.
Tambm denominado Sistema de Gesto Empresarial.

Atividades primrias e de apoio


O Quadro 12.2 demonstra a complexidade das necessidades das
organizaes, em termos logsticos, para atender s exigncias do mercado. Tal fato requer que solues logsticas efetivas e eficazes necessitem
de planejamento com capacidades de equipes multidisciplinares integradas, experincia e criatividade para abordar os aspectos na Cadeia de
Suprimentos. De uma forma geral, as atividades de apoio e primrias
esto assim divididas dentro das Organizaes:
Quadro 12.2: Atividades primrias e de apoio
Atividades de apoio
Vendas

Planejamento

Marketing & Propaganda

Operaes/Transportes

TI (Tecnologia da
Informao)

Financeiro

Recursos Humanos
Jurdico
Compras

334 C E D E R J

Atividades primrias

12

Dependendo do escopo de cada Organizao, essas atividades

AULA

podem exercer papis invertidos. Ou seja, as de apoio no lugar das


primrias e vice-versa, mas o essencial que haja interao total entre
essas reas para garantir a otimizao de todos os seus processos num
ambiente dinmico e cada vez mais competitivo dos mercados atuais.

Elementos bsicos da Logstica


A Figura 12.1 apresenta os principais elementos conceituais da
Logstica. Para Novaes (2001), a Logstica se inicia pelo estudo planificado do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado
e aprovado, segue-se a fase de implementao e operao. Erroneamente,
algumas empresas pensam que neste ponto que o processo termina.
Porm, devido complexidade dos problemas logsticos e sua natureza
dinmica, todo e qualquer sistema logstico precisa ser reavaliado, monitorado e controlado periodicamente por meio de auditorias logsticas.

Processo de planejar,
operar, controlar

Do ponto de
origem

Fluxo e Armazenagem
Matria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informaes
Dinheiro

De forma econmica,
eficiente e efetiva

Ao ponto de
destino

Satisfazendo as
necessidades e preferncias dos clientes

Figura 12.1: Elementos bsicos da Logstica.

Observa-se, na Figura 12.1, que os fluxos associados Logstica


envolvem tambm a armazenagem de matria-prima, dos materiais em
processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo
desde os fornecedores, passando pela fabricao seguindo para o
varejista, at atingir o consumidor final (alvo principal de toda a cadeia
de suprimentos. Outros fluxos igualmente importantes so: fluxo de
dinheiro e fluxo de informaes.

C E D E R J 335

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

Todos estes elementos do processo logstico devem ter foco em


um objetivo principal: satisfazer s necessidades e preferncias dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia de Logstica
FORNECEDORES
Entenda-se por fornecedor uma empresa ou indivduo que
abastece o comprador de produtos ou
servios.

tambm cliente de seus F O R N E C E D O R E S .

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


Ao adquirir um produto no se pode imaginar o processo longo
e s vezes, complexo, para converter matrias-primas, projeto, mo de
obra, energia e tempo em algo til, que agregue valor e prazer. Produtos
complexos como o automvel, por exemplo, requerem matrias-primas
variadas e complexas (metais, borrachas, plsticos, tintas) e so montados
a partir de um nmero muito elevado de componentes a chamada bill
of materials (B.O.M.) ou lista de materiais.
Na outra ponta, por exemplo, pode ser citada uma caixa de ovos
em que existe o produto simples formado por elementos bsicos, mas h
de se ter em conta tambm a embalagem, etiqueta e o cdigo de barras.
Porm, na maioria dos casos, o caminho muito mais longo. Como
exemplo, a geladeira que utiliza componentes fabricados por outras
indstrias, como o compressor. A fbrica de compressores, por sua vez,
necessita de fios eltricos, metais e outros elementos para sua produo,
componentes estes fornecidos por outras empresas. O longo caminho
que se estende desde as fontes de matria-prima,

Fornecedores
de matriaprima

passando pelas fbricas dos componentes, pela


manufatura do produto, pelos distribuidores e
Fabricantes de
componentes

chegando finalmente ao consumidor por meio


do varejista, constitui a cadeia de suprimento
ou supply chain management (SCM).

Indstria
principal

A Figura 12.2 ilustra a cadeia de supriAtacadistas e


distribuidores

mentos tpica.

SCM
Produto
acabado

Varejista

Consumidor
final

Figura 12.2: Cadeia de suprimentos tpica.


336 C E D E R J

a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os


fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e
informaes que agreguem valor ao cliente.

12

Quando se fala em cadeia de suprimentos, se pensa no fluxo de

AULA

materiais, formado por insumos, componentes e produtos acabados. Por


isso, as setas da Figura 12.2 so orientadas de cima para baixo.
importante fixar o conceito da SCM que focaliza o consumidor,
pois todo o processo deve partir e se iniciar por ele, em uma constante
busca pela otimizao dos processos, de forma a atender este consumidor da forma por ele desejada. Outro ponto fundamental enfatizar a
integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimentos,
reforando desta forma o carter estratgico da Logstica moderna.

Atividade Final
Como Atividade Final voc deve ser capaz de dissertar sobre a evoluo do

conceito de Logstica, elencando seus principais instrumentos e mecanismos


com suas respectivas caractersticas.
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Resposta Comentada
A definio primordial da Logstica baseada nas guerras, demasiadamente longas, e em
regies de difcil acesso, tornando imprescindvel transportar tudo o que fosse necessrio,
como medicamento, material blico, alimentos etc. Em sntese: Logstica atual o planejamento, organizao e controle dos processos relacionados produo, armazenagem,
transporte e distribuio de bens e servios, objetivando vencer tempo e distncia na
movimentao de bens ou na entrega de servios de forma eficaz e eficiente. A Logstica
trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem e os fluxos de
informaes correlatas.

C E D E R J 337

Administrao Brasileira | Produo, Material e Logstica no Brasil

RESUMO

A Logstica moderna procura incorporar prazos previamente acertados


e cumpridos integralmente ao longo de toda a cadeia de suprimentos
e a integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa.
Na relao com fornecedores e clientes, a Logstica busca a integrao
efetiva e estreita (parcerias win-win (ganha-ganha) alm de buscar a
otimizao global, envolvendo a racionalizao dos processos e reduo
de custos em toda a cadeia de suprimentos e a satisfao plena do cliente,
mantendo nvel de servio preestabelecido.
Em termos de necessidades dos consumidores, podem-se destacar os
seguintes elementos: informao sobre o produto, preo, uso, restries
de funcionamento, vantagens comparativas, etc. Tambm quanto aos
consumidores, a Logstica responsvel por cumprir prazos, garantir o
estado de conservao e manter a relao de confiana existente entre o
atacado, o varejo e o consumidor final.
Tambm fica a cargo da Logstica a continuidade na relao entre consumidor e varejista, que caracteriza a fase do ps-venda (garantias, servios
de manuteno e consertos). Esta etapa fundamental, pois trata da
fidelizao do cliente.

338 C E D E R J

Carlos Henrique Berrini da Cunha

13

AULA

Responsabilidade social e
planejamento ambiental

Meta da aula

objetivos

Apresentar informaes sobre o cenrio da


responsabilidade social no ambiente corporativo e a
demanda atual e seus reflexos sobre a necessidade de
se elaborar um planejamento ambiental
por parte das empresas.

Esperamos que, ai final desta aula, voc seja


capaz de:
1

reconhecer as caractersticas do cenrio


de responsabilidade social;

definir responsabilidade social;

identificar as reas de responsabilidade


social;
identificar os aspectos da Gesto Ambiental.

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

INTRODUO

O ambiente das organizaes e o mundo dos negcios tm sido acometidos


por mudanas inerentes ao processo de desenvolvimento, no que diz respeito
a tecnologia, inovaes, estruturas organizacionais. Porm, tais mudanas vm
ocorrendo de forma cada vez mais rpida e descontnua. Isto significa que, de
fato, est se concretizando uma ruptura com o passado e consequentemente
surgem novas demandas no ambiente organizacional, como a insero da
responsabilidade social e do planejamento ambiental. Portanto, sero apresentados nesta aula os conceitos de responsabilidade social e a demanda de
planejamento ambiental.

UMA VISO GERAL


O aumento da conscincia coletiva em relao ao meio ambiente e
as demandas sociais e ambientais que a sociedade repassa s organizaes
impulsionam um novo direcionamento por parte do empresariado,
mediante tais questes.
De acordo com Tachizawa (2005), uma das consequncias da
competio global foi o redirecionamento do poder para as mos do
comprador. Na maioria dos setores econmicos, o mercado comprador
existe simplesmente porque h mais concorrentes e excesso de oferta,
e, com isso, o comprador est aprendendo a usar esse novo poder, ou
seja, este redirecionamento se reflete na postura atual do consumidor,
cada vez mais exigente e que valoriza aqueles produtos que apresentam
alguma relao com responsabilidade social.
Segundo a Gazeta Mercantil (2003), o comportamento dos consumidores est criando novas relaes com as empresas no mundo inteiro
e configurando cenrios de uma nova ordem econmica. E provvel
que essa tendncia marque o perfil da economia globalizada num
futuro prximo.
H uma tendncia no Brasil de que o consumidor passe a privilegiar no somente o preo e a qualidade dos produtos, mas especialmente o
comportamento social das empresas fabricantes. Como consequncia, os
programas de rotulagem ambiental (selo verde) passam a ser amplamente
adotados em diferentes pases, com base na anlise do ciclo de vida dos
produtos e conferidos por instituies independentes, governamentais ou
no governamentais. Tal comportamento macroorganizacional requer
transparncia e tica social por parte das organizaes.

340 C E D E R J

13
AULA

Comportamento
macro-organizacional uma
subdiviso do comportamento organizacional. As trs reas do comportamento
organizacional esto tambm enraizadas numa
tradio mais antiga de pesquisa e reflexo sobre a
administrao nas organizaes.
Por isso, o conhecimento dessa tradio um elemento importante para o entendimento do comportamento
organizacional e dos problemas gerenciais que ele busca
solucionar. Desenvolveu-se a partir da Sociologia, Economia, Antropologia e Cincia Poltica. O comportamento
macroorganizacional trata de questes como a estrutura
e o status social, o conflito, a negociao, a competio,
a eficincia e as influncias culturais e ambientais.
Desse modo, o foco do comportamento organizacional compreender o comportamento da
organizao como um todo; o comportamento das empresas.

Nos ltimos anos, com a globalizao dos mercados e as crescentes


fuses e parcerias, as empresas tm alavancado suas receitas e outros
indicadores econmicos-financeiros. De acordo com Oliveira (2008),
algumas empresas j esto entre as maiores entidades econmicas do
mundo, apresentando receitas maiores que o Produto Interno Bruto
(PIB) de muitos pases. No Brasil, citando como exemplo a Vale, trata-se
de uma empresa privada que obteve uma receita bruta consolidada de
R$ 29,02 bilhes em 2004, maior que o PIB de 12 estados brasileiros.
J a Petrobras, empresa estatal, mas que opera como uma empresa
privada, teve uma receita operacional bruta (consolidada) de mais de
R$ 150 bilhes em 2004, perdendo apenas para o PIB de dois estados
brasileiros, os mais ricos, So Paulo e Rio de Janeiro. Tais fatos revelam
que o impacto social das empresas no s produo, mas tambm as
empresas podem ter impacto nos preos e na acessibilidade dos produtos
aos consumidores, como, por exemplo, no desenvolvimento local com
possibilidade de gerar ou no novos negcios.

C E D E R J 341

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

O campo da responsabilidade social tem um impacto global,


no se aplica somente a multinacionais, mas especialmente s pequenas
empresas, que possuem uma atuao econmica relevante. Em muitas
dessas empresas h uma relao direta com a sociedade, atravs de
investimentos em projetos sociais, mesmo que no reconhecidos como
aes de responsabilidade social. Da, a necessidade de se definir o
que de fato responsabilidade social.

RESPONSABILIDADE SOCIAL ALGUMAS DEFINIES


Podemos listar algumas definies de responsabilidade social a
partir dos objetivos de algumas entidades.
Ao Empresarial pela Cidadania BRASIL RSE a gesto com
objetivos e compromissos que ultrapassam o mbito da sobrevivncia
do prprio negcio, ampliando-se para o exerccio do papel de agente
co-responsvel pelo desenvolvimento social, poltico e econmico de
seu ambiente. Inclui aes associadas a uma melhoria da qualidade
de vida, tica nas relaes e ao exerccio da cidadania, tanto na empresa
como no ambiente externo.
Frum Empresa uma aliana de organizaes empresariais de
RSE que promove a responsabilidade social pelas Amricas RSE se
refere a uma viso de negcio que une o respeito por valores ticos,
pelas pessoas, comunidades e meio ambiente. A RSE vista pelas
empresas lderes como mais do que uma coleo de prticas discretas,
gestos ocasionais, ou iniciativas motivadas pelo marketing, relaes
pblicas ou outros benefcios. Ela vista como um conjunto abrangente
de polticas, prticas e programas integrados s operaes do negcio
e processos de tomada de deciso, que so apoiados e recompensados
pelos dirigentes da empresa.
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social BRASIL RSE uma forma de conduzir os negcios que torna a empresa
parceira e corresponsvel pelo desenvolvimento social. A empresa
socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os
interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores
de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente) e consegue incorpor-los ao planejamento de suas atividades,
buscando atender s demandas de todos, no apenas dos acionistas
ou proprietrios.
342 C E D E R J

13

Observa-se nas trs definies que todas confirmam a questo

AULA

complexa sobre responsabilidade social, como foi explanado anteriormente, quando incorporada questo empresarial, ou seja, aos
objetivos organizacionais de aumento de produtividade, de maior
comprometimento do consumidor e aperfeioamento da imagem
organizacional.

Caractersticas da responsabilidade social


Segundo Chiavenato (2004, p. 112):
Responsabilidade Social o grau de obrigaes de uma organizao
em assumir aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade
na medida em que ela procura atingir seus prprios interesses.
Refere-se ao grau de eficincia e eficcia que uma organizao
apresenta no alcance de suas responsabilidades sociais.

Compreende-se que a organizao deve ir alm do espao fsico-organizacional e pensar globalmente e agir localmente sobre as
questes que envolvem o bem-estar da sociedade e no somente de seus
funcionrios. Nesse enfoque surge a necessidade de se implementar um
planejamento ambiental, at mesmo pela situao atual do planeta,
quanto ao aquecimento global, desmatamento, camada de oznio etc.
Tais fatores tambm so de responsabilidade das organizaes.
As obrigaes da empresa socialmente responsvel so as seguintes,
de acordo com Chiavenato (2004):
incorporar objetivos sociais em seus planejamentos;

aplicar normas comparativas de outras organizaes em seus


programas sociais;

apresentar relatrios aos membros organizacionais e aos parceiros


ou S T A K E H O L D E R S sobre os seus progressos, no que diz respeito
responsabilidade social;

experimentar diferentes abordagens para medir o seu desempenho social;

procurar medir os custos dos programas sociais e o retorno do


investimento em programas sociais.

As reas de responsabilidade social, na viso de Chiavenato

S TA K E H O L D E R S
So pessoas, grupos
de interesse e
organizaes que
contribuem e/ou so
afetados de alguma
maneira pelo
comportamento de
uma organizao.

(2004), apresentam a seguinte diviso:


rea Funcional Econmica compreende o desempenho da
organizao em algumas atividades, como produo de bens
e servios necessrios s pessoas, como criao de empregos,
pagamento de salrio adequado e garantia de segurana no
trabalho.
C E D E R J 343

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

rea de Qualidade de Vida refere-se contribuio da organizao


para a melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou reduo
da degradao ambiental. Os indicativos de que a organizao
prioriza a qualidade geral de vida na sociedade se revelam nas
relaes com os funcionrios e clientes e os esforos para preservar
o ambiente natural.
rea de Investimentos Sociais retrata o grau de investimento
da empresa em recursos financeiros e em pessoas, para resolver
problemas sociais da comunidade, como educao, sade, artes
etc.
rea de Soluo de Problemas revela o grau em que a organizao
lida diretamente com a soluo de problemas sociais, atravs de
atividades como projetos sociais e pesquisas para identificar os
problemas sociais na comunidade.

A responsabilidade social apresenta dois enfoques (CHIAVENATO,


2004):
1) Enfoque clssico Segunda a viso clssica, a responsabilidade
da administrao fazer somente com que o negcio gere lucros
mximos para a organizao. Esse ponto de vista apoiado por
Milton Friedman, um renomado economista do livre mercado
que prega que as organizaes devem proporcionar dinheiro aos
investidores. Observa-se que esse ponto de vista contrrio
responsabilidade social e seus principais argumentos consistem no
aumento dos lucros do negcio.
2) Enfoque socioeconmico Ao contrrio do enfoque clssico,
este prega que uma organizao deve estar ligada ao bem-estar
social e no apenas aos lucros. Esse enfoque endossado por Paul
Samuelson, tambm um respeitado economista. Os principais
argumentos da responsabilidade social so os lucros a longo prazo
para o negcio da empresa, melhoria da imagem organizacional
junto ao pblico, maiores obrigaes sociais do negcio, melhor
ambiente para todos, visando satisfazer os desejos do pblicoalvo.

Com base nesses pontos de vista, a organizao pode adotar


quatro nveis de estratgia, de acordo com o nvel de comprometimento
de cada uma, quanto responsabilidade social, conforme retrata a
Figura 13.1.

344 C E D E R J

13
ESTRATGIA PROATIVA

Toma liderana nas iniciativas sociais


Assume voluntariamente responsabilidades

RESPONSABILIDADES TICAS
ESTRATGIA
ACOMODATIVA

Faz o mnimo exigido eticamente


Assume responsabilidades econmicas, legais e ticas

RESPONSABILIDADES LEGAIS
ESTRATGIA
DEFENSIVA

Faz o mnimo exigido legalmente


Assume responsabilidades econmicas e legais

RESPONSABILIDADES ECONMICAS
ESTRATGIA
OBSTRUTIVA

Rejeita as demandas sociais


Assume responsabilidades econmicas apenas

Comprometimento quanto responsabilidade social

Figura 13.1: Nveis de estratgia.


Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

C E D E R J 345

AULA

RESPONSABILIDADES ESPONTNEAS E VOLUNTRIAS

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

A Figura 13.1 revela que, dependendo da forma como as organizaes conduzem e valorizam as questes pertinentes s aes sociais,
elas podem visar apenas ao lucro ou no e de fato se preocuparem com
a complexidade que a Responsabilidade Social Empresarial.
J para as empresas socialmente responsveis, esse novo quadro
representa uma alterao de valor, porque se antes no havia interesse
ou iniciativa em contribuir com programas sociais, deixando esse
papel apenas para o governo, agora, em um mercado extremamente
competitivo e informatizado, qualquer impacto gerado pelas suas
aes pode refletir de forma positiva ou negativa para o desempenho
da organizao, comprometendo assim a sua imagem e permanncia
no mercado.
Portanto, se faz necessria uma atuao ativa e visvel com os
compromissos sociais, para que sua marca seja fortalecida e competitiva
no mercado, contribuindo, assim, para diminuir os contrastes de uma
sociedade carente de recursos educacionais, de sade, de segurana e de
condies de se preparar para um seletivo mercado de trabalho.
De acordo com Ferraz (2007), os dados da Organizao das
Naes Unidas (ONU), sobre o mercado de tecnologias limpas, pode
alcanar US$ 1.9 trilho em 2020. Trata-se de empresas que adotam
metas de reduo de emisses e desenvolvimento de polticas voltadas
para mudanas climticas. Em 2006, 72% de empresas do ndice FT500,
do jornal The Financial Times, responderam solicitao de informaes
sobre gases do efeito estufa do Carbon Disclosure Project (CDP), que
uma iniciativa de 225 investidores institucionais responsveis pela gesto
de US$ 31 trilhes de dlares.
No Brasil que um pas signatrio do Protocolo de Kyoto,
mas que no possui compromissos quantitativos , 73% das empresas
que responderam ao CDP revelaram ter alguma estratgia de reduo,
relacionada a projetos de ecoeficincia ou de vendas de crditos
de carbono.

346 C E D E R J

13
Esse protocolo tem como objetivo
firmar acordos e discusses internacionais
para conjuntamente estabelecer metas de reduo
na emisso de gases-estufa na atmosfera, principalmente por parte dos pases industrializados, alm de criar formas
de desenvolvimento de maneira menos impactante queles pases em pleno desenvolvimento. Diante da efetivao do Protocolo
de Kyoto, metas de reduo de gases foram implantadas, algo em
torno de 5,2% entre os anos de 2008 e 2012.
O Protocolo de Kyoto foi implantado de forma efetiva em 1997, na cidade
japonesa de Kyoto, nome que deu origem ao protocolo. Na reunio, oitenta e quatro pases se dispuseram a aderir ao protocolo e o assinaram. Desta
forma, se comprometeram a implantar medidas com intuito de diminuir a
emisso de gases.
As metas de reduo de gases no so homogneas a todos os pases, colocando nveis diferenciados de reduo para os 38 pases que mais emitem gases. O
protocolo prev ainda a diminuio da emisso de gases dos pases que compem a Unio Europeia em 8%, os Estados Unidos em 7% e o Japo em 6%.
Pases em franco desenvolvimento como Brasil, Mxico, Argentina, ndia e,
principalmente, a China, no receberam metas de reduo, pelo menos
momentaneamente.
O Protocolo de Kyoto no apenas discute e implanta medidas de reduo de gases, mas tambm incentiva e estabelece medidas com
intuito de substituir produtos oriundos do petrleo por outros
que provoquem menos impacto. Diante das metas estabelecidas, o maior emissor de gases do mundo, Estados Unidos, se desligou em 2001 do protocolo, alegando
que a reduo iria comprometer o desenvolvimento econmico
do pas.

No Brasil, uma das empresas que iniciou o projeto de reduo


de gases foi a Natura Cosmticos, pois seus dirigentes comearam a se
interessar por estudos de emisso de dixido de carbono em 2001, exatamente quando a empresa patrocinava uma pesquisa sobre mudanas
climticas na Ilha do Bananal, em Tocantins. Seis anos depois, a ideia de
reduo de emisses tornou-se num dos maiores desafios ambientais e
de negcios, j enfrentados pela empresa. A Natura chegou a incluir em
suas embalagens uma tabela que informa a quantidade de ingredientes de
origem vegetal contida na frmula e o percentual de material reciclado
usado nas caixas e frascos, entre os demais indicadores. A inteno da
Natura inserir o selo indicador de CO2 que um selo da Carbon
Trust, cujas iniciativas j existem na Europa.
C E D E R J 347

AULA

Protocolo de Kyoto

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CO2 Selo da Carbon Trust


um selo lanado em maro de 2007, que
indica a quantidade de dixido de carbono reduzida
na fabricao, entrega e disposio de alguns produtos. Com
o selo, a entidade pretende ajudar o consumidor a identificar se o
fabricante realmente desenvolve aes para combater o aquecimento
global. uma inovao promissora, que possui como objetivo mostrar aos
consumidores reduo de emisses de CO2 na fabricao dos produtos.

Atividade 1
4
2
ANTES A Natura no sabia quanto cada xampu ou sabonete repre- 1
sentava em termos de emisso de gases do efeito estufa.
DEPOIS A Natura j realizou um inventrio de emisses e descobriu que os produtos
so responsveis por cerca de 80% delas. Agora, ela estuda formas de reduzi-la em toda
a cadeia da extrao de matria-prima aos processos internos e dos fornecedores,
incluindo o transporte, consumo e descarte de produtos e embalagens.
De acordo com o caso Natura, qual a importncia da preocupao em pesquisar meio
de reduo de emisso de gases, no que se refere responsabilidade socioambiental?
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Resposta Comentada
H uma relao direta, pois se trata da preservao do meio ambiente, para se
produzir com base na sustentabilidade e manter a matria-prima, que extrada do
meio ambiente. O levantamento da emisso de gases da Natura mostrou que 80%
esto relacionadas s especificaes dos produtos (ingredientes e embalagens), os outros 20% esto relacionados

348 C E D E R J

13
AULA

manufatura e ao transporte. Por isso que a empresa inspirou-se no modelo


proposto da Carbon Trust. A meta da Natura M I T I G A R toda a emisso

MITIGAR

de carbono em 2008, pois para gerar um benefcio ambiental relevante,


necessrio o dano em toda a cadeia de negcios.

Tornar(-se) mais
brando, mais suave,
menos intruso.
Fonte: Dicionrio
Houaiss.

Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social


(2008), foi possvel verificar os indicadores, utilizados por eles, para
medir as aes da responsabilidade social nas empresas.
Esses indicadores esto descritos a seguir:
Valores e Transparncias
Valores e princpios ticos formam a base da cultura de uma
empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso social.
A noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso
de que a ao das empresas deve, necessariamente, trazer benefcios
para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados,
promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer
retorno para os investidores.
fundamental clarificar para todos os que se relacionam com
a empresa, os seus valores, sua cultura e as estratgias utilizadas para
alcanarem suas metas, visando integridade dos relacionamentos
envolvidos. importante a presena de uma declarao com as normas
e os compromissos preservados pela empresa. Isto possvel atravs do
CDIGO DE TICA.

CDIGO

DE TICA

um recurso que est sendo utilizado pelas empresas, para divulgar sua conduta e seus interesses, a fim de
beneficiar tanto o pblico interno da organizao, os funcionrios, que tero o cdigo de tica como guia, na
busca dos resultados esperados pela sua organizao, como o pblico externo, os clientes, os fornecedores, os
acionistas e a prpria sociedade, que tero acesso conduta daquela empresa em relao sua atrao, com
as questes ambientais e compromissos sociais. O cdigo de tica ou de compromisso social um instrumento
de realizao da viso e da misso da empresa, orienta suas aes e explicita sua postura social a todos com
quem mantm relaes. A formalizao dos compromissos ticos da empresa importante para que ela possa se
comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Com isto, necessrio criar mecanismos de atualizao
do cdigo de tica e promover a participao de todos os envolvidos.

C E D E R J 349

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

Ter seus princpios ticos de forma clara e pblica pode trazer


para a empresa a confiabilidade e a credibilidade no mercado.
O balano social um bom instrumento para expor de fato as aes
da organizao comunidade, como, por exemplo, os custos e os
investimentos realizados nesta rea e, assim, o grau de importncia
da empresa com seu papel social. Atualmente, o balano social vem
recebendo bastante evidncia, por favorecer a empresa na hora da
tomada de deciso pelos seus acionistas, fornecedores, consumidores e
investidores, segundo Souza (1997).
O balano social da empresa deve explicitar as iniciativas
de carter social, resultados atingidos e investimentos realizados.
O monitoramento de seus resultados por meio de indicadores pode
ser complementado por auditorias feitas por entidades da sociedade
(Organizaes no governamentais ONGs e outras instituies),
agregando uma perspectiva externa avaliao da prpria empresa
(vide Aula 9, de Finanas).
Pblico interno

A empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os


direitos dos trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e nos
padres da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), ainda que
esse seja um pressuposto indispensvel. Mas a empresa deve ir alm e
investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados,
bem como na melhoria das condies de trabalho.

350 C E D E R J

13

Assumir apenas obrigaes ou compromissos legais, tais como:

AULA

vale-transporte, vale-refeio, creche para os filhos dos funcionrios,


dentre outras questes, no significa ser uma empresa adepta responsabilidade social, mas revela somente que esta cumpre com os benefcios
oferecidos pela legislao trabalhista.
Fornecedores

A empresa que tem compromisso com a responsabilidade social


envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos
estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relaes de
parceria. Cabe empresa transmitir os valores de seu cdigo de conduta
a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como
orientador em casos de conflitos de interesse.
A escolha do fornecedor precisa ser rigorosa, pois sua participao
e seu comprometimento envolvem o cumprimento de prazos, de matriaprima ou servios de qualidade, bem como seu cuidado com o meio
ambiente, no relacionamento com seus empregados.
Consumidores/Clientes

C E D E R J 351

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

Clientes e consumidores exigem da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos sade dos usurios e ao meio ambiente.
Comunidade

Para o Ethos, a comunidade em que a empresa est inserida


fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus
negcios. Esse indicador trata da contribuio da empresa, de infraestrutura que proporciona a melhoria da qualidade de vida na comunidade e
a conservao dos recursos naturais.
Trabalho voluntrio

352 C E D E R J

13

O trabalho voluntrio tem sido considerado um fator de motivao

AULA

e satisfao das pessoas em seu ambiente profissional. A empresa pode


incentivar essas atividades, liberando seus empregados em parte de seu
horrio de expediente para ajudar nas organizaes da comunidade ou
dando incentivos aos empregados que participam de projetos de carter
social.
O trabalho voluntrio, pelo estmulo dos meios de comunicao,
recebeu e vem recebendo ateno especial e passou a ser um novo
requisito na lista das exigncias na seleo dos recursos humanos das
empresas, que possuem responsabilidade social.
Governo e sociedade

A empresa deve relacionar-se de forma tica e responsvel com os


poderes pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes dinmicas com
seus representantes, visando constante melhoria das condies sociais
e polticas do pas. O comportamento tico pressupe que as relaes
entre as empresas e o governo sejam transparentes para a sociedade,
acionistas, empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe
empresa manter uma atuao poltica coerente com seus princpios ticos
que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.
Todos esses indicadores so ferramentas/guias para que as
empresas, colaboradores e comunidades possam contribuir, de forma
conjunta e tica, com aes em prol do bem-estar da sociedade e do
meio ambiente.

C E D E R J 353

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

ASPECTOS DA GESTO AMBIENTAL

A gesto ambiental e a responsabilidade social so instrumentos


gerenciais fundamentais para a capacitao e a criao de condies de
competitividade para as organizaes, qualquer que seja o seu nicho
de negcio. A questo ambiental entrou definitivamente na agenda dos
negcios, pois organizaes de vrios setores sabem que h um nico
caminho para se adaptar aos novos tempos: buscar a inovao para
transformar a crise ambiental em vantagem competitiva.
Com isto, empresas siderrgicas, montadoras automobilsticas,
indstrias de papel e celulose, qumica e petroqumica investem
incisivamente em gesto ambiental e marketing ecolgico. Casos como
o da Petrobras, em que a imprensa j noticiou vazamento de leo, so
prejudiciais imagem organizacional. Alm do prejuzo financeiro, a
empresa teve uma perda institucional que, segundo Tachizawa (2005),
fatal quando se trata de gesto ambiental.
Ainda segundo o mesmo autor (idem), pesquisa realizada conjuntamente pela CNI, pelo Sebrae e pelo BNDES revelou que metade
das empresas pesquisadas j realizou investimentos ambientais nos
ltimos anos, revelando cerca de 90% nas grandes empresas e 35% nas
microempresas. Identificou-se, tambm, que as razes para a adoo de
prticas de gesto ambiental (cerca de 85% das empresas pesquisadas
adotam algum tipo de procedimento associado gesto ambiental) no
se formam somente por questes legais, mas principalmente por questes
associadas s questes ambientais, como:

354 C E D E R J

13

aumentar a qualidade dos produtos;

AULA

aumentar a competitividade das exportaes;


atender ao consumidor com preocupaes ambientais;
atender reivindicao da sociedade;

atender presso de organizao no governamental ambientalista;


estar em conformidade com a poltica social da empresa;
melhorar a imagem perante a sociedade.
Compreende-se com isto que a gesto ambiental, ou seja,
a preocupao com a formulao de um planejamento ambiental
uma preocupao natural das empresas ao novo cliente, o denominado
consumidor verde e ecologicamente correto. Para Tachizawa (2005), a
empresa verde sinnimo de bons negcios, pois pode-se vislumbrar
um futuro em que ser possvel se empreender de forma lucrativa e
duradoura. Portanto, fundamental que as organizaes se mobilizem
o quanto antes, para identificar e entender o meio ambiente como seu
principal desafio, como oportunidade competitiva e como meio de
sobrevivncia.
Para Ashley (2002), tudo isso envolve uma transformao profunda
por parte do comportamento de todos os envolvidos, principalmente as
organizaes, na medida em que as estratgias organizacionais exigem
de seus respectivos planejamentos:

redefinio do design dos produtos com materiais reaproveitveis;

alterao no modelo de produo com menor consumo de


energia e matria-prima;

transformao no sistema de distribuio com a priorizao de


embalagens reutilizveis;

mudana nos hbitos de consumo com a elaborao de programas educacionais e de conscientizao ecolgica, estmulo ao
hbito de devoluo de embalagens reciclveis.

SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL


De acordo com Ashley (2002), o sistema de gesto ambiental contempla no somente os aspectos tcnicos de produo, mas tambm os
elementos formadores da cultura organizacional, as prticas de gesto,
os fluxos de deciso e a elaborao de planejamento estratgico.

C E D E R J 355

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

Para Donaire apud Ashley (2002), a proteo ambiental no


responsabilidade nica do departamento de produo, mas sim de toda
estrutura organizacional. E como atualmente faz parte do planejamento
estratgico empresarial, envolve desde o desenvolvimento de atividades
de rotina e a discusso de cenrios alternativos at a gerao de polticas,
I S O 14000
Certificao
de Qualidade
Ambiental, que est
entre as denominadas
barreiras de
processo, que
se baseiam no
estabelecimento
de padres fsicoqumicos para
emisso de efluentes
lquidos e gasosos.
Surgiu a partir da
norma ambiental
britnica BS 7.750.
A ISO 14000
apresenta, como
variveis, elevados
padres de qualidade
de uma gesto
ambiental at viso
e ao sistmica
da problemtica
ambiental,
avaliao e registro
de problemas
ambientais da
organizao;
estabelecimento de
objetivos e metas
contemplados
em uma poltica
ambiental
explcitas e de fcil
mensurao; registro
e controle sistemtico
da produo,
realizao de
auditorias peridicas
e comprometimento
de toda empresa, do
presidente ao cho de
fbrica.

metas e planos de ao especficos.


Neste cenrio de planejamento ambiental, as empresas devem
estabelecer como objetivo comum o elo entre desenvolvimento econmico
e proteo ambiental, tanto para o momento presente, quanto para o
futuro. Portanto, um sistema de gesto ambiental deve envolver as reas de
Marketing, Produo, Recursos Humanos (RH), Departamentos Jurdico
e Financeiro e Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
Backer apud Ashley (2002) define a competncia de cada rea:

ao Marketing compete definir e propagar a imagem e a filosofia


de posicionamento comercial praticadas pela organizao,
desenvolvendo planos de comunicao interna e externa e
vigilncia de marketing quanto aos valores ambientais da
empresa;

Produo compete a atividade de mensurar riscos internos e


externos, atravs de auditorias de qualidade e risco tcnico e
desenvolver um plano de investimentos baseado na reflexo sobre
a cadeia produtiva e sobre as opes ecologicamente corretas;

rea de P&D compete buscar a vocao tecnolgica da


organizao e manter um processo de inovao tecnolgica
constante;

ao RH compete desenvolver planos de construo de comportamento ambiental;

s reas Jurdica e Financeira compete a conformidade legal da


diminuio de riscos e da elevao de vantagens financeiras,
fazendo-se valer as auditorias jurdicas e balanos e relatrios
ecolgicos.

Diversas empresas, j inseridas nesse contexto, buscam o consenso neste campo, que podem ser observadas nas discusses em torno
da implantao da certificao ambiental (I S 0 1 4 0 0 0 ). Bastante
interessadas no mercado externo, a maioria delas pensa em alternativas
para sua adaptao ao denominado S E L O

SELO

VERDE.

VERDE

classificado como barreira de produto. Trata-se de uma parceria entre o governo e um comit de institutos
especializados no julgamento ambiental de produtos, que determina os parmetros bsicos para a concesso do
selo a determinados produtos.

356 C E D E R J

13

Com base na explicao sobre selo verde, Braga apud Ashley

AULA

(2002):
Esse tipo de barreira pode confundir os consumidores, dando a
impresso de que produtos com o selo verde so inofensivos ao
meio, quando, na verdade, podem ter passado apenas por um
programa de reduo de emisses.

Tachizawa (2005) afirma que empresas de porte esto ajudando


seus fornecedores a melhorar suas prticas de gesto e marketing
ecolgico, como, por exemplo, a Mercedes-Benz, a Gradiente e a 3M
que consideram os seus fornecedores como parte integrante da cadeia
produtiva. A melhoria da qualidade de ambiente necessita de uma atuao
da organizao em meio s presses de fora do mercado, representadas
pelas variveis ambientais: legais (normas da srie ISO 14000, por
exemplo), econmicas, tecnolgicas, sociais, demogrficas e fsicas.

A Cosipa e a Usiminas
esto entre as trs usinas
de siderrgicas integradas do mundo
certificadas na rea de meio ambiente (ISO 14001).
A Aracruz Celulose introduziu algumas medidas
preventivas:
1. permitir a investigao sistemtica dos programas de controle
ambiental de uma empresa;
2. auxiliar na identificao de situaes potenciais de problemas
ambientais futuros;
3. verificar se a operao industrial est em conformidade com normas/
padres legais e tambm com padres mais rigorosos definidos pela empresa.
Outras empresas que no Brasil tm adotado medidas de gesto ambiental nos
ltimos anos: Seeger Reno, do ramo de autopeas, Hospital Itacolomy, Alunorte,
Sadia, Dana Albarus S.A., de industrializao e comrcio de componentes
mecnicos de preciso.
Cerca de 40 empresas, entre elas, a Tramontina, Tok & Stok e Cickel criaram
o grupo de Compradores de Madeira Certificada com adoo do selo de
procedncia ambiental.
Pode-se perceber que diversas so as empresas que apresentam
iniciativas empresariais, com maior nfase ao marketing ecolgico
e em face disto, a sociedade atual torna-se mais consciente e
receptiva responsabilidade socioambiental, exigindo
das empresas, um novo posicionamento em sua
interao com o meio ambiente.

C E D E R J 357

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

CONCLUSO
A conscincia de preservao do meio ambiente converteu-se num
dos maiores pontos de influncia dos anos 1990 e na primeira dcada
de 2000. Com isto, as empresas comearam a apresentar solues para
alcanar o desenvolvimento sustentvel e simultaneamente, aumentar a
lucratividade de seus negcios. Neste contexto, Gesto Ambiental no
apenas uma atividade filantrpica ou tema para ecologistas ou ambientalistas, mas fundamentalmente uma atividade que pode gerar ganhos
financeiros para as empresas (TACHIZAWA, 2005).

Atividade Final
O Caso Tetra Pak, Embalagens.

ANTES A separao do alumnio e do plstico da caixa de leite


longa-vida era um problema para a reciclagem. A Tetra Pak se uniu Alcoa, Klabin
e TSL para descobrir uma maneira de resolver o problema.
DEPOIS Foi criada uma tecnologia inovadora que aquece o alumnio e o plstico a
uma temperatura mais quente que a da superfcie do sol. A separao total, pois
as substncias podem ser reutilizadas e o processo tem emisso de gases quase nula.
Com base em todo o contedo da aula, qual a importncia de uma descoberta to
inovadora como esta que envolve reciclagem, na qual a emisso de gases poluentes
quase nula, o que significa um dano bem reduzido ao meio ambiente?
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AULA

Resposta Comentada
A Tetra Pak revela com tal descoberta que consegue gerar menos resduos, ou seja,
menos lixo ao reciclar ao matrias de suas embalagens. Antes desta inovao, a
empresa j havia desenvolvido uma forma para que o alumnio e o plstico, ainda
unidos, fossem utilizados para fabricar telhas e vassouras, atravs do reuso de materiais. Aps sete anos de pequisa, a Tetra Paz, juntamente com a fabricante de papis
Klabin, a produtora de alumnio Alcoa e a TSL Ambiental conseguiu desenvolver uma
tecnologia indita no pas, que foi a reciclagem total da embalagem. Tal descoberta
demonstra claramente como a responsabilidade socioambiental envolve fatores sociais
e de lucratividade. Juntar caixas de longa vida tornou-se algo rentvel, tanto para a
empresa Tetra Pak, quanto para os catadores de papel.

RESUMO

Dentro do conceito de Responsabilidade Social, foi possvel verificar a


importncia da tica como alicerce para todas as relaes sociais da empresa,
devido convivncia de pessoas com valores e culturas diferentes, exigindo
de cada um a melhor soluo no ambiente de trabalho, onde os conflitos
gerados pelas ideias divergentes possam ser administrados, de forma que
no haja preconceitos nem perdas para as partes envolvidas.
O balano social favorece organizao tornar pblica sua aes, uma vez
que foi observada a necessidade da transparncia dos envolvimentos sociais
sociedade. E contribui tambm para ajustar os investimentos destinados
a programas sociais. Detectando os resultados financeiros, pode-se investir mais ou menos em determinados setores, como: educao, sade,
treinamentos profissionais etc.
Os indicadores do Instituto Ethos de Responsabilidade Social avaliam o
desempenho das empresas no mbito social, nas relaes com o pblico
interno, com os fornecedores, com os consumidores, com a comunidade,
com o trabalho voluntrio e com o governo e a sociedade. Esses indicadores
so instrumentos para verificao de benefcios da interao do meio
empresarial com a comunidade e como elas se relacionam.

C E D E R J 359

Administrao Brasileira | Responsabilidade social e planejamento ambiental

Devido necessidade de sobrevivncia em um mercado globalizado, informatizado


e com melhores condies tecnolgicas, surgiu a preocupao das organizaes
em se adaptarem e atenderem melhor seus clientes, tanto em relao ao preo
e qualidade quanto ao interesse em satisfazer as necessidades do consumidor,
que se mostra neste contexto extremamente consciente de seus direitos e deveres
com a sociedade.
Todo processo de responsabilidade socioambiental beneficia o desempenho
das organizaes, por adquirirem eficincia e qualidade nos produtos e
servios desenvolvidos, favorecem tambm aos funcionrios por fazerem parte
deste processo de desenvolvimento, bem como propiciam a gerao de maior
lucratividade para as organizaes socialmente responsveis.

360 C E D E R J

Carlos Henrique Berrini da Cunha

14

AULA

Desafios para a
administrao brasileira
no sculo XXI

Meta da aula

objetivos

Apresentar o contexto da administrao brasileira do


sculo XXI, a demanda atual e seus reflexos sobre o
mercado da denominada Era do Conhecimento.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

reconhecer as exigncias atuais


da administrao;

verificar a relao entre empreendedorismo,


liderana e equipe;

identificar o cenrio da Era do Conhecimento;

identificar algumas noes sobre


responsabilidade social.

Administrao Brasileira | Desafios para a administrao brasileira no sculo XXI

INTRODUO

Para melhor entendimento do cenrio atual da Administrao do sculo XXI,


inicialmente ser apresentada a demanda atual do perfil do administrador, um
profissional lder e empreendedor.
H uma nova ordem mundial. A globalizao e a competitividade acirrada
norteiam os ambientes (interno e externo) das organizaes. A globalizao
derrubou e continua derrubando barreiras, lnguas, costumes, hbitos, e
cria e recria continuamente um mundo de negcios. Lidar com a rapidez
desse processo exige um perfil dinmico e empreendedor dos lderes que
esto frente das organizaes, o que requer uma cultura organizacional
voltada para a Gesto de Conhecimento e para a Gesto de Competncias.
As empresas devem buscar sustentabilidade e o desenvolvimento de programas
de responsabilidade socioambiental pautados na tica de Negcios.

O CENRIO ATUAL
A Era do Conhecimento, concretizada particularmente pela
Tecnologia da Informao alicera o surgimento de novos conceitos
da teoria das organizaes, entre eles, a descentralizao e diversificao,
a cultura da qualidade, empresas verdes ou ambientalmente responsveis,
gesto de competncias, aprendizado contnuo etc. So questes
que atualmente norteiam a maioria das organizaes, que buscam
sustentabilidade, dinamismo e estratgias diferenciadas para reter seus
talentos, em funo do conhecimento que estes possuem. As empresas
que obtm sucesso so aquelas que investem no conhecimento de seus
colaboradores, visando obteno de resultados, mesmo que a longo
prazo. Portanto, um dos maiores ativos corporativos o conhecimento
tcito, ou seja, aquele que est na mente das pessoas.
Para Drucker, a emergncia do trabalhador do conhecimento, o
KNOWLEDGE

denominado K N O W L E D G E

WORKERS

as empresas tm de se defrontar. A sua preparao e as motivaes e

Expresso utilizada
pelo autor Peter
Drucker, para
os denominados
trabalhadores do
conhecimento.

aspiraes so de natureza totalmente diferente daquelas do trabalhador

WORKER,

um dos grandes desafios com que

tradicional. As implicaes so particularmente relevantes para a


Administrao, tanto ao nvel da organizao hierrquica como do
processo de liderana e da gesto dos recursos humanos. Os sistemas
de reconhecimento-recompensa, at aqui com uma forte nfase na remunerao, correm o risco de se tornar profundamente ineficazes para atrair
e reter trabalhadores qualificados.

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14
AULA

De acordo com Chiavenato (2004):


A rede mundial de negcios est levando a uma competio
sem precedentes nos mercados mundiais. Com isto, os lderes
governamentais esto mais preocupados com a competitividade
econmica de suas naes e, por outro lado, os lderes organizacionais esto mais preocupados com a competitividade
organizacional numa economia globalizada.

Algumas caractersticas do fenmeno mundial da globalizao:


desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI) e dos
transportes, transformando o mundo numa aldeia global;
maior importncia conferida ao conhecimento e no mais s
matrias-primas bsicas;
o processo de automao, por meio da substituio do homem
pela mquina, e o conseqente aumento do desemprego;
gradativa expanso dos mercados.
Outro fator de destaque do atual ambiente de negcios de
administrao do sculo XXI o grande impacto e a insero de novas
tecnologias de ponta no dia a dia organizacional. Os microcomputadores, os laptops, os softwares de gesto, de relacionamento e de sistemas
de informao invadiram o ambiente organizacional. Como exemplo
temos o software de gesto ERP (Enterprise Resource Planning) ou os
de relacionamento com clientes e fornecedores, como o SCM (Supply
Chain Manegement) e o CRM (Consumer Relationship Management) ou
sistemas de informao e de deciso e os demais artefatos tecnolgicos
que compem as rotinas dos trabalhadores em seus empregos e lares.
Segundo Chiavenato (2004), mesmo que a invaso supracitada de
softwares de gesto seja para melhor ou pior, o que importa que o trabalho
est completamente dominado pelo cdigo de barras, pelos sistemas
automticos, pelo correio eletrnico, pelo telemarketing, pela internet e
pela intranet.
Tal movimento retoma as palavras de Schumpeter, quando
descreve o processo de destruio criativa. Para ele, a inovao destri
o velho. o caso da obsolescncia programada, na qual cada produto
novo torna o produto anterior arcaico e velho.
De acordo com Chiavenato (2004):
As novas tecnologias no mudam o perfil de todas as profisses,
pois no h um movimento nico em direo a um nvel maior de
qualificao para todas elas. Para ele, a demanda por trabalhadores
C E D E R J 363

Administrao Brasileira | Desafios para a administrao brasileira no sculo XXI

de baixa qualificao continuar na crescente economia de servios.


Mas quanto aos jovens, estes devem buscar o desenvolvimento na
educao, que se torna cada vez mais importante que o treinamento.
O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase
tudo um pouco.

O profissional dos tempos atuais, este polivalente ou generalista,


deve apreender os conceitos de empreendedorismo (vide Aula 4) e aplic-los
na prtica.

LIDERANA REQUERIDA NO SCULO XXI


E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

LIDERANA a capacidade de exercer influncia sobre outra


pessoa. O papel da liderana o papel integrador das pessoas. preciso
que o lder incentive, encoraje, estimule sua equipe e provoque a motivao
(estado interno). A liderana, atualmente, requer novos conhecimentos,
habilidades, atitudes e alta performance para o desenvolvimento do perfil
empreendedor (Gesto de Competncias). Portanto, o desenvolvimento
do papel de lder requer ateno voltada para algumas questes:
a questo principal desenvolver a habilidade de se aprender
continuamente;
antecipar a questo (proatividade);
a demanda atual do mercado requer criatividade, inovao,
especializao, capacidade de inspirar a confiana e manter

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14

acesa a esperana ser lder de si mesmo e dos demais (equipe

AULA

de trabalho).
Segundo Peter Senge (2007):
o papel do lder compreende 3 funes:
projetista para construir o alicerce da empresa, de acordo com
a cultura, a misso e a viso, bem como para criar processos
contnuos de aprendizagem;
professor para aflorar os modelos mentais de cada um, para
que adquiram novas formas de pensar sobre a realidade;
regente para coordenar os esforos das pessoas na realizao
da misso da empresa, de modo simultneo.

Capacidades requeridas do lder


Ter iniciativa.
Ser ousado.
Visualizar o sucesso.
Construir formas de autoaprendizado.
Reconhecer pontos fortes e fracos dos subordinados.
Ouvir e ser ouvido.
Reconhecer os desempenhos.
Manter o alto astral.
Ser tico.
Pensar globalmente e agir localmente.
Liberar a intuio.

Principais desafios do lder


buscar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento o
lder deve aprimorar-se continuamente por meio da busca de
conhecimento e, simultaneamente, deve sempre checar seus
pontos fortes e fracos, para transformar seus pontos fracos
em fortes. Para tanto, necessria uma viso autocrtica
fidedigna.
causar impacto nas pessoas por meio da sua capacidade de
persuaso e carisma. preciso tornar-se um referencial, um
modelo para seus seguidores.

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Administrao Brasileira | Desafios para a administrao brasileira no sculo XXI

superar os prprios medos ao enfrentar todas as dificuldades,


demonstrando segurana e serenidade para os demais.
aprender a ouvir TUDO ouvir uma caracterstica das mais
difceis de se desenvolver, pois deve-se ouvir tudo, desde uma
grande idia a uma grande bobagem. preciso dar ateno
individualizada aos liderados.
aprender a negociar prazos, idias, sugestes. Isso significa
que est se dando ouvidos aos seguidores, mas fundamental
ter discernimento sobre as ideias que sero acolhidas e colocadas em prtica.
O lder tambm deve se preocupar com a conquista e manuteno
da credibilidade por parte de seus seguidores. Para Bergamini (2002),
o nascimento da credibilidade se estabelece quando o lder percebido
como algum que traz algum benefcio equipe como um todo e para
cada membro em especial. A influncia ocorre quando o seguidor
confere ao lder autorizao consciente para ser influenciado. Isso s
ocorre quando o seguidor percebe o lder de modo positivo. Com isso,