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Volume 1

Volume 1
x edio

Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

ISBN 978-85-7648-830-9

Gesto de Empresas Tursticas I

9 788576 488309

Universidade
Federal
Fluminense

Gesto de Empresas Tursticas I

CEFET/RJ

Volume 1
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Gesto de Empresas
Tursticas I

Apoio:

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Rua da Ajuda, 5 Centro Rio de Janeiro, RJ CEP 20040-000
Tel.: (21) 2333-1112 Fax: (21) 2333-1116
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UNIRIO - Camila Moraes
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Material Didtico
Departamento de Produo

ELABORAO DE CONTEDO

Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

EDITOR

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

COORDENAO DE
REVISO

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Cristina Freixinho

Alexandre d'Oliveira

SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

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PROGRAMAO VISUAL

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Alexandre d'Oliveira

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CAPA

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Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.

W491g
Mancebo, Eunice.
Gesto de empresas tursticas I. v.1. / Eunice Mancebo, Luciano
Pereira, Andressa Werneck. - Rio de Janeiro : Fundao CECIERJ, 2014.
208 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-830-9
1. Turismo-administrao de empresas. 2. Turismo-gesto. I. Pereira,
Luciano. II. Werneck, Andressa. III. Ttulo.
CDD: 658
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Texto revisado segundo o novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.

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DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Luiz Pedro San Gil Jutuca

Gesto de Empresas Tursticas I


SUMRIO

Volume 1

Aula 1 Introduo gesto de empresas tursticas ____________ 7


Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Aula 2 Ambiente organizacional __________________________ 29


Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Aula 3 Funes internas da empresa e estratgia ____________ 49


Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Aula 4 Competitividade: anlise pelas cinco foras e


matriz SWOT ___________________________________ 71
Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 5 A Era da Qualidade ______________________________ 91


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 6 Modelo de gesto centrado na ISO 9001 _____________ 115


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 7 Responsabilidade Social Empresarial _______________ 133


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 8 Sistema de Gesto Ambiental ______________________151


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 9 Gesto do capital humano ________________________ 171


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Aula 10 Aprendizagem organizacional ____________________ 187


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Referncias __________________________________________ 203

Introduo gesto de empresas


tursticas
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Meta da aula
Desenvolver os conceitos de gesto e de empresas
tursticas, atentando para as especificidades destas
ltimas e de seus produtos.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

definir o conceito de organizao;

caracterizar o produto turstico.

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Introduo
No contexto de economia globalizada, as empresas deparam-se com cenrios complexos, onde necessrio estabelecer
as melhores prticas com a finalidade de obter resultados satisfatrios, em conformidade com os seus objetivos. O avano da
tecnologia, da capacidade de comunicao, o aumento da oferta
de transportes, do surgimento de novos destinos e a valorizao
dos existentes modificaram o cenrio do turismo e dos negcios
no setor, bem como promoveram o desenvolvimento e o aumento da qualidade de vida dos habitantes dos destinos tursticos.
A crescente demanda proporcionada pelo crescimento do
turismo em nvel global encontra-se repercutida na sua importncia enquanto fenmeno capaz de promover o desenvolvimento
em nveis locais e regionais. O turismo um dos maiores setores
da economia global, tendo contribudo de forma significativa para
o desenvolvimento de muitas economias ao redor do planeta.
Segundo dados da Organizao Mundial do Turismo (OMT)
em 2008, o fenmeno havia gerado 922 milhes de deslocamentos em nvel internacional, representando receitas em torno de
944 bilhes de dlares americanos. Entre 1995 e 2007, o turismo
nos pases emergentes e nos mercados em desenvolvimento cresceu o dobro dos pases desenvolvidos, consolidando-se como um
fator vital para tais economias. O turismo uma das principais
fontes de receitas no mundo com estimativas de crescimento no
deslocamento de indivduos em nvel internacional ordem de
1,6 bilho para 2020. Dados extrados do Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur) apontam que esse segmento s perde para a indstria do petrleo, sendo uma atividade que movimenta, anualmente, 4 trilhes de dlares americanos e gera aproximadamente
280 milhes de empregos por ano em todo o mundo.
Enquanto atividade econmica, o turismo encontra-se dividido em diversos setores, como o hoteleiro, o de transporte
areo, entre diversos outros.

Gesto de Empresas Tursticas I

Na realidade do mundo contemporneo, cada vez mais


globalizado e competitivo, o sucesso ou o fracasso das organizaes depende da qualidade de sua gesto. O objetivo desta
aula ser conceituar organizao e gesto, alm de apresentar as
empresas tursticas e suas caractersticas.

Organizaes
Uma organizao o resultado da unio de esforos individuais que tem por finalidade realizar e alcanar objetivos de forma coletiva. por meio das organizaes que objetivos difceis
de serem atingidos individualmente se realizam.
Em virtude das suas limitaes individuais, o ser humano
necessita agrupar-se, visando atravs de uma cooperao coletiva
atingir seus objetivos. Nessa linha de pensamento, possvel percebermos que a organizao um sistema formado por duas ou
mais pessoas articuladas de forma a atingir o objetivo almejado.
Enquanto um sistema formado por personalidades heterogneas, a organizao pode ser vista como algo flutuante,
instvel, uma vez que seus colaboradores so indivduos com
experincias de vida e expectativas distintas. Suas contribuies
podem variar de momento a momento, de acordo com o grau de
expectativa e futuras recompensas.
As organizaes so compostas por trs pressupostos bsicos que sustentam seus objetivos:
1. As pessoas que, mesmo atuando de forma individual, colaboram para o propsito coletivo.
2. As tarefas que correspondem s atividades e rotinas realizadas no seio da organizao.
3. A administrao que tem por finalidade planejar, liderar, organizar, acompanhar e gerir os recursos necessrios para o
alcance dos objetivos.

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Figura 1.1: Formao das organizaes.


Fonte: Chiavenato (2004).

Analisando a figura anterior, podemos perceber que as


organizaes devem ser pensadas atravs de trs fundamentos
elementares, a saber: o que so, o que tm e o que fazem. Em
todos esses fundamentos, existe a participao das pessoas no
contexto organizacional.

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Releia os primeiros pargrafos da aula e explique o conceito
de organizao:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

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Gesto de Empresas Tursticas I

____________________________________________________________
____________________________________________________________

Resposta Comentada
Uma organizao formada por mais de uma pessoa e fundamental haver comunicao e articulao entre elas para que os objetivos
almejados sejam alcanados. Ela composta de trs pressupostos
bsicos que sustentam os objetivos traados pela mesma, a saber:
pessoas, tarefas e administrao.

Sob uma abordagem mais ampla, as organizaes so elementos sociais, construdos socio-historicamente. Para Freitas
(2000),
no podemos pensar em organizaes independentes do
contexto e da poca em que se inserem. Isso significa que
as organizaes devem ser compreendidas dentro de um
espao social e de uma poca especficos, constituindo-se,
assim, num formato scio-histrico.

Outro autor, MacGregor, diz que as organizaes so sistemas abertos que interagem com um sistema maior e mais
complexo. Esse sistema formado por entradas (inputs) e sadas
(outputs). As entradas so compostas por pessoas, materiais, dinheiro e foras polticas e econmicas, vindas da sociedade, e as
sadas so os produtos e servios resultantes das atividades da
organizao.

11

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Figura 1.2: Organizaes como sistemas abertos.


Fonte: Chiavenato (2004, p. 30).

Outra abordagem sobre as organizaes encontrada no


trabalho do Tavistock Institute, o qual indica que as organizaes
so resultado da combinao entre os avanos tecnolgicos e a
gesto dos recursos humanos. Este tipo de abordagem das organizaes conhecido como abordagem sociotcnica. Esta no
relega a abordagem sistmica anteriormente mencionada, mas
adiciona particularidades referentes s dimenses tcnicas e sociais das organizaes.

12

Gesto de Empresas Tursticas I

Um sistema sociotcnico varia de uma organizao para


outra. Isto ocorre devido ao fato de as organizaes atuarem
em segmentos diferentes, desempenharem atividades distintas,
bem como apresentarem curvas de aprendizado e desenvolvimento diferenciados.
O sistema tcnico resultado do avano da tecnologia da
organizao. neste que so determinadas as rotinas de trabalho, a infraestrutura (instalaes), os equipamentos e instrumentos, bem como a disposio fsica e os mtodos de trabalho. J
o sistema social o resultado das peculiaridades dos indivduos,
ou seja, suas caractersticas sociais, econmicas, culturais, fsicas, psicolgicas e educacionais.

Quadro 1.1: Sistema sociotcnico

Cabe salientar que o objetivo da organizao determina


a tecnologia a ser utilizada, para distribuio de seus produtos
ou servios. A tecnologia utilizada fator determinante para as
escolhas das caractersticas humanas, necessrias para a realizao das tarefas. Vamos imaginar uma empresa de transportes
areos. Os funcionrios pilotos das aeronaves necessariamente

13

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

devem apresentar habilidades comprovadas, para executar o ato


de pilotar. Os conhecimentos anteriores, as experincias e suas
habilidades comprovadas esto diretamente ligados ao nvel tecnolgico, utilizado na organizao.
Um sistema sociotcnico constitudo pelas seguintes dimenses:
Sistema de tarefa, que inclui o modo de execuo das tarefas,
as tecnologias envolvidas;
Sistema gerencial, que responsvel por definir as estruturas,
as polticas, estratgias, regras, procedimentos, sistemas de
remunerao, processos de tomada de deciso e por facilitar a
comunicao.
Sistema social, que relacionado ao conjunto de regras, valores, crenas e ritos, presentes na organizao, bem como aos
anseios pessoais e s relaes informais dos indivduos dentro das organizaes.
Verificamos que a abordagem sociotcnica focaliza a organizao como uma mistura da tecnologia (combinao das tarefas, espao fsico, equipamentos e instrumentos utilizados) e do
sistema social (combinao das experincias pessoais, cultura
da sociedade, anseios individuais etc.).
Uma organizao fruto de objetivos; sem objetivos, esta
no existiria. Conforme uma organizao cresce, maiores so as
demandas e mais complexas elas se tornam, podendo se dividir, diversificar e mudar os seus objetivos. Como j visto anteriormente, as organizaes so o resultado de uma construo
scio-histrica. Isso quer dizer: as organizaes anteriores no

Megastore
uma loja que vende diversos tipos de produtos.
Podemos considerar uma
megastore, por exemplo,
um estabelecimento que
venda artigos variados,
como: livros, CDs, DVDs,
jogos, materiais para
papelaria, artigos de
informtica etc.

atenderiam s necessidades das geraes de hoje. Os avanos


sociais e tecnolgicos determinam os objetivos e prticas das
organizaes.
Vejamos o exemplo do grupo de empresas Virgin, que, no
incio de suas atividades, se encontrava voltado para o segmento
da msica e do entretenimento em geral. Em 1970, por meio de
uma estratgia inovadora, inaugurou a sua primeira megastore,
conceito copiado at hoje por outras organizaes, e, deste pon-

14

Gesto de Empresas Tursticas I

to em diante, iniciou um processo de diversificao dos produtos


e servios que hoje incluem operadoras de telefonia, emissoras
de rdio, empresas areas, gravadoras e uma equipe de automobilismo: a Virgin Racing Team.

Para conhecer melhor a empresa em questo e sua histria, acesse


o site do Virgin Group:
http://www.virgin.com/

Para ler a entrevista com Richard Branson, proprietrio do Virgin


Group, acesse:
http://veja.abril.com.br/noticia/internacional/richard-branson-negocios-importa-conseguir-criar-algo-especial

Como vimos anteriormente, o exemplo da Virgin permitenos pensar que as organizaes nascem com objetivos que so
passveis de modificao. Isso ocorre medida que crescem e
desenvolvem-se, alm de se adequarem s oportunidades e necessidades do mercado. Ou seja, em determinados casos, elas
mudam seus objetivos e praticamente se desprendem das prticas inicialmente propostas.
Para tal faanha, necessria uma mudana de pensamento e de viso dos membros que compem uma organizao. No
caso da Virgin, foi o estmulo e a fora empreendedora do seu proprietrio que motivaram as mudanas nos objetivos, prticas e na
diversificao do mercado. Nas organizaes mais tradicionais, a
participao dos indivduos era resumida s suas prticas internas.
J nas organizaes contemporneas, a participao resultado
das aes de diferentes parceiros conhecidos como stakeholders.

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Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Quadro 1.2: Parceiros da organizao tradicional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas, 2002, p. 50.

Os stakeholders so os parceiros das organizaes contemporneas. Eles influenciam direta e indiretamente as atividades
da organizao, ou seja, seu processo de tomada de decises,
sua adequao s regras e normas do mercado e o atendimento
s necessidades da comunidade e da sociedade na qual a organizao encontra-se inserida. Os stakeholders so representados
pelos acionistas, proprietrios, investidores, clientes, consumidores, empregados, fornecedores, o Estado e a sociedade civil.

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Gesto de Empresas Tursticas I

Figura 1.3: Stakeholders.

Antes de avanarmos no prximo contedo, vamos relembrar o que j foi visto. Inicialmente, apresentamos o conceito de
organizaes, posteriormente suas caractersticas, mostramos que
elas so um sistema aberto e definimos o que so stakeholders.
Cada organizao, independente da esfera em que atua,
precisa definir qual a sua misso. A misso organizacional o
compromisso que a organizao possui perante o mercado e a
sociedade, ou seja, atravs da sua misso que a organizao
define o porqu da sua existncia, atendendo a alguma necessidade proveniente da sociedade. Em funo disso, a organizao
tem condies de oferecer um produto especfico s necessidades externas. Exemplificando: a misso da Gol Linhas Areas Inteligentes Aproximar pessoas com segurana e inteligncia.
Outro conceito importante diz respeito viso da organizao. Esta est diretamente ligada quilo que a organizao almeja ser no futuro. No caso do exemplo citado, a viso da Gol
Linhas Areas Inteligentes Ser a melhor companhia area para
viajar, trabalhar e investir.
O ambiente externo da organizao bem como a tecnologia so variveis independentes quando pensamos na relao de
cada uma delas com a organizao, visto que a organizao no

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Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

tem poder sobre as variveis mencionadas. Entretanto, elas so


capazes de afetar a organizao. J a estrutura e o comportamento da organizao so variveis dependentes, uma vez que elas
correspondem s necessidades prprias da organizao, ou seja,
a organizao tem total poder e controle sobre elas. Nessa linha
de pensamento, preciso que abordemos os nveis organizacionais. So trs os nveis, a saber: nvel institucional, nvel intermedirio e o nvel operacional. No quadro a seguir, apresentamos
as principais caractersticas de cada nvel organizacional.

Quadro 1.3: Nveis organizacionais


Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel mais alto da organizao, o componente estratgico em que


ocorrem a formulao
dos objetivos e estratgias

o componente ttico
em que esto os departamentos e as divises
da empresa onde ocorre
a elaborao de planos e
programas

Nvel Operacional
o componente tcnico pela
execuo de rotinas e procedimentos em que esto localizadas as
mquinas e equipamentos, linhas
de montagem, escritrios e balces
de atendimento

A partir deste ponto, buscaremos apresentar dois conceitos importantes na busca pelas melhores prticas organizacionais. Inicialmente, ns abordaremos o conceito de eficincia. A
eficincia dentro das organizaes empresariais representa a
busca constante dos administradores em racionalizar o trabalho,
ou seja, administrar as atividades por meio de aes que visem
ao controle das tarefas. Ter eficincia alcanar os objetivos com
o menor uso de recursos, da melhor maneira possvel. Quanto
maior a produtividade da organizao, mais eficiente ela ser.
A eficincia est relacionada aos meios utilizados para elaborao dos produtos ou servios, ou seja, como so executadas as
atividades internas e como so tratadas as aes corretivas dentro dos processos das organizaes. Um funcionrio eficiente
aquele que realiza as tarefas da melhor forma possvel, emprega
os meios necessrios para atingir o melhor resultado.
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Gesto de Empresas Tursticas I

Outro conceito importante e complementar, porm diferenciado, o de eficcia. A eficcia est relacionada capacidade de uma organizao em executar as suas atividades de modo
a alcanar os objetivos propostos, utilizando-se dos recursos
disponveis, ou seja, refere-se capacidade da organizao em
alcanar as metas preestabelecidas. A eficcia est relacionada
aos resultados e fins.
Vamos tomar uma companhia area como exemplo para
utilizar esses dois conceitos. Uma companhia area em que so
vendidos mais assentos que os existentes na aeronave apresenta
um comportamento ineficiente nos seus processos. Esta prtica
conhecida como overbooking e muito comum em algumas
companhias areas em todo mundo. O ideal para a companhia
o controle de todos os assentos vendidos pelos diversos canais
de distribuio utilizados por ela. Ou seja, neste caso, ao garantir
o controle de assentos nas aeronaves, a organizao utiliza uma
prtica eficiente.
J no que diz respeito eficcia, podemos pensar em uma
companhia que possui suas aes voltadas reduo de recursos, tempo e execuo do trajeto sem reduzir a qualidade dos
servios. Por exemplo, a melhoria das rotinas de entrada e sada
de passageiros na busca de reduo do tempo em terra.
Vamos ver um outro exemplo: Jos e Maria trabalham em
uma agncia de viagens e todo ms eles precisam atingir uma
meta de vendas. Nesse ms, a meta foi de R$ 100 mil. Maria conseguiu alcanar a meta, pois vendeu R$ 120 mil. Jos tambm
atingiu o objetivo proposto, vendendo R$ 120 mil. Sendo assim,
podemos dizer que ambos foram eficazes, visto que eles alcanaram o resultado preestabelecido. Entretanto, Jos utilizou menos recursos do que Maria para realizar suas atividades, pois ele
efetuou menos ligaes, gastou menos papel e usou menos a
impressora. Desta forma, Jos foi mais eficiente, pois realizou
sua tarefa da melhor forma, economizando recursos.
Para finalizar este item, podemos dizer que uma empresa
uma organizao e que departamentos e grupos de trabalho

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Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

especficos dentro dela constituem organizaes menores. Uma


organizao composta por recursos (financeiros, humanos e
materiais) que so necessrios para realizao das suas atividades. No prximo item, falaremos das empresas tursticas, suas
caractersticas especficas e seus produtos.

Empresas tursticas
As empresas tursticas so organizaes com caractersticas prprias que possuem como objetivo o lucro. Desta forma,
diferente das organizaes sem fins lucrativos, estas no tm por
finalidade proporcionar a benevolncia, mas sim perseguir o aumento da sua capacidade de produo, fortalecer a sua imagem
junto aos consumidores, tornar-se competitiva e inovadora de
modo a garantir seu sucesso, promovendo vitalidade e perenidade aos negcios.
Neste contexto, uma empresa turstica oferece sua demanda turstica, ou seja, aos seus clientes potenciais, uma srie
de servios e produtos que lhes satisfaa. Tudo que oferecido
pode se tornar um produto, desde que venha a suprir uma determinada necessidade do turista. O simples fato de voc prestar
um servio a um hspede, por exemplo, j pode ser chamado de
produto. Esse o entendimento de Kotler, estudioso na rea de
administrao, que vai mais alm ao postular que
no devemos limitar o nosso conceito de produto a bens
fsicos. Qualquer coisa capaz de prestar um servio, isto ,
satisfazer uma necessidade, pode ser chamada de produto. Isto inclui pessoas, lugares, organizaes e ideias (KOTLER, 2007).

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Gesto de Empresas Tursticas I

Vejamos no quadro a seguir algumas caractersticas gerais


do produto turstico, a saber:

Quadro 1.4: Caractersticas gerais do produto turstico


Caractersticas Gerais

Significado

Intangibilidade

Os servios no podem ser tocados,


pesados, medidos, devido ao fato de no
existirem numa forma fsica, contrariamente aos produtos tangveis. Significa
que os servios so imateriais, ou seja,
tm apenas existncia na medida em que
so produzidos e consumidos.

Heterogeneidade

No existe uma unidade na prestao do


servio, ou seja, cada cliente tem suas
necessidades atendidas de forma nica.

Perecibilidade

Consequncia do carter intangvel dos


produtos tursticos. Eles no podem ser
armazenados, dado que a sua utilidade
tem uma durao limitada.

Inseparabilidade

Os servios so produtos consumveis


e o consumidor participa diretamente
no processo de produo do servio. Ou
seja, a produo e o consumo ocorrem
simultaneamente.

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2009).

Essas caractersticas so de grande relevncia para o produto turstico, diferenciando-o dos demais. Kotler (1988) definiu
produto como algo que pode ser oferecido a um mercado, com a
finalidade de chamar a ateno, seja admirando-o, utilizando-o ou
consumindo-o, com o objetivo de satisfazer um desejo ou uma
necessidade. J para a Organizao Mundial do Turismo, produto turstico corresponde ao conjunto de bens e servios que
so utilizados para o consumo turstico por determinados grupos de usurios. Na definio de Beni (2001), este representa um
conjunto de bens e servios produzidos em diversas unidades
econmicas que sofrem uma agregao de valor no mercado ao
serem postos em destaque os atrativos tursticos.

21

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Quadro 1.5: Caractersticas especficas do produto turstico


Caractersticas
Especficas

Significado

Local de consumo
distante do local de
compra

Em turismo, especialmente nas viagens


internacionais, o local de consumo encontra-se distante do domiclio do turista.
Isto significa que o consumo do produto
turstico apenas tem lugar caso o mercado percorra distncias considerveis at
chegar ao destino turstico.

Elevado grau de
heterogeneidade nas
motivaes

Devido natureza compsita do produto


turstico, as motivaes em turismo so
ainda mais heterogneas e dispersas,
uma vez que esto em causa diferentes
produtos, proporcionados por diferentes
empresas envolvidas. Ao contrrio de
outras atividades, o produto turstico
constitudo, em parte, por sonhos,
fantasias e desejos. Ou seja, existe um
elevado grau de emoo e subjetividade
no ato de compra, o que aumenta o grau
de heterogeneidade nas motivaes. Os
vrios submercados em turismo no s
apresentam apenas motivaes distintas
como tambm expectativas completamente diferentes em relao experincia de viagem de que iro usufruir.

Complementariedade
ou natureza compsita

Os servios de diversas empresas


tursticas so normalmente complementares. O ato de viajar exige a interveno
de diferentes entidades prestadoras de
servios e que contribuem para o grau de
satisfao do turista. O mercado turstico no vende apenas um produto e no
envolve apenas um setor: fragmentado,
integrando variadas reas de negcio e
providenciando um conjunto de servios aos turistas. O produto turstico
frequentemente mltiplo, envolvendo a
cooperao deliberada ou no de vrios
fornecedores.

Orientao para a
oferta

O turismo orienta-se mais para a oferta


do que para a procura. Isto significa que
enquanto outros produtos so concebidos
aps uma intensiva pesquisa junto dos
mercados-alvo, em turismo o marketing
desenvolve-se, sobretudo, com base num
destino j existente que, por sua vez, proporciona um produto, determinandose depois os mercados-alvo a atingir.
Contrariamente a outras atividades, o
mercado que se desloca at o produto, e
no o contrrio.

22

Gesto de Empresas Tursticas I

Interveno dos organismos pblicos de


turismo

A oferta fragmentada, a complementaridade entre os servios tursticos, a


predominncia de pequenas e mdias
empresas, e a considervel importncia
do turismo nas economias exige uma
forte interveno por parte dos organismos pblicos.

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2009).

Podemos elencar uma srie de caractersticas encontradas


no produto turstico, tais quais: a impossibilidade de estocagem,
a sazonalidade, a acentuada concorrncia e a instabilidade da demanda. Alm disso, vale lembrar que o produto turstico considerado um bem de consumo abstrato e os consumidores no
podem v-lo nem test-lo antes da compra. Cabe salientar, ainda,
que cada produto turstico difere-se do outro, de acordo com as
necessidades do cliente.

J existe um novo produto turstico no mercado: o turismo orbital.


A Space Adventures aceita inscries para aqueles que desejarem
um passeio pela rbita terrestre. Responsvel pelo primeiro cosmo
turista do mundo cobra uma bagatela de US$ 200 mil pelo passeio
na rbita terrestre e US$ 20 milhes para quem quiser conhecer a
Estao Espacial Internacional. O preo individual.

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. Ao longo desta aula, voc aprendeu que o produto turstico
tem caractersticas particulares. Relacione tais caractersticas listadas na coluna da esquerda com as situaes descritas na coluna da direita.

23

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

(1) Inseparabilidade
(2) Intangibilidade

( ) O avio decolou com muitos assentos


vazios. A companhia area no tem como
recuperar o prejuzo decorrente disto.

(3) Perecibilidade

( ) O turista quer conhecer o carnaval


(4) Heterogeneidade brasileiro, que muito divulgado no exterior, mas no sabe se realmente vale a
pena a viagem.
( ) Joo contratou os servios de uma
agncia de viagem para passar suas frias
em Miami e disse que foi timo! Antnio
contratou a mesma agncia, fez a mesma
viagem e detestou o servio.
( ) O servio de hospedagem em um hotel, enquanto produto turstico, s se realiza a partir do momento em que o cliente
chega no hotel.

Resposta Comentada
(3) O avio decolou com muitos assentos vazios. A companhia area
no tem como recuperar o prejuzo decorrente disto.
Essa situao caracteriza a perecibilidade do produto turstico, uma
vez que mostra claramente que ele no pode ser armazenado. Isto ,
assentos vazios num voo resultaro numa perda incontornvel para
a companhia area.
(2) O turista quer conhecer o carnaval, mas no sabe se realmente
vale a pena a viagem.
Essa situao expressa a intangibilidade do produto turstico. Ele no
pode ser sentido, pesado e nem experimentado com antecedncia
(como, por exemplo, fazemos, quando compramos uma roupa). O turista s pode avaliar o produto enquanto o consome ou quando est
em contato com a populao local para vivenciar o evento cultural.
(4) Joo contratou os servios de uma agncia de viagem para passar suas frias em Miami e disse que foi timo! Antnio contratou a
mesma agncia, fez a mesma viagem e detestou o servio.
Percebemos, neste caso, o carter heterogneo do produto turstico.
Isto : cada cliente tem uma experincia particular com o produto.
(1) O servio de hospedagem em um hotel, enquanto produto turstico, s se realiza a partir do momento em que o cliente chega ao local.
J neste caso apresentado, a caracterstica em questo a inseparabilidade: a produo e o consumo do-se ao mesmo tempo, pois o
consumidor participa do processo de produo.

24

Gesto de Empresas Tursticas I

Concluso
Nesta aula, aprendemos o que so organizaes e o quanto so importantes para o desenvolvimento social. Vimos que so
formadas com o intuito de atender aos anseios e necessidades
dos indivduos. Vimos tambm que elas so parte de uma construo scio-histrica, ou seja, a reflexo sobre cada uma delas
s faz sentido em um momento histrico considerado ou em um
determinado grupo social. Abordamos os elementos bsicos das
organizaes, a saber: pessoas, estrutura e administrao, alm
de as tratarmos enquanto sistemas abertos, que se encontram
em constante interao com as foras sociais que as influenciam,
os stakeholders. Alm disso, vimos que as organizaes so formadas por um sistema sociotcnico em que a influncia dos
indivduos e da tecnologia determinam os seus objetivos e as
suas necessidades. Observamos ainda como elas so divididas e
organizadas, atravs dos seus nveis institucional, intermedirio
e operacional, e notamos o valor da eficincia e da eficcia no
ambiente organizacional.
Igualmente, pudemos observar o que so empresas tursticas e notar que estas so um grupo especial de organizaes,
devido ao fato de apresentarem um produto singular e diferenciado, composto por caractersticas especificas, tais como intangibilidade e heterogeneidade.
Gesto ou administrao
um processo que consiste na coordenao do trabalho dos
membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais, para alcanar os objetivos estabelecidos de
uma forma eficaz e eficiente (KOTLER, 2007).

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Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1 e 2
Vamos analisar algumas informaes acerca do Walt Disney
World Resort. Aps examin-las, responda: podemos considerar
a Walt Disney uma organizao? Por qu?
( ) A Walt Disney World Resort consegue atingir seu objetivo de
tornar os sonhos realidade.
( ) Alm de tornar os sonhos realidade, essa empresa preocupase com a forma como as atividades so realizadas, para que os
clientes no tenham problemas.
( ) Assistir ao show de fogos de artifcio uma atividade que
no pode ser tocada e nem experimentada com antecedncia.
(

) Os servios so consumidos e produzidos simultaneamente.

( ) Se dez unidades habitacionais dos hotis Disney no forem


ocupadas hoje, no podero ser transferidas para vender em
outros dias, estaro perdidas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Para finalizar, relacione as colunas numeradas a seguir com a opo que melhor define cada caracterstica, tpica de um produto
turstico, que, como vimos, a Walt Disney World Resort apresenta.

(1) Inseparabilidade

(4) Perecibilidade

(2) Eficincia

(5) Eficcia

(3) Intangibilidade

Resposta Comentada
Sim, a Walt Disney World Resort uma organizao, pois formada
por mais de uma pessoa, composta por tarefas (desempenhadas
pelas pessoas) e pela administrao. Alm disso, mediante o esforo
coletivo, atinge fins os quais no seriam possveis de serem atingidos individualmente.
Quanto s respostas do exerccio do tipo relacione-colunas, estas
so, respectivamente: 5, 2, 3, 1 e 4.

26

Gesto de Empresas Tursticas I

Para conhecer mais sobre esta empresa, vale a pena acessar o site:
http://disneyworld.disney.go.com/

Resumo
Agora vamos rever alguns pontos importantes desta aula:
Uma organizao composta por duas ou mais pessoas que,
juntas, conseguem alcanar objetivos que seriam difceis de serem alcanados se trabalhassem individualmente;
As organizaes so compostas por pessoas, tarefas e administrao;
As organizaes tambm podem ser consideradas sistemas
abertos, formados por entradas (inputs) e sadas (outputs);
A abordagem sociotcnica refere-se combinao dos avanos
tecnolgicos com a gesto de recursos humanos. E o sistema
sociotcnico pode variar de uma organizao para a outra, visto
que elas podem atuar em diferentes segmentos, desenvolvendo
tarefas diferenciadas;
O sistema sociotcnico composto pelas seguintes dimenses:
sistema de tarefa, sistema gerencial e sistema social;
Os stakeholders so os parceiros das organizaes e influenciam-nas de forma direta e/ou indireta;
Misso organizacional um compromisso que a organizao
tem com a populao e com o mercado;
A viso organizacional est relacionada ao que a organizao
deseja ser no futuro;
Eficincia refere-se /ao forma/meio com que um objetivo alcanado, ou seja, visando utilizar o mnimo de recursos possveis para desenvolver os produtos;
Eficcia alcanar o objetivo, ou seja, cumprir as metas preestabelecidas e atingir o resultado;
So caractersticas gerais dos produtos tursticos: intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade e inseparabilidade;

27

Aula 1

Introduo gesto de empresas tursticas

Produto turstico o conjunto de bens e servios produzidos e


utilizados pelos clientes para o consumo turstico;
So caractersticas especficas dos produtos tursticos: local de
consumo distante do local de compra; elevado grau de heterogeneidade nas motivaes, complementariedade ou natureza
compsita, orientao para a oferta, interveno dos organismos pblicos de turismo, impossibilidade de estocagem, sazonalidade etc.

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, iremos estudar o ambiente organizacional e seus componentes. Assim, entenderemos quais so as variveis que afetam as organizaes e como as afetam. No mundo
globalizado, a compreenso do ambiente organizacional em que
uma empresa atua situa o papel do gestor e facilita suas aes
gerenciais no contexto em que a empresa opera e pelo qual
dinamicamente influenciada.

28

Ambiente organizacional
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Meta da aula
Apresentar o conceito de ambiente organizacional
e seus fatores constituintes.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

conceituar ambiente organizacional;

identificar os fatores constituintes do ambiente


organizacional.

Pr-requisitos
Para ter um bom aproveitamento desta aula,
importante que voc relembre o que uma organizao, conceito apresentado na Aula 1.

Aula 2

Ambiente organizacional

Introduo
Na aula anterior, estudamos o que so organizaes e conhecemos seus diferentes tipos. Agora, vamos estudar o contexto no qual as organizaes atuam.
Para comear, precisamos entender que o contexto em
que as organizaes operam constitudo por duas partes: o ambiente externo (composto pelo ambiente geral e pelo ambiente
especfico) e o ambiente interno, que composto pela prpria
organizao.
Para se entender uma organizao, necessrio conhecer
tudo aquilo que a envolve, seja interna ou externamente. Logo,
podemos dizer que o ambiente externo constitudo por tudo
que envolve de forma perifrica uma organizao, podendo ou
no exercer forte influncia nas suas atividades internas.
Ao considerarmos o ambiente externo como um espao
turbulento e de rpidas mudanas, acreditamos ser necessrio
compreend-lo de modo a reorganizar os objetivos, tendo-se em
considerao tais mudanas.
O ambiente organizacional externo composto por um
conjunto de foras que atuam de modo a promover mudanas
positivas ou negativas no ambiente interno. Dentre essas variveis, identificamos o avano tecnolgico, aspectos da legislao,
os movimentos sociais, a demografia, aspectos econmicos, culturais, polticos e ambientais.

Figura 2.1: Ambientes interno e externo.

30

Gesto de Empresas Tursticas I

Partindo do conhecimento adquirido na aula anterior, de


que uma empresa turstica uma organizao, nesta aula estudaremos o ambiente organizacional de forma a permitir que voc
conhea os conceitos bsicos desta abordagem.

O ambiente das organizaes


As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico, econmico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve uma organizao.
As organizaes tm uma relao de interdependncia
com o ambiente externo, recebendo recursos e insumos, e oferecendo produtos e servios.
O ambiente organizacional dividido em ambiente externo
e ambiente interno. O primeiro composto pelo ambiente geral
(onde atuam todas as organizaes de diversas indstrias) e pelo
ambiente especfico (ramo ao qual a organizao destina os seus
negcios). J o ambiente interno, composto pela prpria organizao.
Os elementos do ambiente organizacional no exercem o
mesmo tipo de influncia na organizao. Por isso, a anlise ambiental diferencia o ambiente externo do interno.

Ambiente externo
O ambiente externo aquele onde as organizaes existem e operam, sendo constitudo por elementos fora dos seus
limites. Lembra da aula anterior, quando, ao falar dos tipos de organizao, mencionamos que as empresas atuam num mercado
competitivo? Pois bem, esse o ambiente externo das empresas.

31

Ambiente organizacional

O ambiente externo dividido em duas partes: a primeira


que vamos apresentar o ambiente especfico, que corresponde
ao ramo ou segmento ao qual a organizao destina seus produtos ou servios e direciona suas atividades. Esse ambiente composto por grupos de empresas que correspondem a um nico segmento. Para exemplificar, vejamos o caso de um pequeno hotel.
Ele faz parte do ramo da hotelaria, que tem por objetivo os servios de hospedagem e acomodao e atender a uma clientela especfica, porm encontra-se em competio com grandes grupos
e megaorganizaes do setor, que possuem a mesma finalidade.

(b)

(c)

Marcos Santos

(d)

(e)

Fontes: (a) http://www.sxc.hu/photo/1341162; (b) http://www.sxc.hu/photo/1218551;


(c) http://www.sxc.hu/photo/1232175; (d) http://www.sxc.hu/photo/1153112; (e) http://
www.sxc.hu/photo/1044622

32

Wong Mei Teng

Hans Thoursie

(a)

Heather Sorenson

Rafa Moskovita

Aula 2

Gesto de Empresas Tursticas I

O ambiente especfico o ambiente particular em que as organizaes se situam e operam. Nele, encontram-se organizaes
que possuem os mesmos objetivos. O ambiente especfico definido por Stoner et al. (1999) como ambiente de ao direta, que
o espao composto por stakeholders internos e externos.
Como foi visto na aula anterior, os stakeholders correspondem ao grupo ou indivduo que afeta ou afetado pelas atividades de uma organizao. Os stakeholders internos so grupos ou
indivduos que fazem parte do ambiente interno de uma organizao, pelos quais um administrador responsvel por exemplo,
acionistas, diretorias e funcionrios. J os stakeholders externos
so grupos ou indivduos que afetam as atividades de uma organizao de fora, como, por exemplo, fornecedores, consumidores, concorrentes, governos, grupos de interesses especiais,
mdia, sindicatos de trabalhadores, instituies financeiras acionistas, diretorias e funcionrios.
Ambiente especfico
Como vimos anteriormente, empresas atuam em dois ambientes: o interno e o externo. E tambm observamos que o ambiente externo divide-se em duas partes: o ambiente geral e o
especfico. Agora vamos tratar detidamente do ambiente especfico, que corresponde quele para onde a organizao destina
e onde ela realiza seus esforos de forma singular, onde desenvolve suas atividades, possui sua carteira de clientes e sua rede
de fornecedores, busca atender aos mecanismos de regulao e
encontra-se em concorrncia com os demais competidores.
O ambiente especfico divide-se em quatro dimenses que
apresentamos a seguir:
A primeira delas a concorrncia. Essa dimenso corresponde aos atores competidores que atuam em um mesmo segmento. Como exemplo, vamos pensar em companhias areas.
Grandes empresas disputam o mercado de consumidores com
companhias menores e novas empresas que surgem no mercado, que denominaremos como entrantes.
33

Aula 2

Ambiente organizacional

A segunda dimenso corresponde aos grupos reguladores


e organismos de classe, que normatizam e monitoram a atividade, como adequao s normas especificas de trabalho, segurana, higiene etc. Como exemplo, poderamos citar as normas da
Anvisa (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), que um dos
rgos reguladores para o funcionamento de instalaes que se
destinam hospedagem. Outras normas tambm importantes
seriam as normas de segurana do corpo de bombeiros local.
Como organismos de classe, identificaram o papel dos sindicatos e associaes de empresas, que, de alguma forma, impe
limitaes e restries atividade da organizao.
A terceira dimenso do ambiente especifico marcada
pela presena dos clientes da organizao, ou seja, o seu mercado consumidor. Exemplificando: em uma empresa no ramo de
hotelaria, os seus principais clientes so hspedes, empresas de
outros segmentos, agentes de viagens e operadores tursticos.
Finalizando, apresentamos a quarta dimenso, que representada por fornecedores de materiais, tecnologias e recursos humanos especficos para a atividade. Na figura a seguir, podemos observar o ambiente especfico e suas quatro dimenses.

Figura 2.2: Ambiente externo especfico.

34

Gesto de Empresas Tursticas I

Ambiente geral
J o ambiente geral do ambiente externo composto por
um conjunto de variveis que mostraremos a seguir:
A primeira delas o avano tecnolgico. Entendemos esta
varivel como o conjunto de ferramentas utilizadas pela organizao com objetivo de realizao das suas tarefas. Nem sempre
esta varivel est ligada utilizao de sistemas e aplicativos
computacionais, mas a expertise ou habilidades e tcnicas adqui-

Expertise

ridas na realizao das atividades da organizao; na criao e

a percia ou habilidade
comprovada na realizao de uma determinada
atividade. Outro sentido
para este termo o
de especialista em um
determinado assunto.

elaborao de novos instrumentos que determinem vantagens


competitivas e na utilizao de ferramentas tecnolgicas que auxiliem nas atividades de gerenciamento, no necessariamente
ligadas aos seus objetivos finais.
Este varivel avano tecnolgico encontra-se dividido em
quatro dimenses:
A primeira corresponde s tecnologias de base que so as tcnicas que compem a rotina da organizao. Estas tcnicas
so a base do negcio. Suas caractersticas so universalizadas, ou seja, fazem parte do conhecimento da organizao e
dos seus concorrentes.
Para esta dimenso da varivel, podemos citar como exemplo
as companhias areas que se utilizam de modos singulares
nas suas rotinas de embarque de passageiros.

35

Aula 2

Ambiente organizacional

Figura 2.3: Check-in em companhia area (exemplo de tecnologia de


base).

A segunda dimenso corresponde s tecnologias-chave, que


so fruto do avano tecnolgico, do progresso da sociedade, da
pesquisa e do desenvolvimento empenhados pelas organizaes. As tecnologias-chave so a busca singular da organizao
com objetivo de promover vantagem competitiva no mercado

Sistemas de Distribuio Global


Os Sistemas de Distribuio Global (Global
Distribution System) so
sistemas eletrnicos
computacionais cuja
finalidade consiste em
intermediar a comunicao entre agncias
de viagens, companhias
areas, hotis, locadoras
de veculos, operadoras
de turismo e restaurantes
na distribuio de seus
servios aos consumidores.
Principais GDS mundiais:
Amadeus, Sabre,
TravelSpan.
Sistemas Brasileiros:
Cions (Travel Technology
Interactive), CMNet,
MySky.

e diferenciao dos seus produtos, perante seus concorrentes.


Para exemplificar esta dimenso, podemos utilizar como exemplo os Sistemas de Distribuio Global (GDS), que proporcionaram
s empresas que os utilizaram maior rapidez e agilidade na
prospeco e distribuio dos seus servios.

36

Gesto de Empresas Tursticas I

Figura 2.4: Operao de um Sistema de Distribuio Global (GDS).

O sistema Sabre surgiu da ideia de desenvolver um sistema de processamento de dados que criasse uma reserva area completa, com
disponibilidade instantnea e eletrnica dos dados para os agentes
de viagens em qualquer regio do planeta. Para obter mais informaes, acesse: http://www.sabretravelnetwork.com.br/historico.htm

A terceira dimenso corresponde s tecnologias emergentes.


Tecnologias emergentes so aquelas que tm por finalidade a
substituio das tecnologias anteriormente utilizadas. Elas podem representar um processo de inovao radical, quando do
surgimento de algo indito ou podem representar a evoluo
de um sistema tecnolgico j existente. Em muitos casos, representam um novo olhar sobre o processo de gesto, provo-

37

Aula 2

Ambiente organizacional

cando mudanas organizacionais que acabam por representar


mudanas comportamentais nos seus clientes.
Para exemplificar, podemos pensar na evoluo dos sistemas
de emisso de tickets areos. At 1950, este servio era realizado nica e exclusivamente atravs de catlogos distribudos
pelas companhias areas aos agentes de viagem credenciados, depois esta atividade passou a ser realizada pelos Sistemas de Distribuio Global que j foram mencionado acima,

Internet

e hoje esse servio d-se pela internet, por meio dos sites das

a rede informtica
mundial constituda por
um conjunto muito vasto
de redes nacionais e
regionais, pblicas e
privadas, ligadas entre
si por meio do protocolo
TCP/IP. O TCP/IP um
conjunto de protocolos
de comunicao entre
computadores em rede.
Seu nome vem de dois
protocolos: o TCP (Transmission Control Protocol
Protocolo de Controle
de Transmisso) e o IP
(Internet Protocol Protocolo de Interconexo)

empresas areas.

Miguel Ugalde

No link a seguir, pode-se ver a histria da internet, desde 1957, quando tudo comeou. O vdeo muito interessante, mas em ingls e
sem legendas. Neste caso, s acesse o link caso voc domine essa
lngua:
http://www.youtube.com/watch?v=9hIQjrMHTv4&feature=player_
embedded

Figura 2.5: A possibilidade de compras pela internet modificou o mercado turstico.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/537902

38

Gesto de Empresas Tursticas I

A quarta dimenso corresponde s tecnologias perifricas que


entendemos como aquelas que no exercem influncia direta
nos produtos ou servios prestados pela organizao. Ou seja,
elas no possuem um papel diretamente ligado produo ou
execuo de um produto ou servio, no exercendo posio
de destaque na relao com a concorrncia. Para exemplificar,
podemos imaginar a utilizao de um software de controle de
documentos que tenha por finalidade aumentar o nvel de interao e comunicao entre departamentos, mas que no est
relacionado produo e/ou execuo de produtos ou servios.
No tocante varivel legislao, entende-se como constituda
pelas leis e normas que regulam a atividade da organizao.
Por exemplo: as companhias areas so regidas por um sistema de concesso para participar no mercado. As concesses
so fornecidas mediante o cumprimento de obrigaes estabelecidas na legislao, nas normas pertinentes e no respectivo contrato de concesso. Cabe companhia area observar o
atendimento de todos os requisitos contratuais e normativos
para a manuteno da sua concesso. Todo mercado de transporte areo no Brasil regulado e fiscalizado pela Agncia Nacional de Aviao Civil Anac.

A Agncia Nacional de Aviao Civil (Anac) surgiu em 2005 para


substituir o Departamento de Aviao Civil (DAC). A Anac tem como
suas principais tarefas a regulao e fiscalizao das atividades
de aviao civil. Para saber mais Informaes, acesse: http://www.
anac.gov.br/Area.aspx?ttCD_CHAVE=7

Quanto varivel social, entende-se que composta pelas


caractersticas da sociedade na qual a organizao est inserida.
A relao da organizao com a opinio pblica, meios de comunicao, instituies de classe e governamentais moldam a

39

Aula 2

Ambiente organizacional

imagem da organizao. Uma organizao sofre influncia direta


da comunidade na qual est inserida. Nesse caso, podemos citar
como exemplo as crises do sistema areo brasileiro, nas quais
a opinio pblica e os consumidores estabeleceram forte presso para a regulamentao de sanes mais rgidas sobre o descumprimento das obrigaes por parte das companhias areas,

Overbooking
a comercializao
de bilhetes areos ou
apartamentos em nmero
acima dos disponveis
para ocupao.

como, por exemplo, overbooking em aeronaves.


A varivel demogrfica refere-se distribuio de indivduos de uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil,
renda, etnia e outros atributos pessoais que possam determinar
padres. Os fatores demogrficos afetam o tamanho do mercado, a composio e a oferta dos recursos humanos, bem como
as caractersticas dos clientes potenciais, o que naturalmente influencia os produtos ou servios que a empresa oferece. Para
exemplificar, podemos pensar em uma empresa que posiciona
estrategicamente suas operaes em mercados emergentes com
grande densidade demogrfica e consequentemente com grande mercado consumidor. Pases como Brasil, Rssia, ndia e China representam atualmente grande potencial de oportunidades
de negcios, devido alta densidade demogrfica e presena
de um mercado consumidor em expanso.
A varivel econmica representa o cenrio geral no qual a
organizao encontra-se inserida e pode determinar os nveis de
lucratividade, os preos dos produtos e o volume de negcios da
organizao. Informaes positivas ou negativas, relacionadas
aos indicadores econmicos, tais como: taxas de juros, ndices
de inflao, tabelas de reajustes de preos, produto interno bruto
e poupana, influenciam diretamente a margem de lucro e a expectativa de crescimento do mercado consumidor. Esta varivel
passvel de alteraes sob os aspectos estruturais, que dizem
respeito a uma mudana radical de estratgia no sentido macroeconmico, como, por exemplo, a mudana de pas importador
ou comprador de aeronaves para fabricante e exportador delas.
Outro aspecto a respeito do qual esta varivel passvel de alterao o cclico, que caracterizado por mudanas de planos

40

Gesto de Empresas Tursticas I

econmicos, como, por exemplo, Plano Cruzado, Plano Collor,


Plano Real. Todos os planos econmicos tinham como objetivo
estabilizar a economia.

Para entender sobre a inflao, assista ao documentrio Laboratrio


Brasil, que apresenta informaes referentes aos perodos anteriores estabilidade econmica no nosso pas. http://www.youtube.
com/watch?v=uITxOV26_O4

Outra varivel do ambiente externo geral a cultural. constituda pelos hbitos e costumes que compem uma sociedade.
Exemplificando: uma companhia que exerce suas atividades na ndia no pode executar aes corriqueiras de companhias areas nacionais, como, por exemplo, servir hambrgueres de carne de boi
pelo simples fato de vaca ser um animal sagrado na cultura indiana.
A varivel poltica o resultado das aes dos governantes, que incluem o cenrio poltico no qual a organizao est
inserida. O papel desempenhado pelos partidos polticos, suas
vises ideolgicas, bem como suas aes representativas no
mbito legislativo influenciam diretamente a posio das organizaes nesses ambientes. Exemplificando: pases com cenrios
polticos extremamente turbulentos prejudicam o posicionamento de uma organizao nesses locais. Vide organizaes presentes em pases, em guerra civil.

41

Aula 2

Ambiente organizacional

Com a intensificao das manifestaes contra o governo de


Muammar Kadafi, as quatro empresas brasileiras que possuem
funcionrios na Lbia (Petrobras, Andrade Gutierrez, Odebrecht e
Queiroz Galvo) esto desenvolvendo aes para retirar seus funcionrios da regio. Estima-se que sejam quase 400 brasileiros trabalhando nessas empresas.
Fonte: http://exame.abril.com.br/economia/mundo/noticias/quatroempresas-brasileiras-tentam-tirar-funcionarios-da-libia

Finalizando, a varivel ambiental o resultado das relaes e da interface que a organizao estabelece com o meio
ambiente e com o ecossistema. Atualmente, essa varivel tem
recebido destaque na mdia, nas organizaes de carter publico
e/ou privado. No setor da hotelaria, diretamente ligado esfera
do turismo, novas prticas tm sido adotadas. Visando mitigar
os impactos causados ao meio ambiente, os hotis sejam de
pequeno, mdio ou grande porte tm apresentado medidas
que geram menos impacto no meio ambiente, tais como: evitar
a troca diria de toalhas, minimizar o consumo de gua, utilizar
lmpadas frias que permitem a diminuio do consumo de energia, reutilizar a gua proveniente da chuva, entre outras prticas,
visando conservar os recursos naturais.

Hotis com selo verde


O selo ambiental colombiano (SAC) tem como objetivo promover a
oferta de servios ecolgicos, preservando o Meio Ambiente e comprometendo-se com a natureza. Desta forma, a Colmbia ingressa
no plano competitivo internacional do mercado sustentvel.
Quando um hotel obtm essa certificao, significa, por exemplo,
que os insumos e matrias-primas para o seu funcionamento so
usados de maneira sustentvel e que essas matrias-primas no
so nocivas ao Meio Ambiente.

42

Gesto de Empresas Tursticas I

Leia mais em:


http://www.colombia.travel/po/turista-internacional/colombia/
noticias/724-hoteis-com-selo-verde-unidos-pelo-meio-ambiente

Atividade
Atende aos Objetivos 1 e 2
1. Observe o grfico a seguir e, a partir dele:
a) Explique o conceito de ambiente organizacional.
b) Explique cada varivel do ambiente externo.

Figura 2.6: Ambiente externo da organizao (ambiente geral e especfico).

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Aula 2

Ambiente organizacional

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Resposta Comentada
a) Ambiente organizacional pode ser entendido como o conjunto de
foras externas e internas organizao que tem potencial para influenciar seu desempenho. O ambiente organizacional dividido em
ambiente interno e externo, sendo que este ltimo subdividido em
geral e especifico.
b) Observando a figura, temos que tecnolgicas so todas as ferramentas utilizadas para a realizao das tarefas da organizao. No
tocante varivel legislao, entende-se como constituda pelas leis,
normas que regulam a atividade da organizao. Quanto varivel
social, entende-se que composta pelas caractersticas da sociedade na qual a organizao est inserida. A varivel demogrfica est
diretamente ligada s caractersticas populacionais. Ex.: raa, religio, sexo. A varivel econmica representa o cenrio geral no qual
a organizao encontra-se inserida e que pode determinar os nveis
de lucratividade, os preos dos produtos e o volume de negcios da
organizao. A varivel cultural constituda pelos hbitos e costumes que compem uma sociedade. A varivel poltica o resultado
das aes dos governantes que incluem o cenrio poltico no qual
a organizao est diretamente inserida. Finalizando, a varivel ambiental o resultado das relaes e da interface que a organizao
estabelece com o meio ambiente e com o ecossistema.

Ambiente interno
Organizaes so instituies sociais compostas por indivduos que desenvolvem atividades voltadas para objetivos
comuns. No existem organizaes iguais. Cada uma apresenta suas particularidades. Mesmo uma organizao que tenha o
mesmo objetivo e com filiais em diferentes pases ter caracters-

44

Gesto de Empresas Tursticas I

ticas especificas, diferenciadas em cada filial. Isto ocorre, dentre


outros aspectos, pelo fato de que os indivduos trabalhadores
so formados por culturas diferentes.
O ambiente interno, por sua vez, composto pelos elementos constituintes da organizao, tais como: trabalhadores,
instalaes fsicas, mquinas e equipamentos. Todos esses elementos influenciam no sucesso ou fracasso desta. Sendo assim,
cabe aos administradores analisarem o ambiente organizacional
continuamente para detectar oportunidades e ameaas.
O ambiente interno marca a singularidade da organizao
e normalmente tem implicao imediata e especfica em sua administrao.
A anlise do ambiente interno tem como finalidade colocar
em evidncia os pontos fortes e fracos da organizao que est
sendo analisada. A partir do reconhecimento dos pontos fracos,
torna-se mais fcil a elaborao de medidas corretivas.

Figura 2.7: Ambiente interno.

45

Aula 2

Ambiente organizacional

Dentre os fatores que devemos levar em considerao para


a definio da anlise do ambiente interno da empresa, podemos
citar os seguintes:
A cultura organizacional, que o conjunto de valores e crenas
que orienta as prticas dos indivduos dentro da organizao.
Para Schein (1992), identificar a cultura organizacional uma
tarefa difcil para pesquisadores ou administradores inexperientes. A cultura organizacional encontra-se presente nas normas, nos ritos, nos smbolos e nas crenas da organizao.
A influncia ou formao da cultura na organizao urge da
organizao para o funcionrio ou dos funcionrios para a organizao. Cada indivduo formado por um conjunto de experincias e prticas sociais que se aglutinam dentro de uma
organizao.
O grupo de indivduos que exercem atividades remuneradas
dentro da organizao. A este grupo denominaremos trabalhadores. composto por todos os membros que exercem
funes dentro da organizao.
O conjunto de elementos tcnicos, materiais, tecnolgicos e
fsicos presentes em uma organizao. So as instalaes, as
mquinas e os equipamentos utilizados na execuo das atividades produtivas. A esses elementos denominamos de infraestrutura.
Clientes, que so aqueles que iro consumir os produtos ou
servios oferecidos pela organizao.
Grupo responsvel pela gesto da organizao, ou seja, aque-

Sociedade
annima
o nome que se d a
uma sociedade que tem o
capital dividido em aes
e em que os scios ou
acionistas tm responsabilidades e respondem
sobre o valor das aes
subscritas ou adquiridas,
podendo ter por objeto
qualquer empresa de fim
lucrativo.

les que determinam as prticas a serem seguidas com o objetivo de aumentar a competitividade da organizao. A este,
denominamos direo.
Proprietrio ou grupo de proprietrios, que representado pelo(s) proprietrio(s) ou acionistas de uma organizao.
Quando uma organizao regida pelo sistema de sociedade
annima, ou seja, a Lei das S/A, isto implica necessariamente na
instalao de um conselho de administrao que faa mediao dos diversos interesses presentes na organizao.

46

Gesto de Empresas Tursticas I

Nos links a seguir, podemos verificar na ntegra a Lei das Sociedades Annimas e suas caractersticas.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm

Atividade Final
Indique as variveis apresentadas no ambiente interno de uma
organizao.
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Resposta Comentada
As variveis que perfazem o ambiente interno de uma organizao
so em numero de seis, a saber: a primeira varivel a cultura organizacional, que o conjunto de valores e crenas que orienta prticas
dos indivduos dentro da organizao. A segunda varivel corresponde ao grupo de indivduos que exercem atividades remuneradas
dentro das organizaes, denominado trabalhadores. A terceira varivel corresponde ao conjunto de elementos tcnicos, materiais, tecnolgicos e fsicos presentes em uma organizao, conhecidos pela
denominao de infraestrutura. A quarta varivel so os clientes que
iro consumir os produtos ou servios oferecidos pela organizao.
A quinta varivel chama-se direo, que formada pelo grupo responsvel pela gesto da organizao. J a sexta varivel diz respeito
ao grupo de proprietrios, que representado pelo(s) proprietrio(s)
ou acionistas de uma organizao.

47

Aula 2

Ambiente organizacional

Resumo
O ambiente organizacional o espao contextual onde as organizaes encontram-se inseridas, estabelecem suas aes recprocas e de interdependncia no ambiente.
O ambiente onde as organizaes atuam dividido em ambiente interno e externo.
O ambiente interno composto pela prpria organizao e seus
elementos constituintes, e o ambiente externo dividido em
ambiente geral e ambiente especfico.
no ambiente geral que atuam todas as organizaes de diversas indstrias.
no ambiente especfico que as organizaes desenvolvem
suas atividades, tendo contato com os seus concorrentes, atendendo aos mecanismos de regulao referentes atividade
que desempenham e elaborando/aumentando a sua carteira de
clientes e a parceria com fornecedores.
O administrador precisa analisar continuamente o ambiente
interno de sua organizao, a fim de identificar pontos fortes e
fracos. Precisa analisar tambm o ambiente externo para se adequar s possveis mudanas ambientais, identificando ameaas e
oportunidades.
Como as empresas tursticas atuam num mercado dinmico,
a anlise do ambiente organizacional deve ser contnua. Esse
olhar constante do administrador facilita na adoo de estratgias de ao de acordo com os fatores ambientais para buscar o
sucesso da empresa.

Informao sobre a prxima aula


Querido aluno, na prxima aula voc ser apresentado a
um assunto muito importante. Vamos aprender a origem do termo estratgia e o que esta significa na esfera empresarial.

48

Funes internas da empresa e


estratgia
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

Meta da aula
Apresentar as funes da empresa e suas caractersticas bsicas. Apresentar o conceito de estratgia, sua origem e significado.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

caracterizar os tipos de recursos de uma empresa;

identificar as funes da empresa;

conceituar estratgia.

Pr-requisitos
Para ter um bom aproveitamento desta aula,
importante que voc relembre o que ambiente
externo e interno da organizao, conceito apresentado na Aula 2.

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Introduo
Na aula anterior, estudamos o que o ambiente externo e
interno das organizaes e identificamos as suas principais diferenas. Tambm vimos que o ambiente externo turbulento e
complexo o espao que a organizao atua em concorrncia
com as outras organizaes e que a capacidade de perenidade
dos negcios est relacionada disposio da organizao em
lidar com as incertezas presentes neste ambiente.
Entendendo as organizaes como sistemas abertos, vimos que este ambiente divide-se em duas partes: o ambiente
geral, composto pela indstria como um todo onde todas as organizaes dos diversos tipos e ramos de negcio esto presentes e o ambiente especfico (ou de tarefa), no qual a organizao
focaliza suas atividades, destina seus objetivos e desempenha

Cluster industrial

suas aes em um cluster industrial onde se encontram os seus

Um cluster no mundo
da indstria uma concentrao de empresas
que se comunicam por
apresentarem caractersticas semelhantes e
coabitarem no mesmo
local.

principais fornecedores e concorrentes diretos.


Outro conceito importante j visto na aula anterior foi o de
ambiente interno que exatamente o espao onde se executam
as atividades e tarefas para o alcance dos objetivos, ou seja, a
prpria organizao. Este ambiente composto por um sistema
sociotcnico onde caractersticas humanas, sociais e psicolgicas encontram-se fixadas a modos estruturais, necessrios para
execuo das atividades dentro da organizao. Como exemplo,
temos: layout, mquinas, equipamentos, procedimentos e tecnologias, necessrias para consecuo dos objetivos propostos.
Mesmo conhecendo todas as estruturas presentes no sistema sociotcnico da organizao, necessrio entender o que
cada uma dessas partes do todo realiza e tem como responsabilidades com os objetivos. A partir deste ponto, apresentaremos o
papel de cada uma dessas partes de modo a atingir os objetivos
da organizao. Assim, relevante recorrermos aos conceitos de
misso e viso j vistos na Aula 1. Desta forma, voc aluno perceber o quanto o conceito estratgia est concatenado com essas
duas orientaes.

50

Gesto de Empresas Tursticas I

Recursos da empresa
Aprendemos anteriormente que empresas so organizaes e instituies sociais, compostas por indivduos que desenvolvem atividades, voltadas para objetivos comuns. Tambm,
observamos que no existem organizaes iguais, mesmo que
essas possuam objetivos similares, vendam o mesmo produto,
pertenam a um mesmo grupo de acionistas ou ao mesmo scio
majoritrio.
Na aula anterior, sobre o ambiente interno, aprendemos
que as diferenas de uma organizao para outra so o modo e
a forma como os administradores lidam com os recursos dentro
da empresa. Esta forma de lidar com recursos e processos com
finalidade de aumentar a eficincia e eficcia para obteno dos
objetivos o que denominamos gesto.
O gestor de uma empresa dispe de recursos que devem
ser utilizados para execuo das tarefas. Com objetivo de elucidar este assunto, apresentaremos os tipos de recursos necessrios para realizao dos objetivos de uma empresa. Porm, no
devemos esquecer que empresas atuam em um ambiente competitivo e que os recursos so itens escassos. Neste caso, empresas e gestores que melhor utilizarem os seus recursos obtero
maior capacidade de permanncia e perenidade nos negcios
junto aos seus concorrentes.
Recursos fsicos e materiais so os recursos ligados diretamente ao processo produtivo da empresa. Nele esto presentes itens, como: mquinas, equipamentos, matria-prima e espao fsico da organizao. Como exemplo, pode-se mencionar
uma empresa da indstria hoteleira. Os recursos fsicos e materiais podem ser representados pelos alimentos, itens de limpeza
e conservao, moblia e o espao fsico dos ambientes, como:
cozinhas, almoxarifados, recepo e bar.

51

Funes internas da empresa e estratgia

Arjun Kartha

Aula 3

Figura 3.1: Cozinha de restaurante de um hotel (exemplo de recursos


materiais e fsicos).
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/464696

Recursos financeiros so os recursos representados pelo


capital e fluxo monetrio, resultante das atividades da organizao. Por eles, so garantidos a aquisio de matria-prima e
recursos fsicos, como equipamentos e mquinas. Alm disso,
so responsveis pela realizao e obteno de investimentos.
So apresentados por linguagem contbil por meio de relatrios
e balanos das atividades.

Empresa de
capital aberto
uma empresa cujo
capital formado por
aes que so livremente
vendidas ao pblico
sem necessidade de
escriturao pblica de
sua propriedade.

Por exemplo, uma empresa de capital aberto utiliza esse demonstrativo financeiro anual como oportunidade de demonstrar
a sade dos negcios e ampliar a captao de investimentos.
Empresas deste tipo exercem atividades em bolsas de valores.
Recursos Humanos so os nicos recursos presentes em
todos os nveis da empresa. Encontram-se presentes no nvel
institucional (representado pelos diretores e demais gestores),

Bolsa de valores

no nvel intermedirio (tcnicos, gerentes, coordenadores e su-

o mercado organizado
onde se negociam aes
de empresas de capital
aberto, pblicas ou
privadas.

pervisores), e no nvel operacional (operadores, auxiliares e demais funes dentro da organizao). As pessoas so os nicos
recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar
com todos os demais recursos empresariais.

52

Gesto de Empresas Tursticas I

Confira o relatrio financeiro de empresa da indstria hoteleira que


aplica os seus negcios em bolsa de valores.
http://www.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/ResumoEmpresaPrincipal.aspx?codigoCvm=6700&idioma=pt-brfim

O hotel Aeroporto Othon foi inaugurado em 1944, no centro do Rio


de Janeiro, e uma das empresas brasileiras que negocia aes na
bolsa de valores. Acesse o site e veja a histria completa:
http://www.hoteis-othon.com.br/br/rede-hoteis/apresentacao.aspx

Figura 3.2: Exemplo de recursos humanos.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1282334

Recursos mercadolgicos so representados pelo mercado de clientes, consumidores e usurios dos produtos. So recursos comerciais, representados pelas atividades de pesquisa e
anlise de mercado, vendas, promoo, propaganda e definio
de preos.

53

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Um exemplo de utilizao destes recursos muito comuns


a pesquisa de satisfao com os servios, utilizados em um hotel
no momento do check out.

Figura 3.3: Pesquisa de satisfao (exemplo recurso


mercadolgico).

Recursos administrativos So os recursos ligados aos


atos de gerenciar, organizar, dirigir, controlar e planejar a organizao. Estes incluem tomadas de decises, anlise de cenrios e
adaptao dos recursos.

Funes da empresa
Como apresentamos no ltimo item, os recursos administrativos so os modelos, sistemas e tcnicas que determinam os

54

Gesto de Empresas Tursticas I

processos de gesto da organizao. Este processo de gesto da


organizao representado pelo conjunto de procedimentos que
so aplicados para a execuo das tarefas nos departamentos.
Nesta linha, surgem as funes da empresa. Assim, para atingir
os objetivos, uma srie de funes devem ser desempenhadas
pela organizao.

Produo
A primeira destas funes que apresentaremos a funo
da produo. Ela consiste em todas as atividades que se encontram diretamente relacionadas com a execuo do bem ou servio. Podemos entend-la como parte do sistema sociotcnico da
empresa, ou seja, aquela que envolve o sistema tcnico (layout,
tarefas, tecnologia, instalaes, equipamentos etc.) e o sistema
social (pessoas, caractersticas fsicas e psicolgicas, relaes sociais etc.). A funo de produo composta de diversos subsistemas e estes subsistemas que a compe tm como obrigao e
responsabilidade suprir a empresa de recursos que a mantenha
em um fluxo contnuo de atividade.
A essncia da funo de produo consiste em adicionar
valor aos bens ou servios, durante o processo de transformao. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdidas e eliminadas.
A seguir, apresentaremos os subsistemas presentes na
funo produo:
Subsistema de materiais responsvel pelas mquinas e
equipamentos, pelo planejamento e controle dos estoques, alm
da preservao das matrias-primas e dos produtos acabados.

55

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Figura 3.4: Almoxarifado (exemplo subsistema materiais).


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1114152

Subsistema logstico responsvel pelo controle do


transporte dos produtos acabados ou em pontos de venda. Tambm exerce atividades relativas ao transporte de matrias-primas, junto aos fornecedores.

56

Gesto de Empresas Tursticas I

Figura 3.5: Logstica.

Subsistema Organizao e Mtodos responsvel pelos


sistemas de informtica, pela documentao atravs de arquivos tcnicos, pela elaborao de normas e procedimentos, pelos
formulrios, pelo planejamento, pela gesto do conhecimento e
pelo controle de informao.
Subsistema Engenharia de Produto responsvel pela
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novos projetos, pelo controle da qualidade dos insumos, pela normatizao e pela especificao dos produtos ou
servios.
Subsistema Engenharia de Processo responsvel pelos
estudos de fluxo e layout, pela especificao de procedimentos e
rotinas de trabalho, pelo detalhamento de processos, pelo tempo

57

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

e fluxo de produo. Tambm est sob sua responsabilidade realizar a avaliao do oramento de novos projetos.
Subsistema Engenharia de Fabricao responsvel pela
fabricao ou execuo das atividades diretamente.
Subsistema Programao e Controle de Produo responsvel pela programao e pelo controle por produto, coordenando-o com outros setores da organizao (sistemas de planejamento, avaliao e controle da produtividade) com objetivo de
satisfazer os clientes.
Subsistema de manuteno responsvel pela manuteno preventiva e corretiva de equipamentos, de mquinas e
de instalaes; pela conservao e substituio de ferramentas;
pela manuteno das redes de infraestrutura (gua, energia, telefonia).

Finanas
A funo de finanas est encarregada de administrar os
recursos financeiros da empresa, de modo a garantir as atividades em operao, usando de forma racional o recurso financeiro.
Esta funo tem como principais reas de deciso as reas investimentos, diviso dos lucros e financiamentos.
Deciso de investimentos responsvel pela alocao de
recursos financeiros aos diversos projetos que a organizao desenvolve e os que pretende desenvolver no futuro, sem esquecer
que estes devem gerar benefcios financeiros. Consiste em uma
atividade de risco, pois envolve incertezas presentes no ambiente externo, em especial nos cenrios dos mercados e das bolsas
de valores. Alm disso, responsvel por realizar estimativas de
lucros e perdas futuras.
Deciso de diviso de lucros tem como responsabilidade
a distribuio da percentagem dos lucros entre os investidores
(scios, acionistas, cotistas) em forma de dinheiro ou de lotes
de aes. O percentual pago na diviso de lucros est relacionado diretamente com a necessidade de investimento da empresa,

58

Gesto de Empresas Tursticas I

ou seja, quanto maior a necessidade de investimentos na organizao menor o percentual de diviso dos lucros entre os scios
e investidores.
Deciso de financiamento responsvel por determinar
o melhor modo de conseguir recursos financeiros para a organizao. Isto tem por finalidade estabelecer a estrutura de capital
mais adequada para a empresa que deve levar em conta o retorno financeiro desejado pelos acionistas, scios e cotistas e o custo de alavancagem de capital, ou seja, os juros sob emprstimos.
Subsistema contbil e de oramento responsvel pela
contabilidade geral e fiscal, alm da auditoria interna, do controle de execuo do oramento e dos custos de projeto. responsvel tambm pelo planejamento do controle oramentrio,
fiscal e tributrio, determinao dos demonstrativos financeiros
e contbeis, estimativas de lucro de produto e servio, e determinao de centros de custos.
Subsistema de finanas responsvel pelas aplicaes e
programao das atividades financeiras, controle de documentos, controle de contas a pagar, operaes de financiamento, faturamento de crdito e cobrana, conciliao bancria e bases de
dados econmicas e financeiras nacionais e internacionais.

Recursos Humanos
A funo Recursos Humanos visa promover oportunidades
que proporcionem melhores condies de trabalho, favorecendo
o desenvolvimento profissional, estimulando confiana e respeito mtuo entre empregados e empregadores.
Subsistema Planejamento de Recursos Humanos estabelecimento de poltica de RH, determinao da necessidade de
mo de obra, de acordo com o objetivo da empresa, elaborao
do planejamento de RH.
Subsistema Recrutamento e Seleo responsvel pelas atividades de recrutamento interno e externo, se estiver de

59

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

acordo com a poltica de RH, selecionar pessoal para atender s


caractersticas dos cargos em aberto ou das novas atividades,
desenvolvidas na empresa.
Subsistema Educao, Desenvolvimento, e Avaliao de
Desempenho tem como objetivos: promover a educao continuada, de modo a contribuir com o desenvolvimento da mo
de obra tcnica e administrativa; avaliar o desempenho dos profissionais atravs de medidas de controle de eficcia e eficincia
no ambiente de trabalho; promover ou transferir pessoal como
resultado da avaliao e elaborar planos de carreira, com base
em estudos de planos de cargos e salrios que promovam a colaborao entre os profissionais.

Mercadolgica
A funo mercadolgica ou de marketing est encarregada
de promover aes que contribuam em determinar as necessidades dos consumidores. O objetivo principal desta funo levar
o consumidor a repetir o processo de compra. Suas atividades
centrais envolvem o planejamento do produto, a criao de demanda, a distribuio, a venda e o acompanhamento.

Atividade
Atende aos Objetivos 1 e 2
1.
a) Explique brevemente os cinco tipos de recursos de uma empresa, contemplados nesta aula (materiais, humanos, financeiros, mercadolgicos e administrativos).
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Gesto de Empresas Tursticas I

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b) Relacione as colunas de acordo com as informaes que melhor define cada funo da empresa:
( 1 ) Produo
( 2 ) Recursos Humanos
( 3 ) Finanas
( 4 ) Mercadolgica ou Marketing
( ) Tem como objetivo determinar as necessidades dos clientes,
para satisfaz-las e, com isso, levar os clientes a repetir o processo de compra.
( ) Suas atividades esto relacionadas execuo do produto
ou servio.
( ) Tem como meta administrar os recursos financeiros da empresa de modo a garantir a continuidade das atividades em operao.
( ) Essa funo busca, dentre outras coisas, favorecer o desenvolvimento profissional e gerar melhores condies de trabalho.
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Resposta Comentada
a) O gestor de uma empresa dispe de recursos que devem ser utilizados para execuo das tarefas. Os recursos da empresa podem
ser divididos em:
Recursos materiais compostos por mquinas, equipamentos e
layout da empresa;
Recursos humanos correspondem aos funcionrios de todos os
nveis presentes na organizao;

61

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Recursos financeiros so os recursos representados pelo capital


e fluxo monetrio, resultante das atividades da organizao. Por
eles, so garantidos a aquisio de matria-prima e recursos fsicos,
como equipamentos e mquinas. responsvel tambm pela realizao e obteno de investimentos;
Recursos mercadolgicos so representados pelo mercado de
clientes, consumidores e usurios dos produtos. So recursos comerciais, voltados para as atividades de pesquisa e anlise de mercado, vendas, promoo, propaganda e definio de preos.
Recursos administrativos ligam-se aos atos de gerenciar, organizar, dirigir, controlar e planejar a organizao. Estes incluem atividades ligadas a processos de tomada de decises, anlise de cenrios
e adaptao dos recursos.
b) 4 1 3 - 2.

Estratgia
Decorrente das necessidades, oriundas das questes ambientais, associadas ao crescimento, porte e complexidade estrutural das organizaes, faz-se necessrio buscar novas praticas
de sobrevivncia para as mesmas. Nesse sentido, existe claramente a necessidade de implementao de novas estratgias
que fortaleam a capacidade das organizaes em atingir seus
objetivos de modo a atender velocidade das mudanas e cumprir as metas de curto, mdio e longo prazo.
A influncia do ambiente externo nas atividades da organizao faz com que os gestores necessitem adequar seus planos,
de modo a favorecer seus negcios. Para Meirelles (1995), h um
conjunto de fatores (j apresentados na Aula 2) que influenciam
a capacidade de concorrncia e perenidade de uma organizao
no mercado. Entre eles, podemos citar o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das
organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos
hbitos dos consumidores.
Assim, diante desse cenrio complexo, a elaborao e implementao de estratgias nas organizaes buscam suplantar

62

Gesto de Empresas Tursticas I

os desafios da modernidade, de modo a reduzi-las com o futuro.


O ato de programar e implementar estratgias um processo que
impe uma srie de desafios como, por exemplo, a difcil escolha
entre expectativas de crescimento com alto risco ou a reduo do
flego de produo com objetivo de equilibrar as atividades.
Diversas so as menes ao termo estratgia como ligado a prticas militares, preconizadas por generais. No incio, a
implementao de estratgias estava voltada para dentro da organizao, ou seja, para melhoria dos processos internos com
pouca preocupao com o ambiente externo.

Sun Tzu

Origem
Uma das primeiras aparies do uso do termo estratgia
na literatura nos remete a Sun Tzu, general chins, que h mais de
3.000 anos afirmava que todos os homens podem ver as tticas
pelas quais ele conquistava, mas o que ningum conseguia ver
so as estratgias, a partir das quais obtinha suas vitrias.
O termo estratgia tem sua origem na Grcia Antiga, com
significado a arte do geral (STEINER e MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito
por um caminho (MEIRELLES, 1995). Ele deriva do francs stratgie, e do grego stratgs de stratos (exrcito) e ago
(liderana). Estratgia em si corresponderia formao de uma
estrutura necessria para conduo das organizaes.
Outra viso importante a utilizada por Mintzberg e Quinn
(1991), a qual o termo estratgia estaria ligado ao sentido ou habilidade administrativa, na poca de Pricles (450 a.C.), quando
passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder).
Outra concepo tambm utilizada pelos autores remete aos
tempos de Alexandre (330 a.C.), quando o termo adquiriu o significado, voltado s habilidades empregadas para vencer um oponente
e criao de um sistema unificado de governana global.

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Fonte: http://www.flickr.com/photos/polromeu/429760154/
Polromeu

Foi um filsofo e general


chins, considerado
autor da obra A arte da
guerra. Esta talvez a
mais clebre obra de
estratgia de guerra, reverenciada at os dias de
hoje, a despeito de todas
as inovaes tecnolgicas que ocorreram desde
o ano em que a mesma
foi concebida. At tcnicos e especialistas em
esportes, a utilizam como
fonte de inspirao. O
ex-tcnico da seleo
brasileira de futebol Luiz
Felipe Scolari disse, na
Copa do Mundo de 2002,
que este era o seu livro
de cabeceira.

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Esta viso foi posteriormente estendida a outros campos:


poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer
caminhos, estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).

Conceito
Diversos autores definem o termo estratgia como plano,
caminho a ser percorrido para atingir o objetivo, mas no existe
um conceito unificado sobre o termo. Para Cabral (1998), estratgia representa um paradoxo j que exige um conjunto de vises de teorias e conceitos, ou seja, o termo possui variaes de
acordo com o contexto no qual empregado, podendo significar
polticas, objetivos, tticas, metas, programas e planos (MINTZBERG e QUINN, 1991).
Para fins de entendimento, trataremos aqui estratgia
como um processo no qual devemos visualizar foras e fraquezas internas, e identificar oportunidades e ameaas no ambiente
externo. Portanto, ela consiste em um processo de anlise.
Por exemplo: para Ansoff (1965), estratgia um conjunto
de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre
a empresa e o seu ecossistema (ambiente). J Katz (1970) refere-se
estratgia como relao entre a empresa e o meio que a envolve.
Ele considera a relao atual que a empresa ocupa na economia e
no mercado, como situao estratgica e a busca atravs de planos com objetivos traados como plano estratgico.
Para Steiner e Miner (1977), estratgia o forjar de misses da empresa. Isto , o estabelecimento de objetivos luz das
foras internas e externas, a formulao de polticas especficas
para atingir objetivos e assegurar a adequada implementao de
forma que os fins sejam atingidos.
J para Hofer & Schandel (1978), estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito

64

Gesto de Empresas Tursticas I

a um conjunto de restries do meio envolvente. Isto supe a


descrio dos padres mais importantes que afetam os recursos
e a descrio das interaes mais importantes.

Atividade
Atende ao Objetivo 3
2. Explique o conceito de estratgia e sua origem.
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Resposta Comentada
Para Cabral, estratgia representa um paradoxo j que exige um
conjunto de vises, teorias e conceitos, ou seja, o termo possui variaes de acordo com o contexto no qual empregado, podendo
significar polticas, objetivos, tticas, metas, programas e planos. O
termo, cuja origem etimolgica significa a arte do geral, originrio da Grcia Antiga e adquiriu, posteriormente, uma conotao
voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de
conduzir um exrcito por um caminho.

Concluso
Estamos chegando ao final de mais uma aula, na qual
aprendemos que as organizaes empresariais so sistemas que
necessitam de recursos para o seu funcionamento. Assim, aprendemos sobre a importncia destes e como melhor empreg-los.
Tambm abordamos as principais funes de uma organizao
com o objetivo de manter a perenidade de um negcio. Em se-

65

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

guida, mostramos a origem e o conceito de estratgia e como o


processo analtico do ambiente da organizao e do ambiente
externo podem ajudar na escolha da estratgia mais adequada.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Complete o texto abaixo com as palavras do quadro:
Produo - Estratgia Marketing Administrativos Aeronaves
Turistas Finanas Interno Financeiros Recursos Humanos
Colaboradores
A empresa Cliente Feliz Linhas Areas est enfrentando alguns
problemas devido grande concorrncia existente no mercado
nacional e para que ela possa dar continuidade s suas atividades, sem afetar negativamente os seus clientes, ela precisa desenvolver uma ____________________ que a ajude a permanecer
no mercado de forma competitiva. Essa ao ter como objetivo
identificar e analisar o ambiente ____________________ e externo
da organizao.
Para ter sucesso, ela decidiu fortalecer as quatro funes da empresa, realizando reunies constantes para acertar o que precisa
ser melhorado e controlar as atividades realizadas. As quatro funes da empresa so: ____________________ , ____________________ ,
____________________ e ____________________.
A empresa em questo atua no mercado areo nacional e necessita de recursos para desenvolver as suas atividades, certo?
Desta forma, ela precisa valorizar muito bem esses recursos, se
quiser permanecer no mercado. A seguir, listamos alguns exemplos dos recursos que a empresa Cliente Feliz Linhas Areas
possui, lembrando que so cinco os tipos de recursos.
1- Recursos fsicos e materiais: so os computadores, __________
______________________ , cartes de embarque etc.
2- Recursos ____________________ : podem ser exemplificados
pelo capital recebido pela venda das passagens areas, reserva
de assentos especiais etc.
3- Recursos humanos: so, dentre outros, os funcionrios do
check-in, estagirios, gerentes e ____________________ em geral;

66

Gesto de Empresas Tursticas I

4- Recursos mercadolgicos: so os clientes corporativos,


____________________ , consumidores etc.
5- Recursos ____________________ : so planejamento, organizao, direo e controle de todas as atividades da empresa, desde
o atendimento ao cliente na venda da passagem at o seu desembarque.
Com o desenvolvimento dessas aes (uma estratgia bem planejada, fortalecimento das funes empresariais e valorizao
dos seus recursos) a empresa Cliente Feliz Linhas Areas acredita que ser possvel vencer a crise e manter-se no mercado.

Resposta Comentada
A resposta dessa questo fica na seguinte ordem: estratgia/interno
produo/recursos humanos/finanas/marketing/aeronaves/financeiros/colaboradores/turistas/administrativos.
Sobre os 5 tipos de recursos, podemos dizer que:
Os recursos fsicos e materiais so representados pelas mquinas, equipamentos e layout.
Os recursos financeiros so representados pelo capital e fluxo
monetrio.
Os recursos humanos englobam todos os funcionrios da organizao.
Os recursos mercadolgicos ou de marketing dizem respeito aos
recursos comerciveis da empresa.
Os recursos administrativos referem-se s atividades de planejamento, organizao, direo e controle.

67

Aula 3

Funes internas da empresa e estratgia

Resumo
Vamos relembrar os principais pontos aprendidos, nesta aula:

As empresas atuam em um ambiente onde os recursos so escassos e o mercado competitivo, sendo assim, para garantir
a permanncia do negcio, os gestores precisam usar os recursos da melhor forma possvel.
Recursos fsicos e materiais: esto ligados ao processo produtivo da empresa, como: mquinas, equipamentos, matria-prima
e espao fsico.
Recursos financeiros: so representados pelo capital e fluxo
monetrio resultante das atividades da empresa, alm de serem
os responsveis pela captao e realizao de investimentos.
Recursos humanos: esto presentes em todos os nveis da organizao e so os nicos recursos vivos e inteligentes de uma
empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Recursos mercadolgicos: so os clientes, consumidores e usurios dos produtos. So recursos comerciais representados pelas atividades de pesquisa e anlise de mercado, vendas, promoo, propaganda e definio de preos.
Recursos administrativos: referem-se aos atos de planejamento,
organizao, direo e controle das atividades da organizao;
Para alcanar os objetivos desejados, algumas funes precisam ser desempenhadas pelas empresas, como: produo, finanas, recursos humanos e marketing.
Funo Produo: suas atividades esto ligadas produo do
produto e/ou servio, agregando valor aos mesmos. Seus subsistemas so: Logstico, de materiais, Organizao e Mtodos,
Engenharia de Produto, Engenharia de Processos, Engenharia de
Fabricao, Programao e Controle de Produo e Manuteno.
Funo Finanas: visa administrar os recursos financeiros da
organizao, tendo como foco garantir a continuidade das suas
atividades e usar o recurso financeiro de forma racional.

68

Gesto de Empresas Tursticas I

Funo Recursos Humanos: trabalha com o objetivo de criar


melhores condies de trabalho, favorecendo o desenvolvimento profissional dos seus funcionrios e estimula a confiana e
respeito entre os mesmos e os empregadores. Essa funo possui 3 subsistemas: Planejamento de Recursos Humanos; Recrutamento, Seleo e Educao; Desenvolvimento e Avaliao de
Desempenho.
Funo Marketing (ou Mercadolgica): desenvolve aes com o
objetivo de identificar e satisfazer as necessidades dos clientes
para que os mesmos repitam o processo de compra.
As estratgias esto voltadas para o ambiente interno e externo da organizao, com o objetivo de identificar e analisar as
foras e fraquezas do ambiente interno e as oportunidades e
ameaas do ambiente externo.
A implementao das estratgias visa superar os desafios e reduzir as incerteza do futuro.

Informao sobre a prxima aula


Querido(a) aluno(a), na prxima aula, voc ser apresentado(a)
a um assunto muito importante: vamos aprender como analisar
o ambiente competitivo e como utilizar estratgias para diferenciar-se no mercado.

69

Competitividade: anlise pelas


cinco foras e matriz SWOT
Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Analisar a competitividade no mercado, atravs
das cinco foras competitivas e da matriz SWOT.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

identificar as cinco foras competitivas e reconhecer a sua importncia;

reconhecer as estratgias competitivas que


visam enfrentar as foras competitivas;

descrever o conceito da anlise SWOT.

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

Introduo
No contexto em que vivemos atualmente, a competitividade entre as empresas est acirrada, pois as mudanas so
constantes, h muitas empresas disputando espao no mercado,
os clientes esto cada vez mais bem informados e os avanos
tecnolgicos esto a todo vapor. Sendo assim, as organizaes
precisam elaborar estratgias para atrair e conquistar seus clientes, com o intuito de desbancar seus concorrentes e permanecer
no mercado.

Figura 4.1: Saindo na frente dos concorrentes para permanecer no


mercado.
Fonte: http://www.mestreseo.com.br/seo/analise-sua-concorrencia-e-ganhe-omercado

Nesta aula, vamos tratar exatamente desse assunto, abordando o modelo das cinco foras competitivas, criado por Michael
Porter, que prope um mtodo de anlise da indstria, determinando o nvel de competio existente. Alm disso, vere-

72

Gesto de Empresas Tursticas I

mos tambm como essas foras tendem a ser minimizadas


atravs de algumas estratgias que podem ser desenvolvidas
pelas empresas.
O assunto final deste estudo tratar da anlise SWOT, que
visa reconhecer o ambiente interno e externo no qual a organizao atua e, atravs deste estudo, estabelecer suas prioridades
de atuao e preparar estratgias para resoluo dos problemas
que tenham sido mapeados.

Michael Porter professor da Harvard Business School e autor de


diversos livros sobre estratgias de competitividade.
Leia mais em: http://www.infoescola.com/biografias/michael-porter/

As foras competitivas
O modelo das foras competitivas refere-se ao estudo da
competio entre as organizaes, suas estratgias e lucratividade. Esse modelo tambm conhecido como as cinco foras de
Porter, que so:
poder de negociao dos clientes;
poder de negociao dos fornecedores;
ameaa de novos entrantes (concorrentes);
ameaa de produtos substitutos;
disputa por posio (rivalidade entre os concorrentes).

73

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

Figura 4.2: Representao grfica das cinco foras de Porter.


Fonte: Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter

Segundo Porter (1997), o objetivo estratgico das organizaes identificar uma posio na indstria onde a empresa
possa se defender melhor contra essas foras, ou possa influenci-las a seu favor. Sertek (2009) refora essa ideia ao dizer que
a partir da anlise de cada uma dessas foras que as empresas
podem traar um plano de ao que inclui o posicionamento da
organizao, de forma que as suas capacitaes forneam melhores defesas.
De acordo com as ideias de Porter (1997), vamos verificar
a seguir como as cinco foras podem se manifestar dentro das
empresas.

Poder de negociao dos clientes


Os clientes influenciam a competio entre as empresas,
a partir do momento que exigem mais qualidade e preos mais

74

Gesto de Empresas Tursticas I

baixos. Os compradores tm alto poder de barganha quando:


so poucos, concentrados e compram em grande volume;
so pouco afetados pela qualidade dos produtos oferecidos;
os produtos adquiridos so indiferenciveis, ou seja, so padronizados;
os custos de mudana de fornecedor so baixos;
possuem informao completa sobre a estrutura de custos de
produo, preos, procura etc.;
percebem que os produtos podem ser substituveis;
constituem uma ameaa de integrao vertical, ou seja, podem optar por fabricar os produtos comprados.

Poder de negociao dos fornecedores


Os fornecedores podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preos muito elevados para recursos nicos, ou
ainda reduzir a qualidade dos bens e servios.
O poder dos fornecedores depende de um nmero de caractersticas da sua situao no mercado e da importncia relativa de suas vendas ou compras para a indstria em comparao
com seus negcios em geral.
O grupo de fornecedores importante se:
ele dominado por poucas empresas e concentrado, dominando
a indstria;
seus produtos so nicos ou no mnimo diferenciveis, ou
apresentam altos custos de mudana;
no obrigado a concorrer com outros fornecedores dos mesmos produtos, ou seja, se no h produtos substitutos aos que
oferece;
a empresa no um cliente importante para o grupo de fornecedores;
representa uma ameaa de integrao no negcio da indstria, isso porque os fornecedores podem oferecer o mesmo
servio ou produto, ou um similar, que a empresa com a qual
tem parceria.

75

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

Ameaa de novos entrantes (concorrentes)


Novos entrantes trazem novas capacidades para a indstria, assim como o desejo de ganhar espao no mercado e recursos substanciais. A seriedade da ameaa de entrada depende das
barreiras presentes e da reao dos concorrentes existentes. Se
as barreiras de entrada forem altas, os entrantes podem esperar
forte retaliao dos concorrentes, e obviamente os entrantes no
vo representar uma sria ameaa. Segundo o criador desse modelo de foras, h seis principais fontes de barreiras a entrada:

Economia de
escala
Refere-se expanso
da produo, ou seja, a
produo aumenta e os
custos tendem a diminuir.
No portal da Georio, h
outras definies sobre
esse tema: http://portalgeo.rio.rj.gov.br/mlateral/
glossario/T_Economia.
htm

economias de escala, que exigem altos investimentos dos recmchegados;


diferenciao dos produtos;
exigncias de capital;
a necessidade de acesso aos canais de distribuio;
polticas governamentais;
desvantagens de custo na execuo do produto/servio.

Ameaa de produtos substitutos


Os produtos substitutos so aqueles capazes de satisfazer
as necessidades dos clientes, pois desempenham as mesmas
funes de outros produtos. Segundo Sobral (2008), esses produtos limitam a rentabilidade potencial de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem praticar.
Quanto maior for a presso desses produtos substitutos, menor
ser a atratividade da indstria.
Para Sertek (2008, p. 163):
Um produto substituto afeta todas as empresas do setor
competitivo de forma muito intensa, pois pode acabar com
a linha ou com o produto em si. O exemplo clssico do
substituto a mquina fotogrfica digital, que substituiu
as mquinas fotogrficas tradicionais e os filmes. A necessidade de guardar recordaes, bons momentos, satisfeita com mais qualidade e menor custo pelo sistema digital
de fotografia, com o qual as pessoas tiram melhores fotos

76

Gesto de Empresas Tursticas I

e s revelam aquelas que realmente ficaram boas, assim


economizando o valor das fotos ruins que eram reveladas

Patrick Hajzler

no sistema de filme.

d-s-n

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1248914

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1154485

Disputa por posio


A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma familiar de disputa por posio. Essa intensa rivalidade est
relacionada a fatores, como:

77

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

concorrentes numerosos ou aproximadamente iguais em tamanho e poder;


lento crescimento da indstria, ocasionando disputas por espao no mercado;
falta de diferenciao dos produtos e servios ou custos de
mudana;
elevados custos fixos ou produtos perecveis, criando uma forte tentao reduo de preos, dentre outros.
Sobral (2008) destaca que a rivalidade entre as empresas
existe porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados,
ou descobrem oportunidades para melhorar sua posio competitiva. Muitas formas de concorrncia, principalmente as guerras
de preos, so bastante instveis e afetam negativamente a rentabilidade da indstria.
Quando falamos em guerra de preos, podemos tomar
como exemplo as companhias areas, que esto constantemente
divulgando promoes com o intuito de atrair os clientes e ganhar
espao no mercado. Geralmente, quando uma empresa area
lana uma promoo, outras empresas aproveitam o momento e
tambm lanam suas promoes, com o intuito de no perderem
posio no mercado. Sendo assim, fica evidente que essa prtica
de guerra de preos cria rivalidade entre os concorrentes.

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Identifique as cinco foras competitivas, criadas por Porter.
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Gesto de Empresas Tursticas I

Resposta Comentada
As cinco foras competitivas, tambm conhecidas como as cinco
foras de Porter, so poder de negociao dos clientes; poder de
negociao dos fornecedores; ameaa de novos entrantes (concorrentes); ameaa de produtos substitutos; e disputa por posio (ou
rivalidade entre os concorrentes).

Como as empresas podem enfrentar as foras


competitivas?
Sabendo da existncia das cinco foras da competitividade, as empresas precisam buscar formas de enfrentar essas foras, ou seja, precisam de estratgias que as ajudem a se perpetuar no mercado e adquirir um desempenho superior ao dos seus
concorrentes.
Porter (1986, apud Sertek, 2009, p.131) sugere trs estratgias competitivas para enfrentar essas foras: liderana de custo; diferenciao e enfoque (ou nicho de mercado), visando criar
uma posio defensvel a longo prazo e superar a concorrncia.
Vamos analisar abaixo cada uma dessas estratgias.
Liderana de custos: o tema central dessa estratgia o baixo
custo dos produtos ou servios em relao aos concorrentes,
em que a empresa consegue oferecer preos mais baixos para
os consumidores. Segundo Sobral (2008), o preo baixo age
como barreira forte de entrada a outros concorrentes no mercado, como vantagem negocial com os clientes e fornecedores
e tambm como defesa contra os produtos substitutos.
Diferenciao: a empresa que decide utilizar este tipo de estratgia coloca no mercado produtos ou servios que realmente
sejam diferentes, ou seja, nicos. Para poder manter esse diferencial, elas acabam encarecendo o valor do produto ofertado,
ou porque precisam investir mais em pesquisa e projetos, ou
porque necessitam usar matria-prima de qualidade superior,
ou em funo de outros motivos que forem pertinentes. Sobral
(2008) refora essa ideia ao mencionar que a estratgia de di-

79

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

ferenciao permite que a organizao cobre um preo-prmio


e assegure a fidelizao dos clientes. O autor relata tambm
que as empresas que buscam seguir essa estratgia precisam
investir em marketing e promoo para ressaltar as caractersticas diferentes do produto que oferecido.

Nos Estados Unidos e no Canad, h um tipo de servio que ainda


incipiente no Brasil: o turismo animal. Voc j ouviu falar nisso?
O turismo animal consiste em um servio, oferecido por certas
agncias, que se responsabilizam pela viagem dos turistas que querem viajar juntamente com seus animais de estimao (na maioria
das vezes ces). Repare como este um servio bastante especfico, cujo pblico-alvo bem determinado. claro que essas agncias especializadas tm um nmero de clientes mais restrito que as
agncias de turismo em geral. Porm, possuem um pblico mais
fiel, que contar sempre com elas quando no quiserem se separar
de seus animais de estimao e que, possivelmente, pagar um valor mais alto que o usual por isso.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1280341

80

Gesto de Empresas Tursticas I

Entretanto, as empresas precisam ter cautela no momento


de definir o preo, pois, se a diferena for muito grande, pode ser
que os consumidores optem pelo produto tradicional. O importante que os administradores da empresa tenham essa noo
de que ao colocar no mercado um produto nico, a sua parcela de mercado pode ser inferior dos produtos comuns. Um
exemplo que caracteriza bem esse tipo de estratgia o segmento de luxo, em que os produtos e servios possuem um preo
elevado e so destinados a um pequeno nmero de consumidores, se comparados com a totalidade do mercado.
Enfoque (ou nicho de mercado): a principal caracterstica dessa
estratgia que a empresa ir atuar apenas em um determinado segmento do mercado, ou seja, a empresa ser direcionada
a um grupo especfico de clientes ou a uma regio geogrfica
preestabelecida.
Sobral (2008) ressalta que essa estratgia baseia-se no
pressuposto de que a organizao atender melhor o seu clientealvo do que seus concorrentes, que buscam atuar em todo o mercado. Para o autor, o alvo estratgico deve ser bem estreito, para
permitir que a empresa atenda seu cliente de forma eficaz.
Ao decidir trabalhar com a estratgia do enfoque, as empresas podem utilizar tambm a liderana em custos ou a diferenciao como vantagem competitiva.

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. Identifique as trs estratgias competitivas e suas principais
caractersticas.
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Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

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Resposta Comentada
As trs estratgias competitivas so liderana de custos, diferenciao e enfoque. A liderana de custos tem como principal caracterstica
os preos baixos dos seus produtos e servios em relao aos concorrentes. A estratgia da diferenciao tem como foco disponibilizar
produtos nicos no mercado. E o enfoque tem como meta atuar em
um segmento especfico de mercado, atendendo a determinado grupo de clientes ou atuando em uma regio preestabelecida.

Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta de anlise do cenrio
ou ambientes interno e externo de uma organizao, geralmente utilizada para avaliao do posicionamento da empresa
e de sua competitividade. O termo SWOT corresponde s palavras
Strenghts (fora/pontos fortes), Weaknesses (fraqueza/pontos
fracos), Opportunities (oportunidades) e Treats (ameaas).
Os pontos fortes e fracos compem o ambiente interno
das empresas, onde se podem observar os aspectos que as diferenciam dos seus concorrentes. J as oportunidades e ameaas,
fazem parte do ambiente externo, so relativas ao meio que as
envolvem, por exemplo.
Como podemos observar no Quadro 4.1, a matriz SWOT
possui quatro quadrantes bsicos: fora (ou pontos fortes), fraqueza (ou pontos fracos), oportunidades e ameaas. Atravs da
anlise desses elementos, os administradores podem identificar
o posicionamento da empresa e decidir quais aes devero ser
tomadas e em que ordem de prioridade. Vamos analisar cada um
desses quadrantes:

82

Gesto de Empresas Tursticas I

Quadro 4.1: Modelo de matriz SWOT

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg

Pontos fortes: so as vantagens internas da organizao


em relao aos seus concorrentes, ou seja, suas competncias
mais fortes. Nesse quadrante, devemos incluir o que a empresa
faz de melhor, qual o diferencial dela em relao aos concorrentes, o que faz os clientes voltarem empresa etc.
Pontos fracos: so as desvantagens internas da empresa,
em relao aos seus concorrentes, ou seja, so as caractersticas
que atrapalham, de alguma forma, o desempenho da organizao. Esse quadrante deve conter as deficincias e o que precisa ser melhorado na empresa. fundamental que as fraquezas
sejam bem estudadas e medidas, pois muitas delas podem ser
transformadas em pontos fortes.
Oportunidades: so os aspectos positivos do ambiente
externo, que podem potencializar as vantagens competitivas da
empresa. As oportunidades podem se manifestar atravs de no-

83

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

vas polticas de governo, aspectos econmicos, descobertas tecnolgicas, mudana dos desejos dos clientes etc.
Ameaas: so os aspectos negativos do ambiente externo que podem minimizar e comprometer as vantagens competitivas da empresa. A organizao no possui controle sobre elas,
mas deve estar atenta, pois as ameaas podem causar srios
prejuzos organizao.
Aps o entendimento de como funciona cada um dos elementos da matriz SWOT, algumas consideraes sobre esse assunto merecem destaque:
A empresa precisa aproveitar ao mximo os seus pontos
fortes e como consequncia poder usufruir das oportunidades
encontradas e minimizar os efeitos das ameaas existentes.
A empresa precisa criar e desenvolver estratgias com
o objetivo de diminuir os pontos fracos, pois eles precisam ser
mensurados e transformados em vantagens competitivas.
Para exemplificar o estudo, no Quadro 4.2 temos um modelo de Anlise SWOT que foi feita no Maranho, pela Gerncia
de Planejamento e Desenvolvimento Econmico do Governo do
Estado do Maranho em 2000.

84

Gesto de Empresas Tursticas I

Quadro 4.2: Modelo de Anlise SWOT no Maranho

Fonte: Adaptado de Petrocchi (2001, p. 206).

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. Identifique e descreva os quatro elementos formadores da matriz
SWOT.
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Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

Resposta Comentada
A matriz SWOT formada pelos pontos fortes (foras), pontos fracos
(fraquezas), oportunidades e ameaas.
Os pontos fortes e fracos correspondem ao ambiente interno das
organizaes, em que o primeiro diz respeito s vantagens que a
empresa possui em relao aos seus concorrentes, e o segundo diz
respeito s desvantagens que essa empresa apresenta.
As oportunidades e ameaas so relativas ao ambiente externo, ou
seja, a organizao no tem controle sobre elas. As oportunidades
so os aspectos positivos que podem potencializar as vantagens
competitivas da empresa. As ameaas referem-se aos aspectos negativos que podem minimizar e comprometer essas vantagens.

Concluso
Como vimos na aula de hoje, o assunto competitividade
importantssimo e deve ser trabalhado por todas as empresas
que desejarem permanecer no mercado, principalmente nos dias
atuais, em que a quantidade de empresas disputando o mesmo
mercado muito grande.
Para vencer a concorrncia, a organizao precisa ficar
atenta s foras que podem desestrutur-la (como as cinco foras de Porter) e saber usar as estratgias necessrias caso algumas dessas foras ameacem prejudic-la. Alm disso, preciso
que a empresa faa uso da anlise SWOT para identificar os seus
pontos fortes e fracos e tambm as ameaas e oportunidades
do ambiente externo. Fazendo uso dessas estratgias, a empresa
poder manter a sua perenidade no mercado e continuar a exercer as suas atividades.

86

Gesto de Empresas Tursticas I

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Marque verdadeiro ou falso as questes e, em seguida, expliqueas:
a. ( ) A anlise SWOT ajuda a empresa a identificar os seus pontos fortes e fracos e assim ela pode criar uma estratgia para
intensificar os pontos fortes e minimizar e/ou eliminar os pontos
fracos.
b. ( ) As ameaas podem ser definidas como o aspecto negativo
do ambiente interno que capaz de atrapalhar a competitividade
da organizao.
c. ( ) Dentre as cinco foras de Porter, temos a ameaa de produtos substitutos, que correspondem aos produtos que possuem
as mesmas funes, ou seja, so similares aos j existentes no
mercado e que satisfazem as necessidades dos clientes da mesma forma ou at melhor que os demais.
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Resposta Comentada
a. ( V ) Verdadeiro. A anlise SWOT uma ferramenta de anlise dos
ambientes interno e externo. Ela utilizada para avaliar o posicionamento e a competitividade da empresa. Ela pode ser adotada por
todas as empresas, independentemente do ramo, que tenham como
objetivo conhecer o ambiente interno e externo da organizao, para
assim implementar as estratgias necessrias.
b. ( F ) Est errado, pois as ameaas correspondem aos aspectos negativos do ambiente externo, assim como as oportunidades, mas essas se referem aos aspectos positivos. Os produtos substitutos nem
sempre possuem a mesma categoria, como no caso mencionado h
pouco que trata de duas mquinas fotogrficas. Se tomarmos como
exemplo os celulares desenvolvidos hoje, com alta tecnologia, eles

87

Aula 4

Competitividade: anlise pelas cinco foras e matriz SWOT

podem ser considerados um produto substituto da prpria mquina


fotogrfica, de um relgio e at mesmo de uma agenda, visto que
eles possuem todas essas funcionalidades.
c. ( V ) Verdadeiro. A ameaa de produtos substitutos pode ser bem
exemplificada com a substituio das mquinas fotogrficas de filme pelas mquinas digitais, ou ainda pela substituio da mquina
de escrever pelo computador. Pense nisso e imagine outras opes
de produtos substitutos, h uma infinidade deles no mercado.

Resumo
As foras competitivas, tambm conhecidas como as cinco
foras de Porter so: poder de negociao dos clientes; poder
de negociao dos fornecedores; ameaa de novos entrantes;
ameaa de produtos substitutos e disputa por posio.
O poder de negociao dos clientes ocorre quando eles so
poucos, compram em grande volume, percebem que os produtos podem ser substitudos etc.
Os fornecedores possuem poder de negociao quando, dentre
outros fatores, eles no so obrigados a concorrer com outros
fornecedores dos mesmos produtos e so dominados por poucas empresas, prevalecendo na indstria.
A ameaa de novos entrantes ocorre quando h exigncia de
capital, polticas governamentais, a diferenciao de produto
etc.
Os produtos substitutos tambm so uma fonte de ameaa na
medida em que desempenham as mesmas funes dos demais;
Para enfrentar as cinco foras competitivas, h trs estratgias
que podem ser colocadas em prtica: liderana de custos, diferenciao e enfoque.
Anlise SWOT uma ferramenta de anlise formada por quatro quadrantes bsicos: pontos fortes, pontos fracos (ambos referente ao ambiente interno da organizao), oportunidades e
ameaas (j esses dois, so referentes ao ambiente externo).

88

Gesto de Empresas Tursticas I

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, trabalharemos com o conceito da qualidade, sua evoluo e correntes precursoras.

89

A Era da Qualidade
Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Evidenciar a histria da qualidade, suas principais
correntes e como ela desenvolvida hoje nas
empresas prestadoras de servio, como o caso do
turismo.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

Reconhecer a importncia da qualidade para as


empresas tursticas;

identificar as correntes precursoras da qualidade;

diferenciar o planejamento da qualidade voltado


para a indstria e para as empresas prestadoras
de servio.

Aula 5

A Era da Qualidade

Introduo
O conceito da qualidade existe desde que o homem sentiu
a necessidade de analisar o resultado do seu trabalho e de inspecionar os bens e servios que recebia.
Esse conceito ganhou fora com a Revoluo Industrial,
sendo incorporado para impedir que produtos defeituosos chegassem aos clientes. Desde ento, esse assunto passou por vrias modificaes. Hoje em dia, a qualidade est associada no
s aos aspectos relacionados ao produto, mas tambm qualidade das pessoas, dos servios e do sistema como um todo.
Segundo a Sociedade Americana para Controle da Qualidade, a qualidade a totalidade de atributos e caractersticas de
um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implcitas.
Sobre a qualidade no turismo, Petrocchi (2001) diz que o
turismo, por ser um complexo sistema de planejamento e gesto, exige o desempenho correto em todas as partes que o compem. A complexidade do sistema turstico se d pelo fato de
que, invariavelmente, todos os subsistemas esto interligados;
e o xito se d a partir de pequenos e sucessivos xitos em cada
um desses subsistemas. Um nico contratempo pode arruinar
a imagem turstica de uma localidade, pois pode ser percebido
como um despreparo daquela regio para receber visitantes.
Nesse contexto, podemos analisar o caso de um hotel que
recebe basicamente turistas de lazer. importante que todos os
funcionrios deste hotel estejam engajados em superar as expectativas de seus hspedes e atingir o padro de qualidade almejado pelos gestores do hotel. Esse tipo de cliente viaja com
uma expectativa muito alta, geralmente baseada em sonhos e
desejos; sendo assim, a busca pela qualidade deve ter incio no
momento em que o cliente efetua sua reserva e precisa perdurar
at que ele deixe as dependncias do hotel, j que, mesmo que
a recepcionista tenha sido muito simptica e que a infraestrutura
do hotel seja maravilhosa, se o cliente se sentir incomodado em

92

Gesto de Empresas Tursticas I

algum momento, a sua necessidade poder no ser satisfeita em


sua totalidade e a empresa pode perder a oportunidade de con-

Vangelis Thomaidis

quistar esse cliente.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/913831

Os gestores devem analisar quais ferramentas e aes eles


podem utilizar para desenvolver um gerenciamento de qualidade
do seu produto/servio. A empresa turstica precisa ter os seus
objetivos estabelecidos e bem planejados, alm de contar com
a mobilizao dos seus funcionrios. Ou seja, para atingir um
padro de qualidade, preciso que haja envolvimento, entendimento e ao de todos os envolvidos no processo sobre metas,
valores, sistema e mtodos que precisam funcionar como orientadores para o sucesso desejado.

Planejamento da qualidade
Para Paladino (2004), planejar a qualidade significa tomar
decises gerenciais antes que as mquinas parem por defeitos,
antes que os fornecedores deixem a empresa sem abastecimento, antes que os consumidores reclamem, antes que os custos

93

Aula 5

A Era da Qualidade

disparem. Planejar a qualidade significa tambm escolher a melhor forma de fazer as coisas, selecionar os recursos mais adequados para cada ao, envolver a mo de obra mais bem qualificada. Significa, principalmente, definir a melhor maneira de
adequar os produtos ao uso que deles se espera, estruturar servios fundamentais a serem agregados ao modelo de atuao,
determinar melhores estratgias de competitividade. Significa,
tambm, selecionar com calma e convico a melhor forma de
atender ao mercado.
No setor turstico, a gesto da qualidade deve priorizar um
projeto de avaliao global, que envolve todo e qualquer aspecto
da interao com o cliente. Deve enfatizar, tambm, a procura
pelo aprimoramento contnuo, sempre buscando a proximidade
com o cliente. O modelo preventivo destaca mecanismos de rpida adaptao do processo s exigncias expressas pelo usurio. Entre outros aspectos, esses mecanismos envolvem procedimentos de rpida reao a erros e falhas de atendimento, pois,
para o cliente, a avaliao do servio depende de como ele prprio se relaciona com a empresa.
Swarbrooke (2000, p. 25) tambm compartilha desse pensamento sobre a importncia do cliente e de sua interao nos
processos, e diz que
O turismo precisa ser estimulado, o turista deve ser valorizado e suas necessidades tm de ser respeitadas, caso
contrrio ele simplesmente ir para outro lugar. O primeiro estgio do processo implica descobrir o que os turistas
querem e reconhecer que existem diferentes segmentos
de mercado.

Petrocchi (2001) acredita que a conquista da qualidade


deve ser o objetivo permanente do sistema turstico, pois dela
advir a sobrevivncia das organizaes que o compem, assim
como a sobrevivncia do sistema como um todo.

94

Gesto de Empresas Tursticas I

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Releia o material que j foi apresentado nesta aula e explique o
conceito de qualidade no turismo, segundo Petrocchi.
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Resposta Comentada
Segundo Petrocchi, o turismo um complexo sistema de planejamento e gesto, e por isso exige o desempenho correto em todas as
partes que o compem. A complexidade do sistema turstico se d
pelo fato de que, invariavelmente, todos os subsistemas esto interligados; e o xito se d a partir de pequenos e sucessivos acertos em
cada um desses subsistemas. Um nico contratempo pode arruinar
a imagem turstica de uma localidade, pois pode ser percebido como
um despreparo daquela regio para receber visitantes.

As correntes precursoras do modelo da


qualidade
importante ressaltar que h inmeras teorias de abordagem de gesto pela qualidade. Durante o nosso estudo, trabalharemos com trs correntes ideolgicas distintas: a americana,
a japonesa e a europeia. Segundo Barbalho e Barbosa (1997),
a abordagem americana baseada na trilogia de Joseph Juran
(planejamento, controle e aperfeioamento). A abordagem japonesa fundamenta-se em mtodos estatsticos e na valorizao do

95

Aula 5

A Era da Qualidade

ser humano. J na abordagem europeia, a qualidade verificada


atravs da padronizao dos processos e tem como base as normas ISO 9000.

Joseph Moses Juran nasceu na Romnia em 1904; acompanhou


Edwards Deming na revoluo da qualidade no Japo do ps-guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatstico durante os anos
1920. Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle de
qualidade. Ele um dos mais importantes inspiradores do conceito
de qualidade total, disseminado por intermdio de sua obra, notadamente a Trilogia Juran.
Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com
_content&view=article&id=66:joseph-m-juran&catid=10:gurus&Itemid=10

Escola americana
Inicialmente, o desenvolvimento e a aplicao da qualidade do ponto de vista norte-americano seguiram a prtica encontrada na Europa, e, somente no final do sculo XIX, os Estados
Unidos adotaram uma viso mais cientfica nessa rea.
Podemos dizer que a corrente americana sofreu forte influncia do taylorismo, com a produo em massa. Frederich Taylor,
com suas teorias e aes, buscava a motivao econmica do
trabalhador e tentava definir um modelo mais racional para desenvolver determinada atividade.

96

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/
F i ch e i r o : F r e d e r i ck _ W i n s l o w _
Taylor_crop.jpg

Frederick Winslow Taylor foi o pai da gesto cientfica do trabalho e


o precursor do estudo do tempo e do movimento. Para ele, as duas
funes bsicas do gestor so planejar e controlar.
Fonte:http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.
php?option=com_content&view=article&id=88:frederick-winslow-ta
ylor&catid=10:gurus&Itemid=10

Segundo Guerra (2008), o princpio bsico do taylorismo


era a produtividade, ou seja, o importante era produzir ao mximo maiores quantidades, para gerar a maximizao dos lucros.
Era fundamental o intercmbio entre as peas e a maneira de
ajust-las entre si para faz-las render ao mximo a produo.
Para alcanar essa alta produtividade, os operrios, que em geral
possuam baixa qualificao, realizavam uma srie de trabalhos
em massa em um sistema conhecido como linha de montagem,
sendo o trabalho executado de forma rpida, por meio de movimentos repetitivos e bastante cansativos. Por isso, o taylorismo
era caracterizado por uma alta desumanizao do trabalho.
A adoo deste sistema gerou uma intensa produo, porm os produtos fabricados saam com muitos defeitos. Neste
perodo, o controle da qualidade seguia trs passos:

97

Aula 5

A Era da Qualidade

1. produzir com maior nfase em custos e quantidade;


2. fiscalizar o produto pronto e comparar com suas especificaes exigidas;
3. levar ao mercado os aprovados e descartar os reprovados.
Segundo Guerra (2008), inicialmente os gerentes de produo e supervisores eram responsveis pelo atendimento das
especificaes da qualidade. Mais tarde, a verificao passou a
ser desempenhada por inspetores em tempo integral.
O autor destaca ainda que os princpios de Taylor acabaram
por influenciar a escola americana de qualidade. Alm disso,
fundamental citar alguns precursores dos ideais da escola americana, como Edwards Deming e Joseph Juran. Em princpio, estes
pensadores levaram suas teorias para o Japo aps a Segunda
Guerra Mundial com o objetivo de recuperar a economia do pas,
que se encontrava destruda. Quando os norte-americanos se
sentiram ameaados pela crescente qualidade dos produtos japoneses, decidiram tambm adotar as ideias de Deming e Juran.
Os pensadores americanos criticavam a abordagem do controle
da qualidade, pois, segundo eles, resultava em maiores custos
marginais de produo. Eles, ento, iniciaram uma nova abordagem conhecida como a gesto da qualidade total, ou Total Quality Management (TQM).

98

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://en.wikipedia.org/
w i k i / F i l e : W. _ E d wa r d s _
Deming.gif

William Edward Deming conhecido como o pai do renascimento


industrial japons aps a Segunda Guerra Mundial, bem como um
dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Durante a Segunda
Guerra Mundial, ajudou os Estados Unidos na melhoria dos seus
materiais blicos. Aps a Segunda Grande Guerra, foi convidado
pelo Japo para ajudar a indstria japonesa.
Os cientistas e engenheiros japoneses criaram o Prmio Deming,
concedido a organizaes que aplicavam critrios rgidos de qualidade e desempenho.
Fonte: http://www.qualidade.eng.br/artigos_deming.htm

Juran partilhava da ideia de que o mundo ocidental devia


aprender a adotar os princpios da Qualidade Japonesa. Para ele,
as organizaes deveriam possibilitar um tempo suficiente para
que todos entendessem o compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao.
Para Guerra (2008), a fundamentao terica, a trilogia de
Juran, composta por planejamento, controle e aprimoramento
da qualidade. Vamos detalhar melhor essa trilogia, segundo a viso deste autor.
a) Planejamento da qualidade processo de estabelecer os objetivos da qualidade e os planos para alcanar esses objetivos.

99

Aula 5

A Era da Qualidade

Busca criar a conscincia da necessidade e oportunidade de


melhoria; estabelecer metas para essas melhorias; identificar
os clientes e suas necessidades; especificar um produto que
atenda s necessidades identificadas; projetar processos que
possam produzir as caractersticas estabelecidas; transferir
para a produo os planos resultantes e estabelecer controle
de processos.
b) Controle da qualidade processo de avaliar o desempenho
atual, comparar com os objetivos e adaptar as diferenas encontradas.
c) Aprimoramento da qualidade visa estabelecer a infraestrutura para a realizao do empreendimento; identificar os projetos especficos de melhorias; estabelecer uma equipe e prover
recursos, motivao e treinamento aos funcionrios.

Escola europeia
O modelo europeu um modelo de padronizao utilizado no mundo para definir parmetros de qualidade e certificar as
empresas que trabalham sob suas normas. Ele baseado principalmente na introduo das normas ISO nas organizaes. Nestas
normas, esto contidos procedimentos de padronizao para os
processos produtivos em busca da gesto pela qualidade total.
Segundo Guerra, os trs princpios que envolvem uma poltica de gesto pela qualidade total so: foco no cliente; liderana e envolvimento, e orientao por processos. Vamos estudar
melhor esses trs princpios:
Foco no cliente: toda a organizao deve estar orientada para
a satisfao das necessidades dos clientes externos e internos
da organizao. Este conceito fundamental na gesto pela
qualidade total.
Liderana e envolvimento: a liderana dever ser forte e empenhada na gesto da qualidade de forma a permitir a participao de todos os colaboradores no processo de mudana.
Os gestores determinam metas claras e proporcionam a todos

100

Gesto de Empresas Tursticas I

os funcionrios a conscincia da importncia da sua contribuio. Esta abordagem estimula o trabalho em equipe, promove o comprometimento e a competncia dos colaboradores,
tornando-os parte dos processos decisrios.
Orientao por processos: necessrio identificar os processos e os subprocessos mais importantes das organizaes,
defini-los e document-los. Garantir a qualidade de um produto/servio passa por garantir a eficincia e eficcia dos seus
processos.
A certificao da qualidade, alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente,
possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao
permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao por meio de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos
e normas.
Entre os diversos modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Porm, esse
assunto ser mais bem detalhado na prxima aula.

Escola japonesa
Ao trmino da Segunda Guerra Mundial, em 1945, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada em
consequncia da derrota sofrida. O Japo havia se tornado uma
nao pobre e precisava urgentemente iniciar o seu processo de
reconstruo. Sendo assim, a Union of Japanese Scientists and
Engeneers (JUSE) convidou W. E. Deming para fazer palestras e
treinar seus empresrios e industriais sobre o processo de gesto da qualidade.

101

Aula 5

A Era da Qualidade

Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Trata-se de um grupo de pesquisa
de controle da qualidade.

O modelo de gesto pela qualidade da escola japonesa tem


como um de seus mais notveis representantes Kaoru Ishikawa,
que aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade, principalmente, com os norte-americanos Juran e Deming. Com base
nessas lies, soube desenvolver uma estratgia de qualidade
para o Japo, que necessitava de alternativas para se reestruturar
economicamente aps a derrota na Segunda Guerra Mundial.

Kaoru Ishikawa foi o homem mais importante no Japo na defesa


do controle de qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo controle de qualidade total e desenvolveu as sete ferramentas, com as
quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar.
Fonte:http://especialistasemqualidade.blogspot.com.br/2008/12/
kaoru-ishikawa.html

Segundo Ishikawa, qualidade significa


qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de
informao, qualidade de processo, qualidade de diviso,
qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros,
gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade
de empresa, qualidade de objetivos, etc. O enfoque bsico
controlar a qualidade em todas as suas manifestaes
(Ishikawa, 1993, p. 44).

Para o autor, era fundamental incluir a participao de todos


os funcionrios, de todos os nveis da empresa, envolvendo-os,

102

Gesto de Empresas Tursticas I

inclusive, no processo de soluo de problemas, alargando seu


campo de viso, suas responsabilidades e seu sentido de realizao. Ele aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade
com os americanos e desenvolveu uma estratgia de qualidade
para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao
dos sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto;
diagrama de causa-efeito (tambm conhecido como Diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe); histogramas; folhas de verificao;
fluxograma; grficos de disperso e cartas de controle.
Veremos a seguir um pouco mais sobre esses instrumentos utilizados por Ishikawa:
Anlise de Pareto: tcnica utilizada para selecionar prioridades quando h um grande nmero de problemas a serem resolvidos. Seu objetivo observar os problemas e determinar sua
frequncia de ocorrncia.
Diagrama de causa e efeito: tcnica utilizada para mostrar
um efeito e suas possveis causas, que podem estar contribuindo
para sua ocorrncia. A figura a seguir demonstra as causas que
podem estar contribuindo para a insatisfao dos clientes em um
hotel, por exemplo.

Figura 5.1: Diagrama de causa e efeito na indstria hoteleira.

103

Aula 5

A Era da Qualidade

Histogramas: um grfico de barras verticais que tem por


objetivo representar uma distribuio de frequncia de uma varivel de interesse. Diferentemente dos grficos de barras comuns, que indicam valores pontuais, as barras desse grfico
indicam frequncia.
Folhas de verificao: utilizao de planilhas e tabelas para
facilitar e organizar a coleta e anlise de dados, facilitando o entendimento de um problema.
Fluxograma: a representao esquemtica de um processo. No exemplo a seguir, Swarbrook (2000, p. 90) elaborou um
fluxograma sobre os tipos de atraes tursticas.

Figura 5.2: Tipo de atraes tursticas.


Fonte: Swarbrooke (2000).

Grficos de disperso: so representaes de duas ou mais


variveis organizadas em um grfico, uma em funo da outra.
Cartas de controle: so usadas para determinar a estabilidade de um processo e para mant-lo estvel.
Atravs da apresentao das ferramentas utilizadas por
este mestre da qualidade, podemos compreender melhor por
que as empresas japonesas se tornaram hoje um referencial de
qualidade, justificando, assim, a importncia da difuso dos seus
ensinamentos pelo mundo.

104

Gesto de Empresas Tursticas I

Em suma, o que ocorreu no Japo foi um movimento organizado, atravs de um processo amplamente difundido na indstria japonesa.

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. Sabemos que existem trs correntes precursoras da qualidade: a americana, a japonesa e a europeia. Faa uma breve descrio sobre a qualidade na corrente americana, segundo a trilogia
de Juran.
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Resposta Comentada
Segundo Juran, a qualidade deve ser composta de planejamento, controle e aprimoramento (trilogia de Juran). O planejamento da qualidade
o processo em que so estabelecidos os objetivos da qualidade e os planos para alcanar esses objetivos. O controle da qualidade o processo que avalia o desempenho atual, compara com
os objetivos e adapta s diferenas encontradas. O aprimoramento
da qualidade visa estabelecer a infraestrutura para a realizao do
empreendimento; identificar os projetos especficos de melhorias;
estabelecer uma equipe e prover recursos, motivao e treinamento
aos funcionrios.

105

Aula 5

A Era da Qualidade

Gesto da qualidade nas empresas prestadoras de servio


Paladini destaca que, diferentemente do caso industrial,
na rea da prestao de servios, no h possibilidade de se preparar, com nitidez, o processo produtivo da prestao do servio,
pois ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente da prestao de servios, que engloba o setor turstico, a gesto da qualidade centra-se fundamentalmente na interao com o usurio.
nesse processo interativo que a qualidade aparece.
As caractersticas gerais da gesto da qualidade nesse ambiente, segundo Paladini, so as seguintes:
Produo e consumo so simultneos e no h como definir
onde comea um e termina o outro.
Os processos produtivos no possuem informaes objetivas
a respeito de suas operaes, que nem sempre ocorrem com
frequncia. Por isso, a gesto desses processos deve ser bastante flexvel e adaptvel a momentos, situaes, contextos
etc.
A gesto da qualidade notadamente direcionada para aes
em busca de maior interao com o cliente, definio de seus
interesses, preferncias, exigncias, necessidades, convenincias, enfim, tudo o que ele possa considerar relevante no processo de prestao de servio.
A avaliao da qualidade centra-se apenas em elementos;
no h pontos de controle especficos que possam ser identificados. Os elementos envolvem sempre a interao com
o usurio. No h como empregar aes corretivas, apenas
preventivas, baseadas em situaes semelhantes ocorridas no
passado.
Nesse ambiente, a gesto da qualidade enfatiza o direcionamento da empresa para um modelo especfico de relacionamento com o cliente. Esse aspecto confere ao modelo de
atendimento uma caracterstica especfica, que diferenciar a
empresa no mercado e possibilitar obter a fidelidade do usurio.

106

Gesto de Empresas Tursticas I

Por isso, concentra-se nele a ateno da gesto da qualidade.


Trazendo essa ideia para a tica do turismo, podemos utilizar
o exemplo de muitas empresas tursticas que, com o objetivo
de reter seus clientes, criam programas de fidelizao em que
o usurio recebe benefcios por comprar/utilizar os servios da
empresa. Como exemplo, temos o caso da Tam Linhas Areas
com o programa Fidelidade.
O servio no pode dispor da propriedade da estocagem. Isso
requer um modelo de gesto que torne a oferta adequada
demanda. O servio no tem como ser produzido antecipadamente; nem pode ser utilizado em momentos posteriores
sua gerao. Se ocorrer excesso de ofertas, haver perda, da
mesma forma que haver falta de atendimento se houver consumo maior que o esperado. Esse caso pode ser exemplificado
ao falarmos das empresas areas, que no podem estocar os
assentos das suas aeronaves para disponibiliz-los em pocas
de alta temporada, quando a demanda muito maior que a
oferta.

O programa Fidelidade da Tam funciona da seguinte maneira: os


clientes acumulam pontos ao voarem com a Tam ou com companhias parceiras. Alm disso, tambm ganham pontos ao comprarem nos estabelecimentos parceiros. Essa pontuao pode ser usada para resgatar passagens areas nacionais ou internacionais ou
para fazer upgrade de classes. Quanto mais pontos o cliente tiver
acumulado, maior ser o seu benefcio no momento do resgate.
Saiba mais em: www.tam.com.br

Sendo assim, Paladini resume as principais caractersticas


de servios:
so bens intangveis;
no possvel estocar;
enfatiza muito o valor percebido pelo usurio;

107

Aula 5

A Era da Qualidade

o ser humano o agente produtivo;


sua meta operacional a flexibilidade;
considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a convenincia e a abrangncia do servio oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratgico para as organizaes.
Diferenas bsicas entre a gesto da qualidade em ambiente industrial e a desenvolvida em organizaes de servios:

Figura 5.3: Gesto da qualidade em ambientes distintos.


Fonte: Adaptada de PALADINI (2004).

Gesto da qualidade x qualidade total


Segundo Paladini, a qualidade, com seu conceito sempre
em evoluo, saiu de uma situao em que todo o processo resumia-se atividade de inspeo para um ambiente no qual ela

108

Gesto de Empresas Tursticas I

definida de forma mais abrangente. Sendo assim, quando se fala


em gesto da qualidade total (TQM Total Quality Management),
devemos lembrar que se trata de um novo modelo de gesto, no
qual o conceito de qualidade mais amplo. A qualidade deixou de
ser um aspecto do produto para ser um problema da organizao,
abrangendo todos os aspectos da sua operao e buscando a me-

Tamer TATLICI

lhoria contnua em todos os processos, produtos e servios.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/539382

Para Kotler (2000),


os executivos de hoje veem a tarefa de melhorar a qualidade de produtos e servios como prioridade. A maioria dos
clientes no mais aceitar nem tolerar qualidade mediana. Se as empresas quiserem continuar no preo, e apresentando lucros, tero de adotar a Gesto da Qualidade
Total (p. 78).

Esse tipo de gesto trabalha com a reorientao gerencial


das organizaes e tem como objetivos: foco no cliente; decises

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Aula 5

A Era da Qualidade

baseadas em fatos e dados; busca incessante pela soluo de problemas e pela diminuio de erros. Alm disso, o trabalho em equipe em todos os processos da organizao implica a mudana da
postura gerencial e exige mudanas de atitude e comportamento.
A gesto pela qualidade total valoriza o ser humano no
mbito das organizaes e busca permanentemente a perfeio.
Consiste em uma estratgia de administrao orientada a criar
conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais.
Chama-se total justamente porque o seu objetivo a implicao
no s da empresa em si, mas tambm da organizao estendida:
fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negcios.
Segundo Guerra (2008), o TQM composto de estgios, tais
como: planejamento, organizao, controle, liderana. Tanto qualidade quanto manuteno so qualificadas de total porque cada
empregado que participa diretamente responsvel pela realizao
dos objetivos da empresa. Os funcionrios possuem maior gama
de qualificaes. Ento, a comunicao organizacional (em todos os
nveis) torna-se uma pea-chave da estrutura da empresa.
O autor destaca ainda que a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia
tornaram a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as empresas de todo o mundo, independente do
seu ramo de atuao.

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. Devido grande concorrncia existente nos dias de hoje, sabemos que a qualidade deve ser adotada por todas as empresas
que desejam permanecer no mercado. Entretanto, h diferenas
significativas entre o modelo de qualidade adotado entre essas
empresas, dependendo do seu ramo de atuao. Como o turismo faz parte de um ambiente de servios, faa um comparativo

110

Gesto de Empresas Tursticas I

entre as principais diferenas entre a gesto da qualidade em


ambientes industriais e em ambientes de servios. Cite pelo menos quatro caractersticas para cada ambiente.
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Resposta Comentada
Caractersticas em ambientes de servios: interao direta com os
clientes; baixo suporte; cliente presente ao longo do processo produtivo; produo e consumo simultneos; feedback imediato; difcil padronizar; no podem ser protegidos; no podem ser patenteados etc.
Caractersticas em ambientes industriais: interao com o cliente via
produtos; elevado suporte; cliente atua no final do processo produtivo; produo e consumo em momentos distintos; feedback pode demorar; condies favorveis padronizao; podem ser protegidos
em relao a seus processos de fabricao e forma final como so
disponibilizados para comercializao; podem ser patenteados etc.

Concluso
A gesto da qualidade se faz necessria em toda e qualquer
empresa, independente do seu ramo de atuao. Sendo assim,
tivemos a oportunidade de aprofundar o nosso conhecimento acerca desse assunto, verificando os diferentes conceitos de
qualidade e como eles vm evoluindo ao longo dos anos. Analisamos a qualidade, seu planejamento e como ela pode ser adotada no setor turstico. Estudamos tambm sobre as trs correntes
precursoras da qualidade: americana, japonesa e europeia, bem
como os seus principais representantes.

111

Aula 5

A Era da Qualidade

Por fim, foi possvel visualizar a diferena entre a nfase


dada na gesto da qualidade de uma empresa industrial e em
uma prestadora de servios, devido s suas peculiaridades.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1 e 2
Analise o fragmento a seguir, retirado do site do Jornal Panrotas,
e explique a importncia da qualidade nessa situao. Identifique
de qual tipo de escola da qualidade ele mais se aproxima.

Turismo de Itaipu (PR) conquista certificao ISO 9001


Os atrativos do Complexo Turstico Itaipu (CTI), oferecidos
pela Itaipu Binacional, em Foz do Iguau (PR), so os primeiros do Pas a receber o selo internacional de qualidade
ISO 9001:2008. O documento foi emitido na semana passada (quinta-feira, dia 2) pelo Grupo BSI, uma das certificadoras oficiais da norma.
[...]
A auditoria de certificao ocorre em duas fases. A primeira abrangeu a anlise documental e a verificao do
envolvimento da alta direo e equipe com a qualidade,
etapa cumprida nos dias 15 e 16 de setembro de 2011. Na
segunda fase, feita entre os dias 30 de novembro e 3 de
dezembro do ano passado, o auditor do BSI foi a campo
para analisar o atendimento.

Fonte:http://www.panrotas.com.br/noticia-turismo/destinos/
turismo-de-itaipu-pr-conquista-certificacao-iso-9001_75409.
html?pesquisa=1

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Gesto de Empresas Tursticas I

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Resposta Comentada
Pelo que pode ser observado, o Complexo Turstico de Itaipu (CTI)
adotou a gesto da qualidade, sendo esta avaliada no que tange
anlise documental e ao atendimento. Como o texto menciona que o
complexo recebeu a certificao, podemos afirmar que a escola que
mais se assemelha a essa situao a escola europeia, que trata da
padronizao dos processos com base nas Normas ISO, que nesse
caso refere-se famlia ISO 9000, que trata da gesto da qualidade.
Muitas vezes, as empresas usam ferramentas variadas de qualidade
e acabam misturando o objeto de cada uma das escolas (americana,
japonesa e europeia) em uma ao. Mas nesse fragmento, ao identificarmos a certificao ISO, a escola europeia ganha destaque.

Resumo
Uma das definies de qualidade que ela corresponde totalidade dos atributos e das caractersticas de um produto ou
servio que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades
declaradas ou implcitas.
As trs correntes precursoras do modelo de qualidade so:
americana, japonesa e europeia.
A abordagem americana baseada na trilogia de Juran.
A abordagem japonesa fundamenta-se em mtodos estatsticos
e na valorizao do ser humano.
Na abordagem europeia, a qualidade verificada atravs da padronizao dos processos, tendo como base as normas ISO 9000.
A abordagem da qualidade diferenciada entre as empresas
industriais e as prestadoras de servios.
Na indstria, o cliente tende a no influenciar no processo produtivo, j nas empresas prestadoras de servio o cliente participa do processo produtivo.
O conceito de gesto da qualidade total defende a ideia de que
a qualidade deve ser trabalhada em todos os departamentos e
nveis da empresa, envolvendo todos os funcionrios da organizao em uma busca permanente pela perfeio.

113

Aula 5

A Era da Qualidade

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, estudaremos o modelo de gesto centrado na ISO 9001, que faz parte da filosofia da corrente europeia.

114

Modelo de gesto centrado na ISO


9001
Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Discutir o funcionamento do modelo de gesto da
qualidade de acordo com a norma ISO 9001.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

avaliar a importncia da normatizao na gesto


da qualidade;

identificar os principais pontos da ISO 9001;

reconhecer o grande valor da certificao para


as empresas.

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Introduo
Na aula anterior, vimos o desenrolar da gesto da qualidade e suas correntes precursoras: americana, japonesa e europeia.
Entretanto, no detalhamos muito sobre a corrente europeia,
pois preferimos dedicar uma aula especfica para este assunto,
j que ele est sendo muito utilizado ultimamente. Sendo assim,
nesta aula, vamos estudar a importncia das normas ISO, tendo
como foco principal o estudo da ISO 9001:2000.
Segundo Mancebo e Guerra (2008), o modelo europeu
o modelo de padronizao utilizado mundialmente para definir
parmetros de qualidade e certificar as empresas que trabalham
sob suas normas. Esse modelo fundamentado principalmente
na introduo das normas ISO nas organizaes. Na ISO, esto
contidas normas de padronizao para os processos produtivos
em busca da gesto pela qualidade total.
Com o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surgiu a necessidade de criar normas para a padronizao de
produtos e servios. Foi nesse contexto que surgiu a ISO, uma
entidade no governamental, fundada em 1947, que aprova normas internacionais em todos os campos tcnicos. O termo ISO
(International Organization for Standardization) significa Organizao Internacional para a Padronizao.
Para Seleme (2008), a ISO uma organizao democrtica, j que cada um de seus membros tem o direito de participar
da elaborao de qualquer norma que julgue relevante para seu
pas, mas cada membro tem direito de apenas um voto.
importante destacar que, no Brasil, a entidade responsvel pela ISO a Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT). ela quem faz a traduo e a edio dessas normas.

Entendendo as normas ISO


Segundo estudo feito por Seleme (2008), as normas ISO
devem: tornar o desenvolvimento, a fabricao e o fornecimento

116

Gesto de Empresas Tursticas I

de produtos e servios mais eficientes, seguros e limpos; facilitar as trocas comerciais entre os pases e torn-las mais justas;
fornecer aos governos uma base tcnica para sade, segurana,
meio ambiente, bem como para a avaliao de conformidade; divulgar avanos tecnolgicos e prticas de gesto; propagar a inovao; proteger consumidores e usurios em geral na aquisio
de produtos e servios; e tornar a vida mais simples, fornecendo
solues a problemas comuns.
O autor supracitado destaca ainda que o alvo das normas
garantir que produtos e servios tenham embutidos em suas
caractersticas os padres desejveis com relao qualidade,
segurana, ao meio ambiente, eficincia, confiabilidade e capacidade de substituio com preo adequado economicamente.
Segundo Mancebo e Guerra (2005), a famlia de normas
ISO 9000 um referencial normativo internacional que orienta
as organizaes na implementao de sistemas de gesto da
qualidade, definindo um conjunto de requisitos para alcanar o
padro de qualidade desejado.
Esses referenciais de suporte ao sistema de gesto da qualidade passam por avaliaes e revises peridicas, com o intuito
de melhorar a sua adequao e inserir novas formas de gesto.
Segundo Dias (2005), a padronizao um fator fundamental na qualidade dos produtos e servios, pois, quando ela existe,
os clientes sabem o que esperar e pelo que esto pagando.
Para os colaboradores, a padronizao possibilita que saibam
o que se espera deles e pelo que sero avaliados. Os gerentes,
por sua vez, podem atuar com mais objetividade porque as expectativas em relao ao servio e ao trabalho dos funcionrios
so definidas pela empresa, e no por eles.

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Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Segundo Seleme, qual o objetivo da normatizao para o sistema de gesto da qualidade?
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Resposta Comentada
Segundo o autor, o objetivo da normatizao garantir que produtos e servios tenham embutidos em suas caractersticas os padres
desejveis com relao qualidade, segurana, ao meio ambiente,
eficincia, confiabilidade e capacidade de substituio com preo adequado economicamente.

Norma ISO 9001


Como vimos, a ISO 9001 uma dentre as normas da srie
de sistemas de gesto da qualidade. Essa norma especifica os
requisitos para adoo de um sistema de gesto da qualidade
que, segundo Seleme (2008), compreendem o estabelecimento,
a documentao, a implementao e a manuteno desse sistema e o melhoramento contnuo de sua eficcia. A ISO 9001 indica
os processos que podem ser executados pela organizao.
Uma empresa que adote esse padro de qualidade em sua
totalidade ter um resultado muito mais eficaz do que aquelas
organizaes que o implementam apenas em alguns setores,
uma vez que todos os colaboradores tero como foco um objetivo comum, agindo em sinergia.

118

Sachin Ghodke

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/939805

Segundo a NBR ISO 9001:2000, esta norma especifica condies para um sistema de gesto da qualidade, quando uma
organizao necessita demonstrar sua capacidade para fornecer
de forma coerente produtos que atendam s necessidades do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis. E, tambm,
quando a organizao pretende aumentar a satisfao do cliente
por meio da efetiva aplicao do sistema, buscando a melhoria
contnua e a garantia da conformidade.
A Pearson Education (2011) destaca os pontos principais da
ISO 9001:
determinar a abordagem por processos;
apontar requisitos gerais e de documentao para o sistema
de gesto;
determinar as responsabilidades da direo;
tratar da gesto de recursos;
referir-se realizao do produto;
estabelecer mediao, anlise e melhoria.

119

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

A Pearson Education a maior empresa de solues educacionais


do mundo. Oferece publicaes, contedo, tecnologia, consultoria e
certificao em mais de 60 pases. Na esfera educacional, a Pearson
oferece tambm certificaes internacionais e ambientes virtuais de
aprendizado, alm de solues para avaliao educacional.
Fonte: http://www.pearson.com.br/#

Ao analisarmos a ISO 9001:2000, podemos concluir que


os pontos destacados h pouco so realmente muito relevantes.
Sendo assim, vamos entender melhor cada um desses pontos,
de acordo com a prpria norma em questo:
1. Determinar a abordagem por processos por serem genricos, os requisitos desta norma podem ser aplicados em todas
as organizaes, independente do ramo, tamanho ou produto
oferecido.
2. Requisitos e documentao para gesto da qualidade a organizao precisa, como requisitos gerais, identificar os processos
necessrios e sua aplicao em toda a organizao; determinar
a sequncia e interao dos processos; estabelecer critrios e
mtodos para assegurar a eficcia da operao e o controle
desses processos, alm de monitor-los, medi-los e analis-los,
com o objetivo de implementar aes necessrias para alcanar
a melhoria contnua destes e as metas almejadas.
A documentao do sistema de gesto da qualidade deve conter: declaraes documentadas da poltica e dos objetivos da
qualidade; manual da qualidade; procedimentos documentados requeridos por esta norma; documentos para assegurar
o planejamento, a operao e o controle eficaz dos processos;
registros requeridos pela norma. Essa documentao pode sofrer alterao de uma empresa para outra, devido ao tamanho,
ramo de atuao etc.

120

Gesto de Empresas Tursticas I

3. Responsabilidades da direo esse item trata de comprometimento da direo; foco no cliente; polticas de qualidade;
planejamento; comunicao interna, e outros assuntos.
Dentre as diversas tarefas da alta administrao da organizao,
a direo precisa demonstrar comprometimento com o desenvolvimento e a implementao do sistema de gesto da qualidade, assegurando o aumento da satisfao dos clientes por
meio do atendimento dos/das requisitos/necessidades destes.
A alta direo deve assegurar ainda que a poltica de qualidade seja apropriada ao propsito da organizao e seja comunicada e entendida por todos os colaboradores.
4. Gesto de recursos a organizao precisa determinar as
competncias necessrias para cada cargo e fornecer treinamentos, por exemplo, para que os colaboradores alcancem
essas competncias desejadas. Deve-se, tambm, manter um
registro de educao, treinamento, habilidade e experincia.

Figura 6.1: Treinamento de funcionrios.

121

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Esse item trata tambm da infraestrutura e do ambiente de trabalho, onde a organizao deve determinar, prover e manter a
infraestrutura necessria para alcanar a conformidade com
os requisitos do produto, alm de determinar e gerenciar as
condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar
essas conformidades.
5. Realizao do produto esse item trata de planejamento, momento em que a organizao deve planejar e desenvolver os
processos necessrios para a realizao do produto, sendo
esse planejamento coerente com os requisitos dos outros processos de gesto da qualidade. Engloba tambm os processos
relacionados ao produto e ao cliente, ou seja, a organizao
deve determinar os requisitos especificados pelos clientes e
os requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao
produto, bem como qualquer requisito adicional que seja considerado relevante. Outros assuntos abordados so: projeto e
desenvolvimento; aquisio (o produto adquirido deve estar
conforme os requisitos especificados na aquisio); produo
e fornecimento do servio e controle de dispositivos de medio e monitoramento (atesta se os produtos esto em conformidade com os requisitos estabelecidos).
6. Medio, anlise e melhoria a organizao deve planejar e
implementar os processos necessrios de monitoramento,
medio, anlise e melhoria para: demonstrar a conformidade
do produto e assegurar a conformidade e a melhoria contnua
do sistema de gesto da qualidade.
A medio e o monitoramento podem ser feitos atravs do
produto, dos processos, da satisfao dos clientes e de auditorias internas.

122

Boris Peterka

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/317002

Os seis pontos descritos h pouco podem ser considerados os mais importantes da ISO 9001 e devem ser levados em
considerao pelas empresas que buscam essa certificao.

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. Identifique cinco dos principais pontos da ISO 9001, segundo
a Pearson Education.
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Resposta Comentada
Os pontos principais da ISO 9001, segundo a Pearson Education,
so: determinar a abordagem por processos; apontar requisitos gerais e de documentao para o sistema de gesto; determinar as
responsabilidades da direo; tratar da gesto de recursos; referir-se
realizao do produto; estabelecer mediao, anlise e melhoria.

123

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Adoo das normas ISO nas organizaes


As empresas que decidem adotar essas normas muitas vezes tomam essa deciso devido grande competitividade existente no mercado e/ou pela exigncia dos consumidores, que
desejam cada vez mais produtos e servios de qualidade inquestionvel.

Gabriella Fabbri

Aula 6

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/984784

124

Gesto de Empresas Tursticas I

Dias (2005) refora o assunto ao dizer que a implantao


de um sistema de gesto da qualidade est relacionada vantagem competitiva diante da concorrncia. A ousadia de apresentar esse sistema para seus clientes e colaboradores e, assim,
diferenciar-se e consequentemente destacar-se implicar uma
grande vantagem sobre seus concorrentes, podendo ser um fator decisivo no momento da escolha entre dois hotis de mesmo
padro, por exemplo.
Como estamos em um curso de turismo, vamos citar a seguir dois exemplos de hotis que so certificados pela ISO 9001.
Veremos suas estratgias e polticas de qualidade.
Hotel Transamrica, So Paulo. A poltica de qualidade
deste hotel oferecer servios hoteleiros de excelncia em qualidade, visando satisfao dos clientes, valorizao dos funcionrios e aos benefcios sociedade, promovendo a melhoria
contnua e resultados para a organizao.
Segundo o site Consumidor RS, o hotel em questo teve
sua certificao ISO 9001:2008 renovada (que significa a atualizao da verso ISO 9001:2000), o que garante os mais altos
padres de qualidade nos servios oferecidos. O hotel passa por
auditorias anuais para verificar se os requisitos esto sendo cumpridos. Uma das formas de inspecionar se o atendimento fornecido atende aos padres desejados a pesquisa de satisfao
dos clientes.

O Hotel Transamrica So Paulo faz parte do Transamrica Hospitality Group, que administra empreendimentos localizados nas cidades
de So Paulo, Sorocaba, Jundia, Rio de Janeiro, Curitiba, Vila Velha
e Recife, com mais de 4,8 mil apartamentos. O grupo est entre as
primeiras e maiores redes administradoras de hotis do Brasil.
Para mais informaes: http://www.transamericagroup.com.br/76/
Empresa.aspx

125

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Hotel Ibis: a poltica de qualidade deste hotel atua com o


objetivo de prestar a todos os seus clientes, em todos os seus
hotis, um servio hoteleiro constante, respeitando os compromissos da marca, tais como: atendimento sem interrupes de
dia e de noite; equipes acolhedoras e profissionais; gesto eficaz
e respeito da reserva; segurana sem defeitos; faturao transparente e sem surpresas, entre outros. A rede de hotis Ibis est
localizada em diversos lugares, como no Rio de Janeiro, em So
Paulo, Santa Catarina etc.

Figura 6.2: Hotel Ibis na avenida Paulista, em So Paulo.


Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hotel_Ibis_na_Avenida_Paulista.JPG

126

Gesto de Empresas Tursticas I

A rede Ibis recebeu a certificao ISO 9001 da BVC (Bureau


Veritas Certification) e atesta o profissionalismo das equipes e a
confiabilidade da organizao desta empresa. Segundo o site da
empresa, ela foi a primeira marca hoteleira certificada com a ISO
9001 na Europa. Nos hotis, o permetro desta certificao abrange o alojamento 24 horas por dia, caf da manh das 4h s 12h e
o servio do bar e de snacks, tambm 24 horas por dia.
Quando o hotel responsvel pelo problema do cliente e
o tempo de resoluo superior a 15 minutos, a prestao correspondente oferecida ao consumidor. Para atingir esses objetivos, a Ibis realiza alguns procedimentos, como por exemplo:
Recruta e d formao a todos os seus colaboradores com o
objetivo principal de atingir o padro de qualidade e de encorajar o desenvolvimento das competncias dos funcionrios.
Fixa anualmente objetivos de melhoria da qualidade, mensurveis e coerentes.
Realiza controles regulares rigorosos em cada um dos seus
hotis para assegurar que os seus compromissos esto sendo
cumpridos.
Coloca em prtica uma organizao que se questiona permanentemente em todos os nveis da hierarquia.
Associa os seus subcontratados e fornecedores ao seu compromisso de qualidade.
Aplica e atualiza o seu sistema de gesto da qualidade.
Esses compromissos dizem respeito a todos os servios
do hotel.

Os hotis Ibis fazem parte do grupo Accor, que controla tambm


os hotis Mercure, Sofitel, Pullman etc. O grupo Accor tem como
objetivo oferecer inovaes e produtos de alta qualidade para os
seus clientes.
Para mais informaes: http://www.accor.com/en/group.html e
http://ibishotel.com

127

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. As empresas que possuem certificao ISO podem ser consideradas mais competitivas e capazes de satisfazer as necessidades dos seus clientes? Argumente a sua resposta.
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Resposta Comentada
Sim. Segundo Dias, a implantao de um sistema de gesto da qualidade est relacionada vantagem competitiva diante da concorrncia. A ousadia de apresentar esse sistema para seus clientes e
colaboradores e, assim, diferenciar-se e consequentemente destacarse implicar uma grande vantagem sobre seus concorrentes, podendo ser um fator decisivo no momento da escolha entre dois hotis
de mesmo padro, por exemplo.

Concluso
Durante esta aula, avaliamos a importncia da normatizao na gesto da qualidade, que traz um conjunto de requisitos
que devem ser alcanados pelas empresas para que elas possam
atingir o padro de qualidade desejado. A ISO 9001 fundamental nesse processo, visto que ela aponta os requisitos gerais e de
documentao para o sistema de gesto, determina as responsabilidades da direo, trata da gesto do recurso etc.
Devido ao grande valor que a certificao proporciona para
as empresas, preciso que as organizaes implementem o padro de qualidade em sua totalidade, se quiserem ter um resultado mais eficaz, ou seja, no devem implement-lo apenas em
alguns departamentos da empresa.
128

Gesto de Empresas Tursticas I

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Leia o texto a seguir e explique a importncia da ISO 9001 para
a imagem e o trabalho da Agncia Ar. Em 2010, a Agncia Ar, localizada em Bonito, Mato Grosso do Sul, recebeu a certificao
da ISO 9001.

Na Agncia Ar, o seu sistema de gesto da qualidade


tudo que ela faz para gerenciar os seus processos e atividades. O sistema de Gesto integrado das normas assegura que qualquer pessoa dentro da organizao no faa o
seu trabalho do seu jeito e sim conforme um padro definido, existindo uma ordem na forma como a organizao
utiliza os seus recursos: tempo, dinheiro, capital intelectual, e outros.
Para os clientes, ao adquirirem produtos ou servios dessa empresa, eles tero a certeza de que existe um sistema
confivel de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto.
Fonte: http://agenciaarbonito.com.br/

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Resposta Comentada
Quando uma empresa recebe a certificao da ISO 9001, significa
que ela cumpriu todos os requisitos de qualidade especificados em
cada processo. Sendo assim, h garantia na qualidade do servio
prestado e/ou do produto a ser entregue ao cliente. Dessa forma, os
consumidores sentem mais confiana em adquirir os produtos e servios da empresa certificada. No caso da Agncia Ar, muitos clientes deixaro de comprar com outras agncias para dar preferncia a

129

Aula 6

Modelo de gesto centrado na ISO 9001

esta empresa, visto que h garantia de qualidade. Essa certificao,


alm de promover a imagem da empresa para os clientes, tambm
faz com que os parceiros, fornecedores e demais interessados tenham mais confiana no trabalho desempenhado pela Agncia Ar,
podendo estreitar as relaes de parcerias ou criar novas oportunidades para a empresa.

Resumo
A ISO surgiu em 1947 e significa Organizao Internacional para
a Padronizao. No Brasil, a entidade responsvel pela traduo
e edio das normas ISO a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT).
A certificao um fator fundamental na qualidade dos produtos e servios, tanto para os clientes como para os colaboradores, gerentes e para a alta administrao da organizao.
Os pontos mais importantes da ISO 9001 so: a abordagem por
processos, os requisitos e a documentao para a gesto da
qualidade, as responsabilidades da direo, a gesto de recursos, a realizao do produto e a medio, anlise e melhoria.
Muitas empresas utilizam a certificao ISO para se tornarem mais
competitivas no mercado, visto que ela atrai a confiana dos clientes que desejam obter produtos de qualidade certificada.

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, vamos abordar a importncia da responsabilidade social nas organizaes e como essa atividade vem
sendo adotada atualmente, independente do ramo de atuao
da empresa.

130

Gesto de Empresas Tursticas I

Leituras recomendadas
http://www.accor.com/en/group.html. Acesso em 02 set. 2011.
http://www.consumidorrs.com.br/rs2/inicial.php?case=2&idnot=
12777. Acesso em 15 set. 2011.
http://www.ibishotel.com/pt/pdf/quality-policy.pdf. Acesso em 01
set. 2011.
http://www.ibishotel.com/pt/discovering-ibis-hotel/qualitycommitment/index.shtml. Acesso em 01 set. 2011.
http://www.transamerica.com.br. Acesso em 02 set. 2011.
http://www.transamericagroup.com.br/76/Empresa.aspx. Acesso
em 02 set. 2011.

131

Responsabilidade Social Empresarial


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Discutir a importncia da responsabilidade social
para as organizaes e os benefcios gerados para
a sociedade.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

reconhecer o conceito de Responsabilidade


Social nas organizaes;

reconhecer os benefcios gerados para as empresas ao adotarem a responsabilidade social;

identificar as normas que tratam da responsabilidade social.

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

Introduo
Com o passar do tempo, os consumidores esto ficando
cada vez mais exigentes e conhecedores dos seus direitos. Sendo assim, as organizaes precisam se adaptar a essa nova realidade, mostrando aos clientes a transparncia existente nos seus
negcios e a responsabilidade da empresa em todas as aes
desenvolvidas.
O termo Responsabilidade Social na viso empresarial significa ter uma postura positiva perante a sociedade, com transparncia e tica, contribuindo para a melhoria na qualidade de
vida da populao. As aes dessas empresas devem levar em
considerao os direitos civis, sociais culturais, educacionais, polticos, econmicos etc. O ponto-chave minimizar os impactos
negativos gerados no meio ambiente e na comunidade.
Sabemos que a responsabilidade social no deve ser realizada apenas pelas organizaes, uma vez que cada indivduo
da sociedade deve dar a sua contribuio para esse assunto, no
intuito de preservar e/ou melhorar a situao em que vivemos
atualmente, seja pela diminuio no desperdcio de gua, pela
reciclagem de materiais, ou pela conscientizao da populao
acerca da sustentabilidade.
Entretanto, nesta aula, vamos dar enfoque para a responsabilidade social nas organizaes, mostrando como ela proporciona retorno para as empresas que adotam essa postura e como a
sociedade pode ser beneficiada com essa atitude das empresas.

Sustentabilidade So aes humanas que tm como objetivo satisfazer as necessidades atuais da populao, sem comprometer as
geraes futuras. O desenvolvimento econmico precisa ocorrer
sem agresso ao meio ambiente, usando os recursos naturais de
forma eficiente para que eles se mantenham no futuro.

134

Gesto de Empresas Tursticas I

Histria da responsabilidade social


Segundo Arantes (2011), o conceito de Responsabilidade Social vem sendo difundido no Brasil desde 1998, quando o Instituto
Ethos de Responsabilidade Social foi criado.
Veremos na tabela a seguir um resumo da histria da responsabilidade social no Brasil e no mundo, com os principais
acontecimentos nesta rea, como a Declarao dos Direitos Humanos em 1948 e a criao da SA 8000, ISO 16000 e ISO 26000.

Tabela 7.1: Breve linha do tempo sobre responsabilidade social no Brasil


e no mundo.

135

Instituto ETHOS
O Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social uma
organizao sem fins
lucrativos, caracterizada
como Oscip (organizao
da sociedade civil de
interesse pblico). Sua
misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios
de forma socialmente
responsvel, tornando-as
parceiras na construo
de uma sociedade justa e
sustentvel.
Foi criado em 1998 por
um grupo de empresrios
e executivos, oriundos
da iniciativa privada.
um polo de organizao de conhecimento,
troca de experincias
e desenvolvimento
de ferramentas para
auxiliar as empresas a
analisar suas prticas
de gesto e aprofundar
seu compromisso com a
responsabilidade social
e o desenvolvimento
sustentvel.
Informaes no site:
http://www1.ethos.org.br/
EthosWeb/Default.aspx

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

Fonte: Adaptado de Arantes (2011, p. 100).

Nessa tabela, Arantes (2011) apresenta alguns dos fatos


mais relevantes que contriburam para a discusso, definio e
disseminao de temas e conceitos relativos responsabilidade
social, sustentabilidade e desenvolvimento sustentvel.
A Eco 92 (Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento CNUMAD), por exemplo, ocorrida no Rio de Janeiro, pode demonstrar o interesse do governo,
de executivos, de acadmicos e da mdia em geral sobre a questo de como conciliar o desenvolvimento socioeconmico com a
proteo do meio ambiente, ou seja, como alcanar o desenvolvimento sustentvel.

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1.
Em 2007, o Centro Integrado de Apoio Familiar (CIAF) recebeu o Prmio Responsabilidade Social em Turismo, por
criar um Cdigo de Conduta para Proteo de Crianas
da Explorao Sexual em Viagens e Turismo na cidade de
Recife. Pois, ao mesmo tempo em que o Turismo favorece
para o aumento do nvel de renda da regio, ele permite o
crescimento da prostituio, principalmente entre crianas
e adolescentes que vivem em condies sociais precrias.
Sendo assim, o Objetivo da ONG exatamente acabar com
a explorao sexual em Recife.

136

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/programas_acoes/programa_sustentavel_infancia/downloads_tsi/Prx-

Asif Akbar

mio_responsabilidade_social_FGV.pdf

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1166990

De acordo com a aula e com o texto, defina o que responsabilidade social empresarial e cite alguns exemplos de aes que
podem contribuir para melhoria das condies da sociedade.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Resposta Comentada
O termo Responsabilidade Social, na viso empresarial, significa ter
uma postura positiva perante a sociedade, com transparncia e ti-

137

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

ca, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida da populao.


As aes dessas empresas devem levar em considerao os direitos
civis, sociais, culturais, educacionais, polticos, econmicos etc. O
ponto-chave minimizar os impactos negativos, gerados no meio
ambiente e na comunidade.
Uma das aes que podem ser feitas, como no exemplo mencionado na atividade, a CIAF, tentar unir esforos para acabar com
a prostituio. Outros exemplos podem ser: levar educao para a
populao, seja por meio de parcerias ou projetos voluntrios; criar
competies esportivas entre os jovens, para motivar o interesse
pelos esportes; proporcionar cursos gratuitos para a comunidade;
desenvolver alguma benfeitoria na cidade etc.

Responsabilidade social nas organizaes


Segundo Yunus (2008), os jornais, as revistas, as redes de
televiso, emissoras de rdio e internet investigam e divulgam
notcias de crimes empresariais. Muitos clientes evitaro comprar de empresas que prejudicam a sociedade. Sendo assim, a
maioria das organizaes est empenhada em criar uma imagem
positiva. E isso deu forte impulso responsabilidade social corporativa.
Arantes (2011) destaca que as empresas que investem na
responsabilidade social esto sujeitas aos seguintes benefcios:
atrao de clientes e consumidores: a deciso de compra dos
consumidores passa por questes sociais e culturais, alm de
sofrer a influncia de grupos de referncia;
criao de oportunidades para novos produtos e mercados:
surgimento de novos produtos, como os reciclados, aqueles
que gastam menos energia e os hidropnicos, por exemplo;
atrao e reteno de talentos: criao de programas internos
com benefcios extensivos aos familiares;
adio de valor imagem da marca: o investimento em sustentabilidade pode ser um nicho de mercado muito importante
para ser explorado pelo marketing das empresas;

138

Gesto de Empresas Tursticas I

atrao de investidores: visa obteno de retorno, j que o


acionista sente-se mais seguro para investir em organizaes
que gerenciam o investimento em aes sociais e ambientais
de maneira estratgica, minimizando assim possveis impactos negativos e maximizando o valor da imagem da marca.
Muitas empresas, que antes degradavam o meio ambiente
com as suas atividades, hoje buscam elaborar projetos e criar solues para reparar os danos causados no passado e contribuir
para a preservao e conservao do meio ambiente. Podemos
tomar como exemplo a empresa Faber Castell, que oferece produtos para escrita, desenho etc., em que um dos seus produtos,

Ivan Prole

o lpis, para ser fabricado, depende da madeira.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1228656

Conforme os conceitos de Responsabilidade Social e sustentabilidade foram ganhando fora, a empresa decidiu criar
aes para reparar o prejuzo que estava causando ao meio ambiente e, consequentemente, para toda a populao. Sendo assim, hoje a Faber Castell trabalha com algumas aes que visam
conservar e preservar o meio ambiente, como a fabricao do
eco lpis (com madeiras plantadas pela prpria empresa e que
tm 100% de aproveitamento). Veremos a seguir que essa uma

139

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

das premissas da responsabilidade social, segundo a concepo


de Arantes (2011), para preservar os recursos ambientais para as
geraes futuras.

Quadro 7.1: Premissas da responsabilidade social


Preservao de recursos ambientais, alm de recursos culturais para
as prximas geraes.
Respeito diversidade, conceito relacionado ao tratamento equitativo a todas as pessoas, independentemente das diferenas existentes, como: etnia, sexo, religio, idade e cultura, entre outras.
Promoo da reduo das desigualdades sociais.
Fonte: Adaptado de Arantes (2011).

De acordo com Neiman e Rabinovici (2010, p.191):


A imagem da empresa associada questo da sustentabilidade necessria no somente para acessar o mercado,
como tambm para atender legislao, conseguir certificaes e selos de qualidade e at fazer uso vantajoso de alguns incentivos fiscais, corroborando as vantagens dessa
relao, sobretudo para os prprios empresrios.

Ou seja, embora a responsabilidade social seja um fator


positivo para a sociedade, muitas empresas fazem uso dela para
proveito prprio e at para mascarar outras aes realizadas que
prejudicam a populao. Yunus (2008) refora esta afirmao ao
dizer que para empresas desse tipo a responsabilidade social
ser sempre uma fachada. Em alguns casos, a mesma organizao, que investe um centavo para a responsabilidade social,
gasta noventa e nove centavos em projetos que pioram os problemas sociais.

140

Gesto de Empresas Tursticas I

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. Segundo Arantes (2008), quais os benefcios recebidos pelas
empresas que trabalham com a responsabilidade social?
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Resposta Comentada
Os benefcios so atrao de clientes e consumidores; criao de
oportunidades para novos produtos e mercados; atrao e reteno
de talentos; adio de valor imagem da marca e atrao de investidores.
Quando as empresas praticam a responsabilidade social, a comunidade acaba promovendo a empresa atravs da divulgao, alm
disso, os clientes e consumidores passam a se sentir parte dessas
aes e decidem voltar a utilizar os servios da empresa por saberem que esto contribuindo para o desenvolvimento e a melhoria da
qualidade de vida da sociedade. Quanto mais a empresa praticar a
responsabilidade social, mais ela ganhar visibilidade no mercado,
pois suas aes estaro sempre na memria das pessoas.

Normas de gesto da responsabilidade social

Vamos identificar e conhecer algumas normas que tratam


do assunto responsabilidade social.

1. SA 8000 Ela foi desenvolvida com base nas normas da Declarao Universal dos Direitos Humanos, da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) e na Declarao Universal dos
Direitos da Criana da ONU. uma norma de responsabilidade
social que busca garantir os direitos bsicos dos funcionrios
em relao a alguns aspectos:

141

Responsabilidade Social Empresarial

trabalho infantil;
trabalho forado;
sade e segurana no trabalho;
liberdade de associao e direitos coletivos;
discriminao (sexual, racial, nacionalidade etc.);
prticas disciplinares;
horas de trabalho;
compensao;
sistemas de gerenciamento.

Ilker

Aula 7

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1083202

2. AA 1000 Segundo a BSD Brasil, essa norma tem como objetivo apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho
geral social e tico, ambiental e econmico e, portanto, a
contribuio da organizao em direo ao caminho do desenvolvimento sustentvel. Um dos benefcios da adoo desta
norma a prtica real do conceito de Responsabilidade Social.
Sua implementao acontece em cinco fases, formando
um ciclo contnuo:

142

Gesto de Empresas Tursticas I

planejamento com o estabelecimento de procedimentos de


engajamento e governana, identificao das partes interessadas e definio, e reviso dos valores;
contabilidade ocorre atravs da identificao de temas crticos, definio do escopo do projeto e de indicadores, e tambm pela coleta de informaes, anlise das mesmas e estabelecimento de metas, e desenvolvimento de um plano de
melhoria;
auditoria e relato essa etapa responsvel por preparar, auditar e comunicar o relato, e obter retorno de informao;
implementao estabelece e integra sistemas para apoiar o
processo e o alcance contnuo dos objetivos e metas alinhados
aos seus valores;
engajamento das partes interessadas todos os envolvidos no
processo devem se emprenhar para alcanar os objetivos desejados.

A BSD (Business meets Social Development) uma empresa de consultoria para implementao e monitoramento de normas e certificaes nas reas de Fair & Ethical Trade (Comrcio Justo e tico) e
Responsabilidade Social Empresarial. Atua no Brasil desde 1999.
Informaes: http://www.bsd-net.com/index.php?id=1&L=2

3. ISO 26000 uma norma internacional de Responsabilidade


Social Empresarial, publicada em 2010. Seu lanamento foi em
Genebra, mas no mesmo ano, em dezembro, a verso em portugus foi lanada no Brasil pela ABNT. A liderana do Grupo
de Trabalho de Responsabilidade Social da ISO compartilhada entre um pas desenvolvido e outro em desenvolvimento:
Brasil e Sucia.

143

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

Segundo o Instituto Ethos, os princpios da ISO 26000 so:


transparncia;
respeito pelos direitos humanos;
comportamento tico;
respeito Lei;
prestao de contas e responsabilidade;
respeito pelas normas internacionais de comportamento.
Essa norma deve ser consistente e no estar em conflito com acordos entre governos, tratados, convenes e outras
normas da ISO. Promover terminologia comum na rea de responsabilidade social; prover orientao para: operacionalizao
da responsabilidade social; identificao e engajamento com
stakeholders; atendimento tambm demanda dos stakeholders
(avaliao, desempenho, credibilidade dos relatos etc.).
As diretrizes centrais da ISO 26000 envolvem os seguintes
aspectos:
governana;
direitos humanos;
questes de consumidores;
envolvimento comunitrio e desenvolvimento;
prticas de trabalho;
meio ambiente;
prticas justas de operao.

Estudo de caso Gol Linhas Areas Inteligentes


A Gol possui uma filosofia pautada no compromisso tico
e moral, apoiando iniciativas sociais, atravs de parcerias com
algumas organizaes. Vamos verificar algumas dessas parcerias
e os benefcios concedidos populao:
Pastoral da Criana: A Gol comprometeu-se a doar R$ 1 milho em dois anos para que a ONG pudesse investir nos
seus programas. A Pastoral da Criana uma ONG que tem
como meta o desenvolvimento integral das crianas e das

144

Gesto de Empresas Tursticas I

suas famlias e comunidades, sem distino de raa, cor,


profisso, nacionalidade, sexo, credo religioso ou poltico.

Eastop

Informaes: www.pastoraldacrianca.org.br

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1258179

Projeto Felicidade: Trabalha com crianas portadoras de cncer,


dando-lhes a oportunidade de ir at a cidade de So Paulo para
conhecer o escritrio da Gol e o aeroporto de Congonhas, por
exemplo. Alm disso, a empresa area mantm uma interao
constante com a organizao em questo, atravs de telefonemas, envio de cartas e festas de aniversrio surpresa para as
crianas doentes. Esse projeto uma forma de afastar, pelo menos por um tempo, as crianas dessa difcil realidade, pois no
momento do passeio elas esquecem a rotina do tratamento.
Informaes: http://www.felicidade.org.br

145

Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

Fundao Gol de Letra: A Gol a transportadora oficial do projeto atravs da doao de passagens areas entre o Rio de
Janeiro e So Paulo. Essa ONG atende a crianas e jovens,
e visa contribuir para a formao cultural e educacional dos
mesmos, atravs de atividades de arte, comunicao, esporte,
cidadania, educao para o trabalho etc.
Alm dessas parcerias, a Gol apoia e trabalha com outros
projetos, que trazem benefcios para a sociedade, como o Projeto Reciclagem Gol; Projeto Faa Parte; Projeto Solidariedade ao
Nordeste; Instituto Criar de TV e Cinema etc.
Essas parcerias e aes realizadas pela Gol trazem benefcios tambm para a prpria empresa, pois ela passa a ser vista
de uma forma diferente, positiva, pela populao, principalmente pelos que so beneficiados pelas aes realizadas. Sendo assim, a marca ganha fora e muito provavelmente ser a primeira
empresa a ser lembrada por essas pessoas no momento de escolher uma companhia area para viajar ou para indicar a um
amigo. Atravs de aes que visam responsabilidade social, a
Gol acaba atraindo clientes, investidores e talentos.

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. Identifique as trs normas de gesto da responsabilidade social estudadas nesta aula e cite um aspecto importante para cada
uma delas.
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Gesto de Empresas Tursticas I

Resposta Comentada
As trs normas de gesto da responsabilidade social abordadas nesta aula foram: SA 8000, AA 1000 e ISO 26000. Seus aspectos mais
importantes so:
SA 8000: garantia dos direitos bsicos dos funcionrios;
AA 1000: apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho geral (social e tico, ambiental e econmico);
ISO 26000: valorizao dos direitos humanos e envolvimento comunitrio e desenvolvimento.

Concluso
Discutimos sobre responsabilidade social, seu conceito,
histria e aplicao nas organizaes. Entendemos os benefcios
gerados para a sociedade e para a prpria organizao, alm de
termos visto tambm como as organizaes podem se aproveitar dessa ao para mascarar outras aes negativas que podem
prejudicar a sociedade.
importante lembrar que a responsabilidade social deve
ser pautada na tica e transparncia, fazendo com que as aes
da empresa sejam geridas da melhor forma possvel, sem causar
prejuzos comunidade, proporcionando um desenvolvimento
sustentvel.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1 e 2
De acordo com o contedo visto nesta aula, crie uma empresa do
mercado turstico, indicando a sua rea de atuao e desenvolva
um pequeno projeto de responsabilidade social, indicando trs
aes que sero adotadas para melhorias na comunidade e trs
benefcios que a empresa ter ao colocar essas aes em prtica.
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Aula 7

Responsabilidade Social Empresarial

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Resposta Comentada
A empresa criada pode atuar em qualquer setor do mercado turstico, por exemplo: agncias, operadoras, transportes, hotelaria etc.
Tomaremos como exemplo uma rede de hotis fictcia, a Hotis do
Futuro que tem uma preocupao muito grande em proporcionar
o desenvolvimento social e cultural da comunidade, bem como promover aes de sustentabilidade.
Desta forma, a empresa lana algumas aes de responsabilidade
social, como:
incentivo formao de jovens e adultos com palestras gratuitas, ministradas no prprio hotel, sobre como funciona a indstria
hoteleira e a operao de um hotel, com visita guiada no prprio
local;
criao de eventos para arrecadao de verba que ser investida
em benfeitorias para a populao como a criao de centros esportivos, laboratrios de informtica, reforma de bibliotecas etc.;
selecionar um dia especfico (ex.: dia das crianas ou dia do combate ao cncer) e doar a alguma instituio especfica R$ 5,00 por
cada hspede que chegou ao hotel (check-in) naquela data.
Com relao aos benefcios, a empresa ter muitos retornos, alguns
deles so:
com os clientes, que tero prazer em se hospedar no hotel e contribuir para as causas sociais;
com os funcionrios, que tero mais motivao para trabalhar,
sabendo que esto ajudando a comunidade, onde geralmente a
sua famlia est includa;
adio de valor marca do hotel, que ser cada vez mais divulgado, seja pela mdia, populao, funcionrios, fornecedores e/ou
hspedes.

148

Gesto de Empresas Tursticas I

Resumo
A responsabilidade social comeou a ser trabalhada no Brasil,
em 1998, com a criao do Instituto Ethos;
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social tem
como objetivo ajudar as empresas a analisar suas prticas de
gesto e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade
social, e o desenvolvimento sustentvel;
Alguns dos benefcios proporcionados pela responsabilidade
social para as empresas que praticam so atrao de clientes;
criao de oportunidades (novos produtos e mercados); atrao
e reteno de talentos; adio de valor imagem da marca e
atrao de investidores;
A empresa que atua com responsabilidade social possui uma
postura tica e transparente perante a sociedade, contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida da populao;
SA 8000: busca garantir os direitos bsicos dos funcionrios
com relao a alguns aspectos, como: horas de trabalho, discriminao, sade e segurana no trabalho, trabalho infantil etc.;
AA1000: tem como objetivo apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho geral, buscando o caminho do desenvolvimento sustentvel;
ISO 26000: a norma internacional de responsabilidade social.
Seus princpios so transparncia, respeito pelos direitos humanos, lei e pelas normas internacionais de comportamento,
comportamento tico e prestao de contas e responsabilidade.

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, iremos discutir sobre o Sistema de Gesto Ambiental, um assunto que tem sido abordado com bastante
nfase nos dias de hoje, seja pelas empresas, pelo governo, pelos rgos fiscalizadores, ou pela sociedade.

149

Sistema de Gesto Ambiental


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Apresentar a importncia do Sistema de Gesto
Ambiental nas organizaes, o seu funcionamento
e os benefcios que podem ser gerados aps sua
aplicao.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

reconhecer a importncia da gesto ambiental


no setor turstico;

reconhecer como implementar um Sistema de


Gesto Ambiental em uma empresa;

identificar as normas que tratam desse assunto


no Brasil.

Sistema de Gesto Ambiental

Introduo
A preocupao com a proteo e a conservao do meio
ambiente vem se tornando uma constante desde 1972, quando
foi realizada a 1 Conferncia das Naes Unidas sobre o Ambiente Humano, em Estocolmo. A partir deste momento, o assunto comeou a ganhar fora.
Em 1992, foi realizada, no Rio de Janeiro, a 2 Conferncia
das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento Humano, conhecida tambm como Eco 92. Essa conferncia tinha
como objetivo mostrar a necessidade de trabalhar o desenvolvimento junto com a preservao do meio ambiente.

Ten a

Aula 8

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1380673

Alm desses, vrios outros movimentos vm pressionando


as organizaes a terem uma postura ambiental correta e muitas
empresas j perceberam que seus clientes esto dispostos a pagar mais pelos produtos que no agridem, ou agridem menos, o
meio ambiente.
152

Gesto de Empresas Tursticas I

No setor turstico, no diferente. As empresas precisam


se adequar a essa nova realidade e buscar formas de desenvolvimento sem causar impacto ao meio ambiente. As regies tursticas precisam ter suas caractersticas conservadas. Voc j imaginou como ficar a prtica do ecoturismo, se o meio ambiente no
for preservado? Esse apenas um exemplo, mas existem muitos
outros. Comearemos a nossa aula estudando a importncia da
gesto ambiental no setor turstico e, em seguida, veremos o que
e como funciona o Sistema de Gesto Ambiental (SGA).

Gesto ambiental e turismo


No podemos falar de gesto ambiental sem falar de sustentabilidade, que, conforme visto na aula anterior, significa, entre outras palavras, desenvolver economicamente sem agredir o
meio ambiente.
Segundo Swarbrooke (2000), o turismo sustentvel no se
refere apenas proteo do meio ambiente, ele engloba tambm a viabilidade econmica em longo prazo e a justia social.
Entretanto, como a nossa aula fala de gesto ambiental, usaremos o termo sustentabilidade com referncia ao meio ambiente,
apenas por uma questo de praticidade, no desmerecendo a
importncia dos pilares sociais e econmicos.
Sabemos que o turismo pode trazer impactos positivos e
negativos para o ambiente onde ele se desenvolve. Por esse motivo, preciso trabalhar em busca de potencializar os benefcios
e minimizar os prejuzos. Veremos alguns desses impactos, de
acordo com o estudo de De Rose (2002).
Impactos positivos:
melhoria da infraestrutura;
conservao de lugares histricos e arqueolgicos, assim
como do patrimnio arquitetnico local;
aumento da conscientizao sobre o meio ambiente;
conservao das reas naturais importantes;
melhoria do meio ambiente.

153

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

Impactos negativos:
problemas de saneamento bsico;
degradao ecolgica;
poluio da gua, do ar, sonora e visual;
problemas com o uso do solo;
danos aos locais histricos e arqueolgicos.
Conforme visto, os locais histricos e arqueolgicos sofrem tanto impactos negativos como positivos, assim como o
prprio meio ambiente. Muitas vezes, as empresas e a comunidade local tm a preocupao em preservar as regies, porm
o turista no tem essa viso e acaba causando danos aos locais
que visita.
importante salientar que, se a localidade tiver uma equipe bem estruturada para realizar a gesto ambiental, esses impactos negativos podem ser minimizados.
De acordo com Swarbrooke (2000, p.4),
as empresas de cruzeiros martimos experimentaram um
renascimento, assim como os turistas, que esto agora
partindo para o mar em frias de mergulho, viagens em
veleiros e para observao de baleias.

Sendo assim, para que as empresas de cruzeiro continuem


atuando no mercado e para que os turistas continuem interagindo com o meio ambiente, preciso que haja uma conscientizao geral (populao, empresas e governos) sobre sustentabilidade, criando regulamentaes eficientes e uma poltica global
que tenham como foco a preservao do ecossistema.

154

Gregory Runyan

Gesto de Empresas Tursticas I

Figura 8.1: Cruzeiros martimos.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1106432

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Sabemos que a gesto ambiental importantssima para o turismo. Sendo assim, indique trs benefcios e trs danos que o
turismo pode causar nas localidades em que ele se desenvolve.
Esses danos podem ser minimizados?
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Resposta Comentada
Os benefcios podem ser melhoria da infraestrutura, melhoria do
meio ambiente e maior conscientizao sobre o meio ambiente. J
os danos causados, podem ser: problema de saneamento bsico,
problema de uso do solo e poluio sonora, visual, do ar e da gua.
Esses danos podem ser minimizados se houver pessoas capacitadas
para realizar a gesto ambiental da regio, e maximizar os benefcios proporcionados pelo turismo.

155

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

Sistema de Gesto Ambiental (SGA)


O Sistema de Gesto Ambiental utilizado para desenvolver e implementar uma poltica ambiental e tambm para gerenciar os aspectos ambientais. Um sistema da gesto eficiente
inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos,
com o objetivo de minimizar ou impedir impactos negativos das
atividades econmicas sobre a natureza.
O SGA pressupe um nvel de sistematizao maior, incluindo a criao de normas e objetivos, e o monitoramento contnuo. Alm disso, a responsabilidade pela gesto ambiental no
fica centrada nas mos de departamentos especficos, ela passa
a envolver toda a organizao, ou seja, os diferentes setores, pois
um bom sistema aquele capaz de integrar o maior nmero de
partes interessadas, para tratar as questes ambientais (Pearson
Education do Brasil, 2011).
Ao implementar um Sistema de Gesto Ambiental como
forma de gerenciamento das atividades de uma empresa, devese lembrar que o compromisso passa a ser permanente, pois
exige uma mudana cultural definitiva. Alm disso, o SGA deve
mobilizar esforos para reduzir e, de preferncia, acabar com os
problemas ambientais provocados. Desta forma, podemos considerar que melhorar o desempenho econmico e ambiental da
organizao, atravs da reduo da utilizao de recursos e do
aumento da produtividade, o foco principal de um SGA.

156

Gesto de Empresas Tursticas I

Como estamos falando de desastres ambientais que podem ser


provocados devido a uma falta de planejamento, veja a seguir
uma reportagem sobre o vazamento de petrleo que ocorreu em
20/04/2010, no Golfo do Mxico, e atingiu o sul dos Estados Unidos.
Perceba como o SGA faz-se necessrio.
EUA decretam desastre nacional por vazamento de petrleo

Os Estados Unidos declararam nesta quinta-feira o vazamento de petrleo no golfo do Mxico, uma catstrofe nacional, no que pode ser
um dos maiores desastres ecolgicos da histria do pas. O presidente
Barack Obama disse ainda que a petrolfera BP (British Petroleum) a
responsvel pelos custos e a limpeza do petrleo.
[...]
As autoridades emitiram um alerta de que ventos podem empurrar a
mancha de petrleo para a costa da Louisiana at a sexta-feira.
O alarme levou oficiais locais a tomarem medidas mais emergenciais
para proteger o meio ambiente na rea costeira que pode ser atingida,
incluindo estratgias para afastar pssaros da regio, informou o jornal
americano New York Times.
Para Mary Landry, almirante da Guarda Costeira dos EUA, o desastre
ambiental poderia ser ainda mais grave (...).
Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/ambiente/ult10007u727827.shtml

Os benefcios gerados para as empresas que decidem adotar um Sistema de Gesto Ambiental so:
reduo de custos;
capacitao dos funcionrios, atravs de treinamentos constantes;

reduo do desperdcio;

economia de matria-prima;

identificao prvia dos problemas;

melhoria contnua;

conformidade legal, evitando penalidades e indenizaes;

qualidade dos produtos, servios e processos;

157

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

aumento da eficincia e eficcia dos servios;

reduo dos riscos de acidentes;

melhoria na imagem da empresa.


Aps analisarmos esses benefcios, podemos perceber que

a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental no gera


apenas custo para a empresa, muito pelo contrrio: pode desencadear em muitas oportunidades para reforar a permanncia da
empresa no mercado.
Alm disso, segundo a NBR ISO 14004:1996, possuir um
SGA pode ajudar uma organizao a oferecer confiana s suas
partes interessadas de que: h um comprometimento da administrao para atender s disposies de sua poltica, objetivos e
metas; o foco maior a preveno, e no as aes corretivas; podem ser oferecidas evidncias de atuao cuidadosa e de atendimento aos requisitos legais, e a concepo de sistemas incorpora o processo de melhoria contnua.

ISO 14004:1996 como veremos adiante, essa norma faz parte da


srie de normas ISO 14000 e trata das diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio dos Sistemas de Gesto Ambiental. Ela foi desenvolvida devido ao aumento da preocupao com a
qualidade do meio ambiente e da sade da populao.

Para construir um Sistema de Gesto Ambiental, a Pearson


Education do Brasil (2011) destaca que preciso seguir alguns
passos. Primeiro, o gestor precisa conhecer as regulamentaes
existentes no setor em que a empresa atua e saber os impactos
que os produtos e servios desta organizao podem causar ao
meio ambiente, buscando formas de combater os impactos negativos.

158

Celal Teber

Gesto de Empresas Tursticas I

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1287062

Em seguida, deve-se elaborar uma poltica ambiental, com


a participao da direo da empresa, tendo como objetivo definir como a organizao cuidar do meio ambiente e quais princpios sero adotados para alcanar o resultado almejado. Assim
que a poltica estiver pronta, fundamental que ela seja disseminada pela empresa, para que todos os funcionrios fiquem cientes do seu contedo e comecem a colocar em prtica as aes
determinadas.

159

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

O prximo passo ser traar as metas e verificar quais mudanas sero necessrias, por parte da empresa, para preservar
o meio ambiente.
Definidas as metas e identificadas as mudanas, o cumprimento da nova poltica precisar ser monitorado em todos os
setores da empresa. Para isso, muito importante que todos os
funcionrios recebam um treinamento para realizarem essas tarefas com eficincia e eficcia.

Muitas empresas, mesmo que no tenham uma poltica ambiental,


buscam desenvolver ideias, produtos ou servios sustentveis. No
link a seguir, podemos verificar algumas ideias sustentveis bem
curiosas:
http://hypescience.com/as-10-ideias-sustentaveis-mais-curiosas/

Atividade
Atende aos Objetivos 1 e 2
2. Qual o objetivo principal de um Sistema de Gesto Ambiental
e como ele pode ser desenvolvido na empresa. Quais passos devem ser seguidos?
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Gesto de Empresas Tursticas I

Resposta Comentada
O Sistema de Gesto Ambiental tem como foco melhorar o desempenho econmico e ambiental da organizao, atravs da reduo
da utilizao de recursos e do aumento da produtividade.
Passos para elaborar um SGA: conhecer as regulamentaes existentes no setor e os impactos que os produtos ou servios podem
causar; elaborar uma poltica ambiental; fazer com que todos os funcionrios conheam o contedo dessa poltica; traar metas e verificar se ser necessrio efetuar mudanas na empresa para atingir os
objetivos propostos; treinamento dos funcionrios e monitoramento
das atividades.

Normas de gesto ambiental


As normas da srie ISO 14000 tratam do Sistema de Gesto Ambiental, que exatamente o foco da nossa aula. Alm disso, abordam tambm temas importantes como auditoria, ciclo
de vida do produto e rotulagem ambiental, porm no entraremos nesses aspectos. Como o nosso foco a gesto ambiental,
estudaremos a ISO 14001, que apresenta as especificaes do
Sistema de Gesto Ambiental, e a ISO 14004, que apresenta diretrizes para princpios, sistemas e tcnicas de suporte para esse
sistema.
A ISO 14001 aplicvel a qualquer tipo de organizao (governamental ou privada) que tem por objetivo estabelecer, implementar, manter e aprimorar um sistema de gesto ambiental.
Seu principal objetivo conciliar as estratgias de preveno de
poluio com as metas econmicas da empresa, garantindo a
sustentabilidade de seus negcios e do meio ambiente. Essa norma contm requisitos que podem ser objetivamente auditados
para fins de certificao/registro ou de autodeclarao.
De acordo com a NBR ISO 9001:2004, essa norma baseiase no ciclo PDCA, que significa planejar, executar, verificar e agir.
Ela tambm requer que uma organizao:
estabelea uma poltica ambiental apropriada;
identifique os aspectos ambientais decorrentes de atividades

161

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

passadas, existentes ou planejadas da organizao, produtos


e servios, para determinar os impactos ambientais significativos;
identifique os requisitos legais aplicveis e outros requisitos
subscritos pela organizao;
identifique prioridades e estabelea objetivos e metas ambientais apropriados;
estabelea uma estrutura e programa(s) para implementar a
poltica e atingir objetivos e metas;
facilite as atividades de planejamento, controle, monitoramento, ao preventiva e corretiva, auditoria e anlise, de forma a
assegurar que a poltica seja obedecida e que o sistema da gesto ambiental permanea apropriado e seja capaz de adaptarse mudana de circunstncias (ABNT NBR ISO 14001:2004).

Ciclo PDCA, formado pelas iniciais das palavras inglesas: Plan (planejar) Do (executar) Check (verificar) Act (agir), trata-se de uma
ferramenta de qualidade que visa ao planejamento eficaz das aes
a serem tomadas. um ciclo de melhoria contnua.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:PDCA_Cycle.svg

162

Gesto de Empresas Tursticas I

importante salientar que quanto mais empresas estiverem certificadas, mais empresas iro buscar se certificar, pois
esto percebendo que os consumidores esto cada vez mais exigentes e preocupados com a conservao do meio ambiente.
Para que a implementao da ISO 14001 atinja os objetivos aos quais se prope, necessrio que o Sistema de Gesto
Ambiental esteja de acordo com as caractersticas prprias da
organizao.
Quanto ISO 14004, a Pearson Education do Brasil (2011)
diz que ela desencoraja a elaborao de falsos compromissos
ao propor uma poltica ambiental formada por alguns ingredientes bsicos. O documento da poltica ambiental deve ir direto
ao ponto, descrevendo de forma clara e objetiva a sua poltica
e firmando compromissos especficos com o meio ambiente e a

Carl Dwyer

comunidade da regio.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/36322

163

Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

Segundo a NBR ISO 14004:1996, o objetivo geral desta norma fornecer assistncia s organizaes na implementao ou
no aprimoramento de um Sistema de Gesto Ambiental. Ela est
de acordo com o conceito de desenvolvimento sustentvel.

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. Na aula, ns falamos de duas normas sobre Sistema de Gesto Ambiental. Aps ler o trecho a seguir, voc acha que a empresa est apta a receber a certificao ISO 14001?

Pousada do Sol um hotel, situado na praia de Atalaia


(Aracaju SE), que promove a captao da gua da chuva,
armazenada em tanques e depois utilizada nas descargas
dos banheiros; faz a reciclagem de lixo, na qual todo o
material recolhido seletivamente doado s cooperativas
de reciclagem e conta com sistema de energia solar para
substituir o uso dos chuveiros eltricos.
Fonte: http://www.ecodesenvolvimento.org/ecomanagement/
hotel-em-aracaju-reaproveita-agua-da-chuva-e-tem#ixzz24Uh
JGdl8. Visitado em 24/08/2012

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Resposta Comentada
Sim, a ISO 14001 apresenta as especificaes do Sistema de Gesto
Ambiental e a empresa apresenta algumas aes voltadas para a
sustentabilidade e consequentemente para minimizar os impactos
negativos que a sua atividade poderia proporcionar ao meio ambiente.
Para receber a certificao, a empresa, alm de planejar, executar,
checar e agir, precisa criar uma poltica ambiental apropriada, e, pelas aes que ela desenvolve, pode-se deduzir que essa poltica j
existe e est sendo colocada em prtica. Alm disso, preciso que o

164

Gesto de Empresas Tursticas I

hotel possa conciliar as estratgias de preveno de poluio com as


suas metas econmicas, estabelecendo uma estrutura e programas
para alcanar essas metas.

Natura: um estudo de caso


A Natura uma empresa de origem brasileira que atua no
setor de cosmticos. Para desenvolver os seus produtos, a empresa integra conhecimento cientfico e sabedoria das comunidades tradicionais, juntamente com o uso sustentvel da biodiversidade botnica brasileira.
Segundo a poltica de meio ambiente da Natura, uma empresa ambientalmente responsvel deve identificar os impactos
das suas atividades no meio ambiente, com o objetivo de minimizar os impactos negativos e ampliar os positivos. Ou seja,
as empresas devem buscar formas para no agredir o meio ambiente.
As diretrizes para o meio ambiente da Natura contemplam:
a responsabilidade com as geraes futuras;
a educao ambiental;
o gerenciamento do impacto do meio ambiente e do ciclo de
vida de produtos e servios;
a minimizao de entrada e sada de materiais.
Alm disso, a Natura visa disseminar essa cultura de responsabilidade ambiental entre seus funcionrios, fornecedores,
consumidores etc.
Por trabalhar visando sustentabilidade, a Natura j ganhou muitos prmios nessa rea, como em 2008, quando ela foi
eleita a 6 empresa mais sustentvel da Amrica Latina. J em
2009 e 2010, ela se destacou como uma das empresas lderes em
polticas climticas do Prmio poca Mudanas Climticas.

165

Sistema de Gesto Ambiental

BSK

Aula 8

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1024966

Mais informaes podem ser obtidas no site da empresa:


http://scf.natura.net/

166

Gesto de Empresas Tursticas I

Concluso
Desde a dcada de 1970, a preocupao em proteger e conservar o meio ambiente vem ganhando fora. Percebeu-se que
para desenvolver no era necessrio agredir o meio ambiente.
O setor turstico no poderia ficar fora desse assunto, pois precisa trabalhar de maneira sustentvel, de forma a garantir a preservao do meio ambiente, que vital para o desenvolvimento
das suas atividades.
O turismo pode causar benefcios e danos ao meio ambiente, por isso, o ideal que haja um sistema especializado em
gesto ambiental para maximizar os impactos positivos e minimizar os negativos.
No SGA, a responsabilidade no fica nas mos de departamentos especficos, ela envolve toda a empresa, embora seja
criada pela alta administrao da organizao. Ao implementar
o SGA, o compromisso com o meio ambiente deve ser permanente, pois haver uma mudana cultural definitiva na empresa.
Para desenvolver um SGA, preciso seguir alguns passos
importantes, toda a empresa deve estar empenhada em alcanar
as metas propostas. H duas normas que tratam sobre o Sistema
de Gesto Ambiental, a ISO 14001 e a ISO 14004. Essas normas
so importantes fontes para as organizaes que desejam implantar um SGA.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1 e 2
Suponha que voc seja um empreendedor do setor hoteleiro e
deseje criar um Sistema de Gesto Ambiental para a sua empresa. Desenvolva um projeto explicando o seu objetivo, quais
aes sero realizadas e quais as metas que voc deseja alcanar. Cite pelo menos cinco aes e quatro metas.
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Aula 8

Sistema de Gesto Ambiental

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Resposta Comentada
Para elaborar um bom Sistema de Gesto Ambiental, fundamental que o objetivo seja permanente, visto que haver uma mudana
na cultura da empresa. Alm disso, todos devem estar envolvidos
e empenhados em alcanar o objetivo proposto, no apenas a alta
direo.
Um objetivo bem interessante seria reduzir o impacto negativo ao
meio ambiente, diminuindo os gastos do hotel.
Primeiro, preciso planejar, ou seja, decidir o que fazer e como fazer.
Algumas das aes a serem implementadas seriam:
emprstimo de bicicleta para os hspedes, assim eles podero se
deslocar para uma regio um pouco mais distante sem precisar
utilizar automvel;
levar os hspedes para um passeio em alguma regio prxima,
onde eles prprios podero plantar rvores;
instalar um sistema de luz solar;
instalar um sistema para reaproveitamento da gua;
fazer a reciclagem do lixo, como latas de refrigerante e garrafas
pet, por exemplo.
Atravs dessas aes, a empresa pretende alcanar as suas metas:
reduo do consumo de gua;
diminuio do gasto com energia;
criao de uma rea verde na regio;
contribuio para a no poluio do meio ambiente etc.

Resumo
A partir de 1972, a preocupao com o meio ambiente passou a
ganhar fora.
Em 1992, aconteceu a Eco 92 no Rio de Janeiro, cujo foco principal era unir o desenvolvimento preservao ambiental.

168

Gesto de Empresas Tursticas I

O turismo, um setor que depende muito dos recursos naturais,


culturais e histricos, deve caminhar rumo sustentabilidade,
tendo como foco a preservao do meio ambiente.
O turismo pode causar tanto impactos positivos (melhoria da infraestrutura, conservao das reas naturais, aumento da conscientizao sobre o meio ambiente etc.) quanto impactos negativos (degradao ecolgica, problemas de saneamento bsico,
poluio etc.). O importante minimizar os pontos negativos e
maximizar os positivos.
Para minimizar os impactos negativos, importante que haja
uma equipe bem estruturada para realizar a gesto ambiental.
O Sistema de gesto ambiental utilizado pelas empresas que
desejam desenvolver e implementar uma poltica ambiental e
gerenciar os aspectos ambientais. Esse sistema inclui a criao
de normas e objetivos, bem como o monitoramento contnuo
de todas as atividades.
No SGA, a responsabilidade no fica restrita a departamentos
especficos, ela compartilhada com todos que pertencem
organizao, integrando, assim, mais pessoas interessadas em
tratar das questes ambientais.
As empresas, ao implementarem o SGA, esto sujeitas a alguns
benefcios, como: reduo de custos, economia de matria-prima, melhoria da imagem da empresa, reduo dos riscos de
acidentes, conformidade legal etc.
A srie de normas ISO 14000 trata do Sistema de Gesto Ambiental, e, dentro desta srie, h a ISO 14001 e a ISO 14004.
A ISO 14001 tem como objetivo estabelecer, implementar, manter e aprimorar um SGA.
A ISO 14004 trata das diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio dos SGA. Ela d assistncia s organizaes na implementao ou aprimoramento do SGA.

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, veremos um assunto importantssimo,
fundamental para qualquer empresa, a gesto do capital humano.

169

Gesto do capital humano


Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Apresentar o conceito de capital humano e suas
caractersticas bsicas.

Objetivos
Esperamos que, aps o estudo do contedo desta
aula, voc seja capaz de:
1

conceituar capital humano;

definir gesto de pessoas;

reconhecer a filosofia Felicidade Interna Bruta.

Pr-requisito
Para ter um bom aproveitamento desta aula, importante que voc relembre o conceito de gesto,
apresentado na Aula 1.

Aula 9

Gesto do capital humano

Introduo
Na aula anterior, estudamos o que o sistema de gesto
ambiental, suas caractersticas e seu conceito.
A partir desse momento, iremos estudar o que vem a ser a
gesto do capital humano. Nesse sentido, ser necessrio apresentar o conceito de capital humano. Este termo surge, com nfase, na dcada de 1960, com a teoria do capital humano. Naquele momento, as preocupaes giravam em torno dos problemas
de crescimento econmico e uma melhor distribuio de renda.
Exigia-se maior habilidade com as prticas laborais, ou seja, que
esto ligadas ao trabalho. E, para tanto, havia necessidade de o
trabalhador aumentar as suas habilitaes, acumulando melhores
prticas e conhecimentos para lidar com o avano tecnolgico.
A suposio da teoria que o capital humano fruto de decises que visam ao incentivo de aes que buscam o melhoramento
de prticas voltadas esfera educacional. Nosso interesse, nesse
momento, ser o entendimento do conceito capital humano.

O capital humano
Na dcada de 1950, Theodore William Schultz, economista
norte-americano, desenvolveu vrias pesquisas na esfera econmica que particularizavam os problemas enfrentados pelos pases considerados em desenvolvimento. Alguns tericos o consideram como o precursor da teoria do capital humano.

Nascido em Arlington, Theodore William Schultz estudou na Universidade de Wisconsin. Foi professor de Economia Agrria nas Universidades de Iowa e Chicago. Alm de sua especializao em Economia
Agrria, trabalhou tambm em economia do trabalho, campo no
qual realizou contribuies importantes relativas anlise do capital
humano.

172

Gesto de Empresas Tursticas I

O capital humano definido como sendo todas aquelas caractersticas adquiridas pelo trabalhador que o tornam mais produtivo (FILER, HAMERMESH e REES, 1996, p. 84).
Gary Becker, em 1962, definiu capital humano como qualquer atividade que implique um custo no perodo corrente e que aumente a
produtividade no futuro, podendo ser analisada no custo geral do
investimento.

O que o capital humano?


Entrevista com o prof. Idalberto Chiavenato.
http://www.youtube.com/watch?v=1t3FQch9A60

Bem, agora que vocs compreendem melhor o conceito da


expresso capital humano, vamos prosseguir com a nossa aula.
Para o bom desempenho de uma organizao, necessria
uma harmonizao entre os recursos humanos e sua gesto. Isto
quer dizer: quanto mais satisfeito um trabalhador est, melhor
ser o seu desempenho no trabalho.
Mas o que vem a ser a gesto propriamente dita? A administrao de recursos humanos durante vrios anos foi o setor da
organizao responsvel por cuidar das informaes referentes
ao seu quadro de pessoal. Isso significava manter os cadastros
de registros em dia, providenciar a seleo e a contratao de
novos funcionrios. Hoje em dia, esse setor tem como funo
primordial alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao. Por muitos anos, esse setor foi associado s prticas adotadas pela empresa para seus funcionrios. Aps alguns anos,
ficou conhecido como administrao de recursos humanos e,
mais tarde, gesto de recursos humanos. Na dcada de 1990,
esse termo passou a ser conhecido por gesto de pessoas.

173

Gesto do capital humano

Para melhor definir o que vem a ser a gesto de pessoas, Gil (2001, p. 17) afirma que: a expresso gesto de pessoas
visa substituir a denominao administrao de recursos humanos, que a mais comum entre todas as expresses utilizadas
nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Ainda para definir gesto de pessoas,
Gil (2001, p. 13) define a administrao de recursos humanos
como sendo: o ramo especializado da Cincia da Administrao
que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de
sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e
avaliao de pessoal. O autor menciona que a dcada de 1980
marca a adoo dessa terminologia nas organizaes. Nos anos
seguintes, o papel do colaborador terminologia utilizada por
vrios tericos da administrao, simbolizando o funcionrio da
empresa passou a ser observado, levando a questionamentos
acerca da forma que a administrao de recursos humanos estava sendo desenvolvida no mbito das organizaes. Decorrente
dessa fase, novas abordagens em torno do colaborador foram
emergindo, tais como: valorizar a participao do colaborador,
verificar suas aptides, desejos e qualificaes.

Arte Ram

Aula 9

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/940984

174

Gesto de Empresas Tursticas I

De acordo com Chiavenato (1999, p. 7), os gerenciadores


chegam concluso de que os colaboradores, para demonstrarem melhor seus servios e oferecerem maior rendimento organizao, precisam ser bem geridos, no sendo identificados
como patrimnio da organizao, e sim reconhecidos como
fonte de conhecimento, habilidades e capacidades em benefcio
prprio e da organizao, entendendo que sua inteligncia deve
ser revertida para a formao do capital intelectual da empresa.
Atualmente, os administradores veem os colaboradores como
parceiros, uma vez que todo o processo produtivo realizado
de forma conjunta, tendo como elementos os colaboradores da

Stakeholder

empresa e seus stakeholders.


Entre os desafios do sculo XXI, citamos a melhoria de condies para os trabalhadores como algo inerente ao bom funcionamento organizacional. Questes relacionadas a globalizao,
acesso informacional, tecnologia, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade so
preocupaes existentes quando mencionamos a expresso gesto de pessoas. Concorda comigo? Vejamos o caso de um hotel.
O setor de reservas de uma rede hoteleira precisa estar afinado
com as novas tecnologias adotadas no mercado para esse setor.
Nesse cenrio, temos adoo de novos softwares de reservas
on-line, preparo dos funcionrios que atuaro diretamente com
essas novas tecnologias disponveis, conhecimento por parte dos
funcionrios de questes referentes qualidade de servios,
atendimento ao cliente e metas a serem alcanadas. Aquela rede
hoteleira que estiver em desvantagem perder espao competitivo no mercado. E aqueles que investiram na formao dos
seus funcionrios, consequentemente, tero um rpido retorno
do seu investimento.
Logo, pensar em capital humano nas organizaes significa promover transformaes organizacionais, competitividade,
qualidade, satisfao de seus clientes, atrair e reter as pessoas,
ou seja, o capital humano, na organizao.

175

Uma pessoa, grupo ou


organizao que tenha
participao direta ou indireta em uma organizao, porque pode afetar
ou ser afetada(o) pelas
aes da organizao,
objetivos e polticas. Os
principais interessados
em uma organizao
empresarial incluem credores, clientes, diretores,
funcionrios, governo
(e suas agncias), os
proprietrios (acionistas),
fornecedores, sindicatos,
e a comunidade da qual
a empresa chama seus
recursos.

Aula 9

Gesto do capital humano

Figura 9.1: Capital humano nas organizaes.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1279618

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Explique com suas palavras o conceito de capital humano.
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Resposta Comentada
O conceito de capital humano advm da teoria do capital humano
proposta por Theodore William Schultz na dcada de 1950. Gary Becker, em1962, definiu capital humano como qualquer atividade que
implique um custo inicial em um projeto com indivduos, e no gas-

176

Gesto de Empresas Tursticas I

to, pois o investimento com o recurso humano passou a ser considerado um investimento para a organizao. Decorrente dessa nova
forma de pensar, emerge o termo capital humano.

Gesto de pessoas
O ciclo de gerenciamento de pessoas inclui seis etapas, a
saber: atrao, desenvolvimento, acompanhamento, reconhecimento, manuteno e gesto (clima organizacional). Essas etapas podem ser visualizadas no esquema a seguir:

Figura 9.2: Ciclo de gerenciamento das pessoas.

Com base nas novas concepes acerca do trabalhador, os


gestores passam a perceber que esses indivduos so parceiros
da organizao e no apenas recursos que podem ser renovados
a qualquer momento.
Enquanto eram percebidos como recursos, tinham empregados isolados nos cargos, um horrio rgido de trabalho, foco
em normas e regras, subordinao ao chefe e fidelidade organizao, nfase na especializao, execuo de tarefas, nfase nas
destrezas manuais e mo de obra como caractersticas dessa fase.

177

Aula 9

Gesto do capital humano

No momento em que emerge um novo olhar acerca do trabalhador, este passa a ser percebido como parceiro da organizao. Nessa fase, notamos a formao de equipes de trabalho,
metas negociadas e compartilhadas, foco nos resultados, satisfao/atendimento ao cliente e vinculao misso e viso da
empresa, interdependncia entre pessoas, participao e comprometimento, nfase na tica e responsabilidade, fornecedores
de servios, nfase no conhecimento, inteligncia e talento.

Assista entrevista do presidente da SBPNL Sociedade Brasileira


de Programao Neurolingustica, Gilberto Cury, ocorrida em 13 de
setembro de 2011.
O tema Gesto de pessoas: o capital humano como diferencial
das empresas. http://www.youtube.com/watch?v=Y9ysPRIKeXk&fe
ature=related

Felicidade Interna Bruta


Em 1972, o termo Felicidade Interna Bruta FIB foi criado
pelo 4 rei do Buto, Jigme Singve Wangchuck, em resposta a
crticas que afirmavam que a economia do seu pas crescia miseravelmente. Assim, proclamou que a materializao da viso do
FIB seria a ltima meta do seu reinado, que nortearia as mudanas sociais, econmicas e polticas do seu reino, Buto.
Uma sociedade baseada no FIB significa a criao de uma
sociedade iluminada, na qual a felicidade e o bem-estar de todas
as pessoas e de todos os seres sencientes o propsito ltimo da
governana. A frase Felicidade Interna Bruta mais importante
do que Produto Interno Bruto foi cunhada na moeda do Buto.
Essa nova filosofia foi algo bastante indito, seno revolucionrio. Agora, em pleno sculo XXI, as opinies ao redor do mundo
esto comeando a convergir no sentido de tornar a felicidade
uma meta socioeconmica coletiva.

178

Gesto de Empresas Tursticas I

Compondo essa filosofia, esto os quatro pilares que a


sustentam, a saber: a promoo de um desenvolvimento socioeconmico sustentvel e igualitrio, a preservao e a promoo
dos valores culturais, a conservao do meio ambiente natural e
o estabelecimento de uma boa governana.
O verdadeiro desenvolvimento de uma sociedade humana
surge quando o desenvolvimento espiritual e o desenvolvimento material so simultneos, assim se complementando e reforando mutuamente (palavras do rei Jigme
Singve Wangchuck).

Figura 9.3: Localizao do reino do Buto.


Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:LocationBhutan.svg

Talvez voc possa estar se perguntando o porqu de trazer


nossa aula a filosofia do Buto. Pensando nessa sua indagao,
preparamos um quadro comparativo entre a Felicidade Interna
Bruta e o Produto Interno Bruto.

179

Aula 9

Gesto do capital humano

Quadro 9.1: Comparao entre o FIB e o PIB


Felicidade Interna Bruta

Produto Interno Bruto

Mede outras formas de capital


e servios, tais como aqueles
providos pelo meio ambiente,
humanos e sociais.

Mede muito bem o capital produzido.

Bem pblico, porm subjetivamente sentido.

parte integrante do FIB, uma


vez que o crescimento econmico de fato promove o bem-estar
e a felicidade dos mais pobres.

A felicidade , e deve ser, um


bem pblico, j que todos os
seres humanos almejam-na. Ela
no pode ser deixada exclusivamente a cargo de dispositivos e
esforos privados

O PIB subvaloriza tempo livre


e trabalho no remunerado,
no mede o tempo livre e nem
tampouco o trabalho voluntrio,
no remunerado, revelando um
srio preconceito contra trabalho
voluntrio e lazer que contribui
para a felicidade e o bem-estar.
Cuidar de crianas e idosos e o
trabalho domstico so servios
no remunerados que se do
margem das transaes do
mercado.
Essas atividades no esto
precificadas e so executadas
por aqueles cuja motivao est
acima do ganho financeiro.

Se o planejamento governamental e, portanto, as condies


macroeconmicas da nao
forem adversos felicidade,
esse planejamento fracassar
enquanto uma meta coletiva.

Uma economia cujo PIB cresce continuamente, a uma taxa


ambientalmente insustentvel,
pode ser vista como um fracasso, devido sua incapacidade
de promover o desapego da
proliferao de desejos.

Os governos precisam criar condies conducentes felicidade,


nas quais os esforos individuais
possam ser bem-sucedidos.

O governo real do Buto formulou ndices para o FIB, que


subsidiam, avaliam, rastreiam e guiam o planejamento do desenvolvimento especificamente para aquele pas.
Os ndices FIB de nvel macro podem ser subdivididos em
numerosos subindicadores que so teis em diversos fatores:

180

Gesto de Empresas Tursticas I

Psicolgico
O bem-estar psicolgico de primordial importncia para
medir o sucesso do Estado em prover as polticas e os servios
apropriados. Entre inmeros indicadores, a prevalncia de taxas
de emoes tanto positivas quanto negativas, o estresse, as atividades espirituais, o desfrute da vida, a satisfao com a vida, a
autoavaliao da sade tanto fsica quanto mental so calculados na populao.

Uso do tempo
O domnio do uso do tempo uma das mais eficazes janelas para qualidade de vida, uma vez que ele analisa a natureza do
tempo que despendido. O uso do tempo reconhecer o valor
do lazer.
Os laos sociais criados e compartilhados na socializao
com a famlia e com os amigos contribuem significativamente para
todos os nveis de felicidade e contentamento numa sociedade.

Sade
Avaliam o status de sade da populao, os fatores determinantes da sade e o sistema de sade em si. Incluem a autoavaliao da sade, invalidez, as limitaes para atividades e a
taxa de dias saudveis, padres de comportamento arriscados,
exposio a condies de risco, status nutricional, prticas de
amamentao e condies de higiene. O sistema de sade, que
inclui tanto o sistema ocidental quanto o nativo, medido a partir do ponto de vista da satisfao do usurio em diversas dimenses, tais como amabilidade do provedor, competncia, tempo
de espera, custo, distncia etc.

181

Aula 9

Gesto do capital humano

Educao
Contribui para o conhecimento, valores, criatividade, competncias, capital humano e sensibilidade cvica dos cidados.
Um domnio tal como o da educao no tem por objetivo meramente medir o sucesso da educao por si, e sim tentar avaliar
a eficcia da educao quanto a se trabalhar em prol da meta do
bem-estar coletivo. Considera fatores como: participao, competncias e apoio educacional, entre outros. Esse domnio inclui
no seu escopo a educao informal (competncias nativas, tcnicas tradicionais orgnicas de agricultura e pecuria, remdios
caseiros, genealogias familiares, conhecimento sobre a cultura e
a histria locais) e a educao monstica.

Diversidade e resilincia cultural/boa


governana
A manuteno das tradies culturais uma das fundamentais metas de poltica pblica do pas, j que reconhece o
valor das tradies da diversidade cultural na formao da identidade, nos valores e na base criativa para o futuro. Os indicadores estimam valores nucleares, costumes locais e tradies, bem
como a percepo de mudanas em valores e tradies.
O domnio da governana avalia como as pessoas percebem vrias funes governamentais em termos da sua eficcia,
honestidade e qualidade. Os temas desses indicadores incluem
liderana em vrios nveis do governo, na mdia, no judicirio, na
polcia e nas eleies.
O Buto j organizou quatro congressos internacionais
sobre o FIB, o ltimo em outubro de 2008, com forte participao ocidental: o frum mundial de Istambul (7/jun.), para Medir e encorajar o progresso das sociedades, com organizaes
internacionais como a Comisso Europeia, o ndice Canadense
de Bem-Estar (ICBE), a Organizao para a Conferncia Islmica,
as Naes Unidas e o Banco Mundial. Reconheceu-se que nossa
dependncia em tais medidas econmicas do tipo do PIB como

182

Gesto de Empresas Tursticas I

sendo um dos principais sinalizadores de progresso uma prtica que precisa ser alterada.
Em muitos dos pases desenvolvidos, a prosperidade aumentou, o capital social diminuiu e o bem-estar/felicidade no
aumentaram.
Logo, algumas concluses ficam evidentes: em alguns dos
pases desenvolvidos, nossa prosperidade tem aumentado ao
mesmo tempo em que o capital social tem se deteriorado e a
felicidade permaneceu achatada ou declinou.
Essas tendncias so particularmente devastadoras, se for
considerada a taxa que foi cobrada pelo progresso no meio
ambiente.

O Canad e a Inglaterra assumiram um compromisso muito srio


com esse tema, envolvendo at os escales mais elevados do governo. Os ingleses articularam um foco de poltica pblica voltado
para o bem-estar, no qual todas as polticas pblicas precisam ser
ponderadas em relao aos seus respectivos impactos no bem-estar.
Pelo fato de o FIB incluir medidas subjetivas, existe um contnuo
interesse no desenvolvimento e na implantao de outras ferramentas para polticas pblicas acontecendo em vrios pases, tais como
lentes e mtodos para conduzir avaliaes de impacto.

Concluso
Vimos que as empresas so formadas por recursos humanos, hoje em dia denominados capital humano da organizao. Cabe gesto do capital humano propiciar um ambiente
adequado e favorvel s prticas laborais. No Oriente, como vimos aqui, existe, no Buto, uma filosofia conhecida por Felicidade Interna Bruta, que busca alinhar as necessidades e os anseios
do indivduo para com as necessidades do quotidiano de uma
organizao, respeitando valores intrnsecos e extrnsecos dos
indivduos. Trata-se, portanto, de uma evoluo quanto ao tra-

183

Aula 9

Gesto do capital humano

balho com pessoas em uma organizao, visando parceria em


uma empresa.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 2 e 3

Gostaramos que voc refletisse sobre as informaes recebidas.


Durante a nossa aula, perpassamos os conceitos referentes ao
capital humano e gesto de pessoas. Voc teria condies de
estabelecer uma interligao entre a Felicidade Interna Bruta e o
tema gesto de pessoas?
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Resposta Comentada
Para se obter um grau de satisfao na organizao preciso que
os seus trabalhadores estejam satisfeitos, felizes. A prtica de gesto do capital humano, sem considerar aspectos relevantes como
felicidade, satisfao, aptides, qualidade de vida, treinamento e
comprometimento da equipe, poder repercutir negativamente nas
metas traadas pela poltica da organizao.

184

Gesto de Empresas Tursticas I

Resumo
Capital humano pode ser definido como um investimento em
que h um custo inicial, mas posteriormente haver uma recompensa, atravs do aumento na produtividade.
O termo capital humano remete-nos a pensar em competitividade, transformaes organizacionais, qualidade, satisfao,
atrao e reteno de pessoas etc.
Atualmente, a administrao de recursos humanos tem como
finalidade alinhar as estratgias da organizao com as polticas
de RH.
O termo administrao evoluiu com o tempo e hoje chamado
de gesto de pessoas.
A gesto de pessoas v os colaboradores como pea fundamental para a organizao e entende que eles so fontes de
conhecimento, habilidades e capacidades. Eles so vistos como
parceiros da organizao.
O ciclo da gesto de pessoas inclui seis etapas: atrao, desenvolvimento, acompanhamento, reconhecimento, manuteno e
gesto.
O termo Felicidade Interna Bruta (FIB) visa aliar o desenvolvimento econmico sem deixar a sociedade em situao miservel. Seus quatro pilares so: promoo de um desenvolvimento
socioeconmico sustentvel e igualitrio, a preservao e a promoo dos valores culturais, a conservao do meio ambiente
natural e o estabelecimento de uma boa governana.

Informao sobre a prxima aula


Na prxima aula, abordaremos um assunto muito importante: aprendizagem organizacional.

185

10

Aprendizagem organizacional
Eunice Mancebo
Andressa Werneck

Meta da aula
Apresentar o conceito de aprendizagem organizacional e como ela conduzida pelas empresas nos
dias atuais.

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz
de:
1

conceituar aprendizagem organizacional;

reconhecer os programas de treinamento


aquisio de aprendizagem;

identificar o objetivo das universidades corporativas (UC).

Aula 10

Aprendizagem organizacional

Introduo
O aprendizado faz parte da vida do ser humano desde quando
ele nasce e continua presente em todos os momentos, atuando
nas tarefas simples at as mais complexas, acompanhando-o por
toda sua vida.
Sabe-se que nenhuma organizao consegue sobreviver sem os
seus funcionrios, chamados tambm, por muitos autores, de
capital humano. Sendo assim, para obter sucesso, as empresas
necessitam de colaboradores geis, atentos e capazes de solucionar problemas quando for necessrio, principalmente em se
tratando do cenrio atual, que vive em constantes mudanas.
Desta forma, no meio organizacional, o aprendizado e deve
ser constante, seja atravs de novos procedimentos e tarefas, a
partir das relaes interpessoais realizadas, em que h troca de
informaes, e tambm pelos treinamentos, que expandem o conhecimento e possibilitam a resoluo de problemas. Utilizaremos o termo capacitao como sinnimo de treinamento.
O funcionrio, ao chegar a uma empresa, traz uma bagagem considervel de aprendizado, mas em muitos casos ele precisa de
novos conhecimentos para desenvolver determinada atividade e
aprender um processo que possibilita ao ser humano desenvolver qualquer tarefa. Segundo Chiavenato (2010, p. 366),
as organizaes mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento no despesa, mas um precioso
investimento, seja na organizao ou nas pessoas que nela
trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela.

exatamente isso que veremos nesta aula. Vamos continuar?

Aprendizagem nas organizaes


Primeiro, precisamos conhecer o conceito de aprendizagem, para em seguida entender como ele pode ser aplicado nas
organizaes. Aprender adquirir saber, conhecimento e instru-

188

Gesto de Empresas Tursticas I

o. um processo de mudana de comportamento adquirido


pela experincia, que est em constante construo. O aprendizado pode ser obtido atravs do estudo, das relaes sociais, da
observao, do treinamento e de diversas outras formas.
Agora que ns j conhecemos o significado da palavra
aprendizado, podemos ver a definio de aprendizagem organizacional. Para Tarapanoff (2011), o aprendizado organizacional
tem como foco o desenvolvimento das habilidades dos seus
funcionrios para que os mesmos possam identificar, adquirir,
resgatar, criar e transferir conhecimento, modificando seu comportamento e suas formas de pensar e agir.
A autora supracitada afirma ainda que esse conhecimento
proporcionar queles que adquiriram o aprendizado novas capacidades para criar novos produtos e servios, aperfeioando
os j existentes.
Sabendo da importncia que a aprendizagem representa,
muitas organizaes vm fazendo uso dessa ferramenta para
aprimorar o conhecimento dos seus funcionrios, pois o aprendizado a ferramenta mais importante para adquirir conhecimento. Com funcionrios mais capacitados, a empresa tem a
oportunidade de se tornar mais competitiva e alcanar melhores
resultados.
A Lei 9.394, que estabelece as diretrizes e bases da educao nacional, tambm reconhece a importncia da aprendizagem
no ambiente organizacional, ao dizer que a educao abrange os
processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na
convivncia humana, no trabalho, nas instituies de ensino e
pesquisa, nos movimentos sociais e organizaes da sociedade
civil e nas manifestaes culturais.
Precisamos destacar ainda que a aprendizagem envolve
uma mudana de comportamento que deve perdurar, no deve
ser um processo de memorizao temporria.
Desta forma, o aprendizado obtido deve ser colocado em
prtica no dia a dia do trabalho, pois programar aprendizados,
em que o contedo no ser utilizado pode representar desmoti-

189

Aprendizagem organizacional

vao dos funcionrios para participar de futuros programas de


aprendizagem e o colaborador poder deixar de creditar validade aos mesmos.

Sergio Roberto Bichara

Aula 10

Figura 10.1: Busca do aprendizado.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1013123/?forcedownload=1

Segundo Tarapanoff (2011, p. 17), a sociedade do aprendizado viabiliza os paradigmas da sociedade da informao e da
sociedade do conhecimento, em que as empresas e pessoas
aprendem a aprender, passando pelas etapas de conscientizao, compreenso, ao e anlise.
As empresas, hoje, precisam se adaptar s mudanas e
aprender com elas. Para isso, precisam de funcionrios capacitados para desempenhar um bom trabalho e que tenham condies
de transformar o aprendizado obtido em melhorias para a empresa, fazendo com que esta permanea competitiva no mercado.

190

Gesto de Empresas Tursticas I

Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Defina, com suas palavras, o que aprendizagem organizacional.
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Resposta Comentada
Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio
de conhecimentos, habilidades, instruo e saber que so capazes
de modificar o comportamento dos colaboradores, fazendo com que
os mesmos sejam capazes, por exemplo, de elaborar novos produtos e servios. sempre importante destacar que a aprendizagem
seja estimulada nas empresas, pois elas contribuem para que os
profissionais tornem-se mais capacitados e preparados para exercerem as suas funes, e tambm para tomar decises, quando for
necessrio. Toda e qualquer forma de aprendizado importante e
traz benefcios para as organizaes.

Treinamento
Na atual gesto, estimular os colaboradores para a educao continuada deve ser um dos objetivos da alta administrao,
promovendo treinamentos que proporcionem a manuteno de
conhecimentos adquiridos.
De acordo com Ivancevich (1995 apud CHIAVENATO, 2010),
treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos funcionrios, tendo como meta alcanar os objetivos da
organizao. Ele est relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os colaboradores a utilizar suas principais habilidades e capacidades
para serem bem-sucedidos.

191

Aula 10

Aprendizagem organizacional

Investir em aprendizagens no meio corporativo enriquecedor e possibilita o desenvolvimento no s das pessoas, mas
principalmente da prpria organizao. Porm, para que o treinamento seja bem-sucedido, preciso criar uma cultura interna
na empresa sobre a importncia que o aprendizado proporciona
para todos os envolvidos no processo. Alm disso, como dito
anteriormente, ele deve ter o apoio da alta administrao da empresa em todos os estgios.
Chiavenato (2010) informa que diversos programas de treinamento tm como objetivo mudar as atitudes reativas e conservadoras dos colaboradores, para transform-las em atitudes
proativas e inovadoras, e, assim, melhorar seu esprito de equipe
e criatividade. O autor afirma ainda que os modelos de formao,
capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento devem
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode
ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas
ou no.
Ou seja, os programas de treinamento so meios importantssimos de aprendizado no ambiente organizacional, pois, alm
de aperfeioar, mantm aprendizados adquiridos nas resolues
de problemas e proporcionam o desenvolvimento de habilidades
que o colaborador no utilizava ou desconhecia.
Um programa de treinamento pode ter objetivos variados,
podemos citar alguns, como:
executar tarefas a curto prazo;
viabilizar oportunidades de educao continuada (desenvolvimento de colaboradores);
fazer com que os funcionrios desenvolvam habilidades para
criar oportunidades;
proporcionar segurana no trabalho;
ressocializar pessoas, atravs das interaes que o treinamento proporciona;
manter a empresa competitiva, visto que funcionrios mais capacitados so capazes de criar novos produtos e/ou melhoria
nos servios;

192

Gesto de Empresas Tursticas I

acertar pontos identificados como desfavorveis. Por exemplo, se a empresa notou que o atendimento dos funcionrios
da linha de frente no est adequado, pode programar um treinamento de excelncia no atendimento para sanar este problema;
alcanar os objetivos da empresa, para isso necessrio que
o treinamento seja elaborado de acordo com as necessidades
da organizao.
Muitos podem ser os objetivos do treinamento e podem
variar de empresa para empresa de acordo com as necessidades
de cada uma. Destacamos apenas alguns deles para que vocs
possam entender melhor o assunto.
O treinamento considerado uma forma de desenvolver
competncias organizacionais (e habilidades) nas pessoas para que
elas sejam mais produtivas, criativas e inovadoras, com o intuito
de melhorar os objetivos da organizao e se tornarem cada vez
mais valiosas. Assim, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade, permitindo que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Desta forma, o treinamento
uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao
e tambm aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes (CHIAVENATO, 2010, p. 387).
Os treinamentos podem ser realizados tanto dentro como
fora do ambiente de trabalho. Os que so realizados dentro do
ambiente organizacional so considerados menos onerosos, pois
geralmente no h cobrana pelo espao a ser utilizado para realizao do treinamento e nem pelo aluguel dos equipamentos.
As capacitaes realizadas fora do ambiente corporativo
propiciam que os colaboradores tenham um contato maior com
o mercado em que atuam, pois tero novas vises de como o seu
trabalho pode ser melhorado, trazendo novidades e agregando
valor para a empresa. Outro ponto importante que funcionrios de outras empresas tambm estaro presentes nesses treinamentos e a interao entre esses colaboradores pode gerar
novos conhecimentos e importantes experincias.

193

Competncias
organizacionais
a capacidade de combinar, misturar e interagir
recursos em produtos e
servios. Seu desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho organizacional,
conferindo diferenciao
e competitividade
empresa (TARAPANOFF,
2011, p. 72).

Aula 10

Aprendizagem organizacional

Os treinamentos podem ser elaborados de diversas formas, como: palestras, workshops, estudos de caso, cursos,
sesses de vdeo, visitas tcnicas, sistema de rodzio entre os
setores (conhecido tambm como job rotation), seminrios, congressos e outros.
Segundo Chiavenato (2010), o treinamento pode proporcionar benefcios internos e externos, como veremos a seguir.
Os benefcios internos podem ser:
melhoria da eficincia dos servios;
criatividade e inovao nos produtos e servios;
aumento da eficcia;
melhoria da qualidade de vida no trabalho;
melhor atendimento ao cliente;
valor agregado.

Segundo o autor supracitado, os benefcios externos podem ser:


maior competitividade da empresa;
assdio de ouras organizaes aos colaboradores da empresa;
melhoria da imagem da organizao.

Atividade
Atende ao Objetivo 2
2. De acordo com a aula, voc considera que os programas de
treinamento so capazes de proporcionar aprendizado aos colaboradores? Comente a sua resposta e cite duas formas de treinamentos que podem ser realizados pelas empresas.
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____________________________________________________________

194

Gesto de Empresas Tursticas I

Resposta Comentada
Sim, os treinamentos proporcionam aprendizado aos funcionrios
da empresa. medida que esses treinamentos so realizados, os
funcionrios adquirem novos conhecimentos e experincias, e se
tornam mais criativos e inovadores. Os treinamentos podem ser
feitos atravs de palestras, seminrios, visitas tcnicas, workshops
e outros.

Universidades corporativas (UC)


As universidades corporativas tiveram origem nos Estados
Unidos e serviram de modelo para o Brasil. Elas tm como objetivo treinar os colaboradores de forma duradoura. So como
centros educacionais, criados pelas empresas com o objetivo de
oferecer cursos tcnicos especficos para os funcionrios.
Universidade corporativa um modelo de instituio que
oferece um tipo de ensino tcnico diferenciado, alinhado com
as estratgias organizacionais. Trata-se de um importante meio
para o aprimoramento dos recursos humanos, representando
eficincia na produtividade dos funcionrios e proporcionando
inovao e efetividade para as aes organizacionais como um
todo (TARAPANOFF, 2011, vol. 2, p. 67).
Sendo assim, as universidades corporativas proporcionam
aos funcionrios e gestores uma capacitao especfica, que possui ligao com os objetivos e estratgias institucionais, ou seja,
as empresas buscam, atravs das UC, desenvolver aes que tragam contribuies e respostas para as suas atividades-fim, assegurando a sua vantagem competitiva.

195

Aprendizagem organizacional

Benito LeGrande

Aula 10

Figura 10.2: Universidades corporativas.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1171500/?forcedownload=1

A educao estipulada pelas UC mais do que um treinamento empresarial ou qualificao dos funcionrios. Trata-se de
alinhar coerentemente as competncias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da organizao.
Segundo Tarapanoff (2011), o treinamento corporativo visa
preencher uma lacuna no mercado educacional, oferecendo uma
customizao voltada para a soluo de problemas e interesses
especficos das empresas, assim como para o desenvolvimento
de novas competncias e o aprimoramento das j existentes.
A autora destaca ainda que as empresas precisam desenvolver competncias crticas para atender s suas necessidades
de negcios, introduzindo a capacitao alinhada estratgia
empresarial.

196

Gesto de Empresas Tursticas I

Universidades corporativas Veja no link a seguir como as universidades corporativas vm crescendo ao longo dos ltimos anos.
http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativascrescem-brasil

Quanto ao escopo, Tarapanoff (2011, p. 75) afirma que podem se distinguir quatro nveis de universidades corporativas:
somente treinamento as universidades so simplesmente
departamentos de treinamento, ou seja, elas existem para oferecer treinamento para os seus empregados;
treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo
alm do treinamento, h cursos de desenvolvimento para
gerentes e executivos;
cursos com crdito acadmico h uma parceria com universidades formais para conceder crditos pelos cursos ministrados na organizao, atravs da equivalncia em disciplinas da
universidade corporativa com a universidade formal;
cursos que levam, efetivamente, a um grau acadmico contempla programas que podem levar ao nvel de bacharelado
ou mestrado, mas, para isso, a universidade corporativa precisa ser credenciada pelos rgos competentes.

Atividade
Atende ao Objetivo 3
3. Explique, com as suas palavras, qual o objetivo das universidades corporativas.
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Aula 10

Aprendizagem organizacional

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Resposta Comentada
As UC tm como objetivo oferecer um ensino tcnico diferenciado
e duradouro, alinhando as competncias dos indivduos e da organizao para alcanar os objetivos e estratgias da empresa. A
direo do aprendizado proporcionado pelas UC est inteiramente
relacionada aos objetivos da organizao, ou seja, o que ela pretende para o futuro. Sendo assim, ela j est preparando e capacitando
os seus funcionrios para tomarem as aes corretas e necessrias
futuramente. Por exemplo, se a empresa Turismo Radical pretende lanar no mercado um novo produto, como uma expedio ao
Pantanal. O ideal que os funcionrios sejam trabalhados em todos
os sentidos sobre esse novo destino, sobre as suas peculiaridades,
tudo que est includo no pacote, o que o cliente deve levar, o que
ele pode esperar da viagem, como ser feito o passeio (avio, barco,
carro... diversos meios de transporte), caso seja necessrio tomar
alguma vacina antes da viagem, ou seja, ter todas as informaes
sobre essa expedio. No caso de uma empresa de turismo, esse
pode ser apenas mais um dos temas abordados pela universidade
corporativa, pois cada pas e/ou cidade merece um tempo especfico
de estudo, dependendo do foco da empresa. Se a empresa s faz
turismo nacional, ela no tem por que criar um mdulo de estudos
sobre a ndia, por exemplo.

Concluso
Durante esta aula, ns vimos que a aprendizagem organizacional um processo de mudana, pois o aprendizado proporciona
o desenvolvimento de novas habilidades, aumentando a possibilidade de resolver problemas e, como consequncia, traz benefcios
diretos para os clientes e para a empresa como um todo.
importante tambm que esse novo aprendizado perdure
e, para isso, fundamental que ele seja colocado em prtica no
dia a dia do trabalho. Esse trabalho de aprendizagem no meio
corporativo enriquecedor e possibilita o crescimento dos colaboradores e principalmente da prpria organizao.

198

Gesto de Empresas Tursticas I

Os programas de treinamento so meios importantssimos


de aprendizado, pois como foi estudado, o treinamento tem como
foco mudar as atitudes reativas e conservadoras, transformandoas em atitudes proativas e inovadoras, favorecendo o esprito de
equipe e estimulando a criatividade.
Alguns dos objetivos dos programas de treinamento so:
executar as tarefas em curto prazo, proporcionar segurana no
trabalho, manter a empresa competitiva, ressocializar pessoas,
desenvolver as habilidades dos funcionrios etc.
Finalizamos o nosso estudo aprendendo uma outra forma
de promover o aprendizado que vem sendo colocada em prtica
pelas organizaes: as universidades corporativas. Elas proporcionam aos colaboradores uma formao especfica, que estar
relacionada aos objetivos e estratgias da empresa. Para Tarapanoff (2011, p. 75), h quatro nveis de UC: treinamento; treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo; cursos
com crdito acadmico e cursos que levam efetivamente a um
grau acadmico.

Atividade Final
Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Leia o fragmento a seguir, retirado do site da TAM Linhas Areas,
sobre os treinamentos realizados pela companhia, e identifique
se podemos considerar que esta empresa possui uma universidade corporativa, explicando o porqu e citando algumas aes
que levariam a esse status.

A Academia de Servios Cmte. Rolim Adolfo Amaro foi


inaugurada no final de 2001 em uma rea total de 12 mil
metros quadrados. Com capacidade para atender 750 alunos por dia, a Academia oferece 87 diferentes cursos de
formao, tcnicos em manuteno e treinamentos para
pilotos, comissrios de bordo, funcionrios de atendimento ao cliente e administrativos. Entre eles, os cursos sobre
check-in, despacho, reserva, emisso de bilhetes e cargas.

199

Aula 10

Aprendizagem organizacional

Em 2006 a TAM Linhas Areas inaugurou o maior centro


de treinamento da Amrica Latina, com novos simuladores que reproduzem o ambiente de uma aeronave e que
serve para o treinamento de comissrios e pilotos. Alm
da rplica do avio e de sala para treinamento do servio
e atendimento a bordo, para cursos de formao de profissionais e tambm de reciclagem, h ainda uma piscina
para aulas de marinharia. O espao ter capacidade para
o treinamento de pelo menos 100 profissionais (pilotos e
comissrios) por dia.
O empreendimento busca desenvolver o conhecimento
humano e tcnico, voltado para a corporao.
Fonte: http://www.acionista.com.br/home/tam/TAM_PR_
20060406_port[1].pdf

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Resposta Comentada
Sim, a TAM Linhas Areas pode ser considerada como possuidora
de universidade corporativa, pois possui um grande e importantssimo centro de treinamento. Entretanto, preciso destacar que ela
se enquadra no nvel de universidade corporativa com treinamento
mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo, visto que alm do
treinamento a empresa se preocupa tambm com a formao dos
seus gerentes e/ou executivos.
A ltima frase do texto diz que o empreendimento busca desenvolver
o conhecimento humano e tcnico voltado para a corporao, o que
se alinha perfeitamente ao conceito das UC, que o de proporcionar
aos funcionrios e gestores uma capacitao especfica, que possui
ligao com os objetivos e estratgias institucionais. Um exemplo
que pode ser destacado o uso de simuladores no treinamento, que
cria um ambiente real e assim permite que os funcionrios sejam
capacitados para agir com rapidez e eficincia no momento que for
necessrio.

200

Gesto de Empresas Tursticas I

Resumo
Aprender adquirir saber, conhecimento, habilidade e instruo.
O aprendizado um processo de mudana de comportamento
adquirido pela experincia, e deve ser contnuo.
O aprendizado organizacional visa ao desenvolvimento das
habilidades dos seus funcionrios.
Muitas empresas fazem uso da aprendizagem organizacional
para aprimorar o conhecimento do seu capital humano.
Aprendizagem o processo sistemtico de alterar o comportamento dos funcionrios, com propsito de alcanar os objetivos
da organizao.
Os treinamentos so meios importantssimos de aprendizado.
Os programas de treinamento tm focos variados, pois dependem dos objetivos das organizaes, e estes variam de uma
empresa para outra.
O treinamento considerado uma forma de desenvolver competncias, tornando os indivduos criativos e inovadores.
O treinamento pode desencadear benefcios internos e externos.
As universidades corporativas buscam treinar os funcionrios
de forma duradoura, com um ensino tcnico diferenciado e alinhado com as estratgias da organizao.
As UC podem se diferenciar de quatro formas, quanto sua
finalidade: somente treinamento; treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo; cursos com crdito acadmico;
cursos que levam, efetivamente, a um grau acadmico.

Informao sobre a prxima aula


O nosso prximo tema ser gesto do conhecimento, um
assunto que consequncia do que ns acabamos de estudar.

201

Referncias

Gesto de Empresas Tursticas I

Aula 1
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Volume 1

Volume 1
x edio

Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck

ISBN 978-85-7648-830-9

Gesto de Empresas Tursticas I

9 788576 488309

Universidade
Federal
Fluminense

Gesto de Empresas Tursticas I

CEFET/RJ