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Objeto del tema 3.

Preparando la estrategia
Cuando Wal-Mart y otros minoristas de descuento se iniciaron, en la dcada de 1960, eran
pequeas empresas con poco poder adquisitivo. Para generar el trfico en la tienda,
dependan en gran medida de almacenamiento de mercanca de marca a nivel nacional, a
partir de empresas conocidas como Procter & Gamble y Rubbermaid.
Debido a que las tiendas de descuento no tenan un alto volumen de ventas, las empresas de
marca nacional fijaban el precio. Esto significaba que las tiendas de descuento tenan que
buscar otras maneras de reducir los costos; por lo general, lo hicieron haciendo hincapi en
el autoservicio, ubicando tiendas en los suburbios, donde la tierra era ms barata. En la
dcada de 1960, los principales competidores de descuento eran FullService, Sears, Roebuck,
que se encontraban a menudo en zonas comerciales del centro.
Las tiendas de descuento como K-Mart compraron su mercanca a travs de mayoristas, que
compraban directamente a los fabricantes. El mayorista entraba en una tienda y levantaba
una orden, y cuando la mercanca llegaba, el mayorista entraba a la tienda y llenaba los
estantes, ahorrando los costos laborales de los minoristas. Sin embargo, Wal-Mart se ubic en
Arkansas y coloc sus tiendas en las ciudades pequeas. Los vendedores al por mayor no
estaban particularmente interesados en servir una compaa que construy sus tiendas tan
fuera de lugar; lo haran solo si Wal-Mart pagara precios ms altos.
Sam Walton de Wal-Mart se neg a pagar precios ms altos. En su lugar, tom su nueva
compaa pblica y utiliz el capital recaudado para construir un centro de distribucin de
mercanca. El centro de distribucin serva a todas las tiendas en un radio de 300 millas, con
camiones que salan del centro de distribucin todos los das, para reabastecer los
almacenes. Debido a que el centro de distribucin estaba cumpliendo con una serie de
tiendas y con la compra en grandes volmenes, Walton descubri que era capaz de quitar a
los mayoristas de la ecuacin y ordenar directamente de los fabricantes.
Los ahorros de costos generados, al no tener que pagar las ganancias a los mayoristas, se los
dieron a los consumidores en forma de precios ms bajos, lo que ayud a Wal-Mart a seguir
creciendo. Este crecimiento ha aumentado su poder adquisitivo y, por tanto, su capacidad
para exigir mayores descuentos de los fabricantes.
Hoy, Wal-Mart ha dirigido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que el 8% de
todas las ventas al por menor en los Estados Unidos se hacen en una tienda de Wal-Mart, la
empresa cuenta con un enorme poder de negociacin frente a sus proveedores. Los
proveedores de productos de marca nacional, como Procter & Gamble, ya no estn en
condiciones de exigir precios elevados. En su lugar, Wal-Mart es ahora tan importante como
Procter & Gamble, y es capaz de exigir descuentos de estos.
Adems, Wal-Mart ha convertido su marca propia ms poderosa que las marcas de los
fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca, sino que van a WalMart por los precios bajos.
Este simple hecho ha permitido a la empresa regatear los precios que paga, siempre pasando
el ahorro de costos a los consumidores en forma de precios ms bajos. Desde principios de
1990, ha proporcionado informacin a los proveedores en tiempo real sobre las ventas en

tiendas a travs del uso de mantenimiento de las unidades (SKU). Estos han permitido a los
proveedores optimizar sus procesos de produccin, haciendo coincidir la salida a las
demandas de Wal-Mart, y evitar subproduccin o exceso de produccin y la necesidad de
almacenar inventario. La eficiencia de los fabricantes con dicha informacin se transmite a
Wal-Mart en forma de precios ms bajos, los que pasan en ahorros a los consumidores.
En qu bas su estrategia Sam Walton?
Vamos a ver algunos modelos en el siguiente tema.
Fuente: The Economist (15 de abril de 2004). Wal-Mart: How big can it grow? Recuperado de http://www.economist.com/node/2593089

3.1 Metodologa de Michael Porter


Michael Porter es considerado el padre de la estrategia competitiva. A continuacin, se
exponen sus tres aportaciones ms relevantes al tema de anlisis estratgico.
1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores
Esta metodologa nos permite conocer los diferentes sectores, considerando algunos
factores: lmite del mercado, proveedores y clientes, canales de distribucin, los
diferentes efectos en los costos, ndice de crecimiento en el mercado, as como los
cambios tecnolgicos.
Con estos factores nos podemos dar cuenta de las variables competitivas que
podemos analizar: cmo puede influir el precio, innovacin, calidad en el producto,
servicio, as como la cooperacin de proveedores y clientes. Veamos esto un poco
ms detallado:
a. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores: el
poder de la negociacin con los proveedores o vendedores puede ser un
beneficio o una amenaza por parte de estos, dependiendo del grado de
concentracin, o por la especializacin de los insumos que proveen; por
ejemplo, las empresas farmacuticas con la patente de un medicamento
operan en un sector muy rentable, ya que tienen un alto poder de
negociacin.
b. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes: cuando en la
economa se generan nuevas empresas en un mismo sector, se genera la
competencia y el consumidor podr tener una disminucin en el precio de los
productos.
c. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector: esta rivalidad
puede definir la rentabilidad de un sector, ya que cuando no hay
competencia, es ms rentable y sucede lo contrario.
d. Amenaza de nuevos competidores: en este punto, se vern las diferencias
de tipos de empresas; por ejemplo, en el establecimiento de plazas con
locales para comida, ropa, etc., sera una amenaza poder rentar los
diferentes locales; en cambio, si se instala una empresa fundidora de
aluminio, es baja la amenaza de la entrada de nuevos competidores.

e. Amenaza de llegada de productos substitutos: cuando tenemos mercados en


los que ya hay muchos productos iguales o similares, la rentabilidad va a la
baja. En caso contrario, las patentes tecnolgicas permiten fijar los precios
que ellos decidan, y as tener una buena rentabilidad.

2. Modelo de la cadena de valor


Porter desarroll uno de los mtodos de anlisis estratgico, que ayud a descomponer las
diferentes operaciones o actividades que se realizan por una empresa. La finalidad es
conocer cada etapa de la accin desarrollada por la empresa, e identificar en dnde se
aade valor al producto o servicio; tambin permite comprender los costos para reducirlos.
Definiendo valor, podemos decir que es la cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por un producto o servicio. As, requerimos identificar y eliminar el
desperdicio dentro de las empresas.
Componentes de la cadena de valor
Segn Porter, las actividades principales de una empresa pueden ser:

Diseo

Logstica

Operaciones (produccin)

Comercializacin, marketing y ventas

Servicio

Actividades de apoyo:

Recursos humanos

Contabilidad

Abastecimiento, almacn

Mantenimiento

Desarrollo de tecnologa

Para Porter hay cinco actividades principales: logstica de entrada, operaciones, logstica
de salida, marketing y ventas, y servicio. En este diagrama, se ilustra cmo la cadena se
mueve de izquierda a derecha, y representan las actividades de creacin fsica del producto
o servicio y su transferencia al comprador, as como cualquier servicio necesario de

postventa. Y estn vinculadas a cuatro actividades de apoyo: compras, desarrollo de


tecnologa, la gestin de los recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
Las actividades de apoyo se dibujan lateralmente, ya que pueden afectar a una o ms de las
actividades primarias, a pesar de que la infraestructura en general de la empresa apoya la
cadena de valor. Cada una de las actividades principales de apoyo incurre en costos, y deben
agregar valor al producto o servicio.
Siempre es importante buscar formas de reducir los costos, la reduccin de costos no debe
ser a expensas de la prdida de calidad en las reas que son importantes para los clientes y
consumidores. Igualmente, los costos se pueden agregar con razn si agregan cualidades que
el cliente valora y est dispuesto a pagar. La diferencia entre los costos totales y el precio de
venta es el margen. El margen se incrementa mediante la ampliacin de la brecha entre los
costos y los precios.
3. Estrategias genricas
El objetivo de este conjunto de estrategias competitivas es el progreso general de
una empresa.
En la siguiente figura se muestran estas estrategias genricas, da clic sobre cada una
de ella, para conocer su definicin:

3.2 Matrices de anlisis estratgico


Las matrices que podemos utilizar en la gestin estratgica, dentro de una organizacin,
representan una herramienta de anlisis y evaluacin; es un instrumento que nos ayuda a
formular planes de accin, en la bsqueda del diseo de estrategias y la competitividad en el
mercado.
Clasificacin de las matrices estratgicas

A continuacin, veremos algunos ejemplos:


Etapa de insumos o de acopio de datos
Matriz de evaluacin de los factores externos EFE
Esta matriz de evaluacin trata de presentar los factores crticos del entorno para el negocio
(oportunidades y amenazas). Nos permite resumir y evaluar informacin cultural,
social, econmica, poltica, ambiental, tecnolgica, etc.
Matriz de evaluacin de los factores internos EFI
Esta matriz de evaluacin es muy similar a la anterior, pero en esta matriz evaluamos los
factores crticos internos de xitos relacionados con las capacidades y recursos de la
empresa, y evaluamos sus fortalezas y debilidades.
Matriz del perfil competitivo
Esta matriz de evaluacin es muy similar a la anterior (EFI), pero esta matriz incorpora la
valoracin de los competidores aparte de los de la propia empresa.
Una de las limitaciones que tenemos es el desconocer algunos de los aspectos o variables
relacionados con nuestra competencia.
Etapa de adecuacin
Matriz FODA (Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas)
Esta matriz nos ayuda a formular estrategias en cuatro combinaciones: FO
(fortalezas/oportunidades), DO (debilidades /oportunidades), FA (fortalezas/amenazas), DA
(debilidades /amenazas).

Esta matriz es una representacin vinculada de las fortalezas, debilidades, oportunidades y


amenazas, ms que una tcnica de evaluacin.
Matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la accin (PEYEA)
En esta matriz se pueden relacionar en un eje de coordenadas dos dimensiones internas, la
fortaleza financiera (FF), que est en la parte positiva del eje de ordenadas, y la ventaja
competitiva (VC), en el eje de las abscisas en el lado negativo, y dos dimensiones externas,
estabilidad ambiental o del entorno (EA) se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte
negativa y la fortaleza de la industria (FI) en el lado positivo del eje de las abscisas.
En los diferentes cuadrantes, se observan los diferentes tipos de estrategias basados en las
diferentes dimensiones. Por ejemplo, en el cuadrante de la fortaleza financiera y la ventaja
competitiva, esta puede reflejar las estrategias conservadoras, ya que estn en un crculo de
confort.
Matriz de posicin Boston Consulting Group (BCG)
Grficamente, esta matriz muestra las diferencias que existen entre la parte relativa del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria; permite a una organizacin que tiene
varias divisiones poder ver la posicin que ocupa cada una de estas. Cada cuadrante tiene
algunas caractersticas que veremos en seguida, comenzando con:

Dilemas o interrogantes. Estas divisiones, que se sitan en este cuadrante, estn en


un porcentaje bajo del mercado, pero apuestan en una industria de gran
crecimiento. Estas empresas requieren dinero y generan poco efectivo. A estas
empresas se les llaman as porque los directivos deben decidir si se robustece con
una estrategia fuerte o si se vende.

Estrellas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante estn en una buena
oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Son generadoras de
beneficios, y las estrategias en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto
y mercado.

Vacas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante tienen una buena parte en
el mercado con productos maduros y escaso potencial de crecimiento, la generacin
de efectivo es alta; sin embargo, ya no es preciso invertir. En este momento, la
empresa debe ser vista como de explotacin del xito; es momento de buscar
nuevas oportunidades de negocio.

Perro, hueso o calavera. En este cuadrante, la empresa o divisin cuenta con una
escasa participacin del mercado, est en una situacin terminal. Los productos
pueden estar siendo sustituidos o estn por desaparecer.

Matriz McKinsey interna-externa (IE)


Esta matriz es denominada de cartera o de posicionamiento; se colocan las diferentes
empresas dentro de nueve celdas. Se requiere ms informacin sobre las divisiones o
empresas que la matriz del BCG.
Etapa de decisin

La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica


Establece prioridades entre las diferentes estrategias que tenemos como alternativa.
Esta matriz combina las diferentes estrategias, que se identificaron en las etapas de insumo
y adecuacin en una sola tabla.
Las estrategias marcan los objetivos que se trazan y las herramientas que podamos utilizar
para acentuar las accin es bsica para cumplir con las metas de largo plazo.
Conclusin:
La estrategia, como disciplina acadmica, aparece en los aos cincuenta en el campo de la
organizacin de las empresas. Se buscaron herramientas de planificacin, que ayudaran a
lograr la coordinacin y adaptacin de los objetivos de
las organizaciones a largo plazo.
La preparacin de la estrategia podemos llamarla como
un planteamiento metodolgico sobre cmo coordinar
las acciones de las diferentes reas de una empresa,
esperando asegurar el desarrollo a travs de una serie
de herramientas y metodologas encaminadas a la
accin, en un entorno de competencia. Esto
corresponde desarrollarlo a la alta direccin. Es
necesario observar la organizacin en forma global, prever los escenarios, comprender sus
interacciones, la relacin con nuestros competidores, etc.
El estratega deber tomar la decisin y saber negociar de una forma dinmica, manejando la
ambigedad, la incertidumbre y las diferentes posibilidades de negociacin. Ahora, con esos
temas vistos, podras contestar a la pregunta en qu baso su estrategia Sam Walton?
Asegrate de poder:

Identificar los diferentes modelos para preparar las estrategias y determinar cul
pudiera ser el ms apropiado en algn caso necesario.

Explicar cmo se puede apoyar en diferentes modelos de preparacin de estrategias,


para facilitar la implementacin de estas y que permitan a los diferentes elementos
dentro de la organizacin el logro de los objetivos empresariales.

Conoce las herramientas empresariales de medicin y anlisis de la estrategia para


asegurar el cumplimiento de la misma.

Instrucciones:
Identifica una problemtica inmersa en la empresa en la que actualmente ests laborando o
en alguna a la que tengas acceso, para identificar las reas de oportunidad de la misma.
Con base en esto, define una estrategia de negocio que pueda dar solucin a la misma.

Teniendo en cuenta el objetivo del proyecto final antes presentado, revisa la descripcin de
cada uno de los apartados que lo debern conformar:

Tema del proyecto:


Ttulo que tendr tu propuesta, atendiendo la particularidad del
contexto y la situacin.
Marco terico (documentacin):
Lee sobre el tema en diferentes fuentes, para que cuentes con mayor
informacin y desarrolles un contexto.
Revisin de investigaciones o documentacin previa y actual con
respecto al tema de tu proyecto; debe incluir lo siguiente:
Principales contribuciones de la literatura sobre los tpicos indicados
(fundamentadas en fuentes confiables como la Biblioteca Digital):

Proceso de planeacin estratgica

Cultura organizacional

Liderazgo

Planteamiento del problema:


En este momento vas a elaborar el planteamiento de tu proyecto, por
ello, se te pide revises y desarrolles lo siguiente:

Selecciona la empresa o institucin sobre la cual desarrollars


tu proyecto. Descrbela de manera general, teniendo en cuenta
lo siguiente:
o Nombre de la empresa o institucin
o Giro
o Tamao
o Contexto
o Nacional o internacional

Evala el tipo de estrategia que est aplicando actualmente la

empresa, para detectar sus reas de oportunidad.


o Considerando el ambiente externo e interno, realiza un
anlisis, para detectar las reas de oportunidad de la
misma, utiliza los diferentes modelos, herramientas y
conceptos revisados en el curso.

Partiendo de tu anlisis previo e identificando las reas de


oportunidad:
o Desarrolla una estrategia de mejora para la empresa.

Objetivo del proyecto:

Objetivo general: debe responder al problema de investigacin


y a lo que se pretende lograr. Debe mencionar el qu y el
para qu.

Objetivos especficos: deben responder a las preguntas


subordinadas y al objetivo general.
Introduccin:
En esta seccin, se pretende dar una idea general de la investigacin, de
manera que el lector se interese por leer el proyecto realizado.
Se describen los siguientes elementos:

Descripcin de los contenidos, con la finalidad de dar al lector


una idea general

Generalidad del tema

Objetivo de la investigacin

Estructura del trabajo

Desarrollo de proyecto:
De acuerdo con la problemtica identificada en la empresa, desarrolla
la estrategia que recomendaras, incluyendo los siguientes puntos:

Clima organizacional. Cmo es el comportamiento del clima


organizacional en la empresa, ayuda para la introduccin de
nuevas estrategias?

Liderazgo. Qu tipo de liderazgo se ejerce en la empresa? Es


congruente para el alcance de las metas y objetivos de la
estrategia?

Planteamiento de la estrategia. Con base en los modelos


revisados en el curso, cul es la estrategia gua?

Evaluacin de ambiente externo. Explica qu factores del


macro ambiente e industria afectan al logro de la estrategia
actual.

Se debern considerar los temas vistos en el curso para determinar la


forma en que se aprovechan o no las herramientas en la empresa.
Propuesta de mejora:
Con base en planteamiento del problema, describe cul es la propuesta
para dar solucin o mejorar la situacin, indicando los recursos
necesarios y el tiempo que llevara su implementacin.
Conclusiones
Justifica el cumplimiento de objetivos, menciona beneficios,
limitaciones y utilidad del proyecto.
Incluye una reflexin personal sobre la actividad de aprendizaje.
Referencias bibliogrficas:
Consulta al menos cinco referencias bibliografas, que te permitan
obtener sustento de tus ideas.
Busca informacin en fuentes confiables, como la Biblioteca Digital, y
presenta tu trabajo con base en los lineamientos de APA.
Nota:
Para esta primera etapa del planteamiento de proyecto,
nicamente debers entregar hasta la seccin de introduccin. En
el tema 5 se solicitar otro avance.
Formato de entrega:
Realiza la entrega en forma de planteamiento de proyecto.