You are on page 1of 16

ANAIS

EMPREENDEDORES E AS ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS: A PERCEPO


DOS ATORES SOCIAIS FRENTE AOS SEUS EMPREENDIMENTOS

DERLY JARDIM DO AMARAL ( dj.amaral@uol.com.br , djamaral@mackenzie.br )


UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
VNIA MARIA JORGE NASSIF ( vania.nassif@uol.com.br , vanianassif@mackenzie.br )
UNIVERSIDADE MACKENZIE E FACCAMP
MARCOS HASHIMOTO ( marcosh@insper.edu.br )
INSPER E FACCAMP

Resumo
Essa pesquisa objetivou verificar se empreendedores se vem como estrategistas. A amostra
foi por convenincia, composta por 252 empreendedores da grande So Paulo. Foram
elaboradas quarenta e sete assertivas abordando os temas estratgia e empreendedorismo
e, aps a validao de contedo realizada junto a sete professores universitrios, foram
mantidas vinte e oito assertivas. A coleta de dados se deu atravs de questionrio e no
tratamento dos dados foi utilizada a anlise fatorial que resultou em seis fatores. Foi
evidenciado que os empreendedores mencionam o uso da estratgia como presente na sua
atuao, confirmando a hiptese que empreendedores se vem estrategistas.
Palavras-chave: empreendedor, empreendedorismo, estratgia, ambiente externo, inovao,
ambiente interno, experincia, misso, impulsividade.
Introduo
A literatura tem apontando com relevncia que empreendedores so audaciosos, ousados
dentre outras caractersticas. Entretanto, conforme assegura Bhid (2004), os empreendedores
no arriscam tanto. Afirma que toleram como poucos conviver com a incerteza e a
ambigidade.
Por outro lado, Gartner (1988) pontua que inmeras caractersticas
mencionadas por estudiosos de empreendedorismo no so suficientes para diferenciar quem
e quem no empreendedor. Outro olhar para o reconhecimento desse ator social o
proposto por Mckenzie et al.(2007) quando menciona que a identificao de oportunidades, as
intenes desse ator e sua capacidade empreendedora so requisitos para explorao do
ambiente.
Sob essas perspectivas, faz-se necessrio repensar o papel das estratgias para o
desenvolvimento do negcio, uma vez que para o empreendedor alcanar resultados a
estratgia pode ser a via de induo das aes empreendedoras. Assim, tem se tornado
crescente a necessidade de entender, com maior profundidade, quais estratgias e motivos
pelos quais alguns empreendedores vm conquistando resultados no gerenciamento de seus
negcios. Esta necessidade se fortalece considerando a competio global, motivada pela
diminuio das barreiras comerciais e estreitamento das relaes internacionais. Esse
entendimento dificultado diante do pouco conhecimento que se tem sobre
empreendedorismo e empreendedor. O que se observa que no existe um consenso entre

1/16

ANAIS
pesquisadores acadmicos a respeito da compreenso que contemple a multiplicidade das
funes destes atores sociais.
Essa amplitude de conceitos sobre o fenmeno evidenciada em Shane (2006), que o define
como uma atividade que envolve a descoberta, avaliao e explorao de oportunidades para
introduzir novos produtos e servios, maneiras de organizar mercados, processos e matriasprimas atravs de uma organizao de esforos que previamente no existiam. Contudo,
estudos envolvendo as habilidades, as condies ambientais favorveis para atingir esses
objetivos e, principalmente, as estratgias usadas para organizar e explorar oportunidades,
merecem maior ateno no meio cientifico.
Da mesma forma, a estratgia empresarial tem merecido mais estudos e observaes a partir
de pesquisas cientficas (Wright, 2000). Nesse sentido, pode-se afirmar que se refere aos
planos da alta administrao para alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos
gerais da organizao. Alm disso, a administrao estratgica envolve a anlise do
macroambiente da empresa, o setor que ela opera e sua capacidade interna. Isso vem reforar
a idia de que o relacionamento entre empreendedorismo e estratgia so importantes e que
por meio desse relacionamento, abre-se as perspectivas para uma melhor compreenso do
fenmeno.
Esse pano de fundo inspirou a construo dessa pesquisa, cuja questo central foi o de
identificar se os empreendedores se vem como estrategistas na conduo do seu
empreendimento.
O artigo est organizado de forma a apresentar uma reviso terica sobre estratgia,
empreendedorismo, empreendedor e estratgia empreendedora. Apresenta, ainda, os
procedimentos metodolgicos e os resultados alcanados com a pesquisa de campo.
Referencial Terico
Empreendedor e Empreendedorismo
O fenmeno do empreendedorismo no recente. O interesse nos estudos dessa rea vem
despertando entre os cientistas sociais inquietaes levando a um crescimento significativo,
propiciando assim, reflexes tericas e prticas do seu entendimento.
Tanto na literatura cientfica quanto na de difuso, vrias pesquisas tm sido desenvolvidas
visando a buscar definies para o empreendedorismo e para o empreendedor, bem como seu
perfil e suas caractersticas.
O grande interesse acerca do tema fez com que diversos pesquisadores, com a finalidade de
traar o perfil do Ser empreendedor, seu crescimento e desenvolvimento na sociedade,
identificassem a necessidade de relacionar as caractersticas comuns aos empreendedores,
levantando assim, um conjunto exagerado de caractersticas desse ator social.
No entanto, embora o conceito de empreendedorismo como o que se concebe atualmente tem
cerca de 200 anos (Hisrich, 2004) vem, ao longo do tempo, acumulando variadas conotaes e
apesar das pesquisas em diversas reas sobre esse assunto, so poucas as referncias que
apontam o empreendedor como estrategista. Foi objeto de estudo dos economistas
(Shumpeter, 1934) que entendiam o fenmeno como necessrio compreenso do
desenvolvimento econmico. Tambm foi alvo dos estudos dos comportamentalistas, como
MacClelland (1971), para quem as pessoas desenvolvem a necessidade de realizao pessoal,
estimuladas por modelos baseados nos feitos de heris nacionais.
Venkataraman (1997) afirma que o empreendedorismo depende da relao entre a existncia
de oportunidades lucrativas e a presena de indivduos empreendedores, consistindo, ainda,
na avaliao das fontes de oportunidades e na relao daqueles indivduos com a tripla
2/16

ANAIS
vertente da descoberta, apreciao e explorao. J Kirzner (1973), diferentemente, diz que o
empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio positiva em um
ambiente de caos. Esse autor definiu empreendedor como aquele que est sempre atento s
oportunidades de lucro, observando e identificando quando o mercado d sinais de alguma
demanda no atendida.
Hisrich e Peters (1986) acreditam que o empreendedorismo o processo dinmico de criar
mais riqueza. Segundo os autores, a riqueza criada por indivduos que assumem os
principais riscos quando se trata de patrimnio, tempo e comprometimento com a carreira ou
que provem valor para algum produto ou servio. Os autores defendem que:
O empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e esforos necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica
e pessoal (Hisrich, Peters, 1986 p. 29).

O empreendedorismo, portanto, um conceito dinmico, e o empreendedor destaca-se ou


surge quando novas situaes aparecem, novas decises so tomadas, novos rumos so
escolhidos (Souza, Guimares, 2005).
Assim, percebem-se como os conceitos citados apontam para vises e compreenses variadas
sobre empreendedorismo, demonstrando o quanto este fenmeno complexo.
Caractersticas do Empreendedor
Apesar de haver pontos em comum na literatura no que diz respeito s principais
caractersticas do empreendedor, ainda no se obteve uma concluso exata sobre quais so os
fatores determinantes para o empreendedor de sucesso.
Segundo Souza e Guimares (2005), o empreendedorismo vem sendo associado a diversas
caractersticas, como flexibilidade, persistncia, autonomia, criatividade, busca de
oportunidade e principalmente inovao. Essas caractersticas so especficas de
empreendedores, atravs das quais encaram uma mudana como oportunidade para
desenvolver aes, negcios ou servios diferentes. No entanto, essa faceta no suficiente
para explicar o carter plural e multifacetado do termo.
Filion (1991) associa empreendedorismo inovao e diz que o empreendedor o inovador
com caractersticas como criatividade, persistncia, internalidade (habilidade de assegurar
que seus desejos sejam realizados), liderana, iniciativa, flexibilidade, habilidade em
conduzir situaes e maximizar a utilizao de recursos.
Nassif, Cerretto, Amaral e Soares (2007) realizaram pesquisa de campo com proprietrios de
estabelecimentos do ramo de alimentos na cidade de So Paulo, os quais caracterizaram o
empreendedor como:
...uma pessoa realizadora; que muda e transforma a realidade; assume o desafio de
ter o prprio negcio; ousa sonhar e assumir riscos; inovador; preocupado com a
sobrevivncia do planeta; busca o crescimento sustentvel; visualiza e aproveita as
oportunidades; arregimenta e controla os recursos e pessoas (Nassif, Cerretto,
Amaral, Soares, 2007, p. 6).

A Figura 1 contempla as idias e opinies dos entrevistados.

3/16

ANAIS

Figura 1 Representao Social do Conceito de Empreendedor


Fonte: Nassif, Cerretto, Amaral e Soares 2007, p. 6

A Figura 1 destaca caractersticas relevantes de um empreendedor: visualizar, ousar,


transformar e realizar, o que sugere a capacidade do empreendedor de conquistar resultados
por meio de um processo que visa concretizao das oportunidades.
Empreendedor, sob esta tica, pode ser entendido como:
...uma pessoa de ao. Algum capaz de realizar, transformar, visualizar
oportunidades, sonhar, acreditar, assumir riscos e desafios, agregando recursos e
pessoas. Algum capaz de inserir-se ativamente no seu contexto em busca de
mudanas e inovaes. Denota, ainda, ser uma pessoa capaz de realizaes
individuais e profissionais, superando desafios na busca da viabilizao das
oportunidades (Nassif, Cerretto, Amaral, Soares, 2007, p.7).

Para ser um empreendedor necessrio muito mais do que o talento individual. preciso
planejamento, desenvolver capacidade para inventar e implantar novos procedimentos para
alcanar um bom resultado, detectar novas necessidades de mercado e saber como atend-las
sabendo os custos de oportunidades.
Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas
especiais, que so visionrias, que questionam, arrisca, querem algo diferente,
fazem acontecer e que empreendem. Os empreendedores so pessoas diferenciadas,
que possuem motivao singular, apaixonados pelo que fazem e no se contentam
em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar seu legado (Dornelas, 2008, p. 41).

Alm destas caractersticas existe a carga emocional do empreendedor. O empreendedor tende


a ver seu empreendimento como realizao e obra particular, tornando-se difcil a separao
do empreendimento, enquanto negcio, do aspecto emocional do empreendedor. possvel
que no incio do empreendimento tais vnculos sejam inevitveis e previsveis, no entanto,
eles podem ser minimizados medida do amadurecimento do empreendedor, da sua
preparao, sua percepo e ateno a todas as variveis que venham a facilitar tais vnculos.

4/16

ANAIS
Dornelas (2008) relata que o talento dos empreendedores que fazem acontecer resultante da
percepo, direo, dedicao e muito trabalho rduo e, quando se encontram esses atributos,
h uma grande possibilidade do empreendimento ser criado e de tornar-se mais duradouro.
Estratgia
fato que as estratgias so relevantes para o desenvolvimento do negcio. A questo que se
discute o como o empreendedor articula ou mesmo planeja suas estratgias. O quanto ele faz
uso das estratgias planejadas ou o quanto negligencia as mesmas no desenvolvimento de seu
negcio. A capacidade de articular, ou mesmo colocar em ao uma estratgia, relaciona-se
com o nvel de maturidade do empreendedor, sua capacidade de conceber estratgias
adequadas, e, sobretudo, ao ciclo de vida do seu empreendimento.
Por estratgia entende-se, conforme Eisenhardt (1999), o processo de tomada de deciso da
empresa, reforado pela sua intuio coletiva. Por outro lado, Quinn (1980), pontua a mesma
como um padro ou o plano que integram objetivos, metas e polticas, alm de uma seqncia
de aes coerentes com a estrutura e recursos da empresa. Ampliando o conceito, Jain (2000)
considera estratgia como o padro de polticas e planos para alcanar objetivos e metas com
perspectivas de definir o tipo de negcio que a empresa ou que deseja ser.
De acordo com Wright (2000), a estratgia empresarial refere-se aos planos da alta
administrao para alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos gerais da
empresa. Requerem a obteno e alocao de recursos humanos, organizacionais e fsicos.
Alm disso, as decises estratgicas necessitam de comprometimento e so orientadas para o
futuro.
A estratgia tem como importante caracterstica o fato de basear-se no resultado da anlise do
ambiente, em criar vantagem competitiva, de serem viveis e compatveis com os recursos.
Alm disso, preciso ter coerncia entre si e buscar o compromisso das pessoas envolvidas,
possurem o grau de risco limitado pela empresa, fundamentadas nos princpios da empresa e
de serem criativas e inovadoras (Pagnoncelli, 1992). Vem-se ainda, como as atividades
ligadas compreenso do ambiente que podem ser consideradas como um passo necessrio
para a criao de vantagens competitivas sustentveis e para obter conhecimento de
oportunidades e ameaas (Daft et al., 1988; Analoui; Karami, 2002). Esse conhecimento de
oportunidades e ameaas do ambiente externo favorecido pelas informaes obtidas no
monitoramento do ambiente e alimenta decises para reforar escolhas estratgicas ou para
sugerir cursos de ao alternativos (Kumar et al., 2001).
As decises estratgicas envolvem aes preliminares que devero garantir o seu sucesso.
Trata-se da anlise da fora (strenght), fraqueza (weakness), oportunidades (opportunities) e
ameaas (threats) sobrevivncia do empreendimento. Estas anlises tm como principal
funo possibilitar a escolha da melhor estratgia a ser implantada pela organizao, a partir
do estudo feito dos ambientes interno e externo (Wright, 2000; Serra, 2004).
De acordo com Machado-da-Silva e Cochia (2003), as escolhas podem estar relacionadas s
interpretaes que os dirigentes fazem das presses ambientais e como essas escolhas afetam
as estratgias de ao em termos de abrangncia, oportunidade. Essa dinmica contribui para
evidenciar esse fenmeno a partir de elementos simblicos compartilhados pelos membros da
organizao, em especial do grupo dirigente.
Anlise do ambiente externo vertical e horizontal
De acordo com Wright (2000, p.47), o ambiente externo formado pelo conjunto de foras do
macroambiente somado com o ambiente setorial em que a empresa atua, os quais influenciam
nas tomadas de decises estratgicas da organizao. As variveis do ambiente externo esto
5/16

ANAIS
fora da organizao e em geral fora do controle de curto prazo por parte da alta administrao
(Hunger, 2002).
Segundo Serra (2004), o intuito do estrategista ao analisar o ambiente externo atentar-se
para as possveis ameaas em seu ambiente de atuao e aproveitar-se das eventuais
oportunidades proporcionadas pelo mercado. As foras do macroambiente podem ser
classificadas como poltico-legais, econmicas, tecnolgicas e sociais, todas exercendo
impacto significativo sobre os empreendimentos (Wright, 2000). Somam-se a estas foras
fatores demogrficos, culturais, hbitos de consumo e fenmenos de opinio que devem ser
analisados pela empresa em relao sociedade (Serra, 2004).
A anlise vertical permite ao estrategista perceber a ameaa de possveis entrantes no setor e
combat-los com obstculos, ou seja, barreiras de entrada que visam reduzir o ingresso de
novos concorrentes potenciais no setor (Wright, 2000). A ameaa de produtos ou servios
substitutos outro fator importante da anlise vertical, pois possibilita ao administrador a
adoo de uma melhor estratgia para diferenciar e valorizar o produto ou servio perante o
cliente final (Serra, 2004).
A anlise horizontal tem como objetivo observar o poder de barganha dos fornecedores e
compradores. Ainda, de acordo com esse autor, os fornecedores tm poder de negociao se
obtiverem o domnio de grande parte do mercado, se seus produtos forem diferenciados ou se
o cliente no for importante para os fornecedores.
Compradores com alto poder de negociao so aqueles que compram em grande escala, com
produtos padronizados e no-diferenciados, os quais podem ser fabricados pelo prprio
comprador ou quando os lucros do setor forem reduzidos (Serra, 2004).
Um bom estrategista deve atentar-se ao nmero de fornecedores, aos importantes
compradores e o quanto eles representam para a organizao (Porter, 2004).
Anlise do ambiente interno decises estratgicas
Por meio da anlise do ambiente interno de uma organizao consegue-se examinar as
possveis foras e fraquezas da mesma e para onde esto voltados os seus recursos, tangveis e
intangveis, capacidades e competncias. Fatores como a misso, viso e os objetivos da
empresa so de grande importncia para a orientao do estrategista em relao ao mercado e
seus provveis concorrentes (Hitt, 2005; Wright, 2000).
O senso crtico se torna papel fundamental do empreendedor na verificao, anlise e
apurao das informaes, variveis diretamente ligadas nas decises estratgicas. A
interdependncia sistmica dos fatores externos e internos influencia na deciso. Identificados
no diagnstico estratgico devem resultar numa cadeia que operacionalize a anlise de todas
as interligaes existentes (Oliveira, 1991).
A incerteza faz parte da deciso, mesmo que se trabalhe com as melhores das possibilidades e
se faa um estudo aprofundado, podem-se aumentar as chances de um resultado positivo,
porm no existe maneira de se garantir o mesmo. O risco decorrente da incerteza, no
existe estratgia sem risco, mas podem ser calculados e minimizados (Oliveira, 1991).
A criatividade faz parte da avaliao e sugesto na hora de se tomar uma deciso.
necessrio ficar atento s mudanas contemporneas do mercado para possveis ajustes,
correes e melhoramentos. Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha iniciativa e
coerncia para a tomada de decises estratgicas. So as iniciativas que abrem novos
caminhos e possibilidades, levando a empresa frente (Oliveira, 1991).
Esse mesmo autor menciona que aps anlise destas variveis, o tomador de deciso est apto
a criar cenrios para ajudar a traar os objetivos e metas da empresa, assim como os planos de
ao. Estas anlises so aconselhveis pelo fato de trazerem embasamento s diversas reas
6/16

ANAIS
do empreendimento e dar segurana e respaldo s decises no curto, no mdio e no longo
prazo.
importante citar que, principalmente, nas estratgias de mdio e longo prazo, no decurso das
aes, preciso estar atento s mudanas, pronto para adaptar e reajustar estratgias e criar
novos planos de ao, quando necessrio, pois novas situaes podem surgir.
Estratgias da ao empreendedora
Para que se crie o esprito empreendedor e para que isso venha a se tornar uma estratgia do
empreendimento tanto em busca de inovao como de solues, tm-se algumas
caractersticas como base em comum nas empresas empreendedoras.
Como fundamento, pode-se citar algumas condies: uma a condio pessoal, de acordo
com Matin (1984) apud Kuratko et al (1993) e o ambiente empresarial, de acordo com Hisrich
e Peters (1986); Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block e
Narasimha (1986); Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Em ambas, existe uma srie de
fatores que fazem com que exista uma pr-disposio ao empreendedorismo.
Muitas teorias falam sobre o uso apropriado de recompensa como forma de incentivo na
criao de um ambiente empreendedor como, por exemplo, Fry (1987); Sathe (1985); Block;
Omati (1987); Scanlan (1981); Souder (1981); Kanter (1985) apud Kuratko et al (1993),
porm, para que seja eficiente existem outras medidas a serem tomadas para se criar esse
ambiente. Objetivos claros, retorno das aes (feedback), nfase na responsabilidade
individual e recompensas baseadas nos resultados so algumas delas.
O suporte gerencial, o apoio dos gerentes perante projetos empreendedores tambm fazem
parte dessas condies. Isso facilita e incentiva o processo de criao Hisrich e Peters (1986);
Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block; Narasimha, (1986);
Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Apesar de estar muito ligado a estrutura
organizacional e a cultura da empresa, o suporte gerencial pode ser composto por aes que
incentivam e do base ao empreendedor. Observa-se ainda que aes como a adoo de idias
trazidas por funcionrios, reconhecimento dos criadores da idia, apoio para pequenos
projetos experimentais e ajuda financeira para que o projeto seja iniciado so partes do
negcio.
A estrutura organizacional vem a ser outro elemento importante de anlise. um fator
essencial no empreendedorismo, Souder (1981); Sathe (1985); Hisrich; Peters (1986); Sykes
(1986); Burgelman (1983); Schuler (1986); Bird (1988); Sykes; Block (1989) apud Kuratko et
al (1993). Essa estrutura tem que surgir de um ambiente favorvel, propcio a gerao de
idias e ao reconhecimento em toda a hierarquia.
O risco e a autonomia compem outros elementos de anlise. fundamental que os
empregados e gerentes tenham tolerncia ao erro e a falha. Da mesma forma, o empregado
tem que saber que suas decises podem ser tomadas livremente e que elas tero impacto
direto em sua prpria atuao. Ele deve realizar suas decises visando soluo mais efetiva.
A organizao deve permitir que o empregado tome decises sobre o prprio processo de
trabalho, alm de evitar crticas por decises mal tomadas.
Segundo Homsby, Montagno e Kuratko (1990) apud Kuratko et al (1993), a organizao deve
evitar procedimentos padres para a maioria dos trabalhos e deve reduzir a dependncia da
descrio detalhadas de cargos e padres de desempenho.
H de se considerar ainda, que o planejamento outro fator de grande importncia numa
organizao empreendedora. O planejamento ir orientar todas as fases de pesquisa e ir
contribuir na identificao das operaes envolvidas nessa nova idia (Kuratko; Sabatine;
Montagno, 1987) apud Kuratko et al (1993).
7/16

ANAIS
Considerando a reviso terica apresentada, elegeu-se como hiptese desta pesquisa: H1 os
empreendedores se vem como estrategistas.
Procedimentos Metodolgicos
A presente pesquisa seguiu os parmetros do mtodo quantitativo. Pode ser considerada como
exploratria, na medida em que possibilitou aos pesquisadores a ampliao do tema em
questo. O questionrio foi eleito para a coleta de dados. A seguir passa-se a discutir os
procedimentos adotados na realizao desta pesquisa.
Construo do questionrio
O questionrio foi concebido em duas fases distintas. O objetivo da primeira fase foi a
validao de contedo. Para tanto, construiu-se o questionrio em trs sesses, a saber:
apresentao dos objetivos e interesse de pesquisa, os conceitos de estratgia e
empreendedorismo adotados e as assertivas que foram elaboradas para dar conta dos objetivos
especficos da pesquisa. A elaborao das assertivas se deu a partir do referencial terico
apresentado e discutido anteriormente. Para esta fase os pesquisadores elaboraram quarenta e
sete assertivas abordando os temas estratgia e empreendedorismo. Estas assertivas foram
dispostas aleatoriamente no questionrio e, ao lado, apresentaram-se duas colunas onde os
respondentes deveriam indicar se a assertiva se relacionava com o conceito de estratgia ou de
empreendedorismo. Para a primeira denominou-se Opo 01 e para a segunda, Opo 02.
Para tal, foi solicitado a sete professores universitrios e reas afins, os quais se
disponibilizaram a participar dessa validao de contedo, que analisassem atentamente cada
assertiva e procurassem encaix-las na Opo 01 (estratgia) ou na Opo 02
(empreendedorismo). A inteno dos pesquisadores foi a de garantir que as assertivas
realmente contemplassem os conceitos concebidos para estratgia e empreendedorismo, como
tambm evitar dificuldades de interpretao, duplo sentido ou qualquer outro problema
quando da aplicao final do questionrio.
Coletados os dados desta fase, os pesquisadores procuraram identificar quais assertivas
concentravam mais votos dos professores em um determinado conceito, ou de estratgia ou de
empreendedorismo. Das quarenta e sete assertivas iniciais disponibilizadas, foram mantidas
vinte e oito que alcanaram unanimidade nas respostas dos respondentes ou que chegaram o
mais prximo desta, sendo quatorze sobre estratgia e quatorze sobre empreendedorismo.
Validado o contedo, passou-se para a construo final do questionrio, que ficou constitudo
da seguinte forma: apresentao dos objetivos da pesquisa e informaes relevantes para que
o respondente pudesse compreender e participar adequadamente; campos para coleta de dados
demogrficos, tais como: gnero, faixa etria, porte do empreendimento e grau de
escolaridade; as vinte e oito assertivas decorrentes da fase anterior. Essas assertivas foram
disponibilizadas no questionrio de forma a no permitir que o respondente fizesse
associaes entre elas. Foi adicionada uma escala tipo Likert com cinco graduaes, variando
de um para concordo totalmente at cinco para discordo totalmente. A aplicao do
questionrio se deu pessoalmente pelos pesquisadores e, em alguns casos, por via eletrnica.
Amostra
O tipo de amostragem que se tornou mais vivel para realizao deste trabalho foi a
amostragem por convenincia. Para satisfazer os objetivos desta pesquisa, optou-se por

8/16

ANAIS
delimitar a amostra em 252 empreendedores, localizados na grande So Paulo, que esto no
mercado h, no mnimo, cinco anos com seu empreendimento atual.
Tcnica utilizada para tratamento de dados
Os dados coletados foram submetidos Anlise Fatorial, observados os critrios propostos
por Hair et al. (2006). O ndice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi considerado adequado (0,715)
e o teste de esfericidade de Bartlett mostrou nvel de significncia menor ou igual a 0.000, o
que indica grau de confiabilidade muito elevado. Procedeu-se tambm a anlise das
comunalidades das variveis. As que apresentaram comunalidades menores que 0.50 foram
retiradas, o que possibilitou aos pesquisadores exclurem nove variveis. Optou-se pela
utilizao do mtodo rotacional denominado por Hair et al. (2006) de equimax, por eixos
principais. Com esta rotao obtiveram-se seis fatores, que explicam 77% da varincia total
explicada.
Anlise e Interpretao dos Dados
Anlise demogrfica
A maioria dos empreendedores desta amostra representada por homens (84,6%). A faixa
etria mostrou-se com distribuio equilibrada, ou seja, nenhuma faixa etria se destacou em
relao outra. Vale ressaltar, que aproximadamente 1/3 da amostra encontra-se abaixo dos
35 anos (32,7%), o que pode demonstrar a tendncia de jovens ingressando na carreira
empreendedora.
Para medir o porte do empreendimento, os pesquisadores propuseram a seguinte classificao:
faturamento de at 1 milho de reais mensal caracteriza o empreendimento como de pequeno
porte, entre 1 e 3 milhes de mdio porte e acima de 3 milhes empreendimentos de grande
porte. Foi observado na anlise dos dados demogrficos da amostra pesquisada, que existe
uma concentrao de empreendimentos caracterizados como de pequeno porte (69,2%), tal
fato pode ser explicado em funo da facilidade e acessibilidade na coleta de dados com
empreendedores que atuam com essa faixa de faturamento.
Detecta-se nesta pesquisa que a maioria dos empreendedores pesquisados possui um grau de
escolaridade de ps-graduao com 32,7% e ensino mdio com 30,8%. A outra poro foi
sinalizada por empreendedores com grau de ensino mdio com 23,1% e ensino fundamental
com 11,5%. Somente 1,9% dos entrevistados possuem Doutorado. Essas informaes podem
ser um indicativo de que grande parte dos empreendedores de empreendimentos de pequeno
porte tem grau de educao entre ps-graduao e ensino mdio.
Resultados da Anlise Fatorial
Conforme apresentado e discutido anteriormente, passa-se a discutir os dados obtidos na
realizao da Anlise Fatorial, conforme Tabela 1.

9/16

ANAIS

Tabela 1 Fatores e respectivas Cargas Fatoriais


Matriz Padro

Imagem do Empreendimento
Anlise da Concorrncia
Produtos e Servios Substitutos
Tomar Iniciativa
Novas Idias para Diferencial
Competitivo
Solues Inovadoras para
Imprevistos
Ser Inovador como Caracterstica
Pessoal
Gosto por Riscos e Desafios
Indicadores de Desempenho
Fatores Econmicos
Organizao dos Recursos
Conhecimentos Anteriores
Experincia
Misso do Empreendimento
Conhecimentos Judiciais e
Governamentais
Ser Impulsivo
Planejamento Detalhado
Planejamento Futuro
Comprometimento dos
Funcionrios
Alfa de Crombach
Fonte: Elaborado pelos autores

Ambiente
Externo
0,716
0,705
0,670
0,624

Fator
Inovao Ambiente Experincia
Interno

Misso Impulsividade

0,707
0,648
0,620
0,584
-0,937
-0,728
-0,369
0,822
0,809
0,954
0,630
0,825
-0,572
-0,505
-0,352
0,796

0,748

0,805

0,755

0,823

0,079

Fator 1 Ambiente Externo


A Tabela 1 apresenta as variveis que ficaram agrupadas no Fator 1. Para este fator deu-se o
nome de Ambiente Externo. As variveis que compem este Fator apresentaram proximidade
em suas cargas fatoriais, as quais permaneceram entre 0,716 e 0,624. O Alfa de Crombach
obteve um nvel de confiabilidade de 0,796. Podem-se destacar neste fator as caractersticas
referentes ao ambiente externo do empreendimento, no qual esto relacionados o
macroambiente e o ambiente setorial, como fornecedores, compradores, concorrentes,
produtos e servios substitutos.
Empreendedores que refletem as variveis relacionadas no Fator 1 tendem a ter um perfil
pessoal de flexibilidade para novas situaes, adaptando-se facilmente s adversidades. Em
decorrncia dessas constantes mudanas, os empreendedores adquirem um dinamismo criado
pela necessidade de manterem-se atualizados a fim de tomar decises apuradas, refletido pela
pr-atividade nas tarefas a serem executadas.
A imagem do empreendimento de suma importncia para o relacionamento com clientes,
fornecedores, comunidade e colaboradores internos e externos.

10/16

ANAIS
Fator 2 Inovao
As variveis que ficaram agrupadas no Fator 2 receberam o nome de Inovao, apresentando
Alfa de Crombach = 0,748. Este Fator aglutinou as variveis que permitem visualizar o
empreendedor como aquele que procura sempre idias e solues inovadoras para superar os
obstculos no seu dia-a-dia. No se deixa abalar na presena de riscos e desafios e considera
que a capacidade de se esquivar de golpes muito mais importante do quer um planejamento
cuidadoso. Entende-se, portanto, que este empreendedor usufrui da sua habilidade de inovar
para estar um passo frente de seus concorrentes, estabelecendo assim um diferencial
competitivo.
No que se refere varivel Gosto de correr riscos e desafios, que apresentou o ndice de
carga fatorial mais baixo do Fator 2 (0,584), ou seja, que possui a correlao menos
significante, pode ser evidncia de que risco e desafio no esto obrigatoriamente presentes
no mesmo contexto. O empreendedor que gosta de encarar desafios pode no estar disposto a
correr riscos.
Fator 3 Ambiente Interno
As variveis que ficaram agrupadas no Fator 3 receberam o nome de Ambiente Interno. Nesse
fator as caractersticas abrangentes das variveis ali agrupadas referem-se preocupao e o
impacto que o empreendimento pode sofrer em relao ao controle, gesto e organizao de
seus recursos tangveis e intangveis. Vale ressaltar que todas as variveis agrupadas nesse
fator apresentaram carga fatorial negativa, mas que, no entanto no interfere negativamente na
sua interpretao. A varivel Organizao dos Recursos foi a que apresentou o menor nvel
de carga fatorial (-0, 369), o que reflete sua menor relevncia dentro do fator ambiente
interno. Por outro lado, a varivel Indicadores de Performance obteve a carga fatorial igual
a (-0,937). Nesse sentido, os fatores econmicos influenciam as decises estratgicas internas
do empreendimento em relao s suas projees, oramentos, obteno de capital,
investimento, desempenho em relao ao crescimento do pas e do setor.
Fator 4 Experincia
As variveis que ficaram agrupadas no Fator 4 receberam o nome de Experincia. Esse fator
refere-se ao empreendedor que tem como principal diferencial sua vasta experincia adquirida
antes da deciso de abrir seu empreendimento, fato esse condicionante para o bom
desempenho das suas atividades e que lhe d segurana para acreditar no seu potencial como
gestor.
Trata-se de um excelente tcnico, na expresso de Bernardi (2007). Um empreendedor que
dispem de conhecimentos tcnicos sobre algum produto ou servio, fazendo do know-how o
estmulo para iniciar seu prprio empreendimento.
Este cenrio se reflete nos dados adquiridos nesta pesquisa, nos quais as variveis
Conhecimentos Anteriores e Experincia apresentam uma alta carga fatorial (superior a
0,8).
Fator 5 Misso
As variveis que ficaram agrupadas no Fator 5 receberam o nome de Misso. A misso do
empreendimento foi a varivel que apresenta o melhor nvel de carga fatorial (0,954), ou seja,
a melhor correlao entre as variveis originais e os fatores. O elevado Alfa de Crombach
(0,823) confirma a confiabilidade desse Fator.
Empreendimentos que possuem uma misso objetiva e clara conquistam maior
comprometimento de todos aqueles que interagem em diversos processos dos seus negcios.
11/16

ANAIS
atravs desse instrumento que o empreendedor pode esclarecer os objetivos e valores do
empreendimento. Serra (2004, p.48) diz que a misso a razo da existncia da
organizao.
A varivel Conhecimentos Judiciais e Governamentais deve estar alinhada com a misso da
empresa, para que os objetivos sejam perseguidos de forma lcita e tica, respeitando as
questes relacionadas com a responsabilidade social e ambiental.
Fator 6 Impulsividade
As variveis que ficaram agrupadas no Fator 6 receberam o nome de Impulsividade. Esse
Fator merece destaque por tornar possvel uma interpretao mais rica, pois o nico fator
que contrastou assertivas com cargas fatoriais negativas e positivas, o que vem contribuir com
a importncia desta pesquisa.
O empreendedor caracterizado como impulsivo certamente no aquele que se preocupa com
planejamentos detalhados que visam objetivos tanto a curto como em longo prazo, ou se
preocupa com o nvel de comprometimento dos funcionrios, reconhecendo a importncia que
os mesmos tm para o alcance das metas e objetivos do empreendimento.
O empreendedor impulsivo pode ser comparado com o empreendedor descrito por Bhide
(2002), o qual acredita que o planejamento e anlise se tornam necessrios somente quando o
mesmo achar til, alm de fazer julgamentos subjetivos em alguns casos. Esses
empreendedores buscam economizar tempo e dinheiro que seriam gastos com a pesquisa de
suas idias. Resistem tentao de uma investigao intensiva e confiam em seu prprio
julgamento.
Apesar das assertivas no apresentarem consistncia interna (considerando o Alfa de
Crombach = 0,079), elas refletem uma relevncia para essa anlise, ao contrastar o perfil de
um empreendedor impulsivo, que ignora a preocupao com planejamento, com o
empreendedor que segue rigorosamente o caminho por ele traado, no estando preparado
para lidar com situaes inesperadas.
Anlise Fatorial Integrada
A relevncia de se analisar os ambientes interno e externo se d pela importante relao e
influncia que estes podem exercer no desempenho do empreendimento. Podem-se deter as
melhores prticas de mercado na produo de produtos/servios, porm, se ignorados os
fatores externos, a vida do empreendimento pode estar comprometida caso seus
produtos/servios no sejam compatveis com a necessidade do mercado.
As anlises do ambiente interno e externo servem para verificar se a misso do
empreendimento, a qual diz respeito s intenes, ambies e objetivos que se pretende
alcanar, apresenta coerncia com a realidade externa e explora as oportunidades do mercado.
Observadas essas caractersticas, pode-se contrast-los com as variveis que compem o Fator
Impulsividade. H uma diferena entre empreendedores que seguem seu instinto, com aqueles
que se norteiam por prticas de mercado e conceitos pr-estabelecidos, sendo estes mais
analticos e cautelosos. O empreendedor impulsivo aquele que prefere resolver imprevistos
de maneira rpida, tomando decises instantneas. Isto pode ser relacionado com o Fator
Inovao, j que este tipo de empreendedor muitas vezes tende a resolver situaes de
maneira inovadora, a fim de gerar diferencial competitivo para o empreendimento.
Pode-se perceber que grande parte dos empreendedores da amostra possua conhecimentos
anteriores ou experincias ligadas ao ramo em que construram o seu empreendimento.
Acredita-se que esse fato contribuiu para que o empreendedor concebesse a idia do
empreendimento, mesmo que inconscientemente, formulando planejamentos estratgicos
sobre as diretrizes do novo projeto.
12/16

ANAIS
Todas essas caractersticas relacionadas integram e fazem parte da vida do empreendedor, que
diariamente se depara com dificuldades e imprevistos em seu empreendimento. Graas s suas
qualidades, o empreendedor lapida constantemente suas habilidades de montar e gerir seu
prprio negcio ao longo dos anos, obtendo xito.
Concluso
Na busca por atingir um diferencial competitivo perante os concorrentes e agregar valor aos
seus produtos/servios, empreendedores, mesmo que de maneira inconsciente, utilizam de
estratgias para gerir e iniciar seus empreendimentos. Tal fato foi observado atravs dos
resultados analisados e interpretados, o que possibilita a aceitao da hiptese levantada de
que empreendedores so estrategistas.
A Anlise Fatorial permitiu agrupar diferentes caractersticas da amostra, sugerindo dois
perfis de empreendedores: os menos estratgicos, representados principalmente pelas
variveis que compem o fator Impulsividade, e os mais estratgicos, que se norteiam em
planejamentos detalhados.
Pode-se dizer que existem nveis de estratgia: o nvel instintivo, muitas vezes inconsciente,
no apresenta preocupao com a preparao formal de documentos para a disseminao e
maior elaborao da sua idia a ser colocada em prtica, mas que apresenta uma lgica
coerente com a ao a ser realizada. O nvel mais estratgico apresenta anlises minuciosas,
documentadas e discutidas pelos empreendedores at se obter um senso em comum, e assim,
aplic-las como um guia referencial na pretenso de alcanar sua finalidade.
Verificou-se, ainda, que as anlises dos ambientes externos e internos so fundamentais para o
bom desempenho do empreendimento. Quanto s foras do ambiente externo: fica claro que
aspectos do macroambiente (poltico-legais, econmicas, sociais e tecnolgicas) e as setoriais
(fornecedores, compradores, produtos/servios substitutos, entrantes potenciais e
concorrncia) influenciam na gesto do empreendimento. O empreendedor deve estar atento
s mudanas para no ser surpreendido ou at mesmo para aproveitar oportunidades
emergenciais que, eventualmente, podem surgir no mercado.
Observou-se, ainda, que os empreendedores percebem a importncia das foras do ambiente
interno. Nesse sentido, mostrou que capaz de identificar este cenrio a fim de conseguir
detectar as possveis foras e fraquezas de seu empreendimento alm de conseguir visualizar a
produtividade de seus recursos, capacidades e competncias. Ainda neste contexto pode-se
afirmar que a misso, viso e os objetivos do empreendimento so de suma importncia para
que o empreendedor possa estabelecer seu planejamento estratgico.
A presente pesquisa apresenta algumas limitaes. Entende-se que a literatura referente ao
tema empreendedorismo fragmentada e apresenta conexes com estratgias merecedoras de
ampliao. Outra limitao diz respeito centralizao da amostra. Ela se deu apenas na
regio da Grande So Paulo, o que pode ter direcionado a um resultado que no se aplicaria a
realidade de outras regies, bem como a quantidade de empreendimentos de grande porte na
amostra estudada. Este fato pode ter criado um veis nos resultados, na medida em que se
levou em considerao o perfil de empreendedores de pequeno e mdio porte.
Recomenda-se a continuidade desse estudo sob as seguintes perspectivas: 1) ampliao da
amostra, bem como da natureza do empreendimento; 2) levantamento de quais caractersticas
pessoais pode ter sido determinantes para o desenvolvimento do empreendimento; 3)
pesquisar a conexo entre as variveis por Gartner (1988) e Mckenzie et al.(2007) com a
estratgia como um direcionador para o desencadeamento das aes empreendedoras.

13/16

ANAIS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANALOUI, F.; KARAMI, A. How chief executives perception of the environment impacts
on company performance. The Journal of Management Development, v. 21, n. 4, p. 290305, 2002.
ANDREWS, K. O Conceito de Estratgia Empresarial: O Processo da Estratgia
(Mintzberg, H e Quinn, J. B.). Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERNARDI, L.A. Manual de Empreendorismo e Gesto: Fundamentos, Estratgias e
Dinmica. So Paulo: Atlas, 2007.
BHID, A. The Origine and Evolution of New Businesses. Oxford, Oxford University
Press. 412 p., 2002.
BHIDE, A. As perguntas que todo empreendedor deve responder. In: Empreendedorismo e
estratgia. Harvard Business Review. Trad. Fbio Fernandes. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
BHID, A. Como os empreendedores constroem estratgias que do certo. In:
Empreendedorismo e estratgia. Harvard Business Review. Trad. Fbio Fernandes. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
BIRD, B. Implementing entrepreneurial ideas: The case for intentions. Academy of
Management Review, 13 (3), 442-454, 1988.
DAFT, R. L.; SORMUNEN, J.; PARKS, D.. Chief executive scanning, environmental
characteristics, and company performance: an empirical study. Strategic Management Journal, v. 9, n.
2, Mar./Apr. 1988.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo: Como Ser Empreendedor,
Inovar e se Diferenciar na sua Empresa. 5 tiragem Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DORNELAS, J. C. A.. Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios. Rio de
Janeiro: Campus, 2008.
EISENHARDT, K.M. Strategy as strategic decision making. Sloan management review, p.
65-72, Spring, 1999.
FILION, L. J.. Vision and Relations: Elements for a Entrepreneurial Metamodel.
International Small Business Journal, v. 9, n. 2, p. 26-40,1991.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSMMONS, M. J. Administrao de Servios: Operaes,
Estratgia e Tecnologia de Informao. So Paulo: Bookman, 2 edio, 2003.

GARTNER, W. B. Who is an entrepreneur? Is the wrong question. American Journal of


Small Business, v.12, n. 4, p, 11 32, 1988.
14/16

ANAIS
HAIR, J. F.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Anlise Multivariada de
Dados. Porto Alegre: Bookman, 5 edio, 2006.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Establishing a new business venture unit within a firm.
Journal of Business Venturing, v.1, n.3, 307-322, 1986.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. So Paulo: Bookman, 2004.
HITT, M.l A.; IRELAND, R. D. HOSKISSON, R. E. Administrao Estratgica:
Competitividade e Globalizao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
KOCHE, J.C. Fundamentos de Metodologia Cientfica; Teoria da Cincia e Prtica da
Pesquisa. Petrpolis: Vozes, 1997.
KURATKO, D. F., HORNSBY J. S., NAFFZIGER D. W., MONTAGNO R.V. Implement
Entrepreneurial Thinking in Established Organizations. Ball State University, 1993.
KURATKO, D.F., HORNSBY J. S., NAFFZIGER D. W., MONTAGNO R.V. An
Interactive Model of the Corporate Entrepreneurship Process. Baylor University, 1993.
JAIN, S. C. Marketing planning and strategy. 6th edition. Cincinnati: South-Western
College, 2000.
KIRZNER, I. Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press,
1973.
KUMAR, K.; SUBRAMANIAN, R.; STRANDHOLM, K. Competitive strategy,
environmental scanning and performance: a context specific analysis of theri relationship.
International Journal of Commerce & Management, v. 11, n. 1, p. 1-33, 2001.
MACHADO-DA-SILVA, C.L., COCHIA, C.B.R. Contexto ambiental, interpretao e
estratgia em organizaes: um estudo em pequenas empresas paranaenses. In: ENCONTRO
DE ESTUDOS EM ESTRATGIAS 3ES, 1., 2003, Curitiba. Anais eletrnico... Curitiba:
ANPAD, 2003. Disponvel em < http://www.anpad.org.br/3es/2003/dwn/3es2003-01.pdf>.
Acesso em : 15 out. 2004.
McCLELLAND, D. Business Drive and National Achievement. Harvard Business Review,
july-august, p.99-112, 1971.
McKENZIE, B.; UGBAH, S. D.; SMOTHERS, N. Who is an entrepreuner? is it still the
wrong question? Academy of Entrepreneurship Journal, v. 13, n. 1, p. 23 39, 2007.

NASSIF, V.M.J.; CERRETTO, C; AMARAL, D. J.; SOARES, M.T.R. Empreendedores so


Estrategistas? Um Estudo Exploratrio da Ao de Empreendedores no Setor Alimentcio da
Cidade de So Paulo. Anais do III Encontro de Estudos em Estratgia. So Paulo, 2007.

15/16

ANAIS
OLIVEIRA, D. P. R.. Estratgia Empresarial: Uma Abordagem Empreendedora. So
Paulo: Atlas, 2 edio, 1991.
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS F. P.. Sucesso empresarial planejado. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992. Disponvel em:
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos. Acesso em: 10
de outubro. 2007, 15h20min.
PORTER, M.E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlises de Indstrias e da
Concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2 edio, 2004.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 25 edio, 2003.
QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood: Irwin, 1980.
SCHULER, M. Management of the organizational image: a method for organizational image
configuration. Corporate Reputation Review, v. 7, n. 1, p. 37-53, Spring, 2004.
SCHUMPETER, J.A. Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Abril Cultural,
1982 [1934].
SCHUMPETER, J. A. Economic theory and entrepreneurial history In: Change and the
entrepreneur: postulates and patterns of Entrepreneurial history. Cambridge-Mass: Harvard
University Press, 1949
SERRA, F. A. R.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao Estratgica:
conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann ; Affonso Editores, 2004.
SHANE, S. A.. A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity
Nexus. Northampton, MA: Edward Elgar, 2003.
SOUZA, E.C. L.; GUIMARES, T. A. (org). Empreendedorismo Alm do Plano de
Negcio. So Paulo: Atlas, 2006.
VENTAKARAMAN, S.; SHANE, S. The promise of entrepreneurship as a field of research.
Academy of Management Review, 2001.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao Estratgica: Conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.

16/16