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Diseño de estrategia de cambio cultural para implementar la gestión de activos físicos de

forma sustentable
Alexander Huertas Mora, Ing. MBA. (1), Tibaire Depool, Ing. MSc. Ph.D© (2)
Suppla S.A(1) , PMM Institute for Learning (2)
RESUMEN
Actualmente los retos de las organizaciones de capital intensivo, indiferentemente de su sector
industrial o si son empresas públicas o privadas, se asocian a lograr su sostenibilidad y excelencia
operacional; es decir, ofrecer servicios o productos competitivos en el mercado, ser productivos y
generar valor. En los años 90 surgen las 10 mejores prácticas de mantenimiento por el North
American Maintenance Excellence, han pasado 24 años; sin embargo, en estudios realizados a nivel
industrial, se ha tenido como resultado que el desempeño y presencia de estas prácticas no es el
adecuado y en ocasiones son desconocidas. Lo anterior puede deberse a que muchas iniciativas
desarrolladas no inician bajo un enfoque sostenible otorgándosele mayor importancia a la
implementación de las técnicas, soluciones y herramientas, y poca importancia al proceso de cambio
a nivel de procesos y cultura en la organización, y hacia la conexión entre las iniciativas y los
objetivos de negocio. En 1993 surge de manera formal la iniciativa de desarrollar prácticas dirigidas
a generar valor a través de la gestión integral de los activos físicos. En este sentido para que ello
fuese posible de forma sostenible, no sólo se involucra a mantenimiento sino a toda la organización.
Ya han pasado 21 años desde que se inició este proceso con la puesta en práctica de la PAS 55, y
ahora se cuenta con la Norma ISO 55000. La pregunta es cómo lograr que la organización esté
preparada para adoptar no sólo una norma, sino las prácticas fundamentales que permitan generar
valor a través de sus activos físicos. Este trabajo pretende identificar aspectos críticos de éxito que
ayuden a preparar a la organización hacia un proceso de optimización de la gestión de sus activos
físicos basado en una estrategia de cambio cultural que facilite el camino de la implementación.
Palabras claves: Gestión de Activos, Cambio organizacional

1.- Introducción

Implementar y mantener una estrategia de
gestión de activos en una organización es una
tarea titánica que no debe estar en manos
exclusivamente de un área de operaciones &
mantenimiento, la gestión de activos es
integral, holística y debe ser la base para
optimizar los procesos en una organización
alineándolos a la estrategia corporativa, para
aumentar la capacidad de crear valor y
mejorar los rendimientos de sus partes
interesadas, esto se logra por medio de un
modelo exitoso de cambio que garantice
sostenibilidad a la organización en todo el
proceso de implementación.

Nuestra sociedad presenta una alta
competitividad por escases recursos esto nos
lleva a una carrera de alta velocidad para
obtener los mejores resultados para la
organización y contribuir a la evolución
económica de la sociedad, la gestión de
activos es un instrumento poderoso y tenemos
en nuestras manos una oportunidad para que
al incidir en las variables de las políticas
organizacionales generemos cambios en la
sociedad y garantizar que esta nuevas
prácticas en la organización directa o
indirectamente mejoren el bienestar humano.
1

2. Prácticas y retos de la gestión de activos
Hoy tras una década de surgir el estándar PAS
55 el común denominador es que se sigue
confundiendo la gerencia de activos físicos
con la gestión de las técnicas de
mantenimiento, Asset management lo centran
en las actividades discretas de mantenimiento
y rara vez lo extienden como un sistema
holístico [1], algunos autores plantean la
gestión de activos como técnicas de
confiabilidad y modelos de criticidad, esto ha
generado confusión en el mercado, la gestión
de activos va más allá de administrar el ciclo
de vida de los activos físicos; esto se
evidencia con el surgimiento de la serie ISO
55000 ya que el cambio más significativo que
presenta el estándar BS ISO 55000 con
relación a PAS 55 está en el alcance [2],
partamos de las definiciones sobre activos:

Iniciar un esquema de implementación de
gestión de activos sin estudiar y preparar la
cultura de la organización se convertirá en un
contratiempo en el horizonte de tiempo, el
problema en los procesos de implementación
de gestión de activos no es la técnica “el que y
el cómo” al final la falla se refleja en que no
se tuvo en cuenta y no se respondió “el por
qué”, para adentrarnos en la búsqueda de esta
respuesta debemos entender el activo más
importante del organización ósea las personas
y cuando se hace referencia a las personas es a
todos los niveles de la empresa, es
conectarnos con los sentimientos y vibrar en
armonía entre los objetivos individuales y la
estrategia del negocio permeando la cultura y
generando un cambio conductual que alinee el
equipo hacia acciones efectivas en base a la
gestión de activos para superar las metas y
expectativas de la organización y su entorno.

Activo según PAS 55: Plantas, maquinarias,
propiedades, edificios, vehículos y otros
elementos que tengan valor específico para la
organización [3],

Lamentablemente muchas organizaciones que
han iniciado el proceso de implementación de
la PAS 55 y ahora la ISO 55000 se dan cuenta
a corto y mediano plazo que los retornos
propuestos en la fase inicial del proyecto no se
están logrando, que emular las acciones de
corporaciones que exitosamente gestionan sus
activos no fue suficiente, que la cultura repele
las técnicas y estrategias planteadas para el
cumplimiento de cada uno de los requisitos de
la norma, que la confianza en el proyecto
decrece día tras día, que el estado futuro de la
organización que se planeó se desvanece y la
eficacia de la estrategia diseñada no se
manifiesta en los resultados de la
organización; estos son síntomas claros que en
la etapa de diagnóstico y planeación para la
implementación de un sistema de gestión de
activos no se gestionó en paralelo la estrategia
óptima de cambio organizacional originando
un impacto negativo sobre la estabilidad en
los empleos de nuestros colaboradores, el
clima organizacional y la competitividad de la
empresa.

Activo según BS ISO 55000: Elemento, cosa,
entidad que tiene potencial o valor actual para
la organización. [4].
Al cambiar la definición de activo cambia el
alcance de la gestión de activos, El alcance de
PAS 55 es la gestión sobre los activos físicos
reconociendo siempre la importancia e
interdependencia con los otros tipos de activos
ver Figura I.

2

Fig. I Alcance PAS 55

mejoramos el desempeño de la infraestructura
física, estados financieros de nuestras
organizaciones y patrimonio público como
resultado obtenemos una optimización de las
inversiones aportando al crecimiento del PIB
y por ende se abren las puertas para realizar
inversiones en áreas vulnerables como la
educación y la salud, con este enfoque se
interpreta notoriamente las palabras del
director de BSI (British Standards Institution)
en la ceremonia de lanzamiento de la ISO
55000 “este estándar tendrá un impacto
global significativo” [7].

ISO 55000 está diseñada para la aplicación a
cualquier tipo de activo y reconoce
particularmente la aplicación en activos
físicos ver Figura II. Por lo tanto el estándar
ISO 55000 abrió una puerta para la gestión
óptima e integral de todos los activos de la
organización.

El gestor de activos dirige la estrategia y
aplica técnicas comprobadas para administrar
el cambio en una organización con apoyo de
los líderes de talento humano y analiza el
nivel de madurez de la organización en torno a
la gestión de activos estableciendo un modelo
óptimo que garantice el apoyo de la alta
gerencia durante las fases de implementación,
manteniendo
el
abastecimiento
de
combustible y persistiendo en el proyecto de
gestión de activos hasta llegar a una etapa de
mejoramiento continuo, potenciamiento de las
ventajas competitivas y cultura productiva
clase mundial.

Fig. II Alcance ISO 55000
La gestión integral de activos es un modo de
pensar en la dirección de una organización y
la administración de sus activos [5], esto nos
guía a profundizar sobre la relevancia del
estándar de gestión de activos el cual está
destinado a brindar bienestar social por
encima de las barreras políticas y culturales
mejorando el nivel de vida de millones de
personas, el estándar internacional (ISO
55000, 55001 y 55002) está destinado para
tener éxito como la ISO 9001 y la ISO 14001
[6], esto implica una gran responsabilidad para
los nuevos gestores de activos ya que se debe
garantizar que la credibilidad que se ganó con
la PAS 55 continúe con mayor fuerza con la
serie ISO 55000, y se logra al estudiar a fondo
el estándar apoyándonos en los investigadores
que han dedicado su carrera a la difusión e
implementación de la gestión de activos de
una forma seria y coherente con el único
objetivo de brindar un servicio a la
comunidad.

3. Teoría de las capacidades y empresa
resiliente
Un mercado globalizado, turbulento, en un
ambiente complejo de continuos cambios y
tendencias crea un terreno salvaje de juego
para las organizaciones, lo que ha llevado a
enfocar importantes recursos al desarrollo de
las capacidades no solo para resolver
problemas comunes sino para explotar las
oportunidades y construir un futuro exitoso
[8], aquí entra fuerte el concepto de
resiliencia, las organizaciones resilientes son
capaces de mantener una regulación positiva
en condiciones difíciles [9], es la habilidad
para reponerse a situaciones adversas y
capitalizar los cambios inesperados, una
organización resiliente implica que las

La pregunta es ¿cómo por medio de una
norma podemos impactar significativa y
beneficiosamente a la sociedad?, Si
3

personas en cargos claves poseen las
habilidades de flexibilidad, agilidad y
adaptabilidad.
La capacidad de resiliencia organizacional es
necesaria para la supervivencia y continuidad
del negocio y se da gracias a la gestión
eficiente de los activos intangibles, lo que
implica invertir en el capital humano
desarrollando una cultura abierta a la
comunicación y colaboración que se adapta a
las fuerzas competitivas, económicas,
políticas y globales con talento de innovación
para brindar nuevos o mejores productos y
servicios.

estrategias de cambio en sus áreas o
departamentos, el proceso de cambio inicia de
arriba hacia abajo pero cuando las acciones de
cambio se manifiesten en ambos sentidos se
ha logrado una dinámica que marcara el inicio
de una nueva cultura que se incorporara
modificando la estructura, cultura y tecnología
de la organización.
Por inercia organizacional se tiende a
mantener el statu quo, algunos investigadores
sugieren que las personas tienen la tendencia a
regresar a su comportamiento original, una
tendencia que bloquea el cambio [10], el
cambio exitoso es muy frágil esto conlleva a
que los gestores de activos no descansan hasta
que los cambios estén arraigados y sean
evaluados por medidas o criterios que
permitan a la alta gerencia valorar si la
organización ha logrado los objetivos de
negocio deseados.

4. Influencia de los líderes y los roles
estratégicos para la gestión de activos
El equipo de gestión de activos por
obligatoriedad está conformado por las
personas adecuadas y con el poder necesario
para conducir la transformación, los pilares de
este grupo deben ser la confianza, el
compromiso y el trabajo en equipo, se hace
imprescindible y primordial que este grupo
cuente con el apoyo de los accionista y la alta
gerencia; cada uno de sus integrantes tendrá
que asumir un rol y debe contar con las
competencias y credibilidad al interior de la
organización por haber liderado proyectos que
hayan generado un impacto positivo y ser
reconocidos por ello, la gestión de activos está
sustentada en la ingeniería y administración
pero un proceso altamente exitoso de cambio
requiere estar apoyado en la psicología
organizacional y sociología de la conducta
humana así el equipo gestor de activos es un
equipo multidisciplinario para permitirse
abordar todos los temas inherentes a los
diferentes tipos de activos y al negocio en
general.

5. Estrategias para el cambio cultural en
organizaciones
La necesidad de un cambio cultural en la
organización va más allá de ser una estrategia
para una implementación óptima de la gestión
de activos, la transformación no debe ser una
reacción instintiva para reducir los gastos
generales o mejorar el rendimiento de la
inversión, o reingeniería de procesos [11], el
cambio cultural es una ciencia pragmática y
busca como último fin el bienestar humano,
para esto se requiere dar una mirada al mundo
desde la perspectiva de otros entendiendo su
conducta y emociones; influir en una
organización y generar cambio es una
responsabilidad social ya que si el cambio
crea un ambiente coercitivo, plagado de
eventos tóxicos y altos niveles de conflicto
afectara directamente el bienestar social de los
colaboradores y por ende aumentara los
niveles de agresión dentro del núcleo familiar
del individuo. Más que un cambio cultural
debemos trazarnos la meta de incidir en la

A medida que se va progresando y se define la
política de gestión de activos, plan estratégico
de gestión de activos con sus objetivos, se
hace necesario formar otros equipos a niveles
inferiores que ayuden a conducir las nuevas
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conducta humana y de grupos modificando el
ambiente y analizando cada una de las
estrategias y políticas para el cambio cultural
en base a su impacto en la sociedad.
Los últimos 40 años la ciencia se ha enfocado
en buscar el bienestar analizando las variables
en la familia y escuela pero no hemos mirado
en detalle dentro de nuestras organizaciones,
una oportunidad es facilitar recursos para
desarrollar las capacidades de nuestros
colaboradores reforzando la flexibilidad
psicológica de los miembros de la
organización incrementando la adopción de
innovación y mejorando el liderazgo [12]. El
resultado de unas organizaciones conscientes
de su responsabilidad con el bienestar será una
sociedad colaborativa y productiva que aporte
al progreso económico global.

embargo con esa atmosfera donde el cambio
predomina no sufrimos una crisis de ansiedad,
todo lo contrario aprendemos a caminar, a
expresarnos, a interpretar el leguaje, a soñar,
ósea adaptar nuestra conducta a cambios de
forma exitosa, actualmente prevalecen los
anticuerpos que rechazan todo lo nuevo y que
generan terror en los miembros de las
organizaciones por esto muchos directivos han
preferido ignorar que estamos en un mundo
cambiante y bloquean la fuerza de la
creatividad y por ende impiden el
florecimiento de ideas innovadoras como es
gestionar nuestros activos basados en el
estándar ISO 55001:2014.
Los procesos de cambio fueron el común
denominador en nuestros orígenes por lo tanto
la estrategia de gestión de activos debe
motivar los sentimientos natos de cambio en
los colaboradores para favorecer conductas
intrínsecas que conlleven a despertar los
instintos de asombro, la capacidad para
explorar,
desafiar
y
cambiar,
pero
manteniendo una sensación de seguridad que
brinde la fuerza necesaria para lanzarse a los
desafíos que nos enfrentamos en las
organizaciones inmersas en las aguas
turbulentas de la globalización.

La transformación de la cultura organizacional
es un proceso complejo y requiere
desmantelar las percepciones actuales y
actitudes de los miembros de la organización
reforzando las competencias y generando
incentivos de salario y bienestar en base a
mejorar la carrera de los grupos que se
adapten y muestren resultados a corto plazo,
el líder gestor de activos rompe el molde
cultural de la organización, genera cambios
revolucionarios basándose en investigación
constante para encontrar nuevas y mejores
maneras de operar, optimizando los recursos
para aumentar la capacidad de crear valor y
mejorar las condiciones de los interesados y
su papel activo en la comunidad.

Desarrollar un sistema exitoso de gestión de
activos como herramienta para el logro de los
objetivos estratégicos de la organización
requiere de una planificación detallada
especialmente en la fase previa a la
implementación. En simultánea con la
metodología de evaluación SAM (ISO 55000,
Self-Assessment Methodology) y la PAM
(PAS 55, PAS Assessment Methodology)
debemos iniciar un proceso de cambio cultural
buscando moldear la conducta de las personas
para que respondan positivamente a los
cambios estructurales requeridos para una
implementación de un sistema robusto y
potente como lo es la gestión de activos, la
alta gerencia debe estar comprometida con la
maniobra de cambio cultural y para propiciar

El miedo al cambio prevalece en nuestra
sociedad ¿Cómo aceptarlo para progresar?
¿Porque el cambio nos genera temor, rabia y
frustración?, retrocedamos unos cuantos años
cuando éramos solo unos niños, para un ellos
el mundo está en constante cambio, cada
lugar, imagen, sonidos eran totalmente
extraños y desconocidos, no tenemos
concepción del tiempo y espacio [13] , al
parecer carecíamos de las competencias para
desarrollarnos en este ambiente hostil, sin
5

el cambio es inevitable centrarnos en que las
decisiones no solo deben estar basadas en la
lógica de los procesos sino también tener en
cuenta los sentimientos y capacidades de las
personas, el líder gestor de activos debe ser un
agente cambiante por naturaleza y establecer
tácticas audaces contribuyendo al crecimiento
de una nueva cultura sostenible en el tiempo.

4.2 ISO 55002:2014 que sean relevantes para
la gestión de activos [16], ver figura III. Los
resultados a partir de la investigación
muestran que los procesos de cambio no se
están comunicando efectivamente a las partes
interesadas internas, se debe trabajar en un
proceso de cambio de conceptos y
concientización sobre los beneficios de la
gestión de activos como herramienta para la
continuidad del negocio.

La gestión de activos implica “transformar la
organización” ya que debemos introducir
cambios de raíz en las acciones que llevan al
logro de la estrategia y mejorar
significativamente el clima organizacional
además asegurarse que los cambios se
instauren en la cultura de la empresa para que
las nuevas formas de operar prevalezcan [14],
una cultura orientada a la gestión de activos
cambia realmente y se mantiene solo cuando
se ha conseguido demostrar el éxito de esta
nueva forma de operar a lo largo de un
periodo de tiempo mínimo.
5. Metodología de la investigación.

Fig. III Stakeholders
Metodológicamente se combinaron técnicas
de investigación cualitativa y cuantitativa. Los
datos fueron recabados utilizando como
fuentes de información el análisis de artículos
indexados en revistas científicas, la encuesta y
la entrevista. Como técnica de investigación
cualitativa se revisaron los datos y se trató de
encontrar categorías e indicadores que
permitieran la confrontación con los referentes
teóricos [15], para efectos de confiabilidad y
validez de los resultados. Como técnica de
investigación cuantitativa se elaboró una
encuesta que se dirigió a cargos de nivel
estratégico, táctico y operativo con el fin de
abordar a toda la organización.

La mayoría de los encuestados coinciden que
las organizaciones no cuentan con un sistema
para gerencia del cambio cultural, el manejo
del cambio no se documenta y no se realiza
seguimiento a los planes de acción requeridos
para cambios tácticos y estratégicos.
6. Lecciones aprendidas

7. Resultados obtenidos

- Una implementación óptima de gestión de
activos debe estar acompañada de un proceso
de cambio cultural, el gestor de activos
reconoce que el factor humano es la clave
para aumentar la capacidad de crear valor a la
organización y garantizar el bienestar social
de los grupos interesados.

Con un enfoque basado en las necesidades y
expectativas de las partes interesadas punto

- Se diseñó un modelo que integra los
elementos claves de un sistema de gestión de
activos [4] y las etapas para un cambio exitoso
6

a gran escala. [14] ver figura IV.

Figura IV Modelo de cambio
progreso económico del mundo globalizado.
El
modelo
propone
armonizar
una
metodología de cambio por etapas con un
sistema de gestión de activos para encaminar
los recursos para el cumplimiento del plan
estratégico
organizacional
y
asegurar
sostenibilidad.

7. Bibliografía y referencias
[1] Frolov, V., Megel, D., Bandara, W., Sun,
Y., Ma, L., 2009. Architecture for Engineering
Asset Management: 4th World Congress on
Engineering Asset Management, Marriott
Athens Ledra Hotel, Athens, Greece, 28–30
September 2009.

- Para transformar el componente cultural de
la organización es inevitable enfocarnos
especialmente en la conducta de los mandos
medios ya que según el estudio un gran
porcentaje de las personas que ocupan estos
cargos presentan alto grado de resistencia al
cambio y potencialmente podrían ser el
principal obstáculo para que la nueva forma
de operar predomine en el tiempo.

[2] BSI UK., Transition guide, moving from
PAS 55 to BS ISO 55001, BSI Group
Headquarters, London; Disponible en
www.bsigroup.com; 2014.
[3] PAS 55-1:2008, Gestión de Activos Parte
1, British Standard Institute, ISBN: 978-09563934-0-1; 2008.

- El gestor de activos ayuda a crear
organizaciones mejores con una metodología
sistemática y soportada en las buenas
prácticas de las ciencias de la administración e
ingeniería, siempre contando con el apoyo y
liderazgo de la alta gerencia. La misión del
gestor de activos es influir en todo el tejido de
la organización generando cambios positivos
y buscando día a día estrategias para aportar al

[4] ISO 55000:2014 Asset management –
Overview, Principles and terminology,
International standard ISO; 2014.
[5] Amendola L., PhD. Gestión Integral de
activos físicos. ISBN 978-84-935-668-8-3
PMM Institute for Learning, Valencia,
España; 2011.
7

Transformation and Organizational Culture:
The Role of Competency, IS and TQM,
University of Belfast. Disponible en
www.elsevier.com; 2004.

[6] Hill T, ISO President, ISO 55000 Launch
Event; London, IAM, BSI, 5th February 2014.
[7] Steedman Scott, Director of Standards
BSI, ISO 55000 Launch Event; London, IAM,
BSI, 5th February 2014.

[12] Bond, F.W., Hayes, S.C., & BarnesHolmes, D. Psychological flexibility, ACT,
and organizational behavior. Journal of
Organizational Behavior Management, 26,
25–54; 2006.

[8] Cynthia A., Lengnick-Hall A., Beck E.,
Lengnick-Hall M. Developing a capacity for
organizational resilience through strategic
human resource management, Department of
Management, University of Texas at San
Antonio.
USA.
Disponible
en
www.elsevier.com; 2011.

[13] Gerver R. Change. ISBN 978-84-1543184-8, Barcelona: Ramdom House; 2013.
[14] Kotter J. Cohen D. Las claves del
cambio. ISBN 978-84-234-1883-1, (pp. 157).
Barcelona: Grupo planeta; 2013.

[9] Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. Organizing
for resilience. In K. S. Cameron, J. E. Dutton,
& R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational
scholarship: Foundations of a new discipline
(pp. 94−110). San Francisco: Berrett-Koehler;
2003.

[15] Lincoln E. y Guba, E. Naturalistic
Inquiry. California, Estados Unidos: Sage
Publications; 1985.
[16] ISO 55002:2014 Asset management –
management systems – Guidelines for the
application of ISO 55001, International
standard ISO; 2014.

[10] Gareth R. J, Teoría organizacional, 5
edicion, Texas A&M University, ISBN: 97026-1283-7, Pearson educación, México; 2008.
[11]

Philip

G.,

Mckeown

I.

Business

ALEXANDER HUERTAS MORA, Ing. MBA. Jefe de mantenimiento Suppla S.A,
Doce años de experiencia en administración e implementación de procesos sostenibles
de planificación y control sobre la adquisición, operación, mantenimiento,
actualización y desincorporación de activos físicos en grandes empresas del sector
logístico, eléctrico, alimentos, financiero y salud; gestión de técnicas de
mantenimiento proactivo bajo esquemas de ingeniería de confiabilidad, mantenimiento predictivo y
energy management. Ingeniero Electricista de la Universidad Tecnológica de Pereira, Executive
Master in Business & Physical Asset Management por la Universidad de Valencia España, Master
Profesional - MBA - Business & Physical Asset Management por PMM Business School, España.
Especialista Profesional Universitario en Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000
PMM Business School. alexander_huertas@hotmail.com

TIBAIRE DEPOOL, Ing. MSc. Ph.D ©, es socia fundadora Director de la firma PMM Institute
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for learning. Se especializa en la planificación estratégica de empresas, Executive
Consulting Asset & Project Management. Directora de proyectos industriales en el
sector de Energía Renovable (Eólica), Manufactura, Petróleo, Gas y Petroquímica y
Cogeneración. Implementación de Project Management Office, desarrollo de
formación para empresas en Iberoamérica, Europa, USA y Australia. Con más de 15
años de experiencia en el sector. Doctorando por la Universidad Politécnica de
Valencia, España en Diseño y Fabricación de Proyectos de Ingeniería, Máster en
Project Management por la Universidad de Valencia, España. Participación en congresos como
expositor de trabajos técnicos. tibaire@pmmlearning.com.

1. Nombre del autor: Alexander Huertas Mora
2. Teléfono celular: 3116202597
3.
Teléfono oficina: 3166939777
4. Dirección del autor:
a. Residencia: Diagonal 23K # 96G50 Int. 8 Apto. 529
b. Oficina: Av. Calle 26 # 92-32 Gold
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c. E-mail:
alexander_huertas@hotmail.com
d. Ciudad: Bogotá
e. País: Colombia
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6.
1. Nombre del autor: Tibaire Depool
2. Teléfono celular: 0034 666619018
7.
Teléfono
oficina:
0034
963456661
3. Dirección del autor:
a. Residencia:
b. Oficina: C/ Lepanto, 27, puerta 4
C.P. 46120, Alboraya Valencia
(Valencia)
c. E-mail: tibaire@pmmlearning.com
d. Ciudad: Valencia
e. País: España

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