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Antología

:

Teorías de la Administración

INTRODUCCIÓN

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EJE TEMÁTICO I.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y PRINCIPALES CONCEPTOS
RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACIÓN

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES
EJE TEMÁTICO II.- ETAPA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (FAYOL)
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR)
EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER
EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO)
EJE TEMÁTICO III.- ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

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EJE TEMÁTICO IV.- TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CALIDAD TOTAL
LA TÉCNICA DE “JUSTO A TIEMPO” (JAT)
EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)
EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)
SISTEMAS ISO 9000
SISTEMA DE LAS 5’S
BENCHMARKING
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL).
REINGENIERÍA
BIBLIOGRAFÍA

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En esta unidad se estudiarán de manera breve, los antecedentes históricos y
los principales conceptos vinculados a la teoría de la administración, no sin antes
hacer la anotación acerca de la amplitud de esta temática, misma que no podría
agotarse en una antología como ésta.
No obstante, los conceptos aquí desarrollados, tienen como objetivo
proporcionar una perspectiva global y muy completa acerca del significado y
evolución de la ciencia administrativa, por lo que a continuación se analizarán
algunas definiciones de administración.
Como primer punto es importante enfatizar que la administración constituye
un campo específico de la actividad humana, no existe por sí sola, como proceso
absolutamente independiente, sino que es parte integrante de un sistema mayor, el
cual determina las particularidades específicas de la administración. Es decir, hay
que tener presente que las formas de administración y sus medios técnicos
dependen de cual será el objetivo de la administración y en qué sistema se efectúe
esta última.
Lo anterior, no significa la inexistencia de principios generales y normas que
delimitan el campo de estudio de la administración de manera clara, los cuales son
aplicables a todas sus modalidades.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Definición Etimológica
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad y sufijo “ter” que sirve como término de comparación.
A diferencia de "magister" (magistrado), lo cual indica una función de
preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister"

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expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una
función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere
a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo
anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración
podremos deducir más elementos básicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de
la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite
bajo la forma necesaria para la gestión realizando este proceso continuamente”.
Guzmán Valdivia: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de
otras personas para obtener determinados resultados”
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta
definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los
deberes o funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican
y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados
en el logro de¡ fin de la empresa".
Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx: la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso
calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".
F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía
propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos
comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de
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Así. aunque lógicamente existan variantes circunstanciales. diseñar y mantener un ambiente en el que las personas. y para toda especie de organismo (industriales.). en la empresa. contables. éste es único y. Se puede ser.gr. en todo momento de la vida de una empresa se están dando. porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. dirección y control. lograr resultados de la mejor manera y con el menor esfuerzo.: en la empresa funciones económicas. fases y elementos del fenómeno administrativo. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo. Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros". un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. mecánicas. SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas. esto implica eficacia y eficiencia.gr. SU ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v. se concluye:  La administración se aplica en todo tipo de organización. todos o la mayor parte de los elementos administrativos. por lo mismo. O bien: "Proceso integral para planear. metas previamente seleccionadas”. desde el Gerente General. v. no por eso se deja de mandar. integración de personal. La administración también se puede definir como “el proceso de crear. comerciales o de servicios). podemos concretar las siguientes características: CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN SU UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social.: al hacer los planes. participan. hasta el último mayordomo. productivas. La Administración se da por lo mismo en el Estado. en distintos grados y modalidades.  Durante el proceso de administrar. etc.administración (Privada. de controlar. en mayor o menor grado.  La administración se ocupa del rendimiento. de la misma Administración. etc. Asimismo. 4 .gr. etc. jurídicas. organización. Mixta.  La administración tiene como propósito esencial. el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.  Es aplicable a los administradores en todos los niveles. De todo lo antes descrito. laborando en grupos. en el ejército. v. SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social. etc. pueden alcanzar con eficiencia. Publica. las personas realizan funciones administrativas de planeación. por ejemplo. Así. u "obtener resultados a través de otros". de organizar. en una sociedad religiosa. organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".).

las personas que administran pueden ser designadas como Directores. Con base en estos criterios. etc. Por lo tanto. que tal intervención no se realice bajo ese carácter. La administración no es gente. los estudiosos de la misma la han dividido en dos grandes áreas: La administración privada y la administración pública.  Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. el cual no está subordinado directamente a otra autoridad superior en su orden social y dentro de una misma esfera de acción. ninguno de los que intervienen en esa función ejercen “actos de autoridad soberanos”. gerentes de áreas. La fuente inmediata. 5 . Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. Es decir.  Es una actividad.A las anteriores. el supremo poder de un Estado. cuando intervenga en ella una autoridad soberana. Para ampliar esta explicación. precisamente con ese carácter.  Los que la practican no son necesariamente los propietarios. por el contrario. La naturaleza del órgano que la imparte (la administración) 2. El fin buscado 3. la administración será pública. Administración privada será. o enunciado específicamente. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN A efecto de tener una comprensión más clara y completa de la administración. aquella en la que no exista intervención directa de una autoridad soberana o bien. no una persona o grupo de ellas. sino más bien “actos de gestión”. la administración influye en su medio ambiente.  Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. por ejemplo. es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos. Una condición de la administración es un objetivo sea éste implícito. De acuerdo a lo anterior. podemos añadir las características que a continuación se enuncian:  La administración sigue un propósito. es necesario definir que existen ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior.  La administración es intangible. los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. es una actividad.  Se logra por.  La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. la división se fundamenta en los siguientes criterios: 1. con y mediante lo esfuerzos. aptitudes y práctica.

porque no interviene como tal. directa e inmediatamente. sin necesidad de ninguna aceptación o convenio. un convenio. calificación de mano de obra. al menos en teoría. la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial. quod ad singularem utilitatem pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma. es evidente que se tarta de un acto de administración pública. también. contrato. o por lo menos de derecho natural.. ya sea positiva. preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico. sino realizando actos de gestión. depende. etc. ya que si cada célula de esa vida 6 .  El éxito de un organismo social depende. es el hecho de haber celebrado. un carácter de igualdad. privatum autem. ya que por su magnitud y complejidad. por lo dicho. en cambio en la administración privada has siempre. cuando interviene una autoridad soberana con tal carácter. etcétera. convención. con que ese organismo cuenta. en cambio. simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. es quizá el más antiguo y de mayor simplicidad. obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria. la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social. Por último. aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley. aunque lógicamente será más necesaria. quizá su única posibilidad de competir con otras. según que se dé con el fin de lograr directamente un beneficio particular. expresa. existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás elementos sociales que también intervienen. etc. La administración será pues pública o privada. es el mejoramiento de su administración. humanos. el acto será de orden privado. o tácitamente. social. mercado. El criterio referente a “el fin buscado”. de los elementos materiales. sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos. aún cuando una de esas partes sea una autoridad soberana. o sea. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est quod ad statum rei Romanae spectat. el que solo atiende la utilidad particular. o bien que se refiera inmediatamente a un bien social. de la adecuada administración de las empresas. el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que emana el acto administrativo.  Para las empresas pequeñas y medianas. Importancia de la Administración Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración de la siguiente manera:  La administración se da donde quiera que existe un organismo social. privado.  La elevación de la productividad. de su buena administración y sólo a través de ésta.  Para las grandes empresas. Cuando por el contrario. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley. cuanto mayor y más complejo sea éste.Consecuencia de lo anterior es que.

cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica. que busca la eficiencia en un organismo social. Relación de la administración con otras ciencias Administración y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. tiene por objeto realizar la justicia. quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración. tendrá que serlo. Sólo sobre la base de una justicia. como el punto de partida de ese desarrollo. Sólo puede administrarse un organismo social. una norma administrativa. sea que éstas les hayan sido impuestas por ley. Tal sucede con el derecho administrativo. etc. aun para la administración privada. la coordinación es imposible. es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos. la sociedad misma. pero éste. otras veces.  El éxito de un organismo depende directamente de su buena administración. Una sociedad sin derecho. con base en las siguientes aseveraciones indiscutibles:  La administración se aplica a todo tipo de empresa. activa. En otras ocasiones.económico -social es eficiente y productiva. o que deriven inmediatamente de un convenio. la que viene a ser. a su vez. por ello. descansa en un ordenamiento de derecho. eficaz. no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación.  En especial para los países que están desarrollándose. bases esenciales de su desarrollo. precisa. sobre todo. para crear la capitalización. para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. sobre las jurídicas. sino meta-jurídica. por el contrario. fin al que la Administración se dirige. es inconcebible. cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás.  Una adecuada administración eleva la productividad. y está revestida de la 7 . por ello. formada por ellas. puede quedar firmemente asentada esa estructura. esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones. entusiasta y. en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica. porque. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente. pero en el mero cumplimiento forzado de éstos. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones. derivan directamente de un convenio. Pero aun en este último supuesto.  La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.. Podemos abundar sobre la importancia de la administración. por exigirlo el bien común es tomado por el derecho y elevado a la categoría de ley. de quienes forman una empresa u otro organismo social. desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores. establecida por el derecho. Sin embargo. sino que busca estimular la cooperación espontánea.

la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social. se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo. por lo que se le conoce como la ley económica básica. necesita mejorar su administración. no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud. que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal. y en tanto es buen administrador. a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración. usada. Esta ley (llamada la ley de oro). siendo en ella donde primero se formuló. no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria. literario. una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna.. esto es. con mayor costo y. En cuanto administrativa. tiene su más clara aplicación en la economía. obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. como requisito para subsistir: por eso. y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera. aun en campos del arte. y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios. la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada.. en tanto que la economía la aplica a la producción. prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. "la organización staff". se considera su eficacia en la actuación social. la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo.fuerza de coactividad que el Estado le presta. indiscutiblemente. al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas. Pero este fin inmediato. esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. donde el fin es indiscutiblemente económico. pero todo ello no llegó. a nuestro juicio. ya que la naturaleza. requerían tan sólo de sentido común para su administración.: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético. descuidó de ordinario la segunda. siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad. servicios. con resultados de pobreza administrativa. Resulta curioso el hecho de que.gr. en cambio. Administración y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales. en ese tipo 8 . y donde más exactamente se aplica. donde la magnitud de los problemas. debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público. v. dentro de ciertos límites. calidad. Por otra parte. como tal. sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública. natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. etc. etcétera. científico. Así. etc. busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas). Aun en el caso de la administración industrial. que es el propio de la administración. por lo menos iguales a los de sus competidores. en cuanto sabe coordinarlos. no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador. pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas. como los de "la cadena de mando". religioso. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública. con mínimo de recurso artístico). no sólo iguala. distribución y consumo de los bienes materiales.

y algunos escaparán perpetuamente.de sociedades está subordinado a un fin económico. logran mejorar notablemente la eficiencia. que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos. por el hecha indeclinable de que. Han surgido. en mayor o menor grado. En primer lugar. como los relacionados con la fijación de cursos alternativos. indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria. comercial o bancaria. parcial o totalmente matemáticas. la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería. los de tiempos. ha permitido un enorme avance en campos de la Administración. con las actividades y técnicas productivas. A reserva de analizar el alcance. aplicados en una planta industrial. en último término. etc. métodos. una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". según el nivel jerárquico en que se encuentren. arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas. es la que. Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento.. pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. etc. de ciertas materias propias de la administración. con la naturaleza misma de la Administración. tienen que prestar sus servicios en una planta industrial. as¡. a ella. pero que la coordinación es en su esencia. y más frecuentemente que con la teoría económica. y que. esto es: con las técnicas de la. ingeniería aplicadas en la industria. necesitan conocer las modernas técnicas de administración. las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones. es innegable. equipo. queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan todavía. su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones. al actuar como jefes. a través de la Investigación de Operaciones. 9 . sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos. y que. ejemplo de esto son los estudios de movimientos. y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa. por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico. etc. en la cual. al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico. la casi totalidad de los graduados en ingeniería. Administración y escuela matemática Otra de las escuelas que se han formado. como es el de la empresa industrial. las posibilidades y las limitaciones del método matemático. que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador. se dé en forma más clara. los de control de calidad. se conoce con este nombre. un problema substancialmente humano. Administración e Ingeniería Industrial Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos. ciertamente valiosísimo. sistemas. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas.

y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres.Administración y psicología Semejanzas entre ambas Al explicar la sicología la forma como opera la motivación de los actos humanos. pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar. supervisores o desarrollo de ejecutivos. al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos. con las cosas. como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo. y de ello depende en gran parte su éxito. sistemas. orientarlos. etc. y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas. da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar. lograr su cooperación. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados. La Administración. por lo mismo. no ya en relación con un fin próximo. Esta subordinación no es de carácter positivo. La psicología indica. al menos parcialmente. deben estar subordinadas a la moral. por lo mismo. los fenómenos sociales. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás. La relación se encuentra pues establecida. a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La moral dicta también reglas. por ejemplo el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores. El administrador va a coordinar personas. qué métodos administrativos son más adecuados. en una palabra. para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. Administración y moral La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales. en el 10 . sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta. y consiguientemente la forma de predecirlos. Necesita. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador: Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico. en gran parte. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. en que ambas son disciplinas de carácter normativo. ya que ambas son "autónomas". Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. resolver sus problemas y. las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración. y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social. por ejemplo la aplicación de baterías psicometrías. Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa. como medio para su coordinación más adecuada. como base para su coordinación. y para un fin último. motivarlos.

porque. el término se aplica de manera más consistente cuando nos referimos a la entidad social denominada empresa. las instalaciones. Administración y empresa Como ya se ha anotado en líneas anteriores. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. El concepto de empresa es uno de los más usados en la actualidad. a) 11 . la energía eléctrica que se usa para que funcione la maquinaria. por encontrarse en plena evolución. Se incluyen en este apartado aquellos recursos que no se incorporan al producto pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. contrariarían el fin último a que el hombre tiende. la maquinaria y herramientas que se requieren para realizar la labor productiva. Elementos de la empresa: Recursos materiales. es este hecho el que le otorga el carácter universal al estudio y práctica de la administración. acciones. y sin embargo. por ejemplo. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse". No obstante. y.. la contradicción no es real. es a la vez uno de los conceptos más difíciles. cuya exploración aún no está terminada. valores y efectivo de la empresa .. c) Capital.Son los edificios. esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse". es evidente que todo grupo social puede y debe ser administrado. porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. sino negativo. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral.sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales.Son los insumos que se utilizan y habrán de ser transformados a través de la producción: ejemplo: madera para producir muebles. y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. y para un fin último.. razón por la cual se considera importante. al fin y a la postre. b) Materias primas. resultan ineficaces y aun contraproducentes. En realidad. definir algunos conceptos sobre este tema.Está constituido por todos los bienes. el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. Definición de empresa: Es la unidad económico-social en la que el capital. si bien serían de eficacia inmediata y aparente. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. por lo mismo. porque van contra la naturaleza del hombre.

tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen metas múltiples. pero deben ser razonablemente alcanzables y.Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales se coordinan las diversas actividades de la empresa.  Objetivo económico: Se refiere a la obtención de una utilidad razonable y proporcional al riesgo asumido para los inversionistas o dueños de la empresa. ganaderas. pero son indiscutiblemente un activo muy importante. departamentos o secciones.Son el elemento eminentemente activo de la empresa.Recursos humanos. el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de administrar. involucrarse en las labores altruistas de la comunidad y cumplir con sus deberes ante el gobierno. d) Objetivos de la empresa Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar.. se clasifican de la siguiente manera:  Objetivo de servicio: Se orienta a los consumidores y se refiere a la satisfacción adecuada de las necesidades de éstos. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos. a través de los productos y/o servicios que ofrece la empresa. ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones. Clasificación de las empresas a) Por su giro o actividad • Industriales • Comerciales • De servicio • Otros (Pesqueras.. agrícolas) b) Por su tamaño • Pequeñas • Medianas • Grandes c) Por su propósito • Públicas • Privadas • Mixtas ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN 12 . Los objetivos de la empresa. Podría decirse que son bienes inmateriales o abstractos. e) Sistemas.  Objetivo social: Es la responsabilidad que tiene la empresa hacia el entorno en el que se desarrolla y parte desde el hecho de otorgar un trato justo a sus colaboradores. cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás.

etc. éstas se transformaron en otras de tipo industrial. con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico. a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX. esto es. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos. mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción. la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria. los hechos que dieron su origen y contextualizarlos en la época actual. impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. si los hay. los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos. la iglesia católica romana. refleja el espíritu esencial de la era moderna. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que. por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. una vez creada.). donde la familia. El ser humano es social por naturaleza. la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones. la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias. hospitales. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos. ejército. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias. que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. creció con tanta rapidez. organizaciones de servicios públicos). en el siglo XIX. una institución básicamente nueva. y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. A diferencia de lo anterior. cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. los 13 . o algún nuevo grupo dirigente. universidades y escuelas. la compañía de las indias orientales. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas. En la actualidad. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial. También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes. Las sociedades se han ido transformando. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Es en realidad indispensable y esto explica por qué. donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales. han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación.Para entender con mayor claridad el concepto de administración es necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo. Posteriormente.

con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. los vestigios más tangibles de las primeras formas de organización los encontramos en el legado de las culturas más antiguas. los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo.artesanos independientes. cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última. las pequeñas escuelas. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos.edad glacial importante es fechada al rededor de 10.000 a. etc. tal y como veremos a continuación. el almacenista de la esquina. la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente. los profesionales independientes (médicos y abogados. La Administración en la antigüedad El punto de partida de esta investigación. uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos. pues de lo contrario. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. desde magistrado local hasta primer ministro. Esta da ha lugar a la necesidad de unir esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado. incluyendo su criterio sobre varias cosas. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. una rama de la misma escuela. 14 . No obstante. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos.C. que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. restos de fogatas.000 a 9. A través de varios siglos. acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. hubiera sido imposible su subsistencia. Fue así. como la humanidad fue evolucionando y al mismo tiempo poniendo en práctica diversas formas de organización en las que necesariamente se tuvieron que incluir principios básicos de administración. CHINA El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó. que trabajaban por cuenta propia). a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno. el labrador. y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser aprovechado para alimento y vestimentas. 500 años antes de Jesucristo. Poco se conoce sin embargo.

J. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada resolución. Es imposible que alguien que no se organiza Internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. 5. a través del gran poder del gobierno central. para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.Constitucion de Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. el más alto grado de prosperidad. Egipto tenía una economía planeada y. marineros. algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes. La preocupación básica es lo económico. a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad. 4. con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero. que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". y para ella la misma como un todo. ROMA 15 . la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. el pastoreo. Debido a los medios de comunicaciones marítimas fluviales. pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá. Reglas de Confucio 1. 6. un sistema administrativo bastante amplio. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. EGIPTO En Egipto la administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado. XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población. a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.) se organizó una excelente administración de personal público. por lo cual el gobernante debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. Se trabaja para un pueblo. así como el uso comunal de la tierra. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV. colectores de miel. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando. puesto que en ella también la agricultura. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas. fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional. 3. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia. 2. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.

eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. la organización de las instituciones de manera satisfactoria. el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. y pretones (justicia). Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela. a la par de las guerras y conquistas. dos cónsules ostentan el poder ejecutivo. la mayor parte de sus tareas. Conquistadores atrevidos. En la cumbre. todos los ciudadanos forman el populus romanus. Años más tarde. La República y el Imperio.La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial. los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. una después de otra. y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Sin embargo. cultivadores y comerciantes prudentes. dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros. Por ultimo. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana. J. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial. al comienzo de la Era Cristiana. que controla la política interior y dirige la política exterior. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos. C. que se reúne en unas asambleas. irrigación. vino otro cambio de gran importancia. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis. después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia. bien como cónsules o como pretores. todos los antiguos magistrados componen el senado. que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. constituye el curus honorum. carreteras y acueductos. Acceder a estas diferentes funciones. cada día mas numerosos. deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. En lo sucesivo. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas). Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. explotación de minas y canteras. la república es instaurada en 509 a. Después de varios siglos de monarquía. los comicios. y subordinados a 16 . De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos. al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. y éste extendió sus dominios. ediles (administración). ejercida por soberanos etruscos. a saber. Cuando vino el Imperio.

SOCRATES. Sumerios Establecieron registros escritos comercial y gubernamental. con algunas limitaciones y diferencias. separando el conocimiento técnico de la experiencia. ARISTOTELES. a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Lleva- 17 para uso . 4000-2000 a. que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo. Habla de las aptitudes naturales de los hombres. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica. en donde siempre hubo una Aristocracia. en el cual residía la autoridad máxima.ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Tiranía y Democracias. Aristocracias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal.c. c. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PLATON. La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos. da origen a la especialización. puesto que sus estados tuvieron. PERICLES. Monarquías. Fue esa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. GRECIA La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos. en tanto que el período aristocrático. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales. Utiliza en la organización aspectos administrativos. Mientras la democracia. y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio. y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales. Cuadro sinóptico Periodo Contribuyente Principales aportaciones 5000 a. y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia. Egipcios Practicaban inventarios los inventarios. que algunos conceptos prevalecen aún. Con la única excepción de Esparta.

Griegos Desarrollaron la ética del trabajo. construyeron carreteras. desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala. 500 a. organizaron empresas de bodegas. C. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores. El señor feudal vivía en su castillo. que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos. El periodo medieval La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Romanos Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento. los Diez Mandamientos. 500-200 a. emplearon una estruc-tura de organización autoritaria basada en funciones. 300 d.C. la planeación a largo plazo y el tramo de control. Chinos Establecieron la Constitución Chow y Confucio sentó las primeras bases para un buen gobierno. 1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.C. la universalidad de la administración (Sócrates). utilizando el trabajo especializado.C. dirigía la policía. incluyendo estándares. emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeación.ban diarios ventas e impuestos. 200 a. Babilónicos Reforzaron leyes para la conducción de los negocios. recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. Su autoridad y.C. formaron los gremios. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departa mentalización. salarios y obligaciones de los contratistas. en ciertos casos. de cerámica y textiles. iniciaron el método científico para la solución de los problemas. – 400 d. 4000 a. – Siglo XX Iglesia Católica Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas centralizadas. C.C. 2000 – 1700 a. Entre estos 18 . administraba la justicia.

el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. y aun en el gobierno democrático griego. política. La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano. algunos eran libres. La Organización Social Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos. con el objeto de que se protegiese de por vida. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). Las Invasiones Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno. porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico. La autoridad pasó al terrateniente. Régimen Feudal La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección. 19 . Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium. que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. es el final del Imperio de Oriente.últimos. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. este se divide en tres épocas que son: las invasiones. el régimen feudal y por ultimo la organización social. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas. Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social. económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. También en esta época. cualquiera que sea su credo religioso.

quien producía y qué salarios se pagaban. aparecieron los gremios o las corporaciones. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento. formadas por personas que ejercían el mismo oficio. como una respuesta al desarrollo de la economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades. de las herramientas. recibían un salario por su trabajo. de la materia prima y de los productos terminados. de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa. Para asegurarse de esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él. las características del producto. el robo y la violencia. casa. ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad. de herreros. o la misma profesión. de panaderos. los precios del mismo.Con la caída del imperio Romano. Había gremios de zapateros. de carpinteros. auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión. Los maestros. incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de una relación feudal. la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los ciudadanos. eran los propietarios de los talleres y de los establecimientos. Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros: Los aprendices. en un flagrante atentado en contra de la libertad de trabajo. los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y bastarse a sí mismas para su sobrevivencia. llegando a abarcar prácticamente todas las actividades lucrativas de esa época. las plazas donde se vendía. de médicos. Reunidos en el consejo de maestros fijaban la cantidad a producir. porque impusieron normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción. de jueces. tanto por la afiliación obligatoria. sin derecho a percibir salario. a quien le vendía. 20 . de notarios. que trabajaban en los talleres de los maestros. Numerosos fueron los gremios que se formaron. pagando con su propia servidumbre. la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo. Los oficiales. de mercaderes. que por ser personas que ya habían pasado la etapa de aprendizaje. por la prohibición del libre ejercicio de la profesión. de boticarios. La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades. Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media. La necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato. en ningún caso podían trabajar por cuenta propia. en general su organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y protegerse. alimento y vestido. pero los cuales. Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas.

) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y de las organizaciones militares. Contabilidad por partida doble. facturas y balances para control. Ghzali 1340 N. control de inventarios. enunciación de las cualidades del jefe. e. 1525 N. Nicolás Maquiavelo Principio de la confianza en el consentimiento de las masas. se concluye que el período medieval sirve como puente entre la antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. se reconoce la necesidad de la cohesividad en la organización. numeración de partes inventariadas: uso de la administración de personal. etc. trabajos sobre procesos contables usados. Esa transferencia se hizo de manera lenta. Soranzo Barbarigo Uso del diario y libro mayor. e. Formas de organización de los negocios. el hombre comenzó a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organización y la administración. Aunque organizado en una estructura feudal. pero efectiva. 1100 N. 1418 N. Roma. e. El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia administrativa durante este periodo: AÑO APROXIM ADO INDIVIDUOS O GRUPO ÉTNICO CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIÓN 900 N. e. las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas. 1410 N. e. tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios funda21 . Influencia de la organización eclesiástica A través de los siglos. L. 1500 N. Tomás Moro Llamado a la especialización: denuncia de las faltas por administración y jefaturas pobres. Alfarabi Proporciona una lista de las características de un líder.En suma. control de costos. 1436 N. Arsenal de Venecia Contabilidad de costos. Hnos. e. e. e. Pacioli (Génova) Proporciona una lista de las características de un administrador.

¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto. no desprecies a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes. ya sea que tenga la dirección de un coro de una familia.mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en la acción política vigente en los Estados.C.C. como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a. discípulo de Sócrates. Nicómaco.  Ser hábiles en todas la s negociaciones.C. si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo.  Necesidad geográfica de controles autónomos. James D.) filósofo griego. la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. su estado mayor y su coordinación funcional. en su discusión con Nicómaco. La iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva. expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia: Con respecto. dirigente o clase social.  No al favoritismo parental en altos puestos.C. la administración ha recibido gran influencia de la filosofía. un buen dirigente. Influencia de los Filósofos Desde la Antigüedad.  Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. a cualquier cosa que él Pueda presidir. acción generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido. Platón (429 a. El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden jerárquica". mostrando su organización en el tiempo. un hombre será.  Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. el Papa.  El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores. Haimann. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y 22 .) quien. de una ciudad o de un ejercito.  Capacidad de decisión de acuerdo al problema.-347 a.  Habilidad y dedicación al trabajo. De cualquier forma. División geográficamente de la administración. cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior.-399 a. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica.  Libertad de decisión al ejecutivo. su jerarquía de autoridades.

En su libro Política. en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente. "el hombre es un lobo para el hombre". el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650). En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método. a la metafísica. Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado. del cual discrepó bastante. La organización lineal. según el cual cada subordinado sólo puede tener un 23 . El Estado vendría a ser. a la manera de un Leviatán. a las ciencias naturales. Influencia de la organización militar La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. dio enorme impulso a la filosofía. El principio de unidad de mando. Aristóteles (384 a. 2. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Fue creador de la lógica. la vida en sociedad lo corrompe. a medida que crece. por ejemplo. otro filósofo griego. que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos.  Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía).). por tanto.C. Principio de la síntesis por composición. Filósofo. Rousseau imagina una convivencia individualista. según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje. a la gnoseología . Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época.-322 a. abriendo las expectativas del conocimiento humano de su época. hoy denominado método cartesiano. Sin embargo. sin fricciones con sus semejantes. o sea. pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.cultural de] pueblo griego. considerado el fundador de la filosofía moderna.  Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía) No obstante.C. Más aún. la resultante inevitable de dicha situación. El Estado. a saber:  Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía). 3. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación. matemático y físico francés. Principio del análisis por descomposición. donde describe los principales conceptos de su método filosófico. tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. cuyos principios son: 1. estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública. si el hombre es por naturaleza bueno y afable. Principio de la duda metódica o de la certeza. así como a la cosmología. presenta las dimensiones de un dinosaurio. discípulo de Platón. para imponer el orden y la organización en la vida social. 4. amenazando la libertad de todos los individuos. En La República expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.

mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer.superior -fundamental para la función de dirección-. utilizado en otras organizaciones. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia. sugiriendo cómo administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra. general prusiano. el comando de las operaciones de guerra exigió. no nuevos principios de organización. lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. el estado formal. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Resalta Mooney que. la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba. Fue el gran inspirador de muchos teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor. crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento. tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. como cuartel general. Carl Von Clausewitz (1780-1831). es un elemento característico de la organización militar. escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra. precursor del ejército prusiano. Al iniciarse el siglo XIX. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización. aun Napoleón. La escala jerárquica. el general. la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente. al dirigir su ejército. sino la extensión de los principios entonces utilizados. 24 . pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército. sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo. deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército. Con el transcurrir de los tiempos. el general más autócrata de la historia militar. hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. de campo y nuevamente de gabinete. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno. lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente. (1712-1786) quien. en una separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra. es decir. en el cual las decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. con el emperador Federico II.-Sin embargo. Para él. es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l). El Grande. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección. Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental. nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente.

La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que. 4a.Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios. 1860 a 1914 2a. en las comunicaciones. fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Surgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769). a finales del siglo XVIII. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas. cuando Watt inventó la máquina de vapor. Influencia de la Revolución Industrial A partir de 1776. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por 25 . fase: la mecanización de la industria y de la agricultura. Es el período llamado de la Revolución Industrial. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad. Eran máquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases: 1a. uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor. fase: el desarrollo del sistema fabril. basados en la división del trabajo. del animal e incluso de la rueda hidráulica. en un lapso aproximado de un siglo. Burns asegura que. provocando en el orden económico. su posterior aplicación a la producción. aunque se haya iniciado a partir de 1780. en los transportes. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. 3a. un esclavo conseguía trabajar cinco. y en la agricultura. con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767). en el mismo tiempo. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776. una nueva concepción de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época. con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y. la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Fase: la aplicación de la fuerza motriz a la industria. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente. que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre. de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792). 2a. del telar mecánico (por Cartwright en 1785). las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la concentración de personal. Con la aplicación del vapor a las máquinas. político y social cambios tan rápidos y profundos que.

El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión. El desarrollo de las "holding companies". Las compañías de socios solidarios. provocada por tres acontecimientos importantes:  Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856).  El desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo. inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford. y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios. formas típicas de organización comercial. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson.I  Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania. en 1909. Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. surge la estampilla postal en Inglaterra (1840). Graham Bell inventa el teléfono (1876). P.  La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas.hélices. A partir de 1860. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. dieron lugar al llamado capitalismo financiero. Morgan & Co. como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation. Revolución Industrial. Para Burns las principales características de la segunda Revolución Industrial son las siguientes:  La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial). El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito.  Perfeccionamiento del dínamo (1873). En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835). A partir de 1880. Es la llamada segunda Revolución Industrial. 26 . por la J. surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. En 1906. en 1901. Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente.

En 1865 John D. que pas6 a producir con mayor rapidez. las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. una súbita modificación de la situación. mayor cantidad y mejor calidad. haciendo posible una reducción en el costo de la producción. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción. haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas. máximas autoridades de la corporación. desapareció con la súbita y violenta competencia. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. Hubo. o sea el taller. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. De la tranquila producción artesanal. lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. Inglaterra era la mayor potencia mundial. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción. ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. para pasar a artesano o a maestro. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia. debido a la fuerza de la competencia. eso sí. donde todos se conocían. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era 27 . dentro de grandes fábricas. pas6 el hombre. en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos. Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas.provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Eso aumentó la demanda de la producción y. fueron obligados. sobrepasando la producción de toda Inglaterra. a causa de la popularización de los precios. La unidad doméstica de producción. a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina. rápidamente. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos. provocada por dos aspectos.En 1871. grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos. dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. En 1890. Carnegie forma el monopolio del acero. Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre. hacia el régimen de producci6n hecha mediante máquinas. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de esas empresas. al contrario de lo que se suponía. bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. el artesanato en familia. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso. en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas. Con el aumento de los mercados. en donde el aprendiz. que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir. a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria.

extraños casi siempre a las otras operaciones. con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo. cuyos salarios eran ya bastante bajos. crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. A pesar del bajo nivel de vida. el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas. al mismo tiempo que las agrupaciones sociales. más condensadas en las empresas. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. En lugar de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados. Las transacciones se multiplican y aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas. la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. donde estaban los centros industriales. En 1802. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes. al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. 28 . con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción. consecuentemente. mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual. de la colectividad.nueva y desconocida. ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades. el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia. Obviamente. Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y funcionamiento de las máquinas. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas. generaban problemas sociales y reivindicativos. el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u orientación. o sea. esos errores.

En el mundo. cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situación. Nuestra vida gira en torno al dinero. Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas. silenciosos. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes.casi en un ritual. pasivos. Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo. el individuo es dominado por el sistema. político. Resumiendo. es decir. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores. en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. es decir. no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. negativas.la de buscar empleo . realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la misma situación de desempleo y de vergüenza. aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrialización. abordados por una serie de problemas de carácter económico. Por el contrario. terminar como un desempleado. convirtiendo esta actividad . En realidad en esta época no se ha precisado su significado. teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de desempleado. la Revolución Industrial. esperanzados de encontrar alguna ocupación. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización. pasan a formar parte de una sociedad en crisis. evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su empresa. se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación. existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado. Avergonzado de su situación. el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. sin embargo sólo reciben rechazos.Así. seguimos en lo mismo. Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. más bien se oculta su verdadero sentido. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean. falsas promesas. Los que ostentan el poder. mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor será nuestra economía. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que 29 . si el dinero se consigue trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación con un salario. En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo".

Según el liberalismo. En el siglo XX. Los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Nos encontramos al del siglo XX. la vida económica debe alejarse de la influencia estatal. sin embargo. La ciencia y la tecnología. los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. están a merced de los patrones. También le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas. la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Grandes avances en los campos de la Física. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. juegan un papel muy importante en el mundo. Influencia de los economistas liberales A partir del siglo XVII. ya que estos son los 30 . Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto. sino que también descifrando el origen de la vida. Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. hecho denominado Automatización. ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división del trabajo". o sea. sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empíricos. entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. el constante desarrollo de la ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia. Medicina. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. se desarrollan en Europa. Al finalizar el siglo XVIII. y como debería ser. Biología. ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Desde entonces. La tecnología moderna. en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época.sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. Sociología. Química. Los obreros. producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre. podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas. Por lo cual. paralelamente a las diversas corrientes filosóficas. así como grandes desventajas. Los bienes naturales. BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de trabajadores según rendimiento de los mismos. otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días.

hijo de James Mill. publicó también un libro. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la economía capitalista. sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. el liberalismo económico comenzó a perder influencia. discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los demás. publicado en 1826. generando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo. 31 . las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la Economía. El buen administrador. la cual. Para muchos autores. para que sus planes estén bien fundamentados. debe preservar el orden. Krupp. Principios de Economía Política. no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política. generó áreas de intensos conflictos sociales. de estándar de vida. James Mill (17731886). ya visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. basada en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Rockefeller. debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont. Conocimiento. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados Unidos. de ambiente. de concurrencia económica.dueños de los medios de producción. según él. donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas. entre otros. pregonaba la oferta libre. otro economista liberal. Esta a su vez. y en 1820. Newman dice que las funciones de la administración consisten en: planeamiento. El nuevo capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra. la economía y la atención. como de los detalles de los empleos y empresas particulares. etcétera. A partir de la segunda mitad del siglo XIX. Morgan. escribía que el administrador debe poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo. En 1817. arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción. para poder dirigir algunos ramos de la producción. filósofo utilitarista. otro economista clásico. tanto del estado del mundo en general. Newman. David Ricardo (1772-1823). en su libro Elementos de la Economía Política. Samuel P. La acumulación creciente del capital originó profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. en su libro "Elementos de Economía Política". perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes. Adam Smith (1723-1790). En 1835. a saber: Capacidad de previsiones y cálculos. John Stuart Mill (1806-1873).

Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana. Época moderna: 32 . Periodo de reforma: En esta época. social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar. comercio. Así. la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos. político. surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo. Dentro de esa nueva situación. se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado. cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo. ferroviarios y de liberalismo económico. Época Colonial: En esta época de la colonia. lo que trajo como consecuencia. se dieron cambios importantes en aspectos industriales. esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente. la cultura Maya. El Porfiriato: Durante el Porfiriato. obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneración.El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilización. Antecedentes de la Administración en México Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos . no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad. sistemas culturales. Contaban con ejércitos. etc. cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias proletarias. la Olmeca y la Azteca. cambios importantes en los aspectos administrativos. por lo que la administración se vio terriblemente afectada. la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. sindicatos. eléctricos. Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico. al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnológico. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja.

México no ha madurado aún social. presenta significativos avances. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas. que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio. más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en el entorno. esa realidad cultural refleja un 33 . En este contexto. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. tanto en lo social como en lo económico y tecnológico. como índice de la madurez nacional. la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. Son necesarios muchos otros factores. en cierta medida. actitudes. liderazgo. Desde la perspectiva más general. LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES Nueva cultura organizacional: la gerencia de recursos hacia la competitividad En la mediada que avanza el siglo XXI. la globalización. motivación. cómo se toman decisiones. encerrarse en el marco de sus límites formales. El desarrollo de la administración en un país puede usarse. Básicamente. etcétera). Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes.  Toma de decisiones (problemas sobre el sistema de información. son los siguientes:  Estructura organizacional (problemas sobre el proceso organización). Sin embargo. los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural. como cualquier organismo. Por lo tanto. En ambos casos. el tiempo no cuenta por si solo en el proceso. o. en cuanto al tiempo. es un país en vías de desarrollo. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización. estrategias).  Recursos humanos (problemas sobre participación. impactos sociológicos. varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.  Uso de la tecnología (técnicas modernas. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. relativamente pequeño hacia la madurez. podemos afirmar que la administración en México. etcétera). como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. México es una de las comunidades más antiguas de América. conocimientos más globalizados. económica y políticamente. por el contrario. durante esta época moderna. la apertura económica. los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis.

ágil. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño. lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Ciertamente. 34 . se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio. ideas. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera. la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos. sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Por su parte. algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional. que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas.marco de valores. no es menos cierto. El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. clientes. un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización. nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio. Si bien es cierto. de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización. una estructura plana. además de gerenciar el trabajo. también se gerencie el cerebro y el corazón. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene. podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. creencias. entre otras cosas. Desde un punto de vista general. poseedores de un alto nivel de capacidades. entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde. Mediante los procesos de transformación organizacional. se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida. y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica. la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo. caos y competitividad.

Pero las organizaciones son algo más que eso. departamentos. poco amistosas o serviciales. condicionando su modo de pensar. Al respecto Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización. Tienen una personalidad. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. pueden ser rígidas o flexibles. ninguna organización escapa a esta realidad de cambio..Los teóricos de la organización han comenzado. la cultura se fundamenta en los valores. Todo esto está relacionado con la cultura. pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales.Ciertamente. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. una necesidad. Outsourcing. objetivos de supervivencia. sus normas y su propia historia. es mucho lo que se debe seguir aprendiendo. en los últimos años. consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. en general. El planteamiento anterior. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia. Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Cultura Organizacional Las organizaciones tienen una finalidad. un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización. a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Benchmarking. Desde otro punto de vista más general.. Hace diez años las organizaciones eran. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización. como los individuos. etc. Tenían niveles verticales. No obstante. así como en la propia presentación de la imagen".. relaciones de autoridad.. porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. sentir y actuar.. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.. Pümpin y García. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o 35 . innovadoras y conservadoras. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. etc) han visto excelentes resultados. pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. citado por Vergara definen la cultura como "el conjunto de normas. Reingeniería de procesos. con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión.

Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. proceso de comunicación. son siempre singulares. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Por lo tanto. Puntualiza que poseen su propia historia. comportamiento. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. comprensión e integración de las personas. Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. normas. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. tal es el caso de Katz y Kahn cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. tales como la visión. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. Características de la Cultura Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las organizaciones. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. sino también. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. estructuras y sistemas. Otros autores añaden más características a la cultura. evoluciona con nuevas experiencias. al igual que las huellas digitales. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.proceso. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. que la cultura no sólo incluye valores. por lo tanto. La cultura determina la forma como funciona una empresa. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. la cultura por ser aprendida. relaciones 36 . ésta se refleja en las estrategias. Por otra parte. historias y tradiciones de sus líderes. actitudes y comportamiento. Es decir. por cuanto. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad. Al respecto Siliceo sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. Es por ello. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser autocontroladas. las estrategias y las acciones. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

sistema de recompensa . la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias. como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y. • En sentido opuesto. constituyen la cultura.interpersonales. la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y. La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales. En virtud a lo señalado sobre el tema. como una prioridad estratégica. El análisis anterior considera la cultura. se mantienen. toma de decisiones. hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros. Los planteamientos anteriormente señalados. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto. Valores Organizacionales 37 . • Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. y a lo que debería ser el desempeño real de la organización. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. En última instancia. posición social ni recompensas materiales. directrices o. filosofía y mitos que. tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. le permite a la organización aprender. como mínimo. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos. así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Además. ofrecen incluso ideas. Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional: • Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. En consecuencia. se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad. la cultura encarna una manifestación social e histórica. interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es. a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales. siempre y cuando sea compartida por la mayoría. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. a menudo son inconscientes. por tanto. en su totalidad. Da una idea de lo que se espera. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

En consecuencia. Por lo tanto. forman la médula de la cultura organizacional. para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización. iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización. actos. toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. crea un sentido de identidad del personal con la organización. son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Estos reflejan las metas reales. conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas. definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. objetos y personas. los valores son formulados. enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social. en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. especialmente en períodos de cambio. La internalización de los valores organizacionales. así como. define el carácter fundamental y definitivo de la organización. Por lo tanto. las creencias y conceptos básicos de una organización y. En términos de valores. otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos. los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores se generan de la cultura de la organización. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución. es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa. por lo tanto. es compromiso de la gerencia mantener informado al 38 . representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales. las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito. los planteamientos descritos anteriormente.Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción. producir el cambio en la cultura de la organización. Los valores deben ser claros. Además. implica que el individuo se identifica con la empresa y. como tales.

su educación y antecedentes. por tanto. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. lo que la organización propone como beneficioso. de manera que puedan. Por tanto. escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. a su vez. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir. se ha podido observar que los autores citados. la aceleración de las privatizaciones. las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión. asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias. Cultura y cambio organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional. de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones. la conciencia ambientalista. la globalización de la economía. correcto o deseable. es decir.colectivo organizacional del quehacer diario. Por lo anteriormente señalado. A partir de esta premisa. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional. que ellas cambian con el tiempo y. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. De acuerdo a lo anterior. los gerentes por definición. tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. tales como. a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y. la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas. 39 . las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. Es propio de la naturaleza de las organizaciones. han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y. Esto a su vez. invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización. así como. es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. las nuevas actitudes en las empresas.

confuso y conflictivo. podemos enunciar las siguientes consideraciones indispensables para una gerencia de recursos hacia la competitividad: Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos. y lograr moverla al menor costo. y tantas posibilidades de limitaciones únicas. acciones. la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento. riesgos. sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. Al respecto. no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro 40 . según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. reacciones. ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. hacer esto no es fácil. pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Adicionalmente. que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. consecuencias y efectos que difícilmente. los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado inicialmente. Es una transformación característica. lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. una condición o situación. una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificación de un estado. que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente. Sin embargo. al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio. Este fenómeno es motivado. puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio. es decir. que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos. Segundo: una vez que se inicia el cambio. es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización. Aunque en algunos casos. Por lo tanto. pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. ya que se presentan imprevistos. costoso. ya que éstos implican costos. La esencia de la gestión de la alta gerencia. entre otras cosas. Considerando lo anterior como una constante. ocurren una serie de eventos.Dentro del marco descrito anteriormente.

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la
organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
puede ser perjudicial para la organización.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado
de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los
empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante
el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un
entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la
posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro
de mejoramiento continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la
importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas
para mejorar la red comunicacional en la organización.
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La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo
del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar
la efectividad y productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles
gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir,
que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida,
entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y
constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos
claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los
objetivos.
Habilidades y aptitudes del administrador
Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas
características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy
en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las
técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que
cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus
características personales.
Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de
comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito.
Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su
conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta.
Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen
dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y
amable tendrá mayores posibilidades de éxito.
Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos
escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma
de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los
trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o
máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar
problemas ni emociones humanas.
Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y
poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador
debía desempeñar.
La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que
además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de
ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los
sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del
convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza.
El administrador como tomador de decisiones
La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas
son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo
para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones

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estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en
la organización, a elección entre individuos que compiten.
Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas
disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente
en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en
las demás etapas del proceso administrativo.
Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a
tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez
puede ser:
- Identificación del problema existente.
La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de
problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de
la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación
consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo
después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas
podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas.
- Listado de soluciones alternativas para el problema.
Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas
soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen
solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud
de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben
desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones
alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales.
- Selección de la mejor alternativa.
Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica
sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta
evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de
decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales
de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada.
Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a
cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la
ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes
las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben
comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades.
La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para
ser implantada.
- Implantación de la alternativa elegida.
El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las
decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se
tengan probabilidades de éxito.
- Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.
Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los
responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir
información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa
implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo

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resuelto por la alternativa implantada. también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos críticos. El administrador como comunicador La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. que pueden planificarlo. como el análisis de punto de equilibrio. Se puede contemplar la planeación. Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. es extremadamente importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los administradores. representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. o liderazgo. Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. 44 . Sin embargo. El término información. Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. es diferente. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente. el árbol de decisiones. Los directores tenderán a la utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema. el análisis de decisiones de inventario. a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica. se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos. por lo tanto. se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. la organización y el control como actividades interpersonales. cuando es probable que acepten su propia solución. Pero la dirección. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un Administrador . aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a los objetivos. Con frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión. su aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización. la matriz de resultados. sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones. El administrador como líder Específicamente. Como resultado. los administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal. Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificación. la programación lineal y la teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción. tal como se usa aquí. Para ser comunicadores efectivos.

para ver si existen diferencias. el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. La esencia de este estilo de administración es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. orientado a seguidores. con el éxito en la administración incluyen inteligencia. confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal. Otras habilidades que están relacionadas. El Administrador que está orientado en esta dirección se centra en la personas. aunque menos claramente. La segunda dimensión es la medida en que el administrador se concentra en las tareas que debe desempeñar. confianza en sí mismo. por ejemplo: inteligencia. permisivo. Este puede ser: autocrático.El administrador centrado en las personas. Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. El administrador que está orientado en esta dirección se centra en las tareas. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos. personalidad. disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas. socialmente distante. confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.. sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso. orientado a tareas. disposición para mitigar tensiones interpersonales. puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas. tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales. considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. como la habilidad social. de personas que son líderes y de otras que no los son. habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista Estilos de administración La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de éstas es la medida en que el administrador se concentra en las personas que dirige. un proceso de contactos y de comunicación con subordinados. motivación y desempeño en el trabajo. habilidad mental. Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe. Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los líderes. restrictivo. La esencia del estilo de este 45 .La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo. directivo y orientado a estructuras. implicado en muchos patrones de la actividad de administración.El administrador centrado en las tareas. etc. para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo. Se describe al administrador centrado en las personas de varias maneras: democrático. . disposición para tolerar frustración y retrasos. .

Sentido ético del trabajo. salir detrás del escritorio e ir a conocer no la "globalización" sino la "localización". pues en ellos hay más certezas de salir airoso y agregar valor a su organización. sino dentro de un entorno social. Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia. basada en la apertura. terrorismo. Capacidad de análisis y síntesis. las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables para el buen desempeño de un administrador:                Capacidad de trabajo (sin descuidar el entorno emocional Un gran sentido común. asumiendo riesgos y responsabilidades. donde estamos y qué palpamos. El directivo moderno ¿en qué debe creer? ¿En quién debe creer?¿bastará el creer en sí mismo? el directivo moderno es un ser humano que debe aprender a sentir. coinciden en mencionar. migraciones. que como "actor directivo" le permita controlar y agregar valor al propósito fundamental (identidad) de su organización. Capacidad de delegación (empowerment). Un directivo debe conocer y comprender el pulso de la globalidad (y pensar en la globalización). El directivo del siglo XXI debe ser un hombre de "campo". y que ello ocurra con oportunidad y eficiencia. que una nueva sociedad. quienes somos. es decir mantener un estilo. económicas. etc. El requisito de adaptación. El requisito de integridad. para saber como encausar su organización local en coherencia con los retos del entorno. y que en forma cohesionada encauce los procesos de negocios y articule a su gente. conocer y palpar la realidad. Capacidad 46 . que se "siente". Uno no trabaja sólo para sí mismo. haciendo ver que todos son importantes. Intuitivo Capacidad de relación con las personas del entorno: Jefes. hacia lo pertinente y relevante. comunitario. culturas diversas. proyectar su empresa desde "su" interior místico. lo que implica comprensión de sus papeles. a encarar a su entorno como a su familia. le impone permanentemente a su organización. pares y subordinados. culturales y tecnológicas (oportunidades y amenazas). Comprensión de los fenómenos evolutivos de la sociedad. Sentido común. etc. la comunicación y el conocimiento (complejidad). Un directivo debe correr siempre riesgos informados. es decir. lógica y capacidad de análisis.administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. guiar. dejar la teoría y aterrizar en la práctica. articular) con capacidad e integridad todas las exigencias políticas. globalización. desarrollar ese algo que nos haga "intuitivos" frente a una realidad concreta y no sólo frente a números o estadísticas y papeles fríos. es decir que un directivo sea capaz de sortear (comprender.

mediante la aplicación sistemática de la mejora contínua. Desde reuniones en casa con altos directivos. y que la felicidad no está en los negocios. desde un gestor a un líder. los sistemas. concentrándose en sus primeros años en los resultados sin importar los costos. que le entreguen alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK. mediante canales y filtro tecnológicos y convencionales. las técnicas y los procedimientos administrativos.. Debe hacer carrera. en un marco de productividad. integridad. apertura de nuevos mercados pero también de infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso. independientemente de las condiciones en que se desempeñe. que las principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis.Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos. Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de costos en insumos vitales.. con el paso del tiempo. con el respeto ganado en los años de una trayectoria de resultados intachables. colaboración. El decálogo del administrador EL ADMINISTRADOR DEBE: 1. sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado. para no enloquecer en el intento.Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la compañía permanezca en el mercado. Debe preocuparse en todo momento. de los servicios. pero nunca sacrificar su salud y la familia.-Ser leal a la empresa de la que forma parte. dignificada y reconocida. hasta confiar en su propia intuición (sabiduría).. trabajando para lograr la misión y cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos. se compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración.      emprendedora.Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional. sino en la familia. en su permanente necesidad de adaptación sin perder integridad. disciplina y compañerismo. pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy. de mantener el conocimiento de y en su organización. menos el dirigirlos a ellos. hasta potentes sistemas de control de gestión. Capacidad de transformación y flexibilidad. que siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted. Debe ser un administrador hábil de la complejidad. y las de la personas que integran la empresa. en un marco de derecho. 3. procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales organizacionales. Debe ser un gestor del talento y del conocimiento. y le permita negociar certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre). desde aprender de los sabios en los primeros años. y será lo que la mantendrá vigente. dignidad. 2. de los procesos y de los sistemas. comprensión y respeto mutuo. 47 . 4.

siendo honesto. 48 .. 7. los conocimientos. a las personas que integran la empresa. 10.Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que integran la empresa. veraz y gentil.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la profesión. 6. absteniéndose de subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales. ayudándolos a que adquieran los valores. 8. desarrollo y difusión de nuevos conocimientos. los conocimientos. ideológicos. las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeño adecuado del trabajo. 9. a la sociedad y a su país.Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida privada. ayudándolos a que adquieran los principios.. a ala empresa de la que forma parte. su calidad e integridad personal y profesional..5..Respetar personal y profesionalmente a su colegas. las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente. políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional. especialmente hacia los de nueva incorporación. habilidades y actitudes en el campo de la administración. técnicas.Promover y participar en la búsqueda.-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su familia.

49 .

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios. Coordinar: Ligar. Las funciones administrativas. registros balances. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. unidad de mando. designada habitualmente con el nombre de administración. unidad de dirección. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Fayol define el acto de administrar como: planear. 5. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. siempre encima de ellas. que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. 2. esas atribuciones constituyen otra función. centralización y jerarquía o cadena escalar. autoridad y responsabilidad. se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años. fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra. 4. costos y estadísticas. de constituir su cuerpo social. Argumenta Fayol. organizar. 2. coordinar y controlar. considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración. venta e intercambio. dirigir. Para aclarar lo que son las funciones administrativas. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. unir. Dirigir: Guiar y orientar al personal. las cuales son: 1. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos. establecen catorce principios de la administración. 4. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo. 3. la cual concibe la organización como una estructura. Para Fayol. 50 . armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París. de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. 6. dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL) En 1916 en Francia surgió la teoría clásica. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. La ciencia de la administración. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas. 4. porque dirigir es conducir la empresa. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. tiempo o lugar. Principios administrativos de Fayol 1. Coordinación y Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. los gerentes no siempre obtendrán obediencia. aplicadas con justicia. Dirección. 51 . a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). la administración no es sino una de las seis funciones.Planificación. apartándose de cualquier idea de rigidez. 6. Tales principios por lo tanto. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. como toda ciencia. 5. Organización. de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones. Es necesario no confundirlas con la dirección. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles. 3. por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. • • • • • • Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol. se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta la denominación principio. 2. son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. más enfocada así al área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización. 14. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. en tomar el rumbo de la estructura organizacional. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. 13. son marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo.UU. el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. 9. Taylor A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorar los resultados en las organizaciones. siempre que fuera posible. "Los aportes de Fayol fueron los primeros. aún cuando a veces se comentan errores. dejando un poco de lado el aumento de la producción. Fayol recomendaba por ejemplo. 12. ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización. nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. no permiten el crecimiento del empleado. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización" LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea. 8. 52 . cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. Es también conocido como el "Padre de la Administración Científica". busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa "la teoría clásica y científica. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE.7. En particular.

Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT. "Las correas" y muchos tratados más. considerado el fundador de la moderna TGA. con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. para que así las normas sean cumplidas. en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. ¿En que consiste la administración científica del trabajo? El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. 53 . "Fundamentos de administración científica". La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Racionalización del trabajo Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos. Características • • • • • • Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Taylor. estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos.Sus obras: "Principios de la administración pública". con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Aplicar métodos científicos al problema global.

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. equipo. de forma que sea fácil su manejo y uso. Separar las funciones de planeación de las de ejecución. los accionistas. descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso. tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. entrenarlos adecuadamente. maquinaria. mediante la planeación del método. para mantenerlos en niveles deseados. Especializar y entrenar a los trabajadores. o sea. 2.Principios de la administración científica de Taylor Para Taylor. la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Preparar la producción. la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. descritas en los cuatro principios siguientes: 1. o sea. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos. 3. 4. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario. perfeccionarlo. Estandarizar los utensilios. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades. Controlar la ejecución del trabajo. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor • • • • • • • • • • • Estudiar el trabajo de los operarios. corregirlo y premiarlo. planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos. Clasificar de forma práctica y simple los equipos. procesos y materiales a ser empleados o producidos. también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Sustituir la improvisación por la ciencia. 54 . materiales. para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. entrenarlos para producir más y mejor. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Dividir proporcionalmente entre la empresa. dándoles atribuciones precisas y delimitadas. de acuerdo con el método planeado.

55 . sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales. en vez del individualismo caótico. presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. omitiendo los hechos normales. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía. dejando los problemas más serios e importantes para los superiores. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: • • • • • • • • Trazar un plan objetivo y bien definido. efectivamente verificados en la práctica. inmediatos y adecuados. Fijar remuneración proporcional al trabajo.PERSPECTIVA Los principios de Taylor 1. Otras aportaciones importantes a la administración científica Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor). 3. Mantener registros precisos. de acuerdo con los ideales. Lograr la cooperación entre los seres humanos. Mantener disciplina. justicia social en el trabajo. Según este principio. este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados. todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados. Establecer el predominio del sentido común. 4. Mantener honestidad en los acuerdos. 5. Mantener orientación y supervisión competentes. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. o sea. 2. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio. Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos. creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización. sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. procesos y productos. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico. 56 . produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final. lo que le permitió la producción en serie. esto es. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. opuestas y contradictorias entre sí.• • • • Fijar normas estandarizadas para el trabajo. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica. coordinado y económico. en función de los siguientes aspectos: a. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje. Establecer instrucciones precisas. creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la organización. Ford adoptó tres principios básicos: • • • Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER Orígenes de la teoría de la burocracia La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración.

La burocracia. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. impidiéndosele. de la administración y de las personas con diferentes habilidades. en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes. (partidos políticos). Predominan características místicas. La sociedad carismática. Predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas). arbitrarias y personalistas. Se hizo necesario un modelo de organización racional. se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada. Tipos de Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. La "industria en gran escala depende de la organización. Verificó que el capitalismo. 57 . Weber consideró la burocracia como un tipo de poder. que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociedad legal. aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. b. se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales. y el comportamiento de los miembros. en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad. La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración. capaz de caracterizar todas las variables involucradas. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. La sociedad tradicional. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes.b. a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios. d. Weber señala que el sistema moderno de producción. como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Orígenes de la Burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad. y ser dirigidos y controlados". Según esta teoría. racional y capitalista. c. la cual debe explicársele exacta y minuciosamente. Predominan características patriarcales y hereditarias (familia). c. racional o burocrática.

se llama legitimación. en virtud de su estatus de heredero o sucesor. La dominación requiere un aparato administrativo. la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno. El dominio patriarcal del padre de familia. aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 58 . "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. determinando la relativa estabilidad de la dominación. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. Cuando la dominación tradicional. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados. Esa aceptación. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados. puede transmitirse por herencia y es conservador. que es la capacidad de justificar su ejercicio. representa el tipo más puro de autoridad tradicional. Weber establece una tipología de autoridad basándose. de tal manera que el contenido de la orden. sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos. Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social. el poder conduce a la dominación. El líder tradicional es el señor que comanda.Tipos de Autoridad A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. confiriéndole poder. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. El poder tradicional no es racional. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. En la dominación tradicional. esa justificación del poder. Weber describe 3 tipos de autoridad legítima: a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias. cuando la dominación se ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio. se transforma en obediencia para los subordinados. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. La autoridad depende de la legitimidad. Si la autoridad proporciona poder. se extiende. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien. necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados. y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación.

La selección se basa en la devoción. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición. disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia. la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. c) Autoridad legal. el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos. 2. porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder. autenticidad y confiabilidad del subordinado. son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor". por los gobernantes y los gobernados. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. ni recibirlo en herencia. Es el tipo de autoridad técnica. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. previamente establecidos. pasa a ser sustituido por otro más confiable. es inestable y adquiere características revolucionarias. a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. puesto que los funcionarios. El líder se impone por ser alguien fuera de lo común. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido. para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados.1. siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él. La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. por procedimientos legales y en 59 . No puede ser delegado. meritocrática y administrativa. Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores. racional o burocrática Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas. En la dominación legal. b) Autoridad carismática Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas. El poder carismático es un poder sin base racional. Se basa en la promulgación.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia. El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo. se produce ineficiencia en la organización. y su fundamento son las leyes y el orden legal. Carácter formal de las comunicaciones 3. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia. etc. la jerarquía del aparato administrativo. permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática. 3. Carácter racional y división del trabajo 60 . la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. los gobernados y sus colegas. son definidas por reglas impersonales y escritas. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. los derechos y deberes inherentes a cada posición. 2. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado.virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante. Características de la Burocracia según Weber La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece. La burocracia tiene las siguientes características: 1. abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios. Factores que favorecen el desarrollo de la moderna Burocracia Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. tendieran a su perfeccionamiento. las grandes empresas pasaron a producir en masa. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas. La autoridad legal. impidiendo soluciones rápidas o eficientes. que delinean. Carácter legal de las normas y reglamentos 2. Para lograr esa eficiencia.

para no perjudicar la estructura existente. está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad. debe saber cual es su tarea. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas. Carácter formal de las comunicaciones La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Impersonalidad en las relaciones 5. Cada participante pasa a tener a su cargo. Carácter racional y división del trabajo La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Existe una división sistemática del trabajo. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y. capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Jerarquía de autoridad 6. los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Profesionalización de los participantes 10. Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina" La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (Adm. la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. en que se establecen las atribuciones de cada participante. buscan cubrir todas las áreas de la organización. científica). Especialización de la administración. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. Carácter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización. tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. Competencia técnica y meritocrática 8. del derecho y del poder. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y. y cuáles son los límites de su tarea. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a 61 . Estas normas y reglamentos son exhaustivos. Completa previsión del funcionamiento. sus derechos y su poder. cuál es la cantidad de mando sobre los otros. de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus estructuras internas. independientemente de los propietarios 9.4.

5. Especialización del proceso en las tareas. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos. 4. No posee medios para resolver conflictos entre clases y. El modelo Weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático. 4. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente. en constante cambio. 62 . Estandarización del desempeño de la función. Criticas a la burocracia Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia: 1. para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores. Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. con el fin de garantizar la centralización. 4. 5. No duplicación de funciones. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para cada nivel o estatus. lo que exige constante modificación de la organización. entre grupos funcionales. como reacción a la institucionalización. ya que la organización. constituida por personas. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. 6. No tiene un adecuado procedimiento jurídico. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica. la cual surge dentro de la organización formal. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. Negligencia en cuanto a la organización informal. 2. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina": 1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio. 2. 3. para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la operación en sus elementos básicos. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son: 1. Poca atención a los subsistemas de la organización. 3. 3. se considera una máquina construida para cumplir una tarea.los 3 modelos.

que se reveló como una solución creativa a las condiciones nuevas y diferentes. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso. la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa". pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas. apegado a las normas. Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 2. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios. 8. ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender. 3. en busca de la certeza y previsión exacta. los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización. 63 . Aumento de tamaño. La burocracia. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso. 4. 2. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. Para sobrevivir. (Taylor. y en que la creatividad y la innovación sean importantes. Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida. 9. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. La forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias. Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. 2. que pasa por un proceso de "desarticulación de objetivos". Transformaciones del ambiente. Creciente complejidad de la tecnología moderna. el punto de vista que prevalece indica que: 1. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservador y contrario a la innovación: el burócrata se comporta como un individuo ritualista. los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre. está siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización. actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el máximo objetivo. Enfoque de sistema cerrado Gouldner percibió 2 modelos: 1. Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado. 10.7. oscuro. La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organización. Fayol y Weber).

existiendo en el vacío. aspectos que varían. 2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas. estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. como sistemas cerrados. las relaciones entre ellos. Ambas teorías presentan ciertas diferencias: 64 . proponiendo una solución al problema. en un sentido mecanicista. Otras críticas: 1.. Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organización. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. etc. tomando en cuenta su naturaleza. La burocracia es libre de cualquier intervención externa. Asume que el conflicto no parece existir. han sido prescriptivas y normativas. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios. sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas. La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización. con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas."La estrategia de sistema cerrado busca la certeza. 3. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. las tareas. en la organización. 4. etc.. el conflicto interno se considera indeseable. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. El modelo burocrático se preocupa por describir. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas. sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal. capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización. analizar y explicar las organizaciones. incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones. Enfoque descriptivo y explicativo Todas las teorías administrativas estudiadas. como también en el predominio de la organización industrial.

Taylor buscaba medios científicos. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS) "Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas. mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica. Cuando la "administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran. tenemos "buenas" relaciones humanas en la organización. es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan. entre 1924 y 1933. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control. 3.1. los clásicos utilizaron un enfoque deductivo. La teoría clásica presenta una orientación normativa. pueden compararse así: 1. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne". prescriptiva. la asignación de autoridad y responsabilidad. 4. Fayol estudió las funciones de dirección. los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales. las relaciones humanas son "deficientes". cerca de Chicago. 2. métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización. Su mayor contribución fue para la dirección. Weber se preocupaba por las características. el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación. Los experimentos de Hawthorne Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric. número de niveles jerárquicos. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial. 2. Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol. Para crear buenas relaciones humanas. y en grupos de control. mientras que Weber es inductivo. agrupamiento de funciones. mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. En cuanto al método. 3. mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa. En algunos de los primeros estudios. porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric. cuya iluminación permanecía 65 . Su mayor contribución fue para la gerencia.

Dickson. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. y para complicar aún más las cosas. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales. Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. Así pues. la jornada y la semana laborable fueron acortadas. también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Roethlisberger y William J. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación. y no las exigencias de este último." 66 . El desempeño tendía a aumentar con el tiempo. que ahora fungían como supervisores. entre ellos Fritz J. algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes". Los investigadores. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard. no eran la causa de los incrementos de la productividad. aunque los aumentos no eran uniformes. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. En un nuevo conjunto de experimentos. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional". pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial. cuando se ofrecían. motivado por necesidades económicas personales. le daban un poco de sentido a su vida laboral. un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos. Por estas razones la presión de grupo. los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación.constante durante los experimentos. se introdujeron periodos de descanso de diversa duración. proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales. Los resultados fueron ambiguos. la productividad tendía a incrementarse según lo previsto.

el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio. Además. sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.racional". el grado de interés de las tareas. las relaciones entre empleados y gerentes. De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Algunos estudiosos de la conducta. el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y no ---teóricos de las relaciones "humanas". la cultura y estructura organizacional. Los experimentos de Hawthorne. pagaría dividendos. Al poner de relieve las necesidades sociales. presentaban muchas deficiencias de diseño. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Por lo visto. sociología y antropología). motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás. Por último. entre ellos Argyris. Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social". En cierto modo. en oposición a las habilidades técnicas. Limitaciones. aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración. Con todo. un genuino interés por los trabajadores. análisis e interpretación. estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión. no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. He aquí otros: los niveles de salarios. 67 . el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. En conclusión. sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. Maslow y McGregor.Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas Aportaciones. las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos. al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología. los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950. Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual.

especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Para tal efecto estableció un sistema de 68 . Sin embargo. el modelo más realista de la motivación humana es el "hombre complejo". En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto. Por su parte. aportó importantes obras a esta nueva corriente de pensamiento de la administración. HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) Originario del sur de Maryland. aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo. Y a partir de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador.Según Abraham Maslow. las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. Gantt prestó más atención en crear un ambiente que permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores. el estudio y la explicación científica de las diferencias individuales. Abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa. obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. se abrió una nueva faceta de la administración. Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad. el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden inferior. debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presupuestamente expertos. Fue también un innovador por su propio derecho. En general. OTROS EXPONENTES IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL PERÍODO CLÁSICO HENRY RABINSON TOWNE (1844-1924) Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos. sin embargo. por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). Munstenberg. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarquía. la administración no tenía bases firmes. Para algunos. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno. al fijarles una tarea bien definida. y a través de esto. por lo menos en parte. abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. Estados Unidos. Para estos científicos de la conducta. El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales. casi todos estamos motivados. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos. Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron en Harvard. Creó el campo de la psicología industrial. por las del ego y las de autorrealización. En esta época.

los cuales ella profetizó. las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas.remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. sin embargo. En la actualidad se considera ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica. MOONEY En 1962. JAMES D. Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente. Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del grupo. Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo – no forzar y manejar. no como una masa de máquinas. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos. un complejo humano. algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones. ella reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo. Él. OLIVER SHELDON Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la administración por procesos. su gran énfasis en la responsabilidad administrativa.En su trabajo de investigación. definiciones funcionales de puestos y coordinación fundamental. y sus esfuerzos por sintetizar la administración científica. su visión de la industria. Utilizando esa herramienta analítica. Además se interesaban en el desarrollo de una ciencia del trabajo . los esposos Frank y Lilian Gilbreth. el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados. hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional o científica. Sin mencionar el elemento humano. FRANK y LILIAN GILBRETH Cercanamente asociados a Taylor. 69 . particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron “therbligs”. Los Gilbreth. Básicamente. su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre. estaban interesados en aumentos de la productividad. como Taylor. promovió el concepto de “el hombre es primero”. con la ética social. Su obra dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. al igual que Follet. Mooney. lo podrían situar dentro de la corriente de la escuela del comportamiento. estaban orientados hacia el taller –esto es-. MARY PARKER FOLLETT Una discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet. James D. sino como un grupo de hombres.

ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Contenido Administración por Objetivos (APO) Teoría General de Sistemas (TGS) Desarrollo Organizacional (DO) 70 .

y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. 71 . lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales. Como criterio financiero fue válido. pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. considerado el creador de la APO. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos. Se eliminaron los órganos de staff. quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”. permitir el autocontrol y la auto evaluación. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta. El empresario de la década de 1950 estaba conociente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. mayor control. pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La APO surgió en la década de 1950.ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. mayor resistencia. publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. admitir una mayor participación descentralizar las decisiones. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía. pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional. mayor resistencia. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control. Drucker. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”.

En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación. metas. los consultores externos hacen casi todo. Esta participación. La APO es el proceso administrativo por el cual el personal. con relativa autonomía en el desarrollo del plan. desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. la medición y el control. varía mucho según el sistema adoptado. A partir de los objetivos trazados por cada departamento. La medida y el control son los dos factores que 72 . que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. en muchos casos. en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades). deberá alcanzar. desde su simple presencia durante las reuniones. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. si un objetivo no puede ser controlado. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.Definición Es un enfoque de administración que. Si un objetivo no puede medirse. en determinado cargo. como veremos más adelante. La participación del ejecutivo puede variar. en colaboración con sus superiores establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un período específico. específicos. mientras que en otros. A continuación. De esta manera. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Los objetivos. los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. sin embargo. tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción. prioritarios. por ejemplo. De la misma manera. no obstante. Con frecuencia. donde puede ser escuchado. Ese encadenamiento es casi automático. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. propósitos o finalidades. tomando como base el modelo de sistemas. se orienta al logro de resultados. de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal. pueden existir hasta diez objetivos. apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. pueden denominarse objetivos. los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo. hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo. a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación. al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. el superior hace el trabajo preliminar. En la mayor parte de los casos. sus resultados no pueden conocerse. a alto nivel. objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente. que sean coherentes.

el superior establece los objetivos. en términos de desempeño. La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. con base en los objetivos anuales de la empresa. formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales). los mide. al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él. sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. por tanto. y evalúa el progreso. sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición. para alcanzar resultados.  Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. Así. en conjunto. pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO.  Es. Existe una gran participación del superior. un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada 73 . con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. en relación con los resultados esperados de cada uno. lo que puede ser efectuado por el staff.  El administrador tiene que saber y entender lo que. Características  Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que. En la APO. frecuentemente utilizado. se espera de él en función de las metas de la empresa. de una organización identifican objetivos comunes. los “vende”. y los objetivos de cada gerente o departamento. la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.causan mayores dificultades en la implantación de la APO. En algunos casos. pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos.  Es un proceso por el cual los gerentes. Ese proceso. juzgándolo de conformidad con las mismas. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros. principal y subordinado. el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa. los gerentes principales y subordinados de una organización definen. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente.

• Le permite concentrarse en arreas concretas. • Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega. pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. en función de los resultados esperados. • Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales. Beneficios Para el subordinado: • Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él. • La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible. • Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. • Facilita una mayor delegación 74 .posición. pero no después de que no se lograron. se comparte". Analizado el resultado final. sino. Para la eficiencia de la empresa: Todos los jefes que trabajen en este sistema. • Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. a él no se le habrían ocurrido. • Le permite mayor libertad de acción. sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras. Para el jefe que la aplica: • Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. • Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. por decirlo así. • Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa • Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele. • Le exige mayor comunicación con sus subordinados • Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados. "en frío". el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. concretas y que sean alcanzables a corto plazo. • Sabe siempre lo que se espera de él. responden mucho mejor a metas precisas. • Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo. ni bajo la presión de la discusión o del conflicto. • Las metas no se le van a imponer. • El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones.

de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa. en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a)La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. o al menos reduciendo las discusiones. es un conjunto de números. el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas. aunque no deben estar en conflicto. del equipo administrativo. que pueden ser declarados u ocultos. • Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.• • • • Fija responsabilidades personales Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando. en consecuencia. Es una base para el desarrollo de funcionarios Limitaciones • Coerción sobre los subordinados. complejo. de los clientes. números. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. a través de la dirección”. Esas necesidades. no tiene objetivos. Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo. de los empleados. En la medida en que sea posible. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal. c)Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. relevante y compatible. Un objetivo debe ser cuantificable. La empresa es algo inanimado y. metas o planes. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder. complejo. constan de objetivos y metas personales. o del público en general. una frase. un enunciado. los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. Los objetivos de una empresa representan. • Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes. en realidad. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible. 75 . o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas. b)Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. • Aprobación de objetos incompatibles. • Exceso de papelería. Un objetivo es una declaración escrita. importante y compatible con los demás resultados”. a su vez. Determinación de objetivos La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones. Así. • Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes. d)Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior. b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento. se procede a revisar y a reajustar los planes. y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. e) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento. 76 . Es importante anotar que prácticamente. todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. se establecen los objetivos por departamento para el segundo año. y g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.Por otra parte. Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas: a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año. o a modificar los objetivos establecidos. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b) Propician el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. y e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. tomando como base los resultados del primer año. a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. Una organización debe dirigir su destino. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. e) En función de los resultados obtenidos. Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados. f) En el ciclo siguiente. d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las siguientes consideraciones: a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común. en vez de someterse a las fatalidades o al azar. en una reunión entre el ejecutivo y su superior. Criterios para la selección de objetivos.

e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. d) detallar cada objetivo en metas derivadas. su jerarquía de objetivos. exigir un esfuerzo especial. en una jerarquía de objetivos. Toda empresa es.b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué. la innovación choca con el aspecto operacional actual. Cada sub objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos. h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar. la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones. tendiendo a salir del sistema. ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma. relevancia o prioridad. y así sucesivamente). Cada organización tiene. pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. en el fondo. donde los objetivos convergen en una misma dirección. estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub objetivación. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados. pero no indicar cómo. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad. Al centrarse en una cosa. se procura otra”. debe indicar cuánto. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia. f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. cuánto. simplemente. g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. los cuales se separan más de lo que se conjugan. que generalmente es el objetivo final. de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos. pero no al punto de ser imposible. surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros. De allí. un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. por departamentos.. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. son generalmente los siguientes: 77 . implícita o explícitamente. Jerarquización de objetivos Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos. ningún objetivo trabaja en unión con otro. etc. por ejemplo. j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. sin su multiplicación: el sinergisnzo9. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. Los objetivos más comunes a las empresas privadas. cuándo.

provocando el efecto sinérgico. Simplificar al extremo todos los procedimientos. e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados. b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. c) Productividad e índices de eficiencia. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución. así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas: d)Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. y g) Responsabilidad pública y social de la empresa. f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. Fijar solamente objetivos cuantificables. Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros. no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. También incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización). sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. un proceso de planteamiento (organizacional.a) Posición competitiva en el mercado. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada. d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones. Críticas a la APO La APO no es una formula mágica. b) Innovación y creatividad en los productos. estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión y ejecución) es común que uno o más de esos tres no funcionen bien y empiezan los problemas con la APO. se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. 78 . La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios. sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización. e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro). mientras algunos otros pueden facilitarlo. existen diez maneras de fracasar con la APO: • • • • • No obtener participación de la alta gerencia. Según Humble.

Individualismo y falta de colaboración. las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. • • • • • • • Irritación. La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo que lo lleven a su promoción. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca verificar como esta andando. 79 . A pesar de que la APO sea un método probado capaz de obtener resultados por encima de aquellos que en general son alcanzados por empresas que no formulan sus propias metas. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno.• • • • • Aplicar la APO en áreas aisladas . Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo. • La descripción de funciones es esencialmente estática. • El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco énfasis a las partes que quedan a criterio del funcionario. ni buscan motivar a sus gerentes y directores. pues un gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir mas. emocionales y motivacionales de un gerente. y debería de considerar las condiciones generales en que están trabajando el superior y el subordinado. no considerando la interdependencia con los otros cargos. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. Ignorar las metas personales de los gerentes. • La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo. • La evaluación del desempeño pretenden orientar al subordinado. Oportunismo y desprecio por los medios. • La fijación y evaluación de objetivos es hecho durante un periodo demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de organización. El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de trabajo. pues estos traerán recompensas sólo a su sucesor. concentrándose solo en los objetivos personales. hostilidad y perdida del cliente. dejando del lado los resultados de largo plazo.no hacer participar globalmente la empresa. Generalmente. Crítica de Levinson Destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces mas profundas. la APO implica una centralización de las metas y una descentralización de la ejecución. Crisis personales. Crítica de Lodi Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos.

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy. en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. especialmente en las ciencias. los tejidos dentro de los órganos. los órganos dentro de los organismos. pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias. La TGS Se fundamentan en tres premisas básicas: A)Los sistemas existen dentro de otros sistemas. al desarrollar principios unificadores que san verticalmente los universos particulares delas diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Las TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas.TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Antecedentes La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. el enfoque de sistemas. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas. biológicas y sociales. surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia. Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos. Sin embargo. sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales. los organismos 80 . toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. d) Con esa teoría de los sistemas. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente. modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos. como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos nofísicos del conocimiento científico. involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. Para ello emplea como instrumento.

la física de sistemas atómicos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. y así sucesivamente. en el sistema digestivo. lo que se constituyen el área de interés en este caso. una firma manufacturera tiene una sección dedicada a la producción. si el tema es fisiología. Por ejemplo. Los tejidos musculares. la economía de sistemas monetarios. De ahora en adelante. recibe y descarga algo en los otros sistemas. El enfoque sistemático. es un sistema que consta de un número de órganos y miembros. Cuando el intercambio cesa. es tan común que casi siempre se está utilizando. El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias. otra dedicada a las ventas. las colonias dentro de culturas nutrientes. y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.. hoy en día en la administración. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas. C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. en lugar de hablar de TES. se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades". esto es. el sistema se desintegra. la administración. Si se habla de astronomía. No es propiamente las TES. las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas. Sistema 81 . se piensa en el sistema solar. y principalmente. Similarmente. El ser humano. B ) Los sistemas son abiertos. Conceptos de sistemas La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e ínteractuantes. una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. se hablará de la teoría de sistemas. en sí. a veces inconscientemente. se piensa en el sistema nervioso. excepto el menor o mayor. Es una consecuencia de la premisa anterior.dentro de colonias. Cada sistema que se examine. por ejemplo. en el sistema circulatorio. Sino las características y parámetros que establece para todos los sistemas. pierde sus fuentes de energía. que son los otros sistemas. generalmente en aquellos que le son contiguos. se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. por ejemplo. Ninguna de ellas es más que las otras. y así sucesivamente. se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número de partes interactuantes. La sociología habla de sistema social. un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente.

Podemos enumerarlas en: entradas. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". etc. recursos humanos o información. que forman un todo complejo o unitario" Elementos semánticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras. En tal caso.Es "un todo organizado o complejo. Las entradas pueden ser: . Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida. . Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida.retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. este proceso se denomina "caja blanca". donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. un producto químico. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa dicha transformación.aleatoria: es decir. un conjunto o combinación de cosas o partes. en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. estas se acumulan durante sucesivas especializaciones. porque esta transformación es demasiado compleja. al azar. Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales. La Teoría de los Sistemas. No obstante. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. un individuo. para solucionar estos inconvenientes. ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. procesos y salidas. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso. Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios.en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. Clasificación extraída de apunte de cátedra. pretende introducir una semántica científica de utilización universal. no se refieren al campo físico (objetos). una tarea realizada por un miembro de la organización. . como tal puede ser una máquina. sino mas bien al funcional. pero sabemos que 82 . una computadora.

Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil. influye sobre el contexto. presumiendo que a determinados estímulos. aunque en una menor proporción. que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta). Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado: a) La determinación del contexto de interés. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Ese foco de atención. repitiéndose este ciclo indefinidamente. las variables funcionaran en cierto sentido. tomados en forma conjunta. o sea. se llama límite de interés. alternativamente. Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea. definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Sinergia significa "acción combinada". . A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos. Sin embargo. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Atributos: Los atributos de los sistemas. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad. el propósito para el cual existe el sistema. . Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema. para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o. que es cuando ambos sistemas dependen entre si. el elemento que se aísla para estudiar. Estas relaciones tienen un problema que es su costo.a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir. que la procesará para convertirla en otra salida. y a su vez el sistema influye. Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. se trata de una relación mutua de contexto-sistema. en términos de sistemas. Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico.Superflua: Son las que repiten otras relaciones. pero que influyen decididamente a éste. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi independientes. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. servicios e información. y bipolar o mutual. 83 .Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. el conjunto de objetos exteriores al sistema. existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención. Podemos clasificarlas en : .

y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. no pueden aplicarse los mismos modelos. en consecuencia. Entre el sistema y el contexto. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición). asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia 84 . el cual para los primeros se denomina macrosistema. Generalmente no se toman todas. ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. Subsistemas: En la misma definición de sistema. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. suele denominarse como variable. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección.a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema. interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. determinado con un límite de interés. Para aplicar el concepto de rango. Dado que dicho proceso es dinámico. según el proceso y las características del mismo. se hace referencia a los subsistemas que lo componen. Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro. existen infinitas relaciones. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción. ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis. por lo contrario. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad. con lo que habrá un límite de interés relacional. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones. a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. sino aquellas que interesan al análisis. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que. o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor. el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que. cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo.

Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. Asimismo. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión. un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones. Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas. Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. de esta forma al no haber entradas malas en el sistema. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa. Operadores: Otro comportamiento es el de operador. ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. 85 . Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores. se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto. las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.específica. Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores. Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto. es decir. para evitar su desaparición a través del tiempo. que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales. donde dicho control se realiza a la entrada del sistema. reelaboración y cambio permanente. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio. ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas.

proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es. Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás. 86 . no afecta a otros sistemas. son más sumisos. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados. se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él. en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso. pero son más lentos en su adaptación al contexto. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. requieren menos recursos. Suboptimización en cambio es el proceso inverso. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos. Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. En dicho caso el sistema no es tan dependiente. Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto.Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso. energía e información. y estos dependen para su activación del primero. un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.

De la definición de Bertalanffy. Octavo nivel. poesía y la compleja gama de emociones humanas. "sistema abierto" o autoestructurado. sistema animal. Está caracterizado por las plantas. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. sistema dinámico simple. desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Se puede denominar reloj de trabajo. un circuito eléctrico. se deducen dos conceptos: el propósito(u 87 . o un grupo de personas en una organización. 5. la transcripción de imágenes en registros históricos. 8. como también pasar a una versión menor contenida en él. Es el nivel del ser individual. de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos. la naturaleza y dimensiones del sistema de valores. mecanismo de control o sistema cibernético. sutiles simbolizaciones artísticas. 9. Séptimo nivel. Quinto nivel. Cuarto nivel. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar). 6. y considera el contenido y significado de mensajes. un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. 2. genético-social. comportamiento teleológico y su autoconciencia. Sexto nivel. Jerarquía de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos: 1. según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. Tercer nivel. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema. una red industrial. Puede de considerarse nivel de célula. música. los ineludibles y desconocidos. Se caracteriza por su creciente movilidad. sistemas trascendentales. los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones Características de los sistemas Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o Interdependencia. Segundo nivel. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran. Noveno nivel. Considera movimientos necesarios y predeterminados. sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel. 7. 3. considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos. Primer nivel. sistema humano. Realmente.La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. 4. estructura estática. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca.

las funciones. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. Si por falta de comunicación o por ignorancia. o más aun un supersistema. disminuye la entropía. los sistemas se descomponen en estados más simples. podrá ser entendida como un sistema o subsistema. a) Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. dependiendo del análisis que se quiera hacer o de que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Las demás características dadas a continuación son derivan de estos dos conceptos. Todo depende de la forma como se enfoque. Las unidades o elementos u Objetos. los estándares de autoridad. La empresa. b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica. la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo. etc. c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste. que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.objetivo) y el de globalizo(o totalidad. a la desintegración. por ejemplo. La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis. De ahí el concepto de negentropía o sea. un departamento puede ser visualizado como un sistema. como también las relaciones. e) Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. debido a la relación existente entre ellas. A medida que aumenta la información. A medida que la entropía aumenta. Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa). perteneciendo a un sistema. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos 88 . la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. dado un cierto número de restricciones. es una cuestión de enfoque. el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. Por lo tanto. por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema. la jerarquía. Una organización. como ya se vio en el capítulo sobre cibernética. Así. Así. En otros términos. pues la información es la base de la configuración y del orden. con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores).

Son los llamados sistemas mecánicos. c) En cuanto a su naturaleza. los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Así. Los sistemas existen en un medio y son condicionados por él. iluminación. pupitres. están formados por la reunión de nuevo subsistemas más detallados. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. o un centro de procesamiento de datos. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas. hipótesis e ideas. que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Tipos de sistemas Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos. mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador.los componentes y relaciones del sistema. como las máquinas. donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable. dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema. Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. y por otro lado tampoco influencian al ambiente. cuando están compuestos por conceptos. b) Sistemas abstractos. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. el sistema físico (hardware)opera en consonancia con el sistema abstracto(software). en ciertos casos. El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. etcétera. (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto). planes. Así. En cuanto a su constitución. cuando están compuestos por equipos. a su vez. tableros. los que. Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases. los sistemas pueden ser físicos o abstractos: Sistemas físicos o concretos. No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. Los Sistemas cerrados son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea. de acuerdo con ciertas características básicas. Aquí los símbolos representan atributos y objetos. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente). Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que. tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. por maquinaria y por objetos y cosas reales. En realidad. a) 89 . los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente. pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados.

un sistema abierto "mantiene así mismo. 90 . Sin embargo. aproximándose a una operación adaptativa. yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios. un mantenimiento y sustentación de los componentes. por lo tanto. cumplen el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad. un continuo flujo de entrada y salida. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente.Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente. Los sistemas cerrados-esto es. al nivel de la organización y al nivel de la sociedad. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación. no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico. las relaciones del status y del papel. Los sistemas abiertos. A través de la interacción ambiental. va de la célula al universo. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza. dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Los sistemas en la organización Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente. los sistemas que están aislados de su medio ambiente. los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia organización". Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. al nivel del grupo. Subsistemas que forman la Empresa a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. llamada entropía. esto es. Son eminentemente adaptativo. tiende a aumentar a un máximo”. a través de entradas y salidas. obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo. desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. También puede ser definida como un sistema social.

los archivos. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio. mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. 6. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. como así también toda la información que hace al límite de interés. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema. aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo. 4. las entradas del sistema. se ubica en cuanto a su origen. El modelo de organización bajo enfoque cibernético El propósito de la cibernética es desarrollar un lenguaje y técnicas que nos permitan atacar los problemas de control y comunicación en general.c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos. a) Global. b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo. objetivo y trayectoria. el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. de acuerdo al siguiente esquema: a) Diseño global: en el determina la salida. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. 3. b) En fases. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. 7. estrategia y operación. para el análisis y diseño de sistemas Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas: a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. 91 . c) En paralelo. desarrolla planes de integración. 5. El diseño global debe ser presentado para su aprobación. los recursos materiales y humanos que necesitará. 1. hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. Metodología de aplicación de la TGS. la metodología a seguir. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.

que han ido conformando el modelo de Desarrollo organizacional. en el cual culmina la reacción en contra del soslayo Tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa. La regulación esta constituida por la cibernética es una disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas. Estos pueden ser abiertos y cerrados. con los trabajos efectuados por Douglas Mc. Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo por separado. han desarrollado un conjunto de técnicas y de sistemas administrativos. Sin embargo. Herbert Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company. Gregor y Jhon paul Jones en Union Carbide y según Warren Venís se inció en 1958 con los trabajos de Robert Blake. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos de las organizaciones. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento o grupos T.O define a la organización como un sistema formal. Por ello es que los principios y las técnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los demás procesos que intervienen en el trabajo. lo aprendido en los cursos. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado. que le permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs) predefinidos.(Organizaciones). DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Antecedentes El modelo administrativo de Desarrollo organizacional se inició y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia media. los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo organizacional. un ente creado para un objeto. y se ocupa del estudio de: el mando. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. especialmente el proceso de la producción y el de la prestación de un servicio. es decir. se originó en 1957. la dinámica de grupos. al grado en que muchos la consideran inseparable de esta. por aplicar en su organización y con el personal bajo sus ordenes. el control.Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control. El D. Según French y Bell. siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la Cibernética como una sola disciplina de estudio. (ESSO. actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se usaron por primera vez las técnicas de sensibilización. 92 .

paulatino. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. el now how organizacional). esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías. acordado. de pensar y de vivir. a las que las organizaciones se tienen que adaptar para poder sobrevivir y sugiere la planeación de una estructura y de una secuencia que faciliten y sistematicen el devenir dinámico del cambio a fin de que tal adaptación no suceda en forma desordenada y caótica. adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos económicos actuales que está sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar. a los nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser posible. el Desarrollo Organizacional sostiene que un deber esencial de la organización es aprender como sistema. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. efectividad para funcionar y responder al cambio. las organizaciones que aprenden. nos dice para que existe la organización.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante. 93 . son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". El Desarrollo Organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales macrosistemas están ocurriendo transformaciones. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. nos orientar para saber hacia donde vamos. las más de las veces vertiginosas. a los nuevos mercados. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. Objetivo general del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional acepta la premisa de que el principal objetivo de la administración es incrementar el valor de la inversión de los accionistas y que la forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta del consejo de administración o del dueño. la ventaja nuclear la crea la organización.El D. evolutivo. conque y como llegamos. el objetivo general del Desarrollo organizacional es cambiar las creencias. En este contexto. las actitudes. los valores y la estructura de las organizaciones. y aceptado. Para ser benéfico. el proceso del cambio debe ser planeado. Deber estar: Visión. secuencial. De acuerdo con venís. para que pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. es el conocimiento tácito de la empresa.

y se acrecienta en el tiempo.Punto de partida del desarrollo organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad. la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo. Tomar distancia 2. Tener una nueva habilidad o destreza. Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico. de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados. Creíble para sus clientes externos e internos. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión. sino que pervive con la continuidad de la empresa. Saber mas de sí. Es necesario: 1. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica. es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica. ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones. 2. muy seguramente de: la adquisición de conocimientos. cultura y valores – entiéndase. 4. adopta estrategia para cambiar la realidad. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender. Desarrollo Organizacional y cambio 94 . En este proceso de aprendizaje se busca: 1. la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos. de desaprender y reaprender. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional. lo cual es resultado. Destacar grande componentes 4. en sus productos y servicios. Poder hacer algo que antes no podíamos 3. una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso.aprendizaje de las personas que integran la organización. Esto implica una visión macroscópica. eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Dejar de ser el tipo que uno era. los modelos tradicionales de aprehender la realidad. Filtrar detalles 3. de los otros y del mundo. capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.

porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Cada presión a favor del cambio. 3. sicológicos y sociales. En toda caso. a las nuevas circunstancias. 2. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta. 6. Cuando ocurre un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos. 5. se perciba o no por sus integrantes. naturaleza y forma de implantación cambio. su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. 7. dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones. "No bien algo llega a ser. y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes.Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio. 4.  El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la siguiente manera: 1. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso. La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos. 8. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad. 95 . por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. vive esta realidad. A veces sucede lo contrario. es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.  El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. 9. este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.  Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. donde la salud no es únicamente ausencia de dolor. D. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. es subvalorado. No se está facilitando su trabajo. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es una dimensión de espíritu de trabajo. si el individuo está enfermo moralmente. las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento. moral y emocional. causa dinámica de sí. diariamente hace un aporte significativo a la empresa. hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización. espirituales. si la persona es excluida. capaz de afirmarse con autonomía. su mundo. espiritual. desempeño y desarrollo de la persona o la institución. sino que es el estado general de bienestar de la persona. sujeto original. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos. Físico. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo. morales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios. con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. pues este abarca aspectos emocionales. Desvinculación 2. también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible.O y clima organizacional El Clima organizacional está constituido por las condiciones. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos. en tanto que. No puede haber buen clima organizacional. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. Los miembros 96 . Obstaculización 3. El concepto holistico de salud y bienestar. influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización".10. su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución. Esprit Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL * Nombre en la Escala 1. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza. los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. estigmatizado.

no tener que estar consultando todas sus decisiones. Riesgo 13. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. desde arriba y desde abajo. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. el énfasis en lo que quiere cada uno. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. énfasis en el apoyo mutuo. La administración es altamente directiva. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. Alejamiento 6. se refieren a cuántas reglas. y para motivar con el ejemplo. Énfasis en la producción 7.4. Estructura 10. Cordialidad 14. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. Normas sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Apoyo 15. cuando se tiene un trabajo que hacer. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Recompensa 12. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". reglamentos y procedimientos hay. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. y 97 . no necesariamente asociada a la realización de la tarea. o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. Consideración 9. Intimidad 5. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. insensible a la retroalimentación. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Empuje 8. Responsabilidad 11. saber que es su trabajo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

religiosos. Tolerancia a los apoyo y de aprendizaje. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeño. sin poder comprobar. compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización. 21. Que es propio e un grupo social. Conflicto e ejecución. 20. el énfasis en que los problemas 16. desempeño personalidad. Halpin y Crofts. D. regionales. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas 19. o grados académicos. e instrucciones son contradictorias o no se inconsecuencia aplican uniformemente. normas de 18. la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. procedimientos. El grado en que los errores se tratan en una forma de 22. Litwin y Stringer .normas de desempeño. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. * Walters. El grado en que las políticas. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para planeación lograr los objetivos del trabajo. ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos: La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo. y otros investigadores. nacionales. el énfasis en hacer un buen trabajo. Entre ellos figuran mitos sociales. que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. 98 . más bien que en una forma errores amenazante. raciones. punitiva o inclinada a culpar. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un 17.O y cultura organizacional Como ya se ha dicho en temas anteriores. más bien que en política. y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. la importancia que se atribuye a ese espíritu. Conflicto salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. La cultura también se define como el sistema de creencias que tiene el hombre para entender el mundo.

símbolos arquitectura. El modelo de Desarrollo Organizacional. colores. actuante dentro de la organización que le permita estar siempre acorde con los cambios y necesidades de las circunstancias presentes. Imagen corporativa compartida . los manuales de organización. las auditorias de proceso de grupos. en la casa. monumentos y hazañas.como nos ven En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura organizacional y sobretodo la cultura académica. en el trabajo. el diseño de organigramas. señales. en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Supuestos compartidos – como pensamos aquí B. los análisis de puestos. para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales. Significados compartidos – como interpretamos las cosas D. La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa. en las esquinas-cuadras. instituciones. Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. en cuanto a su formación. en la familia. la departamentalización básica. proyección.La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona. en donde las comunican. sus fundadores y héroes. Entre estas estrategias se encuentran el análisis de funciones. Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo. a las cuales denomina estrategias. La comida: El hombre es lo que come y como lo come. ritos. esto determina costumbres. en la calle. su personalidad entre otros aspectos. promueve de manera intensa la consolidación de una cultura. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí E. Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas. artefactos. ceremonias. Las Técnicas del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional utiliza técnicas de investigación. Valores compartidos – En que creemos aquí C. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: • Un modelo científico • Cultura de la medición • Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. los estudios de 99 . Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A.

¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas. como la dinámica de grupos. los juegos de negocios. si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. El gerente de desarrollo organizacional Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa. de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de trabajo. Para el Desarrollo Organizacional. naufragas sin que pudiesen sobrevivir. la simulación. crecer y ser competitivas? Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. las auditorias de recursos humanos. los sistemas integrados de información de personal. las comparaciones entre el personal y las ventas. los inventarios de habilidades. En otras palabras. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500 en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas. entre ellos. las formas de resolución de conflictos. sin que ello indique que excluya las técnicas administrativas. mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos.costos. reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano. las tablas de reemplazo. la dramatización. los métodos de casos. la forma como respondan a estos tres aspectos determinará. las juntas de confrontación. los inventarios de personal. aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar. aun así consiguen salir a flote. el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de técnicas psicológicas y sociológicas. los ejercicios de toma de decisiones. de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo. cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa. para favorecer el desarrollo de las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad. se habrán fusionado o habrán salido del mercado. pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras. para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para enfocar la energía humana hacia las principales contingencias. los planes de retiro y los perfiles psicológicos de los puestos. la productividad se logra principalmente a través de la mejora tecnológica. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. la composición de la mano de obra. 100 . siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir. tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir. sus valores y sus capacidades. crecer y ser competitivas. los ejercicios de sensibilización. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento. las evaluaciones de eficiencia. a fin de lograra los objetivos específicos de la empresa. para facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas.

nada raro en las empresas mexicanas. el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. crecer y ser competitiva. El debe planear. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. Sin embargo. de intentar establecer un ambiente de colaboración entre los grupos y entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar sistemas de aumentos saláriales basados en el desempeño individual o en el mejor 101 . tiene visión de futuro. avance y desarrollo de la organización. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa. instrumentar. En la práctica. generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer. La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero. Como ejemplo de lo anterior está el hecho. sin analizar si éstas se complementan. los directores y los gerentes mexicanos fácilmente mezclan las diferentes técnicas administrativas. Sus principios y técnicas han tenido gran difusión a través de sus diversas universidades y de algunos despachos de consultoría. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. desde el mundo interno de la organización. debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante. generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente. una facultad de extraordinaria de integrar personas.O ha funcionado en México más como un conjunto de técnicas de capacitación para la alta dirección y para la gerencia media. y que se renueve a partir de su aprendizaje. El Desarrollo Organizacional en México El D. El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. retroalimentación y continuo mejoramiento. una capacidad extraordinaria de liderar procesos. instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir. que como un modelo administrativo completo. e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. coordine y cree nuevos procesos.efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. se contraponen o se anulan. es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento. El gerente DO. una gran capacidad de transferir del conocimiento. la mayoría de las organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la capacitación de sus ejecutivos y la implementación de sólo algunas de sus técnicas.

el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe. en el desempeño departamental. El ejecutivo. el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. incluyendo la planeación estratégica. que tratar de satisfacer al cliente externo. no obstante lo anterior. sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles. el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro. los ascensos. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. técnica que fomenta la competencia interna que se desea eliminar. no siempre ha sido positiva. El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el jefe. para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los errores en la organización. ha terminado por suplantar al objetivo general de las organizaciones. fomentando la competencia entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las metas individuales y departamentales y para el jefe.de los casos. La dirección por objetivos. 102 . pues de él dependen el trabajo. Por último. que el DO bien aplicado. los permisos. en vez de hacerlo para el objetivo general. La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en la práctica a través del tiempo. podemos afirmar. los aumentos saláriales. Finalmente y como conclusión.

cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes. el hombre al construir sus armas. la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi. el constructor debe ser ejecutado".C.. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. con el 103 . En el año 2150 A.TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN Calidad total La técnica de “justo a tiempo” (JAT) El Oursourcing (externalización) Empowement (facultamiento) Sistemas ISO 9000 Sistema de 5’s Benchmarking Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) Reingeniería CALIDAD TOTAL Antecedentes La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad. elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos. Inglaterra. los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables. la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos 104 . se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor. etc. etc. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad. tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. la Calidad Total. fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. la porcelana china. los frisos de los templos griegos. como concepto. Sin embargo. bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.) Dado lo artesanal del proceso. pero los japoneses. Dichos procedimientos han ido evolucionando. el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva. en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior. sobretodo durante los últimos tiempos.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo. enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente.objeto de eliminar la repetición de errores. El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países. La era de la revolución industrial. La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. sino también las actividades administrativas y comerciales. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción. la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados. se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente. trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Francia y Alemania. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos. ejemplo de ello son las pirámides Egipcias. pasando por todas las acciones. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto.

empezar de nuevo. 105 . Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas. toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores.. Primer etapa. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX. habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño. reconociendo el efecto estratégico de la calidad. S.. una vez que éstos han sido identificados. sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando. donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad. Según Frederick W. que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones. cambiar toda la organización. Segunda etapa. rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI). ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. G. personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.el control de calidad mediante la inspección Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos. b)unidad de dirección. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor. sino además con ayuda de instrumentos de medición. como una oportunidad de competitividad. más no fundamenta sus métodos en la estadística. c) Centralización. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad.estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual. porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad.el control estadístico de la calidad Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad. reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento que debe ser analizada y estudiada científicamente. plantación y ejecución de políticas de calidad.

sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. principalmente Harold Dodge y Harry Roming. En 1931. lo cual se debe. o bien. a las diferencias que se dan en la materia prima.A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. Deming (1956). definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario". Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso. Harry Roming y más tarde.A. quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones. En diciembre de 1940. quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso. dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. esto resulta prácticamente imposible. W.A. entre otras cosas. otros investigadores de la misma compañía. Harold Dodge. Shewhart. fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad. el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. G: D: Edwards y Joseph Juran. No se trata de suprimir la variación. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad. avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. En ellas se determinaba el máximo por 106 . La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades.

pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo. Sin embargo. Joseph Juran. no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?. Armand Feigenbaum y Philip B.. Antes de la década de los cincuenta. ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad. por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador. A finales de la década de los cuarenta.ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. la atención se había centrado en el control estadístico del proceso. del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón. Tercera etapa. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura. en la compañía. del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Juran investiga los costos de calidad. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene 107 . Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Crosby. Feigenbaum. el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos.el aseguramiento de calidad Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción.

servicio y rapidez de entrega. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía. el término de reingeniería de procesos se popularizó. en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa. ya que el no renovarlos. como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización. tales como calidad. por consiguiente. Otro autor. costos. Quinta etapa. por consiguiente. estilos y comportamiento de 108 . implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores.la calidad como estrategia competitiva En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad.. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. Cuarta etapa. de producción así como de comercialización. Joseph Kelada. ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Esto. sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y. sin embargo. ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y. pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.dar calidad a los productos.la reingeniería de procesos Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. precio y contabilidad. esto involucra el cambio de procesos. al impacto que por su calidad. ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos. estructuras organizacionales. a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.. como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto. debido sobre todo. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento. les ha restado competitividad.

Juran Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Rumania. con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. En 1951 publicó 109 . se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado. Fue el precursor de la calidad en Japón. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Se le considera el padre de la calidad. el trabajo. tecnología y capital humano. podría afirmarse que la calidad es un tema de reciente desarrollo. clientes. Lo más importante es que se le reconoce como quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. En sus trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad total. Principales exponentes de la calidad Joseph M. las posibilidades de negocio. Aunque ya cuenta con un considerable auge. así como las relaciones con los accionistas.rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa". la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado. el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa. La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI. Sexta etapa. proveedores y otros grupos externos. Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible. La información completa. hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado. cambia la concepción de riqueza (Trabajo. con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. sistemas de compensación y reconocimiento. puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Existen diferentes definiciones de calidad. la demanda. La información. Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia..liderazgo. el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.

afirma Juran. Todo comienza con la planificación de la calidad. Pasos para la Planificación de la Calidad En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Trilogía de Jurán 1. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Control de la calidad 3. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados. cancelación de contratos de ventas. Planeación de la calidad 2. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre sí. fallas durante los servicios. el cual se dedica a estudiar las herramientas de la calidad. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Calidad. facturas incorrectas. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. es adecuarse al uso. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Con el paso del 110 . el cual se llamó Manual de Control de calidad. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.su primer trabajo referente a la calidad. Una vez que se ha completado la planificación. Edward Deming En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que quedó muy dañada luego de la Segunda Guerra Mundial. etc. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. Después de la guerra. Terminar con la dependencia de la inspección masiva 4. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. carrera que el mismo pagó. En Julio de 1950. de manera constante y permanente. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fácil. Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con gran poder económico. Durante los próximos treinta años. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad 2. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Todo mundo conoce la historia. Durante la Segunda Guerra Mundial. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento 14. Aquí conoció a Walter Shewhart. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Eliminar metas numéricas. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Nació el 14 de Octubre de 1900. D. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming.tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7.C. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Adoptar la nueva filosofía 3. 111 . la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. A la edad de 17. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. 8. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. 10. 12. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. en Sioux City. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Expulsar de la organización el miedo 9. 11. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. 6. Iowa. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

Establecer el día "Cero defectos" 10. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos. Dar reconocimiento 13. los desperdicios y esfuerzos de más son del 20% al 40% de la producción. Establecer el comité del Programa Cero Defectos 8. Evaluación del costo de la calidad 5. Repetir todo de nuevo 112 . calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles Costos médicos excesivos Costos excesivos de garantía. En 1979 se crea la Fundación Philip Associates II Inc. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden transferir al consumidor. se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En las empresas donde no se contempla la calidad. los cuales son: 1. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Conciencia de la calidad 6. 6. Equipo para la mejora de la calidad 3. 4. Satisfacer a plenitud los requerimientos de un cliente exige un programa de Cero Defectos. Los Siete Pecados Mortales Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento. Sistema de acciones correctivas 7. Compromiso de la dirección 2. 7. Fijar metas 11. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección. 5. Formar consejos de calidad 14. Crosby Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Medición del nivel de calidad 4. Philip B. Crosby hizo famosa la frase de que la calidad es gratis. 3. a la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales. Remover causas de errores 12. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. 2.1. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Entrenamiento en supervisión 9.

La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 8. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. 2. 3. o No se deben confundir los medios con los objetivos. diagramas de pescado o diagramas de Causa y Efecto. Se mejoran las relaciones humanas. Se incrementa la cantidad de producción. 6. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Se reduce el costo. Las discusiones son más libres y democráticas. 12. 5. que son conocidos también como diagramas de Ishikawa. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Establece a los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. 11. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.Kaoru Ishikawa La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 4. Se amplia el mercado de operaciones. 14. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 7. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. calidad de administración. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. Se reducen la información y reportes falsos. 13. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. la compañía en sí y la vida personal. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Las juntas son más eficientes. Los resultados de este enfoque son: 1. Se mejoran las relaciones entre departamentos. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 10. o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 113 . Se establece y se mejora una técnica. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una presentación clara y comprensible. o Se debe poner en primer lugar la calidad. se reducen los defectos.

mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Practicar el Control de Calidad es desarrollar. Genichi Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio. evaluación del cumplimiento de los estándares. 114 .  Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas.  Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. Para que el control de calidad sea efectivo.  Definición de estándares.  Compromiso de la organización. Armand V. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico.  Integración de actividades. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. diseñar. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.  Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.  Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:  La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. Feigenbaum. Los datos sin dispersión son falsos.  La automatización no es la solución a los problemas de calidad.o o o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

así como el mantenimiento preventivo. comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño. calidad de cumplimiento. • Joseph Juran. desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea. Calidad Total es estar en forma para el uso. el área de manufactura. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea. mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor. seguridad del producto y servicio en el campo. alimentos. donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. útil y satisfactorio para el consumidor México y la calidad total En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. Sin embargo. Conclusiones Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: • Philip Crosby. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. Es un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con muchas oportunidades. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros. los siguientes problemas: 115 . el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. orientados en el tiempo. desde los puntos de vista estructurales. sensoriales.Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida. no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones. • Kaoro Ishikawa. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. cerveza y tabaco. el control y la corrección de procesos. Optimización del diseño del producto. El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la producción de textiles. de habilidad. Calidad Total es cuando se logra un producto que es económico. Optimización del diseño del proceso Además. donde el sistema es la prevención.

 La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México. ya que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar. lo cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta. Lo importante es que este proceso se ha iniciado. poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales. la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional.  Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización comercial con el objeto de estimular las exportaciones. 1986 y 1994. A partir de entonces.  Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional. lo cual trajo como consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes manufacturados. El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en general. y depende constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio. El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja calidad. 116 . el país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones.  México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología. que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976. Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado. disposición al trabajo y al ahorro. pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con las empresas. conforme la economía fue progresando. Por otro lado. Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas. etc. Sin embargo.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. puntualidad. la demanda de bienes intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales.  El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más importantes. reforzó su desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura.  No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura económica. es importante reconocer que los cambios hacia una economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto.  La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente industriales. debido a que otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la consolidación de la democracia. sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria. el mejoramiento en la calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad.

Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño. la OECD en 1993. el TLC en 1993. Chrysler y General Motors. Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Argentina y Brasil La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM. por sus siglas en inglés). Ford Motor Company. y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. la única forma de ser exitosos. los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia. al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los principales bloques económicos. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986. es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización. TLC de América del Norte TLC México Chile TLC México Costa Rica TLC México Nicaragua TLC del Grupo de los Tres (Colombia. nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el resto del mundo. son administradas en forma muy deficiente. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de 117 .podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas. Según E. y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. Perú. como un programa computacional. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express. (1956). Venezuela y México) TLC México Unión Europea TLC México Bolivia TLC México Israel Negociaciones con Uruguay. Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración. reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no encontrado en otros países. Deming. ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y pequeña empresa. operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional. En los últimos diez años. El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales. la APEC en 1993. ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido. crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. un Acuerdo de Cooperación de la Unión Europea en 1991. que representan el 95% del total de empresas en México. productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.

6 % en sus salidas. que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios. encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad. a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo). Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas. el mejoramiento en el control de calidad. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98. LA TÉCNICA DE "JUSTO A TIEMPO" (JAT) Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa. Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas. comparada con el 77. a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. Crysel. a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa.su servicio. fiabilidad del producto. en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad. Sin embargo. las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. ya que su filosofía está definitivamente orientada al mejoramiento continuo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. calidad. o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación. que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad. atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. (proveedores. General Motores planta Toluca. el aprovechamiento del personal. Para tener éxito. mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. entre otras. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son. la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad. personal y clientes). Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial. que imprima el sello del 118 . proceso productivo. menores costos. por ejemplo. mayor satisfacción del cliente.3 % que en promedio muestra Estados Unidos. Xerox México. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos. para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios. además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional.

Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. Concepto "Es una filosofía industrial. encontrando alrededor de 14 puntos. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". así como de flexibilidad a los diversos cambios. a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial. máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras. ya que alrededor del año 1976 los japoneses. etc. en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio". equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. capacitaciones. pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. específicamente los dirigentes de negocios. 119 . comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales. Antecedentes El sistema justo a tiempo. 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica. • Nada de personas.mejoramiento continuo. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: • Un solo proveedor. maquinaria. • Ningún tiempo de producción en exceso. si éste tiene capacidad suficiente. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas. • Nada de existencias de seguridad. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. fabricación. que venía en ascenso desde hacía más de 25 años. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70.


Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover,
almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que
no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de
producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor
forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al
almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no
es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con
la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de
grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este
como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son
técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

120

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro
elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas,
de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para
que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El
"gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de
producción
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo" a nivel interno y externo de la empresa
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Producción o procesos de producción.
a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se
pueda pasar de la producción de un componente a otro.

121

3.

4.

6.
7.

8.

9.

b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos
de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo,
conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de
almacenado.
Mejoramiento del control de calidad.
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis
en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y
en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de
ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje.
b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los
clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
5.
Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso
permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control
de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una
distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios
y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los
procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones
actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para
trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costos a través de:
• Reducir el inventario.
• Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a la reducción de defectos.
• Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.

122

con el fin de evaluar que ésta se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos. Dedicado a entrenamientos ¿A qué se dedica la empresa? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima? Excelente y garantizada. ¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores? Desconozco con precisión las políticas.• • Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Si se determina que el lote no debe continuar. se devuelve toda la materia prima al proveedor. Puerto Rico. porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel. ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Francia. pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división. California. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo. Empresa: Componentes Intel Costa Rica Entrevistado: Leopoldo Martínez C. con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. 123 . El cuestionario fue aplicado por un estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica. entre otros). al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. pero en espacios más cortos. Resultados En este subtema se pueden observar las respuestas que da en una entrevista un funcionario de la empresa Intel. entre otros. Israel. Nuevo México. Oregón. Holanda. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. Filipinas. ¿En cuales otros países se encuentra ubicada? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona. ¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima? Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima. Malasia. Puesto: DT (Dedicated Trainer). La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso. Virginia. ¿En que fecha inicio operaciones en Costa Rica? La empresa inicio operaciones en 1998.

¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima? La empresa cuenta con una bodega. como Epoxy. o sea las personas que trabajan en el piso de producción. aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product introduction). para luego ser empacado y enviado al cliente. existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto). ¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo? Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción. ¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza. Flux ect. antes de que está continué en el proceso productivo? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción. antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. estos son el módulo de ensamble y el de testeo. La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo. ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un 124 . En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto. ¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado? No. plástico ect. se divide en dos partes ensamble y testeo. se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. ni el producto terminado. que es bastante grande. con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo? No. • Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas. ¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta. • Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas. Al finalizar la parte de ensamble. El piso de producción de Intel. además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario ¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso. lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado. los cuales están clasificados de la siguiente forma: • Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel. Esta inspección visual es realizada por los MS (Manufacturing Specialist). osea se realiza una prueba de fondo. posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados.

dentro de la distribución de planta existente. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados? Buenos y garantizados. • Cursos de ergonomía. ¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones? Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. • Control de energías peligrosas. ¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total. ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. es decir capacitación cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Debido a estos valores. • Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parámetros para maquinas específicas. • En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de producción. entre otros. 125 . enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado? La calidad es uno de los valores de Intel. • Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). posee una forma horizontal. porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años. ¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente? (X) si ( ) no ¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos.determinado producto ya se tiene el espacio disponible. Orientación al cliente. ¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones? La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones. e inculca a cada empleado la Orientación a resultados. Calidad de los productos. que empiece con los artículos suministrados por el proveedor. ¿El proceso productivo tiene forma de U? El proceso productivo no posee forma de U. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido. • Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. es decir lo que los clientes le solicitan formalmente? La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido. Mencione los temas de las capacitaciones • ESD (Descarga de energía electrostática). Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad.

en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal. al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas. limpieza. trabaja el día miércoles. Después de cada aumento anual. • Bonos anuales.¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial. de 8 am. mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa). En la semana No. cada cuatro meses. RTC (Real Time colaboration). Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel. las cuales puede hacer uso en cualquier momento. comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos. no trabajaría el miércoles. anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería. a 5 pm. • Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales. ( Fiestas. jueves. que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas. porque este día se trabaja de semana de por medio. en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo. • Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados. ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo ¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto? ( X ) Sí ( ) No ¿La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. 1. ventilación. generalmente se utilizan pizarras de anuncios.). Cómo motivan a los colaboradores? A través de: • Stock Options : Ej. si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción. con base en el desempeño individual de cada empleado. 2. esta herramienta es muy parecida a una 126 . ¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos ¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fábricas alrededor del mundo? Para comunicarse con su personal. Actualmente Intel esta en un proceso. libertad de diversidad. de lunes a viernes. por ejemplo en la semana No. etc. ¿Cómo considera. la iluminación. que se le conoce como vida efectiva. viernes y sábado. utilizan video conferencias. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. ¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad. Cabe señalar. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana.

etc. lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang. ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido. mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías. al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos" ¿Qué significa la puntualidad (con el cliente. ¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo? La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo previsto.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina. por lo que la materia prima no se revisa cuando llega. disciplina. sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado. para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado. etc. la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente. ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No. La responsabilidad de Intel para con sus clientes. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios. ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1. Actualmente en Costa Rica. Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos. Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor. lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2. Filipinas.video conferencia. ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente. en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial. en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. de acuerdo a lo que el cliente le solicita. sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción. ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)". Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a Tiempo". tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel. representa seriedad. Penang.).44. pues considera que la calidad empieza en la fuente. ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas. Intel no puede ser puntual con sus clientes. Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores. ¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos. para la satisfacción de nuestros clientes. proveedor. 127 .

facilita incrementos salariales anuales. capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. ventilación. los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivación y así desarrollar su vida doméstica. espacio físico. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee. EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN) Definición Outsourcing es una estrategia empresarial mediante la cual algunas tareas tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas. en comparación con otras empresas. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz. de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de tomar la decisión. que se deriva de la comprensión del mensaje. Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg. sustitución de personal y una relación a largo plazo con un asociado externo. pero la mayoría son de carácter específico. la posible transferencia de activos intelectuales y físicos. pensamiento. de acuerdo a las necesidades de cada departamento. creencias. por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. Generalmente. en su teoría sobre los dos factores de la motivación. al brindarles la información necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación. limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing: • Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los asociados aportarían. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios. Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido. La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal. otorga acciones y bonos cada año. algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal. esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances de la misma 128 . Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica.Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto. dependiendo del desempeño individual. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta. ya que además de brindar prestigio. por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta. posee horarios comprimidos. permitiendo concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo cual fue creada. El outosourcing implica cambios organizacionales. etc.

Outsourcing 129 . sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva. Las razones fundamentales por las que las empresas deciden externalizar parte o todas las tareas de TI se pueden encontrar en: Acceder a las capacidades tanto tecnológicas como de procedimientos de los proveedores. basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. tienen como consecuencia una gran dificultad en adecuar la evolución de los sistemas de información a los continuos cambios estratégicos en el negocio. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos. Reducir los costes de operación. sus implicaciones y sus propósitos. es recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización. Ante esta situación. Los continuos procesos de cambio que se están produciendo en el ámbito internacional en los agentes del mercado. Es necesario informar sobre la decisión del outsourcing. Mitigar riesgos.• • • Identificación selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Alinear los recursos de TI con los cambios de la empresa. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir dramáticamente los costos directos de una empresa. Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando. Destacándose las ventajas obtenidas. Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios. servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing. Es necesario definir lo que se requiere. Disponer de recursos para propósitos más orientados al negocio. hay que mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la propia organización. alcances. así como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. trasladando al proveedor del servicio la capacidad de gestión y operación de dichos Sistemas de Información. Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina. muebles y enseres. Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y decidir como se manejará la relación. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. beneficios adquiridos. la externalización de los sistemas de información se plantea como una solución para poder acceder a economías de escala y conseguir así una adecuación permanente a las últimas tecnologías. Además. Redireccionar la inversión hacia el Core del negocio. Mejorar el nivel y la calidad del servicio.

130 . Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. muebles y enseres. 1. Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de situaciones como las siguientes. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. La misma naturaleza de sus especializaciones. como por ejemplo.Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos. • Tener acceso al dinero efectivo. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra. • Compartir riesgos. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. • Acelerar los beneficios de reingeniería. mercadeo etc. • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. • Destinar recursos para otros propósitos. solicitar cotizaciones. Las cinco razones estratégicas más importantes • Enfocar mejor la empresa. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos. atender vendedores. personal. Cinco razones para adoptar outsourcing • Reducir o controlar el gasto de operación. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. selección de proveedores. sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Sistemas outsourcing de suministros de equipos de oficina. El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos. realizar y coordinar el comité de compras. • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. compras. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. archivar. el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía. permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. tecnológica y física. • Suministrar al sitio que el cliente le indique. • Reducción de espacio. ¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. comparado con el que existía antes. • Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento. intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee. Beneficios adquiridos: • Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario. así como el costo financiero. • U  na mejora en la calidad del servicio obtenido. 131 . Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo. • Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI.2. empaque y distribución de los artículos. generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Preguntas y respuestas ¿QUE ES OUTSOURCING? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio. Ventajas: • R  ebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. 3. a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. 5. cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área. • Atención especializada. 4. • Alianzas estratégicas. • Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. de contabilización y pagos. costo de distribución. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de Contabilidad al tener que revisar. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada. separación.

¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO? • Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los costos y continuos cambios tecnológicos. ¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING? • Infraestructura computacional. • Recursos humanos. Los convenios de outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años. no se orientan solo a labores de bajo nivel. • Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. • A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. • Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. ¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING? • Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos. • Implantación y administración de redes. • Aplicaciones. redes. administración y operación de la infraestructura. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos. normalmente para ser ejecutados en corto plazo. eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas. una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos. • Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. • Operación de telecomunicaciones. personal. • Diseño. • Administración de datos y bases de datos. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. ¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING? • La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos. 132 . ¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La compañía contratante logrará en términos generales. • Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con personal especialista y calificado en el área de sistemas. implantación. manejo de proyecto. • Consultoría. • La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de negocio. • Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. • Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?
• N
 o negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
Conclusión
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por
un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir
que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos,
las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades.
EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)
Antecedentes
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido
líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras
expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la
historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y
George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado
de darle forma a la historia.
Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de
apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con
contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el
liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI
el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae
diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo
ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo
industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas
cinco fuerzas son:
1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que
anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el
que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene
de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.
2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen
que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel
de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la
133

cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las
personas involucradas en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado,
puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las
organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que
actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace
pasarán a ser parte de la historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las
nuevas iniciativas.
Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para
adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de
estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca
diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los
líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo
que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más
orientados a la acción que en el pasado.
El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y
enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los
líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de
una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un
grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y
crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer,
desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias
del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas
implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en
el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y
decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en
el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas,
herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional,
como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management
Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total
Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman
parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de
moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo
de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe

134

conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en
todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.
Definición de empowerment
Pero ¿qué es empowerment? Empowerment es todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos,
capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los
objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son
sus alcances. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment
que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la
información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán
la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se
considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento;
lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta
estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se
convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se
reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar
lo mejor de sí.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado
de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en
que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y
personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y
compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección
de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los
cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es
necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de
los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una
retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre
otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de
posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
135

tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueñosde sus ideas. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. la iniciativa que fomentan. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. El entrenamiento de los líderes es fundamental. Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente. Además. Sistemas de información. normas de personal. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. Esto es consecuencia de las tareas que delegan. éstos deben ser efectivos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. el control que ejercen.Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante. Programas de reconocimiento. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea. buzón de sugerencias. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. etc. estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos. 136 . en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. no sólo de su propio trabajo. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo. círculos de calidad. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado". es más probable que respalde las acciones de la misma. sino que también desarrollan la confianza de la misma. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder. sino de todo lo que impacta a su equipo. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. También son importantes que se consideren los siguientes puntos: • • • Planes de carrera y desarrollo. Frecuentemente. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). políticas de reembolsos por viajes. las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. normas de reembolso por matrícula. disciplina. y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa. aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Evidentemente. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes. procedimientos para planificación de sucesión.

Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de
entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea
individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus
compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la
gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas
necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido
a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente.
Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el
personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las
expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de
apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de
considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad,
capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un
sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo
entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos
papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de
entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la
confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment
toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos
de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de
individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la
formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos
de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de
productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a
las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o
área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con
autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos
puestos actuales tienen un alcance limitado.

Las organizaciones hoy en día
Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un
proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La
implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la
resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el
tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían

137

parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que
las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se
puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo
posible.
a) Típicos Intentos de Cambio
Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y
leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son
maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la
organización. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su
trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del
mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces
es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una
organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El
cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en
una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un
estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con este
paradigma es que para cuando la organización se convence de dar un paso hacia el
cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los ciclos de cambio
son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser implementado por
completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores
que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:
¡Puntos de alarma en la detección de ineficiencias!
Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos
en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja
dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan,
hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una
empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:
• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
• A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus
pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
• Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de
irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
• Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
• A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
• Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran.

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• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
métodos, como los que citaremos:
• Pláticas Motivacionales
• Círculos de Calidad
• Sueldos más Altos
• Calidad de Vida en el Trabajo
• Organización Aplanada
• Equipos de Trabajo
• Sistemas de Sugerencias
• Más Entrenamiento
• Mejores Comunicaciones
• Relaciones más Cercanas
• Seguridad en el Trabajo
• y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de
corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En
éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el
trabajo que desempeñan:
• El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona.
• Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
• El trabajo no importa realmente.
• Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
• Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
• El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
• Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía
para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son
responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar
su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga
confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus
ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando
los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se
les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios
para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia
abajo.
Los tres primeros pasos del Zapp, son:
• 1. Mantener la Autoestima
• 2. Escuchar y Responder con Empatía
139

que es un indicador de que ya llegamos. La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados clave. la dirección que queremos tomar. todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo. ser un administrador inteligente.• 3. y por último. y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". debe tomar las decisiones que ellos no puedan. Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment Hasta ahora. C. debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento. darle responsabilidad a sus empleados. nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Administración superior D. la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación. servicios. De ser posible. cómo vamos hacer la medición. una vez que se hayan logrado las anteriores. pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. asegurar que la gente vaya sobre buen camino y. Pero además de todo lo que hemos citado. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: • Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar • Proceso que será utilizado • Mostrarle cómo se hace • Observar mientras la persona practica el proceso • Dar retroalimentación inmediata y específica • Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito • Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. La organización y sus sistemas. Lo cual es un arma de dos filos. debe ofrecer guía. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo) B. soporte). fijar cuál es nuestra meta. es decir. valorar el desempeño. Si usted no 140 . Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores. La persona que delega autoridad. en orden de importancia son: A. se han descrito los atributos del Empowerment. que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta.

Con la canalización de energías para un objetivo común. a) Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. sus funciones. que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común. que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. Pero si usted espera todo. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado. además que se debe trabajar en forma activa. el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. 141 . para que ellos lo sean con nosotros. existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo. no se lucha por ese algo. la definición de roles. ser leales a nuestra propia gente. y sólidas. En este sentido es preciso fomentar: el orden. pero promovido por los líderes y agentes de cambio. que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. Esto incluye: lealtad. evidentemente. medidas para crear un equipo de trabajo. entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. pero que no hacen nada por ellos. Cynthia D. logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente. Esto significa. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment: Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. persistencia. y a esto se le llama sinergismo.espera nada de ellos. la gente no hará nada. es decir. es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente. sus responsabilidades. La gente es inteligente. y por último la energía de acción. el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles. Bases de la implantación del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas. que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado. perceptiva y también genera grandes expectativas. • El tercer punto es el compromiso. Generalmente si no se espera nada de algo. Scott y Dennis T. Los círculos de calidad por ejemplo. para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos. • El segundo hace hincapié en la disciplina. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse. en las relaciones en el trabajo. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: • El primero se refiere a las relaciones. perseverar en los objetivos.

Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados • 7. • 3. liberando y sirviendo a otros. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo • 8. De los cuatro tipos de energía que existen. emocional y de espíritu. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo. Grupos. a tener objetivos individuales antes que grupales. es ésta última en la que más se deben enfocar. esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos. definen sus roles. • 2. porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento • 6. • 5. • 4. Reclutamiento de los individuos. Equipo. Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. • Fase 2. y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia: • 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza. • Fase 3. a no compartir responsabilidades. Una investigación realizada por Wilson.El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: • Fase 1. física. 142 . Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca. Los equipos se concentran en el propósito. Los miembros desarrollan una identidad grupal. mental. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera. donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades. lograr que la gente sea interdependiente. y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos. a liberarla y a servirla. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. dar directivas específicas. algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente. En la primera es considerado dependiente. 143 . fijar conjuntamente los objetivos. el gerente es uno más de sus miembros. El papel del gerente es el de decir. a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado. El liberar implica la utilización de talentos. reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce. En un equipo de alta eficiencia. y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía. establecer parámetros. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. ayudarse unos a otros. sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más. que participa con el resto de los empleados. los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. solicitar que vayan informándole resultados. más libertad. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador. recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad. y para lograrlo. ya no depende del gerente en lo que hacen. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás. La segunda etapa. y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad. con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. buscan bóxervan y necesitan dirección. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. es cuando el empleado domina su tarea. fijar objetivos pequeños. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente. tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. una tercera etapa. ideas. pedirles más potencia y sugerencias. percepciones y capacidades. y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia. eliminan la necesidad de repensar cada acción. reducción de la productividad. tensión. Sin embargo. El propósito tiene cuatro funciones principales: • 1. como confusión. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida • 4. Las normas. frecuentemente pierde estímulo. Para manejar una situación de atascamiento. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar. tienen varios aspectos positivos. La forma de comportarse 144 . En los equipos es importante que existan normas. Por otro lado. La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. y el adversario. resentimiento. Proporciona un contexto para la toma de decisiones. un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. y crear un desafío. y dan una sensación de seguridad. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo de trabajo. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados. Permiten que las personas sepan que se espera. también representan desventajas: son resistentes al cambio. pero los miembros asumen también otros roles. describir al grupo la situación. contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización. se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla. centrado en ganar. • 3. frenando el flujo de energía productiva en la unidad de trabajo. como los hábitos. ayudan a mantener el orden. pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio exterior. el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia. y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. no significa que los miembros de su sección lo acompañen. • 2. frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Un equipo que juega para no perder y no para ganar. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. usa su energía positiva para invertir el juego. La comunicación es fundamental para el rendimiento.

145 . El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito. En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo. sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades. participan todos. Identificar características • 4. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es del líder. "Comparar" características • 5. Crear un plan de acción. • Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. • Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Buscar los datos • 3. es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión. sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos: • 1. los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. Para mantener la mira en las tareas. su responsabilidad compartida. la mira en la tarea.al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper eficiente. La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro. Evaluar la eficiencia actual • 6. que sepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo. así mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptación de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales. y no duran más de lo necesario. Enunciar el resultado deseado • 2. Graficar las oportunidades • 7. la mira en el futuro. Además es necesario: • Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente. estar unidos con un propósito. es decir. Conclusión A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de información que hay acerca de este tema. la excelente comunicación. • Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.

debe estar integrado en la gestión informatizada de la producción. Con si el usuario lo desea. pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada. involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. El programa incorpora en todos los procedimientos.Empowerment. 1. Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar. La trazabilidad es una técnica de registro que mantiene el histórico de los lotes de fabricación y permite identificar los materiales en todo el proceso de fabricación. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. SISTEMAS ISO 9000 ISO-9000 Las Normas ISO-9000 son un sistema para aseguramiento de la calidad. EL CONTROL DE LOS MATERIALES Como hemos indicado. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos. muy costoso y poco fiable) ni de forma independiente a todo el proceso (duplicidad. inspeccionar. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. Todos hemos visto en numerosas fábricas este tipo de carteles. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificio. 146 . sus productos 2. TRAZABILIDAD. diseñar. inconsistencias. La calidad como estilo de producción "La calidad se diseña. sus propios mecanismos de auto control (tomar las medidas necesarias para que no ocurran los fallos y si ocurren. sin duda alguna es una buena estrategia. PROCEDIMIENTOS Una empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos. sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia. las normas ISO-9000 son un sistema para garantizar la calidad. Uno de los aspectos más relevantes de la garantía de la calidad de los materiales es la TRAZABILIDAD. Este control no se puede llevar a mano (es casi imposible. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. Una correcta trazabilidad debe identificar el lote de compra de las materias primas a partir del número de lote de fabricación y viceversa: conocer los lotes de fabricación en los que intervino un lote de materia prima. calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. etc. se cumple esta afirmación. no se controla". costes operativos).

El personal de producción estaba acostumbrado a trabajar de una manera estructurada. luego incentivaba para la revisión y las mejoras que se tomaban con entusiasmo. Instrumentación El área de producción encontró que la implementación era sencilla. La organización no retenía "cómo se hizo la última vez"". que querían evitar demasiada burocracia. Hubo.identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150 personas. el consultor les dijo que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. El principal objetivo de implementar la ISO 9000 dentro de esa área era establecer un proceso de diseño unificador en todos los grupos. Encontraron que sus consejos eran ‘dogmáticos’. Mantenían los procesos en foco de una manera simple y significativa. Las personas aprendieron porqué el cambio en el proceso de ingeniería era tan necesario había muchas consecuencias que derivaban de los cambios en ingeniería. Previo a esto no había habido ningún método definido. el equipo de implementación descartó los manuales de procedimientos en favor de diagramas de flujo. La calidad total fue elegida como el medio para lograrlo. Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la necesidad de establecer un sistema de control de calidad. por ejemplo. También hallaron que los desviaba de su objetivo. Deliberaron sobre este tema durante seis meses. al momento de ponerla en práctica. mayormente como consecuencia de la incorporación de normas que minimizaría el "reinventar la rueda". planillas de horarios y tenían un sistema estructurado de información general (MRP). El estaba interesado en que las personas anotaran lo que hacían (en principio sin una modificación inmediata). descubrieron que la rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba. Sabían. el personal de estos grupos había trabajado en ambientes relativamente mal definidos. La organización tiene tres departamentos principales: producción. Es más. El énfasis en el área de producción era anotar lo que hacían. Mientras esto ocurría el gerente de control de calidad tuvo que frenar al personal de producción de hacer las cosas aún mejor a medida que documentaban sus procesos las personas encontraban cosas obvias para cambiar. los suyos no lo hacían. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le proporcionaría las bases. un cambio en el proceso de ingeniería y la implementación de la ISO 9000 obligó a una revisión. usaban fichas de trabajo. Con esfuerzo. la implementación produjo notables cambios en la ingeniería. Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no depender del consultor. releyendo la Norma. Hasta cierto punto esto significaba comenzar la implementación de cero. Eventualmente. El departamento de ingeniería tenía un patrón de constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba reinventando constantemente". 147 . En el área de ingeniería la implementación se hizo más difícil. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería. ingeniería y ventas. Deseando minimizar la burocracia. Se asesoraron con un consultor. Teniendo así un panorama más completo.

tanto internamente en cómo trabaja la compañía. etc. si es que va a contribuir. como externamente con respecto a la posición competitiva de la compañía. será útil considerar primero el impacto de la mentalidad actual sobre el desempeño. luego de cinco años. Al final de nuestra discusión. Los gerentes sostuvieron que la certificación ISO 9000 produjo beneficios. objetivos.Resultados El esfuerzo duró dos años y medio. cuadros comparativos (este mes versus el pasado. "TecnoCia" obtuvo reducciones en tiempo. Los dos tuvieron que hacer que "sucediera". El alcance de lo que la ISO 9000 puede o va a mejorar el desempeño económico va a depender de aspectos de la Norma (o su interpretación) y aspectos de la mentalidad de la compañía.) y se dedicará tiempo a discutir. este es un caso en el que mucho del daño frecuente causado por la implementación de la ISO 9000 fue evitado (por ejemplo excesiva burocratización y el control por normas y procedimientos). Sintieron que implico mucho de "llegar a la gente”. algunos que hemos aprendido directamente del estudio del caso y otros que podemos adivinar de ciertas claves que nos son dadas. Sienten que sin ella. superando barreras de la organización para hacer que las cosas sucedieran deberían ser reconocidos. el interés del Director General decaía por veces (especialmente al cierre de cada trimestre y de cada año). Los procesos estaban más claramente definidos y eso resultaba en menos desperdicio y más eficiencia. el gerente de control de calidad expresó la visión de que el proceso completo había tenido un conductor esencial la necesidad de mejorar la eficiencia en un medio de recesión económica y de reducción de personal. no hubiesen podido obtener una conciencia general en la compañía en esmerarse por la calidad. Su visión actual. ¿Esto debería conducirnos a declarar que fue un éxito ? La ISO 9000. es que la ISO 9000 es la base para que otras cosas sucedan. a defender. reducción de errores y reducción de desperdicios. Requiere compromiso y esfuerzo hacer cambios en nuestras organizaciones. los esfuerzos de las dos personas que se comportaron como "emprendedores " dentro de la organización. Esta mentalidad tiene varios componentes. generalmente porque uno está luchando contra la cultura existente y el "modus operandi". a promover y a sobrevivir a los 148 . ¿Ha contribuido la Norma ISO 9000 al desempeño? Al principio. Observemos dos de ellos: Administración por atención al resultado El hecho de que la Dirección General aleje su atención de la calidad hacia el final de los períodos de cierre financiero es un signo evidente de que la compañía está basada en los resultados de producción. Controlará que los departamentos tengan presupuestos. Habían reconocido y buscaban evitar la burocracia innecesaria. debe mejorar el desempeño económico. Fue por el empeño de dos gerentes que ese progreso fue alcanzado. Para esto. Sin duda. y hasta fueron un paso más allá deshaciéndose de las normas usando diagramas de flujo para proveer claridad de enfoque.

Después de todo. entonces como ahora. Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). han ganado en claridad. ¿qué es lo normal en sistemas de alto desempeño o Clase Mundial? Los cuatro principios más citados son: flujo de pieza única."temas de presupuestos". Esta compañía no tenía ningún registro de esto. por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y 149 . por consecuencia. es normal en producción tener instrucciones de trabajo. En contraste. Otro principio fundamental del pensamiento World Class es la administración de procesos. tire no empuje (pull not push). El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación (no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna medición de variación en este sistema. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a tareas irrelevantes y agotadoras. Los gerentes que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a largo plazo. La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende nada del concepto de variación. los clientes no ellos juzgan a las organizaciones desde la suma total de operaciones que tienen. En "TecnoCia" los métodos de trabajo son funcionalmente diseñados y controlados y. Métodos de trabajo El área de producción pudo adaptarse a la ISO 9000 rápidamente porque los métodos eran similares a los métodos ya utilizados. etc. planillas de trabajo. después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse. han mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren normalmente. es el control de la producción. Pero la calidad total no esta interesada en el control de la producción. La base inicial del pensamiento World Class es comprender qué le interesa al cliente. Esta compañía no tenía ni idea de lo que era importante aparte de la opinión interna y esto siempre resulta poco confiable. La ISO 9000 se concentra en la "revisión del contrato"("¿podemos hacer lo que el cliente quiere?"). ¿Como respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el cliente. La compañía no se beneficia. Mientras que esta compañía había hecho recortes en el tiempo de los procesos internos. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los dos gerentes que la implementaron. el total del tiempo entre la orden de compra y la ejecución completa no había variado y parecía ineficiente cuando el ‘tiempo de actividad’ se comparaba con el ‘tiempo total’. control en manos de los operadores (incluyendo el derecho de parar la línea de producción) y paradas automáticas de la línea (si se detecta automáticamente un defecto). ¿Ha ayudado la Norma ISO 9000? Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían haber persuadido de que era así. pierde. Lo que preocupa es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad total". El resultado. no existe una real administración de procesos. esta interesada en el mejoramiento de los productos.

Por ello.demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las variables. Gestión y aseguramiento de la calidad. * Nota de FC: en este documento traducido del inglés. La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer negocios como siempre". así como en la norma ISO 9004:2000.Enfoque en los procesos 150 . pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones oficiales en lengua castellana. talvez. Y esa es. se ofrecen ejemplos de los beneficios derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas organizaciones. En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total.Enfoque en el cliente Principio 2 . Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad Recomendaciones para la mejora del desempeño. sino del documento original de ISO en inglés. Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. una tragedia asociada con la ISO 9000. Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO. Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad Conceptos y vocabulario. Las posibilidades son que racionalicen acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. no años. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será posible en este caso. Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000. Este no es un sistema de calidad total.Liderazgo Principio 3 . sólo nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes. las descripciones no proceden de las versiones oficiales en castellano de las normas citadas. la gente cree que ha "hecho calidad total" y ni ha comenzado. Los ocho principios de la gestión de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000. Asimismo. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’. Los principios de la gestión de la calidad según ISO 9000 A continuación se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000.Participación del personal Principio 4 . y sin embargo no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas cambios fundamentales. Esta confinado a ser suboptimizado. Una compañía de sólo 150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en meses. es un sistema de "comandar y controlar". • • • • Principio 1 .

los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera unificada. Beneficios clave: • El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores Principio 1 . • El hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente. empleados proveedores. Las organizaciones dependen de sus clientes y. 151 .Toma de decisiones basada en hechos Principio 8 .Gestión basada en los sistemas Principio 6 . • La evaluación. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. • La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos. • El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes.Enfoque en el cliente. comunidades locales y el conjunto de la sociedad). Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización. Principio 2 – Liderazgo. • La gestión sistemática de las relaciones con los clientes. Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización.• • • • Principio 5 . De forma característica. por lo tanto. agentes financieros. la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva: • El estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente. • El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios.Mejora continua Principio 7 . • La mejora de la fidelidad del cliente. que conduce a nuevas transacciones con éste. • La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización. Beneficios clave: • Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se sentirán más motivados.

comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad. comprometida e implicada con la organización. Beneficios clave: • Una plantilla motivada. • La inspiración. Principio 3 . Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. la aplicación de principio del liderazgo supone: • La consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes. • La prestación a las personas de los recursos. De forma característica. propietarios.• Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán al mínimo. la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades. agentes financieros. así como de la responsabilidad relativa a su resolución. 152 . conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización. • El establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización. emplea-dos. • La aceptación de las dificultades como un asunto propio. la aplicación del principio de la participación del personal conlleva: • Que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización. proveedores.Participación del personal. • La creación y el mantenimiento de valores compartidos. • La fijación de objetivos y metas que supongan un reto. • El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. • La instauración de la confianza y la supresión del miedo. • La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. • La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño. el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas. • La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización. • De forma característica. • El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua.

conocimientos y experiencia. 153 . las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes. Beneficios clave: • La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados. los suministradores y otras partes interesadas. • El análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave.Enfoque en el proceso. Principio 4 . • La evaluación de los riesgos.Gestión basada en los sistemas. Beneficios clave: • Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos. • Unos resultados mejorados. • El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. constantes y previsibles.• La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia. la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva: • La definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos. La identificación. El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos. Principio 5 . los métodos y los materiales que consigan mejorar las actividades clave de la organización. • La identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.tales como los recursos. De forma característica. • El enfoque en aquellos factores . • La fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave. • La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. • El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora. • El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

• La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema. eficacia y eficiencia. procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización. • Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades. Principio 6 . De forma característica.• La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia. • La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema. 154 . • El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada. la aplicación del principio de mejora continua conlleva: • El uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento. • La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación. Beneficios clave: • Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas. la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone: • La estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente. • El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas. la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas. • La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratégicas de la organización. De forma característica. • Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos. así como de medidas para el seguimiento de ésta. • La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua.Mejora continua. por consiguiente. • El hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua. La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta. • La transformación de la mejora continua de los productos. • La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y.

cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones. Beneficios clave: • Toma de decisiones con conocimiento de causa. Beneficios clave: • El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. El análisis de los datos y la información con métodos válidos. • El hecho de que aquellos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos. equilibradas con la experiencia y la intuición. Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. 155 . • Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.Toma de decisiones basada en hechos. • La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes. • Vías de comunicación abiertas y claras.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores. Principio 8 . la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva: • La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo. • El fomento. La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora. De forma característica. la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva: • La constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables. el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores. • El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.Principio 7 . • El hecho de compartir la información y los planes de futuro. • La optimización de costes y recursos. • Una mayor capacidad a la hora de revisar. • La toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos. De forma característica. • La identificación y la selección de los suministradores clave.

que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas. Seiton. etc. Por ejemplo en: • • • • • El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios. pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces. para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias..SISTEMA DE LAS 5´S Su significado El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica. ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos. 2. por ejemplo teniendo únicamente en un cajón. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. cierta cantidad de lápices. monedas. aspirinas. etc. Seiri. Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. 156 . clasificando los artículos de acuerdo a su uso. fósforos. Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios. un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada. la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: 1. Cada artículo debe tener una ubicación. block de papel. Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo. goma de borrar. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. bolígrafos.

se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos. Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Para realizar esto continuamente.  Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo . Seiketsu. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo. incluido pisos. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos. 157 . pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. principiando con la propia persona. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. guantes y zapatos de seguridad. Beneficios al adoptar las 5´s  Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina .  Reduce movimiento innecesario. lentes. paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad. 5. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito. Shitsuke. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía. Mantener limpio el lugar de trabajo. con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados. como una forma de vida en nuestro trabajo diario.Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 4. Seiso. la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo ecuada.  Señala productos con defecto y excedentes de inventarios. Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton". Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales. 3. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

entonces posiblemente se pueden sacar ventajas al hacerla a más bajo costo. En este orden de ideas. acelerar ciclos de vida. cuáles son los tiempos de entrega y cobranza de un competidor. como un detective.  Aumenta el piso de trabajo disponible. el cual además debe ser tiempo de buena calidad. si ya está inventada y se puede ver cómo se hace. Suena bien. y hasta ser más exitoso que quien la inventó. Aunque de esta manera nunca se hubiera inventado la rueda. de mejor calidad. El Benchmarking o la "best practice" pueden ayudar a mejorar el servicio al cliente sin tener que pasar por un costoso proceso de prueba y error. y si además se puede utilizar. todo esto con la finalidad de reducir costos. la comparación no debería hacerse contra "el mejor del mundo". La rapidez y la velocidad se han convertido en la característica de los '90. como una vía para identificar productos. El propósito de la comparación es hacer un estudio de la empresa objetivo para aprender y llevar a la práctica. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales. servicios. procesos y prácticas de negocio superiores. para más usos que los conocidos.  Hace visibles los problemas de calidad.. Es algo así como una toma de conciencia de que el tiempo es tal vez el elemento más perecedero. cortar inventarios y aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos. El que no utilice inteligentemente el tiempo. hay que ganar tiempo. líneas desbalanceadas. no hay que olvidar que detrás de los procesos hay gente. averías en las maquinas y demoras en las entregas. hay infraestructura de servicios públicos y bienestar social.  Mejora la eficiencia en el trabajo. pues quedará en desventaja (habrá otro que mientras tanto sí lo estará haciendo): uno ya no se puede dar el lujo de invertir tiempo reinventando la rueda. cada producto y cada servicio suele ser importante. BENCHMARKING Su significado Desde tomar un producto de la competencia y desarmarlo para ver cómo está hecho hasta averiguar. Pero está bien. y para eso contamos con técnicas gerenciales basadas en la comparación.. Y todo esto para ganar tiempo. las cuales puedan ser adaptadas/adoptadas por una empresa. el impacto en dinero y mercado realmente está en los negocios.  Reduce los accidentes de trabajo. perderá.  Reduce los costos de operación . Para eso hay que estar en condiciones de seguirles el tren a empresas de la categoría suficiente como para ser copiadas. todo está permitido en las técnicas gerenciales de comparación. y hasta impecablemente eficiente. Si bien esto es aplicable a diferentes ámbitos de vida. en las cuales la inversión que está detrás de cada proceso. así como aproximaciones a la ética diferentes de la 158 . es más razonable hacerlo con alguien más alcanzable y posible.

y por consiguiente su satisfacción. riguroso.nuestra. Citibank. Si tuviéramos en el país o la región Latinoamericana un banco de información como para aplicar estas técnicas en forma más focalizada. de los valores y orientaciones estratégicas de nuestra empresa. Lo que hay que tener en cuenta es que la adaptación a países como el nuestro será fuerte. Cuando todo volvió a la normalidad y los especialistas bajaron la presión. más cinco para ayudar a poner al día el atraso que se generó. Por otra parte. no son de procesos ni de tecnología. de su imagen y de su objetivo de mercado. y hay 60. Si se va a hacer. Xerox. y para iniciar el camino de la comparación. No debe olvidarse que los problemas más frecuentes que afectan la relación con los clientes. American Express. ejecutivamente se eliminan 30. se corre el riesgo de que el copiado lo absorba de tal modo que se llegue a perder la diferenciación competitiva o que se presente un ambiente de confusión que coloque a la empresa en situación de vulnerabilidad. Y más aun si puede aprender algo. cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace. Esto consiste en ajustar el tamaño. Otra manera de comparar es vía la "best practice". tal como lo han tenido las experiencias en otras partes del mundo. para adecuarse a la nueva forma de hacer las cosas. Y el resultado no se hará esperar: al poco tiempo. sino que son de trato (una vez más. la gente y el entorno de la "best practice" resultarán diferentes de la realidad de nuestro país. confiable y orientado a resultados concretos. Si gente como IBM. los resultados sin duda tendrían mejores posibilidades para el éxito. Benchmarking. un camino válido Definitivamente Benchmarking es un camino válido. aunque sin el estudio previo. de su cultura. no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. pues cada empresa presenta características propias que la alejan en un área o en otra del promedio. entonces comenzó un problema peor que el que había antes del proyecto. lo cual causa un efecto similar al Benchmarking. a empresas que lograron ahorros sustanciales vía la reducción de personal. como examinador de Premios a la Calidad. Pero. los procesos y la tecnología de una empresa a la de la mejor empresa de su tipo y dimensión (en el mundo o en el área que se defina). Y esto parecía funcionar. una vez más. entonces. Si no es así. la tecnología blanda como la causa 159 . y habrá que volver a 60. la inercia anterior vencerá a las nuevas formas. hay que estar muy seguro de uno mismo. sistemático. Sin duda. y por supuesto de la best practice o del resultado del Benchmarking. Si el estándar de la "best practice" dice que en el departamento de contabilidad debe haber 30 personas. General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho. entonces debe considerarse como un proyecto. pero el mensaje importante es que nada debe ser tomado a ultranza ni dogmáticamente. esto significa sostenido. y ser conceptualmente parte de un esfuerzo de mejoramiento continuo. las proporciones. o sea que no fue posible hacerlo con 30. He estado expuesto. pero porque aún estaba en ambiente de prueba y con toda la atención de la gerencia. pero ahora sin los recursos que antes había. son maneras rápidas de llegar a soluciones.

servicio post venta. tanto hacia los clientes externos (el mercado) como hacia los clientes internos. Kearns. y es: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. benchmarking cambió esto.. director general de Xerox Corporation). Uno debe mirarse en el espejo de otros no para parecerse. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios.de los problemas duros). Existen varios autores que han estudiado el tema. Definición de trabajo Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces. Camp).... En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región. de una posición previamente determinada. Definición del Webster´s Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor.. sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países. y que se usa como punto de referencia. sino para aprender cómo diferenciarse positivamente. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. etc. 160 . así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Creo que en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos simplemente adoptando una actitud de servicio. ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. y para esto la comparación comienza por casa. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando.. un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking. ¿Cómo se define benchmarking? La primera definición de esta herramienta se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. (Robert C. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas. A continuación se presentan algunas definiciones. (David T.

Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina. por ejemplo el despacho de pedidos. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa. la productividad y el tiempo. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis. la acción y por último la madurez. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking. Procedimientos para aplicar Benchmarking Procedimiento de Robert C. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. la más pura. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil. El beneficio de esta forma de benchmarking. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. la integración. Categorías de Benchamarking BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. tenemos a la calidad. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. 161 .

. Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización. Dentro de los procesos mencionados anteriormente. Parte II.. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores.Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 2. DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas.Procedimiento por Spendolini. surgen los factores críticos del éxito. Metodología En general. Las partes que lo forman son las siguientes: Parte I. Dentro de todos los procesos de Benchmarking.Actuar. En conclusión.Formación de un equipo de benchmarking. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. 3. Implementación..Identificación de socios del benchmarking. (separar el grano de la paja) 162 .. al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza. Planear. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. sino que debe permitirnos el superarlos.. uno de los puntos más importantes es el referente a los factores críticos del éxito. las cuales serán sus socios en el estudio. Proedimuiento John Deere. 1. Colección (Socios del estudio). Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA). un proceso de Benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas: 1. Parte III. son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking. 4. Parte IV. que factores van a ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el estudio. 5.Recopilar y analizar la información de benchmarking. Analizar. otro punto o paso importante es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking?. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina.

entre ellos los intangibles) 4. capaces de comprender lo que vamos a estudiar • con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y sintetizarla • capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de planes • que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas ideas • El equipo será responsable de elaborar objetivos 163 . El equipo de trabajo ha de estar formado por : • personas válidas en diferentes áreas. dónde podremos eliminar costes. Y todo ello llevándolo a cabo de un modo ambicioso.2. como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros. en qué y en dónde podemos. y debemos. Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y diagnósticos fáciles. • ¿qué es realmente importante para la compañía? y le preocupa a la alta dirección. tras un desempeño excelente hay más factores de los que aparecen a simple vista. puede ser una vía de inicio del proceso que contará con el soporte y los recursos adecuados. 2. Etapas del proceso Para la realización de un Benchmarking pueden seguirse los siguientes pasos: 1. • Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas a cuestiones tales como dónde tenemos problemas. Definir el área a analizar: determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización). Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores culturales de la organización. Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir. mejorar. Si se plantean objetivos desalineados con la estrategia de la empresa la alta dirección puede considerar el proyecto como un "experimento de técnicos" con lo que perderá su apoyo. que nos permita conseguir el máximo progreso posible para la empresa. entre ellos el liderazgo) 3. Una forma de convencer a la alta dirección sobre los procesos a tratar es seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a nuestros competidores y hacerlo llegar a la gerencia como "detonante" del proyecto. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización ( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior).

Determinar quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender resulta fundamental y.. compuestas por grupos de empresas que crean sistemas de información entre ellas.. Se deben determinar : • los factores de éxito para la compañía y.) • De esta elección dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking. etc..distinto del de encuestas. 5. de acuerdo con su importancia y desempeño. • Otra fuente tradicional de búsqueda de empresas a comparar viene de nuestro contacto con los proveedores de métodos. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar: identifique las empresas con las prácticas más avanzadas (puede elegirlas de su sector o de otros sectores sobre los que Ud. a su vez.. normalmente el índice de respuestas es de 5% al 10% en el mejor de los casos. lo más acertado sería recurrir a las denominadas Redes Formales de Benchmarking. • Es una fase que debe cuidarse en el proceso. A través de las revistas técnicas de dichos proveedores se puede saber que empresas están implantando métodos o equipos avanzados así como los cambios que han representado en cuanto a mejora de resultados. seguridad. etc.. • Entrevistas personales: es la forma más empleada para recopilar información. la empresa X es la mejor haciendo. mediante diversos métodos: • Encuestas por escrito. ".proveedores propios/ajenos. 4. Puede realizarse a clientes propios y/o ajenos .. etc. preparando un buen cuestionario . Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking.y contactando con la persona adecuada.calendario presupuesto sistema de medición comparativo 3.. • Como todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta materia en cuanto a confidencialidad. • jerarquizar y priorizar esos factores. • Encuestas telefónicas: presentan los mismos problemas y además se añade la dificultad del contacto. Para no descorazonar a la alta dirección en el inicio del proceso es una buena idea obtener información de proveedores y clientes de la competencia u otros sectores para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser más estratégicos. para ello. la calidad de la información puede inducir a errores de interpretación por ser contestada por alguien que "sobrecomprende las preguntas". para así identificar los factores críticos de éxito 164 . equipos. Desarrollar un método de recolección de datos. ha oído que ". sistemas.

sino la empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas.) • Cuantificables y la información esté disponible. no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el análisis") • Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y desarrollarse. fidelidad. líderes de opinión del mercado. (recomendable escalar todos los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores . etc. recomendación. ( puede emplearse análisis factorial para reducir el nº de factores. • Número razonable: de 4 a 8.x% más rápido. etc. empleados y accionistas.empleados. etc.. x% más barato..• los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores. En la realidad esa empresa no existe lo que le da una oportunidad a Ud. Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes. si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto Notas: * Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa. • Evalúe posteriormente si la empresa "benchmark" se ha movido en su desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños. no-clientes y ex-clientes) .. • Ponga en práctica el plan y supervise los resultados. Actuar aplicando lo aprendido. intención de recompra. accionistas .) • Comparables con indicadores usados en otras organizaciones.. • Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de la alta gerencia y de los empleados. x% de recursos para el proceso. de crearla. 165 . de clientes. ( 6. Establecer las diferencias ente nuestra organización y las investigadas: • comparar y medir "la brecha" existente entre su empresa y la empresa benchmark • explicar las razones de las diferencias tangibles • explicar las razones de las diferencias intangibles • explicar los costes/ventajas asociados a dichas diferencias 7. ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción. accionistas. (determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos de benchmarking) Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito : • Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes.

Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su desempeño previo. estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa.**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades).un estudio más" es decir orientar el proyecto a la acción. en muchas regiones en el mundo. en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización. en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de prácticas gerenciales. Lawson y SAS Institute. construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores. todas están ofreciendo capacidades de BSC. para el año 2000" Bain Consulting. como SAP. • Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo. El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies" implementarán una nueva filosofía de management. con pérdidas operativas sustanciales. • Crecimiento. de una nueva herramienta gerencial.. una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos em-pleados y décadas de experiencia (e inercia). utilizar los mejores procesos existentes. operando con la estrategia del negocio previa. y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado. demandaron una nueva estrategia para el futuro. Claramente. Identificar las organizaciones líderes en excelencia. O se trataba de una empresa claramente no rentable. 166 . el Balanced Scorecard. ejecutar los resultados para que no queden en ". Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software. o la empresa era rentable sólo en forma marginal. Peoplesoft. también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas. tanto en su software existente como en nuevos productos. el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas. en todo el mundo. incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. En muchos casos industriales. el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Antecedentes Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. Incluso. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. Oracle. ¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva? Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas: • Cambio. por ejemplo). Gentia.

pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias. Las mediciones financieras por sí mismas. así como también. procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido. fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron. dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización. Los CEO´s. El tercer tema. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización. dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las 167 .000 (todos los integrantes de la organización). y eliminando unidades de negocio no rentables. a través de la expansión de las ganancias. o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad. e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando.En segundo lugar. generar una estrategia de crecimiento. sin embargo. Deseaban mejorar la rentabilidad. El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento: • • • Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable. con mayores márgenes para la empresa. nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10. En síntesis. Innovaciones en productos. Se trata de una comunicación top-down. Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más. estos tres temas (cambio. pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. A este tema. puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo). No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento. servicios. Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Definición Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo". los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos.

el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo: • Grandes proposiciones de valor. lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo. entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos. entonces estableceré indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los índices de productividad. (perspectiva de los procesos internos). y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures). 168 . competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y. de eficiencia. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. • Mejoramiento en la calidad. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. ¿Parece simple. solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento.) Permitiendo anticipar a futuro.hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces. si lo están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). como el negocio creará valor para los clientes. de eficacia. contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado argentino) y por sobre todo. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada. Si yo acuerdo con este diagrama causal. • Innovación en nuevos productos y servicios. De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia Nosotros. propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. • Relaciones estratégicas con proveedores. Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad. verdad? Y lo es. clientes clave y segmentos de mercado. de efectividad y de retención del personal. y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral. tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad. Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual. responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos. • Mejora en las capacidades. Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando(perspectiva financiera). en primer lugar.

Sin embargo. aprendimos que: • Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende. y fueron capaces de sostener ese nivel de desempeño en los años sucesivos. No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias. Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance (desempeño) financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas. son deficientemente ejecutadas" Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias. sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas. Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes. que "menos del 10 % de las estrategias. un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando. Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. • Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de todo el personal integrante de la organización. al tiempo que proponíamos el Tablero. • Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos. claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica. Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron desempeños sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia). 169 . Un columnista de Fortune reportó. Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos. en el plazo de dos años. Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo. el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales.• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal. y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados. mejoras en sus procesos. en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia. los procesos y los clientes. nosotros ni esperábamos ni anticipamos. o son reconocidos como entendidos en la estrategia. En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo. • Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia. aunque eficientemente formuladas. muchos años atrás.

La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio. Los gerentes senior. destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. capacitación. cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados. Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando). entrenamiento. repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones. lo cual generó retención de estos clientes. Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal. sistema de recompensas y reconocimiento). y estaban invirtiendo en capital "duro". sin embargo. el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia: Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. tangible. Los recursos financieros (presupuestos. Procesos extensivos de reingeniería y downsizing Los ahorros en los costos se cristalizaron. ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales". y expansión del negocio con los mismos. El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización: • • • • • El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo) Las unidades de negocios y los servicios compartidos. intangible. Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios. como también en capital "blando". En otra comunicación. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target. Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios. gastos. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos. educación. ya existente en la organización. Recursos humanos (búsqueda de personal. sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes. inversiones de capital. a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo" 170 . ni a grandes y nuevas inversiones de capital. Las inversiones en Information Technology. Es un gran ajuste cultural. Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos. La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes.

4. un horno. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante. el activo critico base. Robert S. para implementar y mejorar la receta. también sus activos. En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos. En las empresas. con valor considerable. el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo. la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado. y capital (intangible) humano (el chef). Estas empresas emplearon los siguientes pasos: 1. activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida. A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña). Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos. Pero un gran plato requiere. producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones. activos físicos (elementos de cocina. 2. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje. En efecto. Norton "Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio" El escenario de las empresas ha cambiado. además de todos estos activos tangibles e intangibles. no sólo al CEO. de una receta. Para las empresas. el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización. Dres. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. Kaplan y David P.Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser manual. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento 5. el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante. esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañías. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización. una cocina). 171 . 3.

el EVA (valor añadido económico) y el Cash . Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. Definir la misma puede resultar complicado. siglo XIX. lealtad. los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. B) La perspectiva cliente.Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. 5) Porque no se definen los factores claves del éxito. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. 6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus 172 . Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. 2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. implementarla. Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia. 4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI. a través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: A) La perspectiva financiera. Perspectivas del Balanced Scorecard El Dr. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto. y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa. el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital.flow. revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción. no los intangibles. Robert Kaplan. como su satisfacción. y por el otro. Desde la época de la Revolución Industrial. Evalúa las necesidades de los clientes. pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad. ¿Por qué? 1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.

su empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal. 173 . los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender. y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. las capacidades de los empleados. Se miden. La solución esta en sus manos. D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. logística. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing. tienen que estar comprometidos y alineados con la misma. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El Tablero de Comando para los Gerentes del año 2. una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. Lo vital es transmitir a todos la visión. operaciones. productos y servicios. Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real. Desde el Presidente hasta el último empleado. e obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo.000. las capacidades de los sistemas de información. servicio pos venta). para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia. de este modo actuarán en forma proactiva y no reactiva. se llama Balanced Scorecard.preferencias. Clave para lograr la implementación de una estrategia Sin duda alguna. operación. C) La perspectiva procesos. Seguramente cuando lo implemente. y permitirá que su empresa aumente su rentabilidad. El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo.

tales como costos. servicio y rapidez". es la reingeniería.Perspectiva desde un soft tablero de comando REINGENIERÍA Antecedentes Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. inclusive sobrevivir. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios. es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como 174 . Una de éstas. calidad. que se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento.

Obliterate". Por lo tanto. una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería. es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería. En fin.se dirigen las empresas. evaluación operacional. Tokarski. y el Information Continuun. Brandon and Company. y fundador del correspondiente movimiento. y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios". esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Es presidente de Hammer and Company. Daniel Morris y Joel Brandon. administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales. en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo. llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. socios de la firma Morris. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate. 1994). Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio. provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales. Si un negocio tiene fallas internas. a pesar que estas no son notadas por los clientes. firma de educación administrativa y consultoría. ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional. planeación estratégica y táctica. 175 . al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios. y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon. afecta la operacionalidad del establecimiento. Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa. Bases Históricas de la Reingeniería Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: a. para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. d. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. entonces no es reingeniería. a la vez. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. 176 . Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales. se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. c. calidad. es a quien buscamos satisfacer. la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad. Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s: Cliente: es la razón de ser del servicio. Eficiencia + eficacia = efectividad. pero no horizontalmente de empleado a empleado. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua. Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. A decir verdad. f. b. tales como costos. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.Definición Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas. La reingeniería no toma nada como dado. es decir. entonces no es reingeniería. servicios y rapidez. e. optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. planear e implementar el cambio sobre una base continua. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. Habilidad para evaluar. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo.

habilidad). La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. sino lo que no. es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración. b. la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización. Mejora Continua. c. Retool: (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de computadoras. ¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Empresas que están bien. ¿Quién hace Reingeniería? La reingeniería. 177 . Empresas en grandes problemas. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Confianza. Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Cuando una organización se reinventa así misma. procedimientos. Reorquestar: factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado.Las 3 R´s de la Reingeniería Rediseño: para tener una visión interfuncional. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse: a. d. Son los lideres quienes aceptan el reto. el producto de su experiencia y su interpretación del pasado. el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona. Cuando los resultados esperados nunca llegan. Reinventar no es cambiar lo que existe. Autoridad delegada. o no ven la necesidad. Capacidad (herramientas. Reingeniería vs. ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Empresas que tienen visión de ver venir el problema. etc). b. redes. de desechar el contexto que ellos mismo han creado. y c. pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa. ¿Qué se necesita? a. conocimientos. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.

cliente. valores y paradigmas. indicando la misión. y satisfacción del cliente. productos. Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación. Pasos: 1. y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta. c. costos. alineándose a la misión y visión definida. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería? Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos. se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores. productos. la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental. pero sólo cuando todo el proceso es considerado. También en esta 178 . Rediseñar la empresa en siete pasos Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas. y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones. visión. objetivos. canalizarlas en propuestas viables.Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados. se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos. ¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando? a. se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las personas. procesos y materiales. de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. hacia donde queremos que el negocio apunte.-Definir el horizonte. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir. en calidad. las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. se evaluará la situación actual de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. b. 2. que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo. Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial. los procesos y subprocesos. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. incluyendo personas. factores críticos de éxito. 3. se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las responsabilidades. se define el modelo del negocio.-Construcción del modelo operacional del negocio.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.

c. participación e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos. d. negativo. b. Garantizar el compromiso. análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. Factores claves para un rediseño exitoso a. objetivos y factores críticos de éxito.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos. 179 . e. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseño. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance. 6. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes. aceptación e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo. b. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo. c. trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. 7. internos y externos. mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos: a. tecnología e infraestructura. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios. y/o al sueño ideal. visión. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión. también se mide la satisfacción de los clientes. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo. de las características económicas y de las expectativas del ambiente. lo que afecta o influye del entorno. Por ejemplo: entrevistas con usuarios. Con lo anterior definimos el mañana. Con lo anterior se conoce lo de hoy. teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación. f. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios. 5. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo. gente. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto.fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. especialmente durante la etapa de implantación. que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional. 4. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio.

Banco Regional Francés. 5. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado. Las cuatro formas de fracasar a. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación. Asignar al proyecto gente de nivel medio. 180 . Pasar por alto la comunicación. c. 7. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados. 6. así como proceso de implantación. June Wesbury. First Fidelity b. Establece un banco único de información. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas. Ejemplos de compañías que aplicaron Reingeniería con éxito: a. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto. d. 4. c. Proceso auditable. b. f. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas. 2. Citicorp. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos. f. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados. Establece congruencia entre procesos y normatividad. e. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño. la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. Chrysler Company. Beneficios La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1.e. Cubre al 100% las necesidades. Departamento de terapia Bancorporation (FFB). d. 9.Por la concepción errónea de que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso. física. 3. 8.

EJE TEMÁTICO II 1. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo. la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes. Cuando se utiliza.Realizar una investigación más amplia acerca de los antecedentes históricos de la administración en sus diferentes etapas. y posteriormente. 3. de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. 2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS EJE TEMÁTICO I 1. continuará moviendo el negocio.En el mundo actual de los negocios. mediante lluvia de ideas analizar los trabajos.Redactar un cuestionario y aplicarlo en una empresa de su localidad. ni mucho menos. aplicarle una entrevista para conocer resultados. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta. La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio. Además. la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos. de un paradigma hacia el siguiente.Realizar una investigación más amplia respecto a la clasificación de las empresas e identificar ejemplos de éstas. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real .Realizar una investigación de campo en las empresas de la localidad para verificar si alguna de éstas aplica las teorías administrativas estudiadas en esta unidad y en caso de encontrar alguna. En el futuro. Esto con el propósito de verificar el grado de aplicación de la ciencia administrativa en la actualidad.Solicitar a los alumnos la visita a 1 empresa de su elección para efectuar una entrevista a el o los directivos para investigar sus conocimientos sobre administración. los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. EJE TEMÁTICO III 1. esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. en clases. para ver hasta que punto se siguen practicando los postulados o principios de los autores clásicos de las ciencias administrativas. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. EJE TEMÁTICO IV 181 . viejos equipos de funcionamiento. La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios. ella dirige el proceso de negocios.

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