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Administrao Neoclssica

Administrao por
objetivo.

Componentes:

rica Garcia

Linneker Melo

Rodrigo Lompa

Thierry Pereira

Wesley Mota

Caractersticas da Teoria Neoclssica

nfase na prtica da Administrao.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos.

nfase nos princpios gerais de Administrao.

nfase nos objetivos e nos resultados.

Ecletismo da Teoria Neoclssica.

1-nfase na prtica da Administrao.

nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo


e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora
no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.

Os autores neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma


prtica e utilizvel, visando principalmente ao
administrativa.

A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.


Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da
Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos
instrumentais da Administrao.

2-Reafirmao relativa dos


postulados clssicos.

Reao enorme influncia das cincias do comportamento no


campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e
concretos que envolvem o comportamento das organizaes.

Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido


pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de
acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel.

3-nfase nos princpios gerais de


Administrao.

Os neoclssicos estabelecem normas de comportamento administrativo.

Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como "leis"


cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para a
busca de solues administrativas prticas.

O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,lThe


Haiman e outros, baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais
de como planejar, organizar, dirigir, controlar , etc.

Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bemsucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do
negcio.

3-nfase nos princpios gerais de


Administrao.

Os autores neoclssicos se preocupam em estabelecer os princpios gerais da


Administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de
suas funes.

Qualquer que seja a organizao - apesar das diferentes atividades, os


problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e
diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar
operaes para alcanar objetivos desejados so comuns a todas as
organizaes.

Esses princpios gerais, apresentados sob forma e contedo variados por parte
de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve
planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Alvin
Brown chegou a coletar 96 princpios gerais de Administrao.

4-nfase nos objetivos e nos


resultados.

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar


objetivos e produzir resultados.

em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser


dimensionada, estruturada e orientada.

Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados


pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizaes.

Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela


organizao.

4-nfase nos objetivos e nos


resultados.

A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se


essa operao falha, os objetivos ou resultados so alcanados
parcialmente ou simplesmente frustrados.

So os objetivos que justificam a existncia e a operao de uma


organizao.

Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada


Administrao por Objetivos (APO).

5-Ecletismo da Teoria Neoclssica.

Embora se baseiem na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so


eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se figura como
uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a
formao do administrador na metade final do sculo XX.

A Importncia dos Princpios


Neoclssicos

Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas


cincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito.

Enquanto a lei uma demonstrao de certos fenmenos que ocorrem


sob determinadas condies, o princpio uma proposio geral aplicvel
a determinados fenmenos para proporcionar guias para a ao.

A Troca dos Meios pelos Fins

Enquanto a Administrao Cientfica enfatizava os mtodos e a


racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos
princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica
considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e
os resultados, na busca de eficcia. H um forte deslocamento
para os objetivos e resultados.

Princpios Bsicos de Organizao

1 Diviso do Trabalho

2- Especializao

3- Hierarquia

4- Amplitude Administrativa

1. Diviso do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organizao


a produo de bens ou de servios. E para ser eficiente, a produo
deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em
uma srie de pequenas tarefas que o constituem.

Dividir o trabalho comeou com a Revoluo Industrial, mudando o


conceito de produo pela fabricao macia de grandes quantidades
por meio do uso da mquina, em substituio ao artesanato, e da
aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem.

O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior


quantidade possvel de unidades dentro de um padro aceitvel
de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por
uma relativa automatizao na atividade humana baseada na
repetio constante da mesma tarefa.

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe no curto


prazo foram:

1.

Maior produtividade
envolvido.

melhor

rendimento

do

pessoal

2.

Maior eficincia da organizao, como resultante do item


anterior.

3.

Reduo dos custos de produo, principalmente os de mode-obra e de materiais diretos.

Com a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa a


desdobrar-se em trs nveis administrativos que compem o
aparato administrativo necessrio para dirigir a execuo das
tarefas e operaes:

1.

Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da


organizao.

2.

Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto


dos gerentes.

3.

Nvel operacional, composto dos supervisores que


administram a execuo das tarefas e operaes da empresa.

2. Especializao

Como consequncia do princpio da diviso do trabalho, surge a


especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.

Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se preocupar


com a especializao dos rgos que compem a estrutura
organizacional.

3. Hierarquia.

A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o


desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as
atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas
misses.

Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializada, a


organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir
as operaes dos nveis que lhe esto subordinados.

Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda


organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao
em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na
escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.

A Autoridade se distingue por trs caractersticas:

1.

Autoridade alocada em posies da organizao e no em


pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que
ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma
autoridade.

2.

Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a


autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito
legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu
cumprimento.

3.

Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A


autoridade flui do topo at a base da organizao e as posies do
topo tm mais autoridade do que as posies da base.

Responsabilidade o outro lado da


moeda.

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa


foi designada.

Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superiorsubordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas
tarefas de outras pessoas.

a relao contratual, pela qual o subordinado concorda em executar certos


servios em troca de retribuies ou compensao monetria.

A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a


responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que realize tais
deveres.

Delegao : o processo de transferir autoridade e responsabilidade


para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam
seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:

1.

Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa


inteira a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas.

2.

Delegar pessoa certa. Nem todas as pessoas tm as mesmas


capacidades e motivaes.

3.

Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas


no constitui uma delegao completa.

4.

Proporcionar informao adequada. A delegao bem-sucedida


inclui informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e
como.

5.

Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de


comunicao com o subordinado para responder questes e
proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A comunicao
aumentam a autoconfiana.

6.

Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa


executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos.
Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas
financeiras e delegao de novas atividades.

4. Amplitude administrativa.

A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda


amplitude de controle) significa o nmero de subordinados que um
administrador pode supervisionar.

Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma


amplitude de comando grande e ampla.

A tendncia atual nas organizaes de achatar e comprimir a


estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula e
melhorar as comunicaes.

Tipos de Organizao

Racionalismo da Organizao Formal

Organizao Linear

Organizao Funcional

Organizao Linha-Staff

Racionalismo da Organizao Formal

A caracterstica mais importante da organizao formal o racionalismo.

Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas


prescries e normas de comportamento de todos os seus membros devem se
sujeitar.

O princpio bsico dessa forma de conceber a organizao que, dentro de


limites tolerveis, seus membros se comportaro racionalmente, isto , de
acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um
deles.

a formulao de um conjunto lgico de cargos funcionais e hierrquicos est


baseada no princpio de que as pessoas vo funcionar efetivamente de acordo
com esse sistema racional.

Organizao Linear

A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e


antiga, tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao
eclesistica dos tempos medievais.

Essas formas de organizao possuem em comum o princpio da autoridade


linear ou princpio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade.

Linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e


responsabilidade entre superior e subordinados, com formato piramidal.

Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de


competncia, pois as linhas de comunicaes so rigidamente estabelecidas.

Caractersticas:
1. Autoridade linear ou nica.
2. Linhas formais de comunicao.
3. Centralizao das decises.

4. Aspecto piramidal.

Vantagens:
1. Estrutura simples e de fcil compreenso.
2. Clara delimitao das responsabilidades.
3. Facilidade de implantao.

4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:
1. Estabilidade e constncia das relaes formais.
2. Autoridade linear baseada no comando nico e direto.
3. Exagero da funo de chefia.

4. Chefes generalistas que no se especializam.


5. Provoca o congestionamento das comunicaes.
6. Comunicaes indiretas e demoradas.

Organizao Funcional

A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que


aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das
funes.

Muitas organizaes da Antiguidade utilizavam o princpio funcional


para diferenciao de atividades ou funes.

O princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do


staff .

Com a organizao funcional, o mestre de produo tornou-se um


especialista em assuntos de produo, deixando de ser procurado
pelos operrios para cuidar de outros problemas.

Caractersticas:

1. Autoridade funcional ou dividida.

2. Linhas diretas de comunicao.

3. Descentralizao das decises.

4. nfase na especializao.

Vantagens:

1. Proporciona o mximo de especializao.

2. Permite a melhor superviso tcnica possvel.

3. Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao.

4. Separa as funes de planejamento e controle das funes


de execuo.

Desvantagens:

1. Diluio e consequente perda de autoridade de comando.

2. Subordinao mltipla.

3. Tendncia concorrncia entre especialistas.

4. Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.

Organizao Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de


organizao linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses
dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens.

Alguns autores a denominam tipo hierrquico-consultivo. Na organizao


linha-staff, h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para
proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.

Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e


de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si.
Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio
escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios
especializados.

Caractersticas:

1. Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional.

2. Coexistncia entre as linhas formais e as linhas diretas de


comunicao.

3. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de


apoio e suporte (assessoria).

4. Hierarquia versus especializao.

Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantm o princpio de


autoridade nica.

2. Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos


de staff.

Desvantagens:

1. Conflitos entre rgos de linha e de staff.

2. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre


linha e staff.

Comisses

As comisses foram criadas durante a Teoria Neoclssica, como um tipo de


organizao utilizada como ferramenta provisria para evitar a constante
alterao da estrutura organizacional e mant-la estvel, so ainda
frequentemente utilizadas. Contudo, na atualidade, elas vo sendo
substitudas por um conceito mais dinmico e moderno que so as equipes.

As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits,


juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.

Algumas comisses desempenham funes administrativas, outras


funes tcnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas
fornecem recomendaes.

A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante


confuso acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comisso
um "tipo distinto de organizao de assessoria", no possuindo
caractersticas de linha.

Outros conceituam a comisso como um "grupo de pessoas designadas


para desempenhar um ato administrativo.

A comisso no propriamente um tipo de organizao, mas uma


excelente ferramenta de trabalho, de desenvolvimento de ideias e
recomendaes sobre decises a tomar e que pode ser utilizada
dentro de qualquer tipo de organizao.

Uma comisso, dependendo da autoridade de que revestida, pode


ter:

1.

autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados


(administrao mltipla, ou seja, comisso administrativa)

2.

autoridade de aconselhamento (comisso de assessoria)

3.

pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.

A comisso " um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se d um


assunto para estudar.

essa caracterstica de ao em grupo que distingue a comisso dos


outros instrumentos administrativos.

A comisso permite a chamada administrao mltipla.

Tipos de Comisses

1. Formais

Quando fazem parte integrante da estrutura formal da organizao com deveres


e autoridade delegados. As comisses formais tm existncia duradoura e podem
ter um lugar na estrutura da organizao.

2. Informais.

Quando so organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou deciso grupal


sobre um problema especial. A comisso informal no tem posio definida, nem
delegao de autoridade.

3. Temporrias.

Quando sua durao relativamente curta por estar relacionada com o estudo,
trabalho ou tratamento de algum assunto.

4. Relativamente permanentes.

Quando sua existncia mais prolongada no tempo. As comisses formais so


mais duradouras que as comisses informais.

As comisses possuem os seguintes


princpios bsicos:

1- Deve nascer de uma necessidade reconhecida por diversos departamentos da


empresa e por todo o pessoal nela envolvido.

2- Devem ter membros apropriados que dominem os assuntos que vo analisar.

3- Sua autoridade e objetivos devem ser claramente definidos.

4- Seus benefcios devem ser comparados ao custo de instalao.

5- O seu trabalho deve ser estudado. Ela deve ser suficientemente grande para
incluir a quantidade de especialistas exigidas pelo trabalho e promover o
intercambio de ideias e as deliberaes, e por outro lado, no apresentar um
custo elevado de tempo e pessoal requerido.

6- Seu funcionamento deve-se basear na cooperao entre seus membros. Devem


oferecer oportunidades de participao democrtica e igualitria entre os
membros.

Vantagens:

Tomadas de decises e julgamentos grupais, variedade de abordagem sobre


um mesmo assunto, viso mais ampla, e intercambio de ideias.

Constituiu uma maneira eficiente de obter a coordenao para o alcance de


objetivos mltiplos.

So eficientes como um meio de transmitir informaes s partes


interessadas, com economia de tempo e com provvel reunio de sugestes
diversificadas.

Alm disso, muitas vezes sua implantao pode ocorrer do receio em se


delegar autoridade a um nico rgo ou pessoa.(ex: um executivo por receio
de assumir responsabilidade por uma deciso difcil ou de confia-la a uma s
pessoa, pode utilizar a comisso para obter recomendaes a respeito).

Desvantagens:

Possvel perda de tempo na tomada de decises, pois o tempo exigido em uma


deliberao gasto em aspectos variados e pontos de vista divergente.

H a questo do custo e do tempo, visto que geralmente as comisses


envolvem especialistas de reas diferentes e seu custo financeiro pode ser
elevado quando se conta com especialistas de alto nvel e salrio.

H a absoro de tempo til de vrios funcionrios e desperdcio de tempo


daqueles de membros desinteressados.

Substituio do administrador quando se delega a autoridade a um grupo,


sendo que h certas decises que o administrador poderia tomar sozinho de
uma forma mais rpida. Alm disso, a comisso pode tirar a iniciativa de
comando.

Referncias Bibliogrficas

A
Teoria
Neoclssica.
Acesso
em
13
nov.
2015.
Disponvel:<http://www.estudantesdeadm.com/news/a-teoria-neoclassica/>.

Comisses. Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Acesso em


13
nov.
2015.
Disponvel:<
http://admcefetmg.blogspot.com.br/2008/07/comisses.html >.

FIM!!!