UNIVERSIDAD DE LA SERENA

FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA DE PSICOLOGA

Informe
Coaching y Mentoring

Docente:
Asignatura:
Nivel:
Alumnos:

Carolina Gaete
Laboratorio Psicologa Organizacional.
Sexto Semestre.
Claudia Araya
Victor Chirino
Danilo Gutirrez
Andrea Jeria

Ao:

2015

ndice

1. Introduccin ..1
2. Definiciones conceptuales..2
3. Modelos tericos
4. Evolucin o desarrollo a nivel organizacional.
5. Factores protectores y factores de riesgo.
6. Revisin bibliogrfica
7. Anlisis y descripcin de investigaciones actualizadas
8. Preguntas de alternativa.
9. Solucin de preguntas de alternativa
10. Referencias

Introduccin

Este proceso organizacional se basa en la deteccin de necesidades de cambio y en el

establecimiento de objetivos de aprendizaje, utilizando diferentes mtodos, realizando
evaluaciones peridicas de los resultados y con un seguimiento constante. Siendo un proceso
de aprendizaje que a partir de ciertas necesidades, intenta alcanzar unos objetivos de cambio
en las personas, para alcanzar sus logros mediante la potencializacin de sus cualidades.
El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al
mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle (Whitmore,
2002). Emplear el coaching implica invertir en el desarrollo de talentos y potencialidades que
tienen los principales encargados de una organizacin, pero tambin sirve para desarrollar las
competencias y comportamientos de los colaboradores que participan en la empresa (Paloma,
2008).
Coaching y mentoring son metodologas de aprendizaje muy potentes tanto para los
individuos como para las organizaciones. Ambas comparten la misin de estimular el
desarrollo personal y profesional, tienen una misma filosofa de aprendizaje y requieren
avanzadas habilidades personales e interpersonales (Balderrama, B. 2011).
El presente informe tiene como objetivo dar a conocer una amplia revisin de
definiciones y revisin bibliogrfica en cuanto a los constructos de Coaching y Mentoring, las
teoras de estos procesos organizacionales, la evolucin o desarrollo a lo largo de la historia,
los distintos factores protectores y de riesgo que caracterizan a estas temticas. Tambin se
enfatizar en las distintas escuelas de coaching que hoy en da estn vigentes adems de sus
respectivos enfoques, lo que permitir identificar el procedimiento en cuanto al diagnstico e
intervencin que se debe emplear en esta disciplina.

Definiciones

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I.

Coaching

Coaching es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de
conseguir sus propios resultados en conexin con el equipo al que pertenece (Payeras, 2004).
El coaching segn Whitmore, J. (2002) es una intervencin que tiene como objetivo
subyacente y omnipresente el fortalecimiento de la autoestima en los dems,
independientemente del contenido de la tarea o cuestin de que se trate. Si los directivos
tienen en cuenta este principio y actan de un modo autntico y persistente sobre la base del
mismo, quedarn asombrados por la mejora resultante en las relaciones y en el desempeo.
Para este autor el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al
mximo su desempeo.
Este sistema de coaching funciona como una llave que abre esa frontera entre el
conocimiento aprendido y su puesta en prctica en la vida real. Una llave para el crecimiento
permanente que beneficia tanto a la persona como a la empresa (Marcos, J. 2010).
El ejercicio del coaching tiene la intencin de mejorar el rendimiento de todo el
equipo de trabajo con el que interacta el coach, a fin de alcanzar niveles ptimos de
efectividad. La efectividad se obtiene cuando el coaching enfrenta los problemas desde su
origen, se enfoca a incrementar la capacidad de los colaboradores desarrollando la gestin de
sus competencias para enfrentar competitivamente los cambios de su entorno (Chvez, N.
2012).
Para Garca-Naveira (2012) coaching proviene de la Psicologa y es una estrategia de
modificacin de la conducta, cuya aplicacin representa un proceso de cambio, reflexin,
autodescubrimiento, aprendizaje y accin.
El buen coaching es una habilidad, un arte quiz, que requiere una profunda
comprensin y una dilatada prctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. El
coaching da resultados a causa de la relacin de apoyo entre el coach y la otra persona, y de
los medios y el estilo de comunicacin utilizados. La persona toma conciencia de los hechos
no a travs del coach sino de s misma, estimulada por aqul. Por supuesto, el objetivo de
mejorar el desempeo es fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor manera
de conseguirlo (Whitmore, J. 2002).

Ahora Coaching segn Malagn (citado en Rosa, G.; Riberas, G.; Navarro-Segura,
L. & Vilar, J. 2015) es una tcnica, orientada a resultados de demostrada utilidad en mbitos
educativos y acadmicos. Posee cinco caractersticas esenciales las cuales son: la concrecin,
la flexibilidad, la responsabilidad compartida y la especificidad de las acciones.
Siguiendo con Chvez, N. (2012) nos cuenta que Whitmore considera que el coaching
consiste en desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo. La tarea
principal es ayudarle a aprender, ms que ensearle. Una persona que oriente y coordine el
talento humano debe poseer capacidades que le faciliten el acceso a mejores logros,
empleando con ello el ejercicio de las competencias funcionales y conductuales.
Weiss y Kolberg (2003) comentan que el coaching debe fomentar la concientizacin y
sostener los cambios conductuales, utilizando informacin que conduzca al xito de la
empresa. Por su parte, Cantera (2004) considera que el coaching es una herramienta que
favorece el apoyo de: la formacin, la gestin del conocimiento, el cambio, la evolucin
cultural y la gestin de personas.
Ahora Ortiz de Zrate (2010) nos entrega una serie de definiciones de coaching que se
pueden apreciar a continuacin:
La International Coach Federation: El Coaching es una relacin profesional
continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas,
carreras, negocios u organizaciones. A travs de este proceso de Coaching, los clientes
ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeo y refuerzan su calidad de vida.
Jim Selman: Es la relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las personas.
La Sociedad Francesa de Coaching: Coaching es el acompaamiento a una persona
a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber
hacer.

En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al mtodo: Coaching es el arte

de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a travs del aprendizaje, en la exploracin y
el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivos.
Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del
significado del Coaching. De su lectura se desprenden algunas ideas importantes que nos
ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando. Por ejemplo, el Coaching es un
proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar
entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo.
II. Mentoring
El mentoring segn Whitmore, (2002) anda siempre un paso por delante y est
relacionado con la adquisicin de habilidades a largo plazo en el curso de una carrera en
desarrollo mediante una forma de asesoramiento y orientacin. Tiene su origen en la
mitologa griega, en la que, segn se dice, Ulises, antes de partir hacia Troya, confi su casa y
la educacin de su hijo Telmaco a su amigo Mentor. Cuntale todo lo que sabes, dijo
Ulises, y fue as como sin ser consciente de ello estableci algunos lmites a la actividad del
mentor.
Mentoring es un proceso informal de transmisin de conocimiento que involucra a
una persona con gran dominio del tema (el mentor) y una persona que ser guiada a travs del
proceso de aprendizaje (el mentee). El aprendizaje se da en un entorno guiado y con respaldo,
buscando que el mentee tome responsabilidad por su propio aprendizaje. (Texido, 2009).
Este es un proceso interactivo de uno-a-uno en el que se desarrolla el aprendizaje
dirigido basado en la premisa de que los participantes tendrn un contacto razonable
frecuente y tiempo suficiente para su interaccin (Cohen y Galbraith, 1995).

Modelos tericos
I.

Coaching:
Existen varios lineamientos o familias de coaching que transitan de manera paralela,
estas no se anulan mutuamente sino que se pueden potenciar desarrollando una nueva
profesin. Es ms, estas teoras no se diferencian en gran medida en sus explicaciones o
teorizacin de los constructos que abordan.
Actualmente existen en Espaa y en el resto del mundo, tres grandes escuelas que
identificamos por su origen geogrfico, si bien las tres han experimentado una gran expansin
por el resto del mundo: La Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Thomas Leonard; la
Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela Chilena u
Ontolgica, de Fernando Flores, Rafael Echeverra y Julio Olalla.
Las principales escuelas que abordan el coaching, se presentan a continuacin:
a. Escuela Norteamericana: Fue fundada por Thomas Leonard, pionero en el desarrollo
del Coaching profesional. Este autor desarroll una manera de hacer coaching segn
el modelo 5x15. En donde 5 son los elementos interrelacionados y cada uno de ellos
se compone de 15 tems.
Puntos de
estilo

Clarificadore
s

Competencias
del Coaching

Marcos

Figura 1: Modelo 5x15

Productos

El modelo 5 x 15
Este modelo basa la conversacin con el cliente en cinco elementos interrelacionados,
cada uno con 15 competencias que ha de desarrollar el coach, 15 clarificadores que aclaran el
fundamento de lo que piensa el cliente, 15 productos que recogen las distintas aportaciones
que el coach puede aportar a su cliente, 15 marcos que recogen las creencias en las que puede
moverse el coach y 15 puntos de estilo, que hablan de la manera de relacionarse entre
el coach y el coachee. Estos cinco elementos son:
1. El asunto de la conversacin.
2. El objetivo de la conversacin.
3. La realidad de la situacin presente.
4. Las opciones que existen para lograr el objetivo.
5. El compromiso hacia la accin.
Las 15 competencias recogen las habilidades bsicas que debe desarrollar el coach para
llevar a cabo una sesin con xito:
1. Generar conversaciones provocadoras.
2. Facilitar el Autodescubrimiento.
3. Sacar lo ms grande.
4. Disfrutar inmensamente del cliente.
5. Ampliar los esfuerzos del cliente.
6. Navegar va curiosidad.
7. Reconocer la perfeccin en cada situacin.
8. Poner rumbo a lo ms importante.
9. Comunicar claramente.
10. Contar lo que percibes.
11. Ser el hincha del cliente.
12. Explorar nuevos territorios.
13. Saborear la verdad.
14. Disear un entorno favorable.

15. Respetar la humanidad del cliente.

Los 15 clarificadores que se muestran a continuacin, aclaran el fundamente de lo que
expresa el cliente, permitiendo as que el Coaching se oriente hacia lo que en cada momento
resulte ms importante. El coach necesita practicar la Escucha Activa para aplicar
adecuadamente las quince competencias.
1. Urgente o importante?
2. Atender o evitar?
3. Hecho o interpretacin?
4. Aceptar o resistir?
5. Referencia interna o externa?
6. Deseo o necesidad?
7. Oportunidad o posibilidad?
8. Fuente o sntoma?
9. Abriendo o compartiendo?
10. Respuesta o reaccin?
11. Crear o eliminar?
12. Problema o preocupacin?
13. Presente o pasado?
14. Aceptacin o resistencia?
15. "Dirigindose a" o "Huyendo de"?
Los 15 productos recogen las diferentes aportaciones que el coach puede, en un momento
dado, hacer a su cliente. El objetivo es que ste pueda aprovechar la colaboracin.
1.-Nuevas perspectivas
2.-Validacin
3.-Un mensaje
4.-Energa
5.-Solucin
6.-Un plan de accin
7.-Estructura
8.-Recurso

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9.-Opciones
10.-Apoyo
11.-Aprendizaje
12.-Consejo
13.-Estrategias
14.-Feedback (retroalimentacin)
15.-Desafo (reto)
Los 15 marcos recogen las creencias en las que se mueve el coach, aquellas que le dan poder
para ampliar los mapas mentales del cliente:
1.-Todo se puede solucionar o no
2.-Siempre se puede disminuir el riesgo
3.-Siempre hay una forma mejor
4.-El xito es un efecto
5.-Las emociones nos ensean
6.-Posponer tiene un costo
7.-La intuicin es una forma elevada de la inteligencia
8.-La respuesta existe
9.-La confianza en s mismo se construye
10.-Todos tenemos ideas
11.-El trabajo se puede disfrutar
12.-Los problemas son oportunidades
13.-La gente siempre da lo mejor de s mismo aunque no siempre lo haga.
14.-La conciencia une. Es posible comprender verdades ms all
15.-La vida es sobre nosotros, pero no te lo tomes de forma personal.
Los 15 puntos de estilo, que recogen la forma en la que el coach debe relacionarse
con el cliente, para que la relacin de Coaching sea fructfera:
1.-Percibir correctamente lo que el cliente expresa
2.-Responder claramente
3.-Tomar en serio las preocupaciones del cliente
4.-Articular de manera simple
5.-Ser ligero y neutro

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6.-Colaborar
7.-Saber recibir y transmitir simultneamente
8.-Comunicar plenamente
9.-Mantener el ritmo
10.-Saber escuchar entre lneas
11.-Utilizar palabras fcilmente inteligibles
12.-Estar seguro de s mismo
13.-Estar centrado en el cliente
14.-Sentirse cmodo con los problemas
15.-Estar con el cliente
Si caracterizamos este modelo se definira como prctico y ejecutivo. Va dirigido al
desafo de pasar a la accin, de dar lo mejor de s, y de incremento de la autoestima. Esta
forma de hacer Coaching ha contribuido muy positivamente a su enorme difusin tanto en
Estados Unidos como en el resto del mundo y, al mismo tiempo, ha dado pie a sus detractores
a juzgar que le falta profundidad o la capacidad para realizar un verdadero aprendizaje
transformacional.

B. Escuela Europea: Su autor es el norteamericano Timothy Gallwey, quien elabor el juego

interior (The Inner Game). El juego interior que sucede en la mente del jugador est siempre
en contra de obstculos incluso que uno mismo se impone, como el miedo o la desconfianza
en s mismo. Las claves para mantener a raya este juego interior son las siguientes:
1. La palabra clave es "dejar": Si nuestro cuerpo sabe golpear la pelota, dejemos que lo
haga. Si no, dejemos que aprenda.
2. Abandonar todo juicio sobre nosotros mismos: Nadie puede ganar un juego si
constantemente est pensando en si lo hace bien o mal. Debemos aceptar las cosas tal
y como vengan, sin aadir o quitar nada.

3. Aprender a confiar: Las ideas ms simples son las ms poderosas. Cuando entramos
en un tortuoso dilogo interior, es que realmente no confiamos en nuestras
habilidades.

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4. Respetar el proceso natural de aprendizaje: A los seres humanos se nos olvida que es
natural aprender sin esforzarnos. Afortunadamente los nios aprenden a caminar antes
de que sus padres les enseen. Cada cada es un proceso natural de aprendizaje.

5. El poder de la concentracin relajada: Es lograr concentrarnos sin habernos propuesto

concentrarnos. Es sentirnos alerta y espontneos. Es pensar que haremos lo que
tenemos que hacer sin esforzarnos demasiado.
6. Crear una imagen del resultado deseado: Una buena tcnica para acallar la mente en
momentos de gran tensin es "aprender a crear una imagen lo ms clara posible del
resultado deseado". En el juego interior, vale ms la imagen que mil palabras. Y esa
imagen no ha de ser la del contrincante derrotado, sino ms bien sea nuestra propia
imagen en un estado de tranquilidad, concentracin, disfrutando cada jugada.
Por otro tambin tenemos a otro gran representante de esta escuela, su nombre es John
Whitmore. Para este coach, el coaching es liberar el potencial para incrementar al mximo su
desempeo. Asegura que todos tenemos un potencial que puede ser liberado, por lo que la
principal capacidad de un coach sera ver a las personas no como lo que son, sino por lo que
pueden llegar a ser, por lo que es imprescindible partir de las siguientes premisas:
1. Elevar la conciencia: El coach ayuda al cliente a descubrir el potencial que guardan en
s mismos.
2. Asumir la responsabilidad: Ms all de sentimientos de culpabilidad o inocencia,
el coache debe preguntarse qu puede hacer, cmo puede intervenir, como
protagonista de su propia vida.

3. Desarrollar la confianza en uno mismo: Para saber que somos un ser nico y valioso
que puede conseguir aquello que desea. La persona que cree en s misma tambin cree
en los dems y en el futuro de la sociedad; tendr una actitud ms abierta al cambio y
a la posibilidad.

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El modelo GROW
Este modelo, creado por Gram. Alexander y difundido por Whitmore, est
ampliamente afianzado en la Escuela Europea y presente en un gran nmero de
organizaciones que lo han implantado como herramienta de liderazgo. Es una manera de
estructurar las sesiones facilitando la interaccin y ayudando a descubrir la potencialidad de
las personas apoyndolas a conseguir objetivos. Utiliza la tcnica de las preguntas para
conducir al colaborador a travs de las diferentes fases y una lnea de trabajo bien definida.
Tanto el coaching en general, y el mtodo GROW en particular, se encuadran en este contexto
de la transferencia como un puente entre la teora y su aplicacin prctica. En ningn caso
como una forma de direccin, control o evaluacin, sino de apoyo al cambio y al crecimiento
profesional (Marcos, J. 2010).
Las iniciales de las palabras inglesas usadas en esta secuencia, goal-reality-optionswhat, forman el acrstico mnemotcnico Grow (desarrollo o crecimiento). La secuencia
grow fuera del contexto de la conciencia y la responsabilidad, y de la habilidad de interrogar
para generarlas, tiene escaso valor. Los recursos mnemotcnicos abundan en el entrenamiento
empresarial, por ejemplo, el spin, los objetivos smart, el grit y el grow. Y ocasionalmente se
los presenta como panaceas para todos los males de la empresa. Pero no lo son en absoluto;
slo son tan valiosos como el contexto en el cual se usan, y el contexto de grow es la
conciencia y la responsabilidad (Whitmore, 2002).
Cada una de las letras iniciales, representa los cuatro estadios o fases por las que debe
transcurrir una sesin de Coaching, a saber:
1. - Definicin del Objetivo o Meta a alcanzar (Goal)
2. - Exploracin de la Realidad actual (Reality)
3. - Creacin de Opciones (Options)
4. - Establecimiento del Plan de Accin (Will)
c. Escuela Chilena u Ontolgica: Su autor es Fernando Flores y desarrollada posteriormente
por Rafael Echeverra en el libro Ontologa del Lenguaje del ao 1994. El principal objetivo

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de esta escuela es que la persona aprende a observar las cosas de una manera diferente,
aprende a actuar diferente.
La ontologa del lenguaje asume una posicin radicalmente diferente. Ella sostiene
que la vida es, por el contrario, el espacio en el que los individuos se inventan a s mismos
(Echeverra, R. 1994).
Segn Ortiz de Zarate (2010) el ncleo de la propuesta ontolgica se encuentra en una
serie de postulados y principios de los que se sirve el coach ontolgico para ayudar a su
cliente a identificar qu tipo de observador est siendo y le ensea a convertirse en un
observador diferente que le permita afrontar de manera ms eficaz las situaciones de su da a
da. Este proceso es, a fin de cuentas, un proceso de aprendizaje. La persona que aprende a
observar las cosas de una manera diferente, aprende tambin a actuar diferente.
Posee, una serie de postulados los cuales se enumeran a continuacin:
1.- Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos. El lenguaje es lo que hace de
los seres humanos el tipo particular de seres que son. El lenguaje es la clave para comprender
a los fenmenos humanos.
2.-El lenguaje es generativo. Durante siglos hemos sabido que el lenguaje serva para
describir la realidad. Ahora sabemos que el lenguaje tiene un gran poder generativo. El
lenguaje crea realidades. El lenguaje genera ser. Dicho de otra manera, la forma como
hablamos colabora en la creacin del ser que somos. Al hablar, modelamos nuestra identidad
y el mundo en que vivimos.
3.-Los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs de l. Derivado de los
dos postulados anteriores, este tercero desafa la creencia histrica de que cada individuo
tiene una especial y particular forma de ser fija e inmutable y apuesta por la capacidad que
tenemos los seres humanos de inventarnos a nosotros mismos a travs del lenguaje. Esta
concepcin nos da un enorme poder y la capacidad de jugar un papel activo en el diseo del
tipo de ser en el que queremos convertirnos.

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El Coaching Ontolgico tiene vocacin de intervenir aportando herramientas muy

poderosas orientadas al desarrollo del potencial humano, ms que a la mera resolucin de
conflictos o a la bsqueda de objetivos puntuales (Ortiz de Zarate, 2010).
A su vez, postula una serie de principios:
1.-No sabemos cmo son las cosas. Slo sabemos cmo las observamos o cmo las
interpretamos. Nuestro cerebro interpreta lo que nuestros sentidos perciben. Vivimos en
mundos interpretativos. Cada uno de nosotros somos un observador diferente de la realidad,
pero ninguno de nosotros tenemos la certeza de que las cosas son como decimos. No tenemos
acceso a la verdad. Tan slo podemos observar nuestra verdad. Por este motivo, puede decirse
que el conocimiento revela tanto sobre lo observado como sobre quin lo observa. De hecho,
segn el observador que somos, observamos unas cosas y no otras. Dime lo que observas y te
dir quin eres. El Coaching Ontolgico se vale de este principio para entender el mundo
interpretativo del coachee. Con todo esto, podemos observar nuestras interpretaciones no ya
desde el punto de vista de la verdad, sino, como hemos visto, desde el punto de vista de su
eficacia o del poder que tienen. De esta manera, podemos decir que hay interpretaciones que
nos dan poder y nos abren puertas y otras que nos quitan poder y nos cierran puertas. El
lenguaje no es inocente, toda proposicin, toda interpretacin, abre o cierra determinadas
posibilidades en la vida.
2.-No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, tambin somos de acuerdo a cmo actuamos.
La accin genera ser. Nuestras acciones nos permiten transformarnos, nos hacen diferentes.
Este principio, que relaciona la accin y el ser, nos abre el camino al aprendizaje, ya que a
travs de nuestras acciones, podemos llegar a modificar nuestra identidad.
El modelo del observador, la accin y los resultados

Echeverra, 2003 nos dice que una vez que un observador acta y al hacerlo genera
resultados, como buen observador que es, ste observa los resultados que produce y los
evala. La evaluacin puede conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen
es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo haca. Sin embargo, si los
resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas.

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Figura 2: Modelo del observador, la accin y los resultados

El autor se refiere a que muchas veces los problemas que el coach debe enfrentar
pueden resolverse sin que se requiera llegar tan lejos. Otras veces, el mismo coach limita el
alcance de su intervencin por circunstancias diversas. En algunas oportunidades, es el
coachee quin establece esos lmites. Pero, al menos tericamente, ste es un objetivo posible
y muchas veces incluso necesario de la interaccin de coaching. Ninguna otra modalidad de
coaching, ms all del coaching ontolgico, tiene la capacidad de llegar tan lejos. El cambio
del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser muchas veces tan slo un
primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformacin, el coach ontolgico muchas
veces sabe que el cambio del observador es condicin para un cambio todava mayor: la
transformacin del sistema. De no tocarse el sistema, el coach sabe que es muy posible que
los cambios logrados a nivel del observador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema
puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados. Ese
es, por lo dems, el destino de muchos programas de capacitacin en las empresas. Los
cambios introducidos a nivel del observador, duran una o dos semanas y luego todo retorna al
operar habitual del pasado.

El modelo MOAR

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Este modelo plantea una estructura general que sirve de base para el diseo de
ontologas cuya finalidad sea la de asignar dos recursos (Individuo, Lugar) a actividades con
periodos de tiempo definidos con antelacin. Es decir, dada una actividad que debe realizarse
en un periodo de tiempo se quiere determinar si existe algn individuo que pueda realizarla
durante ese periodo de tiempo y/o si existe un lugar donde pueda realizarse durante ese
periodo de tiempo.
El modelo contiene implcitamente todas las relaciones posibles que pueden darse
entre sus elementos (Individuo, Actividad, Lugar y Periodo de Tiempo) de tal manera que la
ontologa que quiera disearse bastar con hacer corresponder a cada uno de estos elementos
los conceptos correspondientes del problema especfico. Una vez hecha esta correspondencia,
estos conceptos heredan automticamente las ocho relaciones definidas en el modelo MOAR.
(Prez, A.; Barcelo, M.; Snchez. G. y Navarro, R. 2005).
En la figura 3 se muestra el modelo propuesto que est compuesto de cuatro
elementos y las posibles relaciones que pueden darse entre ellos.

Figura 3: Modelo Moar

El objetivo del MOAR es proponer un modelo para el diseo de ontologas que sirvan de
apoyo a la toma de decisiones en el proceso de asignacin de recursos en aquellos casos
donde se renan las caractersticas expuestas en el modelo.

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Evolucin o desarrollo a nivel organizacional

19

Factores protectores y factores de riesgo

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Revisin bibliogrfica

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Anlisis y descripcin de investigaciones actualizadas

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Preguntas de alternativa
1- El coaching es una intervencin que segn Whitmore consiste en
a. Liberar el potencial de una persona
b. disminuir el potencial de una persona
c. trabajar la individualizacin
2- El ejercicio del coaching tiene la intencin de mejorar el rendimiento de todo el
equipo
a. Para aumentar la competencia
b. Para alcanzar niveles ptimos de efectividad
c. Para que los trabajadores aprovechen el tiempo
3- Coaching y Mentoring comparten la misin
a.

Estimular el desarrollo personal y profesional

b. Dividir al personal
c. Ayudar a crear vnculos
4- El mentoring segn Whitmore est relacionado con la adquisicin de
a. Hbitos de trabajo
b. Habilidades a largo plazo
c. Responsabilidades
5-

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Solucin de preguntas de alternativa

PREGUNTA

ALTERNATIVA

5
6

Referencias

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25

Weiss, T. & Kolberg, S. (2003). Coaching competencies and corporate Leadership. Estados
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Barcelona: Paids