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DIRECCIN Y LIDERAZGO

CONCEPTOS:

Direccin: Se puede definir la direccin como un proceso permanente que


consiste en obtener unos resultados u objetivos con la activa colaboracin
de otras personas, respondiendo de los resultados logrados con estos
colaboradores.

Liderazgo: es aquella parte de las actividades del directivo mediante la


cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

PRINCIPIOS:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando),


surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin

CARACTERSTICAS:

LDER
Tiene la visin a largo plazo.
Se concentra en el qu y el por
qu.
Piensa en trminos innovadores,
de desarrollo y en el futuro.
Establece la visin, el tono y la
direccin.
Espera que los dems
respondan y le sigan.
Espera que los dems ayuden a
hacer realidad la misin.
Inspira innovacin (confianza).

JEFE
Tiene la visin de corto plazo.
Se centra en el cmo.
Piensa en trminos
administrativos, de
mantenimiento y en el presente.
Establece el plan de accin a
seguir.
Espera que los dems cumplan
sus objetivos y tareas.
Espera que los dems
contribuyan a conseguir la
misin.
Inspira estabilidad (control).

TIPOS DE LIDERAZGO:

Lder Carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es


elegido como Lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder Tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un


cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido
el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Lder Legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El


primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

Lder Autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto


que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta
adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los
mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin
embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder Natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las


circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas
marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto
que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus
ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan
satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Los pasos en la toma de decisiones


la gerencia de recursos individuales son:

tal

como

se

aplican

1.

Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza


reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situacin actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes ms pequeos y
fciles de manejar.

2.

Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace


necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que
lo est causando. Para esto es necesario ser lo ms especfico posible.

3.

Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las
metas que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es
importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que
stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con

frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son
puestas en accin pues aunque son las que convienen, no son las que se
desean.

4.

Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea


posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca ms
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es
muy importante en trminos humanos o financieros ser de mucho
ms valor invertir ms tiempo y esfuerzo en buscar una solucin o en hacer
una escogencia.

5.

Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo.


Cunto tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo
para llevar a cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos
recursos? Debes comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin.
No siempre tiene sentido escoger el producto ms barato o la actividad de ms
bajo costo si los resultados tambin van a ser de baja calidad.

6.

Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada


alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes
para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que
pueda ser la mejor entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinacin de algunas de las ideas que tengas.
Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la
finalidad de buscar ms informacin, pero no deseches una opcin porque sta
no sea la respuesta perfecta.

7.

Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la


seleccin de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar
su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la accin de un grupo.
Si todos los involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de
la decisin, estarn ms dispuestos a ayudar a su implementacin.

8.

Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un


problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de
decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo
que comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.

9.

Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas


aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes
estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar
la direccin tomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener toda la
informacin que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesaritas.
No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas despus,
pues la revisin es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser
revisadas.

10.

Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser


evaluado regularmente para determinar su efectividad.

11.

Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones.


Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin
cambia.

MOTIVACIN

CONCEPTO:

La Motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn


objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la
conducta en una direccin particular.

ELEMENTOS:
Existen tres elementos de la motivacin:
1.

Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.

2.

Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado


tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.

3.

Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de


diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente
a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICIN EN EL PROCESO GERENCIAL:

Como es bien se sabe la gerencia y la comunicacin en las organizaciones


deben ir las dos de la mano, ya que las mismas hacen desarrollar a las
organizaciones y como es un proceso endgeno por consiguiente a sus
integrantes, creando un clima favorable dentro del marco global de las relaciones
que se tienen por objetivo final dentro de la misma organizacin.

La organizacin puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno


que, entre sus actividades de gestin, tiene labores tan importantes como son
reconocer, representar y articular las diferentes fuerzas que en ella hacen vida
activa.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

CONCEPTO:

Se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para


comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva.
ELEMENTOS:

Existen ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una
semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida
las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas,
trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales,
etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus
responsabilidades.

Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,


determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en
tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus
prioridades.

Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn


comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico.
Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists),
calendarios, planificadores, etc.

Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas


para controlar el tiempo suelen ser:
Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta
posible.
Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no
hace bien su trabajo.
Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas
telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones
improvisadas, etc.

IMPORTANCIA:

La administracin del tiempo es de vital importancia para nuestra vida diaria.


Primero, porque nos permite tener una vida familiar y social en armona con una
vida laboral; lo que nos permite proteger nuestra fuente de trabajo, elemento
importantsimo para asegurar la satisfaccin de las necesidades de la familia.
Controlar nuestro tiempo ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples
presiones bajo las cuales nos encontramos sometidos, y de esta forma nos
facilitan el logro de nuestros objetivos, y nos evitan el estrs y el cansancio.

NEGOCIACIN

CONCEPTO:

La palabra negociacin est estrechamente vinculada a la gerencia efectiva, y


cobra cada da ms relevancia. Todas las personas en mayor o menor grado,
realizan algn tipo de negociacin, y en las organizaciones, esta accin representa
la esencia de toda gestin, desde establecer un acuerdo con el personal, firmar un
contrato, vender, comprar, alquilar, resolver conflictos, o tomar decisiones, hasta
establecer planes de trabajo.

Hay muchas formas de conceptualizar el trmino negociacin, dependiendo del


entorno donde se aplica. Una manera clara y concisa dice que es el proceso
mediante el cual dos o ms partes con distintos intereses, dialogan e intercambian
propuestas hasta construir un acuerdo beneficioso para todos.

ELEMENTOS:

1. Alternativas: Estas son las posibilidades para retirarse, de que dispone


cada parte si no se llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una parte y
otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte
est de acuerdo. En general ninguna de las partes deber convenir en algo
que sea peor para esa parte que su "MAAN" (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado).
2. Intereses: Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere
alguien. Detrs de las posiciones de las partes, se encuentran sus
necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros
factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los
intereses de las partes.
3. Opciones: Empleamos este trmino para identificar toda la gama de
posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos
a las opciones que estn "sobre la mesa de discusin" o que pudieran
ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo, en el caso de la naranja, estas son
algunas opciones: "Podramos decidir que usted se quedara con la naranja,
que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos
decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que
usted se comiese la pulpa". En general, un acuerdo es mejor si incorpora lo
mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo
cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
4. Legitimidad: Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor
en la medida en que a cada parte le parece justo. Ser justo para ellas en
comparacin con alguna referencia externa, algn criterio o principio que
vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas
normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el
precedente, la prctica o algn principio como la reciprocidad o el
tratamiento de la nacin ms favorecida.
5. Compromisos: Los compromisos son planteamientos verbales o escritos
que especifican lo que una parte har o no har. Pueden hacerse en el
curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida

en que las promesas hayan tenido: planeamiento, estructuracin y


diseadas para que sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin, y
verificables.
6. Comunicacin: Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser
mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La
negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral.
7. Relacin: Una negociacin habr producido un mejor resultado en la
medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Las negociaciones ms importantes se hacen con las
personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Dentro de los otros elementos que incluye una
relacin, uno crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. Un
dimensin de la calidad de un resultado negociado es la calidad de la
relacin de trabajo resultante: son las partes ms o menos capaces de
abordar las diferencias futuras? (Cada elemento representa algo deseable
en un buen resultado: probablemente haya trueques entre ellos. Lo mejor
en un sentido puede ser lo peor en otro).

IMPORTANCIA:

En la actualidad la negociacin se ha convertido en un aspecto esencial para la


supervivencia de las empresas, ya que el hecho de conseguir buenos acuerdos
puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso. Adems cada da lo
necesitamos perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre
presente y cuando se exige al ejecutivo una postura permanente de negociador.

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