Instituto Tecnolgico de Tlhuac II

Ingeniera en Gestin Empresarial

PROTOCOLO DE INVESTIGACIN:

Teoras de la Administracin

Flores Ramos Roberto.

Jovanni Vzquez Ramrez.
Eduardo Rosiles Castellanos.
De la torre Ortiz Jess Alberto

Grupo: 1C
Prof.

Tabla de contenido
TEORIA CIENTIFICA (ITPYLORISMO) ........................................................................................ 3
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA .............. 3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ......................................................... 4
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ............................................................................................. 5
La TGS ........................................................................................................................................... 5
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ......................................................................................... 6
TEORIA SITUACIONAL ................................................................................................................. 7
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL .......................................................................... 7
INVESTIGACIN DE CHANDLER ........................................................................................... 7
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER ............................................................................ 8
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES
MECANICISTAS Y ORGNICAS ............................................................................................. 8
SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 8
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9
INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH ..................................................................... 9
SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 9
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9
INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD ............................................................................ 9
CONCLUSIONES DE WOODWARD ...................................................................................... 10
AMBIENTE .................................................................................................................................. 10
TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES ........................................................................................ 10
CONCLUSION ............................................................................................................................ 10
Teora burocrtica de la Administracin ................................................................................ 11
TIPOS DE SOCIEDAD .............................................................................................................. 11
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER ........................................ 13
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS ............................................................................................ 14
LIMITACIONES........................................................................................................................... 14
Teoras de la calidad ................................................................................................................... 15
Conceptos de calidad.............................................................................................................. 16
Orgenes y tendencias de la calidad total .......................................................................... 17
Los catorce puntos para la gestin de la calidad ................................................................ 18
Referencias .................................................................................................................................... 22

TEORIA CIENTIFICA (ITPYLORISMO)

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci
en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En
aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev
a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni
decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe
de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
El hombre obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin para alcanzar una alta eficiencia industrial. Los principales
mtodos cientficos aplicables en los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

F.N Taylor (1856-1915) Mejora la administracin, menor esfuerzo ms

ganancia
Carl Barth (1860-1939)
Henry L. Gantt (1861-1919)
Harrington Enerson (1853-1924)
Frank Gilberth (1868- 1924)
Lilian Gilberth (1878-1961)

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn
el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar
o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios
e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos,
tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La teora general de sistemas o TGS, como se plantea en la actualidad se encuentra

estrechamente ligada con el trabajo del bilogo alemn Ludwin von Bertalanffy, en
1925

Es una herramienta que permite la explicacin de los fenmenos que

suceden en la realidad y que permite hacer posible la prediccin de la
conducta futura de esa realidad, a travs del anlisis de las totalidades y las
interacciones internas de estas y las externas con su medio.

La TGS
Pues que son:

Son altamente acopladas, dado que las relaciones pesan ms que los
estados
Son fenmenos dinmicos
Se comportan atpicamente y se resisten a alinearse a polticas
generalizadoras, obvias y simplistas
No son causales, dado que su comportamiento causa-efecto cambia con el
tiempo.
Es difcil extrapolarlos a largo plazo

El enfoque que permite enfrentar las situaciones anteriores se conoce como

enfoque sistmico, y fue desarrollado por varios autores (Von Bertalanffy, Beer,
Ackoff, Forrester,Checkland, etc ), pero fue estructurado por Peter Senge.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

1. La TGS aplica mecanismos interdisciplinarios, que permitan estudiar a los
sistemas no solo desde el punto de vista analtico o reduccionista el cul
estudia un fenmeno complejo a travs del anlisis de sus partes, sino
tambin con un enfoque sinttico e integral, que ilustre las interacciones
entre las partes. ( El todo es mayor que la suma de las partes )
2. La TGS describe un nivel de construccin terica de modelos que se sita
entre las construcciones altamente generalizadas de las matemticas puras
y las teoras especficas de las disciplinas especializadas que en los ltimos
aos han hecho sentir la necesidad de un cuerpo sistemtico de
construcciones tericas que pueda discutir, analizar y explicar las
relaciones generales del mundo emprico.
3. La TGS describe un nivel de construccin terica de modelos que se sita
entre las construcciones altamente generalizadas de las matemticas puras
y las teoras especficas de las disciplinas especializadas que en los ltimos
aos han hecho sentir la necesidad de un cuerpo sistemtico de
construcciones tericas que pueda discutir, analizar y explicar las
relaciones generales del mundo emprico.
A) Se pueden situar a diferentes grados de ambicin y confianza: a) Nivel
de ambicin bajo pero con alto contenido de confianza, su propsito es
descubrir las similitudes o isomorfismos en las construcciones tericas de
las diferentes disciplinas, cuando estn existan, y desarrollar modelos
tericos que tengan aplicacin al menos en dos campos diferentes de
estudio.
b) Nivel de ambicin ms alto pero con un contenido de confianza menor,
su propsito es desarrollar algo parecido a un espectro de teoras un
sistema de sistemas que pueda llevar a cabo la funcin de una perspectiva
que analic ms que la suma de las partes en las construcciones tericas.

TEORIA SITUACIONAL
En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no
se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin
con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia ptima.
La contingencia es una relacin del tipo s. Entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la
observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional.
En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de
algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo
para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces
en determinados tipos de empresas.
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia
eficientes
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.
Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER

Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las
prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.
Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas
orgnicas.
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES
MECANICISTAS Y ORGNICAS
Sistemas Mecanicistas:
*estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios
o empleados especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.
SISTEMAS ORGNICOS
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y
la orgnica en condiciones de cambio e innovacin
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.
INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH
Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional.
Se concluy que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o
departamentos
Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente
general.
SISTEMAS ORGNICOS
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER
La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y
la orgnica en condiciones de cambio e innovacin
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.
INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD
Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las
diferentes teoras y el xito de la empresa.
Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria,
Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

CONCLUSIONES DE WOODWARD
La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa
adoptada.
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.
Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.
La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES
Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en mercados
-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).
CONCLUSION
Nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales
son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados
tipos de empresas.
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, etc., eran lo que las hacia
eficientes.
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa.

10

Teora burocrtica de la Administracin

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,

en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar
la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la
burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos
despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin,
racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a
las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el
ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en
vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo,
la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que
surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son
impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios
religiosos.

TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y

hereditarias. (familia)
La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales
y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes
empresas)

11

TIPOS DE AUTORIDAD

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la

probabilidad de que una orden especfica sea obedecida".
Autoridad tradicional
o Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como
se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia,
representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.
Autoridad carismtica
o Los subordinados aceptan las rdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y
del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Autoridad legal, racional o burocrtica
o Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores
como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se
deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa.

12

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo
se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organizacin.
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con
detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad en las relaciones
Jerarqua de autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y meritocrtica
Especializacin de la administracin, independientemente de los
propietarios
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento.

13

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean
ms efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversas
operaciones, superar a los rivales o reducir la oposicin.
Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura
racional y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacin
cara objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio al
trmino burocracia, el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.

LIMITACIONES
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y papeleo
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las relaciones
5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin
6. Sper conformidad con rutinas y procedimientos
7. Exhibicin de seales de autoridad
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

14

Teoras de la calidad
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se
hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los
bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos
grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.

El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a

diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera
evolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin
de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga
como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.

El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no

exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se
inicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado
Ishikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de
control de calidad.

En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no

fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no
solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin
a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En
contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha
significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la
necesidad de reinventar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar
en posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va ms all
que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no
asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser
de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y
requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los
parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia
significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso
de mejora continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que
pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones
interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones
diferentes, lo que ha representado un problema.

15

Conceptos de calidad
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basados en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un
diseo o especificacin". Harold L. Gilmore.
2. Basados en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de
la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y
prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de
nuestro estilo de vida". AT&T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.
3. Basados en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algn ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en
cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basados en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendentes
"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente
de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe
bien qu es". Robert Pirsing.
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto
nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W.
Tuchman

16

Orgenes y tendencias de la calidad total

El hombre de las cavernas:
Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban en
cuevas. Su principal actividad era abastecerse de comida, y vivan prcticamente
de la recoleccin delos productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres
nmadas, y su organizacin era simple, y muy parecida a la de ciertos
grupos de animales, tenan un lder, y todos realizaban las mismas
actividades como la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban respeto hacia
las mujeres. En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad se
basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

La usufactura:
Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, el
hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para poder
elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos,
flechas, cuchillos, vestimentas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta
de que l poda mejorar la calidad de sus alimentos, as que decidi
experimentar y mejorar desde sus armas, sus mtodos de agricultura y
as fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la era de las
cavernas, a la era de los metales. Desde entonces, la administracin de la calidad,
surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posicin del hombre.

La manufactura:
Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en
comunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organizacin y los
lderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los
sacerdotes, y el conocimiento comenz centralizarse. Este mismo crecimiento
exigi que las tareas se organizaran de una forma ms perfeccionada, y el trabajo
se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se
cre la burocracia. El artesano destacaba por la elaboracin de determinado
producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor,
que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artculos de barro.

17

Los catorce puntos para la gestin de la calidad

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones
como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricacin, sirven para un departamento o para toda la compaa.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad
del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto,
las ventas, la atencin al cliente y el servicio.
Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin
para mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar
acerca de
1. Los nuevos servicios y productos
2. Los materiales
3. El proceso de produccin
4. Las nuevas habilidades necesarias
5. La formacin del personal
6. Los costos de produccin
7. Los costos de mercadeo
8. Los costos del servicio.

2. adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean
competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles
corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados,
personal que no est comprometido con su trabajo, que tienen daos en la
manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor
no apareci.
3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin
es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa
e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando el
proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reproceso
son acciones correctoras del proceso.

18

4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con
un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus
proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que
los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado
y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para
obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el
cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean perfectos
deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactas
para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de
planificacin, produccin y servicio
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay
una oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse
desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora continua.
6. implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la
compaa, desdelos materiales en recepcin hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La
direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del
producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al
producto real.
8. desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta
seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas,
no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al
saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un temor y una
resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a
poco con su conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es
necesario en todas las compaas y hace que una persona compense con
su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los
problemas.

19

10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas,
se desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va
dirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que para
lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la
organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y
resentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente de
las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles,
exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad y
productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se
reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que
aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada
momento.

11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos
numricos prala direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a
destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y
proporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricos
para los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin de
una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No
se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del
sistema.

12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificacin anual o el sistema de mritos. Las barreras como la
calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben
eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios
fijos. La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos
defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que
la direccin est mejorando el proceso. La persona que se siente
importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse
en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la
vez hace parte del sistema.

20

13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se
prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber,
pero la competitividad est en el saber. La direccin tiene que aprender, las
personas necesitan oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar
algo ya sea material o espiritual a la sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para

conseguir la transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa
"La Calidad, romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por
medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu es
necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este. Cualquier
actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo
ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte
de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de
cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes reas de
staff

21

Referencias

Bateman T. Y Snell S. (2001) Administracin, una ventaja competitiva, Mxico:

Mc Graw Hill, 1 Edicin.

Chiavenato, I. (2000) Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Bgota, Colombia: Ed. Mc Graw Hill.

Da Silva, Reinaldo O, Teoras de la Administracin, Mxico, Thomson, 1

Edicin, 2002, 253 pp.

Koontz H. y Weihrich, H (2004) Administracin, una perspectiva global, Mxico,

Mc Graw Hill, 2004, 12 edicin.

22