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Gestione

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1981 -> mercati ed economie emergenti (van Agtmael).
Inizialmente questi erano definiti per differenza: quelli non maturi erano considerati
emergenti.
Acquisizione di identit da parte di questi mercati emergenti, considerati tali quando la
crescita del PIL superiore al 5% e il PIL pro-capite iniziale ridotto (meno di
5000USD/anno).
Italia terra di conquista da parte dei giganti globali (Emerging Giants, Khanna e
Palepu 2006), aka paesi nei quali dopo le crisi anni novanta si sono sviluppate imprese
flessibili in grado di innovare e di coprire i vuoti istituzionali. (es. Cina -> Haier, Lenovo
ex Legend)
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Nuovi giganti globali:

Basso costo del lavoro raramente base vantaggio competitivo;


Settori high-tech;
Innovazione > imitazione;
Capacit logistiche, post vendita;
Attenzione crescente a beni immateriali (brand e brevetti)

2013: top 100 dei brand mondiali, 4 imprese da paesi emergenti.


Levoluzione di questi paesi si pu riassumere in tre punti:
1 investimenti diretti esteri (IDE) interesse durevole + obiettivo: utilizzo delle
risorse locali
2 outsourcing e offshoring singoli fasi/interi processi produttivi realizzati nei paesi
emergenti. (+ flessibilit e riduzione costi, costi controllo, opportunismo,
sottrazione know-how).
3 competizione alla pari tra imprese migliori dei paesi emergenti e di quelli sviluppati
-> investimenti a due direzioni. Giganti dellofferta globale trainano PIL dei paesi di
riferimento e trasformano i propri paesi in giganti della domanda globale.

Investire nei mercati emergenti sar scelta obbligata: nei mercati tradizionali la
crescita sempre pi difficile, cos come la crescita della domanda e della
ricchezza gi superiore in questi nuovi paesi. Gi oltre la met delle
esportazioni destinata a quei paesi, ed pi facile acquisire quote di mercato
in poco tempo.

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Mercati emergenti = difficolt incontro domanda e offerta a causa di vuoti istituzionali
a.k.a. scarsa disponibilit e circolazione di adeguabili e affidabili informazioni,
regolamentazioni che possono distorcere i mercati, sistema giuridico inefficiente

Peso UE sceso del 10% in dieci anni

Quattro A delleccellenza
Automazione.

italiana:

Alimentare

(vino);

Abbigliamento,

Arredo,

Maggior parte IDE da imprese europee, verso Sud America ed Est Europa.
Diverse forme di internazionalizzazione:

Commerciale
Approvvigionamenti
Produttiva
R&D
Finanziaria

Atteggiamento PROattivo internazionalizzazione su progetto; Reattivo reazione,


no disegno strategico
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PRIMO STEP ANALISI DEI MERCATI per individuare opportunit e monitorare le
opportunit perseguite
Diverse analisi:
1.
2.
3.
4.
5.

Scenario politico ed economico


Potenziale di mercato
Tipologie e comportamento consumatori
Competizione e specificit del settore
Studio di info utili

1-2 scrematura e selezione mercati; 1-5 analisi in profondit


1) Valutazione complessiva del paese: tassazione, sistema giuridico, burocrazia e
corruzione, infrastrutture. ACCESSIBILITA partecipazione WTO, accordi,
barriere (tariffarie e non), restrizioni
2) Da ricercarsi in fonti istituzionali e ricerche ad hoc. Lo si evince da alcuni
indicatori, utilizzati come livello generale di consumo (consumo elettrico,
popolazione urbana, consumi)
3) Consumatori analisi dei consumatori target, loro distribuzione, cultura
specifica, accesso a canali distributivi, differenze regionali
4) Competizione: concorrenti, vantaggi competitivi, punti di forza e debolezza,
futuri ingressi e redditivit complessiva utilizzo del modello di Porter
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Per strategia osservare tentativi passati di altre imprese. Cosa ha avuto successo e
cosa no.
I dati secondari sono spesso parziali, distorti e poco accurati, da integrare con dati
primari (richerche, interviste, key informants). In alcuni casi i dati secondari accingono
tutti alla stessa fonte.
Esempio di errore: Daewoo che decide di entrare nel mercato est-europeo, in Polonia e
Romania. Li seglie in quanto ha eccesso di capacit produttiva in casa, aiuti
governativi in quei paesi e crescita del Pil alto. Ricerca inoltre il vantaggio del first
mover. Inizialmente risultati discreti, ma dal 2000: PERDITA. Innanzitutto ha sbagliato
a selezionare i mercati, non estremamente interessati alle auto, inoltre coloro che
erano interessati ad auto era contenti con modelli usati dallovest europeo, cos come
per il lusso. Ha eccessivamente stimato lopportunit, con una struttura dei costi non
disponibile. La differenza di vendita tra auto prodotte e vendute ammontava a 200k
unit/anno.

Meglio tentare in pi paesi i pochi? La diversificazione conviene quando la domanda


simile in diversi paesi o possibile individuare una posizione di multi-necchia; la
concentrazione invece preferibile quando diversi paesi esprimono domande diversi.
Convengono molti mercati se: ritmo sviluppo domanda basso, stabilit mercato bassa,
tempo imitazione breve e necessit di adeguare comunicazione bassa, risorse umane
molte, poco controllo mercato e pochi vincoli legislativi. Allopposto, sono consigliabili
pochi mercati.
Diverse modalit di ingresso: A STADI (obbligata per piccole imprese) o IN PARALLELO
(possibilit first mover).
SECONDO STEP SCEGLIERE MODO INGRESSO NEI MERCATI ESTERI
Strategie e modalit ingresso.
Strategie: indirette (attacco laterale, aggiramento, guerriglia) e dirette (attacco
frontale, accerchiamento) i.e. orientali vs occidentali.
Le imprese occidentali e orientali intendono in modo diverso il concetto di strategia,
perch mentre le imprese occidentali sconfiggono il nemico tramite risorse da loro
possedute direttamente, quelle orientali cercano di prendere sempre pi spazio nel
mercato, facendo cos terra bruciata. Evitano la competizione diretta, ma formano reti
di relazioni per assicurarsi le risorse necessarie. SCACCHI vs. GO.
Le modalit dipendono dalla presenza o meno di investimenti, dal grado di controllo
sulle operazioni internazionali e sul grado di coinvolgimento internazionale. -> ex:
mercato, ambiente, produzione, paese origine. In: obiettivi, prodotti, risorse.
SEQUENZIALITA esportazione, collaborazione interaziendale,
produttivi. Critiche, no sempre sequenziale, incrementale.

insediamenti

Lesportazione pu quindi essere indiretta (operatore che agisce autonomamente) o


diretta (impresa che agisce direttamente, con soggetto che ha sede allestero).
POSIZIONAMENTO: scelte basate sul binomio standardizzazione/adattamento. Schema
S(egmentazione internazionale)-T(arget)-P(osizionamento) per stabilire politiche di
marketing.
Segmentazione, macro e micro. Macro = paesi simili. Variabili geografiche,
economiche e culturali. Micro = fattori sociodemografici, benefici e psicografici.

Impatto concorrenza: Porter.


Impatto della domanda: macroambiente (cultura, subcultura e classe sociale) e
microambiente.
Cultura: le 4 dimensioni di Hofstede (1980) individualismo; distanza dal potere o
gerarchia; avversione a incertezza; mascolinit
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Standardizzazione prodotto NO standardizzazione marketing mix
Standardizzazione posizionamento: prodotto, utilizzatori, impresa.
Marca nei mercati -> posiziona lofferta. Svolge tre funzioni: informativa; di garanzia;
comunicativa.
Dopo aver valutato quale sia pi efficace, occorre scegliere se estendere ai nuovi
mercati un proprio brand locale, creare un nuovo brand per il mercato locale o
acquisirne uno locale e poi operare un rebranding.
Orientamento internazionale: etnocentrico policentrico (autonomia) regiocentrico
geocentrico
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POLITICA DI PRODOTTO insieme di attributi: strutturali, esterni e di servizio.
Adozione di un prodotto dipende da % di innovatori e imitatori.
Effetto prisma: Alterazione percezione prodotto a causa di preconcetti su paese di
orgine. Pu essere trasparente, amplificante o riducente. L'effetto prisma" in gran
parte legato all'effetto del paese di origine del prodotto (country of origin effect), che
viene utilizzato spesso da cliente come indicatore delle caratteristiche del prodotto. Fa
s che la percezione del prodotto possa essere amplificata o ridotta.

Due modalit per standardizzazione (effetto scala, apprendimento, accrescimento


potere contrattuale) prodotto:
-

Trasferimento allestero di prodotto nazionale pu variare il posizionamento.


Diversa modalit di utilizzo, diversa percezione prodotto, diversa distribuzione.

Prodotto globale: prodotto progettato sin da subito per essere standard.


Frequente nel B2B.

Due modalit per realizzare adattamento:


-

Modifiche a prodotto esistente sul mercato


Prodotto sviluppato ad hoc per ciascun paese obiettivo

POLITICA DEI PREZZI


Prezzi decisi da: fattori interni/esterni mercato/ esterni ambientaliBisogna tenere conto anche del prezzo, la relazione viene decisa in base al metodo
preferito:
-

Metodo del costo pieno: costi diretti+quota costi fissi/comuni+%ricarico in

questo metodo rigido il mercato ha ruolo secondario


Medoto costo differenziale: costi diretti+quota costi fissi/comuni per attivit nel
paese estero + % ricarico

Fattori di mercato: concorrenza, domanda


Fattori ambientali: tasso di cambio, barriere artificiali, normative anti-duping,
inflazione, controllo pubblico dei prezzi, prezzi di trasferimento, distribuzione: price
escalation, importazioni parallele.
La soluzione ideale sarebbe adattare prezzo a ogni paese, ma se non possibile c
soluzione intermedie, cio stabilire banda di oscillazione.
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COMUNICAZIONE culture high (non verbale > verbale) e low context (messaggio
letterale)
Pubblicit: intermedi locali, internazionali e combinati
4 approcci:

SALES MANAGEMENT E VENDITA RELAZIONALE


Ruolo e confini di vendite e marketing variano nel corso della vita dellimpresa:
-

Fase
Fase
Fase
Fase

1:
2:
3:
4:

marketing = vendite
marketing a supporto delle vendite
indipendenza del marketing
organizzazione marketing-led

Quando il rapporto virtuoso, il marketing supporta il lavoro quotidiano delle vendite.


Venditori da hard a soft selling. Obiettivo sempre pi quello di creare valore per il
cliente.

Nell'ambito delle vendite, l'approccio relazionale si differenzia quindi da quello


transazionale per alcuni aspetti:
1. Focus sul lungo periodo e sui rapporti continuativi con i clienti
2. Importanza della generazione di risorse immateriali (conoscenza e fiducia)
3. Intensi scambi di informazioni tra fornitore e cliente e co-generazione del valore con
il cliente
4. Adattamento personalizzato del sistema di offerta
5. Interfunzionalit nella gestione dei processi di vendita
Adaptive selling: La capacit di modificare i comportamenti di vendita durante
un'interazione con un cliente, o fra differenti interazioni con i clienti, sulla base delle
percezioni riguardo alla natura della situazione di vendita.

APPROCCIO KEY ACCOUNT MANAGEMENT: "Il KAM un approccio, una filosofia, un


modello manageriale ispirato dal marketing relazionale. funzionale a gestire i clienti
con precise priorit strategiche, con un elevato grado di personalizzazione e specificit
delle risorse, in modo sistematico e strutturato" L'introduzione di un approccio KAM in
azienda pu richiedere anche parecchi anni. Il punto di partenza l'analisi del
portafoglio clienti per identificare i key account identificabili secondo due
paramentri: profilo del cliente e storico del cliente con limpresa. Questi dati vengono
dal CRM, tecnologie che permettono di analizzare al meglio i profili dei clienti.
Due matrici: ranking ABC e portafoglio KAM.

ABC:

KAM:

Dopo ranking importanza relazione. Key account Plan. Affinch lapproccio KAM
possa funzionare al meglio, necessario rivedere lintera organizzazione. Ci avviene
tramite per esempio la creazione di Key Account Manager.
Come organizzare la vendita? Tre criteri: geografico, di prodotto, clienti + Key Account
Management
-

Geografico utile per distanze brevi, ma con molti prodotti e assenza di


formazione pu rivelare solo svantaggi. utile quando i prodotti sono pochi o

simili, e non specializzati in baso al segmento clienti.


Prodotto utile se vi sono elevate competenze riguardo il prodotto e i ridotti costi
di formazione, al contempo allunga le distanze e pi venditori potrebbero
vendere a uno stesso cliente. utile quando i prodotti sono tra loro molto

diversi e richiedono elevate competenze.


Clienti permette di conoscere a fondo il proprio portafoglio clienti, anche qui
allungando le distanze. Si corre il pericolo di trattare con clienti tra loro in
competizione. utile quando i clienti sono tra loro molto diversi, e sono pochi e
grandi.

Venditori:
Forza vendita diretta: venditori dipendenti
Forza vendita indiretta: venditori indipendenti, cio agenti monomandatari o
plurimandatari (pi precisamente: agenti, rappresentanti di commercio, procacciatori
d'affari). Possibilit di combinare forza vendita diretta e indiretta la scelta dipende
da: 1) Condizioni di mercato (clienti, prodotti, possibilit di copertura del mercato,
ecc.) 2) Grado di controllo da parte dell'azienda (comportamenti,

collaborazione nella marketing intelligence, fidelizzazione del cliente al venditore,


identificazione del venditore con l'azienda, motivazione a vendere, ecc.) 3) Impatto
relazionale ed economico
MARKETING RELAZIONALE integrazione del marketing tradizionale. Nasce per
rispondere a esigenze del mercato B2B e ai servizi ma poi si estende.
Alla base del marketing relazionale: strategic management, loyalty, interaction e
network approach, service management
Risorse elemento fondamentale, che diventano una risorsa.
FIDUCIA
Sempre conveniente? DIPENDE. una grossa spesa in termini di tempo e risorse,
anche se nel lungo periodo mediamente pi redditizio. In ogni modo, lapproccio
relazionale conveniente se entrambe le parti hanno la volont e il prodotto si
presta alla relazione.
Lapprocciarsi al marketing relazionale una scelta strategica, si pu anche
decidere di perseguirlo anche solo verso alcuni segmenti prioritari, a seguito
dellanalisi dei clienti tramite le cosiddette matrici di portafoglio, che permettono di
classificare i clienti e le relazioni con essi; inoltre permettono una prima
classificazione.
ANALISI ABC differenziare il livello di relazione in base a importanza dei clienti.
Non detto che un cliente che apporta molto fatturato sia prioritario: analisi
fatturato/costi del singolo cliente.
Dati gli alti costi di relazioni, questa matrice pu svelare come a essere pi redditizi
possano essere clienti che generano meno fatturato.
Altra matrice: CLV, insieme dei Ricavi-Cosi durante tutto larco della vita presso
limpresa.
I clienti pi importanti sono definiti: KEY ACCOUNT.
VENDITA RELAZIONALE

Ruolo centrale dei venditori, veri facilitatori dellapproccio relazionale, sia verso
linterno, sia verso lesterno talvolta i clienti sono pi fedeli al venditori che
allazienda che rappresenta.
Il venditore passato da essere un mero persuasore a essere un vero e proprio
gestore della relazione, riservato solo ai clienti per i quali pi profittevole.
Selling basato sulla vendita: si stimola la creazione di domanda per i beni prodotti,
piuttosto che per i beni che veramente soddisfano i bisogni dellazienda. diverso
il caso dellorientamento al cliente, in cui i venditori si approcciano per aiutar e il
cliente a effettuare scelte che li possano aiutare a soddisfare il pi possibile le loro
necessit.
In sintesi, le componenti essenziali dell'orientamento al cliente da parte dei
venditori sono:
1) Aiutare il cliente a fare scelte di acquisto che lo soddisfino
2) Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze
3) Offrire al cliente prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze
4) Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto
5) Evitare tattiche di influenza di tipo manipolatorio
6) Non mettere una forte pressione sul cliente
Adaptive selling: adattare al cliente comportamenti di vendita e offerta stessa.
Smart selling (VS Hard selling): capacit di capire le diverse situazioni e di
approcciarvisi intelligentemente
Qualit della relazione: necessaria per attuare questa vendita.
Dimensionamento della forza vendita dipende da:
Metodo della percentuale delle vendite: una % fissa del fatturato destinata alle
vendite e da questo discende il numero di venditori
Metodo dei carichi di lavoro stima del tempo necessario per raggiungere gli
obiettivi di vendita
e da questo discende il numero di venditori
Metodo dell'imbuto commerciale (sales funnel)
considerazione l'attivit di acquisizione di nuovi clienti

tiene

accuratamente

in

Tasso medio di risposta delle vendite si basa sul legame tra attivit di vendita (es.
numero visite) e performance
CENTRALE: valutazione della performance del venditore, e indicatori di valutazione.

3 fattori determinanti per un buon venditore: conoscenza, adattabilit, fiducia.


Mercati B2B:
-

Prodotti forniti a catalogo standard


Forniti in modo modulare pluralit di accessori e varianti
Personalizzati

Il brand nel B2B NO benefici astratti dimmagine. Non sempre importante, la sua
rilevanza dipende da altri fattori.
Per capire approccio acquisto B2B approccio multi-stage, clienti dei clienti.