La Planificación Estratégica en Las Organizaciones de Promoción Del Desarrollo en El Perú. Un Encuentro Entre La Práctica y El Método

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS
ORGANIZACIONES DE PROMOCIN DEL

DESARROLLO EN EL PER
Un encuentro entre la prctica y el mtodo
Walter Melgar Paz
En cada ejercicio de reflexin que

realizamos sobre las organizaciones
de promocin del desarrollo del
Per, nos acercamos al
convencimiento de que dejaron de
ser lo que en los aos 70 y 80.
Independientemente de las salidas
libres y legtimas que puedan
adoptar las OPD en los prximos
aos, respecto a su razn de ser y la
forma de llevarlo a cabo, estn
llamadas a hacerlo con
responsabilidad y profesionalismo,
con iniciativa y audacia, con
reflexin profunda y creatividad.
Y es que para la reproduccin
vegetativa de una organizacin, no
se requiere de planificacin
estratgica. Este mtodo sirve para
ayudar a construir futuros a
organizaciones que estn dispuestas
a trascender en una sociedad que
requiere de ellas. Y esto ltimo es
una cuestin de decisin de las
personas y sus organizaciones y no
responsabilidad del mtodo.
La planificacin estratgica en las

organizaciones de promocin del
desarrollo en el Per
Un encuentro entre la prctica y el mtodo
La planificacin estratgica
en las organizaciones de
promocin del desarrollo
en el Per
Un encuentro entre la prctica y
el mtodo
Walter Melgar Paz
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIN

DEL DESARROLLO EN EL PER. Un encuentro entre la prctica y el mtodo
Brot fr die Welt - Evangelishcher Entwicklungsdienst (Alemania)

Instancia de Facilitacin, Asesora y Apoyo.

Pan para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo
(IFAA. PPM-SPD). Per.
Jos Faustino Snchez Carrin 790, Lima 17. Telfono: 462-3063
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-12873

ISBN: 978-9972-2815-6-3
Cuidado de edicin:
Correccin de estilo:
Ilustracin de cartula:

Jaime Chihun Glvez

Manuel Linares
Teodoro Nuez Ureta.
Pareja de chacareros. Tinta y Acuarela. 1984.
Coleccin de Lucy Nez Rebaza
Primera edicin: Lima, agosto de 2014

Tiraje: 500 ejemplares
Impreso por SINCO editores sac
Jr. Huaraz 449, Brea. Lima-Per / Telfono: 433-5974
sincoeditores@yahoo.com
Contenido
PRESENTACIN 9
I.
Planteamiento de la propuesta de indagacin 15
II. Referentes histricos de la planificacin

estratgica
2.1 El arte de dirigir la guerra
2.2 El pensamiento marxista
2.3 La administracin de negocios
21
22
33
39
III. Conceptos claves que subyacen al mtodo 51

3.1 Pensamiento de sistemas
3.2 Modelos mentales
3.3 Intuicin y creacin de conceptos
3.4 Incertidumbre y horizonte temporal
3.5 La cultura organizacional
3.6 Estrategia, planificacin, plan
51
54
58
64
69
74
IV. La planificacin en el contexto de la cooperacin

internacional y el desarrollo en la regin 77
4.1 Inicios de la planificacin en la regin
4.2 Los aos 80 y la crisis de modelos alternativos de
desarrollo
[7]
77
82
Walter Melgar Paz
4.3 Los aos 90 y la hegemona del capitalismo como

modelo de desarrollo
4.4 La planificacin en la ltima dcada
87
102
V. Experiencia de las organizaciones de promocin

del desarrollo 111
5.1 Escenario de incursin en la planificacin estratgica
de las OPD
5.2 La fuerza de la misin provenga de donde
provenga
5.3 El anlisis dialctico y la construccin de la
estrategia
5.4 Valoracin de la planificacin estratgica en el
desarrollo organizacional
5.4.1 Organizacin y desarrollo de conceptos
5.4.2 Definicin de estructuras de organizacin e
intervencin
5.4.3 Procesos institucionalizados de planeamiento
5.4.4 Marco de referencia para financiamiento
5.5 Restricciones actuales en las OPD para desplegar la
planificacin estratgica institucional
5.5.1 Cambios en el patrn de comportamiento de la

cooperacin internacional y sus efectos en el

desarrollo de la planificacin y gestin

estratgica en las OPD
5.5.2 La adecuacin al contexto determina el uso del
mtodo
5.5.3 El imperio de los proyectos y la planificacin

estratgica como rutina
111
120
130
139
139
147
159
165
172
172
177
179
VI. Apunte final 185

Bibliografa 187
Anexos
195
Presentacin
El documento que presentamos a continuacin, surge de una motivacin central: mostrar la utilidad y vigencia de la planificacin estratgica como mtodo de organizacin y soporte al Pensamiento Estratgico, para las Organizaciones de Promocin del Desarrollo (OPD).
Esto en respuesta a las posturas que indican que la planificacin estratgica ya pas de moda y que hemos ingresado a la era
de las herramientas destinadas a cuantificar todas las dimensiones
de la vida organizacional.
Pero tambin nos anim otras motivaciones personales (y por
tanto subjetivas), que tienen que ver con nuestra experiencia como
integrante de este tipo de organizaciones, y luego, como difusor
del mtodo de planificacin estratgica:
i. Sistematizar la informacin referida a los fundamentos conceptuales e histricos, que sobre el mtodo de planificacin
estratgica utilic en los cursos que me correspondi facilitar
en Escuela para el Desarrollo, entre los aos 1998 y el 2008. En
aquellos aos, mucha de la informacin fue compartida verbalmente o en las diapositivas, pero no logramos estructurar un
texto al que pudiera acudir el interesado luego de las sesiones
de los talleres; y es que los mdulos se centraban bsicamente en la secuencia metodolgica de la elaboracin de un plan,
antes que en dichos fundamentos.
[9]
10
Walter Melgar Paz
ii. Indagar sobre los procesos de desarrollo organizacional, a partir

de la incorporacin, adaptacin y asimilacin de una propuesta
de gestin, en este caso de planeamiento de las intervenciones
estratgicas. Observar cmo evolucionan las concepciones, los
sistemas, las estructuras, en consonancia con los procesos de
acumulacin de fuerzas y con los cambios del contexto, en organizaciones con escasa prctica de registro de sus procesos
internos y de su historia, afectando tremendamente su aprendizaje organizacional. Y en ese propsito, valorar el mtodo
como forma de anlisis y organizacin del pensamiento estratgico y el plan como base de registro de dicha historia.

Inquietud que surge en el ao 1991 cuando enfrent por primera vez el mtodo, como integrante de la Asociacin Civil Labor.
Inquietud que se va alimentando en tanto facilitador de los procesos de planificacin institucional en los aos 1996 y 1999, y
luego en los aos 2005, 2007 y 2010, como asociado y directivo.
iii. Recuperar las vertientes ideolgicas y doctrinarias que permitieron construir una visin de sociedad, un pensamiento particular
respecto a cmo lograr el cambio, y una prctica coherente con
el discurso: el marxismo como teora y mtodo de anlisis de
la realidad y la Teologa de la Liberacin como interpretacin
de la fe. Ello con la intencin de relativizar la percepcin de
que la asimilacin de la planificacin estratgica en las OPD es
una contribucin exclusiva de las escuelas de administracin y
gestin de las empresas comerciales.

Pero adems, para subrayar el rol transgresor (del orden social, poltico, cultural y jurdico) y cuestionador (de la estructura de poder
establecida en la sociedad y Estado peruanos) que les toc asumir
a las OPD, de cara a una necesaria evaluacin de la misin que
viene asumiendo este sector de la sociedad en los ltimos aos.
Ms aun en estos momentos en que la poltica y la Iglesia Catlica
peruana vienen dando muestras de sus peores conductas ante la
construccin de una sociedad justa, solidaria, equitativa, tolerante
con la diversidad, responsable, crtica, tica y creativa.
La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per
11
Motivaciones diversas que hemos procurado atender (no con

igual resultado, tenemos que reconocerlo), en la exploracin y dilogo con nuestra propia experiencia personal como con las de los
directivos de organizaciones que se prestaron generosamente para
desarrollar las ideas que presentamos en este documento.
En el primer captulo desarrollamos la parte formal de este estudio: el planteamiento del problema central, las preguntas que organizaron nuestra indagacin y la metodologa aplicada.
En el segundo captulo presentamos las tres fuentes o corrientes del pensamiento en que se sustenta la propuesta conceptual y
metodolgica de la planificacin estratgica, a travs de una apretada sntesis de los principales postulados de sus autores emblemticos; nos referimos a lo que hemos denominado el arte de dirigir
la guerra, el pensamiento marxista y la administracin de negocios.
En el tercer captulo hacemos un acercamiento personal a conceptos que consideramos fundamentales, para darle el sentido y el
valor que se merece, a un mtodo que de por s es complicado, en
tanto pretende organizar el pensamiento complejo en escenarios
dinmicos (cuando no caticos). Conceptos que los manuales de
elaboracin de planes estratgicos no desarrollan de manera suficiente, pero que ayudan a entender los procesos reales de implementacin del planeamiento en nuestras organizaciones: sistema,
intuicin y creacin de conceptos; modelos y operaciones mentales; incertidumbre y horizonte temporal; cultura organizacional y
estrategia.
En el cuarto captulo presentamos los contextos histricos en
los que se van dando forma a los sistemas de planificacin gubernamental y de las OPD, a la luz de los cambios en las orientaciones
hegemnicas de la economa mundial, la poltica y la ayuda al desarrollo.
En el quinto captulo hacemos la exposicin de las experiencias
del encuentro, la adaptacin y la asimilacin de la planificacin estratgica en las OPD. Damos cuenta de las condiciones internas y
externas que permitieron dicho encuentro y su posterior desarrollo,
12
Walter Melgar Paz
en especial relievamos la existencia de una nocin de misin en los

lideres y activistas que integraban las organizaciones; la presencia
de una tradicin y prctica de anlisis estratgico y poltico sobre
el contexto y la definicin de la accin institucional, y el desarrollo
de investigaciones de manera sistemtica sobre la realidad regional
como soporte del anlisis. Luego presentamos las contribuciones
ms valoradas como factor de desarrollo organizacional, en especial
en el campo de la produccin de conceptos, definicin de estructuras de funcionamiento y soporte al financiamiento institucional. Finalmente, presentamos una mirada crtica sobre el momento actual
de las organizaciones y de la aplicacin y utilidad de la herramienta.
Finalmente presentamos algunos desafos. Inicialmente los
trminos de referencia del presente informe hablaban de un balance de la planificacin estratgica en las OPD en el Per, asumiendo que haban transcurrido poco ms de veinte aos desde
las primeras experiencias de aplicacin sistemtica del mtodo. Balance que debera ser parte de otro de mayor envergadura y que
tiene que ver ms bien con el de una poca y el de una misin,
que una generacin de intelectuales y activistas polticos asumieron
a travs de la conformacin y conduccin de un tipo especial de
organizaciones que supieron cumplirla. Pero, en tanto el escenario
global, los marcos ideolgicos y los conceptuales se han renovado
y se viene dando un cambio generacional al interior de estas organizaciones, consideramos que se merecen un proceso de reflexin
ms profundo, un anlisis ms complejo y la definicin (estratgica)
de una nueva misin. Tarea que excede las pretensiones de este
ensayo
Agradecemos a los directivos e integrantes de Cedepas Norte,
Cipca, Alternativa, DescoPrograma Regional Sur y Arariwa, por la
informacin que nos facilitaron para la elaboracin de este informe,
y por haber compartido sus experiencias personales en la difcil tarea
de construir organizacin. A Pan para el Mundo Servicio Protestante
para el Desarrollo por el inters y la cobertura que siempre han
brindado a estos trabajos relacionados con el quehacer de las
13
organizaciones de promocin del desarrollo. Una especial mencin

a Jaime Vela, con quien compartimos las motivaciones iniciales de
este trabajo, y quien tuvo la difcil tarea de coordinar el proceso de
produccin (toda una muestra de constancia y paciencia a veces
excesiva de su parte) y asegurar el producto final; un agradecimiento
por su amistad.
Walter Melgar Paz
I. Planteamiento de la propuesta de
indagacin
Segn las referencias que tenemos, a partir de los primeros aos

de la dcada de los 90 se inicia el proceso de introduccin y adaptacin de la planificacin estratgica en las OPD en el Per, permitindoles organizar y articular el pensamiento poltico, conceptual y
estratgico de sus equipos de direccin, para afianzar sus intervenciones a escala local y regional, en un contexto particular signado
por la presencia de un rgimen autoritario dentro de los marcos
formales del sistema, el retroceso y derrota de grupos alzados en
armas y la recuperacin de la economa nacional.
De otro lado, favoreci un mayor posicionamiento en los escenarios regionales y de lucha por determinadas demandas y propuestas sectoriales (territorial, agrcola, ambiental, gestin pblica,
derechos, etc.), como consecuencia de una mejor identificacin,
formulacin y organizacin de la estrategia y su forma de implementarla.
Finalmente, los procesos de planeamiento estratgico han permitido contrastar conceptos emergentes y legitimarlos como parte
de los marcos conceptuales que son organizados en los planes institucionales.
En la ltima dcada, sin embargo, se aprecia que la planificacin estratgica ha perdido ubicacin y estatus dentro de los sistemas de gestin y como herramienta de orientacin y toma de
[15]
16
Walter Melgar Paz
decisiones en las OPD, siendo desplazada por los proyectos y

las exigencias de los nuevos trminos de negociacin de la cooperacin internacional y de las fuentes de financiamiento (concursos
de fondos estatales, fondos de las empresas privadas, consultoras).
Ello podra estar asociado a las modificaciones en las orientaciones y prioridades para organizar y asignar los fondos de la cooperacin que son destinados a proyectos privados de promocin
del desarrollo. Estos cambios estaran condicionando las intervenciones de las OPD en el Per, siendo uno de los campos de impacto
sus propios sistemas de planificacin (estratgica, operativa, monitoreo, evaluacin).
Como resultado de estos cambios, los procesos de planeamiento estratgico han devenido en un trmite rutinario y administrativo, que no aprovecha suficientemente sus potencialidades para
generar nuevos conceptos e innovaciones para las intervenciones.
Consideramos que es pertinente sistematizar e ilustrar las contribuciones de esta metodologa en el desarrollo de las organizaciones, y relativizar los lmites y el agotamiento que sus detractores
le atribuyen, identificando por otra parte cmo es que los cambios en la relaciones de la cooperacin inciden en las dinmicas de
gestin organizacional y en especial en los sistemas de planificacin
al interior de las organizaciones de promocin del desarrollo.
En este marco de reflexiones, nos propusimos responder a tres
interrogantes que fueron tomando fuerza en el contexto de nuestras experiencias en formacin y facilitacin de talleres de elaboracin de planes institucionales, realizados por Escuela para el Desarrollo, el Sistema de Facilitacin del ex-EED en el Per y de nuestra
prctica profesional independiente:
1. Cmo fue el proceso de asimilacin de la planificacin estratgica en la gestin de las OPD? Cules fueron los factores que
permitieron su asimilacin? Cules sus aportes significativos?
2. En qu medida los procesos de expansin de las OPD se corresponden con la incorporacin del planeamiento estratgico
como instrumento de direccin y gestin?
17
3. En qu medida los trminos de intercambio en la cooperacin

al desarrollo inciden en la adopcin y desarrollo del sistema de
planeamiento estratgico en las OPD y en su actual situacin?
Tomando en cuenta las preguntas orientadoras, elaboramos un
esquema para organizar la indagacin, anlisis y la produccin de
informacin:
Grfico 1
Relacin entre los campos de anlisis
Dinmica regional
Relacin con
la cooperacin
internacional
Definicin de la
orientacin
estratgica
Ubicacin en el
contexto
regional
Planificacin
Estratgica
Institucional
Nivel de
Desempeo
Expansin /
posicionamiento
de la organizacin
Desarrollo de
conceptos para
la intervencin
Elaboracin propia.
1.
Principales dinmicas regionales
Se trat de revisar de manera general los principales procesos de

desarrollo en los mbitos locales / regionales en donde se ha desplegado la accin de las organizaciones estudiadas, en las ltimas
dos dcadas. Considerar el contexto no solo es necesario para
ubicar su presencia (o ausencia) en los procesos de planificacin y
en la formulacin de los planes institucionales; adems sirve para
identificar los factores externos que pudieron motivar o no la
asimilacin y uso del mtodo y en particular la generacin de
estrategias de intervencin en dichos contextos; y finalmente
para valorar si estas incidieron o no en la historia local-regional de
los ltimos veinte aos.
18
2.
Walter Melgar Paz
Expansin de la organizacin
Partimos de la hiptesis de que en las ltimas dos dcadas, las organizaciones analizadas han experimentado una significativa expansin de sus intervenciones en los espacios locales / regionales
de referencia y en temticas propias de su misin. De tal modo que
se propuso indagar dicho comportamiento a travs del examen
de sus finanzas, ampliacin de proyectos y cobertura de servicios,
alianzas establecidas con otros agentes claves, presencia en espacios de toma de decisiones, entre otras manifestaciones del posicionamiento organizacional.
3.
Procesos de incorporacin de la planificacin estratgica
Acercamiento histrico al proceso de desarrollo de los sistemas de

gestin de las organizaciones analizadas. En especial, se trat de reconstruir la memoria respecto al acceso de la propuesta conceptual
y metodolgica del planeamiento estratgico y su proceso de instalacin en la organizacin. Indagamos sobre promotores del mtodo, momentos de aplicacin, evolucin, liderazgos, resistencias,
resultados en la gestin y en los logros estratgicos.
4.
Desarrollo de las dimensiones de la gestin
La hiptesis que manejamos, es que la incorporacin de la planificacin estratgica en las OPD ha generado cambios positivos en
algunas de sus dimensiones de gestin estratgica. En particular,
nos centrarnos en cuatro funciones: Definicin de orientaciones estratgicas (misin, diseo de estrategias, identificacin y desarrollo servicios y productos), ubicacin en el contexto, desarrollo de
conceptos y mejora del desempeo (desarrollo interno, logros de
objetivos, desarrollo de liderazgos internos, cohesin en torno a la
misin).
5.
19
Relaciones con la cooperacin para el desarrollo
En particular se revisaron las relaciones y compromisos entre las organizaciones y sus principales fuentes de financiamiento. Especial
atencin se prest a la relacin con el ex-EED, y a los mecanismos
que facilitaron/retardaron el proceso de asimilacin de la planificacin y gestin estratgica (formulacin de proyectos, planes de
Desarrollo Organizacional y Fortalecimiento Institucional-DOFI, carcter del financiamiento, mecanismos de control, Sistema de Facilitacin, entre los ms importantes).
Para la aplicacin del esquema de indagacin, propusimos un
sondeo a cinco organizaciones representativas por su antigedad,
localizacin y mbito de influencia regional y experiencia en planeamiento estratgico; y porque contbamos con informacin sobre
ellas derivadas de estudios anteriores complementarios:
Cipca: Localizada en el departamento de Piura y probablemente la primera organizacin de promocin del desarrollo que introdujo la planificacin estratgica como instrumento de gestin en
las OPD del Per, en 1990 - 1991. Su accionar ha tenido importante
repercusin en el desarrollo agrario regional y en las experiencias
de participacin de la sociedad civil en la gestin del desarrollo local y regional.
Cedepas Norte: Actualmente opera en los departamentos de
Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca y Lima. Una de las OPD
con importante experiencia de expansin en los ltimos aos y que
hace uso de la planificacin estratgica desde el segundo quinquenio de los aos 90.
Desco - Programa Regional Sur: Con importante trayectoria
en la zona sur andina del Per desde el ao 1985 y con niveles de
crecimiento comparativamente mayor que el resto de programas
institucionales. Vinculado a la produccin agro-pecuaria, la gestin
de los recursos naturales y la participacin en los gobierno locales.
Arariwa: Localizada en Cusco, con un importante proceso
de expansin en los aos 90 y con experiencia de planificacin
20
Walter Melgar Paz
estratgica en la regin sur. Experiment y llev a cabo una

importante reorganizacin de sus intervenciones creando el
concepto de Sistema Arariwa.
Alternativa: Localizada en Lima, con operaciones predominantemente en Lima Norte y con intervenciones en contextos urbanos.
Con importante expansin en la dcada de los aos 80 y 90, bajo el
concepto de articulacin interdistrital para la gestin del desarrollo
territorial.
Realizamos visitas a cada una de ellas, en donde tuvimos la
oportunidad de aplicar entrevistas a profundidad, revisar documentos institucionales y tomar mayor conocimiento de sus contextos y
aportes al desarrollo local y/o regional.1
La informacin que a continuacin se presenta es resultado de
dichas experiencias institucionales.
Ver Anexo 1
II. Referentes histricos de la planificacin

estratgica
Una idea ampliamente difundida entre las nuevas generaciones de

profesionales de la promocin del desarrollo que han pasado por
los cursos y consultora de Escuela para el Desarrollo, es que la planificacin estratgica es una propuesta metodolgica proveniente
de las empresas modernas de produccin de bienes y servicios del
sector privado de la economa y que tiene sus orgenes en la teora
de la guerra.
Efectivamente tienen razn, pero sus referentes resultan a
menudo generales e insuficientes para entender con mayor profundidad la historia de la planificacin estratgica y su incorporacin en los procesos de gestin de las OPD en el Per.
Pero sobre todo, suelen desconocer que en nuestro medio, sus
dirigencias se han nutrido de vertientes del pensamiento y de la
planificacin que ms bien se ubican en el campo de la accin poltica y la gestin pblica. Nos referimos al pensamiento marxista y su
propuesta estratgica para la conquista del poder y la construccin
de una sociedad socialista, y de la experiencia de planificacin de la
administracin pblica (aplicada desde el Estado en sus diferentes
jerarquas y sectores de gobierno), durante las ltimas tres dcadas.
Son estas vertientes las que han brindado los mayores aportes en conceptos y herramientas a la planificacin estratgica de
las organizaciones, como las conocemos actualmente; pero sobre
[21]
22
Walter Melgar Paz
todo, las que han nutrido de experiencias prcticas en la aplicacin

y adecuacin de los sistemas de planificacin.
En este acpite pasaremos revista rpida de los principales exponentes de estas vertientes:
2.1 El arte de dirigir la guerra

Empezaremos diciendo que la guerra ha sido (y probablemente seguir siendo) el terreno ms frtil para la generacin, surgimiento y
produccin de los principales conceptos y mecanismos vinculados a
la definicin de la direccin, diseo de la contienda y sealamiento
de los caminos para obtener la victoria; es decir, un escenario especial para el desarrollo del concepto de estrategia como factor clave
del xito de nuestros emprendimientos.
El concepto de estrategia siempre estuvo presente en la humanidad como instrumento prctico para asegurar la sobrevivencia,
pero es en la guerra por el control de los recursos y el poder, el
contexto donde se desarrolla el concepto tal como se entiende en
la actualidad.
Como muchos otros autores, Chiavenato y Sapiro sealan que
el origen del trmino estrategia viene del griego strategos, compuesto por dos palabras: stratos (ejrcito) y ago (guiar, cambiar de
direccin); que en un principio el trmino sealaba una posicin (el
general al mando del ejrcito) y luego pas a designar la destreza
del general, es decir, la manera cmo aplicaba sus competencias en
el ejercicio de sus funciones; y finalmente, al acto de orquestar sus
movimientos en funcin de un dominio global de las operaciones
propias de la guerra: Capacidad de visin, diseo y administracin
de decisiones, y liderazgo, fueron atributos del estratega griego,
afirman.2
CHIAVENATO, Idalberto y Arao SAPIRO. Planeacin estratgica. Fundamentos

y aplicaciones. Mc Graw Hill / Interamericana Editores SA. Segunda Edicin.
Mxico, 2011. Pg. 5 y sgts.
23
El primer tratado sistemtico sobre estrategia, es atribuido a

Sun Tzu, general y filsofo chino que hace 2,500 aos escribi El
Arte de la Guerra (Bing Fa), que consiste en una serie de mximas
organizadas en trece captulos en donde se desarrolla conceptos y
reflexiones filosficas respecto a la estrategia, la tctica, el empleo
de la energa, la identificacin de fortalezas y debilidades para delinear la victoria, y la organizacin (del ejercito), entre otros aspectos
vigentes para la gestin de Estados, empresas modernas y organizaciones sociales.
Entre las enseanzas ms difundidas est aquella que seala
que toda guerra est basada en el conocimiento exhaustivo del
opositor, sus formas de pensar y sus recursos; que la mejor estrategia es la que nos lleva a la victoria sin necesidad de enfrentar directamente al ejrcito contrario: luchar mucho y conquistar en
todas las batallas no es lo mejor. Lo mejor, por excelencia, es vencer la resistencia del enemigo sin combatir. La forma perfecta de
mando es atacar la estrategia del enemigo () le sigue, en orden
de excelencia, desbaratar las alianzas del enemigo () la siguiente
es atacar el ejrcito enemigo () el peor de todos es atacar las ciudades.3
Estas recomendaciones hacen ver que la construccin de una
idea ingeniosa basada en el conocimiento de las fuerzas del oponente, est por encima de la confrontacin directa. Dicho de otra
forma, existen dos maneras de lograr el xito: trabajando mucho o
aprovechando las oportunidades. Sun Tzu apuesta por la segunda
opcin.
Para ello, el estratega debe analizar y combinar cinco factores
fundamentales con el fin de determinar la orientacin de la guerra: 4
La influencia moral, entendida como el correcto camino y comportamiento que debe ser asumido por el gobernante (o lder),
SUN TZU. El arte de la guerra. Kavia Cobaya Editores Sinco Editores. Lima,
2002. Pg. 71.
Op cit. Pg. 64 y 65.
24
Walter Melgar Paz
y que determina la armona que se establece con los seguidores, de tal modo que estos estn dispuestos a ofrecer su vida
con lealtad y sin vacilacin;
El clima, como resultado de la interaccin de las fuerzas naturales y que hace alusin a las condiciones o incidencia (favorables
o desfavorables) del ambiente en la marcha del ejrcito (o la
organizacin);
La tierra, referidas a las distancias y caractersticas geogrficas
por la cual se debe surcar y que determina las condiciones de
accesibilidad y desplazamiento;
El mando, que engloba las cualidades del general: sabidura,
sinceridad, humanidad, sagacidad, coraje y severidad;
La doctrina, referida a la organizacin, el control, la definicin y
asignacin de responsabilidades y la gestin de recursos.
Las nociones de principios, contexto, liderazgo y organizacin,
aparecen como elementos claves en los procesos de formulacin
de la estrategia necesaria para conseguir la victoria. Pero adems,
Sun Tzu seala cinco cualidades necesarias en el estratega y que
son fundamentales para asegurar el acto mismo de la ofensiva (gestin estratgica) y que debe administrar con destreza: identificar el
momento adecuado de la ofensiva; eficiencia en el uso de los recursos (escasos o abundantes); desenvolverse con voluntad y entusiasmo; estar preparado para la accin y la victoria; mostrar capacidad
y autonoma de accin.5
Es decir, no es suficiente tener una visin sobre la disposicin
de los factores claves (incluso aquellos que son imperceptibles para
las personas comunes y corrientes), sino que se requiere de destrezas personales para conducir esa visin y llevarla a la prctica,
observando los cambios en el escenario para revisar las decisiones
adoptadas y flexibilizar la accin de acuerdo al nuevo contexto.
Op cit. Pg. 73.
25
Pensamiento estratgico y gestin estratgica aparecen como

parte de las cualidades del estratega. El pensamiento estratgico
es lo que le permite a un jugador de futbol correr y ubicarse en una
posicin ventajosa con relacin a la defensa del equipo contrario,
adelantndose incluso al pase que su propio compaero an
no ha dado, pero que es posible que realice. La gestin estratgica
es la capacidad que le permite al jugador desplazarse por el sitio indicado, en el estrecho espacio y el limitado tiempo con que cuenta,
evitando los obstculos de la defensa, enfrentar el arco, disparar (de
la forma en que exigen las circunstancias) y hacer el gol. Anticiparse
y ubicarse en una buena posicin no significa nada, si no se puede
desplazar y ejecutar el disparo con efectividad.
Quero, en su tratado sobre la historia de la guerra y del concepto de estrategia, seala que en la nocin moderna de estas, han tenido un papel preponderante Napolen, Jomini, y von Clausewitz.6
Napolen (17691821) se caracteriz por cuatro rasgos distintivos en su esquema de actuacin y conduccin de la guerra, registradas en sus Mximas sobre el arte de la guerra:
i) El concepto de mando nico como la primera condicin en
la conduccin de la guerra; que ocurre nicamente cuando la
direccin poltica y militar se encuentran en manos de un solo
hombre. Un ejrcito debe tener solamente una lnea de operaciones. Esta debe conservarse con cuidado y nunca abandonarse si no en ltimo extremo, reza la Mxima 12 de su obra;7
ii) El concepto de posicin, referido a la localizacin y distribucin
de las fuerzas en un determinado escenario, las mismas que, en
funcin del control de recursos, determinan situaciones de ventaja
o desventaja. En muchas de sus Mximas, hace referencia a las
QUERO RODILES, Felipe. Hacia una teora de la estrategia. Editorial Biblioteca

Nueva. Madrid, 2002. Pg. 124.
PEZ, Jos Antonio. Mximas de Napolen sobre el arte de la guerra. Traducidas

y anotadas por el General Jos Antonio Pez. Publicacin del Ministerio de
Educacin y Comunicacin. Caracas, 2005.
26
Walter Melgar Paz
diversas medidas tcticas que los ejrcitos deben adoptar, segn la

posicin en que se encuentren o segn la posicin del oponente;
iii) El concepto de punto crtico, como la posicin clave que sostiene y asegura las fuerzas del enemigo. Se dio cuenta de que
el xito descansa en atacar en el punto crtico del enemigo y
esto se lograba infaliblemente concentrando indirectamente la
fuerza adecuada sobre los objetivos esenciales.8
iv) La aplicacin de la rapidez y movilidad de la accin como
frmula sistemtica para suplir la inferioridad numrica de sus
fuerzas en una poca en que la superioridad era condicin imprescindible para conseguir el xito; lo que demuestra el grado
de eficiencia que se puede conseguir con el acierto de los planteamientos y de la accin de mando.
Cuando un ejrcito es inferior en nmero, en caballera y artillera, es esencial evitar una accin general.
La inferioridad en nmero debe suplirse con la rapidez
del movimiento, la falta de artillera con la naturaleza
de la maniobra y la inferioridad en la caballera con la
buena eleccin de posicin. En tales circunstancias, la
moral del ejrcito hace mucho.
(Reza su Mxima 10.9)
Por lo visto, para Napolen la condicin de estratega pasa por

la capacidad de identificar y conducir las fuerzas hacia la posicin
necesaria y suficiente que asegure la victoria, lo cual supone a su
vez destreza en la lectura del escenario de guerra y conocimiento
del enemigo (sobre todo de su punto crtico), as como el ejercicio de mando nico en el despliegue de las fuerzas.
QUERO. Op. cit. Pg. 125.
PEZ. Op. cit. Pg. 39.
27
El suizo Henri Antoine de Jomini (17791869) sirvi como edecn en el ejrcito de Napolen desde 1804 hasta 1813 y aprovech
de esta posicin privilegiada para observar, analizar sistemticamente, comprender y posteriormente difundir los fundamentos
de las estrategias aplicadas en sus campaas militares.
Su libro El Arte de la Guerra (Prcis de lArt de la Guerre: Des
Principales Combinaisons de la Stratgie, de la Grande Tactique et
de la Politique Militaire, 1838), seconvirti en el primer manual de
las academias militares del mundo, contribuyendo de manera significativa a fijar los conceptos centrales de la ciencia militar moderna:
estrategia, tctica y logstica, y a que se constituyan en parte del
sentido comn, en especial en la gestin de organizaciones.
Segn Quero, el concepto de estrategia de Jomini se sustenta
en las siguientes consideraciones:
i) La estrategia es la habilidad para hacer la guerra sobre el mapa,
a fin de resolver el problema blico antes del enfrentamiento
armado: identificar los lugares o puntos decisivos y las lneas
claves para el desarrollo de la batalla;
ii) La estrategia es la pieza fundamental de la guerra y est gobernada por principios cientficos invariables y cuya lnea maestra
es la ofensiva sobre los puntos decisivos;
iii) El ingenio del estratega radica en encontrar las rutas ms eficientes para lograr conquistar la posicin objetivo, a travs de
la combinacin de un conjunto de tcnicas para el anlisis y
planeamiento militar;
iv) El acto definitivo en la batalla consiste en anteponer una fuerza
de combate superior al del enemigo en el punto decisivo.10
Como se puede apreciar, la estructura conceptual de Jomini
respecto a la estrategia sigue el pensamiento de Napolen y se
sustenta en el siguiente razonamiento: lo fundamental es establecer
la base de operaciones, luego determinar un punto objetivo y
10
QUERO, Op. cit. Pgs. 126 y 127.
28
Walter Melgar Paz
luego escoger lneas de operacin, desde la base hasta dicho

punto, para mover el ejrcito a lo largo de las mismas.11
Es decir, tener claridad de dnde se est, definir el punto de
llegada y luego establecer un plan de llegada al punto-objetivo.
Como se puede apreciar, es el fundamento de la planeacin estratgica utilizada hasta hoy en los negocios y en otro tipo de organizaciones.
Karl von Claustewitz (17801831) militar prusiano considerado
como uno de los grandes pensadores de la guerra. Su experiencia,
estudios, anlisis y reflexiones son volcados en su obra De la Guerra
(Vom Kriege, 1832), cuyo contenido ha tenido gran trascendencia.
Los postulados ms difundidos de la propuesta von Claustewitz
son los siguientes:12
i) La estrategia es el arte de emplear, inteligentemente, los combates para conseguir los fines de la guerra, tomando en cuenta
que esta ltima se halla subordinada a la poltica y fundamentalmente responde a ella. Por tanto, el objetivo de la guerra
se debe alinear al objetivo poltico de quien la administra, y la
estrategia responder a ambos.
ii) La estrategia establece las circunstancias en que los combates
deben realizarse, identifica los factores que los condicionan y
establece los modos que permitan alcanzar la victoria. As mismo, determina el lugar y el momento en que se deben dar los
combates, as como la fuerza numrica necesaria. De tal modo
que contexto, factores claves, espacio, tiempo, organizacin,
fuerza, se constituyen en parmetros esenciales en el diseo de
la estrategia.
iii) La principal regla de la estrategia es la superioridad. La mejor
estrategia es siempre ser muy fuerte, tanto en la accin general
como en el ataque al punto decisivo. Es fundamental
DUGGAN, Pg. 87.
QUERO, Pg. 128 y sgts.
11
12
29
disminuir el peso del podero enemigo, reduciendo sus centros

de gravedad (entendidos como los puntos del organismo
enemigo cuya afectacin acarreara el colapso de toda la
estructura), limitando el ataque al menor nmero de acciones
posibles y actuando con la mayor rapidez.
iv) La aproximacin al fenmeno de la guerra se da en tres niveles
de complejidad:13
En un primer nivel, la describe como un duelo a escala muy
amplia, un acto de fuerza destinado a obligar al enemigo a
doblegarse ante nuestra voluntad.
En un segundo nivel reconoce que la guerra no se produce en un mbito abstracto, sino que responde a contextos
concretos y determinados. De ah que afirma que la guerra
no es solo un acto poltico sino el autntico instrumento de
la poltica, es decir, la continuacin del trfico poltico que
se ejecuta o lleva a cabo a travs de otros medios.
La tercera y ms compleja caracterizacin del fenmeno
social de la guerra, y que es el centro de su teora y que
lo denomin la notable trinidad: la pasin bestial de la
guerra, la racionalidad o el clculo poltico, y la creatividad
estratgica y el azar. La base de la guerra est compuesta
por tres pilares: el raciocinio puro, la pasin y el odio (como
elementos que motivan y movilizan) y la creatividad, incertidumbre y la suerte (propias de las vicisitudes con el que se
enfrentan los ejrcitos en sus operaciones).
v) Seala que la serie de actos que conducirn a alcanzar los propsitos de la guerra, en gran medida solo pueden ser determinados en base a suposiciones, algunas de las cuales no se
concretarn, por lo que resulta absolutamente necesario que
la estrategia se contraste en el campo de batalla para hacer
CLAUSEWITZ. El arte de la estrategia. Editorial La Esfera de los Libros. Madrid,

2011.
13
30
Walter Melgar Paz
las modificaciones necesarias. De ah la concepcin de que la

formulacin de la estrategia es un ejercicio permanente.
vi) En la formulacin de la estrategia, es fundamental el coup doeil
del general, y se refiere a la capacidad de tener una vista compleja
del conjunto y de captarlo mentalmente, de tal modo de proyectar posibles desenlaces y definir as la accin que asegure el xito.
Para von Clausewitz la capacidad y el arte de formar nociones, es la
concrecin de la actividad del estratega, es la esencia del mtodo
correcto de conducir la guerra, y que se logra a travs de un estado
de libertad de la mente, indispensable para dominar los hechos y
no ser dominado por ellos. En esta afirmacin radica la postura particular de von Clausewitz. Pone el acento en la intuicin como valor
del estratega, en la produccin creativa de un concepto novedoso
y complejo a partir del dominio racional del escenario de la guerra,
la historia y la experiencia propia del general.14
Atribuye al clculo estratgico una tarea determinante en el
desarrollo de los acontecimientos, al que define como un proceso ininterrumpido de actualizacin que procede de la confrontacin permanente de las hiptesis previstas y el curso que toman
los acontecimientos en el campo de actuacin. De igual forma, el
autor destaca el carcter hipottico de la mirada estratgica, que
compone conceptualmente el escenario sin contar con el total de
los datos que informan sobre la situacin, lo que refuerza el carcter
provisorio de la estrategia, condicionada por la materializacin de
las acciones propias y ajenas.15
Luego de la Segunda Guerra Mundial, tanto en Occidente
como en la Unin Sovitica, se fue cristalizando el concepto de
gran estrategia como una especie de actividad poltica integradora de los distintos aspectos que son susceptibles de aplicacin
DUGGAN. Pg. 89.
OSORIO Alfredo. Planeamiento Estratgico. Oficina Nacional de Innovacin de

Gestin e Instituto Nacional de la Administracin Pblica. Buenos Aires, 2003.
Pg. 22.
14
15
31
en la guerra, en la que la estrategia clsica o militar es una ms de

las que corresponde ejercitar a los gobiernos.
De tal modo que la guerra no es un fin en s misma, sino un
instrumento de la poltica (ya Lenin haba subrayado que la poltica
es la fuerza conductora y la guerra es slo el instrumento). As, la
dependencia que tiene la estrategia militar a la poltica, se muestra
en la determinacin de los objetivos estratgicos del Estado, en la
eleccin del mtodo y forma de conducir la guerra y en la naturaleza general de su estrategia.16
Por su parte, Schrder seala que Mao Tse-Tung defini que la
raz de todo pensamiento sobre la guerra es la autopreservacin y
el aniquilamiento sistemtico del enemigo; precepto aplicado en el
desarrollo de la guerra de guerrillas, cuyo objetivo inmediato no es
ganar una batalla decisiva, sino por medio de pequeas unidades
independientes infligir a las tropas enemigas graves daos y desmoralizarlas.
Esta estrategia resulta til en casos en que el enemigo tiene
el control del territorio (ocupacin), un poder combativo superior
y el terreno elegido permite librar una lucha sostenida por personas armadas que no integran un ejrcito organizado, que combaten
dispersas en unidades mviles y que aplican mtodos de ataque
sorpresivo, emboscada y sabotaje.
La guerra de guerrillas muestra cun afines son la estrategia militar y la estrategia poltica. Este instrumento fue usado muchas veces para lograr objetivos polticos, como la descolonizacin y la lucha de clases. Mao Tse-Tung y el Che Guevara emplearon la guerra
de guerrillas en zonas rurales como instrumento para la liberacin
de regmenes colonialistas y neocolonialistas. La guerrilla urbana
fue implementada primero en Uruguay (Tupamaros) para debilitar
las sociedades industriales en sus metrpolis.17
16
QUERO. Pg. 185 y sgts.
SCHRDER, Peter. Estrategias polticas. Fundacin Friedrich Naumann

Editores. Mxico DF, 2004.
17
32
Walter Melgar Paz
Chiavenato y Sapiro hacen referencia al surgimiento de otros

conceptos e instrumentos de anlisis surgidos durante la Segunda
Guerra Mundial y que han sido asimilados a la administracin de negocios: el concepto de competencia distinta, como consecuencia
de la valoracin de las cualidades de las tres armas (marina ejrcito
y aviacin) para la adopcin de un nico modelo organizativo. De
dicha evaluacin se concluy que la Marina detentaba los valores
institucionales ms slidos, se destacaba por la calidad y precisin
de sus intervenciones, conformado por equipos con mayor formacin profesional y tecnologa de punta, todo lo cual le otorgaba
competencias distintas con relacin a las otras armas.
En los aos 60, en la Harvard Business School se discuta sobre
las formas en que las empresas pueden posicionarse mejor en los
mercados, a partir del despliegue de sus cualidades distintivas y claves, es decir, a partir de sus competencias distintas, dando origen
a la tcnica FODA para el diagnstico estratgico y el anlisis de
ventajas competitivas, desarrollados posteriormente por Michael
Porter.18
En la actualidad, el Manual de Campo de Guerra del Ejrcito
de los Estados Unidos sintetiza y utiliza los conceptos fundamentales comunes a la mayora de los principios vistos hasta ahora, los
mismos que son aplicados tambin en el campo de los negocios:
Conocer el escenario de confrontacin.
Dirigir las operaciones en funcin de un objetivo claramente
definido, decisivo y alcanzable.
Asegurar la unin de los esfuerzos bajo una misma unidad de
mando.
Dimensionar, mantener y explorar la ofensiva.
Concentrar la fuerza de las operaciones en el lugar y el momento decisivos, asignando la fuerza mnima esencial a los asuntos
secundarios.
18
CHIAVENTO y SAPIRO. Pg. 16.
33
Colocar al enemigo en una posicin de desventaja por medio

de la aplicacin flexible de la fuerza.
Observar los movimientos del enemigo y atacar cuando este se
encuentre desprevenido.
Nunca permitir que el enemigo obtenga una ventaja inesperada sobre nosotros.
Preparar planes claros, concisos y simples para asegurar que
sean entendidos cabalmente.
2.2 El pensamiento marxista

Marx y Engels definieron en El Manifiesto Comunista (Londres,
1847), la concepcin estratgica de los partidos comunistas en funcin del cumplimiento de la misin histrica del proletariado, la edificacin de la sociedad nueva:
...El objetivo inmediato de los comunistas es el mismo que el de todos los dems partidos proletarios:
la constitucin de los proletarios en clase, el derrocamiento de la dominacin burguesa, la conquista del
poder poltico por el proletariado. 19
Es obvio que este planteamiento se refiere a lneas estratgicas complejas orientadas al logro de un gran objetivo a ser alcanzado por el proletariado en los pases capitalistas de Europa, en
una poca histrica determinada. De tal modo que el Manifiesto se
convierte en el primer programa mximo (plan) del proletariado, a
partir del cual se construy toda la propuesta de accin estratgica
y tctica de los partidos marxistas, y cuya aplicacin prctica de sus
19
MARX y ENGELS. El manifiesto comunista. Instituto Cubano del Libro. La

Habana, 1971. Pg. 52.
34
Walter Melgar Paz
principios depender siempre y en todas partes, de las circunstancias histricas existentes20

Lenin, a travs de la revisin de los principales textos de Marx
y Engels y con el afn de situar conceptual y polticamente el rol del
Estado en la fase pre y post revolucionaria define el concepto
de estrategia en El Estado y la Revolucin (1917) como la determinacin de la direccin del principal golpe del proletariado en una
etapa especfica de la revolucin, la disposicin de fuerzas revolucionarias para dicho fin y el desarrollo de las acciones del plan a lo
largo de esa etapa de la revolucin.
Adems, seala que es misin revolucionaria de la vanguardia
del proletariado en la historia, tomar el poder y conducir a todo el
pueblo al socialismo, dirigir y organizar el nuevo rgimen a travs
de la dictadura del proletariado.21
Mao Tse-Tung, en el desarrollo de los problemas estratgicos
de la guerra revolucionaria de China, seala que la estrategia estudia las leyes que rigen la situacin de la guerra en su conjunto,
es decir, que demanda una consideracin global de sus aspectos
y etapas. El estudio de las situaciones particulares de la guerra, es
materia de las campaas y la tctica.
Desde este punto de vista, la victoria o la derrota estratgica
depende, principalmente del adecuado manejo de la complejidad
de la guerra, y por tanto, exige concentrar la atencin en los
factores importantes, los decisivos, aquellos que van a incidir de
manera directa y de manera contundente, en la resolucin final. El
estudio de las leyes de la direccin de la guerra dice slo es
posible mediante un acto deliberado de profunda reflexin, ya que
dichos factores decisivos ni son visibles ni se presentan articulados
para una mente comn, es en la complejidad subyacente a los
acontecimientos visibles, que se debe descubrir la lgica del
20
Op. cit. Pg. 2.
LENIN. El Estado y la Revolucin. La doctrina marxista del Estado y las tareas del
proletariado en la revolucin. Editorial Progreso. Moscu.
21
35
comportamiento de los fenmenos y sus proyecciones probables.

Seala que:
toda disposicin correcta de un mando proviene de
su decisin justa; la decisin justa proviene de su juicio
correcto sobre la situacin; y el juicio correcto proviene de un reconocimiento minucioso e indispensable y
de un examen sistemtico de todas las informaciones
recogidas a travs del reconocimiento.22
Por su parte, Martha Harnecker (en un esfuerzo de transformar
los conceptos en orientaciones prcticas para la organizacin y la
accin en contextos latinoamericanos de los aos 70) seala que
para Lenin, la lucha de clases entre el proletariado y la burguesa
debe ser concebida como una guerra desigual, en donde los primeros solo podrn triunfar si sus vanguardias son capaces de movilizar
en forma inteligente y disciplinada a las grandes masas proletarias
contra sus explotadores. El partido proletario es la organizacin
que debe dirigir el proceso revolucionario como si se tratara de una
guerra contra un ejrcito enemigo.23
En ese escenario de guerra revolucionaria, Harnecker otorga a
la estrategia el rol articulador entre el pensamiento inteligente y
la accin audaz de las vanguardias para modificar el statu quo del
poder, en un momento histrico determinado:
El balance que hacemos entre las fuerzas enemigas y las
nuestras es lo que llamaremos correlacin de fuerzas () Un buen
MAO TSE-TUNG. Seis escritos militares del Presidente Mao Tse-Tung. Ediciones
en Lenguas Extranjeras. Repblica Popular China. 1977. Pgs. 9 y 10.
HARNECKER, Marta y Gabriela URIBE. Estrategia y tctica. Cuaderno N 11 de

la segunda serie de Cuadernos de Educacin Popular: Cmo luchar por el
socialismo?, Editora Nacional Quimant. Chile 1973.
22
23
36
Walter Melgar Paz
estratega es principalmente el que aprovecha todos los recursos

para cambiar, en el curso de la guerra, la correlacin de fuerzas.24
En las conclusiones de su manual de accin poltica revolucionaria,
Harnecker sintetiza la relacin existente entre la capacidad del anlisis
estratgico y la adaptacin a los procesos que se van descubriendo
en el transcurso de la implementacin de las acciones:
Hay que mostrar audacia y resolucin al elaborar las
tareas y los mtodos nuevos; hay que lograr prever,
por lo menos en los rasgos ms generales, el resultado
de las prximas acciones y todas las posibilidades de
desenvolvimiento de la situacin objetiva. En la prctica, los hechos siempre revelan factores y posibilidades
nuevas. Hay que saber basarse en ellos para modificar y corregir a tiempo las acciones y elaborar nuevos
mtodos para asegurar que la direccin estratgica y
tctica concuerde siempre con la situacin en proceso
de cambio constante. Slo as se podr lograr que la
lucha avance a pasos firmes a travs de pequeos y
grandes saltos adelante, tanto en el movimiento como
en la correlacin de fuerzas, hasta llegar al gran salto
decisivo que conduce al triunfo final.25
Como es sabido, para el pensamiento marxista, la estrategia
est determinada por el carcter de clase del movimiento y define
las normas fundamentales de direccin poltica de la lucha de clases del proletariado y su vanguardia (el partido); define las fuerzas
para el logro de la misin (instauracin de un tipo de sociedad) en
un contexto histrico dado; determina el diseo y desarrollo de los
mtodos, vas y medios para lograr los objetivos.
Op. cit. Pg. 6.
Op. cit. Pg. 16.
24
25
37
De hecho, en la tradicin marxista, la estrategia revolucionaria

demanda del anlisis de las condiciones del entorno, principalmente la disposicin y caractersticas de las fuerzas externas e internas
(correlacin de fuerzas) para caracterizar el estado o situacin (carcter del perodo) y determinar las tareas requeridas en dicho momento histrico (tctica).
La estrategia es relativamente estable porque responde a un
objetivo complejo y se basa en una serie de principios que conservan su significacin a lo largo de toda una etapa. Solo se modifica
de acuerdo con el desarrollo alcanzado por el movimiento revolucionario en el proceso: si culmina una etapa de desarrollo de este
movimiento, entonces se crean las condiciones para proponerse,
disear y ejecutar una nueva estrategia o pasar a una nueva etapa
de ella. Por el contrario, la tctica es dinmica y flexible, pudiendo
cambiar por diversas razones: la correlacin de fuerzas tanto en el
escenario nacional como internacional, o por los logros alcanzados
por las fuerzas del movimiento revolucionario.
Es decir, la estrategia no es una mera idea que sintetiza informacin del contexto y ofrece una orientacin para la accin, sino
que adems tienen un fuerte contenido poltico, expresa una postura ideolgica, doctrinaria y principista, y determina la direccin
del movimiento que tiene que impulsar y conducir cierta instancia.
Los postulados marxistas toman en cuenta la funcin de conduccin de la estrategia en contextos de diversos signos (positivos o negativos) para el objetivo poltico. Sealan como uno de los
principios fundamentales de la organizacin, el de centralismo democrtico, que armoniza la discusin amplia sobre temas fundamentales para la definicin de la estrategia, la sujecin de las posturas minoritarias a las mayoritarias luego de terminado el debate,
la conduccin nica y centralizada de la estrategia y la evaluacin
permanente y rendicin de cuentas. Ejercicio de gestin que flexibiliza segn se presente el contexto.
38
Walter Melgar Paz
la relacin entre ambos principios (democracia y

centralismo), el peso que uno de ellos puede tener con
respecto al otro, depende en gran medida del momento poltico concreto que se est viviendo. En momentos de crisis, de persecucin poltica, es el principio de
la direccin central el que pasa a tomar el papel ms
destacado. Por el contrario, en pocas de relativa paz,
cuando se est en la etapa de discusin de la lnea del
partido y de sus tareas, el elemento dominante pasa a
ser el principio de la democracia interna. Pero no cabe
duda que pueda existir el peligro de que un partido del
proletariado caiga en desviaciones de tipo centralista,
que restringen la democracia interna hasta el punto de
transformar a sus militantes en simples ejecutores de
rdenes que vienen de los organismos superiores. Y,
tambin puede caer en desviaciones de ultrademocratismo, hasta el punto de ser incapaz de dar una conduccin nica, a un partido que gasta su tiempo en discusiones internas que esterilizan toda accin concreta.26
No est dems decir que Rusia es el primer pas que aplica los
postulados marxistas para la conduccin de la revolucin bolchevique y la construccin del nuevo Estado. Y es la primera experiencia
de aplicacin de la planificacin a la conduccin de la sociedad y
del proceso histrico de transformacin radical de una sociedad semi-feudal a una sociedad socialista.
En Amrica Latina, la Revolucin Cubana (1959), las guerrillas de
la dcada del 60 y el gobierno de la Unidad Popular liderado por
Salvador Allende (19701973), fueron escenarios de desarrollo de las
ideas marxistas y foco de propagacin en las dcadas de los 70 y 80,
26
HARNECKER, Marta y Gabriela URIBE. El partido: su organizacin. Cuaderno N

9 de la segunda serie de Cuadernos de Educacin Popular: Cmo luchar por el
socialismo?, Editora Nacional Quimant. Chile 1972.
39
entre los militantes de los partidos de izquierda que activaron a escala nacional y regional en los diversos pases, como es el caso del Per.
2.3 La administracin de negocios

Como hemos dicho, las experiencias militares en situaciones de guerra fueron la base del desarrollo de nuevas ideas en la administracin.
La terminologa de la estrategia militar se empez a adaptar a los
negocios de las organizaciones despus de la revolucin industrial,
a partir de mediados del siglo XIX y tuvo su poca dorada en el transcurso del siglo XX, con el surgimiento de una serie de escuelas de
pensamiento estratgico y de gestin de negocios, cuyas propuestas
empezaron a ser utilizadas con mayor frecuencia por las corporaciones y empresas de mayor prestigio comercial en el mundo.
Lo cierto es que ninguna de ellas ha conseguido hegemona
en el medio acadmico y comercial, sino que se ha ido construyendo una oferta alternativa o complementaria de conceptos y herramientas que, ya sea de manera original o a travs de una serie de
adaptaciones, se han constituido en el acervo de la administracin
moderna.
El desarrollo sistemtico de las propuestas conceptuales y herramientas propias de la planificacin estratgica orientada a los negocios, se da a partir de la dcada de 1960 y responde a la dinmica
de la economa mundial y sus efectos en las organizaciones.
Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planificacin y la administracin de empresas fue de carcter financiero y estuvo dirigido a establecer las metas de produccin, gastos y de inversin, y en donde
el proceso de la planeacin estratgica consista en proyectar estas
variables para un perodo de un ao, estableciendo los costos, los
ingresos y las utilidades asociados al volumen de produccin previsto. Estas medidas asuman una situacin estable de los mercados
(volumen, velocidad, preferencias, localizacin).27
27
CHIAVENATO y SAPIRO. Pg. 28 y sgts.
40
Walter Melgar Paz
Luego de la Segunda Guerra Mundial, los pases vinculados a

la victoria, experimentaron un crecimiento de sus economas como
consecuencia de la ampliacin y dinamizacin de los mercados,
ante lo cual la simple proyeccin anual de los indicadores sealados, result insuficiente para la administracin de recursos y el
aseguramiento de las posiciones logradas dentro del sector por las
corporaciones emergentes.
En las dcadas de 1950 y 1960, la literatura sobre estrategia y
planeamiento desarrolla conceptos claves con el aporte de Druceker, Chandler y Ansoff: incorporacin del largo plazo como horizonte de planificacin, alineamiento de las condiciones internas con el
contexto (antecedentes del diagnstico estratgico como tcnica
de anlisis: FODA), administracin por objetivos (antecedente del
concepto de visin y misin), capital intelectual como principal activo de la organizacin, la organizacin como soporte de la estrategia,
elaboracin del documento-plan formal y detallado, estrategias de
mercado (penetracin, desarrollo, diversificacin); conceptos orientados a precisar las decisiones claves para aprovechar las oportunidades del entorno y afianzar el posicionamiento del negocio.
El anlisis FODA surge de la investigacin conducida por un
equipo del Instituto de Investigacin de la Universidad de Stanford
entre 1960 y 1970, conformado por Marion Dosher, Otis Benepe,
Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie, ante la necesidad de
entender las razones de las fallas de la planificacin corporativa de
largo plazo, en particular para entender las dificultades del equipo
gerencial para definir y comprometerse con un programa de accin
(manejo del cambio).28
La investigacin se bas en el modelo para alcanzar el compromiso gerencial, denominado Cadena de lgica: definir valores
del equipo, evaluar las condiciones existentes (internas y externas),
CHAPMAN, Alan. Los orgenes del modelo de anlisis DOFA.

<http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm#swot-analysishistory>
28
41
motivar tras un objetivo, bsqueda de opciones, seleccin de la

ruta, programacin, actuar y monitorear. En el paso de evaluacin
se abord el anlisis de la empresa en los siguientes trminos: lo
que es bueno en el presente es satisfactorio, los que es bueno en el
futuro es una oportunidad, lo malo en el presente se constituye en
una falta, y lo malo en el futuro es una amenaza. A este razonamiento se le llam anlisis SOFT (en ingls y por las iniciales de las cuatro
palabras claves del sistema de anlisis) y posteriormente SWOT.
Fue promovido como herramienta de anlisis del desempeo
de la empresa y de sus factores claves de posicionamiento: producto (qu estamos vendiendo), proceso (cmo lo estamos vendiendo),
cliente (a quin le estamos vendiendo), distribucin (cmo se lo hacemos llegar), finanzas (cules son los precios, costos e inversiones),
administracin (y cmo administramos todo esto), y para determinar las acciones que el equipo de gerencia debera emprender sobre cada categora de anlisis.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en Erie Technological Corp en Erie,
Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el
patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El
proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces, luego de una
serie de adaptaciones menores.
En la dcada de 1970, se ampla el desarrollo de tcnicas y herramientas de planeacin formal y de naturaleza cuantitativa: ciclo
de vida de los productos, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna
de retorno (TIR), tcnicas cuantitativas de investigacin de mercado. Durante esta dcada se establece la relacin entre el xito del
desempeo de una organizacin y la estructura de la competencia
de su sector y su posicionamiento, desarrollndose el concepto de
ventaja competitiva, siendo Porter su mximo exponente. La escuela de posicionamiento pone nfasis en el anlisis de una complejidad de variables del contexto (externo e interno) en el que se
desenvuelve el sector de la economa que se planifica (industria),
haciendo uso de mltiples instrumentos del anlisis relacional que
42
Walter Melgar Paz
se disean para tal efecto. Propone y desarrolla conceptos como

el de estrategias genricas, clster, ventaja competitiva, cadena de
valor, modelo mental del lder, entre otros de especial relevancia. El
concepto de competitividad ha sido extendido al anlisis y planificacin de espacios regionales, estableciendo enlaces con enfoques
de planificacin territorial.
Durante los aos 80, ocurre un cambio significativo del control de los sectores ms dinmicos de la economa pasando a ser
controlados por empresas japonesas en perjuicio de las norteamericanas. El rasgo distintivo fue atribuido a factores internos de la
organizacin (dedicacin, lealtad, compromiso) que redundan en la
calidad de la produccin, y que dieron pie al desarrollo de mltiples
tcnicas de mejora continua de la calidad y de calidad total, siendo Deming el terico ms representativo. A l se suman una serie
de contribuciones que apuntan a relevar la dimensin cultural de la
gestin y a la direccin intuitiva:
McKinsey atribuye los altos rendimientos en las empresas japonesas a la combinacin de siete factores: estrategia, estructura,
sistemas, habilidades, equipo, estilo y valores compartidos. Los
tres primeros fueron denominados como duros en donde occidente tena un alto desarrollo y los siguientes cuatro fueron
denominados blandos, valorados por la cultura oriental y escasamente desarrollados por las escuelas de occidente.
Kenichi Ohmae, seal que la planificacin racional, basada
en el anlisis predominantemente cuantitativo y de planes
altamente estructurados y jerarquizados, resultan intiles
en contextos cambiantes; por lo que se hacen necesarios
mecanismos intuitivos, flexibles y creativos para la generacin
de la estrategia.
Mintzberg cuestiona tambin el carcter formal de la planificacin; apuesta por una propuesta ms dinmica y relativiza
el carcter del diagnstico estratgico (fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas) en funcin del propsito que se persigue (elaborar un plan, definir un esquema, institucionalizar un
43
patrn de funcionamiento, posicionarse, desarrollar una visin

del lder) y el contexto en el que se ubica la organizacin.
La dcada de los 90 fue de gran optimismo para el sector corporativo transnacional del primer mundo, especialmente el sector
financiero. Segn el Instituto de Investigacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Social, en 1998, 60 mil de estas corporaciones
abarcaban la tercera parte de las exportaciones mundiales y cinco
corporaciones principales tenan ingresos anuales que constituan
ms del doble de la suma del PBI total de los 100 pases ms pobres.29
Los 90 son aos de afianzamiento y expansin de la tecnologa
de la informacin y de la administracin del conocimiento como
factores claves para la gestin de la estrategia dentro de las organizaciones. En esta perspectiva, Kaplan y Norton desarrollan la
propuesta del Balanced Scorecard como sistema de indicadores de
diversas dimensiones de la organizacin (finanzas, marketing, produccin, innovacin y aprendizaje) que permite un conocimiento y
gestin global.
El debilitamiento del crecimiento econmico de las empresas
de Estados Unidos de Norteamrica y la agudizacin de la competencia frente a las empresas de oriente, llev a revisar las estrategias
de posicionamiento, plantendose tres opciones: el enfoque de las
alianzas y coaliciones estratgicas, el enfoque de las adquisiciones y
las asociaciones y el enfoque de las innovaciones tecnolgicas. As,
entre el segundo quinquenio de los 90 y los 2000, se desarrollan y
difunden propuestas vinculadas a la asociatividad para la ampliacin de beneficios y reduccin de costos, articulacin de la cadena
productiva y desarrollo de estndares de calidad.
29
La mano invisible: asumir la responsabilidad por el desarrollo social. Instituto de

Investigacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo social. Noviembre de
2001. En: SCHNEIDER, Ben. Post crisis. De una poca de cambios a un cambio
de poca. Producciones Cantabria SAC. Lima 2013.
44
Walter Melgar Paz
Como se puede apreciar, los enfoques de planificacin estratgica

han ido desplazando el nfasis en el qu lograr (objetivos) al cmo
lograrlo (estrategias); se busca concentrarse en solo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Asimismo, se privilegia los factores blandos de la gestin, en donde el
manejo de la informacin y su uso para proyecciones flexibles y creativas, se constituye en los retos centrales; la elaboracin de planes ha
dejado su lugar al pensamiento estratgico, como proceso de creacin
de nuevos conceptos para intervenir en contextos cada vez ms cambiantes, a velocidades ms rpidas y hacia destinos insospechados.
Sin embargo, la crisis financiera del ao 2008 dio fin a un perodo de crecimiento basado en la especulacin, el manejo fraudulento de las cuentas, el incentivo del lucro desmedido y a la ganancia
de corto plazo; la gestin ineficiente de los mecanismos de control
y regulacin de las transacciones, y el salvataje de la quiebra de la
actividad privada con fondos pblicos, llevaron a una crisis global
del sistema que ya en el ao 2009 significaba la cada del 30% del
comercio mundial.
El estudio de Olson, Van Beer y Very concluye que la reduccin
significativa de las ventas de las empresas en este contexto de crisis, no se deben a la misma crisis, si no que responden a factores
de gestin estratgica, como la falta de habilidad de las empresas
para afrontar y responder a la competencia por la sobreestimacin
de las fortalezas (23% de las razones), deficiencias en el manejo de
innovaciones (13%), abandono de la misin de la empresa (1%), entre las ms relevantes.30
Schneider seala que un nuevo marco de ideas respecto a la
gestin, generadas por 35 acadmicos y profesionales como Argyris, Mintzberg, Pfeffer, Senge, Hamel y otros, pone nfasis en la
necesidad de enfrentar una serie de desafos, como:
30
SCHNEIDER. Pg. 51.
45
asegurar que la gestin sirva a propsitos ms altruistas, reconstruir los fundamentos filosficos de la
gerencia, incorporar los conceptos de comunidad y
ciudadana en los sistemas de gestin, reducir el miedo y aumentar la confianza, redefinir el trabajo del lder, explotar la diversidad, crear una democracia de
informacin, expandir el alcance de la autonoma de
los empleados, despolitizar la toma de decisiones, desarrollar indicadores integrales de desempeo, liberar
an ms la imaginacin humana, humanizar el lenguaje
y la prctica de los negocios y reentrenar las mentes de
los gerentes.31
El desarrollo de conceptos sobre la estrategia por las diferentes escuelas y pensadores, ha permitido establecer una plataforma
mnima a partir de la cual estructurar una forma de pensamiento y
anlisis sobre los entornos en los cuales una determinada organizacin sita su accin:
i. El proceso de planificacin consiste en conducir de manera sistemtica una serie de anlisis complejos sobre determinados
acontecimientos del entorno (procesos) y sus proyecciones en
el tiempo (escenarios) con la finalidad de establecer la mejor
forma de alcanzar una posicin favorable para la organizacin,
en un futuro posible.
ii. La seleccin de los procesos a observar, su significado y la
valoracin (positivo/negativo) de los factores que lo constituyen,
dependen del objetivo que persigue la organizacin, del rol que
se asigna y de sus propias capacidades para conocer dichos
procesos (decodificarlos, hacer abstracciones, comunicar
informacin que portan los procesos). Sus desenlaces
configuran escenarios futuros en donde la organizacin ubica
31
Ibidem, Pg. 41.
46
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Walter Melgar Paz
su posicin esperada, como consecuencia de la confluencia de

fuerzas diversas que interactan, incluida las propias.
La organizacin debe saber conceptualizar la forma de alcanzar
la posicin deseada, para lo cual est llamada a combinar cientos de datos sobre los posibles comportamientos de su entorno y de las propias capacidades necesarias por desarrollar, y en
un proceso de sntesis entre el anlisis formal y la creatividad,
generar la idea que la conduzca al logro de su objetivo. Esta
idea, es la estrategia.
En el proceso analtico y de creacin de futuros, la organizacin
requiere de estructuras de soporte que le permita comprender el mundo y producir el nuevo conocimiento, pero tambin
establecer los lmites de su accionar. Estos fundamentos son
su propia historia, sus marcos conceptuales y doctrinarios, los
principios ticos y morales, as como los elementos utpicos
que la movilizan.
El proceso de pensamiento complejo y anlisis de la realidad
en su forma dinmica, exige de la expansin de una serie de
competencias en las personas que conforman la organizacin.
Estas competencias no excluyen la intuicin como forma de
construccin de una respuesta novedosa y audaz.
El proceso de construccin de la estrategia (descripcin de los
fundamentos de la organizacin, la formulacin de sus propsitos, la lectura de la realidad y anlisis prospectivo, la identificacin de factores claves para el diseo de la estrategia, y la
formulacin de la estrategia) puede ser registrado de manera
sistemtica en un documento llamado plan. Siendo til su
existencia, no determina por s mismo el xito de la organizacin.
La conduccin de la estrategia, requiere de liderazgo y de un
equipo de personas que la sigan, de manera ordenada y bajo
criterios de divisin del trabajo por talentos y por responsabilidades compartidas. Pero tambin de sistemas para gestionar
las decisiones adoptadas.
47
Es a partir de estos conceptos generales que se han construido

diversas ofertas sobre procedimientos para la formulacin de planes estratgicos a las organizaciones y que han abundado desde
fines de los aos 90:
Grfico 2
proceso de planificacin estratgica
Identificacin y anlisis de procesos

claves del contexto
Prospectiva
Escenario 1
Oportunidades
Misin
Amenazas
Diagnstico Estratgico
Fortalezas
Estrategia
Visin
Debilidades
Escenario 2
Identificacin y anlisis de procesos
de desarrollo organizacional
Elaboracin propia.
Estructura conceptual que ha tenido una amplia difusin a travs de manuales y la implementacin de diversas ofertas de formacin de profesionales de OPD y de servicios de consultora para la
facilitacin de procesos de planeamiento y elaboracin de planes
estratgicos.
Si bien estas ofertas han servido para difundir e introducir la
propuesta conceptual y metodolgica de la planificacin estratgica en las OPD, en lo ltimos aos ha sufrido una serie de aplicaciones defectuosas que tiene como consecuencia el restar el potencial
para el cual ha sido creado: formular la estrategia.
48
Walter Melgar Paz
Sealaremos algunos puntos crticos:

i) Se ha privilegiado la normalizacin de los procesos en una
secuencia casi inamovible de pasos y requisitos, que han pasado a ser el centro de la planificacin, en perjuicio del uso
y produccin de informacin, la gestin del conocimiento y la
conceptualizacin del entorno y de nuestra propia prctica. De
tal modo que la dinmica del anlisis y del pensamiento estratgico es controlada por la aplicacin de instrumentos, y no al
revs, como debera ser.
ii) Se antepone como objetivo la elaboracin del plan, dejando
en un segundo lugar la creacin de la estrategia, como nocin
general y compleja de la accin institucional en el espacio y
tiempo en que le corresponde posicionarse y conseguir un
propsito. Es decir, el plan antecede a la estrategia y le resta
potencia y dinamismo. Con el agravante que los procesos de
planificacin independientemente del grado de dominio del
mtodo se habran convertido en una rutina de carcter administrativo, para satisfacer requerimientos externos, perdiendo de esta forma el sentido, el carcter y la riqueza del proceso.
iii) Se asume el proceso de pensamiento y produccin de ideas,
como una secuencia lgica, lineal y unidireccional, formato que
ha sido acentuado e introducido en las organizaciones a travs
de la tcnica de produccin de proyectos por marco lgico,
la misma que puede ser til para diseos operativos, ms no
para construcciones de opciones estratgicas. La aplicacin
indiscriminada y superpuesta de sistemas de planificacin sin
tomar en cuenta sus fundamentos y sentido de utilidad por las
que fueron creadas, es una caracterstica de las OPD.
iv) Los procesos de planificacin estratgica y en especial la fase
de generacin de la estrategia, son presionados e interferidos
por la necesidad de la organizacin (de sus dirigentes y equipos) de asegurar sus prcticas ya instaladas, sus compromisos
asumidos (especialmente con las agencias a travs de proyectos), las cuotas de poder distribuida internamente, y en el
49
peor de los casos, de mantener el statu quo. Factores que

siendo reales y atendibles, al no ser explicitados como parte de
la caracterizacin del ambiente de la planificacin, atenta contra la produccin de nociones creativas, restringe los conceptos
y energas emergentes, reduce el potencial de creacin conceptual de los escenarios de desarrollo organizacional, elimina
la posibilidad de identificar y decidir campos de abandono necesario, y limita la posibilidad de innovacin.
v) Se reduce el proceso de planificacin estratgica al tiempo
que demanda la implementacin del taller de planificacin.
Limitando la posibilidad del ejercicio mental crtico y creativo a
algunos das del calendario de la organizacin; o en todo caso,
dejndolo a su libre albedro; o prestando mucha menor atencin a otros aspectos que tienen una incidencia directa en la
calidad de los planes estratgicos, como por ejemplo los procesos de anlisis y sntesis de informacin, que deben necesariamente realizarse en momentos diferentes y previos al proceso de planificacin.
vi) La planificacin estratgica no est suficientemente acompaada de ejercicios de anlisis e instalacin de planes de mejora de los sistemas de gestin existentes. As determinados los
objetivos estratgicos orientados a favorecer a determinados
sectores de la sociedad (pblicos objetivo, poblacin meta, beneficiarios, clientes, etc.), no se implementa una fase de adaptacin, instalacin y/o desarrollo de capacidades internas para
enfrentarlos. Es decir, se atiende lo nuevo, con las mismas
herramientas o recursos instalados y que correspondieron para
una anterior fase de desarrollo organizacional. Y si ocurren las
adaptaciones, se dan de manera informal, personal e intuitiva,
antes que como consecuencia de una poltica institucional.
III. Conceptos claves que subyacen al mtodo
Uno de los problemas en la aplicacin del mtodo de planificacin

estratgica, es que no se suele tomar en cuenta los fundamentos
filosficos y conceptuales que le dan sustento y, por tanto, organizan los procesos de construccin de ideas y el uso de herramientas propias de este cuerpo metodolgico. De tal modo que en la
prctica, se suele aplicar herramientas independientemente de su
matriz filosfico-conceptual y al margen de los fundamentos de las
escuelas que las generaron.
A continuacin presentamos algunos conceptos que consideramos relevantes para determinar el proceso de planificacin estratgica para una organizacin en particular.
3.1 Pensamiento de sistemas

Una primera consideracin a tomar en cuenta para la asimilacin
del mtodo de planificacin estratgica en la gestin de las organizaciones y sus entornos, es que se trata de un instrumento intelectual que se sustenta en una visin sistmica e integradora del
mundo y por tato, exige de la puesta en funcionamiento de un tipo
de pensamiento: el pensamiento de sistemas.
Ricardo Rodrguez Ulloa, en su exposicin sobre los paradigmas
del conocimiento, seala que el pensamiento de sistemas promueve
un esquema de ver la realidad que tiene caractersticas distintas
[51]
52
Walter Melgar Paz
del cientfico-positivista, tanto desde la perspectiva filosfica

que la sustenta, como de las consecuencias metodolgicas para
entenderla.32
A diferencia del enfoque positivista cuya base ontolgica es
causal y reduccionista, el pensamiento de sistemas postula que:
a) El mundo es complejo e ilimitado, y contiene una serie de contextos en donde se establecen mltiples flujos e interrelaciones
entre sus componentes y que se despliegan en el tiempo y el
espacio.
b) El sujeto, en su afn de conocer dicha complejidad, delimita
deliberadamente una porcin de la realidad para su observacin, y disea el mundo a partir de visiones que posee y construye sobre l.
c) El conocimiento no se orienta a descubrir la esencia del objeto
(como en el caso del positivismo), sino a comprender e interpretar las dinmicas de lo proyectado, producto de la observacin.
d) Para ello, apela a la construccin de modelos y al razonamiento
dialctico y no requiere de verificaciones lgicas.
e) El conocimiento construido conduce al principio de la accin
inteligente.
Desde esta perspectiva, segn Rodrguez Ulloa, los problemas
del conocimiento no estn definidos en el mundo real, sino que
aparecen en las imgenes del sujeto que observa la realidad y de
las personas que viven el o los problemas. Por lo que pueden existir
tantos problemas y definiciones como imgenes posibles de
proyectar por los observadores.
Esta complejidad para definir de manera unvoca el qu se
conoce es referido como problema blando, en contraposicin a
los problemas duros y que se refieren a aquellos aspectos de la
32
RODRGUEZ ULLOA, Ricardo. La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas

de informacin. Lima: Universidad del Pacfico, 1994 (Biblioteca Universitaria;
23).
53
realidad que se presentan con un alto grado de estructuracin y

normalizacin y que no deja posibilidades de duda respecto a lo
que se indica, es decir, respecto a la definicin del problema del
conocimiento planteado o al asunto por resolver.33
La planificacin estratgica, si bien est asociada a la instrumentalizacin de la informacin para el anlisis complejo y la toma
de decisiones estratgicas sobre el futuro de una organizacin (o
grupo humano), se sustenta en los procesos de produccin del conocimiento sistmico y busca atender problemas blandos de nuestra realidad.
El mtodo de planificacin estratgica, si bien es apreciado
en sus procedimientos, rutinas de produccin de insumos y herramientas para concretar las ideas en la formulacin de proposiciones
formales, se sustentan en determinados enfoques filosficos y tericos.
Rodrguez Ulloa seala entre otros tres marcos filosficos
de referencia que dan sustento a la propuesta metodolgica de la
planificacin estratgica y sus respectivos instrumentos:
La perspectiva fenomenolgica, a travs de la cual se asume
que el sentido de la realidad est en el observante y no fuera de l;
por tanto, al observar el mundo real, los individuos (y las organizaciones por ende) se forman diversas imgenes, creando una descripcin amplia y compleja de la situacin presente y futura de la
organizacin que considera a su vez a los involucrados en ella y las
visiones que ellos tienen de la misma.
La visin historicista, la cual enriquece ms an la descripcin
que se hace de la realidad, al considerarse la trayectoria histrica
de la persona u organizacin que planifica. Incorporar la historia de
33
La definicin de la misin de una organizacin, la formulacin de una estrategia,

definir un cambio de cultura de un grupo social, desarrollar conceptos
innovadores, son ejemplos de problemas blandos; mientras que la utilidad de la
empresa, el valor bruto de la produccin, los niveles de nutricin, son ejemplos
de problemas duros.
54
Walter Melgar Paz
la organizacin y a quienes la integran, permite que se tenga una

descripcin y proyeccin mucho ms dinmica, compleja y rica de
su devenir.
Finalmente la dimensin existencialista, a travs de la cual se
reconoce que el analista/observante de la realidad es influenciado
por lo que acontece en su entorno observado y, este, a su vez, se
ver influenciado por la accin y las ideas de aquel; con lo que se
aade complejidad al modelo metodolgico.
El mtodo de planificacin estratgica est concebido para
que sus resultados concretos (el plan, el diagnstico estratgico,
la estrategia, la organizacin interna, etc.), expresen esta relacin
dinmica entre el planificador y su entorno; su nivel de desarrollo
analtico, de generacin de ideas y conceptos de la direccin; sus
prioridades y apuestas polticas; sus preferencias utpicas.
Por tanto, el resultado no es algo objetivo, ni absolutamente
lgico, sino todo lo contrario, expresa la subjetividad y el caos
propio de la realidad observada, el carcter transitorio de los procesos examinados, la relatividad de los acuerdos a los que el grupo
planificador arriba, luego de un proceso de negociacin y ejercicio
del poder.
Ciertamente estas capacidades no ocurren de manera homognea ni generalizada en los integrantes de las organizaciones, sino
que dependen de ciertas competencias adquiridas y del dominio
de determinados procesos mentales que entran en funcionamiento
al enfrentarse a sus propias experiencias de relacin con la realidad
y el conocimiento.
3.2 Modelos mentales

La actitud positiva frente al conocimiento nuevo no es innata en
los seres humanos, sino que responde a un permanente proceso
de construccin de la propia personalidad y a las formas habituales
de pensar y vincularnos con el entorno. Es decir, a los procesos de
adaptacin y a los modelos mentales.
Peter Senge seala que:
55
los modelos mentales son imgenes, supuestos e

historias que llevamos en la mente acerca de nosotros,
los dems, las instituciones y todos los aspectos del
mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente
nuestra visin, los modelos mentales determinan lo
que vemos.34
De tal forma que si las personas creen que sus perspectivas
son hechos y verdades absolutas, no estarn dispuestas a cuestionar esas perspectivas; si carecen de aptitudes para indagar sobre
los modos de pensar propios y ajenos, es altamente probable que
no puedan experimentar nuevas formas de hacerlo, y por tanto, encontrar nuevos escenarios para crear conceptos novedosos o nuevas formas de solucionar los problemas.
Si las personas y sus organizaciones consideran que la realidad
se constituye de una serie de leyes absolutas, universales, eternas,
inamovibles, supremas, pues estaremos frente a planteamientos
dogmticos y autoritarios, con quienes va a ser muy complicado establecer un dilogo que parta del supuesto de que la realidad est
en movimiento constante, es dinmica, compleja, y que es probable
que el cambio sea inevitable.
Levy seala que los modelos mentales son representaciones de
una situacin real o imaginaria que construye el individuo, a travs
de la elaboracin de un modelo y a una escala adecuados para manipular la informacin contenida en ella (la realidad) y tomar decisiones. Es decir, para evaluar opciones, realizar combinaciones de
posibilidades, seleccionar las convenientes, sacar conclusiones y
aprender para decisiones futuras, responder ante problemas emergentes similares.35
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina en la Prctica. Ed. Garnica. 1997. Espaa.
LEVY, Alberto. ECP Estrategia, cognicin y poder. Cambio y alineamiento

conceptual en sistemas sociotcnicos complejos. Editorial Granica. Buenos
Aires, 2007. Pgs. 58 a 64.
34
35
56
Walter Melgar Paz
Si bien lo que se construye depende de la realidad externa,

tambin incluye lo que existe previamente almacenado en nuestra
mente como recurso. Por ello seala, los lmites de nuestros
modelos determinan los lmites de nuestro propio mundo.
Para el caso de las organizaciones, constituyen las bases implcitas o explcitas a partir de las cuales se toman decisiones estratgicas y se fijan los objetivos. Por tanto, las organizaciones que
desarrollan una mayor capacidad de construir modelos mentales
alternativos sobre las lecturas del entorno y del contexto interno
y que desafan las conclusiones habituales, obvias, recurrentes,
normales, se encuentran en mejor posicin a la hora de desarrollar sus estrategias para incursionar en la realidad. Estas organizaciones no solo logran elaborar lecturas mejor contrastadas de los
escenarios presentes, tambin resultan mucho ms competentes en
la proyeccin de los posibles escenarios futuros.
Por su parte Michael Porter considera que:
las personas se forman imgenes de la realidad sobre la base de la experiencia que acumulan, ven, seleccionan e interpretan conforme a conductas aprendidas
e interiorizadas en el desarrollo y configuracin de su
personalidad. Cuando la realidad o el contexto cambian y las imgenes son las mismas, se forman lo que
se denomina paradigmas, prejuicios e ideologas, que
dejan huellas sobre las personas generando creencias
profundas que son definitivas en el desarrollo de una
organizacin y una sociedad.36
Seala que un paradigma es un conjunto de proposiciones universalmente reconocidas como verdades inmutables y vlidas por
36
PORTER, Michael. Citado en: Construyendo las ventajas competitivas del Per:
la regin Arequipa. Monitor Company. Lima: PROMPER 1995.
57
una comunidad de personas y que durante un tiempo proporcionan

modelos de problemas y soluciones. El Paradigma no solo nos envuelve sino nos controla, nos define, nos delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y
descalifica las dems opciones
Un cambio de paradigma implica un profundo cambio de mentalidad, de conceptos y valores que sustentan una visin particular del mundo. Estos cambios ocurren de manera veloz y profunda,
atraviesa todas las dimensiones de la estructura social u organizacional, y exige decisiones deliberadas y conscientes en los lderes y
en los integrantes de los colectivos.
Tal como seala Javier Orellana, el perfil del estratega tiene
como condicin necesaria contemplar los atributos de un planificador, un visionario, y un lder. Debe ser una persona en continuo
aprendizaje para lograr estar por encima de un proceso, en el cual
se generan y se implementan las estrategias y las visiones, y todo lo
que pueda surgir en su camino.37
Si aceptamos que la esencia de la estrategia es identificar y definir la posicin decisiva (posicionamiento) que le asegure el xito
y saber determinar lo que no se debe hacer (abandono ordenado),
entonces el estratega debe exhibir comportamientos que se adelanten al cambio, estar constantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posicin de la organizacin, disear el
futuro a travs de nuevos conceptos y promover el cambio desde
el mismo cambio. As, conjugando modelo mental y actitud frente
al riesgo, tendremos como resultado el perfil del estratega y/o de
los recursos claves dentro de una organizacin, y de las posibles
estrategias a implementar.
37
ORELLANA, Javier Mauricio. Introduccin a la estrategia. Paper Acadmico.

Pg. 10.
< http://www.slideshare.net/javiermorellana/estrategia-de-marketing-2925436>
58
Walter Melgar Paz
3.3 Intuicin y creacin de conceptos

Muchas personas en el mundo acadmico, de negocios, de organizaciones sociales y de la sociedad en general, suelen considerar
que los procesos de pensamiento racional, lgicos, estructurados,
expresan un mayor dominio de los hechos que ocurren en la realidad y nos habilitan para enfrentarlos de manera ventajosa, con relacin a otras formas de ver y enfrentar el mundo.
Por ello, muchas veces se exigen a los procesos de planeamiento, el uso de herramientas que alienten o se sustenten en el
pensamiento formal, racional, lgico, estructurado. Y cuando no lo
encontramos, sospechamos que algo raro ocurre.
William Duggan trabaja el concepto de Intuicin Estratgica,
como el mecanismo mental a partir del cual se genera una idea nueva y til para enfrentar un problema no rutinario o indito, a travs
de la capitalizacin de los propios aprendizajes, y que ocurre fuera
de los marcos de referencia del propio problema, o en su defecto,
inaugura nuevos marcos de referencia.38
Se trata de la conexin de mltiples campos de informacin y
conocimiento (simples y complejos, recientes y antiguos) que produce una conceptualizacin distinta sobre el problema, y por tanto,
de su solucin. Este entendimiento se presenta como un estado de
claridad de la complejidad y opacidad de aquello que se pretende
resolver; un destello de lucidez:
38
DUGGAN, William. Intuicin estratgica. La chispa creativa en la realizacin

humana. Bogot. Grupo Editorial Norma. 2008.
59
Es la forma como los innovadores logran sus innovaciones, como los artistas tienen sus ideas creativas,
como los visionarios logran su visin, como los cientficos hacen sus descubrimiento y como las buenas ideas
de toda clase surten en la mente humana.39
La intuicin estratgica se distingue de la intuicin ordinaria
(nocin instintiva) y de la intuicin experta (solucin rpida
basada en la experiencia operativa), en tanto supone un esfuerzo
deliberado de pensamiento complejo, una disciplina mental de
liberar los pensamientos para permitir que sobrevenga el destello
de lucidez.40
Duggan refiere que durante muchos aos los cientficos atribuyeron este mecanismo al hemisferio derecho del cerebro, donde
se da el pensamiento creativo, imaginativo e intuitivo.41 Si bien los
elementos y sus anlisis son de orden racional, la produccin del
concepto nuevo ocurre bajo procesos intuitivos. Es decir, se daban
conexiones y saltos entre una dimensin y la otra. Desde fines de
los 90 y como resultado del desarrollo de la neurociencia los
cientficos han llegado al acuerdo de que tanto la intuicin como el
anlisis racional, ocurren en diferentes reas del cerebro. Por tanto,
las conexiones entre las funciones no lgicas (creatividad, intuicin
e imaginacin) y las funciones lgicas (anlisis, razonamiento, sntesis) se dan en mltiples zonas del cerebro (en procesos de almacenamiento, recuperacin y combinacin de informacin) y no es
atributo de un parte especfica de este.
Por su parte, Edward De Bono, seala que la eficacia con que la
mente puede interpretar los mensajes del medio ambiente, deriva
Ibidem, Pg. 16.
Ibidem, Pg. 25.
El modelo de los dos lados del cerebro fue desarrollado por Roger Sperry,
quien gan el Premio Nobel en 1981 con esta teora, y que estuvo vigente entre
los aos 60 y 90.
39
40
41
60
Walter Melgar Paz
de la posibilidad de crear modelos, registrarlos en la memoria, identificarlos y evocarlos cuando se requiere su uso. Proceso que puede
expresar lmites cuando la mente se sita ante una situacin indita
y que requiere reestructurar sus modelos de interpretacin.
La perspicacia es la forma en que la mente enfrenta la necesidad de cambiar dichos modelos de interpretacin, reconceptualizando el problema y visualizando salidas ms all de los propios
lmites de dicho contexto. A diferencia de la creatividad (que surge
de manera espontnea o en formas de destellos de lucidez, al estilo
Duggan), la perspicacia es trabajada y desarrollada de manera deliberada y consciente como tcnica de creacin de conceptos, ideas
y soluciones a problemas no rutinarios. La tcnica que propone De
Bono es conocida como Pensamiento Lateral.42
Por su parte, el Dr. Reuven Feuerstein desarrolla el concepto
de modificabilidad cognitiva estructural, para abordar el desarrollo
cognitivo en la persona como un elemento susceptible de ser modificado, en tanto se trabaje sobre las habilidades o funciones del
pensamiento necesarias para realizar un eficiente acto mental.43
42
DE BONO, Edward. El pensamiento lateral. Manual de creatividad. Buenos

AiresBarcelonaMxico: Paids. 1998.
BARELLO, Anala; VIRGINIA, Palmucci y Schuager NERINA. Reflexin terica:

de novatos a expertos del pensar: La teora de la modificabilidad estructural
cognitiva. Publicado el 31.08.2009.
En:<http://es.scribd.com/doc/19258736/Teoria-Modificabilidad-EstructuralCognitiva-Feuerstein>
43
61
seala el autor:
El acto de pensar se expresa como conducta observable en determinadas operaciones mentales, entendidas como el conjunto de acciones interiorizadas,
organizadas y coordinadas, con diferentes niveles de
complejidad, y a travs de las cuales se elabora la informacin procedente de las fuentes internas y externas de estimulacin, permitiendo as que un individuo
se adapte a nuevas situaciones.
Las operaciones mentales se unen coherentemente y van configurando de manera dinmica la estructura mental del individuo:
unas operaciones posibilitan las otras; las ms elementales a las
ms complejas; las ms concretas a las ms abstractas. Ejemplos
de operaciones mentales son: comparacin, anlisis, sntesis, razonamiento hipottico, razonamiento divergente, etc. Para que estos
procesos mentales se lleven a cabo exitosamente, deben operar
eficientemente las habilidades o funciones cognitivas.
Feuerstein, identifica 29 habilidades cognitivas y las define
como cimientos del pensamiento, o como los prerrequisitos bsicos de la inteligencia (entendida como la facultad de un organismo
para adaptase a nuevas situaciones), que permiten interiorizar informacin y autorregular al organismo para facilitar el aprendizaje significativo. Las funciones cognitivas se refieren entonces a la
cantidad y calidad de los datos acumulados por una persona antes
de enfrentarse a un nuevo aprendizaje o a la solucin de un nuevo
problema. (Ver grfico 3).
62
Walter Melgar Paz
Grfico 3
Funciones cognitivas y operaciones mentales
Funciones cognitivas en la fase de
recojo de informacin:
1. Percepcin clara y precisa
2. Comportamiento sistemtico
3. Instrumentos verbales adecuados
4. Orientacin espacial (relativa y
absoluta) / temporal
5. Constancia y permanencia del
objeto
6. Precisin y exactitud en el recojo
de informacin

elaboracin:
1. Percibir y definir el problema
2. Diferenciar datos relevantes e
irrelevantes
3. Comparar de modo espontneo
4. Amplitud del campo mental
5. Percepcin global de la realidad
6. Uso de razonamiento lgico
7. Interiorizar el propio
comportamiento
8. Pensamiento hipottico
9. Trazar estrategias para verificar
hiptesis
10. Conducta sumativa o de
recapitulacin
11. Planificacin de la conducta
12. Elaboracin de categorizacin
(para conocer y ordenar la
realidad)
13. Establecer relaciones virtuales

comunicacin de la respuesta:
1. Comunicacin descentralizada
2. Proyeccin de relaciones virtuales
3. Comunicacin de respuestas sin
bloqueo.
4. Respuestas certeras y justificadas
(sin ensayo-error)
5. Vocabulario adecuado en la
comunicacin
6. Precisin y exactitud al responder
7. Transporte visual adecuado
8. Conducta controlada (no
impulsiva)
Fuente: Feuerstein, Reuven. Elaboracin propia.
Operaciones Mentales
1. IDENTIFICACIN: Observar subrayar
enumerar sumar describir
preguntarse
2. COMPARACIN: Medir superponer
transportar seleccionar criterios de
relacin
3. ANLISIS: Buscar sistemticamente
ver pros y contra dividir ver lo
esencial
4. SNTESIS: Unir partes seleccionar
abreviar globalizar extraer lo
esencial
5. CLASIFICACIN: Elegir variable,
principios, parmetros ordenar
agrupar jerarquizar
6. CODIFICACIN: Usar smbolos
signos escalas mapas para
expresar o representar.
7. DESCODIFICACIN: Dar significados
usar otras modalidades traducir
interpretar
8. PROYECCIN DE RELACIONES
VIRTUALES: Relacionar situar en otro
contexto, en nuevo enfoque
9. DIFERENCIACIN: Seleccionar criterios
para comparar discriminar atender
las diferencias
10. REPRESENTACIN MENTAL: Abstraer
asociar interiorizar imaginar
retener
11. TRANSFORMACIN MENTAL: Aadir
o quitar elementos emplear nueva
hiptesis o nueva modalidad
12. RAZONAMIENTO DIVERGENTE
13. RAZONAMIENTO HIPOTTICO
14. RAZONAMIENTO ANALGICO: Hallar
parmetro de relacin ir de lo
particular a lo general
15. RAZONAMIENTO PROGRESIVO:
Asociar integrar aportar nuevo
enfoque y aplicacin
16. RAZONAMIENTO LGICO : Inductivo:
De lo particular a lo general /
Deductivo: De lo general a lo particular
17. RAZONAMIENTO SILOGSTICO: Uso
de Diagrama de Venn usar reglas
lgicas ordenar proposiciones
18. RAZONAMIENTO INFERENCIAL:
Transitivo relacionar y ordenar los
datos deducir extraer nueva
informacin
19. TRANSFERIR: Generalizar hacer
aplicaciones
63
La deficiencia o carencia de ellas, son las responsables de la limitada capacidad de la persona para beneficiarse de las oportunidades de aprender, de cambiar,
de aumentar el repertorio de conductas adaptativas, y
de aplicarla stas a nuevas situaciones.44
Ahora bien, ante una situacin o tarea dada, no siempre y no
todos empleamos de manera espontnea y ptima las operaciones
mentales necesarias para su resolucin. Un desarrollo cognitivo deficiente, es producto de habilidades cognitivas insuficientes.
Estas deficiencias repercuten en un gran nmero de inadaptaciones como la carencia de conductas de planificacin de futuro,
anticipatorias; carencia de conductas comparativas que permitiran
la distincin entre las ventajas y desventajas de ciertos comportamientos y procesos; capacidad para crear rdenes de prioridades
consonantes con necesidad ms significativas; carencia del uso de
fuentes de informacin variada; la carencia de orientacin que permita utilizar el pasado y el futuro como guas de la conducta; etc.
Sin embargo, el autor seala que todo individuo es modificable, o sea, siempre es capaz de modificarse y ajustarse a nuevas
situaciones (aun cuando tiene restricciones etiolgicas, de edad y
ambientales). El ser humano es dotado de una mente plstica, flexible, abierta a cambios, es dotado de un potencial y de una propensin natural para el aprendizaje haciendo uso de las experiencias
adquiridas previamente. Requiere de procesos de mediacin y
una actitud favorable para el aprendizaje.
Hemos dicho que el planeamiento estratgico consiste en conducir una secuencia de exmenes complejos a determinados acontecimientos del entorno y sus proyecciones en el tiempo, con la finalidad de establecer futuros posibles y la mejor forma de alcanzar
44
FEUERSTEIN, Reuven. La teora de la modificabilidad estructural cognitiva. En:

MOLINA GARCA, S. y FANDOS IGADO, M. Educacin Cognitiva. Zaragoza:
Mira Editores S.A. 1995. Pg. 57.
64
Walter Melgar Paz
una posicin favorable para la organizacin en ellos; la generacin

de aquella idea que conduzca a la organizacin al logro de su objetivo es la estrategia y se consigue mediante un proceso de sntesis
entre el anlisis formal y la creatividad.
Por tanto, tenemos que reconocer que los procesos de planeamiento dentro de las organizaciones exigen una diversidad de
competencias y habilidades mentales que hagan posible la gestin
de datos, construccin de informacin a partir de ellos, sntesis de
informacin para organizar conocimientos nuevos y superiores a los
ya adquiridos, decodificacin de conceptos para hallar elementos
esenciales para la interpretacin de dinmicas complejas, proyecciones hipotticas de situaciones inditas, y otras tantas operaciones mentales, todas ellas orientadas a la produccin de una concepcin sobre nuestra forma de ser y hacer las cosas.
Pero sobre todo debemos saber reconocer cundo nuestros
modelos mentales dejan de encajar con la realidad y devienen en
preciadas y eficientes formas de observar teatros de operaciones
que dejaron de ser trascendentes. Asimismo, debemos estar dispuestos a explicitar y revisar de manera sistemtica y crtica nuestros
supuestos y reestructurar de manera cuidadosa nuestros paradigmas organizacionales.
Ejercicios que no todas las personas estn posibilitadas ni interesadas a realizar. Produccin que no siempre es suficientemente
valorada y priorizada por los directivos de las organizaciones. Creacin de valor organizacional sobre el cual no siempre se est dispuesto a invertir.
3.4 Incertidumbre y horizonte temporal

Una afirmacin ampliamente expandida en el medio es que la
planificacin tiene que ver con la toma de decisiones para enfrentar
ventajosamente el futuro. Por lo tanto, el propsito de la planificacin es situarse adecuadamente en un escenario que, si bien an no
ocurre, se perfila con mayor o menor grado de claridad como para
permitirnos apostar por su desenlace y por consiguiente por un
65
determinado curso de accin global que nos conduzca o que nos

ubique ventajosamente en l.
Samuel Machacuay le denomina ambiente de prospeccin, y
lo define como las condiciones normales que presenta un rea o
campo, respecto a la posibilidad de inferir las consecuencias derivadas (resultados) de una decisin o eleccin y la sita como una de
las condiciones importantes a controlar cuando una organizacin
emprende un proceso de planificacin.45
Seala que:
en ambientes donde cada decisin o curso de accin
pueda conducir a un nico y conocido resultado, se
tendrn mejores posibilidades de realizar elecciones
correctas, que en aquellos ambientes en los cuales
para cada eleccin exista ms de un resultado posible;
obviamente, en este ltimo ambiente, tomar buenas
decisiones ser siempre ms complicado.
Es decir, mientras mejor y en mayor medida se controlen las
variables claves que configuran el escenario futuro (o se tenga informacin sobre sus comportamientos), es altamente probable que
se tomen las decisiones ms adecuadas, de no mediar otro tipo de
interferencias en las decisiones.
La importancia de tener claro en qu ambiente de planificacin se encuentra una organizacin en el momento en que planifica, radica en la adopcin consciente y deliberada de un estado
mental apropiado para las circunstancias, y la seleccin de las herramientas propicias para organizar la informacin, el pensamiento
y las decisiones que se deriven del examen prospectivo.
45
MACHACUAY, Samuel. Sistemas de planificacin y control enfocados en la

calidad de la accin. Lima: Escuela para el Desarrollo. Aportes para el Desarrollo
N 7. 2005. Pg. 65.
66
Walter Melgar Paz
De hecho, ambientes con alto grado de estabilidad, es decir,

en donde se conocen todas (o casi todas) las variables en juego
y sus comportamientos futuros, exigir de estados mentales que
orienten el anlisis a relaciones lgicas o de causalidad, basado en
el clculo formal; y exigir el uso de instrumental propio para ello.
Mientras que, si nos encontramos en ambientes de alto grado de
incertidumbre (en donde la informacin segura es escasa, nula o
confusa), debemos estar provistos de un estado particular de nimo
y una mente abierta a lecturas y formulacin de posibles soluciones
ms all de los lmites habituales que nos plantea la rutina, la norma,
los procedimientos administrativos, para lo cual el clculo formal y
las proyecciones basados en la estadstica, no ayudan demasiado.
En ese mismo sentido Courtney, Kirkland y Viguerie, cuestionan
el comportamiento de los gerentes de empresas comerciales cuando se enfrentan a la planificacin de sus decisiones de negocios
manejando una misma forma de ver el futuro (independientemente
del escenario que se les presente): o asumen que el futuro es la
proyeccin lineal e inalterable del presente, y por tanto se trata de
reproducir de manera ms eficiente sus operaciones anteriores; o
asumen que el futuro es totalmente impredecible y por tanto no
tiene sentido planificar, sino moverse intuitivamente tomando decisiones inteligentes da a da.46
Sealan que, por el contrario, los entornos empresariales pueden configurar cuatro tipos de futuros, en funcin del manejo de
informacin con que se cuenta: i) Futuros suficientemente claros, ii)
Futuros de alternativas limitadas, iii) Futuros de abanico de posibilidades, y iv) Futuros de autntica ambigedad. Segn se ubique una
empresa en alguno de estos entornos, exige la definicin de una
particular postura estratgica y definir su propia cartera de actuaciones para poner en prctica la estrategia.
COURTNEY, Hugh; KIRKLAND, Jane y Patrick VIGUERIE. Estrategia en

tiempos de incertidumbre. En: HARVARD BUSINESS REVIEW. La Gestin en la
incertidumbre. Bilbao: Ediciones Deusto SA. 1999.
46
67
Grfico 4:
Entornos de incertidumbre
Nivel 1: Futuro
suficientemente claro
Nivel 2: Futuros
alternativos
Se puede elaborar una nica

previsin de futuro suficientemente
precisa para el desarrollo de la
estrategia. Aunque ser inexacta en
la medida en que todos los entornos
son inherentemente inciertos, la
previsin estar suficientemente
delimitada para apuntar a un nico
rumbo estratgico.
En realidad, la incertidumbre es
irrelevante.
Se puede describir el futuro

como uno de entre unos
cuantos resultados alternativos,
o escenarios especficos. Los
anlisis no consiguen identificar el
resultado, pero pueden ayudar al
establecimiento de probabilidades.
Suele ocurrir que la estrategia
requerida sea diferente a la
seleccionada, cuando se llega a
conocer el resultado.
Nivel 3: Abanico
de futuros
Nivel 4: autntica
ambigedad
Se puede identificar un abanico de

posibles futuros y de un nmero
limitado de variables esenciales,
pero el resultado real puede
situar en cualquiera de los puntos
comprendidos dentro de los lmites
de dicho abanico.
No existe resultado natural, podra
ocurrir cualquiera de las delimitadas.
Las mltiples dimensiones de la

incertidumbre interactan para crear
un entorno que es prcticamente
imposible prever. No se puede
identificar ni prever el abanico de
resultados posibles, ni las variables
claves que configuran el futuro.
Son situaciones bastantes raras, pero
existen.
Fuente: Courtney, Hugh. Elaboracin propia.
Por otro lado, existe una particular y equivocada a nuestro

entender concepcin en los integrantes de las organizaciones (y
de muchos manuales y posturas de consultores), que afirman que
la planificacin estratgica sirve para planificar el largo plazo y le
asignan un horizonte temporal de cinco aos o ms.
Situacin que se ha visto tergiversada ms an, cuando las
agencias de cooperacin empiezan a exigir planes institucionales
trienales y para lo cual se aplica como mtodo la planificacin estratgica; llegndose a estandarizar que el largo plazo es de tres
68
Walter Melgar Paz
aos. Es decir, a una dimensin relativa (el tiempo) en los procesos

de planeamiento, se le ha asignado una estructura de comportamiento basados en criterios puramente administrativos.
En realidad, para la planificacin estratgica, el largo plazo no
est en funcin de los aos calendarios o administrativos que organizan nuestras actividades, sino en la capacidad que tenemos para
proyectar situaciones futuras y comprometer decisiones presentes a
cuenta de un resultado por alcanzar, ms adelante. Es decir, el largo
plazo es una construccin subjetiva que se sustenta en la actitud de
quien planifica (audacia y vitalidad) y su estado mental (estratgico);
pero tambin a la pertinencia de los conceptos con que se conduce (actualidad y potencia explicativa), as como de la calidad de la
informacin sobre el contexto y su proyeccin futura. Todo ello en
funcin del grado de estabilidad o turbulencia (incertidumbre) del
contexto en el que sita en el momento de la planificacin.
El mundo de hoy, caracterizado por la alta velocidad de los
cambios (econmicos, tecnolgicos, cientficos, sociales, etc.) configura escenarios futuros cada vez ms inciertos en donde el horizonte temporal de referencia para la planificacin se reduce en su
alcance, sobre todo, por la imposibilidad de tener control sobre las
variables claves de dicho contexto, a lo que se suma la volatilidad
de los compromisos y relaciones sociales que los sustentan.
La pregunta que surge entonces es si vale la pena planificar en
esas condiciones y con que herramientas. La respuesta es que no
solo vale la pena, sino que se hace cada vez ms necesario. Y por
tanto, la planificacin estratgica (mtodo desarrollado para planificar en ambientes de alta incertidumbre), sigue siendo vigente.
Pero no entendida como la aplicacin mecnica de los pasos y tcnicas que los manuales y consultores nos han vendido en los ltimos
aos de manera simplificada y para el consumo universal, sino como
proceso de creacin de nuevos conceptos para enfrentar lo indito.
Samuel Machacuay nos propone una serie de medidas para
enfrentar la tarea de gestionar la incertidumbre en nuestras organizaciones: i) flexibilizar los planes, asumindolos no como la nica
69
receta para el xito, sino como una gua para la accin; ii) descentralizar la capacidad de observar los cambios en el entorno; iii) estar preparados para abandonar planes intiles, de manera organizada; iv)
construir un claro sentido de orientacin en el equipo; v) reflexionar
de manera permanente y sistemtica sobre nuestros avances en el
escenario de incertidumbre; vi) hacer un balance permanente de recursos para enfrentar el cambio; vi) conocer los objetivos e intereses
de los actores que mueven las variables claves del contexto.47
3.5 La cultura organizacional

La cultura organizacional es un concepto que empieza a tener importancia en nuestro medio a partir de mediados de los aos 90,
aunque son temas de la administracin que se vienen trabajando
desde fines de los aos 70. Una definicin bastante extendida de
cultura organizacional hace referencia al conjunto de normas, valores, creencias y formas de pensar compartidas por el grupo y que
determinan una serie de comportamientos y manifestaciones distintivas que otorgan identidad y diferenciacin frente a otras organizaciones. Comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organizacin.
Existen ciertas caractersticas clave que diferencian las culturas
de las organizaciones, entre la cuales podemos destacar las siguientes: iniciativa individual, tolerancia del riesgo, control y supervisin,
identidad e integracin, sistema de incentivos, tolerancia del conflicto, modelo de comunicacin, entre las ms importantes.
La cultura organizacional determina la forma cmo funciona
una institucin y se manifiesta a travs de conductas significativas
de sus miembros y mediante un conjunto de prcticas gerenciales
y de supervisin. La cultura organizacional puede potenciar, pero
tambin limitar, el desarrollo de la organizacin y de los individuos
que la integran.
47
Op. cit. Pgs. 79 y 80.
70
Walter Melgar Paz
Siendo la estrategia de una organizacin el elemento central

que la estructura y conduce hacia el logro de su misin en la sociedad pero tambin a su propio crecimiento y desarrollo, su diseo e implantacin debe tomar en cuenta las condiciones favorables
o restricciones que puede emanar de un especial tipo de cultura
predominante en dicha organizacin.
En Escuela para el Desarrollo realizamos un diagnstico de las
condiciones bsicas para emprender procesos de mejora de los
sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin en las contrapartes de Novib. La cultura organizacional fue una de las dimensiones
examinadas, en tanto condicin bsica para el despliegue de las
propuestas de cambio en los sistemas.48
Para ello se eligi una matriz de anlisis que combina dos variables: i) la preocupacin por la obtencin de resultados y ii) la
preocupacin por las personas que componen la organizacin, a
travs de la valoracin de doce componentes de la cultura de la
organizacin.
Aplicada la herramienta y luego del anlisis respectivo, obtuvimos como rasgo relevante un estilo de cultura que integra de
manera sinrgica el inters por los resultados y por las personas, lo
que significa que los objetivos de la organizacin se procuran lograr
en comn acuerdo con el personal y las relaciones personales son
de confianza y respeto mutuo. Es decir, el punto medio.49
En tanto el estilo de cultura no era fuertemente dominante,
sino que aparece acompaada de otros rasgos, examinamos la valoracin desde sus componentes, de tal modo de caracterizar mejor
la cultura de las OPD. El resultado fue el siguiente:
i. Las formas de impartir y acatar rdenes, los mecanismos de
definicin del trabajo y el manejo de los conflictos al interior
de las organizaciones, adquieren caractersticas propias de un
MELGAR, Walter y Samuel MACHACUAY. Los pasos perdidos de la planificacin.

Cuadernos de Experiencias N1. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.
Ver Anexo N 3.
48
49
71
estilo de cultura que privilegia la atencin al personal, deseando satisfacerlo en todas sus necesidades, tratando de lograr un
ambiente de cordialidad y amistad, antes que exigir y dedicar
esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin.
ii. Las formas en que se define la agenda de la organizacin, la actitud frente a situaciones innovadoras, la comunicacin interna,
las formas de entender y practicar la cohesin y lealtad como
manifestaciones del espritu de equipo y los compromisos al
interior de la organizacin, corresponden ms bien a un estilo
de cultura orientado a mantener el statu quo, ya sea por evitar
trastornos en sus formas de hacer las cosas, ya sea por mantener su posicin ganada al interior de la organizacin.
iii. Los medios para determinar los estndares de calidad de las
actividades y resultados, las formas de determinar los objetivos, los procesos de evaluacin de desempeo y la delegacin
de atribuciones, responden a estilos de cultura paternalistas, es
decir, se espera que los directivos orienten, decidan y resuelvan
sobre el cumplimiento de los objetivos y sobre las relaciones
interpersonales.
Por consiguiente, los procesos de planeamiento y gestin estratgica de la organizacin en donde se requiere de generar objetivos, innovaciones y una agenda movilizadora para el futuro, crear
cohesin y compromisos ante la misin y la estrategia y comunicar
los nuevos encargos y responsabilidades estaran situados en un
ambiente conservador, que busca mantener el statu quo, que evita
trastornos en las formas de hacer las cosas, que busca mantener las
posiciones ya establecidas. Es decir, ambientes poco favorables al
cambio.
Realizamos otro diagnstico, pero esta vez para examinar la
cultura de aprendizaje organizacional existentes en las OPD, entendida como competencias, mecanismos y herramientas de gestin de la organizacin, conducentes a la incorporacin de nuevas
miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre cmo conseguir
su misin, as como para ser capaces de examinar los contextos,
72
Walter Melgar Paz
interpretar sus dinmicas, comprender la racionalidad de los actores que las movilizan, y proyectar posibles desenlaces. Es decir, una
cultura favorable a la gestin estratgica de las organizaciones.50
El modelo se estructur a partir de ocho dimensiones propias
de los procesos de aprendizaje en las organizaciones y se evaluaron
su presencia en las organizaciones analizadas:
La existencia de una cultura organizacional que brinde soporte
al aprendizaje de sus miembros.
La capacidad de los integrantes de la organizacin para acumular experiencia interna;
El acceso al aprendizaje externo.
El desarrollo de sistemas de comunicacin.
El desarrollo de mecanismos para elaborar conclusiones e
identificar las lecciones aprendidas.
El desarrollo de una memoria organizacional.
La capacidad de integrar el aprendizaje en la estrategia y la
poltica institucional.
La habilidad para aplicar lo que se ha aprendido para optimizar
la prctica.
El resultado del estudio da cuenta que los procesos de aprendizaje organizacional se sustentan principalmente en las relaciones
personales que establecen sus integrantes con organizaciones externas y en los procesos informales de incorporacin en sus prcticas cotidianas.
Las limitaciones se centran en la capacidad para trasformar tales
fortalezas en decisiones y prcticas colectivas y sistemas institucionalizados. El escaso tratamiento de la memoria organizacional y de
50
El Diagnstico de Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad (DOAD) es

un instrumento que parte de la propuesta de organizaciones en aprendizaje
de Bruce Britton del INTRAC, y que fue retrabajada por el equipo de Escuela
para el Desarrollo para su aplicacin en las OPD. Ver: MENDOZA GARCA,
Rosa. Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la
diversidad en ONG peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias N2. Escuela
para el Desarrollo. Lima, 2005.
73
los flujos de comunicacin interno no abona a dicha transformacin,

situacin agravada por la escasa produccin de informacin escrita
y sistematizada y los reducidos espacios de uso (revisin, anlisis,
reflexin y proyeccin a futuro) de dicha informacin.
La capacidad para identificar lecciones de la propia prctica organizacional de manera sistemtica y para elaborar conclusiones,
no ha sido desarrollada suficientemente, siendo necesario reforzar
la actitud positiva hacia el aprendizaje por parte de todos los miembros de la organizacin, as como legitimar una voluntad institucional a travs de una adecuada asignacin de tiempo y recursos.
Grfico 5
Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organizacin en
aprendizaje
ACUMULACIN DE
EXPERIENCIA
INTERNA
INTEGRACIN EN
LA ESTRATEGIA Y EN
LA POLITICA
CULTURA DE
SOPORTE AL
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE DE
LO EXTERNO
APLICACIN DEL
APRENDIZAJE
MECANISMOS
PARA ELABORAR
CONCLUSIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIN
DESARROLLO DE
UNA MEMORIA
ORGANIZACIONAL
Fortaleza
Debilidad
Intermedio
Fuente: Mendoza Garca, Rosa. Elaboracin propia.
Es decir, estas OPD ofrecen condiciones insuficientes para

emprender procesos robustos y sostenidos de creacin de
74
Walter Melgar Paz
pensamiento y direccin estratgica. El capital organizacional

basado principalmente en las personas que aprenden de otras
organizaciones, siendo importante, no es suficiente; ms an cuando
no se han asegurado mecanismos de generacin de lecciones,
conclusiones y memoria histrica de la propia organizacin.
Asegurar un buen proceso de planeamiento no solo pasa por el
dominio de las herramientas, sino tambin por contar y/o generar
un ambiente favorable para obtener mximos rendimientos y utilidad.
3.6 Estrategia, planificacin, plan

La planificacin es un concepto complejo, amplio, flexible, en la medida que contiene varias dimensiones en s misma: es una actividad
que consiste en organizar un conjunto de acciones para enfrentar el
futuro en mejores condiciones; pero tambin alude a la capacidad,
al dominio tcnico de establecer clculos y proyecciones que preceden a una decisin; finalmente se refiere al mtodo de intervencin para producir cambios en el curso tendencial de los eventos.
En general es un proceso sistemtico y continuo de anlisis de
situaciones con la finalidad de establecer un trayecto entre un requerimiento actual y una solucin futura. En la medida que controlemos la suficiente informacin del contexto en el cual situamos
el anlisis y la toma de decisiones, las operaciones necesarias para
cerrar la brecha entre el requerimiento y la solucin, sern claramente establecidas. En tanto el contexto se presente con vacos de
informacin, las operaciones sern consideradas como una opcin
entre varias, por tanto, con un menor grado de certeza de que se
constituyan en respuestas efectivas.
La estrategia es otro concepto complejo y que contiene diversas acepciones que se relacionan jerrquicamente:
En primer lugar, es un concepto globalizador que sintetiza la
orientacin, naturaleza, contenido y distincin de la intervencin de
una organizacin en su mbito social en procura de crear valor. En
este sentido, fijar la estrategia de una organizacin constituye el
75
proceso y decisin ms importante, porque implica definir el ser

(misin) y el norte vital (visin).
Una segunda acepcin del trmino, hace referencia a la forma
en que una organizacin consigue un objetivo, generalmente de
primer nivel. Este es el ms familiar y el de mayor aplicacin en los
procesos de planificacin: cmo conduzco mis fuerzas y recursos de
tal modo que, aprovechando las condiciones del contexto, alcance
una posicin ventajosa, y logre mis objetivos. Para identificar y formular la respuesta, realizo una serie de anlisis y establezco (en el
mejor de los casos) una respuesta creativa.
La planificacin estratgica es, por tanto, el proceso de anlisis
y toma de decisin sobre la forma de conducir la organizacin para
el logro de sus objetivos en contextos variables o de alta incertidumbre.
Enfrentados a la necesidad de tomar decisiones en situaciones
en que no se cuenta con toda la informacin o no se controla todos
los recursos, nos queda dos caminos: o nos inmovilizamos y esperamos que se despeje el ambiente (con el riesgo de encontrar la
claridad demasiado tarde), o actuamos completando los vacos de
informacin con hiptesis de trabajo y la escases de recursos con
salidas ingeniosas.
Es precisamente la imposibilidad de tener el conocimiento
absoluto de la realidad observada y el considerar a dicha realidad
como dinmica y en permanente cambio, lo que otorga el carcter
de estratgico al acto de planificar.
Por consiguiente, el hecho de planificar no asegura el logro de
los objetivos. Las definiciones que se alcanzan tienen el carcter de
herramientas de trabajo que deben ser asumidas con flexibilidad,
adaptadas y de ser necesario desechadas, en cuanto se advierta su inutilidad, o cuando cambian las condiciones del contexto (o
de la organizacin) que sirvieron de referencia para su formulacin.
Al estilo de Von Clausewitz.
Ahora bien, el anlisis estratgico es el proceso complejo de
produccin de informacin y conocimiento a travs de la gestin
76
Walter Melgar Paz
sistemtica de cientos de datos sobre el contexto y sobre nuestra propia situacin, con la finalidad de alcanzar un entendimiento
suficiente del comportamiento de los procesos (y sus principales
variables que le dan contenido) y sus posibles desenlaces futuros
(escenarios), as como de los actores que lo movilizan.
El anlisis estratgico es por tanto un estilo, un mtodo de pensamiento que tiene un carcter dialctico en tanto: i) organiza la
reflexin y anlisis de situaciones desde la perspectiva de la correlacin de fuerzas de actores, ii) considera a las relaciones entre actores sociales en sus vnculos de colaboracin, neutralidad, enfrentamiento u oposicin de fuerzas, iii) reconoce a la realidad como un
conjunto complejo de interrelaciones, voluntades y actos diversos
que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones
de la realidad.
El mtodo de planificacin estratgica es un conjunto de procedimientos sistemticos, organizados en una secuencia de pasos
conducentes a generar decisiones sobre la base del anlisis estratgico. Contiene una serie de tcnicas y herramientas que facilitan el
pensamiento y produccin de conocimiento, en espacios y a travs
de mecanismos de reflexin y debate, intercambio de conceptos,
establecimiento de definiciones, acuerdos y responsabilidades.
El plan estratgico, es la materializacin formal del anlisis estratgico y de las decisiones que se han derivado de dicho proceso.
El plan, por consiguiente, sigue a la estrategia, la expresa, es su
representacin simblica, a travs de un texto con mayor o menor
densidad.
IV. La planificacin en el contexto de la

cooperacin internacional y el desarrollo en
la regin
4.1 Inicios de la planificacin en la regin51

En Amrica Latina la planificacin como instrumento para promover
el desarrollo, se instaura a partir de la firma de la Carta de Punta del
Este (1961) y de su mecanismo principal: la Alianza Para el Progreso. Entre otros acuerdos, Estados Unidos condicion la ayuda a los
gobiernos de Amrica Latina (20 mil millones de dlares) a la preparacin e implementacin de programas nacionales de desarrollo econmico y social de acuerdo con los principios democrticos,
dirigidos al logro del crecimiento autosostenido, con la utilizacin
al mximo de recursos internos, y en donde las mujeres sean consideradas en igualdad de condiciones que los hombres. La estrategia
El presente acpite ha sido elaborado sobre la base de los siguientes

documentos:

MARTINEZ O, Luisa Mara. Concepto, evolucin y funciones. ILPES. Julio 2009.

MEDIAN VSQUEZ, Javier. Funcin de pensamiento de largo plazo: accin y
redimensionamiento institucional. Serie Gestin Pblica N 5. ILPES. Santiago
de Chile. 2000.

LEIVA LAVALLE, Jorge. Pensamiento y prctica de la planificacin en Amrica
Latina. Serie Gestin Pblica N 75. ILPES. Santiago de Chile. Marzo de 2012.
CEPAL. Prospectiva y desarrollo. El clima de la igualdad en Amrica Latina y el
Caribe a 2020. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL).
Santiago de Chile. Octubre de 2013.
51
[77]
78
Walter Melgar Paz
principal fue la industrializacin por sustitucin de importaciones

conducida por los gobiernos nacionales, y la planificacin nacional
fue consagrada como el instrumento bsico y fundamental para lograr estos objetivos.
Como resultado de estas resoluciones, en casi todos los pases de Amrica Latina y del Caribe se dise una institucionalidad
planificadora de nivel nacional, dando origen a ministerios, oficinas
o consejos de planificacin. La CEPAL, el Banco Interamericano de
Desarrollo, la Secretara de la Organizacin de Estados Americanos,
el Comit Interamericano de la Alianza para el Progreso (luego Comit Interamericano y Social - CIES) y otras instituciones financieras
norteamericanas, se ocuparan de la organizacin y el establecimiento de sistemas de planificacin.
Paralelamente (en 1961), se constituye la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) organizacin internacional que agrupa a los pases econmicamente ms fuertes del
mundo para conseguir el crecimiento econmico y el bienestar social de sus miembros y colaborar con los pases en desarrollo y su
Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD), organismo que le va a corresponder jugar un rol importante en las dcadas siguientes en la definicin de las polticas de cooperacin bilateral y las directrices de la
ayuda oficial al desarrollo de los pases que lo componen. Junto con
el Banco Mundial y el PNUD se van a constituir en el ncleo donde se
elabora la poltica internacional de cooperacin para el desarrollo.52
A finales de los aos 60, en los crculos vinculados a la cooperacin al desarrollo, surge una corriente crtica a las polticas y programas considerados como genricos e ineficientes, que lleva al Banco
Mundial a conformar una comisin para elaborar un informe sobre
52
Los miembros actuales del CAD son: Alemania, Australia, Austria, Blgica,
Canad, Comisin de las Comunidades Europeas, Dinamarca, Espaa, Estados
Unidos, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Japn, Luxemburgo, Noruega,
Nueva Zelanda, Pases Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza. Participan
como observadores permanentes: el Fondo Monetario Internacional, el Banco
Mundial y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo.
79
las consecuencias de veinte aos de asistencia para el desarrollo

econmico, sopesar los resultados, aclarar los errores y proponer
correctivos, teniendo como resultado el Informe Pearson (1969) y
McNamara (1972).
El Informe entre otros temas sobre el desarrollo econmico
mundial afirma que la cooperacin internacional se ve afectada
por dudas derivadas de la naturaleza ensaystica de las intervenciones (y por ello con costos tan altos como inciertos los resultados),
por la presin poltica o econmica ejercida por algunos pases donantes (lo cual es apreciado como una nueva modalidad de colonialismo) y por la reducida eficacia de los equipos operativos.53
Como resultado de ello se derivan una serie de recomendaciones: i) establecer claramente y evidenciar los compromisos entre los
donantes (gobiernos o privados) y los agentes receptores; ii) orientarlos a la promocin del desarrollo de mediano o largo plazo y no
a la consecucin de mltiples actividades de corto plazo; iii) delimitar las necesidades sectoriales (tipo salud, educacin, saneamiento,
equipamientos, infraestructuras, produccin, etc.) y los grupos meta
u objetivo (campesinos, infancia, mujeres rurales, etc.); recursos utilizados. Estas orientaciones demandaron el manejo de mecanismos
e instrumentos que aseguren la eficiencia en el uso de los recursos, de tal modo que a partir de la segunda mitad de los aos 70
el proyecto se convierte en la unidad de organizacin bsica de la
intervencin de los programas de desarrollo, generndose en paralelo, toda una serie de ofertas metodolgicas y operativas entre las
cuales el denominado Logical Framework Approach (Marco Lgico)
fue el de mayor difusin y xito en las dos dcadas siguientes.54
El Informe Pearson. Nueva estrategia para un desarrollo global. En:

El Correo de la UNESCO. Febrero 1970. <http://unesdoc.unesco.org/
images/0005/000567/056743so.pdf>
53
54
CALDERN VZQUEZ, Francisco Jos. Gua de orientaciones para la evaluacin

y seguimiento de proyectos de desarrollo. Red de Monitoreo y Evaluacin.
2008. En http://redcolme.ning.com/profiles/blogs/guia-de-orientaciones-parala-evaluacion-y-seguimiento-de-proyect
80
Walter Melgar Paz
A fines de los aos 70, en muchos pases se hizo evidente las

restricciones del modelo de industrializacin por sustitucin de
importaciones y el proceso de intervencionismo estatal lleg a un
punto de saturacin; discursos y propuestas polticas vinculadas a la
desburocratizacin, desregulacin, subsidiariedad, pasaron
a formar parte frecuente del debate en las esferas de los gobiernos
y de las opiniones pblicas.
Fueron pocos los casos en que los planes de desarrollo se constituyeron en efectivos instrumentos de conduccin de polticas de
Estado. En general, los planes no incidieron en forma determinante
en las polticas de desarrollo que aplicaron los gobiernos. Las principales razones que se sealan son:
a) Una tendencia a constituirse en medios de racionalizacin y
coordinacin formal de la poltica de desarrollo en lugar de utilizarlos con fines deliberados de cambio necesario de las estructuras (tenencia de la tierra, sistemas de educacin, salud,
innovacin, regmenes tributarios y de comercio exterior).
b) En su formulacin se prioriz el perodo de gobierno como horizonte temporal de planificacin, antes que los procesos de
desarrollo, convirtiendo el plan en un instrumento formal y normativo de las intenciones de gobierno, antes que un instrumento de direccin del desarrollo.
c) La carencia de profesionales entrenados en las tcnicas de planificacin, quienes se vieron enfrentados adems a escasa
informacin econmica global y desagregada por sectores y regiones subnacionales que consumi mucho tiempo y recursos
humanos calificados para ser subsanada.
d) La imposibilidad de concretar los planes en programas, proyectos y presupuestos anuales consistentes y coherentes con los
objetivos y con las polticas del plan.
e) Las prcticas de los funcionarios de los gobiernos, caracterizadas por la defensa de la autonoma e independencia de los
ministerios y las instituciones pblicas, y por las tendencias a
la poca transparencia de los procesos de toma de decisiones
81
y la interferencia de intereses particulares en el manejo de los

recursos pblicos.
Independientemente de las opciones polticas y modelos de
desarrollo adoptadas por los gobiernos en el perodo, el enfoque
predominante de la planificacin fue normativo y comprensivo
(identificacin de necesidades y formulacin de objetivos especficos y desarticulados entre s); los planes elaborados pusieron nfasis en la consistencia macroeconmica sustentada en proyecciones
economtricas; un reduccionismo economicista organiz los diagnsticos que predecan resultados nicos y rgidos, sin posibilidad
de acoger eventos no previstos; el tratamiento del largo plazo fue
una debilidad general, en donde la visin objetivo era la resultante
de proyecciones, sin que se construyera una que integrara las aspiraciones de los ciudadanos en las distintas dimensiones del desarrollo econmico y social; los intentos de avanzar a una planificacin
operativa de corto plazo en base anual o bianual resultaron infructuosos.
En Per, un ao despus de firmada la Carta de Punta del Este,
el gobierno surgido del golpe militar de 1962 cre el Instituto Nacional de Planificacin (INP) y el Sistema Nacional de Planificacin.
El gobierno de Fernando Belande (1963-1968) present el Plan Nacional de Desarrollo 1967-1970, el cual no cont con la aprobacin
de la mayora opositora en el Congreso.
La planificacin adquiri importancia como instrumento reformista centralizado durante el gobierno militar presidido por el general Juan Velasco Alvarado (1968-1975); el Plan Inca inclua como
segundo objetivo especfico, Una planificacin integral y permanente, de carcter obligatorio para el sector pblico y altamente
orientadora, en lo prioritario, para el sector privado; el INP elabor el Plan Nacional de Desarrollo para 1971-1975, la Estrategia Nacional de Desarrollo de Largo Plazo y los planes anuales, asimismo
coordinaba y daba opinin favorable a los presupuestos anuales de
los sectores de gobierno. Fue un perodo en donde se desarrollaron
un nmero significativo de estudios sectoriales que dieron sustento
82
Walter Melgar Paz
a las reformas, as como de desarrollo de programas y proyectos

orientados a concretar los objetivos de transformacin estructural
con participacin de los sectores productivos y sociales del pas. En
este proceso participa un ncleo de intelectuales y lderes polticos
de izquierda y surge un reducido nmero de nveles organizaciones
privadas sin fines de lucro, formadas para dar soporte terico, tcnico y organizativo a sus tareas de asesores del proceso revolucionario, con auspicio de la cooperacin tcnica internacional.
Aunque el gobierno militar se prolongara hasta 1980 con Morales Bermdez, a mediados de 1976 se desat una profunda crisis
econmica que signific un viraje en las reformas estructurales y el
debilitamiento del sistema de planificacin y del sector pblico en
general.
4.2 Los aos 80 y la crisis de modelos alternativos de

desarrollo
Durante los aos 80 ocurre el desmontaje de uno de los modelos
de organizacin de la sociedad y la economa, basada en el control
centralizado por parte del Estado. La Perestroika implementada
por Gorbachov en la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas entre 1986 y 1991, trae consigo la cancelacin del modelo de planificacin centralizada y normativa, caracterizada por ser gestionada por una autoridad central o por la burocracia estatal, dirigida
bsicamente a la determinacin del comportamiento de todas las
variables econmicas y a la asignacin de recursos para la produccin y el consumo. Con este hecho histrico, no solo se cancela un
modelo de gestin y planificacin del Estado, si no que se diluye
uno de los paradigmas de sociedad y desarrollo que se tena como
referencia.
De otro lado, la derecha poltica toma el control de los
principales centros de poder en el mundo occidental. Reagan
en los EE.UU. y Thatcher en Inglaterra, consiguen la hegemona
de las propuestas neoliberales y que hacia fines de la dcada se
consolidan a travs del Consenso de Washington. Se inicia el
83
cuestionamiento al Estado de Bienestar (ineficiencia del Estado

para conducir el gasto social y la dependencia que generaba con los
pobres), que incluy la reduccin de una serie de polticas sociales
en los pases del Norte, incluidos el flujo de recursos financieros
para la cooperacin internacional.
En Amrica Latina estalla la crisis de la deuda, que se propag por toda la regin y condujo al virtual estancamiento del crecimiento econmico y la ruptura de los equilibrios macroeconmicos;
esta ltima se reflej fundamentalmente en tasas de inflacin y dficitis fiscales en varios pases, desmonetizacin, cada de la produccin y del empleo, todo lo cual daba muestra del fracaso del
modelo de industrializacin por sustitucin de importaciones bajo
la conduccin del Estado.
De igual manera incide profundamente en la arquitectura institucional de los gobiernos: los esfuerzos de planificacin desde el
Estado fueron avasallados por la necesidad de realizar ajustes y por
el inicio de un cambio de la estrategia y el modelo de desarrollo; los
rganos de planificacin de escala nacional y centralizada se debilitan, volvindose irrelevantes y finalmente, terminan siendo desmantelados; se hace evidente la necesidad de abordar la incertidumbre
y el futuro de manera ms sistemtica de lo que se vena haciendo.
En algunos pases del norte se inicia la incorporacin de la Planificacin Estratgica Corporativa, como consecuencia de la crisis
del petrleo y la necesidad de disear planes comerciales flexibles y
adaptativos ante entornos altamente dinmicos, complejos e inciertos. En la administracin pblica la principal preocupacin es lograr
equilibrios fiscales, disminuyendo sensiblemente el intervencionismo del Estado en la definicin de las actividades econmica. En
el Per se sigue privilegiando la planificacin normativa con fuerte
presencia de enfoques tecncratas en la formulacin de los planes.
En esta dcada en el Per se retoma la conduccin del Estado
por gobiernos democrticamente elegidos y entra en vigencia la
nueva Constitucin (1979) en donde se sealan las elecciones ciudadanas de las autoridades de los gobiernos locales y la competencia
84
Walter Melgar Paz
local en materia de planificacin; as mismo se promulga la Ley Orgnica de Municipalidades 23853 (1984), que define los niveles de
planificacin local y sus instrumentos respectivos (Plan Integral de
Desarrollo, Plan de Acondicionamiento Territorial Provincial y Planes
Urbanos); y se desarrollan experiencias embrionarias de planificacin territorial a escala local con participacin social, como es el
caso de las Micro reas de Desarrollo (Municipalidad Distrital de El
Agustino), las Juntas interdistritales de Planeamiento en los Conos
de Lima (Municipalidad Provincial de Lima), los Comits de Gestin
de Ilo (Municipalidad Provincial de Ilo), todas ellas experiencias impulsadas por proyectos polticos de izquierda:
Todas estas experiencias tenan como puntos comunes la necesidad de incorporar a la sociedad civil en la
gestin del desarrollo, y considerar a la planificacin
como un proceso permanente, integral, abierto y flexible a las iniciativas locales. Sin embargo muchos de
sus instrumentos seguan siendo los de la planificacin
tradicional.55
En el otro extremo, el Instituto Nacional de Planificacin se limit a trabajar modelos de acondicionamiento territorial y temas de
planificacin regional y durante el gobierno de Alan Garca elabora
el Plan de Mediano Plazo 1986 - 1990, que es rpidamente superado
por la hiperinflacin. Al final de la dcada, el Instituto Nacional de
Planificacin result debilitado, sin presupuesto ni personal tcnico
calificado, y con un esquema de planificacin (basado en modelos
matemticos) que resultaron ineficientes para enfrentar contextos
de incertidumbre y alta volatilidad.
55
LLONA, Marta; LUYO, Melisa y Walter MELGAR. La planificacin del desarrollo

local en el Per: Anlisis de casos. Serie Aportes al Desarrollo N 5. Escuela para
el Desarrollo. Lima 2003. Pgs. 64 y 65.
85
La incursin de grupos armados en buena parte del territorio

peruano (especialmente en la zona andina y principales ciudades)
y la lucha contrasubversiva, interfirieron el proceso de construccin
de plataformas de participacin ciudadana en la gestin del desarrollo local, en la maduracin de experiencias de desarrollo de
tecnologa e infraestructura productiva comunitaria y de pequea
escala y en el trabajo gremial y sindical, espacios privilegiados de
la actividad de las OPD. El trabajo de promocin es restringido, se
desplaza a otras zonas del pas o, en el peor de los casos, se cierran
proyectos, principalmente de desarrollo agropecuario, debido a la
estrategia de lucha antisubversiva dirigida por las Fuerzas Armadas
y que busc polarizar el escenario, acusando a las OPD como parte
del sistema de financiamiento y operacin de Sendero Luminoso.
A su vez, surgen nuevos movimientos vinculados a nuevas identidades sociales y reivindicaciones colectivas (alimentacin, empleo,
ingresos, salud, vivienda, derechos de las mujeres, comunidades indgenas), antes que a las agendas del sector obrero y campesino.
Escenario que plante un proceso de diversificacin y orientacin
de los proyectos centrndose en el campo de la asistencia antes
que en el del desarrollo56, a la vez que se incorporan los procesos
regionales y el gobierno de los asuntos pblicos, como parte de su
agenda institucional, pero siempre desde una opcin por los ms
pobres o desde el sector popular.
En estos aos los equipos asimilan las exigencias de eficiencia y transparencia provenientes del mundo de la cooperacin
internacional. El Informe Pearson (1969) y la experimentacin que
vena realizando la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID) para superar las deficiencias de los proyectos en trminos de evaluacin razonable y objetiva de los logros,
dio como resultado (a finales de los 70) el diseo de un enfoque
56
BEAUMONT, Martn. Algo de Estado, algo de empresa. En: Los Desafos de la

Cooperacin. DESCO. Lima 1996. Pgs. 85 - 94.
86
Walter Melgar Paz
y mtodo de planificacin de proyectos conocido como Logical

Framework Approach (Marco Lgico). La capacidad del mtodo de
proporcionar un resumen estandarizado del proyecto, ofreciendo
una panormica sistemtica, detallada y concisa de los elementos
fundamentales del mismo de cara a su planificacin, gestin y evaluacin, lo hace ser sumamente til para la presentacin y comprensin del proyecto por los distintos agentes que participan en
el proceso. Por ello, no es casual que de manera inmediata fuera
adoptada y promovida por las principales agencias gubernamentales de cooperacin (alemana: GTZ, canadiense: CIDA, estadounidense: USAID, noruega NORAD, sueca: SIDA, britnica: DFID,
espaola: AECI, etc.), organismos internacionales (ISNAR, PNUD,
FAO, ECHO, etc.) o agentes financieros (Banco Mundial, BID, bancos regionales, etc.).
Una de las adaptaciones ms importantes es la llevada a cabo
por la GTZ entre los aos 1980 y 1981, por encargo del Ministerio Federal de Cooperacin Econmica y Desarrollo de Alemania (BMZ),
dando origen a la metodologa ZOPP (Ziel Orientaterle Project Plannung). Esta inclua algunos elementos nuevos, como el anlisis de
los involucrados, de problemas y de objetivos, el trabajo en equipos
interdisciplinarios e interculturales en talleres participativos y la visualizacin de los subproductos mediante tarjetas de colores.57
Desde el punto de vista formal, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente en 1983, mediante una instruccin organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del
proyecto. El ZOPP pas a ser el sello de fbrica de la GTZ en los
La Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit - GTZ (actualmente

GIZ) es una empresa de servicios de la cooperacin para el desarrollo del
Gobierno Federal Alemn que opera en todo el mundo desde 1975. Su principal
cliente es el Ministerio Federal de Cooperacin Econmica y Desarrollo BMZ. Al mismo tiempo, realiza tambin aportes a procesos de desarrollo y
reformas por encargo de otros ministerios federales, de gobiernos extranjeros
y de organizaciones o instituciones internacionales como la Unin Europea, y
organismos de las Naciones Unidas o el Banco Mundial.
57
87
pases contraparte y se constituy en referente para los instrumentos de gestin de proyectos.

Otras instituciones de la cooperacin internacional (especialmente organismos de la ayuda oficial de Europa) adoptaron y promovieron el mtodo como base para la negociacin de los proyectos a ser financiados (Autoridad Noruega para el Desarrollo Internacional-NORAD, Agencia Danesa de Desarrollo Internacional-DANIDA, el Asian Development Bank, la Unin Europea, la Agencia de
Desarrollo Japonesa FASID y la suiza DEH).58
4.3 Los aos 90 y la hegemona del capitalismo como

modelo de desarrollo
Los aos 90 se caracterizan por la implementacin de reformas liberales, con la introduccin de esquemas de privatizacin de los
servicios que antes prestaba el Estado, y el inicio de la Planificacin Estratgica en la Administracin Pblica, desde un enfoque
eficientista.
A principios de los aos noventa, la mayora de los pases de
Amrica Latina con la promocin y supervisin del Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional y Banco Interamericano de
Desarrollo adoptaron una nueva estrategia de desarrollo basada
en el predominio del mercado en la asignacin de los recursos y
en la apertura de las economas hacia el exterior. Los lineamientos
bsicos de la estrategia de desarrollo de los noventa fueron presentados por el economista Jhon Williamson en el denominado Consenso de Washington (1989).
El Consenso de Washington propuso un conjunto de reformas
estructurales (de primera generacin) que expresaron la nueva
estrategia de desarrollo econmico para la regin (con excepcin
GTZ. Planificacin de proyectos por objetivos (ZOPP). Orientaciones para la

planificacin de proyectos y programas nuevos y en curso. Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Alemania 1998. Pgs. 32 y sgts.
58
88
Walter Melgar Paz
de Chile que ya vena aplicando esta estrategia de desarrollo econmico desde la dcada del setenta): 1) disciplina fiscal; 2) reorganizacin del gasto pblico focalizado en la salud bsica, la educacin
primaria y la infraestructura; 3) reduccin de las tasas marginales de
impuestos para as aumentar la recaudacin; 4) liberalizacin de las
tasas de intereses; 5) tipo de cambio competitivo; 6) eliminacin
de restricciones arancelarias; 7) liberalizacin del flujo de inversin
extranjera directa; 8) privatizacin de empresas estatales; 9) eliminacin de barreras al mercado reduciendo las trabas legales; y 10)
fortalecimiento de los derechos de propiedad privada.
Es decir, un orden basado en los principios de gestin privada
de los medios de produccin, libertad de mercados, disciplina fiscal
e insercin de las economas emergentes en el comercio mundial.
Bajo este enfoque el papel del Estado en la planificacin resultaba
mnimo, ya que se le descalificaba como mecanismo corrector de la
asignacin de recursos que realiza el mercado y se le atribua adems ineficiencia, corrupcin y clientelismo. Por tanto, un Estado
minimizado no necesitaba de sistemas de planificacin para orientar el desarrollo econmico y social.59
Las reformas contaron con un escenario favorable en el proceso de globalizacin de la economa, la integracin de mercados
financieros, la dinamizacin de los flujos de comercio e inversin y
el desarrollo de innovaciones tecnolgicas; proceso que, en los mbitos nacionales, fueron impulsados y aprovechados principalmente
por las empresas privadas, que adquirieron un rol protagnico en la
dinamizacin y orientacin de las polticas de los gobiernos.
Sin embargo, las crisis del 94 (Mxico y Argentina) y del 97 (pases asiticos) y el balance global del perodo (baja tasa de crecimiento, incremento de la brecha de desigualdad), volvieron a generar una situacin de desconcierto y cuestionamiento al Consenso
59
LEIVA LAVALLE, Jaime. Instituciones e instrumentos para el planeamiento

gubernamental en Amrica Latina. Textos para la discusin N 5. CEPAL- IPEA.
Brasil. 2010. Pgs. 58-60.
89
de Washington, abrindose un espacio para el replanteamiento de

visiones de mediano y largo plazo que permitiesen orientar los esfuerzos para la construccin de futuros, sus objetivos y estrategias,
a partir de las condiciones de cada uno de los pases.
El nuevo escenario mundial, las tendencias de globalizacin,
la apertura de mercados, la formacin de bloques econmicos, la
competitividad internacional de regiones, la transformacin del Estado y otros factores, condicionan los procesos evolutivos de los
territorios nacionales y subnacionales, inducindolos a definir una
estrategia clara para impulsar una dinmica de desarrollo que se
base en las especificidades y las energas locales, para asumir una
posicin activa frente a los cambios del entorno, y para ofrecer un
sentido y una finalidad a la accin colectiva. Escenario que exiga
a los gobiernos nacionales mantener un marco macroeconmico e
institucional adecuado, y establece instrumentos de promocin y
fomento para que las comunidades regionales asuman un rol protagnico y una responsabilidad creciente en la gestin de su propio
futuro econmico, social y cultural, en un proceso de desconcentracin y descentralizacin de las decisiones y ampliando los mrgenes de participacin de la ciudadana en la gestin de los asuntos
pblicos.
Todo ello plante una renovacin de la planificacin en trminos de adopcin de nuevos fundamentos conceptuales, nuevos roles polticos y administrativos, as como el enriquecimiento de los
procesos tcnicos y humanos que la sustentan. Es decir, que las oficinas de planeacin asuman nuevas funciones y capacidades.
Por otro lado, el ao 1992 (y luego de un proceso de 20 aos de
tratamiento de la problemtica en fueros internacionales), los lderes
de 179 pases se reunieron en Ro de Janeiro para celebrar la Cumbre
de la Tierra de las Naciones Unidas, con el propsito de finalizar
un plan de accin global para el desarrollo sostenible (Agenda 21).
En este espacio se legitima e institucionaliza de manera global el
concepto de desarrollo sostenible concepto propuesto por
primera vez en el Informe Brundtland (1987), fruto de la Comisin
90
Walter Melgar Paz
Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas,

creada en Asamblea de las Naciones Unidas en 1983 como marco
conceptual y diagnstico de las contradicciones existentes entre
el crecimiento econmico y las condiciones ecolgicas y sociales
en el mundo.60 Hecho de vital importancia, en la medida que va a
proponer una dimensin filosfica y poltica al modelo de sociedad,
desarrollo y futuro, que ser adoptada rpidamente por los diversos
discursos y posturas polticas en los pases de la regin.
As mismo, a partir del ao 1990, el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) asume el ndice de Desarrollo Humano (IDH) como indicador social estadstico universal, para medir
el grado de desarrollo de los pases a travs de la combinacin de
tres parmetros: vida larga y saludable, educacin y nivel de vida
digno. Este indicador se sustenta en la investigacin y propuesta
tcnica del economista Mahbub ul Haq y en los conceptos desarrolladas por el filsofo y economista Amartya Sen. Indicador que
dialoga con el concepto de desarrollo sostenible y que termina de
desplazar el dominio de la dimensin econmica y del PBI, como
expresin de desarrollo de un pas.
En Copenhague se firma la Declaracin de Copenhague sobre
Desarrollo Social y el Programa de Accin de la Cumbre Mundial
sobre Desarrollo Social (1995), con la finalidad de promover una mayor cooperacin de los Estados miembros en la erradicacin de la
pobreza, la promocin del pleno empleo y el fomento de la integracin social, especialmente de los grupos ms desfavorecidos. La
Cumbre marc el surgimiento de una voluntad colectiva de asignar
al desarrollo social, una de las principales prioridades en las polticas a nivel nacional e internacional y situar a la persona humana en
el centro de las actividades de desarrollo.
60
Agenda 21. Desarrollo Sostenible: Un programa para la accin. Pontificia

Universidad Catlica del Per Instituto de Estudios Ambientales. Lima. 1998.
Pgs. 21-32.
91
Cinco aos ms tarde se celebr en Ginebra un perodo extraordinario de sesiones de la Asamblea General, donde se reafirm
la importancia de crear sociedades ms equitativas, justas desde el
punto de vista social, y centradas en el ser humano. Se acordaron
nuevas iniciativas entre las que destacan: la elaboracin de una estrategia internacional coordinada sobre el empleo, la creacin de
fuentes innovadoras de financiacin pblica y privada para los programas de desarrollo social y erradicacin de la pobreza, y la fijacin
de un objetivo mundial de reduccin de la pobreza a la mitad de los
valores existentes. Ambas Cumbres se constituyen en antecedentes
inmediatos de la Declaracin del Milenio, en donde se establecen
los Objetivos del Milenio (2000).61
Por ltimo (y luego que en la dcada de los aos 80 no se registran eventos significativos), se llevan a cabo una serie de convenios y tratados internacionales que abonan a la concepcin de
desarrollo desde la perspectiva de los derechos de las personas,
las colectividades y pueblos, siendo las ms representativos: Convencin sobre los Derechos del Nio (1990), Declaracin sobre los
derechos de las personas pertenecientes a minoras nacionales o
tnicas, religiosas y lingsticas (1992), Declaracin y Programa de
Accin de Viena de la Conferencia Mundial de Derechos Humanos
(1993), Declaracin sobre la eliminacin de la violencia contra la
mujer (1993), Convencin interamericana para prevenir, sancionar y
erradicar la violencia contra la mujer (Belm do Par, 1994), Cuarta
Conferencia Mundial sobre la Mujer (Beijing 1995), Protocolo Facultativo de la Convencin sobre la Eliminacin de Todas las Formas
de Discriminacin contra la Mujer (1999).62 Estos compromisos van
Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social. En: Centro de Informacin de las

Naciones Unidas.
<http://www.cinu.org.mx/temas/desarrollo/dessocial/cumbre/copenhage.
htm>
61
62
Tratados y Legislacin. En: Red Latinoamericana por las libertades laicas.

<http://www.libertadeslaicas.org.mx>
92
Walter Melgar Paz
a ser asimilados tanto en los discursos, en los estudios y diagnsticos nacionales, como en las agendas polticas levantadas por los
colectivos y gobiernos, configurndose un abanico de dimensiones
que caracterizan el ideario de desarrollo, y van a aparecer en la
formulacin de las visiones, objetivos y estrategias de los diversos
planes de desarrollo de organizaciones y de espacios locales.
En general, el reordenamiento institucional de los aos noventa
se enfoc en la reconstruccin de la estabilidad macroeconmica,
poltica, fiscal y comercial de los pases de la regin. No obstante,
en este entorno, los componentes clave de la planificacin y sus
funciones bsicas se siguieron teniendo en cuenta y contribuyeron
a la respuesta de los desafos del momento. La elaboracin de planes y visin de futuro (funcin prospectiva) se debilit en el plano
nacional, pero mantuvo e incluso increment su vigencia a nivel territorial (subnacional regional y local y urbano) y sectorial (especialmente en lo ambiental); la coordinacin mantuvo su importancia
y trascendencia, tanto en la esfera intragubernamental como en la
puesta en marcha de acuerdos pblico-privados.
En el Per, se instaura un gobierno elegido en medio de la crisis
y la hiperinflacin, y que implement un esquema neoliberal en materia econmica, autoritario en lo poltico, clientelista en la aplicacin de programas sociales focalizados (subordinados a las polticas
de ajuste econmico y al control poltico) y corrupto en lo tico-institucional, que se extendi durante toda la dcada. Tempranamente (agosto de 1990) aplica medidas drsticas de ajuste econmico
que afect dramticamente el poder adquisitivo y el empleo de la
mayora de los peruanos, y, medidas de control poltico (abril de
1992) a travs de la disolucin y asalto de todas las instituciones del
Estado para asegurar su control directo (la Constitucin del Estado,
Congreso Nacional, Gobiernos Regionales, Poder Judicial, Tribunal
Constitucional), constituyendo una dictadura civil en alianza con las
Fuerzas Armadas.
La lucha contrasubversiva continu con la estrategia integral
de las Fuerzas Armadas aplicada unilateralmente desde 1989
93
aunque ampliando sus mrgenes de autonoma y discrecionalidad

y reduciendo, a la vez, las posibilidades de control democrtico de
sus actos; enfatiz las operaciones en psicosociales y de inteligencia, que contemplaba la comisin de violaciones a los derechos
humanos y de manera premeditada, as como el desprestigio de
organizaciones y fuerzas polticas y sociales opositoras al rgimen,
incluidas las OPD.63
En trminos de planificacin, se desactiv el Instituto Nacional de Planificacin (1992) y el Sistema Nacional de Planificacin. Se
restaur la prctica de planificacin sectorial (ministerios) dirigida
desde el Ministerio de Economa, como requisito para la asignacin
de recursos presupuestales, antes que para definir la orientacin
estratgica del sector.
Entre los aos 1992 y 1994 se realizaron varios intentos por reasignar las funciones de programacin e inversiones al interior del
Ministerio de Economa y Finanzas y en otros ministerios. No obstante, recin en noviembre de 1994, la Ley 26404 cre la Oficina de
Inversiones (ODI) que cumplira con estas funciones y en especial
la coordinacin y programacin de la inversin pblica. Aos despus se promulg la Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica
y su Reglamento (junio de 2000) que da nacimiento a la Oficina de
Inversiones y a las Oficinas de Programacin de Inversiones como
unidad de anlisis y priorizacin de proyectos de inversin pblica
en los sectores.64
Informe de la Comisin de la Verdad y Reconciliacin. Tomo III. Primera Parte:

El proceso, los hechos, las vctimas. Seccin Segunda: Los actores del conflicto.
Captulo 2: Los actores polticos e institucionales. <http://www.derechos.org/
nizkor/peru/libros/cv/iii/23.html>
GUERRA-GARCA, Gustavo. Hacia un sistema de planificacin gubernamental

para el Per. En: GUERRA-GARCA. Hacia un sistema de planificacin
estratgica gubernamental para el Per. Proyecto Gobierno del Per. CAF.
Apoyo a la transferencia y gestin democrtica del poder ejecutivo. Presidencia
del Consejo de Ministros. Lima. Octubre, 2001.
63
64
94
Walter Melgar Paz
De otro lado, en los diversos municipios distritales y provinciales se empieza a implementar experiencias de planificacin del desarrollo local desde iniciativas de la sociedad civil (y en ocasiones
con la oposicin de los gobiernos municipales), incorporando intuitivamente o con el aporte de las OPD, tcnicas de planificacin.
Aos de produccin de planes de desarrollo integral en donde
se incorpora la figura de visin de futuro y se suma a ella el atributo sustentable como muestra de la asimilacin del adjetivo del
nuevo concepto de desarrollo. Se incorpora adems la nocin de
competitividad regional como elemento clave de toda estrategia
que se precie de tal. Se inicia la socializacin del uso del FODA
(ms como formulacin mecnica y segmentada de atributos del
contexto, antes que como factores claves del diagnstico para generar la estrategia) y se instaura el Plan como instrumento gua del
desarrollo y consenso de los actores locales (generalmente sin la
participacin de la gran empresa privada).
En el campo de la cooperacin al desarrollo, la dcada est
marcada por el fin de la Guerra Fra y la reconfiguracin de los bloques de poder econmico y sus reas de influencia (EE.UU.-Canad, Unin Europea, Rusia y Japn), el proceso de globalizacin, la
configuracin de un nuevo paradigma de desarrollo (el desarrollo
humano), la celebracin de distintas conferencias internacionales
auspiciadas por las Naciones Unidas, la introduccin de las evaluaciones participativas de la pobreza popularizadas por el Banco
Mundial y el consenso sobre la prioridad de la lucha contra la pobreza; factores que no solo van a engrosar el discurso del desarrollo,
si no que van a marcar la pauta de las prioridades de la cooperacin
de los organismos bilaterales, multilaterales y privados.65
CALABUIG TORMO, Carola y Mara de los Llanos GMEZ-TORRES,

(Coordinadoras). La cooperacin internacional para el desarrollo. Cuadernos
de Cooperacin para el Desarrollo N 1. Centro de Cooperacin al Desarrollo.
Editorial Universitat Politcnica de Valencia. Espaa, 2010.
65
95
Para el caso del Per, es una dcada de confusin de roles y

prdida de iniciativa y brjula de parte de las OPD y de respuesta
adaptativa a los programas sociales y al ajuste estructural dirigidos
por el gobierno. Si bien no dejan de tener un papel crtico a la poltica seguida por el Estado, se incorporan como parte de una estructura mediadora entre el Estado y los grupos pobres y con bajo
grado de organizacin y conciencia poltica, a travs de la gestin
del gasto social de corto plazo y sin efectos redistributivos (infraestructura bsica, comedores populares, estrategias de autoempleo,
microempresas), configurando un cambio sustantivo en cuanto a la
opcin por el cambio social o la construccin de frmulas alternativas de relaciones entre la sociedad, economa y el Estado.
De otro lado se asume la importancia de la planificacin y el desarrollo de instrumentos de gestin de proyectos como mecanismos
para asegurar el posicionamiento de las OPD y la eficiencia en el uso
de los recursos, respectivamente; requerimiento que es atendido a
partir de iniciativas de ciertas OPD en un primer momento y que
van desarrollndose en alianza con agencias o programas regionales
con trayectoria previa en los pases de la regin, con entidades (o
consultores) que especializan sus servicios de formacin y asesora
para profesionales de la promocin del desarrollo, o con centros de
educacin superior que van adaptando sus ofertas inicialmente diseadas para el mundo de las empresas privadas.
En el Per, una de las modalidades que adquiere mayor incidencia es el auspicio de procesos de formacin y desarrollo de
capacidades por las agencias de cooperacin en favor de sus contrapartes nacionales. Algunas de las que se implementaron fueron:
Icco - Organizacin Intereclesistica de Cooperacin al Desarrollo (Holanda), a finales de la dcada de los aos 80, apoy a
sus asociados con asesora tcnica para mejorar sus procesos
internos frente a los cambios del contexto nacional e internacional y las nuevas demandas de las poblaciones objetivo; ello
como condicin para un mejor posicionamiento y mayor autonoma para avanzar con sus objetivos institucionales de frente a
96
Walter Melgar Paz
la pobreza. Se realizaron diagnsticos, intervenciones piloto y

evaluaciones de procesos de planeacin estratgica y fortalecimiento institucional en algunas organizaciones de la regin, a
partir de los cuales en 1994 se inicia la implantacin del mtodo PEYDI (Planeamiento Estratgico y Desarrollo Institucional) y la formacin de Facilitadores-Consultores para su manejo.
Una vez evaluados los resultados positivos de esta experiencia,
PEYDI se constituye en el ao 2001 en Fundacin, empresa social colombiana con cobertura para Amrica Latina y El Caribe.66
Bilance (Holanda)67 a travs del Programa de Asesora y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo (PAED) de Desco, a fines
del ao 96, realiz un estudio con la finalidad de conocer la capacidad instalada, nivel de institucionalidad, trayectoria, experiencia lograda en las diferentes reas de trabajo, demandas y
necesidades de organizacin y gestin de sus 55 contrapartes
en Per. Los problemas y demandas de mayor relevancia estuvieron vinculados al manejo de sistemas de planificacin (estratgica y operativa), manejo de marcos tericos (en especial
de gnero), mtodos de diagnstico e investigacin y gestin
de indicadores en el monitoreo y evaluacin de los proyectos.
Como resultado del estudio, dise un proceso de fortalecimiento institucional en dos fases: capacitacin en gestin de
proyectos y capacitacin en gestin institucional. Entre los aos
1997 y 1998 el PAED (en alianza con Escuela para el Desarrollo)
realiz la primera fase (cinco mdulos de planificacin) con la
participacin de cerca de 100 profesionales de ms de 30 OPD
contrapartes de Bilance en el Per. Posteriormente, el PAED se
encarg de misiones de consultoras y asesoras para el desarrollo organizacional y gestin de proyectos, evaluaciones exante
En: PEYDI. Historia <http://www.peydi.org/quienes_somos>
66
67
Agencia holandesa de cooperacin. A partir de la fusin con otras agencias

adquiri el nombre de Cordaid.
97
y/o expost, seguimiento y acompaamiento de proyectos de

desarrollo y procesos de planificacin estratgica.68

68
Usaid - U.S. Agency for International Development (EE.UU.), a

travs del Pact - Private Agencies Collaborating Together, implementa el Programa de Apoyo a ONG entre los aos 1992
y 2000, dirigido de manera especial a sus contrapartes. A travs
de programas de capacitacin y asistencia tcnica, promovieron la incorporacin y aplicacin del marco lgico y la planificacin estratgica en casi la totalidad de OPD contrapartes.
Ms de 100 OPD fueron capacitadas en los temas del programa
y recibieron asistencia tcnica post-taller; asimismo ofrecieron
consultora a diversas OPD, entidades de cooperacin externa
y agencias de cooperacin en diversos temas de desarrollo organizacional. Sobre la base de esta experiencia, el ao 2001 se
constituye Pact Per, como organizacin proveedora de servicios para el fortalecimiento de capacidades organizacionales.69
Por iniciativa de cinco organismos Ecumnicos Europeos (entre ellos ICCO, EZE, Pan para el Mundo) y nueve OPD del sur
(tres latinoamericanas), en 1994 se realiz el estudio Discerning
the Way Together (Buscando juntos el camino), el mismo que
arroj como principal resultado la necesidad de armonizar enfoques de la planificacin, monitoreo y evaluacin entre agencias
ecumnicas y contrapartes implementadoras, enfocndose en
proyectos comunales. El estudio dio origen a un proyecto conjunto ejecutado entre los aos 1996 y 1998 y que consisti en
el intercambio y desarrollo de procedimientos e instrumentos
Propuesta de Capacitacin y Reciclaje para las ONG Contrapartes de Bilance

en el Per. PAED DESCO. Lima, 1998.
En: Pact Per. Historia <http://www.pact.org.pe/historia.html>
69
98
Walter Melgar Paz
de planificacin, monitoreo y evaluacin.70 El correlato fue la

puesta en comn del marco lgico como la herramienta que
cuenta con las caractersticas para ser homogenizada y adaptada como soporte de los sistemas PME, en tanto ayuda
a pensar sobre la estructura de un proyecto y comunicarlo en
forma lgica (siendo necesario considerarlo) una herramienta
flexible que puede ser adaptada a contextos especficos de los
proyectos, y no como un proceso mecnico destinado a satisfacer los requerimientos de quienes financian los mismos.71
Ficong, Programa de Fortalecimiento Institucional y Capacitacin de Organizaciones No Gubernamentales, se desarrolla en
Amrica Latina y el Caribe desde 1991 y que tiene el objetivo
de contribuir al desarrollo de capacidades para la elaboracin,
implementacin y evaluacin de polticas y programas de alivio
a la pobreza urbana, y para e desarrollo organizacional. Durante las ltimas dcadas ha organizado una serie de seminarios
y cursos-talleres internacionales y ha publicado materiales de
capacitacin en temas prioritarios. Con el financiamiento del
Banco Mundial, Ministerio de Asuntos Exteriores de Holanda,
del Gobierno de Japn (entre otros) y el asesoramiento tcnico
de la Cepal, ha dado servicios a ms de 300 OPD de la regin.
Novib - Nederlandse Organisatie Voor Internationale Bijstand
(Holanda), desde mediados de los 90, instala en Per el Sistema de Apoyo, concebido como una instancia temporal de servicios para el fortalecimiento de capacidades de gestin de los
programas de las contrapartes. El Sistema de Apoyo fue encargado a Escuela para el Desarrollo y estuvo vigente hasta el ao
2003 y atendi prioritariamente demandas para la facilitacin de
Tendiendo puentes en PME. Pautas para una buena planificacin, monitoreo y

evaluacin (PME) de proyectos de desarrollo comunitario implementados por
ONG del hemisferio Sur con el respaldo de organismos ecumnicos europeos.
ICCO.
Ibid, pg. 23.
70
71
99
formulacin y evaluacin de proyectos de las contrapartes. Entre los aos 2000 y 2002, junto con Novib se implementa el proyecto Desarrollo de sistemas de monitoreo y elaboracin de
indicadores con las contrapartes de Novib en el Per, orientado
a generar procesos de mejora de los sistemas de planificacin,
monitoreo y evaluacin de sus contrapartes (como parte de la
gestin de la organizacin), a partir de una mayor comprensin
de las condiciones en las cuales se desarrollan y el establecimiento de planes singulares de mejora.
Eze - Central Evanglica para Ayuda al Desarrollo (Alemania), a
travs del Sistema de Facilitacin para la Regin Andina (Clave-Bolivia, Podion-Colombia, Cep Quito-Ecuador, Cep Chile y Escuela para el Desarrollo-Per) durante el segundo quinquenio
de los aos 90 (y hasta el 2013), han realizado mltiples acciones de fortalecimiento institucional y desarrollo de sistemas de
planeamiento, monitoreo y evaluacin entre sus contrapartes,
propiciando cursos, estudios, foros de debate y publicaciones
referidos a estos temas.72
Estas iniciativas cobran importancia si consideramos que se tratan de agencias de cooperacin tcnica que durante la dcada de
los 90 tuvieron una importante presencia en el financiamiento de
proyectos de desarrollo en el Per. Un informe elaborado por la
SECTI da cuenta de las 20 agencias de la cooperacin privada al
desarrollo:73
En 1999 y como resultado de la fusin con otras organizaciones de ayuda de la

iglesia evanglica alemana, se forma EED (Evangelischer Entwicklungsdienst),
quien a su vez, el ao 2012 concreta la fusin con Pan para el Mundo,
conformando Pan para el Mundo Servicio Protestante para el Desarrollo.
VALDERRAMA, Mariano; NEGRN, Federico y Mario PICN. La contribucin

de la cooperacin internacional privada al desarrollo del Per. Coordinadora de
Entidades Extranjeras de Cooperacin InternacionaCOEECI. Lima, 2000.
72
73
100
Walter Melgar Paz
Cuadro 1
Organizaciones que movilizaron ms recursos en 1999 (US$)
Organizacin
CARE
ASOCIACIN INTERVIDA
ADRA
AYUDA EN ACCIN PER
BILANCE
WORLD VISION
NOVIB
MISEREOR
PATHFINDER INTERNATIONAL
AGRO ACCIN ALEMANA
ITDG
ICCO
RADDA BARNEN
CATHOLICRELIEF SERVICE
EZE
HIVOS
PAN PARA EL MUNDO
FUNDACIN STROMME
DIAKONA
WWF
OXFAM UK*
TOTAL
Pas de origen
Internacional
Espaa
EE.UU.
Espaa
Holanda
Internacional
Holanda
Alemania
EE.UU.
Alemania
Gran Bretaa
Holanda
Suecia
EE.UU.
Alemania
Holanda
Alemania
Noruega
Suecia
Internacional
Gran Bretaa
Monto 1999
23,326,714
14,747,436
12,442,491
6,126,000
4,400,000
4,371,019
4,343,441
4,153,005
4,000,000
3,500,000
3,200,000
3,009,548
2,975,000
2,575,087
2,525,019
2,000,000
2,000,000
1,600,000
1,500,000
1,468,000
104,262,760
*El presupuesto reportado para actividades nacionales fue de US$ 861,590. Sin embargo si se
consideran los recursos proporcionales de programas regionales el total asciende a ms de dos
millones de dlares americanos.
Fuente: Encuesta ENIEX, SECTI. En: La contribucin de la cooperacin internacional privada al
desarrollo del Per. Mariano Valderrama, Federico Negrn, Mario Picn. Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperacin Internacional COEECI. Lima 2000.
Elaboracin propia.
De igual forma, se constituyen organizaciones (sin fines de lucro

o consultoras privadas) que ofrecen servicios de formacin y asesora
en materia de gestin y planificacin, dirigidos a OPD, siendo una de
las ms relevantes Escuela para el Desarrollo, que en la dcada implement una oferta de capacitacin (350 cursos con una cobertura de
6,000 matrculas) especializada en temas de planificacin, gnero y
101
sistematizacin de experiencias de promocin del desarrollo.74 Con

ella, fueron parte de la oferta, organizaciones como el PACT, ATINCHICK, SINAPSIS S.A., CEMPRO, entre las ms relevantes.
Son aos en que se introduce y difunde el mtodo de planificacin estratgica como medio de organizacin del pensamiento y
propuestas de proyeccin e insercin de las OPD en sus contextos
sociales y polticos locales y regionales, pero sobre todo, en las nuevas condiciones de la economa global. Conceptos y herramientas
provenientes de las escuelas de gestin y administracin, son adaptadas para los diagnsticos estratgicos y formulacin de planes
institucionales (FODA, diamante de Porter, anlisis de competitividad, etc.), articulndolos con el uso del Zopp o Marco Lgico para
la dimensin operativa.
Como consecuencia de los cambios en la escena nacional,
las OPD atraviesan ajustes de sus perfiles y comportamientos institucionales, que se caracterizan por: el autoreconocimiento como
actores sociales con personalidad propia; la profesionalizacin
y especializacin como alternativa al carcter poltico de sus intervenciones; ampliacin y combinacin de la escala (y mirada) de la
accin institucional articulando lo comunitario y lo local-regional
en procesos de planificacin y gestin de los asuntos pblicos; el
fortalecimiento de la democracia, la reduccin de la pobreza, la
defensa de los derechos humanos, el desarrollo de capacidades y
la concertacin, como elementos organizadores de las estrategias
institucionales, en un contexto de reconocimiento de la hegemona
del mercado; el privilegio de las cualidades individuales del lder
antes que la accin social organizada; el inicio de nuevas y diversas
formas de agenciarse de recursos econmicos (consultoras); la bsqueda de eficiencia a travs de la inclusin de sistemas de gestin,
en especial de planificacin, monitoreo y evaluacin; entre otros.
74
Para la primera dcada del 2000 implementan 250 cursos con una cobertura
de 5000 matrculas, en donde el 50% fueron sobre temas de planificacin:
estrategia, diagnstico, diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos.
102
Walter Melgar Paz
4.4 La planificacin en la ltima dcada

La primera dcada del 2000 fue propicia para la recuperacin de la
planificacin como factor de organizacin y orientacin de polticas
de desarrollo de largo plazo en Amrica Latina, tanto en los pases
que mantuvieron un proceso de desarrollo sostenido de estos instrumentos, como aquellos en donde se interrumpieron (Argentina,
Mxico, Per y Chile).
Son aos de equilibrio fiscal, control de la inflacin, estabilidad relativa de los precios, afianzamiento de la globalizacin de la
economa, y de una amplia reflexin poltica motivada por las oportunidades de desarrollo de largo plazo a partir de la insercin ventajosa en la economa internacional, la cohesin social, el desarrollo
productivo, la sustentabilidad ambiental, la innovacin tecnolgica,
las alianzas pblico-privadas, el respeto de los derechos de las comunidades y poblaciones excluidas y revaloracin de los recursos
histricos y culturales de las naciones.
Se firma la Declaracin del Milenio (ONU, septiembre del ao
2000), la misma que se va a constituir en la principal agenda de
inversin social de las diferentes agencias de Naciones Unidas, organizaciones internacionales de crdito y las agencias de cooperacin internacional tanto bilaterales, multilaterales como privados;
determina por tanto las prioridades en las polticas de Estado,
los planes de gobierno nacionales y subnacionales, as como en los
proyectos de las OPD nacionales, y por tanto como referentes para
los diversos instrumentos de los sistemas de planificacin. La principal crtica se centra en los Objetivos del Milenio, pues se considera
un revs en los esfuerzos por lograr el desarrollo, ya que se enfocan
en las consecuencias y no contra las causas del subdesarrollo, establecindose metas que alientan la implementacin de programas
compensatorios, antes que de cambios estructurales.
As mismo, se impulsa la reforma de la gestin del sistema de la
cooperacin para mejorar su eficacia, a travs de la suscripcin de
la Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo
(2005) y su posterior Plan de Accin de Accra (2008); acuerdo
103
internacional que establece compromisos globales por parte de

pases donantes y receptores orientado a incrementar los impactos
de la cooperacin internacional (en especial la ayuda oficial) en la
reduccin de la pobreza, la desigualdad y el logro de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio, tomando en cuenta los volmenes de
recursos financieros destinados a tal fin. Acuerdo que sienta las
bases para un mayor protagonismo de los pases receptores (y
sus gobiernos) en la definicin de las prioridades y estrategias de
desarrollo y el alineamiento de la ayuda a estas prioridades, enfatiza
la gestin de resultados como enfoque y relieva la definicin de
indicadores y mecanismos de rendicin de cuentas como elemento
sustancial del diseo, planificacin y gestin de los recursos.
A fines del ao 2011 se realiz el Cuarto Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda (4 FAN) en Busan, Corea del Sur, como
parte de las negociaciones multilaterales sobre la ayuda internacional y la cooperacin al desarrollo y sirvi para hacer un balance
de los progresos de los compromisos de Pars y Accra. Represent
un hito particularmente significativo, ya que es la primera vez que
la sociedad civil particip como un actor pleno y equitativo en las
negociaciones alrededor de la eficacia de la ayuda junto con los
gobiernos y los donantes. Adems, signific el paso de un enfoque
tcnico de la eficacia de la ayuda a la eficacia del desarrollo basada en la sostenibilidad a largo plazo y abordando las causas profundas de la pobreza y la realizacin de los derechos humanos. Entre
los acuerdo ms relevantes estn: i) el reconocimiento de la presencia y responsabilidad de diversidad de actores (sociedad civil, sector
privado, pases emergentes), ii) el desarrollo solo se garantiza con
un crecimiento slido, sostenible e incluyente, la cooperacin solo
juega un rol catalizador; iii) la apropiacin de la ayuda por los pases
socios, de acuerdo con sus prioridades de desarrollo; iv) ampliacin
de la Cooperacin Sur-Sur y triangular.
En trminos polticos, en esta dcada se acenta el carcter de
la agenda global de la cooperacin al desarrollo y que se caracteriza
por priorizar: i) el paradigma neoliberal basado en la presencia del
104
Walter Melgar Paz
mercado, las iniciativas del sector privado y los emprendimientos de

los individuos como mecanismos de desarrollo, y en la democracia
como nico modelo de conduccin de la poltica; ii) la estrategia
de lucha contra la pobreza a travs de mecanismos de insercin
de los pobres al mercado en mejores condiciones y de asistencia
mediante polticas sociales focalizadas; iii) lucha contra las fuerzas
que ponen en riesgo la estabilidad poltica de los pases y/o culturas
industrializadas; iv) el fortalecimiento de la gobernabilidad a travs
del incremento de la eficiencia en la participacin ciudadana en la
gestin pblica.75
En trminos de acuerdos internacionales, se firma la Declaracin sobre los Derechos de los Pueblos Indgenas (setiembre 2007),
que alude a los derechos al territorio y gobernanza, espiritualidad,
identidad y cultura de las comunidades indgenas del mundo, recogidos por grupos defensores de estas comunidades, en particular
frente a los conflictos generados por las actividades mineras e hidrocarburferas en la Amazona y los Andes.
En el Per, la dcada se inicia con la cada del gobierno de Fujimori (2000), la recuperacin de la democracia, el procesamiento de
los responsables de la corrupcin institucionalizada, la restauracin
de derechos humanos conculcados y el establecimiento de un pacto poltico de largo plazo que se concret en el Acuerdo Nacional.
En materia econmica se experimenta un crecimiento sostenido y
de estabilidad de las principales variables macroeconmicas (que
lleva a ser considerado pas de renta media y por tanto motivo de
reduccin de las ofertas de la cooperacin internacional), sin resolverse la brecha de desigualdad. Aos de afianzamiento del discurso
neoliberal, pero tambin de la presencia de movimientos sociales
y organismos privados que defienden los derechos, en particular
de las mujeres (sexuales, reproductivos y de integridad fsica y sicolgica) , de los pueblos indgenas (manejo del territorio y recursos
DIAZ-ALBERTINI. El trayecto compartido. Pg. 30 y sgts.
75
105
naturales) y de un modo de produccin que no atente contra los

recursos naturales y el medio ambiente; todo ello en un contexto de
arremetida de grupos ultraconservadores del mundo de la poltica,
las iglesias y las fuerzas armadas, con el respaldo de gremios empresariales y de los medios de comunicacin ms influyentes.
El Presidente Alejandro Toledo y los lderes de los partidos polticos, de las organizaciones sociales e instituciones religiosas firman
el Acuerdo Nacional (julio de 2002), el mismo que define 30 Polticas
de Estado como base para la transicin y consolidacin de la democracia, la afirmacin de la identidad nacional y el diseo de una visin compartida del pas a futuro. La quinta de ellas compromete a
impulsar las acciones del Estado sobre la base de un planeamiento
estratgico que oriente los recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global.76
Como consecuencia de ello, en el ao 2005 se emiti la Ley
de creacin de Centro Nacional de Planeamiento Estratgico-CEPLAN, rgano rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, cuya
funcin es dar seguimiento y evaluar las estrategias y prioridades
nacionales, promover la formulacin de planes estratgicos en los
niveles de gobierno subnacional con visin prospectiva de mediano
y largo plazo, as como el desarrollo de los aspectos tericos que
los sustentan. Se instala y entra en funcionamiento el ao 2009. En
ese contexto se formula y aprueba un Plan Estratgico de Desarrollo Nacional denominado Plan Bicentenario Per hacia el 2021
(2011), que establece los objetivos de desarrollo nacional para los
prximos diez aos. As mismo, se encarga de orientar, dinamizar y
estandariza los procesos de formulacin de los Planes Estratgicos
de Desarrollo Concertado (PDC) de los gobiernos subnacionales.
76
Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional. Acuerdo Nacional, unidos para
crecer. <http://www.acuerdonacional.pe/>
106
Walter Melgar Paz
El PDC regional o local, se constituye en el principal instrumento

de planificacin estratgica y referente (con carcter vinculante) para la
accin de las entidades del Estado y un marco orientador para la accin
del sector privado. Se elabora participativamente y convoca esfuerzos y
recursos individuales e institucionales, pblicos y privados para alcanzar una visin colectiva de desarrollo construida en base al consenso
de todos los actores y poblacin de un territorio determinado.
De otro lado, en los primeros aos de la dcada se suscribe
la Ley de Bases de Descentralizacin N 27783 (julio de 2002) y la
nueva Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 (mayo de 2003),
las cuales plantean e carcter general de desarrollo (sustentable),
las competencias de los gobiernos locales (promueven el desarrollo integral), la conformacin de las instancias de promocin de los
procesos de planificacin (Consejos de Coordinacin), la jerarqua
de planes (seala hasta 11 tipos de planes) y adems, que la participacin es uno de los principios fundamentales de la planificacin
del desarrollo local. Se regula la articulacin de los presupuestos a
escala regional, provincial y distrital, con los objetivos de desarrollo y los programas claves establecidos en los planes nacionales y
sectoriales, as como la participacin ciudadana en la definicin de
prioridades de inversin y la aprobacin de proyectos especficos
(Resolucin Directoral N 020-2003-EF/76.01 y su Instructivo), conocido como Presupuestos Participativos.
Para el ao 2003 ya se haban realizado 22 planes estratgicos a
escala departamental en el marco de las acciones de las Mesas de
Concertacin de Lucha contra la Pobreza (creada el ao 2001 para
adoptar acuerdos y coordinar acciones que permitan luchar eficazmente contra la pobreza en cada regin, departamento, provincia
y distrito del Per) y el FONCODES registraba ms de 200 planes
estratgicos de gobiernos departamental y provincial promovidos
por los gobiernos locales y las OPD, principalmente.77
LLONA. pg. 37 y sgts.
77
107
Por tanto, se configura un perodo propicio para la dinamizacin de la planificacin estratgica, desde el Estado y con la participacin de la sociedad civil, en donde las OPD han jugado un rol
importante, como promotores del marco poltico-normativo, facilitadores de los procesos participativos, asesores tcnicos en determinados enfoques y temticas del desarrollo y difusores de los
productos (planes).
Sin embargo, y luego de una dcada de formulacin de planes
estratgicos en todas las instituciones pblicas del pas, gobiernos
regionales, provinciales y distritales, y en las que se ha logrado estandarizar el procedimiento y adecuar los instrumentos respectivos
que vinculen los grandes objetivos con la asignacin de presupuestos, se estara llegado a un momento de burocratizacin y rutinarizacin del proceso, que se explica entre otros factores por los
siguiente:
Al ser un requisito indispensable para que los gobiernos regionales y locales accedan a las transferencias de recursos y
presupuesto, existe la tendencia a la normalizacin de la metodologa, privilegiando los procedimientos formales, antes que
la accin misma del pensamiento estratgico orientado al desarrollo.
Los ritmos y tiempos exigidos por los procesos administrativos
que rigen la produccin y aprobacin de los planes, reducen
la posibilidad de anlisis complejos sobre la base del manejo
de informacin y ejercicios de prospeccin, reproducindose la
formulacin de objetivos formales y declarativos.
El exceso de participacin y la necesidad de minimizar la tensin y el conflicto en los procesos de produccin del Plan, trae
como resultado formulaciones con alto grado de generalidad.
Tener una perspectiva estratgica es una tarea compleja y dinmica, que requiere de competencias bsicas, aprestamiento, una
organizacin, una estructura, personal poltico y tcnico y recursos
materiales que casi siempre son limitados, especialmente en los
mbitos locales.
108
Walter Melgar Paz
A pesar de ello, la planificacin estratgica en la definicin de

las orientaciones del desarrollo de las organizaciones y los espacios
locales, es una realidad que merece afianzarse e incrementar la calidad del proceso y producto.
Los ltimos aos se ha configurado en el Per un escenario que
ha llevado a las OPD a redefinir sus estrategias para asegurar su
vigencia y sostenibilidad como actor del desarrollo en sus mbitos
espaciales determinados. Este proceso le ha significado asumir retos para alcanzar un reposicionamiento que no ha estado exento de
dificultades y problemas de prdida de legitimidad ante determinados sectores sociales, problemas de financiamiento para asegurar sus operaciones, desestructuracin de los planes institucionales
como consecuencia de la diversificacin o ampliacin del espectro
de sus servicios y clientes como mecanismos de aprovechamiento de fondos, recomposicin del perfil profesional de los equipos
operativos y de las causas que motivan la identificacin y compromiso con la organizacin, entre otros factores.
Son estos procesos globales y nacionales, los que han ido determinando el proceso de desarrollo de las OPD en general, y de la
incorporacin de sistemas de gestin organizacional, en particular
del mtodo de planificacin estratgica.
Grfico 6
Contexto de desarrollo de la planificacin estratgica en las OPD del Per
Contexto nacional y OPD
Planificacin Estratgica de las OPD
Desarrollo de organizacin
popular. Cambio social.
Educacin popular.
Cogestin
Surgimiento OPD. Promocin de la auto-ayuda.

Cogestin de reformas estructurales
OPD y mercado. Control

estatal del movimiento
social. Crisis de
paradigma
Acompaamiento
movimientos sociales,
gobiernos locales. Violencia
poltica
Constitucin (1979) /
Ley Orgnica de
Municipalidades (1984)
Reformas
estructurales
(1968 - 1974)
Planificacin Sectorial
(MEF ODI)
Reversin de
reformas
(1974 - 1979)
Crisis econmica / inflacin /

terrorismo
Declaracin Derechos
Minoras (1992)
Desarrollo del Zopp

(GTZ)
Informe
Mc Namara
(1972)
Desarrollo Marco
Lgico (USAID)
Desarrollismo y Teora de la dependencia
Creacin de CEPLAN (2005) y

promocin de la planificacin
estratgica PDC (2011)
Planificacin Estratgica Sectorial

(MEF: 2000/ CEPLAN-GTZ: 2012)
Poltica Neoliberal, dictadura, lucha

antisubversiva, violacin DDHH
Conferencia de DDHH /
Viena (1993)
Informe
Pearson
(1969)
Mesa de Lucha Contra la Pobreza

(2001) y planes locales con OPD
Ley de Descentralizacin
(2002) / Ley de
Municipalidades (2003)
Desactivacin
I.N.P. (1992)
Planificacin Normativa de la administracin pblica

(I.N.P.)
Organizacin para la
Cooperacin y el
Desarrollo - OCDE /
CAD (1961)
Planes de Desarrollo Estratgicos

Concertados / Presupuestos Participativos
gobiernos subnacionales
Planes de Desarrollo Local con

auspicio de OPD
Creacin Instituto
Nacional de
Planificacin - I.N.P.
(1962)
Contexto de la cooperacin
Contexto de la economa internacional
Diversificacin de financiamiento.
Organizacin por proyectos y
servicios. Revisin de misin
Marco Lgico y Zopp en OPD
Cumbre de Medio Ambiente y

Desarrollo (1992)
Estabilidad econmica y recuperacin de

institucionalidad democrtica
Declaracin Objetivos
del Milenio (2000)
Cumbre de Desarrollo
Social Copenhague
(1995) y Ginebra (2000)
Declaracin de los
Derechos de Pueblos
Indgenas (2007)
Convencin Derechos
del Nio (1990)
Acuerdos Derechos de la Mujer: eliminacin

de violencia (1993) / Beijing (1995) / Belm do
Par (1994) / Eliminacin de formas de
discriminacin (1999)
Eficacia de la
Ayuda: Pars (2005)
/ Accra (2008)
Eficacia del
desarrollo: Busan
(2011)
Desarrollismo Humano
Enfoque de Necesidades Bsicas
Desarrollismo Sostenible
Crisis econmica pases
industrializados
Revolucin
Cubana (1958)
Carta de Punta del
Este / Alianza para
el Progreso (1961)
Crisis de la deuda y planes de

ajuste estructural en A.L.
Modelo de desarrollo industrial por

sustitucin de importaciones en A.L.
Guerra Fra
1950
1955
1960
1965
Crisis financiera E.U.

y Europa
Consenso de
Washington
(1989)
Reformas liberales en A.L.
Perestroika /
Reunificacin Alemana
1970
1975
1980
1985
1990
Globalizacin
1995
2000
2005
2010
V. Experiencia de las organizaciones de

promocin del desarrollo
5.1 Escenario de incursin en la planificacin estratgica

de las OPD
Las indagaciones realizadas (y nuestra experiencia personal), sitan
los orgenes de la aplicacin del mtodo de planificacin estratgica en las OPD del Per, entre los ltimos aos de los aos 80 y los
primeros de la dcada de los aos 90.
Durante la segunda quincena del mes de octubre de 1999, Escuela para el Desarrollo implement una encuesta a las contrapartes
de Novib en el Per (ms de 20 contrapartes de intervencin regional y/o nacional), con la intencin de tener un primer acercamiento
al estado actual de desarrollo de sus sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin y para perfilar una propuesta de formacin y
asesora a sus equipos profesionales.
Los resultados entre otros rasgos sealaron que el 90% de
las contrapartes contaba desde mediados de la dcada con planes
estratgicos, los cuales fueron diseados exclusivamente por sus
propios equipos (50%); con el concurso de consultores externos
(30%), o bajo frmulas mixtas (20%). Adems manifestaron la necesidad de una mayor formacin conceptual y de definicin operacional
(variables e indicadores claves) de temas emergentes y de especial
significancia para el logro de su misin y que eran parte de la agenda
del desarrollo, del debate interno y de inclusin en los proyectos:
[111]
112
Walter Melgar Paz
gnero, derechos humanos, desarrollo local, gestin ambiental, gestin de cuenca, ciudadana, agroecologa, desarrollo empresarial,
entre los ms relevantes; todo ello como producto de su posicionamiento en el nuevo escenario de la cooperacin internacional y de la
propia evolucin de sus contextos y desarrollo interno.78
Hacia mediados de la dcada del 2000 en otro estudio sobre
desarrollo de sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin la
totalidad de contrapartes del ex-Eed en el Per, seal que contaba ya con varios planes estratgicos en su haber, a partir de los
cuales organizaban el trabajo institucional.79
De tal modo que, la dcada de los 90 es el escenario en la que las
OPD experimentan con el enfoque y la metodologa de planificacin
estratgica, con su expansin como prctica institucional y, consecuentemente, con su insercin en los sistemas de gestin organizacional.
La configuracin de un contexto especial y complejo, caracterizado por cambios significativos en el ordenamiento de la estructura econmica mundial y en la ideologa que otorgaba sustento
a las intervenciones de las OPD entre otras organizaciones de la
sociedad civil, as como el escenario interno caracterizado por
la crisis del ejercicio propositivo y tico de la poltica, a la par de
procesos de estabilidad econmica y de regmenes formalmente
democrticos, se constituyen en el teln de fondo para reorganizar
el pensamiento poltico institucional, el anlisis de la coyuntura y la
proyeccin del futuro de estos organismos, haciendo uso de herramientas de planificacin:
i) El fin de la guerra fra y la desaparicin del orden bipolar, trajo
como consecuencia la recomposicin del escenario poltico
Sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin en ong contrapartes de

Novib en el Per. Informe de resultados de la encuesta. Walter Melgar Paz.
Escuela para el Desarrollo. Noviembre de 1999.
QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PREZ LEN. Anlisis de los sistemas

de planificacin, monitoreo y evaluacin de las contrapartes peruanas del EED.
Escuela para el Desarrollo Sistema de Facilitacin EED Per. Lima, 2007. Pg 9.
78
79
113
internacional. El colapso de la Unisn Sovitica y la cada de

los socialismos de Europa oriental, afianzan la ofensiva exitosa
de la ideologa neoliberal a nivel mundial y la asimilacin de
las recetas econmicas orientadas a la reconversin de las
economas de planificacin centralizada hacia economas
de mercado, por parte de los organismos multilaterales y los
gobiernos de Amrica. El Per no fue la excepcin.
ii) La hegemona neoliberal incide significativamente en los gobiernos donantes y buena parte de las agencias de cooperacin, dejando de lado las causas estructurales de la pobreza
y desigualdad social como preocupaciones centrales (y por
lo tanto la necesidad de disear sistemas alternativos) y asumiendo como agenda la reduccin de la pobreza, a travs
de esquemas de intervencin pragmticas (proyectos) de corto
o mediano plazo, que asumen directa o indirectamente el crecimiento econmico y la asimilacin al mercado como el camino hacia el desarrollo, con incentivos que privilegian las iniciativas individuales antes que las representaciones colectivas
(microempresario - emprendedor - emergente), y en donde la
funcin de las OPD cada vez ms se asemejan a la de servicios
especializados en la ejecucin de programas o proyectos prediseados desde el centro de gestin de la ayuda al desarrollo,
con mayor grado de control sobre el cumplimiento de indicadores de resultados. Es decir, la cooperacin afianza su funcin
dentro del sistema internacional de bienestar social como parte
de lgica de la reproduccin internacional del capital.80
80
Sobre este punto ver:

DAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier. El trayecto compartido. El financiamiento
institucional de EED en la regin Andina. Escuela para el Desarrollo
Evangelishcher Entwicklungsdienst. Lima, 2012. Pgs 21 a la 45; y
DAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier y Walter MELGAR PAZ. El desarrollo
pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio. Escuela para el
Desarrollo Evangelishcher Entwicklungsdienst. Lima, 2012. Pgs 32 a la 38.
114
Walter Melgar Paz
iii) La oferta de un esquema de conceptos sobre el desarrollo que

se derivan de los debates y acuerdos en los centros de produccin de polticas pblicas y responsabilidades de los gobiernos
(conferencias, convenciones, declaraciones de los diversos organismos de Naciones Unidas) y que son transferidos y apropiados por los agentes vinculados a la cooperacin, otorga una
plataforma necesaria y suficiente para que las OPD resuelvan
la reconstruccin de sus enfoques, argumentos, estrategias y
discursos de intervencin, en sustitucin definitiva de aquellas
que organizaron su pensamiento y accin en las dcadas de los
aos 70 y 80, y que tienen que ver con el cambio de paradigma
de organizacin de la economa y la sociedad. Con la aceptacin de la hegemona del sistema capitalista, se abre un proceso de adecuacin ideolgica, terica y pragmtica por parte de
las OPD, as como de los discursos del desarrollo.
iv) La instauracin del gobierno de Fujimori y el inicio de una dcada de control absoluto del aparato estatal, la cooptacin de
las organizaciones sociales a travs del clientelismo y aplicacin
focalizada de las polticas sociales y aplicacin de las recetas
econmicas neoliberales, se constituyeron en condiciones objetivas sobre las cuales las OPD tuvieron que operar, con mayor
o menor grado de asimilacin, alineamiento o confrontacin
al nuevo ordenamiento del poder poltico y econmico en el
Per.
v) Las experiencias ganadas por las OPD tanto en intervenciones
consorciadas en el mbito rural y urbano, en la gestin pblica
de los municipios provinciales y distritales (1980 1990), la participacin en la formulacin de Planes Integrales de Desarrollo
participativos y en el debate del proceso de regionalizacin y
la conformacin de Gobiernos Regionales (a pesar de su vigencia efmera: 1989 1992), otorgaron suficientes elementos para
revisar la escala de sus intervenciones, incorporar elementos
complejos en el anlisis de las dinmicas territoriales de sus entornos, identificar nuevos actores y roles en los espacios locales
115
y regionales para el establecimiento de sus redes de relaciones,

y finalmente para asumirse como un actor clave dentro del
concierto del desarrollo.
Se trata de nuevas condiciones sobre las cuales operar, bajo
un hecho objetivo que es reconocido: la victoria y hegemona del
mercado como organizador de la dinmica econmica del Per y
de la democracia representativa como la forma de gobierno por
excelencia, sustento absoluto de orden social y poltica; expresin
indiscutible del sistema capitalista en su fase de expansin universal como nico factor estructurador de las propuestas y discursos del desarrollo presente y futuro. Todo ello en un contexto
interno signado por el autoritarismo, la violacin sistemtica de los
derechos humanos, la corrupcin generalizada y la desestructuracin de la izquierda peruana como alternativa ideolgica, poltica
y moral.
Adems, el propio proceso de acumulacin y desarrollo de las
OPD, trajo consigo la necesidad de ordenar sus fuerzas en funcin
de la lectura e identificacin de los factores claves del nuevo escenario que se abra para el cumplimiento de sus objetivos: crecimiento en financiamiento, operaciones y cobertura territorial; desarrollo
de experiencias de pequea escala con interesantes resultados y
potencialidades para ser replicadas; conformacin de redes y articulaciones que amplificaron las capacidades de propuestas e incidencia en el debate poltico y sectorial, as como en la ejecucin de
programas de desarrollo (Asociacin Nacional de Centros, consorcios, plataformas, grupos temticos de contrapartes); profesionalizacin de sus integrantes; reconocimiento como actor con propuestas para el desarrollo local y regional; entre otros.
Es el caso de Alternativa, quien hacia fines de los aos 80 vena
experimentando un acercamiento a la realidad del Cono Norte de
Lima desde una perspectiva territorial y de ciudad, a travs de la participacin en la actualizacin del Plan de Desarrollo Metropolitano durante el Gobierno Municipal Provincial de Alfonso Barrantes e Izquierda Unida (1984) y la realizacin de estudios urbano-municipales (zonas
116
Walter Melgar Paz
homogneas en San Martn de Porres y El Agustino, y la cuenca del

Chilln), con Cipur; as mismo, desde el trabajo del equipo de salud
y alimentacin experimentaron el trnsito de la promocin preventivo-comunitaria hacia propuestas de polticas pblicas. Reflexiones
que trascendieron las fronteras del distrito de San Martn de Porres
(original espacio de actuacin) y que llevaron a la institucin a situarse en un escenario de planificacin y promocin de espacios
interdistritales de gestin del desarrollo, propiciando la confluencia
de los alcaldes en la Comisin Coordinadora de Planeamiento del
Cono Norte y la conformacin de la Mesa de Trabajo de las OPD
del Cono Norte, con la finalidad de formular el Plan Integral de Desarrollo. Todo ello, en una fase de crecimiento del equipo y recursos
para implementar sus iniciativas (pasaron de 30 integrantes en el
ao 1987, a ms de 130 a mediados de los aos 90). As, luego de
la conformacin de la Unidad de Planificacin Estratgica (1989) y
un proceso de capacitacin del personal (1990 - 1991), el equipo en
pleno formula su primer plan estratgico (1992).
Por su parte, Arariwa pas de sus acciones fundacionales
(1985) de fortalecimiento de las comunidades campesinas del Valle
Sagrado del Cusco y sus organizaciones gremiales (a travs de la
capacitacin, apoyo organizativo y convivencia permanente con la
poblacin en sus propios mbitos), a asumir liderazgo regional en
la administracin del Programa de Acciones de Emergencia para el
Desarrollo en la Regin Inca - PREDES (1990-1995), que promovi
la conformacin de los Comits Distritales de Desarrollo en Cusco, Apurmac y Madre de Dios, con el aporte de diez millones de
dlares de cuatro embajadas (Espaa, Suiza, Alemania y Holanda).
Experiencia que ubica su perspectiva de trabajo en una escala macroregional y que una dcada despus le permite participar en
el debate y generacin de propuestas de descentralizacin y desarrollo en el primer Foro Regional del Cusco, en donde lograron impulsar (junto con el Centro Bartolom de Las Casas, Guamn Poma
y otras OPD) una amplia participacin y reflexin respecto al tipo
de descentralizacin para la regin sur, que fuese presentado en
117
el VI CONADES81: Estrategias Ciudadanas para la Democracia, la

Descentralizacin y el Desarrollo (2001), como sustento de la importancia de los gobiernos regionales como instancia intermedia entre
el gobierno municipal y el gobierno central.
Cedepas Norte, inicia sus operaciones en Cajamarca en el ao
1990, luego del repliegue necesario de la zona de Ayacucho por
accin del terrorismo. Se inaugura con el Proyecto Alforja y una
perspectiva y opcin por el desarrollo integral alternativo de las comunidades campesinas y caseros de la parte media y alta del distrito
de Magdalena, provincia de Cajamarca (produccin agropecuaria,
recursos naturales, organizacin comunal y local, saneamiento ambiental y prevencin de salud). El financiamiento semilla de Suiza
permiti un rpido despegue institucional hacia nuevos frentes de
trabajo, ampliando el mbito a la provincia de San Pablo y buscando la integracin interinstitucional para la gestin de la cuenca del
Jequetepeque, asumiendo una propuesta de eficiencia productiva
sobre la base de la identificacin y promocin de productos con
potencial comercial, asociado al desarrollo de capacidades tcnicas
y de organizacin para la produccin y comercializacin a escala por
parte de los productores y una gestin responsable del agua para
uso agrario (mejoramiento de la infraestructura, tecnologa de riego, organizacin social) sintetizado en el Proyecto Kuntur Huasi.
La participacin en el Consorcio Interinstitucional para el Desarrollo
Regional-CIPDER, los primeros aos de la dcada del 90 (que cont
con el apoyo del Fondo General de Contravalor Per-Canad), le
permite ampliar su lectura a una escala regional y adems, participar
81
La Conferencia Nacional de Desarrollo Social CONADES, surge en 1996 por

iniciativa de una docena de redes de ONGD y la comisin Episcopal de Accin
Social, con el inters de contribuir a formular una nueva visin de pas y caminos
de desarrollo humano. Todos los aos realizan sendos encuentros nacionales y
regionales, cuyos productos han servido de referencia para el debate de temas
vinculados a la descentralizacin, la democracia y la participacin ciudadana en
los procesos de gestin del desarrollo local y regional.
Ver: http://www.conades.org.pe/c
118
Walter Melgar Paz
del taller de planificacin estratgica. A ello se suma la capacitacin

por parte del PACT (con financiamiento de USAID: 1992 y 1993) en
el uso del marco lgico y planificacin estratgica, con lo cual se generan las condiciones para que en el ao 1994, formulen su primer
Plan Estratgico Institucional 1995 - 2000.
Cipca, desde su fundacin por la Compaa de Jess en Piura
(1972) hasta fines de los aos 80, apost por los principios de la
Reforma Agraria y su rol en la redefinicin de la organizacin econmica y productiva del pas y en la mejora de las condiciones de vida
para las familias del campo. Su proceso de adecuacin al nuevo
contexto post reforma agraria, los lleva a una revisin de su concepcin de desarrollo y sus hiptesis de sustento, poniendo nfasis en
la pequea agricultura y en la promocin de reglas que permitan la
inclusin productiva de los pequeos productores al mercado. Con
experiencia en planificacin multianual por su participacin previa en una plataforma de agencias de cooperacin holandesa a las
que tenan que presentar planes de intervencin y en el anlisis
y pensamiento estratgico prctica realizada en los espacios de
evaluacin interna por el equipo de direccin poltica, inician una
profundo proceso de reflexin y debate bajo la asesora del jesuita
francs Bernardo Haour y la participacin del grupo de sabios (directivos y acadmicos ligados al trabajo de proyeccin social de la
Compaa de Jess) que se concreta en acuerdos sobre la reorientacin institucional plasmado en el primer plan estratgico (1992)
facilitado por un consultor externo y en donde se incorpora de manera ordenada la nueva concepcin, la identificacin y anlisis de
los factores claves para la misin, las estrategias y los procesos de
reorganizacin institucional.
Desco, inicia sus acciones en el sur andino (1985) con el Programa de Desarrollo Rural del Valle del Colca (Caylloma, Arequipa) y a
partir de 1990 ampla su intervencin promoviendo la rehabilitacin
del sistema de andenes y la infraestructura de riego en el Colca,
as como la conservacin del portafolio de cultivos tradicionales, el
desarrollo de cultivos comerciales y la crianza de camlidos, bajo
119
la orientacin de mejorar la fibra y desarrollar el mercado para el

consumo de carne. Contexto en que se da la confluencia de una
serie de experiencias de anlisis y planificacin que se van conjugando en una prctica de planificacin: i) la lectura poltica de la
coyuntura y de los gobiernos, especialmente en las reuniones de
evaluaciones, que contaban con invitados externos de la misma regin o de Lima; ii) la participacin junto con Caproda y otras organizaciones de Arequipa, en la gestin de un Programa con el apoyo
del Fondo Per Canad, para lo cual se aplic el anlisis del entorno y la metodologa de planeamiento estratgico (visin de futuro,
identificacin de procesos claves, anlisis FODA, definicin de estrategias); iii) la aplicacin de un enfoque y metodologa de estudio
microrregional auspiciado por el Iica, basado en la identificacin de
territorios, vocaciones productivos y circuitos econmicos; iv) proceso planeamiento institucional central como resultado del viraje
de la cooperacin holandesa (1996) y que exige definir estrategias
de adecuacin y desarrollo organizacional.
Las transformaciones profundas en el escenario global y nacional en el perodo de cambio de dcada, desencadena procesos
internos de reflexin, debate y revisin de referentes ideolgicos y
conceptuales que daban sustento a los roles que las OPD venan
cumpliendo en la escena poltica y social del Per. Nuevos esquemas interpretativos y de organizacin formal del discurso eran necesarios para otorgarle coherencia a la prctica emergente. El dejar
de lado la autoapreciacin como acompaantes de las organizaciones populares y el reconocerse como actores dentro de procesos regionales y nacionales, demandaba ya de instrumentos para
ordenar el pensamiento y definir el nuevo posicionamiento de la
organizacin. La nefasta dcada de Fujimori se constituy en una
oportunidad para desarrollar el ideario, la estrategia y la estructura,
para enfrentar (como as ocurri) con una nueva misin, el nuevo
siglo.
El escenario estaba servido y las condiciones dadas para la
incursin en la planificacin estratgica como herramienta de
120
Walter Melgar Paz
organizacin de la nueva misin de este sector de la sociedad civil

en el Per.
Pero los dirigentes de estas organizaciones, no solo encuentran en la planificacin estratgica un instrumento til, sino adems
familiar a sus experiencias personales de lectura de la realidad y
de organizacin de las ideas para la determinacin de la accin: la
fijacin de objetivos y el anlisis estratgico.
5.2 La fuerza de la misin provenga de donde provenga

La misin es una de las piezas claves del sistema de planificacin
estratgica. Los diversos manuales lo refieren como el objetivo de
mayor jerarqua de una organizacin, y se sita en la cspide de la
estructura de propsitos (al lado de la Visin).
Es la razn de ser de la organizacin (o de la persona), el rol
central que cumple en un espacio y tiempo determinado (por lo tanto, es relativa). Constituye el aporte a la sociedad que la organizacin est dispuesta a entregar de manera voluntaria y responsable,
distinguindose de otras por el carcter singular de lo que ofrece
como valor.
La misin se asume como un desafo extraordinario, por lo que
significa para la sociedad, para la organizacin y para uno mismo
como integrante de un colectivo. No es un servicio que se brinda,
menos una actividad rutinaria. Es una concepcin compleja. En ello
radica la dificultad para su visualizacin difana, su verbalizacin directa, su formulacin literal.
Y es que su esencia sintetiza diversas dimensiones de la relacin
entre la organizacin y su entorno: se funda en la propia historia y
evolucin de la organizacin y sus integrantes, en sus estructuras conceptuales y doctrinarias a partir de las cuales le da un sentido a la realidad y a su actuacin, en los principios y los fundamentos ticos que
suscriben (y que en ltima instancia resuelven cualquier controversia),
en las demandas de la sociedad y en lo que sabe y puede ofrecer la
organizacin, y finalmente, en una visin utpica sobre los destinos
del mundo. La suscripcin, relevancia y combinacin de parte o de
121
todos estos componentes, determinan una particular forma de concebir y declarar la misin de una organizacin.
Grfico 7
Factores claves en la concepcin de una misin
Fundamentos utpicos
Fundamentos
ticos
MISIN
Fundamentos
de mercado
Fundamentos
doctrinarios
Fundamentos
histricos
Elaboracin propia.
El lder encarna la misin de una organizacin, y en su condicin

de tal, debe ser capaz de movilizar a los miembros del organismo
hacia su cumplimiento, hacia su logro. Sin contemplacin de ningn
orden. La fuerza de una misin exige de personas convencidas para
hacerla realidad (de ah la conexin con el concepto de mstica).
Cuando una organizacin sabe su misin, aunque no pueda expresarla, no hay problema. Lo complicado es cuando no tiene claridad sobre la razn de su existencia, ya que puede desplegar sus
energas y recursos hacia cualquier direccin, persiguiendo cualquier
causa, que por ms noble que sea, no es la que le corresponde.
Una de las exigencias y aportes del mtodo de planificacin
estratgica, es que los dirigentes de una organizacin descubran su
122
Walter Melgar Paz
misin, ya sea destapando lo que est cubierto, ya sea hallando

lo an ignorado o desconocido. Es decir, pasar del conocimiento
inconsciente-intuitivo, a otro consciente-formal, mediante la
declaracin y formulacin explcita.
A principios de los aos 90, siendo el mtodo de planificacin
estratgica una reciente adquisicin de las OPD, al parecer no fue
tan ajena para sus dirigentes. Independientemente de la forma,
los procedimientos, la tcnica de hacer la planificacin, los componentes propios del enfoque y mtodo, resultaban familiares.
El concepto de misin fue uno de los componentes ms prximos, por su aplicacin en otras esferas del quehacer personal o profesional. En especial nos referimos a la militancia tanto en las filas de
la iglesia (catlica o evanglica), como en los partidos polticos de
izquierda, en las dcadas precedentes.
En los aos 60 se inicia una revolucin en el pensamiento
teolgico de la Iglesia Catlica a partir de una relectura de las
Escrituras desde los pobres y las clases explotadas, que se expres
en los debates, documentos y acuerdos fundamentales del Concilio
Vaticano II (1962 - 1965) y la Conferencia Episcopal de Medelln
(1968), y que diera forma y fuerza a la Teologa de la Liberacin,
hasta su silenciamiento a mediados de los aos 80, por accin del
mismo Vaticano, liderado por el entonces cardenal Ratzinger.82
La reflexin sobre la realidad latinoamericana estuvo atravesada por el anlisis y uso de categoras sociolgicas y de orden poltico (dimensiones antes negadas en estos espacios). Se analiz la
fe su dimensin y responsabilidad poltica en una situacin de
injusticia y violencia institucionalizada, as como la Iglesia en su relacin con la construccin de una sociedad fraterna y justa. Siendo que
el principal problema de los pueblos era la pobreza y la marginacin
82
Elegido mxima autoridad de la Iglesia Catlica en el ao 2005 como Benedicto

XVI, y renunciante al cargo en el ao 2013, como consecuencia de su incapacidad
de enfrentar aparentes pugnas de poder y actos de corrupcin en las ms altas
esferas del Vaticano.
123
como consecuencia de la dependencia econmica, y entendiendo

que el progreso humano es crecimiento en Cristo, no quedaba
otro camino que asumir como misin de la pastoral ayudar a pasar
de formas menos a ms humanas de vida (Populorum progressio,
20). El fervor proftico emanado del Concilio y de la Conferencia,
encontr eco en muchos cristianos latinoamericanos que se empearon en poner en prctica los compromisos evanglicos a que invitaban los obispos. Se abrieron as valiosas experiencias apostlicas
de encuentro con los pobres del campo y la ciudad.83
En el Per, un nmero significativo de laicos y religiosos se volcaron hacia el campo y los barrios marginales de las principales ciudades, a realizar labor evangelizadora, pero sobre todo, a trabajar
en la formacin y la organizacin de los grupos sociales para enfrentar las causas de sus estados de pobreza. Surgen entonces una
variedad de iniciativas y proyectos de promocin social y educacin
popular, bajo diversas plataformas institucionales, desde aquellas
ligadas directamente a la iglesia, hasta la conformacin de OPD.
Los propulsores de estas iniciativas, los fundadores de estos
organismos, sin tener mucha claridad sobre metodologas y tcnicas de planificacin y gestin, supieron emprender tempranamente experiencias de administracin de proyectos y de planeamiento
organizacional con perspectiva estratgica. Uno de los elementos
propios de la planificacin estratgica que tuvieron presente fue el
concepto de misin.
Rosario Valdeavellano, recuerda el contexto y sus experiencias
en la fase previa a la fundacin de Arariwa, cuando concibieron y
pusieron en marcha la Escuela Granja Pumamarka, Yucay (Urubamba, Cusco):
83
OLIVEROS MAQUEO, Roberto. Historia breve de la Teologa de la Liberacin

(1962-1990). 1990. En: Servicios Koinona de la Agenda Latinoamericana.
<http://servicioskoinonia.org/relat/300.htm>
124
Walter Melgar Paz
Nosotros nos considerbamos militantes de la Teologa de la Liberacin y nos compramos el pleito por la
Reforma Agraria en el sur, incluso antes de la presencia
de la izquierda. Luego viene Luna Vargas y la revitalizacin del movimiento campesino. Tambin estuvieron
los laicos de la UNEC (Unin Nacional de Estudiantes
Catlicos), que desde su compromiso cristiano fueron
asumiendo responsabilidades polticas.
En ese tiempo, para nosotros la misin estaba muy clara.
En el lenguaje pastoral, eclesistico, la misin era sentir
que tenamos el encargo de hacer una transformacin,
anunciar que otra cosa era posible: el Evangelio, el reino de Dios, la justicia en la tierra. Nuestra misin -que se
funda en el terreno de la fe, en la opcin por los pobresencuentra canales de expresin social y poltica a travs
partidos y en las ong, con quienes empezamos a trabajar,
y tambin a pelear por los distintos estilos de trabajo.
(Rosario Valdeavellano, socia fundadora de Arariwa).
Similar experiencia han tenido las iglesias evanglicas, que

han operado en diversos contextos regionales, transitando de un
rol eminentemente religioso hacia el abordaje de agendas sociales
y polticas, asumiendo en algunos casos liderazgo y protagonismo
expresos en las dinmicas locales y regionales. Diversos temas fueron asumidos por los integrantes de las iglesias evanglicas en las
ltimas dcadas, al lado de la exigencia de libertad de culto: la educacin de los campesinos, la lucha y recuperacin de tierras comunales, la proteccin y valoracin del medio ambiente, la autonoma
en la administracin y uso de los recursos locales.84
84
BERTA HERRERA, Liliana y Jess ORCCOTTOMA CRDENAS. Fe y

valores en la gestin del desarrollo local: experiencias en Ancash e Ica.
Centro de Estudios para el Desarrollo y la ParticipacinCedep. Lima,
2008.
125
Experiencias que, al igual que la Iglesia Catlica, encontraron

en las OPD, un espacio para desplegar su misin, tal como refiere el
Director de Cedepas Norte.
Yo he militado en la iglesia (evanglica) desde muy
pequeo () la idea de la diacona y el servicio lo tengo instalado desde muy pequeo. Y probablemente
eso fue lo que me inclin a ir al campo a trabajar con
el proyecto de Canipaco, en Huancayo, como administrador. Encontr una satisfaccin al trabajar con los
productores y sus relaciones y valores comunitarios,
con sus formas de organizacin de la gente y del trabajo, con su disciplina y orden. Era un mundo extraordinario para m. Los temas administrativos y contables,
los resolva rpidamente y me meta con el agrnomo
o el zootecnista, y me impresionaba la relacin de la familia, los animales y el campo.y su expresin cultural.
Ahora estoy alejado de la militancia eclesistica, pero
sigo con mi sensibilidad. Y sigo creyendo en la tica
de los grupos conformados por adventistas o evanglicos. Pero adems en nuestra identidad ecumnica,
que no se ha perdido
(Federico Tenorio, Director Ejecutivo de Cedepas Norte).
En efecto, el informe del primer ao de operaciones de Cedepas

(Huancayo, 1985) es un valioso documento que no solo registra la
eficiencia con la que actuaron en favor de las familias de las comunidades campesinas de la zona sur y alta de la provincia de Huancayo
(valle del Canipaco), sino que expone sus fundamentos doctrinarios
basado en la fe y el anlisis de la sociedad y de los cuales desprenden la concepcin de su misin:
NEGACIN DE LA VOLUNTAD DE DIOS
1. La pobreza y violencia que sufren nuestros pueblos

andinos son productos histricos del sistema
126
Walter Melgar Paz
colonialista y capitalista; que bajo la dominacin, la

represin y la explotacin han negado la voluntad
de Dios para construir la VIDA con la justicia social.
NUESTRA FE EN EL DIOS LIBERADOR
2. Afirmamos y expresamos que nuestra FE est centrada en El Dios Liberador, quien vive encarnado en
las acciones liberadoras de nuestros hermanos campesinos, quienes son capaces de transformar esta
historia de opresin y represin.
EL CAMPESINO COMO SUJETO HISTRICO
3. Porque el campesino es el sujeto histrico de su

propia conciencia y clase social, de su cultura y del
modo de expresar su FE y de hacer la historia de su
liberacin.
4. Porque a pesar de haber sufrido varios siglos de dominio anticristiano, ha sabido discernir, asimilar y profundizar en su FE y de la historia, con el propsito de existir.
NUESTRA ACCIN ECUMNICA
5. Expresamos por lo tanto, nuestro propsito de continuar encarnando y asumiendo a las comunidades
campesinas empobrecidas; porque en estas acciones de servicio encontramos nuestra razn de solidaridad humana y la comunin con Jesucristo.
6. El ecumenismo es la interpretacin y la vivencia a
partir de la historia de los pobres, vivida como un
proceso creativo de insercin, participacin y servicio permanente.
7. La dinmica de la accin ecumnica parte de la realidad vivida y reflexionada. Asume la praxis de liberacin forjada por los mismos campesinos y los sectores marginados quienes se movilizan para afrontar
una realidad cambiante.
8. Tambin es un proceso de Integracin entre el
campesino, los sectores marginados y nuestra
127
institucin. Es el espacio ms concreto para

profundizar, desarrollar y reformular nuestra
perspectiva ecumnica85
De hecho, Cedepas Norte, tiene sus races en el ecumenismo,
concepto que evoca el universalismo de los lazos de articulacin
entre todos los pueblos y culturas en su acepcin general y el
trabajo unitario entre las iglesias cristianas en su referencia particular en el mbito religioso. Son ideales coincidentes con los
principios de trabajo fraternal en favor de los pases del sur que
propugna la Misin de Basilea, principal entidad patrocinadora desde las dcadas de los aos 1980 y 1990.86
Pero tambin el concepto de misin estaba presente en los
anlisis de los dirigentes de las OPD, cuyas motivaciones y marcos
de referencia fueron ms bien de tipo poltico, tal como ocurri con
el Cipca, en Piura.
Desde siempre hemos pensado que, en la medida
que nuestra misin est vinculada al desarrollo de capacidades de actores locales que tienen que tomar decisiones respecto a procesos vinculados al desarrollo y
que tienen que ser protagonistas de procesos de cambio, nuestro anlisis, reflexiones y propuestas deberan
tener un contenido eminentemente poltico.
(Miguel Alburqueque, Director Ejecutivo. Cipca).
CEDEPAS. Un ao de trabajo: 1985. Cedepas. Betaprint S.R.L. Ediciones.

Huancayo, diciembre de 1985. Pg. 5.
85
86
La Misin de Basilea, se funda en 1816 para la promocin de pueblos

cristianos en frica y Asia. Pero en el camino se generan cambios como el
trnsito del concepto de misin paternalista a la de una relacin fraternal;
los misioneros fueron llamados trabajadores fraternales. En Amrica Latina
la Misin de Basilea inicia sus actividades en el ao 1974. <http://www.
mesaperuanamision21.org/historia.html>
128
Walter Melgar Paz
Situacin similar ocurra con Alternativa, organizacin que fijaba su misin en espacios de debate entre sus integrantes:
Las primeras experiencias de planificacin institucional a fines de los ochentas, se centraban en la realizacin de seminarios, en donde con la contribucin
de invitados externos discutamos en trminos polticos sobre el contexto, y ah se defina la orientacin
y el rol que deba de seguir Alternativa en el siguiente
perodo. Pero no llegbamos a concretar en un documento que sintetice y organice la accin.
(Rodolfo Alva, Director Ejecutivo. Alternativa).
Por su parte Marta Llona (encargada de la Unidad de Planificacin entre los aos 1990 y 1996) recuerda su experiencia respecto
a la adopcin de una misin institucional en Alternativa, desde una
perspectiva territorial:
Cuando yo ingres a Alternativa ya exista una clara
intencionalidad de trabajar el Cono Norte como espacio de referencia para la institucin, y la tarea fundamental de generar una instancia o mecanismo interdistrital para la gestin del desarrollo de este espacio.
Una suerte de mancomunidad del Cono Norte. Aun
con debilidades para tener una lectura global de los
procesos, tenamos como referente un mbito territorial especfico. Asumimos una apuesta territorial de orden estratgico, un proyecto poltico y una propuesta
tcnica de desarrollo
(Marta Llona, integrante de la Asamblea de
Asociados. Alternativa).
Veamos el ejercicio de reflexin y toma de posicin que Alternativa debi asumir en el ao 1990, en uno de los seminarios
129
que son referidos como espacios de debate interno y de construccin y sealamiento de las orientaciones institucionales, mecanismos antecesores de los talleres de planeamiento estratgico
institucional.
El anlisis se centr en el divorcio manifiesto entre las organizaciones urbano-populares y la poltica (despolitizacin) y en la forma
de establecer los vnculos necesarios, sin afectar la autonoma de
dichas organizaciones. Entienden que la despolitizacin se expresa en la escasa participacin de las organizaciones sociales en el
Estado, los partidos y en la escena oficial; en el agotamiento de
las instancias de coordinacin territorial (frentes de defensa, coordinadoras distritales, Asamblea Nacional Popular) y en los tiempos
polticos ms lentos de las organizaciones sociales frente a la dinmica temporal del Estado.
Frente a este diagnstico, Jaime Joseph recuerda la reflexin y
toma de posicin respecto a la misin que debe asumir Alternativa
en el periodo que se abre con la eleccin de Fujimori como presidente del Per:
Para actuar sobre este divorcio y contribuir a la maduracin de los contenidos polticos en las organizaciones urbano populares, Alternativa replante su propio
rol y () el concepto de protagonismo popular, en el
nuevo contexto.
(Alternativa) juega un papel poltico que debe asumir
explcitamente: () cerrar la brecha entre sociedad
civil y Estado, entre las organizaciones sociales y la
poltica. Y ste se da en el terreno de la elaboracin
programtica () clave en el proceso de politizacin,
central en la reconstruccin de un discurso poltico, el
mito y la utopa y en la creacin de voluntad de poder.
Con estas consideraciones se amplan las exigencias a los
miembros (de Alternativa): adems de la necesidad de mayor nivel
130
Walter Melgar Paz
tcnico profesional () los profesionales deben asumir su rol poltico al lado de los protagonistas populares.87
Sin haber sido asimilado como trmino, dentro de un sistema
particular de elaboracin de planes, los lderes de las OPD, en el
momento de encuentro con el mtodo de planificacin estratgica,
ya tenan suficientemente incorporado el concepto de misin como
parte de sus anlisis y decisiones estratgicas, cuando los debates
internos tenan un claro carcter poltico.
5.3 El anlisis dialctico y la construccin de la estrategia

La formulacin de la estrategia de una organizacin, es el momento
ms importante de un proceso de planeamiento y desde nuestro
punto de vista el componente central del plan estratgico institucional.
Si tenemos que realizar todo un proceso de discusin, acopio y
anlisis de informacin, argumentacin de posiciones, lectura de la
realidad, generacin de nuevas ideas, abandono de otras caducas,
proyeccin de escenarios probables, construccin de corrientes de
opinin y liderazgos (y todo lo que ocurre en un proceso de planificacin en nuestras organizaciones), es para determinar la estrategia
necesaria que nos permita enfrentar con xito el contexto que se
nos presenta adelante y conseguir nuestros objetivos.
La estrategia sintetiza cientos y cientos de datos en un proceso
complejo de anlisis y construccin de informacin, con la finalidad
de concebir una idea lo suficientemente novedosa y fuerte como
para conducir a la organizacin hacia el logro de su objetivo, de
su misin, tomando en cuenta las condiciones de su entorno y sus
propias fuerzas para incursionar en l.
87
JOSEPH, Jaime y Edith MONTERO. Un acercamiento histrico a quince aos

de trabajo de ALTERNATIVA. Evaluacin Procesal. Centro Alternativa, Diakona.
Lima 1996. Pgs. 23 y 24.
131
Anlisis que demanda de una capacidad de lectura dinmica

y compleja de la realidad, a travs de una serie de operaciones
mentales (identificacin, comparacin, diferenciacin, anlisis,
sntesis, clasificacin, codificacin, descodificacin, proyeccin de
relaciones virtuales, representacin mental, analoga, formulacin de
hiptesis, etc.), tomando en cuenta nuestros marcos conceptuales y
paradigmas del desarrollo, y afirmando la trayectoria y esencia de la
organizacin. Proceso complicado de conducir y desarrollar si es que
queremos arribar de manera seria a un producto lo suficientemente
consistente y riguroso, pero a su vez til, creativo y movilizador.
El anlisis dialctico como mtodo de construccin de conocimiento se constituye en un recurso valioso en tanto postula
que la realidad no puede concebirse como una serie de objetos u
hechos aislados, absolutos y definitivos, sino como un conjunto de
procesos articulados que experimentan una serie ininterrumpida de
conexiones y cambios, debido a sus propias fuerzas emergentes o a
la caducidad de las mismas, en un determinado espacio y momento
histrico de desarrollo.
Este tipo de anlisis no se reduce a los problemas diarios, cotidianos, sino que intenta llegar a una comprensin de los procesos complejos, por tanto, las representaciones mentales de dichos
acontecimientos los conceptos deben de permitir la lectura e
interpretacin de dicha complejidad. El anlisis dinmico de los fenmenos de la realidad, exige adems la capacidad de proyectar desenlaces como consecuencia de los posibles comportamientos de las variables claves que componen los procesos analizados,
configurando escenarios futuros sobre los cuales el pensador-analista-planificador-dirigente debe situar el objetivo de la organizacin, para conducirla a travs de decisiones estratgicas continuas.
132
Walter Melgar Paz
Grfico 8
Complejidad del anlisis de procesos
Procesos
Espacio
Tiempo
Elaboracin propia.
Una aplicacin particular de esta forma de pensamiento y anlisis de la realidad, ha sido la dimensin poltica y econmica en los
mbitos de intervencin de las OPD; razonamiento aplicado por sus
lderes para determinar la direccin y naturaleza de la accin en un
perodo determinado. Ejercicio que al parecer ha sido permanente y habitual.
As lo refiere el Director del Programa Regional Sur de Desco:
en el caso de las ong existe una vertiente muy importante y es la lectura marxista de la economa poltica, que aplica anlisis de procesos econmicos, de
la acumulacin y desarrollo de las fuerzas productivas,
que realiza anlisis dinmico de tus espacios territoriales desde una perspectiva poltica, econmica y de
actores sociales.
Entonces, cuando nos llegan estas herramientas
prestadas de la lgica empresarial, se da una relativa
133
facilidad para asimilarlas y adaptarlas, en tanto son

tiles para hacer anlisis ordenado del entorno y para
que se concrete todo el anlisis que hacamos, en un
documento.
Un punto de encuentro es el concepto de estrategia
como sntesis del anlisis marxista de una realidad, en
donde partes de las contradicciones que se dan en un
determinado perodo histrico, evalas la correlacin
de fuerzas y defines un curso de accin para propiciar
el desenlace y lograr el objetivo que te has propuesto.
La gente de las ong que viene de una matriz intelectual
poltica de la izquierda, con una lectura y con anlisis complejos, metida ya en la realidad concreta, se encuentra con
estos procedimientos metodolgicos de organizacin y
formalizacin de su pensamiento, que les resulta til y por
ello los adoptan para la gestin institucional.
(Rodolfo Marquina. Director del Programa Regional Sur de Desco).
Para los lderes de las OPD que han tenido una relacin con
este tipo de razonamiento, es claro que el anlisis complejo, el pensamiento estratgico, precede al plan. La concepcin de la accin
es la que luego es desglosada de manera formal en la formulacin
de una serie de indicaciones operativas, recursos, organizacin y
plazos. La estrategia precede a la accin, aunque se nutre de ella a
travs de un proceso de evaluacin permanente.
En Desco siempre ha habido una cultura institucional
que le ha dado un espacio importante a la lectura
poltica de la coyuntura y de los gobiernos. En las
reuniones de evaluacin siempre se abordaba ello,
con invitados externos de la misma regin que
generalmente eran actores polticos o trados de
Lima. Siempre en la Agenda ha estado el debate de la
134
Walter Melgar Paz
coyuntura poltica. A partir del anlisis poltico es que

se hacan los ajustes de las estrategias de la regin y
las programaciones anuales.
A estas lecturas de los procesos regionales, se la acompaaba de un marco de conceptos e informacin que
le otorgue solidez a los argumentos () y as construamos la estrategia para el periodo analizado.
A fines de los 80 llegamos a definir una estrategia general de intervencin que consiste en identificar un espacio territorial y caracterizar su vocacin productiva
segn el piso ecolgico en el que se localiza y los
recursos con que cuenta y lo que hacemos es animar
la produccin, su consolidacin y articulacin al mercado local y regional. A lado de su vocacin principal,
promovemos lo que llamamos actividades conexas.
Para ello cualquier sistema (de planificacin) sirve. Pero
hay que tener cuidado de separar lo que es la estrategia y el plan. Lo correcto es tener presente primero la
estrategia y despus formular el plan. Adems, tener
en cuenta que no necesariamente los proyectos que te
financian se adecan a tu estrategia institucional. Lo importante es que la estrategia no sea gobernada por el
proyecto. El proyecto es un instrumento para concretar
la estrategia. La estrategia direcciona a los proyectos.
(scar Toro, ex Director del Programa Regional
Sur de Desco).
Similar experiencia de reflexin y anlisis poltico de los procesos nacionales y regionales y de las fuerzas que operan en dichos
escenarios, ha estado presente en el Cipca desde sus primeros aos
de fundacin.
() en Cipca siempre estuvieron presentes los espacios de evaluacin interna, de reflexin, debate, mu-
135
cha lectura poltica sobre el contexto y sobre el comportamiento institucional, discusiones que se sustentaban en documentos preparados especialmente para
el debate interno. Por tanto, el mtodo de anlisis y
pensamiento estratgico ya era una prctica institucional, por lo menos el equipo de direccin poltica ()
El aporte novedoso del mtodo fue la incorporacin
ordenada de la identificacin y anlisis de los factores
externos como oportunidades para la accin institucional. Los nuevos protocolos de organizacin del
plan y luego de la gestin del cambio, se fueron organizando los procesos de transformacin institucional.
(Maximiliano Ruiz, ex Director Ejecutivo y asociado de Cipca).
De hecho, Cipca tena como prctica instalada la conduccin

de espacios de discusin sobre la base de documentos preparados
para efectos de sealar las orientaciones polticas y estratgicas institucionales del perodo que se planificaba: Al momento de entrar
a redefinir nuestras lneas de trabajo es conveniente recordar como
nuestra proyeccin institucional y nuestra voluntad institucional se
inscriben: a) dentro de cierta manera de entender la Educacin Popular; b) dentro de cierta manera de entender el desarrollo; c) dentro de cierta voluntad socio-poltica.88
Como voluntad socio-poltica, los directivos del Cipca suscriben que en nuestras sociedades, poder poltico y poder econmico estn ms ligados. El campesino, sector productor importante, tiene que llegar a controlar cada da ms su condicin
econmica para poder ser reconocido polticamente. () No hay
poder ni reconocimiento al nivel poltico de un grupo considerado
si no est sustentado en fuerza econmica. () La voluntad socio
CIPCA. Perspectiva de Trabajo 1985. Documento de Jefes de Unidad y

Direccin. Cipca. Piura, diciembre 1984. Pg.1.
88
136
Walter Melgar Paz
poltica de la institucin tiene como cauce privilegiado el fortalecimiento del poder de negociacin del campesinado, medio indispensable para mejorar sus condiciones de vida por va pacfica. ()
Es ineludible aceptar que nuestra accin de Educacin Popular va
inexorablemente vinculada con la lucha del campesinado por el poder social que le corresponde.89
Las afirmaciones centrales de los documentos elaborados para
el debate interno dan cuenta de ello:
Lo que puede dar conocimiento de una formacin
social no es una reflexin sobre el hombre, sino sobre
el conjunto de las relaciones que se viven al nivel de la
produccin () [y] con la estructura y sistema de decisin (...) y poder.
Contrariamente a lo que difunde cierta ideologa, los
actores de la historia no son los individuos, sino los
grupos sociales; por lo tanto es necesario promover la
organizacin del campesinado, organizacin que debe
llegar a tomar conciencia de su situacin estructural en
la sociedad nacional e internacional.
La fuerza ms perniciosa de la ideologa dominante
es la de hacer pensar que los resultados de la historia
social son hechos objetivos y naturales en los que hay
que reconocer la voluntad de Dios; por ello es necesario mostrar el carcter histrico y denunciar sus mecanismos.90
De igual manera, la reflexin y los documentos internos sealan las fortalezas institucionales (bajo el trmino de patrimonio):
89
Ibid. Pgs. 3 y 4.
CIPCA. Una conduccin de alternativas educativas en el campesinado. Piura,

mayo de 1985.
90
137
la confianza y el reconocimiento por parte del campesinado y otros

sectores; la competencia, experiencia e informacin de sus integrantes; el prestigio regional, nacional e internacional; los recursos financieros y materiales que administran y custodian. Asimismo los principios guas: ubicar todo siempre en su contexto (ubicando a la persona como centro del anlisis); promover la autonoma; la exigencia
y rigurosidad en el trabajo; la evaluacin permanente de la accin; el
trabajo en equipo basado en la confianza y la colaboracin.91
As mismo revisan y discuten conceptualmente temas como
desarrollo; reflexin que no solo les permite elaborar una matriz
interpretativa y de sustento a sus propuestas de intervencin, sino
que adems, se constituyen en principios organizacionales y en la
estrategia central de intervencin para el siguiente perodo.
En el documento de referencia se seala que:
lo agropecuario est viviendo una reorganizacin
profunda, que no significa inmediatamente Desarrollo
() Ms bien, podemos temer que eso llegue a significar un retroceso. La pregunta que nos tenemos que
hacer es dnde incidir y cmo, para que eso llegue
a asentar las posibilidades de un real desarrollo agropecuario, sabiendo que a ese nivel tambin nuestro
objetivo es el hombre. () podemos pensar que generalizando un mayor control sobre las tecnologas
productivas y organizativas, podremos asentar las posibilidades de un Desarrollo Agropecuario inscrito en
la perspectiva del Desarrollo Integral.92
CIPCA, Proyecto Institucional. Centro de Investigacin y Promocin del

Campesinado. Piura. Junio 1988
91
92
SANTUC, Vicente. Perspectivas del Desarrollo en el CIPCA. Piura, junio 1987

(documento interno. El documento trabaja los conceptos desarrollo,
desarrollo integral, desarrollo regional, desarrollo rural y desarrollo
agropecuario y la propuesta de necesidades y satisfactores de Max Neef).
138
Walter Melgar Paz
El desarrollo de este pensamiento complejo y anlisis poltico,

se va a expresar en el primer plan institucional plurianual, el mismo,
que si bien se sustenta en metodologas de planificacin operativa y
de diseo de proyectos, expresa con claridad la dimensin estratgica de la propuesta, y que tratamos de representar en el siguiente
grfico.93
Grfico 9
Esquema de la estrategia de intervencin institucional: Cipca 1989 - 1991
Objetivos
Finalidad: Potenciar el nivel
de intervencin regional del
campesinado y la familia
Orientaciones estratgicas
Asumir a la familia campesina
como ncleo de articulacin
entre lo productivo y lo social
Denir espacios
micro-regionales como
unidad socio-espacial para la
intervencin estratgica
Articular la intervencin de
base con la dinmica agraria
regional
Objetivo del perodo: Que el

campesinado y la familia campesina
incrementen sus niveles de eficiencia
Eficiencia interna:
Gestin adecuada de recursos.
Desarrollo tecnolgico.
Desarrollo de sistemas de
abastecimiento y comercializacin.
Atencin de necesidades
bsicas.
Eficiencia externa:
Defensa de derechos.
Consolidacin de
identidad cultural
regional.
Debate regional
Desarrollo institucional de CIPCA:

Posicionamiento como agente de desarrollo
regional.
Denicin de espacios y horizontes temporales
de intervencin.
Denicin de ncleos de irradiacin.
Organizacin de servicios: informacin,
comunicacin, investigacin, formacin, asesora.
Estudios y seguimiento de polticas agrarias.
Articulacin y alianzas para formulacin de
propuestas y debate regional.
Fuente: CIPCA. Plan Operativo abril 1989 - marzo 1992. Elaboracin propia.
CIPCA. Plan Operativo. Abril 1989 marzo 1992. Resumen Ejecutivo. Centro de
Investigacin y Promocin del Campesinado. Piura, setiembre 1989.
93
139
Como hemos visto, antes e independientemente de la asimilacin de la propuesta metodolgica de planificacin estratgica, los
integrantes de las OPD venan realizando anlisis y construccin de
pensamiento estratgico respecto a los contextos en los cuales se
situaban sus organizaciones y para la definicin de las estrategias
que deberan implementar en los perodos siguientes al anlisis.
Ejercicio analtico que result siendo frecuente y en donde participaron sus lderes, con una clara conviccin de que se trataba de un
ejercicio de anlisis poltico.
Luego, el mtodo viene a ofrecer una serie de herramientas que
permiten organizar el anlisis, la reflexin, el debate y posteriormente la generacin de la estratgica. As como una plataforma
para formaliza los asuntos discutidos y los acuerdos centrales: el plan.
5.4 Valoracin de la planificacin estratgica en el

desarrollo organizacional
5.4.1 Organizacin y desarrollo de conceptos
Quiz la contribucin que ms se aprecia en la instalacin de
procesos de planeamiento estratgico dentro de las OPD, es el haber permitido sistematizar el proceso de desarrollo organizacional,
estableciendo etapas o fases, las cuales expresan y sintetizan la evolucin del pensamiento institucional y la estrategia de intervencin
para el perodo de referencia.
En trminos generales, los procesos de planeamiento han tomado en cuenta momentos de intenso debate respecto a la coyuntura poltica, social y econmica en sus mbitos de influencia,
as como los escenarios en los cuales la organizacin debera de
situarse.
Los momentos de debate han permitido organizar, socializar,
contrastar y legitimar conceptos emergentes y que fueron asimilados en la prctica de promocin del desarrollo, los mismos que,
luego del proceso de planificacin, fueron institucionalizados en el
documento del Plan.
140
Walter Melgar Paz
Cedepas Norte, reconoce sus procesos de desarrollo conceptual

en los ltimos documentos de planificacin, los mismos que resultan parte de un itinerario de definiciones estratgicas.
La institucin muestra en su trayectoria, un itinerario
que es transitado tomando en cuenta el desarrollo y
las condiciones internas as como las caractersticas
cambiantes del contexto local y regional. Se trata de
una secuencia de enfoques y formas de organizacin
institucional que los directivos y lderes de la organizacin van interpretando y construyendo progresivamente y que marcan una evolucin en varios sentidos. Los
espacios de planificacin estratgica se constituyeron
en la oportunidad para concretar estas lecturas y para
darles forma institucional de lo que ahora reconocemos como las faces o etapas de desarrollo de Cedepas
Norte.
Cedepas Norte ha experimentado por trnsitos interesantes, acumulativos, que expresan cmo vamos asimilando nuevos conceptos y formas de ver la dinmica
regional y la relacin con los actores locales ()
Pasamos de la atencin de mbitos localizados y de
pequea escala, a trabajar en reas territoriales amplias hasta el nivel interregional; del nfasis en las acciones agroecolgicas en niveles micro, hacia el trabajo en cuencas hidrogrficas y corredores econmicos;
del apoyo limitado a las municipalidades en algunos
distritos, al impulso sistemtico e intensivo de las prcticas del desarrollo concertado, la formacin de ciudadana y una mayor atencin al desarrollo econmico
por parte de las municipalidades y mancomunidades.
En lo econmico, pasamos del apoyo a la produccin
de las familias campesinas para el autoconsumo y
el mercado local, hacia un primer viraje de atencin
141
prioritaria a la competitividad y posicionamiento de

productores en los mercados internos y externos ()
y luego centrarnos en la bsqueda del incremento de
la rentabilidad de la actividad agropecuaria y la mayor
produccin de alimentos mediante las estrategias de
asociatividad y sistemas sostenibles y equitativos y
diversificados de produccin.
(Selene Abanto. Ex integrante de Cedepas Norte,
encargada de la Unidad de Gestin Estratgica).
Evolucin que se expresa en el siguiente cuadro:
Etapa II: La apuesta

por el desarrollo de la
competitividad productiva
y comercial (Plan 1996 al
2000).
Agro-forestara.
Conexin con el mercado
regional y locales.
Inicios del enfoque de
gestin integrada del agua
en la produccin agrcola
(gestin comunitaria,
infraestructura de
riego, organizacin) y
consumo de agua potable
(infraestructura, gestin
comunitaria, educacin
sanitaria).
Planificacin del desarrollo
del municipio.
Etapa I: El nfasis en
la recuperacin de
ecosistemas y el desarrollo
agroecolgico e integral
(1984 hasta el 1995).
Agro-forestara como base

de la actividad productiva
comunitaria.
Conservacin de suelos.
Planificacin participativa
del desarrollo comunal.
Enfoque de demanda y
sostenibilidad:
Corredores econmicos,
cadenas productivas, visin
a mercados nacionales
e internacionales y
organizaciones de
productores.
Enfoque de gestin de
cuencas y gestin social
del agua; fortalecimiento
de organizaciones usuarios.
Inicios del enfoque
territorial.
Descentralizacin y
participacin ciudadana.
Etapa III: La aproximacin

hacia la cobertura de los
tres pilares del desarrollo
sostenible: competitividad
productiva, gobernabilidad
y mejoramiento ambiental
(Plan 2001 al 2007).
2000 2007
Fuente: Borrador de documento interno de la Unidad de Gestin Estratgica. Cedepas Norte.
1996 2000
1990 1995
2008 2013
Enfoque de demanda y
enfoque territorial.
Bsqueda de
crecimiento y
sostenibilidad.
Visin sistmica del
desarrollo econmico.
Gestin social del
territorio y el agua;
Enfoque de sistemas.
Fortalecimiento de la
institucionalidad con
democracia, equidad y
ciudadana.
Etapa IV: La apuesta

por el fortalecimiento
de capacidades para la
gestin del desarrollo
econmico asociativo
con bienestar humano
(Plan 2008 al 2012).
Cuadro 2
Etapas de desarrollo conceptual y estratgico. Cedepas Norte: 1990 - 2013
142
Walter Melgar Paz
143
Para Arariwa, la planificacin estratgica institucional adquiere

un especial significado en el proceso de debate y reorganizacin
experimentado en la segunda mitad de la dcada de los aos 90.
En efecto, la formulacin del Plan Estratgico 2000-2005 se dio en
un contexto fuertemente marcado por su crecimiento y por la necesidad de situarse ante los distintos y rpidos cambios del contexto,
que los llevaron a la discusin de sus orientaciones y enfoques de
intervencin de la propia Asociacin.
Cambios que se expresaron en el reconocimiento de la hegemona que adquira el capitalismo como sistema econmico mundial, pero tambin como ideologa, en el nuevo escenario mundial
tras la cada de los estados socialistas de Europa del Este, y la derrota de la izquierda en el Per y la necesidad de adaptarse a la nueva
situacin:
El fracaso de la izquierda a nivel global y nacional y el
puntillazo que le dio Sendero Luminoso a la izquierda
progresista, y la Iglesia conservadora a los que seguamos
la Teologa de la Liberacin, son los elementos que han
hecho que en las universidades ya no se discuta ms all
de las teoras del capitalismo, (eliminando) cursos sobre
economa social y de teora marxista, como filosofa y
mtodo de anlisis y explicacin de la realidad. Y no te
digo porque sea la vigente o la exitosa, sino por dotarse
de mayor conocimiento () Estamos hablando de un
perodo crtico de las ONG, en donde toda la forma
de hacer las cosas cambiaron. Tuvimos que modificar la
forma en que trabajbamos, por medida de seguridad
frente a Sendero, pero tambin a la represin. () Los
errores histricos (de los pases socialistas de Europa)
han sido letales para la consolidacin de una propuesta
alternativa en los pases del sur. Me refiero al recorte
de la libertad y al desarrollo de la tecnologa () Esta
formacin poltica que hemos tenido en nuestros grupos
144
Walter Melgar Paz
polticos ahora qu estamos haciendo? Aplicarlos en

el desarrollo del propio capitalismo. Estamos llevando
el capitalismo al campo.
(Hugo Yanque. Asociado y Director de Microfinanzas Arariwa).
Pero tambin como consecuencia de la adecuacin a las transformaciones econmicas, polticas e institucionales operadas en los
espacios regionales, como consecuencia de la ampliacin del mercado en el mbito rural, la presencia de nuevos actores y nuevas
formas de participacin ciudadana resultado del proceso de descentralizacin.
Balln refiere que, junto a la profundizacin de opciones anteriores, como el enfoque de manejo sistmico de cuencas, Arariwa
introduce como principal innovacin al Plan Estratgico 2000-2005,
la dimensin regional, y que se complementa con la implementacin de una serie de cambios significativos:
(La asociacin) transit de una apuesta fuertemente
anclada en el desarrollo agropecuario a otra que encontraba en el desarrollo rural -en su versin de desarrollo local y regional sostenible- su razn de actuar,
lo que supuso complejizar su visin tradicionalmente
referida a los sistemas de produccin agropecuaria y
las unidades familiares, incorporando otras dimensiones como las formas de articulacin de la economa
campesina con los centros urbanos y rurales, la institucionalidad poltica, econmica y social con sus distintas expresiones de gobierno y gestin, la dimensin
de gnero, etc.
() el trabajo institucional otrora referido al manejo de los recursos suelo y agua y al desarrollo de capacidades de las organizaciones campesinas para su
gestin y su propio fortalecimiento, pas a incorporar
con fuerza otros temas como la institucionalidad local,
145
el gobierno y la gestin territorial distrital, provincial y

regional, el mercado, las microfinanzas, el medio ambiente, el gnero y la complejidad de las relaciones
campo-ciudad.
La nueva apuesta, implicaba cambios profundos en la
definicin de los sujetos de la accin institucional. Del
nfasis en los campesinos comuneros que caracteriz
la intervencin anterior, la Asociacin transit a ampliar
significativamente su marco de relacin () multiplicando las interacciones de la institucin (con una serie
de interlocutores) y dndoles a stas un carcter ms
sistmico.
Tales cambios impulsaron modificaciones en la lgica misma de la intervencin. Arariwa, que haba sido
tradicionalmente una institucin protagnica de su
accin () transit inevitablemente a alentar la concertacin entre distintos actores pblicos y privados,
impulsando la construccin de diversas alianzas estratgicas para asumir desafos crecientes y mbitos de
accin mayores.
Finalmente, supuso el trnsito de una intervencin claramente focalizada en distintas localidades, a otra que
priorizaba la dimensin regional ().94
Capacidad de anlisis y debate conceptual y poltico que fue
posible gracias a una prctica y capital acumulado en materia de investigacin sobre las dinmicas regionales en donde se desenvolvan
sus intervenciones, pero adems por una relacin fluida con grupos
acadmicos de las regiones o de Lima. Situacin que, tal como lo
seala Toro, ha ingresado a una fase de franco debilitamiento.
94
BALLN ECHEGARAY, Eduardo. El Plan Estratgico Institucional 2000-2005 del

Sistema Arariwa. Informe del acompaamiento a su autoevaluacin. Lima, Abril
del 2006.
146
Walter Melgar Paz
A esta lectura de los procesos regionales, se requiere

que la acompae un marco de conceptos e informacin que le otorgue solidez a los argumentos y esto
ha estado medianamente atendido en Desco, pero con
serios problemas en la actualidad. Antes (hace 15 aos)
tenamos financiamiento para realizar estudios, incluso
tenamos proyectos de investigaciones. Desco tena 16
investigadores de planta () ahora ya no.
Nuestro Plan Estratgico Institucional est organizado por 8 procesos () el segundo es la investigacin
(pero) no tiene recursos y se la ha adosado a los promotores, pero no se puede atender por cuestin de
tiempo y por no estar formados como investigadores.
Y lo hemos resuelto a travs de dos modalidades: las
sistematizaciones de los propios proyectos, y la realizacin de foros, simposios, con la participacin de invitados con gente que saben del tema as capitalizamos experiencias, conocimiento e informacin. Aporta
algo, pero no substituye la produccin slida de conocimiento sobre la realidad social ()
Hay dos factores que juegan en contra. Uno es el tiempo: antes los proyectos eran ms holgados, podamos
tener ms gente y podamos gastar en estos asuntos.
Ahora ya no. Fondoempleo, por ejemplo, no solo no
financian estudios, sino que consideran que la dimensin social e institucional no es importante. Entonces
qu te garantiza que las propuestas tecnolgicas tengan proyeccin si no tenemos sustento social e institucional, ms an que ahora no existen gremios, ni partidos con programas que le den sustento y perspectiva
a mediano plazo.
(scar Toro. Ex Director Ejecutivo del Programa
Regional Sur de Desco).
147
Reconocido no solo por los miembros de las organizaciones,

sino tambin por agencias y consultores externos que han hecho
seguimiento o evaluado la trayectoria y las contribuciones de las
OPD a escala regional y nacional en el Per.
El hecho que el Cipca no cuente en la actualidad con
un rea ms fortalecida de investigacin est limitando
su contribucin al desarrollo piurano y revela la importancia de la investigacin y la reflexin en este tipo de
instituciones y en las estrategias hbridas. A pesar que
la investigacin es un tema no priorizado en la cooperacin, es bastante claro que su papel es mucho ms
relevante en pases en vas de desarrollo de lo que se
suele aceptar desde el norte. La ausencia o debilidad
de una unidad de investigacin en las organizaciones
hbridas, no solo les afecta su capacidad de sistematizar y retroalimentar los procesos de desarrollo, sino
tambin como plataforma de incidencia en polticas
pblicas y observar las tendencias estructurales a futuro o considerar las preocupaciones a mediano y largo
plazo a una escala nacional o regional.95
5.4.2 Definicin de estructuras de organizacin e intervencin
Otro de los aportes que los entrevistados reconocen frente al hecho
de haber implementado procesos sucesivos de planificacin estratgica institucional, es el haber generado modelos de organizacin
interna, como consecuencia de la asimilacin de nuevos conceptos,
maduracin de procesos internos de desarrollo y adaptacin a las
FUNDACION FORD-NITLAPAN. Estudio de organizaciones y estrategias

hibridas en Amrica Latina. Per: el Centro de Investigacin y Promocin del
Campesinado-CIPCA. Reporte Final. Pg. 39.
95
148
Walter Melgar Paz
exigencias del contexto regional. Pasemos revistas a los casos referidos.

Cipca se conforma en 1972 apoyando el proceso de Reforma
Agraria en tanto fue asumida como instrumento de justicia para
el campo y de redefinicin de la posible organizacin econmica y
productiva del pas; fase que se extiende hasta fines de los aos 80
en que luego de un proceso de debate interno procesan su adecuacin a las nuevas condiciones internacionales, la generalizacin de
las polticas de ajuste econmico, un cambio radical en las relaciones Estado, mercado y sociedad, y un debilitamiento de la institucionalidad democrtica, crisis del sistema de partidos, debilitamiento de las organizaciones gremiales, guerra interna, entre otros.
En este nuevo contexto, entienden que el nuevo reto para los
campesinos es el acceso a mercados y su articulacin en mejores
condiciones. Para ello, revisan su concepcin de desarrollo y sus hiptesis, y ponen nfasis en la pequea agricultura, en el desarrollo
de capacidades para la produccin y organizacin gremial y promoviendo reglas que permitan la inclusin productiva de pequeos
productores al mercado.
Con la recuperacin democrtica (2000) se presentan nuevos
desafos y oportunidades para el actuar institucional con la implementacin del proceso de descentralizacin y regionalizacin, en el
marco de un modelo de crecimiento excluyente. En esta etapa el
Cipca, en base a los aprendizajes y lecturas de los nuevos procesos
en la regin, privilegia el desarrollo de capacidades de los actores
para participar en el proceso de descentralizacin, fortaleciendo la
participacin de la sociedad civil, la promocin de polticas pblicas al nivel local y regional, el desarrollo territorial rural y el acompaamiento de experiencias innovadoras y asociativas desde la
pequea agricultura.96
96
CIPCA. <http://www.cipca.org.pe/historia>
149
En este proceso de adecuacin al nuevo contexto, el Cipca va

definiendo su estrategia institucional y su esquema de organizacin
respectiva:
Como estrategia general, Cipca desde su inicio, bas
su trabajo en el apoyo al sector campesino organizado
y su relacin con los gobiernos locales, ganando espacios de participacin, a travs de sus acciones de incidencia. Esta estrategia la ha mantenido y consolidado
a lo largo de su experiencia, con modificaciones en los
instrumentos usados y en los ritmos en que fueron aplicados. En su estrategia de trabajo con el campesinado,
ha evolucionado del apoyo a organizaciones cooperativas en sus primeros aos, a atender organizaciones
campesinas de tipo empresarial en la actualidad. Esta
estrategia ha sido sostenida en la idea de que la nica
forma en que los pequeos productores pueden incorporarse a mercados y lograr espacios de participacin,
es a travs de una organizacin formal que les garantice valor agregado y volumen en sus productos.97
97
FUNDACION FORD-NITLAPAN. Op. cit. Pgs. 15 y 16.
150
Walter Melgar Paz
Grfico 10
Esquema de organizacin de la intervencin institucional del Cipca
rea
rea de
Desarrollo
Econmico Rural
rea de
Gobernabilidad
Democrtica
rea de
Investigacin y
Proyeccin
Regional
Servicios
Fondo Promocin
de la Mujer
Facilitacin
crediticia
Servicios tcnicos
y empresariales
Apoyo a la
participacin
ciudadana
IF
Poblacin
G1: Familias
pobres
G2: Productores
menos dinmicos
G3: Productores
ms dinmicos
G4: Gobiernos y
organizaciones
Fuente: FUNDACION FORD-NITLAPAN. Estudio de organizaciones y estrategias hibridas en

Amrica Latina. Per: el Centro de Investigacin y Promocin del Campesinado-CIPCA. Reporte
Final.
Como resultado del proceso de crecimiento de Arariwa y su

adaptacin al nuevo contexto de los aos 90, concibieron e instalaron el Sistema Arariwa, definido como un conjunto de componentes articulados mediante una visin comn, en el que cada uno
mantiene estrategias y objetivos propios que determinan su perfil y
sus fronteras institucionales. Se trat de una opcin por la especializacin, la integralidad y la accin social sistmica desde distintas
entradas que deban asegurar sinergias respondiendo a necesidades estratgicas (conduccin a partir de los objetivos del sistema) y
operativas (coordinacin de la ejecucin para asegurar efectividad).
El proceso de planificacin (982000) concluy en una nueva
institucionalidad: Arariwa Promocin, que tena como eje central la
promocin del desarrollo local y regional sostenible; el Centro de
Formacin y Produccin Arariwa (CENFOPAR) que apuntaba a la
validacin de una alternativa educativa integral para el desarrollo
rural y para la actividad microempresarial; Semillas Arariwa (SEMAR)
que deba promover iniciativas productivas que articulen las actividades educativas con la micro y pequea actividad econmica; y la
151
Unidad de Microfinanzas, destinada a crear condiciones financieras

y operativas para impulsar un programa sostenible de microcrdito,
usando la tecnologa de los bancos comunales. Los cuatro componentes contaban con una Conduccin Estratgica y con un Centro
de Apoyo a la Gestin.98
Grfico 11
Diseo del Sistema Arariwa (2000)
Arariwa Promocin
Eje: Promocin del desarrollo local y
regional sostenible
Sistemas de produccin agropecuaria
Articulacin de economa campesina
con centros urbanos y rurales
Manejo sostenible de recursos naturales
Relaciones de gnero en la dinmica
social y poltica
Microfinanzas para la
pequea actividad
econmica
Eje: Desarrollo de
servicios financieros
Bancos Comunales
Servicios no nancieros
Promocin del ahorro
Desarrollo de
capacidades en la
gestin financiera
Direccin
Estratgica y
Centro de
Apoyo a la
Gestin
SEMAR, Promocin de
actividades
emprendedoras
Eje: Articulacin
educativa con la micro y
pequea actividad
econmica
Desarrollo organizativo
Estrategia de
comercializacin
Mejora de la calidad
de productos
Articulacin a cadenas
productivas
CENFOPAR Centro de Formacin

para el Mundo Andino
Eje: Educacin integral para el
desarrollo rural y micro-empresarial
Formacin tcnico productiva
Formacin de lderes en educacin
Capacitacin de adultos
Construccin de cultura democrtica
Fuente: Ibid.
98
CAVASSA, Augusto. Construyendo regin desde los espacios locales. La

experiencia de Arariwa en el Cusco. Asociacin Arariwa. Cusco, 2004.
152
Walter Melgar Paz
Para el caso de Cedepas Norte, el proceso continuo de

planificacin y evaluacin estratgica en los ltimos veinte aos, ha
permitido reconceptualizar sus formas organizativas que responda
a la ampliacin progresiva de la cobertura de intervencin, pero
sobre todo a la complejidad de referentes espaciales (jurisdicciones
poltico-administrativas de los gobiernos municipales, corredores
econmicos, cuencas) de las unidades operativas.
En la planificacin estratgica del 2008 identificaron seis zonas estratgicas de trabajo localizadas en Cajamarca, La Libertad y
Piura, tomando en cuenta la presencia significativa de los siguientes
factores:99
1. Vnculos y relaciones de carcter social y econmico que se establecen entre las poblaciones del mbito, incluyendo las caractersticas culturales y procesos polticos.
2. Relacin con territorios pertenecientes a cuencas hidrogrficas, en las cuales los recursos naturales, especialmente el agua,
constituyen elementos comunes, y potencialidades, motivo de
vnculos y relaciones que pueden ser integradores bajo un enfoque de gestin social de cuencas.
3. Corredores econmicos que han dinamizado las actividades
econmicas de la zona, vas de acceso hacia territorios con potencial productivo y capacidad para ofertar productos tanto a
nivel primario como procesados.
4. Circuitos comerciales que facilitan el desarrollo de cadenas productivas, integrando territorios rurales y de sierra con centros
urbanos y puntos de comercializacin hacia fuera de la regin.
5. Diversos actores econmicos y sociales, con inters de desarrollar los territorios en procesos concertados y de integracin,
comprometiendo a las autoridades locales y regionales, organizaciones de sociedad civil y el sector empresarial.
99
CEDEPAS NORTE. Plan Estratgico Institucional 2008- 2010. Cedepas Norte.

Trujillo, 2007. Pg 18.
153
En el proceso de planificacin de 2010, y ante la validacin del

esquema de organizacin territorial y sus objetivos de desarrollo
interno (focalizacin de la intervencin, integracin de los objetivos
estratgicos y aplicacin del enfoque territorial en el desarrollo local), avanzaron en la precisin de su denominacin como Unidades
de Gestin Territorial, y en la incorporacin de un factor adicional: iniciativas de asociatividad de municipalidades, en particular la
constitucin de mancomunidades municipales.
En esta perspectiva, adecuaron su estructura interna a travs
de la organizacin y funcionamiento de trece Unidades de Gestin
Territorial distribuidas en tres regiones (Cajamarca, La Libertad y
Piura):100
100
Op. cit. Pg. 33.
Fuente: Ibid.
REGIN PIURA
REGIN LA
LIBERTAD
REGIN
CAJAMARCA
REGION
UGT
Paita
Paita
Ayabaca
Ayabaca
Sullana
Snchez Carrin
Snchez Carrin
Sullana
Santiago de Chuco
Santiago de Chuco
Trujillo
Trujillo
Cuenca del ro Moche
Corredor Andino Csar

Vallejo
Cuenca del ro Moche
Vallejo
Corredor Las Lomas Paimas
Sub cuenca del ro Quiroz
Montero Sicchez
Sistema Chira / Valle
Piura - Sullana Paita Puerto
Medio del ro Chira
/ Piura Sullana Ecuador
Sistema Chira / Valle Bajo
Piura - Sullana Paita Puerto
del ro Chira
Cuenca del ro Moche
Valle bajo del ro

Jequetepeque
Sistema de Riego
Chavimochic
Pacasmayo y Chepn
Valle Jequetepeque
Otuzco
Cajamarca Pacasmayo y
Lambayeque Trujillo
Eje Panamericana (Lima
Trujillo Lambayeque)
Vallejo
Cuenca alta del ro

Maran
Celendn
Otuzco
Celendn Luya
Chachapoyas Bagua
Cuenca del ro Llaucano
Hualgayoc
Corredor Crisnejas
(Cajabamba San Marcos
Cajamarca)
Chota Hualgayoc
Cajamarca
Ciudad intermedia
CORREDOR ECONMICO
Jequetepeque (Cajamarca
Pacasmayo)
Celendn (R. Cajamarca);

Chachapoyas y Luya (R.
Amazonas)
Cuenca del ro Crisnejas
CUENCA
Cuenca Alta del
Jequetepeque
Cuenca del ro
Cajamarquino
Hualgayoc
San Marcos y Cajabamba
Cajamarca
PROVINCIAS
San Pablo, San Miguel,
Contumaz
Crisnejas
Cajamarca
Alto Jequetepeque
Cedepas Norte 2011
Cuadro 3
Ubicacin de las Unidades de Gestin Territorial por regiones y provincias.
154
Walter Melgar Paz
155
Grfico 12
Localizacin de las Unidades de Gestin Territorial. Cedepas Norte 2011
Fuente: Ibid. Elaboracin nuestra.
Por su parte Desco, a partir del aos 1995 (y coincidiendo con la

celebracin de sus treinta aos), inicia un proceso de transformacin
interna a partir de la evaluacin de los cambios en el escenario de
la cooperacin internacional como en el propio contexto nacional.
Con el concurso de una consultora externa, se examinaron los
desafos institucionales para emprender el cambio y se analizaron
los principales procesos internos a travs de los cuales organizaban
su plan institucional: formulacin de estrategias, produccin y diseminacin del conocimiento, desarrollo de capacidades y relaciones
con los beneficiarios.101
101
ASOCIACIN CERTUM. Informe final del Estudio Exploratorio de Estrategias y

Bsqueda del Aumento de Ingresos Institucionales para las ONG en la Regin
Andina. Lima, 2005. Pgs. 32-37.
156
Walter Melgar Paz
Los obstculos para el cambio identificados fueron varios y de

diversa naturaleza: i) el asamblesmo excesivo en la toma de decisiones, ii) la divisin marcada entre las acciones de investigacin y
las tareas de promocin, iii) ausencia de canales de desarrollo de los
profesionales jvenes y por tanto, de motivaciones para establecer
vnculos de identidad, iv) limitaciones del sistema de monitoreo y
evaluacin orientados a dar cuenta de resultados, impactos y aprendizajes, v) mecanismos de evaluacin de la satisfaccin de los usuarios de los servicios y beneficiarios de los proyectos.
Entre los aos 1996 y 2001, implementa un proceso gradual de
cambio centrndose en cuatro estrategias: incidencia, desarrollo
de temticas a travs de la investigacin y la publicacin, desarrollo de proyectos y afianzamiento financiero. Una quinta decisin
estratgica fue poner en marcha una estructura administrativa-organizacional desconcentrada sustentada en unidades territoriales
(Programas), con la cual dieron forma a una estructura matricial que
permiti articular mejor los recursos internos.
157
Grfico 13
Desco: estructura orgnica
ASAMBLEA DE
ASOCIADOS
CONSEJO
DIRECTIVO
PRESIDENCIA
ADMINISTRACIN
UPDE
PROGRAMA
SIERRA CENTRO
INCIDENCIA
PROGRAMA
SELVA CENTRAL
PROMOCIN
INVESTIGACIN
INCIDENCIA
FORMACIN
PROFESIONAL
GESTIN DE
RECURSOS
ECONMICOS
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTIN DE
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIN
GESTIN DEL
CICLO DE
PROYECTO
Fuente: DESCO. Estructura organizativa.
COMUNICACIONES
PROGRAMA
REGIONAL SUR
CONSULTORA
PROGRAMA
URBANO
158
Walter Melgar Paz
Finalmente, los procesos sucesivos de planeamiento al constituirse en espacios de debate conceptual, poltico y estratgico
han permitido a las OPD alcanzar cierto grado de definicin del
esquema de intervencin institucional. Una revisin de las misiones
y objetivos estratgicos de las contrapartes del ex-Eed en el Per,
nos permiti establecer un esquema conceptual de intervencin relativamente comn.102
En primer lugar, la misin se orienta a tres grupos de conceptos: el desarrollo humano/desarrollo humano sostenible, la mejora
de calidad de vida y la reduccin de la pobreza.
Las estrategias definen tres aspectos fundamentales: i) el fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica, ii) la gestin responsable de los recursos naturales, y ii) el desarrollo econmico de
los espacios territoriales en los cuales despliegan sus acciones de
promocin sustentado en la competitividad territorial, una reforma
integral del Estado y una nueva gobernanza.
Los roles se centran en cuatro procesos de intervencin: i) el
desarrollo de capacidades de diversos actores; ii) la promocin de
acuerdos, compromisos y alianzas basados en la responsabilidad
mutua de los actores del desarrollo; iii) la investigacin, el desarrollo de propuestas (tcnicas y de poltica pblica), la elaboracin
e intercambio crtico de conocimientos, experiencias y debate; iv)
la generacin y promocin de propuestas e incidencia de polticas
pblicas.
102
MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO. La gestin de la informacin

en contextos complejos y diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural.
Escuela para el Desarrollo, Evangelishcher Entwicklungsdienst (EED). Lima,
2012. Pg. 116.
159
Grfico 14
Estructura de intervencin de las contrapartes del ex-Eed en el Per
Desarrollo
Humano
Reduccin de la
Pobreza
Igualdad de
oportunidades
Satisfaccin de
necesidades
Afianzamiento de la
institucionalidad democrtica
Calidad de
vida
Gestin responsable de los recursos

naturales y el ambiente
Legitimidad y
gobernabilidad
Ejercicio de
derechos
ciudadanos
Oferta de
recursos
naturales
Gestin social
de recursos
hdricos
Participacin
ciudadana
Concertacin
social y poltica
Desarrollo de
instrumentos de
gestin ambiental
Integracin
mancomunitaria
Gestin
estratgica del
desarrollo local
Gestin
eficiente de
unidades
ambientales
Inversin para el
desarrollo local
Polticas pblicas
inclusivas
Capacidades para
la incidencia
poltica
Prcticas de
produccin
Uso de tecnologa
para la gestin de
RN y el ambiente
Capacidades de
planificacin y
gestin estratgica
Desarrollo econmico rural

Competitividad
local y regional
Posicionamien
to en cadena
de valor
Articulacin
macro regional
Insercin
ventajosa al
mercado
Produccin y
productividad
Eficiencia y
diversificacin
productiva
Innovacin
tecnolgica
Produccin de
conocimientos
Generacin de
propuestas tcnicas y
de polticas pblicas
Conciencia y
ejercicio de
derechos
Ventajas
econmicas de
la asociatividad
Mercado laboral
y puestos de
trabajo
Capacidad de
transformacin y creacin
de valor agregado
Construccin de
alianzas y
asociaciones
Elaboracin propia.
5.4.3 Procesos institucionalizados de planeamiento

El transitar por experiencias de formulacin de Planes Estratgicos,
ha permitido asimilar el enfoque y el procedimiento metodolgico
(no de manera fcil, ciertamente), pasando de una suerte de dependencia en la facilitacin por terceros, a la conduccin de sus propios
procesos de planeamiento.
Marta Llona refiere el proceso de asimilacin del mtodo de
planificacin estratgica en Alternativa experiencia similar a casi
todas las organizaciones que hemos consultado por la que la
tomamos como ejemplo para ilustrar las diversas dimensiones del
quehacer institucional implicadas en dicho proceso:
160
Walter Melgar Paz
En los aos ochenta no se planificaba; se tenan los

proyectos y se establecan algunas tareas por trimestres y era suficiente para actuar. No haba una propuesta de intervencin institucional.
A partir de los primeros aos de los 90, empezamos una
experiencia de formulacin del planes institucionales de
manera sistemtica y continua, a travs de la adopcin y
aplicacin de un enfoque, mtodo y tcnicas especficas:
la planificacin estratgica, con una orientacin prospectiva y dirigida a un espacio territorial de referencia.
No fue fcil, tenamos que organizar a Alternativa en
una coyuntura de crecimiento en un contexto poltico
nacional difcil, y para ello necesitbamos construir y
acordar una orientacin comn y clara. Fue difcil pasar
de los procedimientos tcnicos del mtodo, a la construccin de un pensamiento estratgico y de ah a la
estrategia institucional.
Tuvimos que enfrentar tensiones, como la dificultad
para proyectar situaciones futuras, regresar al presente
y a partir de ah construir las rutas de accin; o el trabajo compartimentarizado de los equipos y sus formas
particulares de ver el trabajo institucional; los desniveles en las propias capacidades analticas de la gente; la
competencia de liderazgos internos que venan emergiendo y que vean en la planificacin una herramienta
indispensable para posicionarse, conducir sus equipos
y a la propia organizacin. Pero a pesar de ello, se estableci una prctica de planificacin y y una forma propia de elaborar nuestros planes, que pas a ser parte
indispensable del sistema de gestin institucional.
(Marta Llona, integrante de la Asamblea de
Asociados - ALTERNATIVA)
En efecto, las organizaciones experimentan a partir de los aos

90, una prctica sistemtica de elaboracin de planes institucionales, que se constituye en parte de la gestin organizacional. En la
161
siguiente tabla se puede apreciar el nmero importante de Planes

Estratgicos Institucionales que tienen en su haber las OPD:
Cuadro 4
Planes estratgicos formulados por las OPD en el perodo 1990 - 2013
OPD
Planes Estratgicos Institucionales

1993 1997
Alternativa
1995 1999
Cedepas Norte
Cipca
Arariwa
Desco
1998 2003
1992 1996
1997 2000
2001
2005
1992 1995
1997 1999
1996 2000
2004 2008
2000 2005
2003 2007
2006 2008
2000 2005
2003 2005
2001 2005
2009 2011
2012 2016
2008 2010
2011 2015
2009 2012
2013 2017
2006 2010
2011 2015
2006
2010
2010 2015
Fuente: Entrevistas / Archivos institucionales. Elaboracin propia.
La formulacin de planes estratgicos institucionales de manera progresiva y sistemtica, ha sido posible entre otros factores
por la presencia de modalidades de financiamiento institucional de
algunas agencias de cooperacin europea, entre ellas el ex-Eed.
De hecho, el aporte no solo permita cierto grado de flexibilidad en
la asignacin de recursos para acciones no previstas en los proyectos especficos, sino que adems, estaban orientados al desarrollo
organizacional de las contrapartes.103
Al ser consultado el responsable regional de ex-Eed sobre las
expectativas de la agencia respecto al financiamiento institucional,
103
Ver Anexo 4
162
Walter Melgar Paz
seala entre otras ventajas el que genera mejores posibilidades para palanquear recursos internos, privados o pblicos, hacia
los planes estratgicos o institucionales de mediano plazo. Al apoyar planes y no proyectos, los fondos de financiamiento institucional permiten construir una estrategia flexible de apalancamiento de
recursos. Adems, en caso de no existir fondos para algunos de los
programas o acciones de la institucin, existe la necesaria flexibilidad para cubrir estos gastos con los fondos institucionales.104
Para las contrapartes de ex-Eed, la principal expectativa de la
agencia para financiar planes institucionales, se focaliza en lo que
denominan el fortalecimiento institucional. Y las dimensiones de
la organizacin que seran parte de este fortalecimiento, son: i) el
desarrollo de capacidades para administrar instrumentos de planeamiento, monitoreo y evaluacin; ii) la diversificacin de fuentes
de financiamiento como mecanismo dirigido a alentar la sostenibilidad institucional; iii) una mejor coordinacin e interrelacin intrainstitucional, en particular para gestionar los diversos proyectos que
cofinancian a la organizacin; iv) viabilizar espacios y plataformas de
ong, especialmente en reas temticas claves; v) permitir la presencia en espacios de debate en asuntos de poltica pblica y temas
de desarrollo.105
Las contrapartes del ex-Eed tienen en promedio treinta aos
de existencia y funcionamiento y cubren casi todas las regiones del
Per. De todo este recorrido, EED ha acompaado, en promedio,
20 aos de sus vidas institucionales y ha favorecido que la mayora
cuente con financiamiento institucional, la misma que se ha traducido (entre otras cosas) en la produccin continua de planes estratgicos.
DIAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier. El trayecto compartido. El financiamiento

institucional de EED en la Regin Andina. Sistema de Facilitacin EED Per,
Evangelishcher Entwicklungsdienst (EED), Escuela para el Desarrollo. Lima,
2012. Pg. 49.
104
105
Ibid. Pgs. 50 - 52.
1976
1973
1974
1985
1983
1992
1991
1974
1983
1977
1984
1979
1979
1984
1984
1974
1998
1972
1980
Ao de
fundacin
Ao de
financiamiento
inicio
1980
1980
1984
1985
1992
1992
1992
1992
1992
1992
1992
1993
1993
1994
1996
1999
2000
2001
2003
37
40
39
28
30
21
22
39
30
36
29
34
34
29
29
39
15
41
33
Aos de
existencia
33
33
29
28
21
21
21
21
21
21
21
20
20
19
17
14
13
12
10
Total aos de
financiamiento
N de proyectos
financiados
1990 - 2013
7 (5 P.E.I.)
7 (5 P.E.I.)
8 (7 P.E.I.)
7 (7 D.I.)
10 (3 P.E.I)
7 (4 P.E.I.)
6 (6 P.E.I.)
7
8
7 (3 P.E.I.)
8 (3 P.E.I.)
8 (3 P.E.I.)
6 (6 Plan Global/ P.E.I.)
5 (4 P.E.I.)
7
5
5
(5 P.E.I.)
4
Fuente: Informacin proporcionada para la Reunin Informativa y de Dilogo entre Copartes Peruanas y EED (Lima 17 de marzo del 2010) y para
el Encuentro Nacional de Pan Para el Mundo Servicio Protestante para el Desarrollo y Organizaciones Copartes de Per (Lima, 16, 17 y 18 de
octubre del 2013).
(P.E.I.: Plan Estratgico Institucional. / D.I.: Desarrollo Institucional). Elaboracin propia.
CEPES
CIED
TAREA
DESCO PROGRAMA SUR
CALANDRIA
COORDINADORA RURAL
EPD
IBC
CEDEP-AYLLU
CEDEP
FOVIDA
ALTERNATIVA
FLORA TRISTN
CEDEPAS-NORTE
ARARIWA
CBC
IEC
CIPCA
ILLA
Organizacin
Cuadro 5
Cobertura de los planes/proyectos con apoyo financiero del ex Eed (al 2013)
163
164
Walter Melgar Paz
Ciertamente, existen posiciones crticas frente al hecho de que

el financiamiento institucional se oriente o sustente la formulacin
de planes estratgicos. Diaz-Albertini seala alguno de estos cuestionamientos:
i) Su grado de generalidad o de abstraccin no contribuye a la
definicin y formulacin de proyectos con indicadores apropiados.
ii) Al proyectar una visin de mediano a largo plazo, en contextos
de apreciable grado de incertidumbre, terminan siendo obsoletos o perdiendo utilidad tempranamente.
iii) Al articular la complejidad de la realidad en la que est inserta
la misin de la organizacin, determina lneas de intervencin
generalmente con un alto grado de sinergia, por lo que requiere asegurar financiamientos simultneos de dichas lneas, algo
que difcilmente se consigue, restando efectividad al plan.
iv) Requieren de una instancia de direccin general y servicios internos de soporte (direccin estratgica, coordinacin operativa,
administracin, monitoreo) para la gestin estratgica, que generalmente no consiguen financiamientos desde los proyectos particulares, afectando significativamente la efectividad del plan.106
A estas crticas se suman otras limitaciones que son experimentadas en la ltima dcada:
i) La planificacin estratgica en las OPD siguen orientndose
por criterios de orden administrativos, en especial por los compromisos con las agencias de cooperacin y el horizonte temporal de sus calendarios particulares de gestin de proyectos
(tres o cinco aos).
ii) Son escasas las experiencias en que los momentos de planeamiento estratgico se deciden como consecuencia de una valoracin la necesidad, como consecuencia de los cambios significativos ocurridos en las condiciones o en los supuestos que
106
Ibid. Pg. 55.
165
determinaron las decisiones previas, ya sea del contexto o de

las cualidades de la propia organizacin.
iii) Asimismo, son pocas las organizaciones que realizan un acompaamiento externo a la implementacin de sus planes estratgicos
institucionales, o que aplican un balance al plan que culmina, como
condicin previa al proceso de planeamiento siguiente.
5.4.4 Marco de referencia para financiamiento
Otro de los aportes en la gestin de las organizaciones que se le
atribuye al hecho de contar con un plan estratgico institucional,
es que ofrece un marco general de referencia para organizar una
propuesta de gestin financiera.
En la ltima dcada, no existe plan estratgico de OPD que no
incluya en su objetivo estratgico de desarrollo interno, algn resultado vinculado con la renovacin y ampliacin del financiamiento
de fuentes de la cooperacin internacional, as como diversificar
las fuentes de financiamiento. Y es que en un contexto en donde
ya se evidencia la reduccin de la oferta de recursos provenientes
de la cooperacin internacional, es impostergable que las OPD incorporen medidas que aseguren la sostenibilidad financiera.
Tal como dice la Coordinadora de Entidades Extranjeras de
Cooperacin Internacional (COEECI), en el Per, los montos vienen
disminuyendo, principalmente por la reduccin de los fondos de
la cooperacin oficial, aunque la cooperacin privada tambin ha
comenzado a disminuir desde el 2009, pero a un ritmo menor. En
los ltimos aos se ha acortado la brecha entre los montos ejecutados por la cooperacin oficial y la cooperacin privada y esta ltima
tiene una mayor participacin en la ayuda al desarrollo que la que
registraba a mediados de la dcada pasada.107
COEECI. La contribucin de la cooperacin privada internacional al desarrollo

del Per. 2013. Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperacin
Internacional (COEECI). Lima 2013. Pgs. 24 - 26.
107
166
Walter Melgar Paz
Grfico 15
Cooperacin oficial y privada. Per 2005-2012 (US$)
700000000
600000000
500000000
400000000
300000000
200000000
100000000
0
2005
2006
Oficial
2007
2008
2009
Privada
2010
2011
2012
Total
Fuente: COEECI. La contribucin de la cooperacin privada internacional al desarrollo del Per.

2013. Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperacin Internacional. Elaboracin propia.
Esta situacin ha llevado a un creciente nmero de OPD a incursionar en nuevos mercados de recursos financieros, ya sea a travs
de la participacin en concursos de fondos gestionados por el Estado (Fondoempleo es el ms recurrido), o por las empresas privadas
(especialmente las mineras), o a la generacin de recursos propios
a travs de la organizacin y venta de servicios financieros, consultoras (estudios, elaboracin de propuestas tcnico-econmicas,
desarrollo de propuestas de polticas, sistemas organizacionales,
etc.), o de alquiler de equipos e infraestructura para la produccin
agropecuaria, entre otros.
Como consecuencia de ello, tenemos variadas estructuras de
base financiera de las OPD que se han configurado en la ltima
dcada. As, podemos apreciar el esquema de Cedepas Norte, con
un crecimiento sostenido de sus recursos sustentado en la venta de
servicios y el acceso creciente a los recursos de Fondoempleo (en la
actualidad estos dos ltimos representan el 52% de su presupuesto
Grfico 16
Comportamiento del financiamiento de las OPD en las ltimas dcadas
Total ingreso por fuente. Cedepas Norte: 1994 - 2012 (US$)

600000000
Total ingreso por fuente. Cipca: 1993 - 2012 (US$)
Total ingreso por fuente. Arariwa: 1996 - 2012 (US$)

9000000
2500000
8000000
500000000
7000000
2000000
6000000
400000000
5000000
1500000
300000000
4000000
3000000
1000000
200000000
2000000
100000000
0
5000000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total ingresos
Donaciones de Cooperacin internacional
Fondos Nacionales Concursables
Ingresos propios
1000000
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total ingresos
Ingresos propios
Total ingreso por fuente. Tarea: 1994 - 2012 (US$)
Total ingreso por fuente. Cedep Ayllu: 1993 - 2012 (US$)

1600000
1000000
900000
1400000
800000
1200000
600000
400000
Total ingreso por fuente. Flora Tristn: 1996 - 2012 (US$)
2000000
1500000
600000
300000
Ingresos propios
2500000
800000
500000
Fondos Nacionales Concursables
3000000
1000000
600000
Total ingresos
1000000
400000
200000
5000000
200000
100000
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total ingresos
Ingresos propios
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total ingresos
Ingresos propios
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total ingresos
Ingresos propios
Fuente: Fichas de registro de OPD en estudio preliminar sobre Evolucin de la estrategia financiera de las organizaciones de promocin del desarrollo del Per, en coordinacin con la Oficina Regional Andina Pan Para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo. Elaboracin propia.
169
total); el esquema Cipca, con presupuestos estables sustentados

bsicamente en la cooperacin internacional (66%) e ingresos
propios (34%) por servicios financieros y equipos para la produccin
agraria; hasta esquemas como el de Tarea, Cedep Ayullu y Flora
Tristn, sustentados bsicamente en la cooperacin internacional.
Para ilustrar el proceso de diversificacin de fuentes de financiamiento, mencionaremos el caso de Cedepas Norte, organizacin
que viene mostrando relativo xito en la forma en que aprovecha
diversas ofertas de recursos pblicos o privados, de dentro o fuera
del pas, para el logro de su misin.
A la presentacin habitual de proyectos ante diversas agencias
de cooperacin (principalmente de Europa), Cedepas Norte ha sumado una mecanismo basado en la alianza con la Fundacin Internacional de Solidaridad Compaa de Mara, que gestiona financiamientos ante ayuntamientos, diputaciones y comunidades autnomas de Espaa. As mismo, han incursionado en el establecimiento
de alianzas estratgicas con la empresa privada; mencionaremos en
especial la accin conjunta con la empresa Backus, para la produccin y comercializacin de maz amarillo duro y el fortalecimiento
organizacional de la Central de Pequeos Productores Organizados
del Valle de Jequetepeque CEPROVAJE (260 productores). Finalmente, cuentan con un portafolio de catorce proyectos financiados
por Fondoempleo en los ltimos cinco aos, con una duracin entre
dos y tres aos cada uno.108
En la ltima dcada las OPD habran incrementado significativamente el nmero de proyectos gestionados y aprobados, los mismos que son de mayor volumen de financiamiento pero de menor
plazo de duracin.
El Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo financia

proyectos de capacitacin y promocin de oportunidades de empleo
sostenibles. Entre el 2008 y 2013, ha financiado proyectos por 350 millones de
soles, fondo proveniente en un 91% de empresas mineras.
<http://fondoempleo.com.pe/website/aportantes/presentacion/>
108
50.0
0.0
33.3
31.0
14.3
0.0
32.1
45.5
13.8
19.0
0.0
26.9
18.5
28.6
0.0
5
28
11
65
21
4
26
27
28
15
0.0
19.2
33.3
28.6
40.0
0.0
10.7
27.3
15.4
4.8
50.0
0.0
16.7
20.7
14.3
75.0
42.3
40.7
28.6
53.3
100.0
46.4
18.2
56.9
57.1
0.0
60.0
41.7
34.5
57.1
25.0
11.5
7.4
14.3
6.7
0.0
10.7
9.1
13.8
19.0
0.0
40.0
8.3
13.8
14.3
Monto total del proyecto aprobado (US $)

menos de 50 a 100
100 a 500
ms de
50 mil
mil
mil
500 mil
2
5
24
29
7
Proyectos
aprobados
Fuente: Ibid. Elaboracin propia.
CIPCA
1990-1995
1996-2000
2001-2005
2006-2010
2011-2012
Cedepas Norte
1990-1995
1996-2000
2001-2005
2006-2010
2011-2012
ARARIWA
1990-1995
1996-2000
2001-2005
2006-2010
2011-2012
OPD
0.0
30.8
66.7
64.3
53.3
20.0
42.9
72.7
38.5
23.8
0.0
0.0
58.3
55.2
42.9
0.0
11.5
14.8
7.1
13.3
0.0
10.7
18.2
40.0
38.1
50.0
20.0
29.2
31.0
42.9
100.0
57.7
18.5
28.6
33.3
80.0
46.4
9.1
21.5
38.1
50.0
80.0
12.5
13.8
14.3
Tiempo de duracin del proyecto

1 ao o
3 aos o
2 aos
menos
ms
Cuadro 6
Monto de financiamiento y duracin de proyectos aprobados. 1990 2012 (%)
170
Walter Melgar Paz
Grfico 17
Proyectos administrados por ao. Cipca, Cedepas Norte, Arariwa.
1993-2012
Nmero de proyectos administardos y ejecucin presupuestal de
proyectos por ao. CIPSA: 1993-2012
20
2000
1600
15
1200
10
800
13
5
1
0
11
8
8
5
400
5
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Proyectos
Ejecucin Presupuestal (miles US$)

proyectos por ao. Cedepas Norte: 1994-2012
40
5000
4500
4000
30
3500
3000
20
2500
39
33
2000
24
10
18
20
2
17
15
22
1500
1000
12
500
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Proyectos

proyectos por ao. Arariwa: 1995-2012
20
6000
5000
15
4000
3000
10
15
12
12
8
2
14
11
11
7
11
13
2000
11
8
10
1000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Proyectos
Fuente: Ibid. Elaboracin propia.
171
172
Walter Melgar Paz
En los ltimos aos, el mayor volumen de recursos en ejecucin

presupuestal anual, estara asociado a los esfuerzos por diversificar
las fuentes financieras y por captar mayor nmero de proyectos, lo
que exige una mayor dedicacin en el seguimiento de los contextos,
demandas sectoriales o de poblaciones especficas, oportunidades
de mercado; pero tambin de concepcin, formulacin, tramitacin
y gestin de proyectos; as como de acciones de marketing social,
establecimiento de alianzas estratgicas y finalmente del funcionamiento de un aparato administrativo solvente para atender las
demandas mltiples de gestin.
Si a todo ello agregamos el hecho de cada vez en menor medida los proyectos se refinancian indefinidamente, tendramos un escenario de alta exigencia del equipo de direccin para asegurar la
continuidad de las intervenciones en un mismo territorio, poblacin
y lnea de accin, que aseguren impactos relevantes.
Condiciones estas que no necesariamente se aseguran en las
OPD bajo la tendencia al financiamiento por proyectos y la reduccin de la oferta de financiamiento de programas o planes institucionales.
5.5 Restricciones actuales en las OPD para desplegar la

planificacin estratgica institucional
Si bien la aplicacin del mtodo de planificacin estratgica en las
OPD fue auspiciosa y productiva en la dcada de los aos 90, a
partir de los aos 2000 se experimentan variaciones en las condiciones externas que las propiciaron, en los procesos internos de implementacin, as como en la utilidad prctica y valoracin.
De las entrevistas realizadas a los y las integrantes de las OPD,
presentamos la siguiente sntesis:
5.5.1 Cambios en el patrn de comportamiento de la cooperacin
internacional y sus efectos en el desarrollo de la planificacin
y gestin estratgica en las OPD
173
Es reconocido ampliamente que los cambios en las polticas de relacionamiento y prioridades de colocacin de fondos de las agencias de cooperacin, han trado consigo perjuicios en los procesos
de desarrollo organizacional en las OPD y en especial en la posibilidad de dar continuidad de manera seria a las experiencias de
planificacin estratgica. Los efectos o tensiones se expresan en las
siguientes dimensiones:
Existencia de un grupo central de anlisis y produccin de
orientacin estratgica
La casi extincin de la modalidad de financiamiento institucional por parte de la cooperacin internacional, ha afectado directamente en la permanencia de un equipo dedicado
al anlisis poltico, seguimiento del contexto y produccin de
pensamiento estratgico, como funcin principal, explcita y
vinculado a funciones de direccin de la organizacin.
Desde nuestro punto de vista, este es el perjuicio ms grave
en las OPD, generados por los cambios en los trminos de relaciones establecidas por la cooperacin internacional en los
ltimos aos, y que tiene que ver con la eliminacin progresiva
de la capacidad de conduccin de la organizacin.
Al no financiarse las plazas de los integrantes de la direccin
institucional, la organizacin se ve obligada a encargarles funciones operativas derivadas de los proyectos, que si bien son a
tiempo parcial, restringe la funcin especializada que debera
ser ejercida a dedicacin exclusiva.
A la reduccin de la burocracia inteligente (en trminos de
scar Toro) se le suma las restricciones financieras para solventar los mecanismos internos de reflexin, debate poltico y consolidacin participativa de estrategias emergentes, al interior
de las organizaciones. Los talleres, jornadas de debate, comits
ad hoc, se ven limitados en sus funciones, o en su defecto, son
desarrollados en tiempos marginales, restando significativamente su efectividad para producir el futuro de la organizacin.
174

Walter Melgar Paz
La investigacin y el debate pblico como sustento del desarrollo y posicionamiento organizacional

La capacidad de anlisis de los contextos nacionales y regionales por parte de las OPD, ha sido posible por la existencia de
un equipo humano competente en esta funcin, pero tambin
por la gestin de informacin calificada y produccin de conocimiento de manera sistemtica sobre la problemtica regional, como consecuencia de la implementacin de estudios e
investigaciones sobre temas sensibles y en donde la organizacin se presentaba como especialista.
Este atributo no solo se hace evidente en las diversas publicaciones sobre temas vinculados a la economa regional, problemas sectoriales, el estado de los recursos naturales, la organizacin social y cultura local (entre otros), sino en la valoracin
como uno de los principales centros de produccin de conocimiento en los mbitos en donde opera.
Sin embargo, la investigacin es uno de los aspectos que se ha
visto reducida en el quehacer de las OPD, por la notable limitacin de fondos destinados a estas actividades. Si bien han encontrado mecanismos suplementarios (la sistematizacin de experiencias), no atienden los requerimientos de produccin de conocimiento desde una perspectiva acadmica y tcnica, no solo
por la naturaleza de las sistematizaciones, sino por las exigencias
y restricciones propias de los proyectos que las financian.
De igual manera ocurre con los espacios de intercambio y difusin del conocimiento (foros, seminarios, coloquios, etc.) que
en dcadas anteriores fueron implementados en funcin de la
propia iniciativa de la OPD para generar corrientes de opinin,
levantar agendas o contribuir con la informacin sobre la problemtica local y regional, y que ahora estn sujetos a la programacin de actividades y los presupuestos de los proyectos.
Aspectos que tienen que ver la vigencia de la organizacin ya
que construir conocimientos, desarrollar argumentos, construir
bases de datos, desarrollar innovaciones, generar nuevos
175
servicios y productos, formular propuestas de polticas pblicas,

permiten responder a los procesos claves del desarrollo, a las
demandas y necesidades locales.
Estabilidad en las agendas y priorizacin de ejes temticos
Otra percepcin generalizada es que las agencias de cooperacin han pasado de una situacin en que concertaban agendas
polticas o en todo caso, atendan con flexibilidad las prioridades provenientes de las OPD, a otra en que predominan sus propias agendas de trabajo, ejes temticos y mbitos
de apoyo, en funcin de sus prioridades, motivando a que las
OPD deban de ajustar sus estrategias (cuando no alterarlas) de
acuerdo a estas variaciones.
De hecho, en los procesos de planificacin estratgica las
OPD definen sus propios marcos conceptuales, ejes temticos
prioritarios y estrategias, en funcin de la misin que suscriben.
Luego de estas definiciones centrales, buscan los recursos
para llevarlas a cabo y materializar sus compromisos en
determinados espacios y con pblicos seleccionados.
Sin embargo, en los ltimos aos resulta cada vez ms difcil
concretar esta bsqueda de fondos sin alterar significativamente la naturaleza y parmetros establecidos en el Plan; llevando
a soluciones pragmticas como el de adecuar el plan a la oferta
de financiamiento existente, con lo que no solo se desvirta el
instrumentos de conduccin de la organizacin, sino a la propia organizacin.
Monitoreo y evaluacin de la dimensin estratgica de la
accin institucional
Otra tensin que afecta la dinmica institucional est referida a
la presin que ejerce la lgica de los proyectos, que plantean
o suponen enfoques particulares, mientras que la planificacin
estratgica requiere de una lgica de conjunto. Las agencias
consideran que monitoreando y evaluando sus proyectos,
podemos dar cuenta del desempeo del Plan Institucional, lo
cual no es necesariamente cierto.
176
Walter Melgar Paz
Y es que el Plan Estratgico no es igual a la suma de los proyectos. Existen dimensiones de la accin organizacional que
no responden ni estn registrados en proyectos y, por consiguiente no se ajusta a sistema de planificacin, monitoreo y
evaluacin de proyectos.
Los planes estratgicos contienen conceptos de naturaleza y
grado de complejidad y abstraccin distintos a los que estructuran la jerarqua de objetivos de los proyectos. Por tanto, exigen de indicadores y sistemas de gestin de datos especiales,
que no son alimentados directa y mecnicamente por los proyectos, y que por el contrario demandan de unidades y/o
funciones especiales.
A las complicaciones del monitoreo de los indicadores del
Plan, se suma la dificultad para monitorear el contexto. Los
reportes que se elaboran terminan siendo la descripcin de
acontecimientos locales, regionales o nacionales que no necesariamente se vinculan con las estrategias definidas en el Plan.
Finalmente, el monitoreo de la dimensin estratgica supone la
construccin de aprendizaje organizacional, tarea compleja que
exige articular diversos elementos desde una perspectiva institucional y que van a dar los insumos para el debate y definicin de
las orientaciones del prximo plan. Y que necesitan capacidades
especiales, particulares. As como recursos especiales para ello.
Competencias por fondos distrae las tareas de conduccin
de las estrategias
El alto nivel de competencia por fondos y la diversidad de
fuentes a los que en los ltimos aos acceden las OPD (con
sus variados mecanismos, condiciones, formatos), exige de un
equipo casi permanente dedicado al seguimiento de ofertas y
convocatorias, formulacin y tramitacin de propuestas tcnicas y organizacin del soporte administrativo del proceso.
La estrategia de diversificacin de fuentes como sustento de
la reproduccin de las OPD, pasan por implementar tareas de
ampliacin de contactos con nuevas fuentes de cooperacin
177
(bilateral, multilateral, no gubernamental), la activa bsqueda de

licitaciones y fondos concursables (nacionales e internacionales),
contactos con el sector empresarial local (incorporar el discurso de
responsabilidad social empresarial), la bsqueda activa de fondos
de los gobiernos locales y otras sectores gubernamentales, etc.
Actividades en donde generalmente interviene el equipo de
direccin y lo ms selecto del staff tcnico de la organizacin.
Tensiones cuya resolucin se constituyen en retos para las OPD
y que exigen de frmulas financieras que sin alterar la naturaleza
de la misin, le otorguen a la organizacin cierto grado de autonoma para destinar fondos suficientes y recuperar el valor de las
tareas estratgicas que se han visto afectadas en los ltimos aos.
A estas tensiones, desde nuestro punto de vista se suma una
de carcter distinto y que tiene que ver ms bien con opciones
de quienes conducen e integran la organizacin. Y que la planteamos, a continuacin, a modo de hiptesis.
5.5.2 La adecuacin al contexto determina el uso del mtodo
Hemos visto cmo el mtodo de planificacin estratgica permiti a las OPD organizar el pensamiento y tomar decisiones, en un
momento histrico de ruptura del orden bipolar y trnsito hacia la
hegemona del capitalismo a escala global.
Una dcada de gobierno dictatorial en el Per (gobierno de
Fujimori), con control del terrorismo, participacin social controlada
en la gestin de los espacios locales y recuperacin de la economa, se constituy en el escenario de estabilidad que necesitaron
las OPD para operar sus procesos de adaptacin ideolgico, conceptual, temtico, y organizativo.
Los eventos de planificacin y la formulacin de los planes estratgicos respectivos, fueron los mecanismos para legitimar de manera ordenada y secuencial este proceso de adaptacin a las nuevas condiciones del contexto.
Proceso que habra estado influenciado a su vez por cuatro hechos significativos:
178
Walter Melgar Paz
i)
La prdida (o abandono) del discurso referido a la posibilidad

de generar un sistema econmico y social alternativo, como correlato de cambios en la estructura de poder.
ii) La subordinacin de la lectura poltica a las dimensiones econmica y tecnolgica como factores claves para la definicin de
las estrategias de la organizacin.
iii) Como consecuencia de los dos primeros, el cambio de paradigma de organizacin como medio para el logro de objetivos polticos, a otro en el que la organizacin cobra sentido y fin
en s misma.
iv) El establecimiento de un esquema de intervencin con alto
grado de formalizacin y adecuacin a los estndares y discursos
polticamente correctos (gobernabilidad, competitividad,
gestin responsable de recursos naturales), que se constituye
en una plataforma de largo plazo y en donde van cambiando
las metas de cobertura y localizacin.109
De tal modo que los eventos de planificacin estratgica habran adquirido otra funcin, desplazando el debate poltico, la
construccin y/o confrontacin de conceptos, la validacin de estrategias emergentes, el planteamiento de innovaciones, la generacin de liderazgos, el adoctrinamiento institucional, etc., hacia el
anlisis y el clculo de oportunidades para el acceso a financiamiento de diversas fuentes; igualmente legtimo para la subsistencia y
desarrollo de la organizacin.
En tanto la dimensin de mercado predomina en la definicin de la misin y de las estrategias institucionales (sobre la doctrina, historia, tica y utopa), determina el carcter del mtodo, las
tcnicas y herramientas necesarias para la planificacin. Y la naturaleza y sentido de su producto (el plan).
Para mayor detalle ver la discusin crtica en: MELGAR PAZ, Walter y Vidal
PINO ZAMBRANO. La gestin de la informacin en contextos complejos y
diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural. Escuela para el Desarrollo,
Evangelishcher Entwicklungsdienst (EED). Lima, 2012. Pg. 116 y siguientes.
109
179
Anlisis con perfiles economicistas, tecnocrticos, con exigencia de variables de naturaleza cuantitativa, basados en proyecciones
estadsticas, enfocados en pocos factores y con escasos mrgenes
de riesgos, no requieren de la dialctica como mtodo de pensamiento, ni de la planificacin estratgica como procedimiento para
formulacin del plan para la gestin de la organizacin. Se requieren de instrumentos de planificacin operativa y de instrumentos
que permitan controlar la eficiencia y la eficacia (recordemos que la
planificacin estratgica es para ambientes de alta incertidumbre y
en donde la razn da espacio para la intuicin).
Ms an, si el equipo no est dispuesto a otorgar demasiado
espacio a las novedades, y por el contrario se sentira ms cmodo
si el nuevo plan reproduce lo que ya estamos haciendo bien.
5.5.3 El imperio de los proyectos y la planificacin estratgica como
rutina
En un escenario en donde los proyectos cada vez ms se constituyen en el elemento organizador de la accin institucional no
solo porque tericamente concretan la misin, sino porque son los
medios para garantizar el financiamiento y la reproduccin material
de la organizacin y en donde los equipos se conducen con el
pragmatismo suficiente y necesario para captar recursos y remontar
las dificultades que enfrentan las OPD actualmente, es razonable
pensar que la planificacin estratgica termine cediendo como enfoque y mtodo de planificacin principal para la organizacin.
El problema es que, tal como seala Javier Diaz-Albertini, las
modalidades y condiciones para acceder al financiamiento, determinan una serie de prioridades en la gestin de la organizacin, que
termina afectando la perspectiva estratgica:110
DIAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier. El trayecto compartido. El financiamiento

institucional de EED en la Regin Andina. Sistema de Facilitacin EED Per,
Evangelishcher Entwicklungsdienst (EED), Escuela para el Desarrollo. Lima,
2012. Pg. 29 y siguientes.
110
180
i.
Walter Melgar Paz
La agenda de la cooperacin (lneas de accin, temticas, organizaciones beneficiadas, tipos de proyectos) viene determinada
segn las prioridades de los gobiernos del norte en funcin de
las prioridades polticas que transfieren fondos a las agencias
de cooperacin, a partir del nfasis puesto en la rendicin de
cuentas y en la eficiencia, como elementos claves del neoliberalismos y paradigma sociopoltico. En la necesidad (y urgencia) por dotarse de recursos financieros, las OPD terminan
dejando de lado la naturaleza de sus misiones y sus respectivas
agendas, por los condicionamientos del financiamiento.
ii. El imperio del mercado y sus fuerzas se convierte en la vara
para medir la requerida eficiencia y eficacia, traducindose en
un nuevo discurso y prctica que confiere peso a los resultados
rpidos y cuantificables, y a la adopcin de mtodos y tcnicas
de planificacin, monitoreo y evaluacin que atiendan estas
exigencias. De tal forma que el debate y las orientaciones conceptuales y polticas, al no concretarse fcilmente en indicadores cuantitativos, terminan cediendo (y desnaturalizndose) a
determinadas operacionalizaciones estandarizadas.
iii. El poder que asumen los directivos y administradores de las
agencias y el cambio del perfil de este grupo y sus motivaciones
(con relacin a la dcadas anteriores), lleva al establecimiento
de relaciones con la OPD, caracterizada por la reduccin de los
mrgenes de juego de los que antes gozaban el oficial de proyecto y sus contrapartes del Sur, afectando significativamente
la posibilidad de atender acciones de desarrollo organizacional
de carcter estratgico, como las de discusin interna, planificacin, investigaciones focalizadas, formacin y organizacin del
equipo de direccin, posicionamiento y articulacin poltica etc.
iv. La exigencia de proyectos de corto plazo, concretos, focalizados en aspectos especficos de una temtica o problemtica,
como producto de negociacin y transaccin entre la cooperacin y las OPD, lleva a que los directivos e integrantes ms
lcidos, se ocupen en la produccin, negociacin y gestin de
181
mltiples y diversas propuestas tcnicas concretas, orientadas

a rectificar los desajustes del mercado como organizador de la
economa y la sociedad, sacrificando su rol de conductores de
la organizacin en procesos complejos y significativos de cara
a la bsqueda y ensayo de nuevas apuesta de ordenamiento
social y econmico.
Incluso para aquellas agencias que han mantenido como
poltica el financiamiento institucional de las OPD en un contexto
de reduccin significativa de esta modalidad, las exigencias
administrativas para la gestin de proyectos, ha llevado a ms
de una confusin al interior de las OPD en materia de planificacin.
En este caso en particular, nos referimos a la relacin con el
ex-EED:
Para las OPD contrapartes, el Plan Institucional fue adquiriendo
forma de Plan Estratgico (tal como lo hemos reseado). Para ello
adoptaron la metodologa de la planificacin estratgica, sus procedimientos, sus formas y expresiones concretas: el producto que
generaron fue el Plan Estratgico.
El hecho de que el Plan de la institucin, se constituyera en
el Proyecto a negociar con el ex-EED, generaba una serie de problemas de comprensin, comunicacin y negociacin, que tienen
origen metodolgico. Y que responde a la idea errnea muy difundida de que los mtodos y herramientas de planificacin se pueden
utilizar indistintamente.
Me explico, dentro del sistema de Planificacin Estratgica, el
objetivo de mayor jerarqua se denomina Visin o Misin. Y es
la sntesis de una gran aspiracin de naturaleza poltica, tica y utpica. Seala la orientacin, ms no el punto de llegada. Por tanto,
su horizonte temporal es de largo plazo (y en ocasiones indeterminado), de difcil cuantificacin, y hasta innecesario para la racionalidad del equipo planificador y para las funciones que cumple.
Por el contario, desde el sistema de diseo de proyectos,
se exigen la formulacin de un objetivo que se refiera a una
cualidad de la realidad concreta que en un tiempo determinado
182
Walter Melgar Paz
(generalmente de corto plazo), debe ser transformado, y sobre el

cual debemos dar cuenta de manera objetiva.
Por otro lado, los procesos de elaboracin de Planes Estratgicos, no utilizan la tcnica del rbol de problemas (propios del
sistema de elaboracin de proyectos), utiliza la tcnica del diagnstico estratgico. No establecen relaciones causales de dos variables en una dinmica temporal pasado-presente, analizan procesos y tendencias probables de comportamiento en el futuro. No
problematiza sobre causas, visualiza creativamente sobre oportunidades.
La planificacin estratgica (y los planes estratgicos), construyen (y formulan) estrategias, entendidas como conceptos,
ideas, nociones complejas sobre el curso de accin que deben ser movilizados para lograr la misin en un contexto determinado, que a su vez es incierto, dinmico, dialctico.
Los proyectos construyen metas concretas, medibles, asumiendo que la realidad es lgica, lineal, unidireccional y que se puede controlar, tomando como eje central las dinmicas establecidas
en la relacin lgica de objetivos y resultados.
Por consiguiente, estamos frente a dos procesos de produccin
diferentes que dan como resultado dos productos de diferente naturaleza, que han sido concebidos (conceptual y metodolgicamente) para usos diferentes y que, sin embargo, son equiparados para
fines de una negociacin: el financiamiento del proyecto.
El resultado es lamentable, penoso, absurdo: por un lado hemos degradado la planificacin estratgica (convirtindola en un
mal remedo del diseo de proyectos, en un mero trmite administrativo, en un requisito odioso de la cooperacin) y por otro lado
producimos proyectos de muy mala calidad. Y esto porque estamos
utilizando procesos de produccin que no se corresponde con el
producto requerido.
Esta situacin llega al extremo cuando se le exige que se cuantifique (y se exprese en porcentajes) algo que por naturaleza no est
pensado a que se exprese en estas formas.
183
Tenemos pues que la gente de las OPD que han analizado, discutido, discurseado, escrito en un sistema (estratgico), tiene que
llenar formularios que corresponden a otro sistema (proyectos).
De tal modo que, cuando se requiere llenar la celda de objetivos del proyecto, se traslada los objetivos del plan, teniendo como
resultado expresiones cargadas de trminos que expresan conceptos complejos, que responden a estrategias.
Luego, construir indicadores del tipo marco lgico (cuantificables, medibles, concretos), resultan difciles, ya que conceptos
complejos o de alto grado de abstraccin, exigen procesos de operacionalizacin (pasar de la abstraccin al referente emprico) ms
complejos. Es decir, se abre una brecha muy grande, una distancia
muy amplia, entre el cambio que se propone (en el objetivo), y su
evidencia concreta (el indicador).
VI. Apunte final
En cada ejercicio de reflexin que realizamos sobre las organizaciones de promocin del desarrollo del Per, nos acercamos al convencimiento de que dejaron de ser lo que en los aos 70 y 80.
Su transformacin ha ido a la par de los cambios del contexto
internacional y nacional. Las razones y condiciones que les dieron
origen, dejaron de ser tales en los actuales esquemas de razonamiento y justificacin de su existencia.
En muchos casos los equipos fundacionales han sido reemplazados por una nueva generacin, que aprecia a la organizacin legtimamente ms que como un proyecto vital, como un
espacio de trabajo y desarrollo profesional.
Sin embargo, tenemos la impresin de que se albergan dos
eras en un mismo momento histrico, dos espritus en un mismo organismo, dos orientaciones en una misma misin, que no terminan
de definirse, ya sea a travs de una fusin creativa de ambas, ya sea
mediante la hegemona de alguna de ellas.
Independientemente de las salidas libres y legtimas que puedan adoptar las OPD en los prximos aos, respecto a su razn
de ser y la forma de llevarlo a cabo, estn llamadas a hacerlo con
responsabilidad y profesionalismo, con iniciativa y audacia, con reflexin profunda y creatividad.
[185]
186
Walter Melgar Paz
Y para ello, consideramos que el pensamiento estratgico y el

mtodo que lo asiste, siguen siendo una opcin vlida. Pero depende de las capacidades, disposicin y opciones de sus lderes para
utilizarlos de manera apropiada.
Contando ya con un discurso del desarrollo, un esquema de
intervencin en espacios ms o menos estables (en trminos polticos y econmicos), formas organizativas instaladas, y un mercado
de financiamiento ms o menos conocido al cual recurrir a travs de
ofertas de proyectos y servicios, la planificacin estratgica estara
destinada a convertirse en un evento rutinario de orden administrativo y el Plan en un requisito formal para la negociacin. Pero un
instrumento eficiente finalmente.
O podra servir como soporte del anlisis de la realidad y la generacin de ideas novedosas para transformarla siguiendo nuevos
(o viejos) derroteros, bajo objetivos transgresores del orden actual.
Y es que este mtodo sirve para ayudar a construir futuros a
organizaciones que estn dispuestas a trascender en una sociedad
que requiere de ella. Y esto ltimo es una cuestin de decisin de
las personas y sus organizaciones y no responsabilidad del mtodo.
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Anexos
Anexo 1 Lista de entrevistados por organizacin

Anexo 2 Escuelas de pensamiento estratgico segn Mintzberg
Anexo 3 Diagnstico de cultura de las OPD
Anexo 4 Agencias de cooperacin por nmero y duracin de los
proyectos financiados
[195]
196
Walter Melgar Paz
Anexo 1
Lista de entrevistados por organizacin
Organizacin
Cedepas Norte
Lugar y perodo
de visita
Trujillo, 9 al 11
de setiembre de
2013
Entrevistados/as

Cajamarca 12 y
13 de setiembre
de 2013
Cipca
Piura, 16 al 21
de setiembre de
2013
Federico Tenorio, Director General.

Marycruz Briones, Administradora
General.
Melissa Donet, Unidad de Gestin
Estratgica.
Jos Mendoza, Asesor Tcnico de
Gobernabilidad Local.
Melva Cabrera, Coordinadora de
proyecto.
Ana Angulo, Directora Ejecutiva Filial
Cajamarca.
Melisa Lebel, Unidad de Gestin
Estratgica.
Selene Abanto, ex integrantes de la
Unidad Estratgica.
Walter Campos, ex socio.
Manuel Alburqueque, Director
General.
Walter Abramonte, Director rea de
Investigacin y Proyeccin Regional.
Rosa Prieto, Directora rea
Gobernabilidad y Gestin
Democrtica Local.
Jos Luis Jurez, Director del rea de
Desarrollo Empresarial Rural.
Lourdes Aldana, Administradora.
Wilmer Bermejo, rea Gobernabilidad
y Gestin Democrtica Local.
Jos Gallo, rea Gobernabilidad y
Gestin Democrtica Local.
Julio Oliden, rea de Investigacin y
Proyeccin Regional.
Emma Gallardo, rea de Desarrollo
Empresarial Rural.
Maximiliano Ruiz, Ex Director General.
Organizacin
Desco-Programa
Regional Sur
Lugar y perodo
de visita
Arequipa, 23 al
27 de setiembre
de 2013
Entrevistados/as

Arariwa
Cusco, 21 al 26
de octubre del
2013
Alternativa
Lima, diciembre
2013 / febrero
del 2014
197
Rodolfo Marquina, Jefe de Programa.

Juan Santa Cruz, Unidad de
Planificacin, Seguimiento y
Evaluacin.
Oscar Toro, Unidad de Incidencia y
Comunicacin.
Delmy Poma, UOT Caylloma
(Arequipa).
Daniel Torres, UOT Lampa (Puno).
Hugo Yanque Martnez, Director de
Microfinanzas (Arariwa).
Yunilda Maldonado, Directora
Administrativa de Arariwa Promocin,
Asociada.
Antonino Lovn, Director de
CENFOPAR, asociado.
Rosario Valdeavellano, ex-Directora
Ejecutiva, asociada.
Maritza Caycho, Directora Ejecutiva.
Martha Llona, Asociada.
Rodolfo Alva, Directivo.
198
Walter Melgar Paz
Anexo 2
Escuelas de pensamiento estratgico segn Mintzberg
Henry Mintzberg (Canad, 1938), es ingeniero mecnico que desde

1968 es profesor de Management Studies en la Universidad de McGill en Montreal, Canad. Sus trabajos han roto paradigmas y han
ayudado a una mejor comprensin del mundo de la direccin de
empresas. Son varios sus aportes al management, siendo las ms
relevantes: i) la importancia de la direccin intuitiva en situaciones
caticas e imprevisibles, que son las que generalmente afrontan las
organizaciones; ii) la capacidad de sntesis como la esencia misma
de la capacidad de gestin de los directores (en contraposicin de
los anlisis complejos, formales y sofisticados); y iii) la importancia
de la estrategia emergente, que surge de manera informal, en cualquier nivel de una organizacin, y que habitualmente resulta ms
efectiva que las estrategias diseadas deliberadamente.
Mintzberg clasifica las escuelas de pensamiento estratgico en
las siguientes:
1. Escuela de Diseo y Planificacin: la estrategia como un proceso de concepcin formal de la direccin. Se desarrolla en los
aos 50 y 60, siendo sus exponentes ms reconocidos Selznick,
Andrews, Ansoff, Drucker y la escuela de negocios de Harvard.
Una de las escuelas ms influyentes, sobre todo en el nfasis del
diagnstico o anlisis estratgico (contexto externo e interno)
para la creacin de la estrategia. Una vez definida la estrategia,
se trata de disear un plan estructurado, formal, jerrquico, con
presupuestos y uso de formularios; proceso bajo responsabilidad del director y/o equipo tcnico de planificadores. No deja
opcin a la intuicin, creatividad o improvisacin. El cambio es
ocasional. Principal difusora de la herramienta FODA, la planificacin por objetivos y los planes operativos.
2. Escuela de Posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico. Surge en los 70 con Schendel y Hatten, pero su
mximo exponente es Michael Porter. Pone nfasis en el anlisis de una complejidad de variables del contexto (externo e
interno) en el que se desenvuelve el sector de la economa que
199
se planifica (industria), haciendo uso de mltiples instrumentos

de anlisis relacional que se disean para tal efecto. Propone y
desarrolla conceptos como el de estrategias genricas, cluster,
ventaja competitiva, cadena de valor, modelo mental del lder,
entre otros. Asigna un papel importante al rol del Estado en
los procesos econmicos y de mercado, por tanto, como actor
clave en los escenarios de planeamiento. Los procesos bsicos
de generacin de la estrategia suelen ser analticos, sistemticos y prescriptivos; definida la estrategia, el sistema de planificacin es permisible al cambio del contexto, el que debe
ser examinado de manera frecuente. La propuesta de Porter ha
sido extendida al anlisis y planificacin de espacios regionales,
estableciendo enlaces con enfoques de planificacin territorial.
3. Escuela Cognitiva: la estrategia como un proceso mental. Se
desarrolla a fines de los aos 40 con March y Simon. Busca entender y describir el proceso de creacin de la estrategia en la
mente del estratega y los procesos de toma de decisiones empresariales, utilizando herramientas de la psicologa cognitiva.
El paradigma de un individuo racional capaz, de tomar la mejor
de todas las decisiones posibles, se reemplaza por la consideracin, empricamente demostrada, de que el sujeto no cuenta
con un conocimiento acabado de todas las alternativas posibles, sino que trabaja con modelos limitados, simplificadores
de la situacin real, que son producto de procesos cognitivos
individuales en los que resulta determinante la informacin disponible del entorno como la proveniente de experiencias pasadas. March y Simon en este sentido plantean la imposibilidad
de la racionalidad organizacional, pues las mentes individuales
que toman las decisiones poseen una racionalidad limitada.
4. Escuela Empresarial: la estrategia como un proceso visionario. En los 50 Schumpeter y Cole, se proponen entender cmo
se formulan las estrategias desde un punto de vista prctico,
analizando el liderazgo formal y los procesos y estados mentales que sigue el directivo de la empresa a la hora de crear
200
Walter Melgar Paz
la estrategia: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin.

Asocia la estrategia con la capacidad del lder de visualizar una
orientacin para la organizacin (visin), procesos que ocurren
de manera intuitiva pero premeditada, aunque flexibles para la
incorporacin de estrategias emergentes.
5. Escuela de Aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Sus orgenes datan de los aos 60 (Lindblom, Cyert y
March, Wick), se posicionan en los 80 con Quinn y se expande
en los 90 con Prahalad y Hamel. Est relacionada con las teoras
psicolgicas del aprendizaje y la teora del caos. Postulan que la
estrategia se crea a travs del aprendizaje continuo, suficiente
y pertinente sobre una determinada situacin. Su formulacin
es un proceso desorganizado, intuitivo, confusos, en donde los
directivos van tomando decisiones en contextos complejos e
inciertos, del que van aprendiendo progresivamente; por tanto
aceptan la imposibilidad de prever el futuro y toleran el cambio
con alto grado de flexibilidad. Se trata de un proceso social que
involucra a un grupo amplio de personas de la organizacin.
Critican la separacin entre la formulacin formal-racional (diseadores) de la estrategia y su implementacin (ejecutores).
Aportan con conceptos y herramientas vinculadas al aprendizaje organizacional, modelos de creacin de conocimiento, estrategia emergente, competencias fundamentales, la aplicacin
de la teora del caos aplicado a la empresa.
6. Escuela de Poder: la estrategia como un proceso de negociacin. Se desarrolla en los aos 70 (Allison, Pfeffer y Salanciik) y
los 80 (Asteley) y postula que la estrategia resulta de un proceso
en el que el uso del poder y la poltica interna son fundamentales, en tanto exprese y sea favorable a los intereses de cada
grupo de poder. Desarrolla conceptos, estudios y herramientas
relacionados al micro-poder y macro-poder, alianzas estratgicas y joint-ventures.
7. Escuela Cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Se
sita en los 60 y sus exponentes son Rhenman y Normann,
201
quienes desde la sociologa y la antropologa estudiaron la

creacin de la estrategia como un proceso integrado en el
entorno cultural de la organizacin. Introducen a la empresa
elementos como valores, normas, cultura, mitos, ideologa,
smbolos, y entiende la estrategia desde una perspectiva
colectiva y descriptiva. Entienden el cambio como poco
frecuente, que genera miedos, tensiones y resistencias en los
integrantes de las organizaciones.
8. Escuela Ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. De
fines de los 60 y 70, teniendo como exponentes a Pugh, Hannan y Freeman. Su base conceptual es la biologa y la sociologa poltica. Consideran a la empresa como un ente pasivo
y dependiente de su entorno, por lo que la estrategia es la
forma de adaptarse a l para obtener los beneficios que esta
pueda otorgarle. Al entorno se suma como factores claves para
la determinacin y conduccin de la estrategia el liderazgo y
la organizacin. Asume una visin determinista del entorno y
por consiguiente de poco margen de libertad de la organizacin para proyectar y crear futuro. La estrategia consistira en
el anlisis y determinacin de nichos propicios para la reproduccin de la organizacin. Introduce los conceptos de adaptacin, contingencia, seleccin natural, complejidad.
9. Escuela de Configuracin: la estrategia como un proceso
de transformacin. Se origina en los aos 60 (Chandler) y 70
(Mintzberg, Miller, Miles y Snow), teniendo a la historia como
disciplina de referencia. Su aporte central es que pretende
articular los enfoques de las dems escuelas a travs de dos
conceptos: la configuracin y la transformacin; a partir de
estos, postulan que las organizaciones atraviesan momentos de
estabilidad relativa, en donde se dan y administran conexiones
positivas con el entorno, pero que conducen a estados de
saltos ocasionales y drsticos, que generan situaciones de
cambio organizacional. Los lderes de las organizaciones
deben saber ubicar los momentos en que la organizacin
202
Walter Melgar Paz
se sita con la finalidad de proponer la estrategia (y los

enfoques y herramientas) adecuadas. Aportan conceptos como
configuracin, arquetipo, ciclo vital, entre otros.
Respecto a las particularidades de las escuelas de administracin, Carrin, en su libro Manual de Aplicacin Prctica de la Estrategia se remite a Mintzberg para hacer un resumen grfico de
las diversas escuelas y sus respectivos aportes, los mismos que son
considerados parciales, pero tiles para la comprensin de la
complejidad del concepto y su aplicacin en la gestin de la organizacin.
Otra forma ms sencilla de ver las diferencias y similitudes de
las escuelas y que quiz tengan ms relevancia para nuestro propsito de vincularlas con las experiencias de las OPD, es organizarlas tomando en cuenta dos criterios: el carcter del resultado que
busca la estrategia y la naturaleza del entorno y la posibilidad de
generar proyecciones formales de futuro.
Whittington* propone un cuadrante de la siguiente manera,
que la hemos adaptado a nuestro fin:
Whittington, Richard. Qu es estrategia? Realmente importa? Thomson Paraninfo, Madrid, 2002.
203
Clsicos:
Evolucionistas:
Ansoff, Porter, Drucker. Ven la

estrategia como un proceso racional
de clculos y anlisis deliberados
que llevarn a obtener ventajas
competitivas a largo plazo y asegurar
as el futuro. Por tanto, asume que es
posible determinar una visin de futuro
y construir un medio para llegar a l. El
entorno y la organizacin pueden ser
predecibles y moldeables, gracias al
anlisis y la aplicacin de instrumentos
de gestin. Es la ms extendida en el
medio y con mayor presencia en textos
y ofertas de consultoras.
Pugh, Williamson, Hannan y Freeman.

La planificacin racional es irrelevante
en tanto el entorno es impredecible
como para anticiparse a l de manera
eficaz. El largo plazo y la proyeccin de
una situacin posible es impertinente,
por lo que depende de la capacidad
de responder a las exigencias del
entorno, es decir, estar preparados
para competir, a travs de reacciones
prcticas y movimientos altamente
flexibles. No sirven estructuras ni
procesos engorrosos. Se apuesta a
una alta capacidad de observacin y
maniobra del lder y los integrantes de
la organizacin.
Aqu se ubicaran las escuelas

de Diseo y planificacin y la de
Posicionamiento que alude Mintzberg.
Aqu se ubicaran las escuelas

Ambiental y de Aprendizaje que alude
Mintzberg.
Sistemticos:
Procesualistas:
Granovetter y Albert. Consideran

posible la configuracin de una
ruta a partir del establecimiento de
caractersticas del futuro, a travs de
procedimientos lgicos y formales. La
estrategia depende del sistema social
en el que se ubica la organizacin,
los intereses que se persiguen y las
normas para subsistir.
Mintzberg, Cyert y March. Consideran

que planificar el largo plazo es intil,
no solo por la imprevisibilidad del
entorno, sino por la imposibilidad de
las personas de conocer y comprender
suficientemente la realidad. El Plan
resulta intil apenas cambia la situacin
previamente estimada. La estrategia
se crea en un proceso prctico de
ensayo-error, aprendizaje y fuerte
compromiso y emana del aprendizaje
y la adaptacin. No importa encontrar
la estrategia ptima, sino alcanzar un
posicionamiento incremental a travs
de la eficiencia operativa.
La concepcin de la estrategia, por

tanto, adquiere una forma relativa en
su formulacin y contenido en funcin
de su contexto socio-cultural.
Aqu se ubica la escuela Cultural que
hace referencia Mintzberg. .
Aqu se sitan las escuelas de

Aprendizaje, Empresarial y Cognitiva
que alude Mintzberg.
RESULTADOS
Beneficios plurales
Elaboracin propia.
CONTEXTOS INCIERTOS
Procesos intuitivos
COTNEXTOS ESTABLES
Proceso Formales
RESULTADOS
Maximizacin de beneficios
204
Walter Melgar Paz
Anexo 3
Diagnstico de cultura de las OPD
Se realiz una adaptacin de la propuesta trabajada por los Sres.

Blake y Mouton en su teora sobre el impulso de la productividad
de equipos de trabajo. Esta propuesta identifica siete estilos de cultura organizacional sobre la base de la combinacin de una serie
de procesos propios de la organizacin (ordenes, naturaleza de las
reuniones, manejo de conflictos, determinacin de objetivos, innovacin comunicacin interna, descripcin del trabajo, delegacin,
calidad de los resultados, evaluacin del desempeo, espritu de
equipo, compromiso).
El predominio de alguna de las dos variables antes sealadas,
en el tratamiento de los procesos de gestin de la organizacin,
delinea la presencia de alguna de estos tipos de cultura en la organizacin:
II
III
IV
VI
VII
205
ESTILOS DE CULTURA
Mnimo inters por los
resultados, mnimo inters
por las personas (mir/mip)
Mximo inters por
resultados, mnimo inters
por las personas (MIR/mip)
DEFINICIN
Casi no se dedica ningn esfuerzo para
lograr los objetivos de la organizacin y no
se trata con inters los problemas humanos.
Se trata de lograr un alto grado de
eficiencia y produccin, concedindole
poca importancia a las necesidades del
personal.
Mnimo inters por los
Completa atencin al personal deseando
resultados, mximo inters
satisfacerlo en todas sus necesidades,
tratando de lograr un ambiente de
por las personas (mir/MIP)
cordialidad y amistad.
Integracin sinrgica de
Los objetivos de la organizacin se
inters por resultados y las
tratan de lograr en comn acuerdo con
personas
el personal, a travs de una accin de
equipo y las relaciones en la organizacin
se caracterizan por la confianza y el respeto
mutuo.
Equilibrio conservador entre
Los integrantes de las organizaciones
inters por las personas y los buscan mantener el statu quo ya sea por
resultados
evitar trastornos en sus formas de hacer
las cosas, ya sea por mantener su posicin
ganada al interior de la organizacin.
Paternalismo
Los integrantes de la organizacin esperan
que los directivos orienten, decidan
y resuelvan sobre el cumplimiento de
los objetivos y sobre las relaciones
interpersonales.
Oportunismo en el inters por La ubicacin de los integrantes de las
los resultados y las personas, organizaciones se inclina por el lado de los
originado en relaciones de
resultados o de las personas, en funcin de
poder
su ubicacin y relacin con la estructura de
poder en cada momento de su quehacer.
Elaboracin propia.
Aplicada la herramienta de medicin de la cultura organizacional a las OPD, se obtuvo como resultado la presencia del Estilo IV:
integracin sinrgica de inters por resultados y por las personas,
acompaado del III (mnimo inters por los resultados, mximo inters por las personas), V (equilibrio conservador) y VI (Paternalismo).
4896
47.1
Agenda
Innovacin
Comunicacin
Cohesin
Compromiso
Calidad
Objetivos
Evaluacin
Delegacin
TOTAL
PROMEDIO
11
12
10
Elaboracin propia.
387
Conflictos
461
359
433
347
399
419
431
372
479
384
Descripcin del Trabajo
425
50.4
5244
422
464
428
444
374
407
425
406
499
468
441
466
MIR/
mip
mir/
mip
Ordenes
II
CAMPO DE OBSERVACIN
49.5
5143
376
394
395
406
522
424
390
415
311
512
484
514
mir/
MIP
III
73.6
7650
666
579
655
638
666
659
583
587
680
603
642
692
Integracin
sinrgica
IV
54.9
5709
453
439
346
419
563
468
577
518
506
426
481
513
Equilibrio
conservador
ESTILO DE CULTURA
52.6
5473
474
465
526
449
506
428
503
389
411
432
441
449
Paternalismo
VI
42.5
4420
355
292
440
366
331
295
435
341
367
375
413
410
Oportunismo
VII
206
Walter Melgar Paz
Espaa
Espaa
Espaa
AYUNTAMIENTO DE EIBAR
FUNDACIN ALBOAN
Alemania
Espaa
Blgica
E.U.A.
MISEREOR
DEUTSCHE WELTHUNGERHILFE
PROSALUS
BROEDERLIJK DENLE
INTER AMERICAN FUNDATION
Blgica
Suecia
Blgica
Espaa
Blgica
Alemania
BRODERLIJK DENLE (11.11.11)
DIAKONA
NCOS
MANOS UNIDAS
OXFAM SOLIDARIDAD
EED (ates EZE)
Elaboracin propia.
Holanda
HIVOS
CEDEP AYLLU
Holanda
Alemania
EED
BILANCE CORDAID
Espaa
Alemania
INTERMN
ARARIWA
Alemania
EED
CIPCA
Alemania
FISC - Fundacin Internacional de Solidaridad

Compaa de Mara (en co-financiamiento con
gobiernos sub-nacionales espaoles)
Pas de referencia
EED
Cedepas Norte
Agencias de Cooperacin
1992 2013
1988 1999
2001 2013
1987 2001
1990 2007
1989 2013
1983 2007
1996 2005
1998 2012
2001 2013
1999 2014
1998 2014
1997 2015
1996- 2014
1994 2012
1994 2012
2002 2012
2001 2012
2005 2012
1999 - 2015
Perodo de
financiamiento
13
11
14
26
N de proyectos
financiados
Anexo 4
Agencias de cooperacin por nmero y duracin de los proyectos financiados
11
11
12
14
17
24
24
10
10
13
16
17
18
18
18
11
12
15
Total aos de
financiamiento
207
OTRAS PUBLICACIONES
El desarrollo pendiente. Las ONG
peruanas en los procesos de cambio.
Javier Diaz - Albertini Figueras y
Walter Melgar Paz. 2012.
Reimpresin 2013.
La gestin de la informacin en
contextos complejos y diversos. El caso
de los proyectos de desarrollo rural.
Walter Melgar Paz y
Vidal Pino Zambrano. 2012.
Reimpresin 2013.
El trayecto compartido.
El financiamiento institucional de EED
en la Regin Andina.
Javier Diaz - Albertini Figueras. 2012.
Monitoreo estratgico en
organizaciones de promocin del
desarrollo. Una aplicacin prctica del
Balanced Scorecard.
Walter Melgar Paz. 2013.
Instancia de Facilitacin, Asesora y Apoyo.

Pan para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo
(IFAA. PPM-SPD). Per

La Planificación Estratégica en Las Organizaciones de Promoción Del Desarrollo en El Perú. Un Encuentro Entre La Práctica y El Método

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LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS

ORGANIZACIONES DE PROMOCIN DEL

En cada ejercicio de reflexin que

La planificacin estratgica en las

Walter Melgar Paz

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIN

Brot fr die Welt - Evangelishcher Entwicklungsdienst (Alemania)

Instancia de Facilitacin, Asesora y Apoyo.

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-12873

Jaime Chihun Glvez

Primera edicin: Lima, agosto de 2014

Planteamiento de la propuesta de indagacin 15

II. Referentes histricos de la planificacin

III. Conceptos claves que subyacen al mtodo 51

IV. La planificacin en el contexto de la cooperacin

Walter Melgar Paz

4.3 Los aos 90 y la hegemona del capitalismo como

V. Experiencia de las organizaciones de promocin

VI. Apunte final 185

Walter Melgar Paz

ii. Indagar sobre los procesos de desarrollo organizacional, a partir

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

Motivaciones diversas que hemos procurado atender (no con

Walter Melgar Paz

en especial relievamos la existencia de una nocin de misin en los

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

organizaciones de promocin del desarrollo. Una especial mencin

Segn las referencias que tenemos, a partir de los primeros aos

Walter Melgar Paz

decisiones en las OPD, siendo desplazada por los proyectos y

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

3. En qu medida los trminos de intercambio en la cooperacin

Principales dinmicas regionales

Se trat de revisar de manera general los principales procesos de

Walter Melgar Paz

Procesos de incorporacin de la planificacin estratgica

Acercamiento histrico al proceso de desarrollo de los sistemas de

Desarrollo de las dimensiones de la gestin

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

Relaciones con la cooperacin para el desarrollo

Walter Melgar Paz

estratgica en la regin sur. Experiment y llev a cabo una

II. Referentes histricos de la planificacin

Una idea ampliamente difundida entre las nuevas generaciones de

Walter Melgar Paz

todo, las que han nutrido de experiencias prcticas en la aplicacin

2.1 El arte de dirigir la guerra

CHIAVENATO, Idalberto y Arao SAPIRO. Planeacin estratgica. Fundamentos

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

El primer tratado sistemtico sobre estrategia, es atribuido a

Op cit. Pg. 64 y 65.

Walter Melgar Paz

Op cit. Pg. 73.

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per

Pensamiento estratgico y gestin estratgica aparecen como

QUERO RODILES, Felipe. Hacia una teora de la estrategia. Editorial Biblioteca

PEZ, Jos Antonio. Mximas de Napolen sobre el arte de la guerra. Traducidas

Walter Melgar Paz

diversas medidas tcticas que los ejrcitos deben adoptar, segn la

Por lo visto, para Napolen la condicin de estratega pasa por

QUERO. Op. cit. Pg. 125.

PEZ. Op. cit. Pg. 39.

La Planificacin Estratgica en las organizaciones de promocin del desarrollo en el Per