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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN MANUAL DE RECURSOS HUMANOS REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN MANUAL DE RECURSOS HUMANOS REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN MANUAL DE RECURSOS HUMANOS REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA

OBTENER EL TÍTULO DE:

TSU. EN ADMINISTRACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS

PRESENTA:

CLAUDIA DENNISE RANGEL MANRÍQUEZ

AGUASCALIENTES

AGOSTO 2014

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN PROYECTO
REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN PROYECTO

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN

PROYECTO REALIZADO EN:

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

ASESOR:

CLAUDIA VERONICA MUÑOZ ESPARZA

TUTOR:

MIGUEL ANGEL SANCHEZ MARES

EMPRESARIAL ASESOR: CLAUDIA VERONICA MUÑOZ ESPARZA TUTOR: MIGUEL ANGEL SANCHEZ MARES AGUASCALIENTES AGOSTO 2014

AGUASCALIENTES

AGOSTO 2014

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES

Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi agradecimiento.

A MI HERMANA Por impulsarme en todo momento a seguir adelante, a no darme por vencida, por sus consejos y palabras de aliento.

A MI ASESORA

Por brindarme su tiempo y ayuda para realizar mi proyecto.

Gracias maestra Caludia Muñoz.

A DIOS Por permitirme cumplir con una meta mas en mi vida.

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

1

CAPITULO I - GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2

DATOS GENERALES

2

ANTECEDENTES

3

MISIÓN:

4

VISIÓN:

4

OBJETIVOS:

4

VALORES:

5

PRODUCTOS QUE OFRECE

6

ORGANIGRAMA

6

DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZÓ EL PROYECTO

7

CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

9

OBJETIVOS DEL PROYECTO

9

PREGUNTAS DEL PROYECTO

9

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

9

ANALISIS DEL ENTORNO

10

VIABILIDAD DEL PROYECTO

10

RESULTADOS ESPERADOS

10

HIPOTESIS DEL PROYECTO

11

INVESTIGACION Y METODOLOGIA A APLICAR

11

CAPITULO III - DESARROLLO DEL PROYECTO

12

DOCUMENTACIÓN ESPECÍFICA DE ACTIVIDADES E INVESTIGACIÓN REALIZADAS, PRUEBAS DE CAMPO, ETC

12

CAPITULO IV RESULTADOS Y CONCLUSIONES

75

DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONFORME A LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

75

CONCLUSIONES

75

RECOMENDACIONES

76

ANEXOS

77

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

CARTA DE CONCLUSIÓN DE PROYECTO

78

ORGANIGRAMA CREMERIA “AS”

79

DESCRIPCIONES DE PUESTOS

80

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

90

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto se desarrolla con el propósito de diseñar un manual administrativo para el área de recursos humanos que ayude a las Pymes a mejorar la gestión de esta área, el cual incluye conceptos básicos que estas empresas por lo general desconocen o no saben cómo aplicarlos.

Para el autor Enrique Franklin: “Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transferir en forma ordenada y sistemática, información de una organización, (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.

El proyecto se llevó acabo en dos fases, la primera consistió en diseñar un manual que incluyera conceptos que cualquier Pyme requiere, como son la estructura orgánica, el análisis y descripción de puestos, los procedimientos para el reclutamiento, selección, contratación y evaluación de personal, así como los formatos que se puedan requerir para cada actividad.

En la segunda fase se sometió el manual a una prueba en una empresa piloto, para probar su viabilidad y funcionalidad, para de este modo detectar las posibles mejoras del mismo

Todo esto con el fin de brindar a las Pymes herramientas que les ayuden a llevar una mejor gestión de su capital humano.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

CAPITULO I - GENERALIDADES DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES

Actualmente Inteligencia Empresarial solo

cuenta con un centro de operaciones el cual se

encuentra en la calle Alarcón 115 de la zona centro.

Inteligencia Empresarial en esencia se dedica a:

Apoyar a las empresas sobre todo a las pequeñas y medianas del sector manufactura preponderantemente a determinar y/o mejorar su modelo de negocio que les permita fortalecer su propuesta de valor y diversificar su mercado.

Desarrollo de proyectos de viabilidad para dar sustento a las inversiones a realizar y gestionar apoyos de diversa índole para la ejecución de los mismos.

Nuestro mercado objetivo son Mi Pymes principalmente del sector Industrial, ya sea de los giros manufactura y/o Agroindustrial.

Identidad: El nombre de Inteligencia empresarial está directamente ligado al concepto e idea que dio origen a la empresa, “Ayudar a la Pyme a eliminar las condiciones internas que limitan su crecimiento”.

Así pues Etimológicamente <<INTELIGENCIA>> del latín <<INTELEGERE>> dice:

- “INTER” – Entre

- “LEGERE” - Escoger

Entonces Inteligencia es la cualidad del que sabe escoger entre varias opciones y nuestro objetivo es que nuestros clientes desarrollen esa cualidad.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

ANTECEDENTES

Derivado de la experiencia de 9 años como Gerente de Vinculación de la Cámara de la Industria en Aguascalientes Carlos V. Facio fundador de Inteligencia Empresarial conoció muy de cerca las problemáticas a las que se enfrentaban día con día las Pymes locales de diversos giros y sectores. Después de 9 años de prestar sus servicios en este noble organismo tuvo la oportunidad de apoyar a la Secretaria de Desarrollo Económico del Estado como consultor externo para el diseño, elaboración y ejecución de proyectos para diversos programas de apoyo a las Pymes durante año y medio, lo que le permitió ver desde otra perspectiva (política económica) la o las situaciones por las cuales existe una brecha muy amplia entre las Pymes y su competitividad.

Así pues Inteligencia Empresarial como tal nace en Octubre de 2013 debido al interés que varias empresas mostraron por los servicios de asesoría de su Fundador Carlos V. Facio, debido a su experiencia de 10 años atendiendo a Pymes del Estado de Aguascalientes mediante la vinculación de las mismas con eventos, foros y talleres de capacitación. Así como la vinculación de negocios mediante el esquema de articulación productiva y el desarrollo de proyectos de viabilidad de inversión para el fortalecimiento de organismos y empresas.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

MISIÓN:

Inteligencia empresarial es un órgano de profesionales que orienta a las pequeñas y medianas empresas hacia una transformación estable y un crecimiento sostenido en sus procesos de producción, administración, ventas y marketing mediante el diseño y desarrollo de soluciones focalizadas al aumento de su rentabilidad así como la diversificación de su mercado.

VISIÓN:

Ser el centro de desarrollo de empresas con mayor prestigio entre las Pymes otorgando soluciones especializadas implementando y desarrollando ventajas competitivas que ayuden a diversificar su mercado, potencializar sus recursos y generar un modelo de negocio estructurado y estable.

Nuestro valor más importante es darle valor a su negocio.

OBJETIVOS:

* PENSAMOS, ENTENDEMOS Y DESARROLLAMOS la información para la aplicación de soluciones específicas y abrimos la PERCEPCION a nuevas líneas de negocio.

Detonar:

* Inteligencia Productiva

* Inteligencia Comercial

* Inteligencia Emocional

En Inteligencia Empresarial sabemos que cada proyecto de un empresario o el de un emprendedor es un sueño que ponen en nuestras manos y con ese nivel de responsabilidad y compromiso lo tratamos.

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VALORES:

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL VALORES: INNOVACIÓN : Representado por el agua, la cual simboliza inteligencia,

INNOVACIÓN: Representado por el agua, la cual simboliza inteligencia, sabiduría y abundancia.

PIENSO EN GRANDE

RESPETO: Representado por el aire, el cual simboliza la comunicación, el cambio, la expansión el crecimiento.

RESPETO PARA QUE ME RESPETEN

COMPROMISO: Representado por el fuego, el cual simboliza el ímpetu, la transformación y la fuerza vital.

HAGO LAS COSAS BIEN Y A LA PRIMERA

RESPONSABILIDAD: Representado por la tierra, la cual simboliza la base, el trabajo, los valores, lo que no cambia.

HAGO LAS COSAS MEJOR, NO SOLAMENTE BIEN

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PRODUCTOS QUE OFRECE

Alineacion Asesoria Desarrollo de emprendedrores Plan de Desarrollo de empresarial negocios de software procesos
Alineacion
Asesoria
Desarrollo de
emprendedrores
Plan de
Desarrollo
de
empresarial
negocios
de software
procesos

ORGANIGRAMA

Actualmente la estructura operática está conformada por un director un coordinador de

proyectos.

DIRECTOR COORDINADOR
DIRECTOR
COORDINADOR

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DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZÓ EL PROYECTO

El proyecto se realizó en Cremería “AS”, empresa usada como piloto para probar la utilidad del manual de recursos humanos y poder detectar las oportunidades de mejora del mismo.

Cremería “AS” se dedica a fabricar productos lácteos, como lo son: queso asadero, queso fresco, crema y requesón.

MISIÓN

En Cremería “AS” estamos comprometidos con la calidad e higiene de nuestros procesos de elaboración, lo que nos permite ofrecer productos a precios competitivos, así como también con una excelente selección de materias primas para garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN

Para 2016 contar con presencia en la ciudad de Guadalajara y león como una opción de calidad dentro del sector de los lácteos.

VALORES

Respeto: Valorar a los demás, aceptar su autoridad y considerar su dignidad. “El respeto de uno termina donde comienza el respeto del otro” (Bob Marley)

Trabajo en equipo: Es coordinar e integrar esfuerzos entre varias personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado; es embarcarse en una misma empresa o en una misma causa. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos” (Michael Jordán)

Apoyo: Es aquel Valor que impulsa a las personas a ayudar a los demás, a ponerse a su disposición para “darles una mano” con lo que quieren hacer por su vida para ser felices. “No me apoyo en ti por temor a que te derrumbes. Y por no apoyarme en ti, me derrumbo” (Alejandro Lanús)

Confianza: La confianza es el fundamento de toda relación humana. Nadie puede caminar junto al otro sin tener la certeza de que puede confiar en él. “La confianza perdida es difícil de recuperar, porque la confianza no crece como las uñas” (Johannes Brahms)

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Honestidad: Es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razonable, justo u honrado. Desde un punto de vista filosófico es una cualidad humana que consiste en actuar de acuerdo como se piensa y se siente. “El secreto del éxito se encuentra en la sinceridad y la honestidad. Si eres capaz de simular eso, lo tienes hecho” (Marx)

Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. “El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar la responsabilidad” (Napoleón Hill

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CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Diseñar un manual administrativo de recursos humanos que pueda ser utilizado por las Pymes, a las cuales guie en la gestión del capital humano, mediante el desarrollo de herramientas que le provean una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización y de los trabajadores.

PREGUNTAS DEL PROYECTO

¿Por qué es importante la gestión del capital humano en las Pymes?

¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan las Pymes que no dan la importancia al área de recursos humanos?

¿De qué manera pueden las Pymes mejorar la administración de su personal?

¿Cómo se verían beneficiadas las Pymes al usar un manual que describa los principales procesos en la gestión de recursos humanos?

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

El Proyecto “Manual de Recursos Humanos” se realiza para que a la empresa “Inteligencia Empresarial “le sea más fácil dar asesoría a las Pymes y estas puedan familiarizarse con algunos conceptos que hasta ahora fueron exclusivos de las grandes empresas, pero que, en un futuro, deberán ser aplicables en toda empresa, independientemente de su tamaño, como elementos indispensables para lograr el éxito

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ANALISIS DEL ENTORNO

Análisis FODA de Cremería “AS”

FORTALEZAS

DEBILIDADES

El ambiente de trabajo es positivo.

La administración de la empresa no lleva un control adecuado de su personal.

Cuenta con un equipo de trabajo eficiente.

No se conocen las actividades principales en la gestión de personal.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La plantilla de trabajadores es pequeña por lo que su administración es más fácil.

El personal no cuenta con todas las prestaciones de ley.

Al mejorar su administración pueden participar en apoyos otorgados por el gobierno.

VIABILIDAD DEL PROYECTO

Este proyecto es viable debido a que su aplicación puede realizarse en cualquier empresa, es importante comprender que la relación que existe entre costo-beneficio es razonable ya que de no contar con el capital humano adecuado no se alcanzarán los objetivos deseados.

RESULTADOS ESPERADOS

Mediante la aplicación del manual los resultados que se esperan son mejorar la organización de las Pymes al lograr definir una estructura, mejorar la calidad de los servicios prestados al personal lo que generará un aumento en su productividad y por lo tanto una organización más eficiente.

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HIPOTESIS DEL PROYECTO

En México, las PYMES constituyen el 90% de las empresas, el 42% del empleo, y contribuyen

con un 23% del PIB, son las principales impulsoras de la economía del país, si no cuentan con los

conocimientos y herramientas que les permita desarrollarse y crecer estas no generarán beneficios

que ayuden al crecimiento económico del país. Es importante por las innovaciones que aporta, por

la distribución masiva que hace de productos y servicios, por la constante generación de empleos y

por ser proveedora de las grandes empresas.

INVESTIGACION Y METODOLOGIA A APLICAR

Se realizó una investigación documental acerca de las prácticas del área de recursos humanos:

La organización de las empresas

Análisis y descripción de puestos

Los procedimientos que van desde el reclutamiento hasta la evaluación del personal.

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CAPITULO III - DESARROLLO DEL PROYECTO

DOCUMENTACIÓN ESPECÍFICA DE ACTIVIDADES E INVESTIGACIÓN REALIZADAS, PRUEBAS DE CAMPO, ETC.

INTRODUCCIÓN

Debido al crecimiento económico del país y a las nuevas oportunidades que se le brindan a las pequeñas y medianas empresas se detectó la necesidad de desarrollar herramientas que faciliten la organización de su información, mejoren el control de sus operaciones y los ayuden al momento de la toma de decisiones.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización, son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han encomendado.

En este manual se incluyen los procedimientos para mejorar la administración del capital humano. Entre esas actividades se encuentran las bases para:

Realizar un análisis de las actividades y funciones de cada puesto de trabajo mediante el diseño de un formato que permita la recopilación de la información, para estructurar una descripción del puesto y generar un perfil del mismo.

Definir diferentes medios de reclutamiento ya sea interno o externo y mencionar las ventajas de usar cada uno.

Elaborar un modelo de entrevista en la que se busque la empatía con el candidato y se logre obtener la mayor cantidad de información del mismo, para así poder tomar una mejor decisión al seleccionar al personal; así como la aplicación de diferentes pruebas (técnicas de simulación, pruebas de personalidad, pruebas psicométricas, pruebas de conocimiento) en caso de que el puesto lo requiera.

Establecer las actividades necesarias para realizar la contratación de personal, así como su contenido.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

El contenido del manual de inducción.

Mencionar la importancia de realizar la evaluación del desempeño y diseñar un formato para aplicarlo.

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OBJETIVO DEL MANUAL

Orientar a las empresas pequeñas y medianas que no conocen la forma de administrar de manera óptima su capital humano, al brindarles información sobre las principales actividades de un departamento de Recursos Humanos, el cómo se deben realizar dichas actividades y por medio de los formatos incluidos les sea más fácil llevarlas a cabo.

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ORGANIGRAMA

Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este marco lo constituye la estructura organizacional, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su creación traducido y concretado en estrategias.

Su representación gráfica también se conoce como organigrama, que es el método más sencillo de expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen.

Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya que todas las organizaciones cuentan por lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su preparación. Ello pone de manifiesto la importancia de contar con una base de información homogénea, que permita dar unidad y cohesión a este tipo de recursos.

Al constituir una fuente de consulta oficial, le sirve al usuario para obtener una imagen formal y de conocimiento general de la organización, ya que brinda información sobre división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, relaciones de dependencia y de coordinación, canales formales de comunicación, la naturaleza lineal o staff de las unidades y las posibilidades que tienen para ascender a otras posiciones dentro de la organización, entre otros.

Un organigrama puede contener diversos datos para su identificación, entre ellos:

1. Título del documento.

2. Nombre de quien elaboró, dictaminó y autorizó el organigrama.

3. Gráficos y simbología utilizada en la representación del mismo.

CLASIFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS

Los organigramas se pueden clasificar según tres criterios:

Por su ámbito.

Por su contenido.

Por su presentación.

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POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:  Específicos: Muestran en forma particular la

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa. Ejemplo:

Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la

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POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.  Funcionales: Incluyen las principales funciones que

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y

sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y

presentar

a

la

organización

en

forma

general.

Ejemplo:

utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo: 17

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. Ejemplo:

los nombres de las personas que ocupan las plazas. Ejemplo: POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA:

POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. Ejemplo:

más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. Ejemplo:

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. Ejemplo:

se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. Ejemplo:  Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. Ejemplo:

Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.  Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:

AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL ESTUDIO

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama.

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO

Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento que sirva como marco de actuación, el cual debe contener exposición de motivos, naturaleza, propósito, responsables, acciones, alcance, etc.

CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicios, las áreas o ambos, que interactúan con las unidades sujetas a examen.

También puede acudirse a los archivos y centros de documentación, en donde, a través de investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones de coordinación internas, interinstitucionales y con grupos de interés, funciones, procesos y proyectos de la organización. Otra forma para recopilar la información necesaria es por medio del análisis de puestos ya que en ella se incluyen las relaciones que existen entre cada puesto, la cantidad de personas que desempeñan en ese mismo puesto así como también sus funciones.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:

Los órganos que integran dichas áreas.

El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

Las relaciones que guardan entre ellos.

La naturaleza de estas relaciones.

Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el número de plazas que los integran.

Los procesos que llevan a cabo.

CLASIFICACIÓN Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN

El trabajo de clasificación y registro debe capturarse en formatos que permitan un manejo ágil y que podrían ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su procesamiento considera el apoyo informático, en específico paquetería desarrollada para diseño gráfico, bases de datos, carpetas y bibliotecas.

Es necesario examinar críticamente los datos que se obtengan con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.

DISEÑO DEL ORGANIGRAMA:

Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:

Figuras para representar los órganos.

Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.

El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Forma

Como regla general debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente y representar con rectángulos las unidades.

horizontalmente y representar con rectángulos las unidades. Dimensión Aunque existe la tendencia a relacionar el

Dimensión

Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de las figuras con la importancia del órgano, no deben reducirse progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de nivel jerárquico, ya que éstas se establecen por la posición de las unidades en el gráfico.

diferencias de nivel jerárquico, ya que éstas se establecen por la posición de las unidades en

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

LÍNEAS DE CONEXIÓN

Las líneas de conexión, nos indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura orgánica del organismo. Estas líneas deberán utilizarse en un trazo más grueso que las líneas de los rectángulos del organigrama y no deben adelgazarse a medida que descienda a los niveles inferiores. Además, debe evitar el cruce de líneas, por lo que se recomienda estudiar el diseño.

Relación lineal

En ella, la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola línea, lo cual permite establecer la relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en la gráfica de la organización. Recomendaciones:

Utilizar en las líneas que interconectan las figuras rectangulares un trazo más grueso que el que se emplea para dibujar estas últimas (fi guras b, d, f y h).

Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (fi guras a y b).

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea (fi guras c y d).

Eliminar todos los trazos y tramos injustificados (fi guras e y f).

Es conveniente mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico (fi guras g y h).

todo el organigrama. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico (fi

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL Relación de autoridad funcional Representa la relación de mando especializado, no la

Relación de autoridad funcional

Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre un órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea. Es común representar este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectángulo de la unidad de mando y se conectan a la parte superior del rectángulo de una unidad del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado involucra a más de una unidad.

siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado involucra

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Relación de coordinación

Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectángulo de una unidad y se conectan con otra unidad o con un órgano desconcentrado.

se conectan con otra unidad o con un órgano desconcentrado. Relación de asesoría Existe entre unidades

Relación de asesoría

Existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación, experiencia, o ambas, que les permite proponer (no ordenar) a las unidades de línea criterios para resolver un asunto.

Existen dos tipos de relación de esta clase:

a). Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama suelen representarse por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

b). Relación de asesoría externa. Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que, aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones de modo independiente.

En el organigrama se representan por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

a). Relación de asesoría interna

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL a). Relación de asesoría interna b). Relación de asesoría externa 27

b). Relación de asesoría externa

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL a). Relación de asesoría interna b). Relación de asesoría externa 27

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Para contar con un capital humano competitivo es importante que desde el momento en que se

origine la vacante, se determine el perfil que debe tener el ocupante para poder escoger a los

mejores, y así poder cerciorarse de que se dote a la organización de un recurso humano con ideas,

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que ayuden a que esta se mantenga en el tiempo.

El análisis de puestos primero que nada es una técnica que sirve como herramienta a todas las

funciones de recursos humanos, esta técnica supone la recopilación y análisis de información

recabada de los puestos en cuanto a funciones, obligaciones, deberes y condiciones de trabajo, para

así poder definir concretamente las habilidades, los conocimientos, los requerimientos, las

características y actitudes que deben tener las personas que los ocuparán. Esta recopilación dará

como resultado una descripción y especificación de puestos de lo cual se hablará más adelante, sin

embargo debe quedar claro que la descripción y especificación de puestos son resultado del análisis

de puestos.

Es importante para las empresas realizar el análisis de puestos ya que la información generada se

utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:

Reclutamiento y Selección de persona El analisis de puesto proporciona informacion sobre lo que representa
Reclutamiento y Selección de persona
El analisis de puesto proporciona informacion sobre lo que representa el puesto, los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar estas actividades. Esta
informacion es la base sobre la que se decide a que tipo de personas se reclutan y
contratan.
Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado
con el rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del analisis del puesto que
determinan los estandares que se deben alcanzar y las actividades especificas que se
tienen que realizar.
CAPACITACIÓN
Esta informacion tambien es de ayuda para diseñar los programas de capacitación y
desaarrollo. Esto debido a que las descripciones resultado del analisis del puesto muestran
las habilidades que el personal requiere y por lo tanto la capacitación.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puestos se divide en tres etapas las cuales son: etapa de planeación, preparación y ejecución; es importante seguirlas ya que de ello depende el realizar un buen análisis.

Etapa de Planeación

En esta etapa se planea cuidadosamente el trabajo, esta fase es de oficina y requiere los siguientes pasos

Determinación de los cargos que deben describirse.

Elaboración del organigrama de puestos.

Elaboración de cronograma de trabajo.

Elección del método de análisis a aplicar.(observación directa, cuestionario, entrevista)

Selección de los factores que se utilizarán en el análisis

Etapa de preparación

En esta fase se presentan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo

Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.

Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)

Disposición del ambiente (informes a la dirección y a todo el personal incluido en el programa del análisis)

Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, relación de equipos, herramientas, formularios, etc.).

Etapa de Ejecución

Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis

Recolección de datos mediante el (los) método (s) elegido (s) con el ocupante del puesto o con el jefe inmediato.

Selección de los datos obtenidos.

Redacción provisional de análisis.

Presentación de la redacción provisional del análisis al jefe inmediato para que la rectifique o ratifique

Presentación de la redacción definitiva.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

MÉTODOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

Los métodos que más se utilizan en el análisis de cargos son:

Entrevista

Cuestionario

Observación

Método mixto

Bitácora del participante

La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado.

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo.

Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un desarrollo del conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de desempeño.

Cuestionarios

Otro medio eficiente para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Lo que hay que decidir en este caso, es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que describa las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

Ventajas

Una forma eficiente y rápida de obtener información de un gran número de empleados

Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.

Desventajas

El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado

Observación

La observación directa es especialmente útil en los trabajos, consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de cualquier puesto de producción.

Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

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Método mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, se debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

Bitácora del participante

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

CONTENIDO DEL ANALISIS DE PUESTOS

Distinguiremos en ella cinco partes:

1. EL ENCABEZADO:

Contiene los datos de identificación del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos principales:

Nombre o razón social de la empresa.

Especificación de ser análisis de puesto.

Planta, departamento, división y/o sección a que pertenece el puesto.

Fecha de elaboración.

Título del puesto.

Número o clave que se le asigne al puesto.

Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc. donde desarrolle su trabajo.

Especificación de máquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar la responsabilidad, si está a su cargo, como principalmente, para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.

Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los puestos de los trabajadores a sus órdenes inmediatas, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.

Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyen el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. Esto ayuda a establecer científicamente un escalafón por líneas o especialidades.

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Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales.

Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre de los mismos por las razones expresadas.

Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.

2. LA DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto considerado como todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.

3. LA DESCRIPCIÓN ANALÍTICA:

Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado; conviene exponer cada una en párrafos separados, de ser posible, con numeración ordinal. Debe procurarse la separación de las actividades continuas, periódicas y eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil en sus partes o etapas principales.

Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico, pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos, es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.

Deben expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y periódicas.

¡Una descripción será buena, si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa del puesto!

4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.

Escolaridad: Se indica el nivel de conocimientos necesarios para desempeñar el puesto, así como los conocimientos especiales que debe manejar, y en caso necesario, los idiomas que debe dominar.

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Experiencia: Se establece si la experiencia es necesaria no necesaria o deseable; el grado de experiencia, es decir, el tiempo mínimo y el tiempo promedio necesario, ya sea en un puesto similar o en el área.

Capacitación: Se refiere a la capacitación mínima que necesita un empleado para poder desempeñar adecuadamente el puesto.

Habilidades: Se indican las habilidades y destrezas que un empleado requiere para realizar eficientemente su trabajo.

Iniciativa: Ya sea para resolver problemas sencillos, difíciles o de gran complejidad, de manera esporádica o constantemente, de gran trascendencia o no.

Responsabilidad: Que puede ser DIRECTA es decir la que tiene un gerente sobre las actividades de los gerentes departamentales, e INDIRECTA que es la que tiene ese mismo gerente sobre los subordinados de sus gerentes. Sé específico si la responsabilidad es:

En la dirección de personas, estableciendo los niveles sobre los que tiene responsabilidad.

En trámites y procesos, indicando sobre qué aspectos se tiene responsabilidad.

En valores y/o equipo, refiriéndose a la cantidad monetaria que se maneja en el trabajo, y/o al valor que tiene el equipo y la maquinaria que ocupa.

Esfuerzo: Se define el tipo de esfuerzo que se va a realizar:

Físico: Intenso, esporádico, constante, poco esfuerzo, constante movimiento en brazos y piernas, coordinación de movimientos de brazos, etc.

Mental, visual y/o auditivo: Atención normal, mucha atención, atención intensa en periodos regulares, concentración visual, atención auditiva, etc.

Condiciones de trabajo

Ambiente. Se refiere al medio circundante que rodea al trabajador: iluminación, ventilación, limpieza, ruido, olores, frío, calor, temperatura, etc.

Tipo. Se refiere a la situación física que el empleado tiene durante el desempeño de sus labores; en interiores, exteriores, escritorio, restirador, mostrador, vehículo, de pie, sentado, caminando, etc.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Seguridad. Se menciona en qué medida el empleado tiene seguridad dentro de las instalaciones de la empresa: si hay peligro, rutas de evacuación, normas de seguridad, equipo de seguridad; extintor, bombillas de agua, sistemas de alarma antirrobo o en su caso, de sismos y temblores, etc.

Riesgos:

Accidentes de trabajo.- Se especifica qué accidentes podría tener el empleado a causa del desempeño de sus labores y en qué medida o probabilidad puede ocurrir.

Enfermedades.- Se definen las enfermedades que el desempeño de su trabajo pueden afectar al trabajador y en qué medida o probabilidad pueden ocurrir.

5.

REQUISITOS.- Se busca definir los requisitos de quien debe ocupar el puesto.

Los datos que puede contener son:

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentación

Rasgos físicos deseables: peso, estatura, talla, complexión, voz, medidas, etc.

Características psicológicas recomendadas: trabajar sin supervisión próxima, adaptabilidad para el trabajo, espíritu de cooperación, trabajo en equipo, etc.

6. PIE.- Se mencionan los participantes en la elaboración del análisis de puesto y se acondicionan espacios para posteriores revisiones:

Firma del analista.

Firma del ocupante del puesto.

Firma del responsable (jefe inmediato superior)

Firma de autorización.

Para posteriores revisiones:

Firma de revisión.

Firma de autorización.

A continuación se presenta un formato para realizar el análisis del puesto:

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CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTOS

 
   

Fecha:

 

DATOS GENERALES DEL PUESTO

Nombre del puesto:

 

Departamento/área:

 

Número de personas que ocupan el puesto:

 

Número de personas que supervisa:

 

Puesto del Jefe Inmediato:

 

Genero

Masculino

   

Femenino

 

Edad

Mínima

   

Máxima

 

¿Requiere licencia para conducir?

Si

 

No

¿Requiere vehículo propio

Si

 

No

Horario laboral

Tiempo completo

   

Medio Tiempo

Sueldo:

Semanal

 

Quincenal

 

$

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Describa en forma clara y precisa las funciones que realiza diariamente empezando por la más importante.

¿CADA

CUANDO LO

HACE?

¿QUE HACE?

¿COMO?

¿PARA QUE?

CONTACTOS CON LOS QUE TIENE TRATO DIRECTO EN EL DESEMPEÑO DE SUS LABORES

INTERNAS

MOTIVO

FRECUENCIA

EXTERNAS

   

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RESPONSABILIDADES

En los espacios en blanco indique cual es la maquinaria, equipo, documentos y otros que el puesto tiene bajo su responsabilidad y especifique el valor aproximado.

Maquinaria y equipo

y especifique el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos
y especifique el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos
y especifique el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos

Materiales

el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos generales y
el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos generales y
el valor aproximado. Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos generales y

Valores y efectivo (dinero)

Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos generales y técnicos confidenciales
Maquinaria y equipo Materiales Valores y efectivo (dinero) Documentos, datos generales y técnicos confidenciales

Documentos, datos generales y técnicos confidenciales

Documentos, datos generales y técnicos confidenciales Otros: Indique si para realizar sus tareas utiliza
Documentos, datos generales y técnicos confidenciales Otros: Indique si para realizar sus tareas utiliza

Otros:

datos generales y técnicos confidenciales Otros: Indique si para realizar sus tareas utiliza vehículo,
datos generales y técnicos confidenciales Otros: Indique si para realizar sus tareas utiliza vehículo,

Indique si para realizar sus tareas utiliza vehículo, especificando tipo y propósito de su uso

confidenciales Otros: Indique si para realizar sus tareas utiliza vehículo, especificando tipo y propósito de su

CONDICIONES DEL PUESTO

Condiciones ambientales: Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente ejecuta las funciones de su puesto (Marque con un a X).

FACTORES

CONDICIONES AMBIENTAALES

 

NORMALES

REGULARES

MALAS

Iluminación

     

Calor

     

Humedad

     

Ruido

     

Polvo

     

Ventilación

     

Frío

     

Malos olores

     

Otros: Especifique

     

ACCIDENTES

Indique la probabilidad de que sufra un accidente en la realización de sus actividades

 
 

ELEVADAS

CONSIDERABLES

ESCASAS

REMOTAS

Caídas

       

Cortadas

       

Quemaduras

       

Golpes

       

Choques eléctricos

       

Raspaduras

       

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Machucaduras Envenenamientos Otros ESFUERZO Indique con una x la posición en que realiza la mayor
Machucaduras
Envenenamientos
Otros
ESFUERZO
Indique con una x la posición en que realiza la mayor parte de su trabajo
Sentado
De pie
Caminando

TIPO DE ESFUERZO FISICO

Indique con una X los tipos de esfuerzo físico que realiza en el desarrollo de su trabajo

Levantar y transportar objetos pesados

 

Manejar largas distancias

Caminar largas distancias

 

Atención auditiva prolongada

Atención visual y prolongada

 

Otra, especifique:

PERFIL DEL PUESTO

NIVEL ACADEMICO

 

Indica con una X la escolaridad mínima, para el desempeño de tu puesto de trabajo

Primaria

 

Secundaria

 

Preparatoria

Carrera Técnica

 

Menciona la Carrera:

 

Técnico

 

Menciona la Carrera:

 

Superior

Licenciatura o

 

Menciona la Carrera:

 

Ingeniería

Otros estudios:

     
EXPERIENCIA REQUERIDA (marque con una X la opción que corresponda) NINGUNA HASTA SEIS MESES DE
EXPERIENCIA REQUERIDA (marque con una X la opción que corresponda)
NINGUNA
HASTA SEIS
MESES
DE SEIS MESES
A UN A ÑO
MÁS DE UN
AÑO
¿Cuánto tiempo y en qué área?
CAPACITACIÓN REQUERIDA (marque con una X la opción que corresponda)
MENOS DE
UN MES
MAS DE UNO
PERO
MENOS DE 3
MESES
3 MESES PERO
MENOS DE 6
MESES
MAS DE 6
MESES

38

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CARACTERISTICAS ESENCIALES PARA EL PUESTO

 
 

NO NECESARIA

DESEABLE

ESCENCIAL

Agudeza Visual

     

Agudeza Auditiva

     

Capacidad Táctil

     

Rapidez de decisión

     

Habilidad expresiva

     

Coordinación general

     

Iniciativa

     

Creatividad

     

Capacidad de juicio

     

Atención

     

Liderazgo

     

Orden y organización

     

NOMBRE Y FRIMA DEL EMPLEADO

NOMBRE Y FRIMA DEL EMPLEADO
NOMBRE Y FRIMA DEL EMPLEADO
NOMBRE Y FRIMA DEL EMPLEADO

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DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO

La descripción de puestos es una declaración que narra las actividades y las responsabilidades del puesto, cómo lo hace, y en qué condiciones desempeña el trabajo así como algunas características importantes del mismo, como serían las funciones, obligaciones, deberes, así como el material, equipo o herramientas que debe usar, entre otros. A su vez, esta información se usa para redactar la especificación del puesto (perfil del puesto). (Dessler 2001).

El perfil del puesto contesta la pregunta ¿qué cualidades, características y experiencia humana se requieren para desempeñar bien este trabajo?; es decir, muestra el tipo de persona que se debe reclutar, que cualidades debe poseer, que habilidades, rasgos y formación son requeridos para desempeñar el puesto en forma correcta. En pocas palabras el perfil del puesto es un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñara la labor. (Dessler 2001)

El perfil del puesto se refiere a las demandas que la labor implica para la persona que la efectúa; es decir, un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeña la labor.

Para Dessler no existe un formato estándar para redactar estas descripciones, pero en general casi todos abarcan los siguientes aspectos:

Identificación del puesto: Incluye el título del puesto, su status jerárquico, el código del puesto, la fecha y la aprobación de la descripción, la ubicación en el organigrama, el supervisor inmediato, la remuneración prevista.

Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades principales específicas, sin declaraciones generales ni cláusulas abiertas.

Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del empleado con otras personas, dentro y fuera de la organización, y sus responsabilidades y deberes reales.

Autoridad: Marca los límites del puesto en materia de toma de decisiones, supervisión sobre otros y limitaciones presupuestarias.

Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las condiciones físicas (ruido, calor, etc.) y a las condiciones sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, ritmo de trabajo, nivel de exigencia).

Especificaciones del puesto: se deben de enumerar las competencias necesarias que debe tener la persona que podrá ocupar el puesto.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

A continuación se muestra un formato para realizar la descripción de puestos

DESCRIPCION DE PUESTO

DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del puesto:

Departamento/área:

Puesto del Jefe Inmediato:

Subordinados directos:

FUNCIONES

GENERAL

ESPECIFICAS

RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO

INTERNAS:(Dentro de la misma organización)

PUESTO/ DEPTO

MOTIVO

EXTERNAS:(Fuera de la organización)

PUESTO/DEPTO

MOTIVO

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

ESFUERZO

MENTAL:

FISICO:

CONDICIONES DEL PUESTO

AMBIENTALES:

POSICION:

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RIESGOS: EQUIPO DE SEGURIDAD:

RIESGOS:

EQUIPO DE SEGURIDAD:

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS Y APTITUDES

ESCOLARIDAD:

EXPERIENCIA:

HABILIDADES:

APTITUDES:

APTITUDES ESCOLARIDAD: EXPERIENCIA: HABILIDADES: APTITUDES: REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO Género: Edad: ¿Requiere

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO

Género:

Edad:

¿Requiere licencia para conducir? ¿Requiere vehículo propio? Horario laboral:

Sueldo:

REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

FECHA DE ELABORACIÓN:

FECHA DE APROBACIÓN:

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

La búsqueda y atracción de personas para cubrir las necesidades de una organización es un proceso muy importante, ya que se trata de hacer que muchos individuos con los requerimientos necesarios se interesen en formar parte de la organización.

Se puede definir el reclutamiento como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.

Los principales fines que busca el proceso de reclutamiento son:

Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para la organización.

Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse.

Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo.

Evaluar la eficiencia y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Existen diferentes tipos de reclutamiento que se pueden utilizar según las necesidades de la organización y son:

Reclutamiento Interno

Se aplica a candidatos que trabajan en la organización, para promoverlos o transferirlas a otras actividades más complejas o más motivadoras.

Este implica transferencia de personal (movimiento horizontal), ascensos de personal (movimiento vertical), transferencias con ascensos de personal (movimiento diagonal), programas de desarrollo de personal y planes de profesionalización de personal.

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es más económico

Es más rápido

Presenta mayor índice de validez y seguridad

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Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando apatía, desinterés, o el retiro.

Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

Reclutamiento Externo

en el mercado de recursos humanos, fuera de la

organización, para someterlos al proceso de selección de personal, para atraer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la organización.

Se dirige a los candidatos que están

El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.

Cuando aparece una nueva vacante, la empresa intenta llenarla con personas externas a organización

la

Archivo con Posibles candidatos no aceptados en otros reclutamientos o que se han presentado de manera espontánea.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

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Anuncios en diarios, revistas, entre otros medios de difusión.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

Traen sangre nueva y experiencias nuevas a la organización con diferentes enfoques de los problemas internos de la empresa. Las organizaciones se mantienen actualizadas de lo que ocurre en otras empresas similares.

Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organización al admitir personal no existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

El reclutamiento externo presenta las desventajas siguientes:

Es más complicado que el reclutamiento interno.

Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios de empresas especializadas, etc.

Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son desconocidos, provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud.

Afecta la política salarial de la empresa, influyendo en los promedios salariales internos.

Reclutamiento Mixto

“Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humano". Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill 2ª Ed., 1994.

La mayoría de las organizaciones utilizan ambos tipos de reclutamiento, dependiendo del nivel del puesto que deseen cubrir, puede haber ocasiones en que ambos se utilicen de manera mixta, gracias al cual se puede llenar una nueva vacante mediante movimientos internos de personal, y la vacante creada por este movimiento se cubre con personas provenientes del exterior de la organización.

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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que usaremos para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos hacia la empresa. Se definen como el instrumento para dar a conocer nuestros requerimientos de personal.

Los medios para localizar candidatos pueden ser:

Revista Interna

Intranet

Tableros Informativos

Anuncios en áreas estratégicas de la empresa

Volantes pegado en los recibos de nómina

Por medio del área de Capacitación

Requisición de personal al sindicato

Radio y televisión

Internet

Perifoneo

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Las fuentes de reclutamiento: son los lugares de origen donde se podrán encontrar los elementos necesarios.

Dichas fuentes pueden ser:

La propia organización

Sindicatos

Oficinas de colocación

Ferias de empleo

Archivo con Posibles candidatos no aceptados en otros reclutamientos o que se han presentado de manera espontánea.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

Inventario de recursos humanos.

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INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Una de las herramientas que más nos puede servir de ayuda al momento de cubrir una vacante es el inventario de recursos humanos.

Es un registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral.

El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.

El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes rubros:

a. Datos generales

Considera información referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría remunerativa y estado civil.

b. Aspectos curriculares

Considera la información pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.

c. Desempeño laboral

Este rubro incluye información relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

d. Antecedentes laborales

Incluye información del récord de méritos y deméritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa.

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e. Carrera administrativa

Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así como el tiempo de permanencia en cada puesto.

f. Evaluación psicotécnica

Considera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algún otro momento de su trayectoria.

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SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado.

La selección debe considerarse como un proceso realista de comparación, lo más objetivo y preciso posible entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de los ocupantes) y las características, competencias y conocimientos de los candidatos que se presenten.

TECNICAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Es muy importante disponer de técnicas de selección apropiadas, que sirvan como un mecanismo del buen desempeño futuro del candidato elegido. Una buena técnica debe tener ciertos atributos, como son la rapidez y la confiabilidad.

Según

Chiavenato

estas

técnicas

se

agrupan

en

cinco

categorías;

entrevistas,

pruebas

de

conocimientos

o

capacidad,

pruebas

psicométricas,

pruebas

de

personalidad

y

técnicas

de

simulación.

1.- ENTREVISTA

La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.

La entrevista de empleo, es un proceso de comunicación verbal y no verbal, que pretende requerir al solicitante de empleo datos que sirvan como elemento de juicio para la toma de decisiones de su contratación.

Por lo general de 30 a 40 minutos son suficientes para llevar a cabo la entrevista de empleo, sin embargo, si después de 10 minutos ambas partes consideran que ya terminaron, no hay razón para continuar. Si requiere de más tiempo, no debe suspenderse solo porque ya pasaron 45 minutos.

Propósito

Los propósitos de la entrevista de empleo son:

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Obtener información suficiente del candidato, a fin de determinar si este tiene las características necesarias y el deseo para poder desarrollar el puesto al cual aspira.

Proveer de suficiente información al candidato acerca de la organización, la plaza vacante y otros aspectos considerados relevantes, para que él mismo pueda tomar una decisión adecuada en cuanto a aceptar o rechazar la oferta de empleo.

Conocer con base en los dos anteriores, las posibilidades de la organización para cubrir las expectativas del aspirante.

Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad hacia la organización, a través del establecimiento de una relación interpersonal cálida, por parte del entrevistador.

ADMINISTRACIÓN DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO

Cuando se refiere a la entrevista de empleo como herramienta de selección de Recursos Humanos, se deben considerar los aspectos de planificación, contenido, estrategias, evaluación y retroalimentación.

Planificación

Actividades previas a la entrevista de empleo.

Antes de iniciar una entrevista de empleo, debe observarse que se haya estudiado y analizado profundamente el formato de solicitud de empleo, los resultados de pruebas y la descripción de tareas.

Así mismo, se debe preparar la guía de entrevista y la hoja de evaluación o reporte de la entrevista, de forma tal, que se puedan manejar con facilidad.

También es importante el arreglo del ambiente físico, el lugar donde se llevará a cabo las entrevistas, debe tener:

Buena ventilación.

Buena iluminación.

Privacidad.

Disposición de mobiliario.

Tranquilidad y silencio

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

FASES DE LA ENTREVISTA FORMAL O ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Introducción de la entrevista de empleo (RAPPORT)

Etapa de confianza (Introducción), el objetivo inmediato del entrevistador, es establecer un clima de armonía, confianza y relajamiento entre protagonistas.

Este ajuste o identificación, tanto del entrevistador como del aspirante, inicia con un saludo. La conversación, en este punto, debe ser abierta, con temas que no se presten para crear una situación de tensión, por ejemplo, las noticias de moda, los resultados de los deportes de interés del candidato, o si le fue fácil o difícil llegar al domicilio de la empresa, etc.

Desarrollo de la entrevista de empleo (CIMA)

Una entrevista de empleo, debe concebir una comunicación cálida e informal y los temas deben fluir suavemente, sin cambios bruscos para lograr lo anterior, además se debe elaborar una guía o reporte que presente de manera estructurada, lógica y secuencial, los aspectos que deben evaluar de cada aspirante.

En esta fase, se comprueba la información de la solicitud de empleo y se aclaran las dudas que pudiera tener el entrevistador.

En esta parte, el entrevistador da la oportunidad al candidato de hacer las preguntas que pudiera tener.

Cierre de la entrevista (CIERRE)

En el momento del cierre de la entrevista de empleo, es recomendable resumir brevemente los puntos sobresalientes de la entrevista, para verificar si, tanto el aspirante como el propio entrevistador se han entendido bien, definir al aspirante el proceso o los mecanismos para continuar con la función de Selección.

TIPOS DE ENTREVISTAS:

E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.

E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción.

E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores.

E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.

E. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.

E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.

2.- PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

A través de ellas se busca conocer el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos, así como la habilidad para utilizar herramientas en el ejercicio de su tarea.

3.- PRUEBAS PSICOMETRICAS

Sirven para determinar aptitudes y en qué cantidad están presentes en cada persona, para prever se comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.

4.- PRUEBAS DE PERSONALIDAD

Se utilizan para investigar rasgos o aspectos de personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, entre otros.

5.-TECNICAS DE SIMULACIÓN

Se emplean para completar los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas a través de una dramatización de un evento cualquiera.

Además de las técnicas antes mencionadas también es importante la verificación de los antecedentes y referencias del candidato, se busca indagar sobre el desempeño pasado para predecir el desempeño futuro, es importante indagar sobre el desempeño, ética laboral, record de asistencia, actitud y otros criterios que son importantes al momento de tomar una decisión de contratación.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, estos son:

1. Puesto vacante

2. Requisición de personal

3. Revisión del Análisis de puestos

4. Búsqueda de candidatos

5. Inventario de Recursos Humanos

6. Reclutamiento (Interno/Externo)

7. Candidatos reclutados

8. Revisión de solicitud de empleo/ curriculum

9. Entrevista preliminar

10. Pruebas de selección

11. Entrevista de selección

12. Verificación de referencias y antecedentes

13. Examen medico

14. Decisión de selección

15. Individuo contratado

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DIAGRAMA DE FLUJO

INICIO
INICIO

PUESTO

1
1

RECLUTAMIENTO

INTERNO

1 RECLUTAMIENTO INTERNO

PROMOCION/

TRANSFERENCIA

2 NO ¿CUMPLE CON LOS REQUISITOS? SI PRUEBAS DE SELECCIÓN NO ¿APRUEBA SI ENTREVISA DE
2
NO
¿CUMPLE
CON LOS
REQUISITOS?
SI
PRUEBAS DE
SELECCIÓN
NO
¿APRUEBA
SI
ENTREVISA DE
SELECCIÓN
NO
¿CUMPLE CON LAS
EXPECTATIVAS?
SI
VERIFICAR
ANTECEDENTES
¿CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS? SI VERIFICAR ANTECEDENTES REQUISICION DE PERSONAL REVISION DEL ANALISIS DE BUSQUEDA
¿CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS? SI VERIFICAR ANTECEDENTES REQUISICION DE PERSONAL REVISION DEL ANALISIS DE BUSQUEDA
REQUISICION DE PERSONAL REVISION DEL ANALISIS DE
REQUISICION
DE PERSONAL
REVISION DEL
ANALISIS DE
BUSQUEDA DE CANDIDATOS INVENTARIO DE RH EXISTE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN QUE CUBRA EL PERFIL
BUSQUEDA DE
CANDIDATOS
INVENTARIO DE RH
EXISTE
PERSONAL EN LA
ORGANIZACIÓN
QUE CUBRA EL
PERFIL
SI
NO

RECLUTAMIENT O EXTERNO

QUE CUBRA EL PERFIL SI NO RECLUTAMIENT O EXTERNO CANDIDATOS RECLUTADOS REVISIÓN DE SOLICITUDES/

CANDIDATOS

RECLUTADOS

SI NO RECLUTAMIENT O EXTERNO CANDIDATOS RECLUTADOS REVISIÓN DE SOLICITUDES/ CURRICULUM ENTREVISTA

REVISIÓN DE

SOLICITUDES/

CURRICULUM

RECLUTADOS REVISIÓN DE SOLICITUDES/ CURRICULUM ENTREVISTA PRELIMINAR 2 1 EXAMEN NO ¿DECISIÓN DE
ENTREVISTA PRELIMINAR 2
ENTREVISTA
PRELIMINAR
2
1
1
SOLICITUDES/ CURRICULUM ENTREVISTA PRELIMINAR 2 1 EXAMEN NO ¿DECISIÓN DE ARCHIVO SELECCIÓN? SI

EXAMEN

NO ¿DECISIÓN DE ARCHIVO SELECCIÓN? SI
NO
¿DECISIÓN DE
ARCHIVO
SELECCIÓN?
SI

INDIVIDUO

CONTRATADO

FIN
FIN

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

CONTRATACIÓN

La contratación es la culminación de la función de selección de personal y es responsabilidad del gerente o director de recursos humanos. Con ella se formalizan la aceptación y la incorporación del nuevo empleado o trabajador para que forme parte de la empresa.

Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

Determinar la duración del contrato.

El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador

Generará afiliación al IMSS.

Relaciones de trabajo

Según el art. 20 de la Ley Federal de Trabajo (LFT), se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

El trabajador tiene derecho a percibir un salario por su trabajo y el patrón y el patrón tiene la obligación de otorgárselo en los términos convenidos.

El patrón tiene derecho a recibir el trabajo y el trabajador tendrá la obligación de prestarlo

Dicha relación puede ser de dos formas:

COLECTIVA INDIVIDUAL
COLECTIVA
INDIVIDUAL

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CONTRATO COLECTIVO

“Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo de una o varias empresas o establecimientos”

Contenido

I. Los nombres y domicilios de contratantes.

II. Empresas y establecimientos que abarque

III. Dirección de tiempo u obra determinada.

IV. La jornada de trabajo.

V. Días de descanso y vacaciones.

VI. Monto de salarios

VII. Demás estipulaciones que convengan las partes.

En los contratos colectivos se establecerá:

El procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes que posee, a fin de determinar a sus derechos para asensos.

La manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningún trabajador con los conocimientos y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto.

La productividad en los contratos colectivos de trabajo, puede tener distintas ópticas. Lo que es un hecho innegable es que de ellos se desprenden circunstancias que impactan el día a día de las relaciones individuales y colectivas en la organización, así como los indicadores cuantitativos y cualitativos de sus efectos financieros y culturales.

Los contratos colectivos de trabajo impactan las relaciones laborales, así como los indicadores financieros y culturales.

La matriz del contrato colectivo de trabajo tiene un formato reducido y conciso que presenta información relevante para la toma de decisiones.

Esta herramienta da mayor claridad en los impactos económicos y operativos, todo dentro del costo y el contexto laboral.

También ayuda a administrar el tiempo y esfuerzo en temas de negociaciones.

Este método permite el entendimiento de los involucrados en el proceso: sindicato, comisionados especiales y autoridad laboral.

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CONTRATACIÓN INDIVIDUAL

El art. 20 de la Ley Federal del Trabajo, la define como: “la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario”.

La relación individual de trabajo es el vínculo que une al patrón con los trabajadores y les otorga derechos y obligaciones recíprocas.

Cuando un trabajador conviene con un patrón para la prestación de su trabajo, se celebra un contrato por escrito en el que deben estipularse con toda claridad los términos y condiciones en que ha de prestarse el trabajo, el salario que se le pagará y la jornada que laborará, entre otras.

Un Un patrón trabajador
Un
Un patrón
trabajador
Relación individual de trabajo
Relación
individual
de trabajo

La LFT define el contrato individual de trabajo cualquiera que sea su forma o denominación como: aquel que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

Si por alguna causa no se ha firmado contrato de trabajo entre patrón y trabajador, esto no implica la inexistencia de una relación de trabajo y en consecuencia el trabajador gozará de todos los derechos laborales que le correspondan como si hubiera firmado contrato con el patrón

DURACIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO

Dependiendo del tipo de trabajo para el que se contrata al trabajador, este puede ser contratado por:

Obra determinada

Tiempo determinado

Temporada

Tiempo indeterminado

A prueba o capacitación inicial

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CONTENIDO DEL CONTRATO

I. Nombre, nacionalidad, sexo, edad edo. Civil, domicilio del trabajador y patrón.

II. Expresar la duración de la relación de trabajo

III. Servicio (s) que se deberán prestar

IV. Lugar o lugares de la prestación del servicio.

V. Duración de la jornada.

VI. Forma y monto del salario convenido.

VII. Día y lugar de pago.

VIII. Capacitación y/o adiestramiento del trabajador.

IX. Días de descanso, vacaciones y otras condiciones acordadas.

EXPEDIENTE

Al haber sido contratado se debe realizar un expediente del trabajador que contenga:

Solicitud de trabajo o currículum con fotografía reciente

Acta de nacimiento

Cartilla militar liberada

RFC

Certificados de estudio según aplique

Cartas de recomendación

Exámenes psicométricos

Examen médico

Reporte de la investigación de antecedentes laborales

Contrato de Trabajo

Comprobante de domicilio

Aviso de alta ante el IMSS

Aviso de alta ante el Infonavit

Tarjeta de asistencia

Gafete

CURP

Tarjeta de identificación personal IFE

Solicitud del departamento o área que originó la requisición de personal.

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INDUCCIÓN

El proceso de inducción se considera como el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo y se define como un conjunto de actividades administrativas que, de manera gradual, proporciona a los trabajadores de nuevo ingreso los elementos necesarios para su incorporación armónica y eficiente, en relación con las funciones del puesto a desempeñar, con las estructuras técnicas, jurídicas, psicológicas, culturales y sociales que caracterizan a dicha organización.

IMPORTANCIA

Las necesidades básicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se satisfacen en el nuevo trabajador con un programa bien diseñado e implementado de Inducción. Los procedimientos improvisados, las bienvenidas casuales y la falta de información, pueden precipitar la ansiedad, la desilusión, la conducta defensiva o, en el caso extremo, la renuncia súbita. Por lo tanto, con un programa de integración de Recursos Humanos, se logra una adaptación del trabajador más efectiva y una reducción de su nivel de ansiedad frente al nuevo puesto, además de fomentar las buenas relaciones de la empresa con su nueva fuerza de trabajo.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Para llevar a cabo la función de integración del personal, requiere desde luego, elaborar el programa correspondiente. Este programa busca que el nuevo participante asimile de manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y que se comporte de ahí en adelante como miembro que vista definitivamente la camiseta de la organización. Estos programas duran de uno a cinco días, según la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. Dicho programa consta de las siguientes fases:

La primera a nivel Institucional, comprende toda la información general, que permite al empleado conocer la Misión, el Proyecto organizacional, la Historia, Estructura, Normatividad y Beneficios que ofrece la organización a sus empleados. Esta es responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos y se realiza con una frecuencia mensual.

La segunda, denominada Inducción en el Puesto de Trabajo, hace referencia al proceso de acomodación y adaptación, incluyendo aspectos relacionados con rutinas, ubicación física, manejo de elementos, así como la información específica de la dependencia, su misión y el manejo adecuado de las relaciones interpersonales en la organización.

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Con relación a esta última, es responsabilidad del Jefe Inmediato llevar a cabo el procedimiento que se describe a continuación.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

Bienvenida a la empresa

Recorrido por la empresa

Historia de la empresa

Estructura orgánica

Cuáles son los objetivos y metas de la empresa.

Qué tipo de empresa es.

Políticas generales de la empresa:

Horario.

Día, lugar y hora de pago.

Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.

Normas de seguridad.

Áreas de servicio para el personal.

Reglamento interior de trabajo.

Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:

Con el supervisor o jefe directo.

Con los compañeros de trabajo.

Con los subordinados, en su caso.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:

Objetivo del puesto.

Labores a cargo del empleado.

Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo.

Otros puestos con los que tiene relación.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Hoy en día la Evaluación del Desempeño (ED) es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.

La ED es un proceso técnico a través del cual en forma integral, sistémica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios.

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:

Vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

61

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Sin

embargo,

de

todas

ellas,

consideramos

que

una

de

las

más

importantes

es

la

retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización. El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo. Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.

Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes

Objetivos de la evaluación de desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

Mantener niveles de eficiencia y productividad

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo“

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos organizacionales como los individuales

Beneficios de la evaluación de desempeño La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa:

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto- control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:

o

Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

o

Estimular la productividad y

o

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

¿Que se evalúa?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado

Potencial de desarrollo

Los factores que generalmente se evalúan son

Conocimiento del trabajo

Calidad del trabajo

Relaciones con las personas

Estabilidad emotiva

Capacidad de síntesis

Capacidad analítica

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño del personal los métodos más usados son:

Método de Escalas Gráficas: Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.

Método de Incidentes Críticos: Consiste en la observación y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa en la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinación.

Método de Elección Forzada: Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desempeño de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que mejor se ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o conductas negativas, pero se prefieren las anteriores.

Método de las Comparaciones Pareadas: Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados. Consiste en la comparación de cada empleado con todos los demás. Se

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

comparan de dos en dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par. Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor objetividad.

Método de Frases Descriptivas: Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador señala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño.

Método de la Autoevaluación: Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.

Método de Evaluación por Objetivos: Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos.

PLAN DE EVALUACIÓN

La preparación de un plan de evaluación constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeño del personal. Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aquellos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. Sin embargo la existencia de un plan de evaluación en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero éxito.

1. Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia sea señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación.

La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

65

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la "Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a través de pláticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la función de evaluación.

El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicación de los principios de evaluación.

Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus archivos de trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.

Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr óptimos resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Elementos fundamentales de un plan de evaluación

Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:

1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.

La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.

A continuación se presenta un formato para realizar la Evaluación del Desempeño Laboral:

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FORMATO PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

EVALUADO:

PUESTO:

FECHA

DE INGRESO:

JEFE INMEDIATO:

FECHA DE LA EVALUACIÓN:

En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se presentan a continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión

INSTRUCCIONES

Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones.

Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.

En forma objetiva asigne el puntaje correspondiente.

Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo

:

1

Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo

: 2

Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

Moderado

: 3

Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

Alto

: 4

Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.

Muy Alto

: 5

Superior.- Rendimiento laboral excelente.

 

MUY

 

MODE-

 

MUY

 
 

ÁREA DEL DESEMPEÑO

BAJO

BAJO

RADO

ALTO

ALTO

PUNTAJE

 

1

2

3

4

5

ORIENTACIÓN DE RESULTADOS

           

1. Termina su trabajo oportunamente

           

2. Cumple con las tareas que se le encomienda

           

3. Realiza un volumen adecuado de trabajo

           
 

CALIDAD

           

4. No comete errores en el trabajo

           

5. Hace uso racional de los recursos

           

6. No requiere de supervisión frecuente

           

7. Se muestra profesional en el trabajo

           

8. Se muestra respetuoso y amable en el trato

           

RELACIONES INTERPERSONALES

           

9.

Se muestra cortés con los clientes y con sus compañeros

           

68

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

 

MUY

     

MUY

 

AREA DE DESEMPEÑO

BAJO

BAJO

MODERADO

ALTO

ALTO

PUNTAJE

1

2

3

4

5

10. Brinda una adecuada orientación a los clientes

           

11. Evita los conflictos dentro del equipo

           

INICIATIVA

           

12. Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos

           

13. Se muestra accesible al cambio

           

14. Se anticipa a las dificultades

           

15. Tiene gran capacidad para resolver problemas

           

TRABAJO EN EQUIPO

           

16. Muestra aptitud para integrarse al equipo

           

17. Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo

           

ORGANIZACIÓN

           

18. Planifica sus actividades

           

19. Hace uso de indicadores

           

20. Se preocupa por alcanzar las metas

           

PUNTAJE TOTAL:

 
Firma del Evaluador Comentarios
Firma del Evaluador
Comentarios

69

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.

Otros autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación.

El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.

En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales, en vez de anuales.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas:

Sin embargo, ello se

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación. La primer área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento.

El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.

La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicación y puesta en marcha del plan.

Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más apropiado por el número de personas, las mismas pueden tratar sobre:

Explicar cómo se llenarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala presentada.

La entrevista después de la evaluación: Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben lograrse a través de ésta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas.

Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la evaluación.

71

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

5. Recepción del formulario de evaluación.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluación.

Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther y Keith Davis; “las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro. (Dessler, 2009)

El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas: como las de convencimientos, la de dialogo y la de solución de problemas.

En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actué de cierta manera.

En el enfoque de dialogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor.

El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría reubicación.

La entrevista propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

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Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones.

Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.

Ser específico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos persona- les.

Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño

Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado.

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño.

Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluación.

Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí. Antes bien, es necesario que

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la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.

Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluación.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal (selección, coloca- ción y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación

La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el área de Recursos Humanos. Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.

Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo. Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño a la luz de su propia administración.

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CAPITULO IV RESULTADOS Y CONCLUSIONES

DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONFORME A LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

Con la aplicación del Manual de Recursos Humanos en la Cremería “AS” se logró establecer la estructura organizacional y se plasmó gráficamente en un organigrama de diseño plano, se aplicaron los formatos para el análisis y descripción de puestos en las áreas de producción y ventas y también se evaluó el desempeño de su personal el cual es en general óptimo.

CONCLUSIONES

La gestión del capital humano es importante debido a que la competitividad de las empresas se debe en gran medida a la calidad de sus recursos humanos de forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el que la formación ocupa un puesto primordial, se convierten en un factor permanente de ventajas competitivas. Por eso dedicar tiempo y recursos a adquirir, mantener y desarrollar las competencias de los recursos humanos de la empresa se convierte en un objetivo estratégico fundamental.

Los principales problemas que enfrentan las Pymes que no dan la importancia a su capital humano son no contar con el personal idóneo, rotación constante de personal, baja productividad y por lo tanto el no alcanzar los objetivos estratégicos que se hayan establecido.

Las Pymes pueden mejorar la administración de su personal mediante herramientas que les proporcionen información básica que por lo general solo las grandes empresas conocen, como pueden ser los manuales de recursos humanos que incluyan los procesos básicos de esta área.

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RECOMENDACIONES

Hacer uso del manual de recursos humanos para optimizar la administración de su capital humano.

Mantener en un área visible el organigrama para que el personal sepa su lugar en la empresa y quien es su superior

Aplicar los formatos para el análisis y descripción de puestos si al crecer la empresa se crean nuevos puestos, para mantener actualizadas las funciones del personal.

Evaluar al personal con los formatos incluidos por lo menos una vez al año.

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ANEXOS

CRONOGRAMA

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL ANEXOS CRONOGRAMA 77

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CARTA DE CONCLUSIÓN DE PROYECTO

REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL CARTA DE CONCLUSIÓN DE PROYECTO 78

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ORGANIGRAMA CREMERIA “AS”

DUEÑO
DUEÑO
GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL
AUXILIAR CONTADOR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
CONTADOR
ADMINISTRATIVO
VENTAS
VENTAS
REPARTIDORES
REPARTIDORES
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
CONTADOR ADMINISTRATIVO VENTAS REPARTIDORES PRODUCCIÓN FUNDIDOR ENCARGADO DE LA LECHE TRENZADO Y EMPAQUE AYUDANTE
CONTADOR ADMINISTRATIVO VENTAS REPARTIDORES PRODUCCIÓN FUNDIDOR ENCARGADO DE LA LECHE TRENZADO Y EMPAQUE AYUDANTE
CONTADOR ADMINISTRATIVO VENTAS REPARTIDORES PRODUCCIÓN FUNDIDOR ENCARGADO DE LA LECHE TRENZADO Y EMPAQUE AYUDANTE
CONTADOR ADMINISTRATIVO VENTAS REPARTIDORES PRODUCCIÓN FUNDIDOR ENCARGADO DE LA LECHE TRENZADO Y EMPAQUE AYUDANTE
FUNDIDOR
FUNDIDOR
ENCARGADO DE LA LECHE
ENCARGADO DE
LA LECHE
TRENZADO Y EMPAQUE
TRENZADO Y
EMPAQUE
AYUDANTE
AYUDANTE

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DESCRIPCIONES DE PUESTOS

DESCRIPCION DE PUESTO

DESCRIPCION DE PUESTO
DESCRIPCION DE PUESTO Fecha: 08 de Julio de 2014

Fecha: 08 de Julio de 2014

DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del puesto:

Departamento/área: Producción

Encargado de la leche

Puesto del Jefe Inmediato:

Fundidor

Subordinados directos:

Ninguno

FUNCIONES

GENERAL

Preparar la leche para cuajarla

ESPECIFICAS

Encender la caldera.

Diariamente bombear la leche hasta las tinas.

Calentar y revisar la temperatura de la leche con el termómetro de magnesio para cuajarla.

Descremar la leche cada tercer día.

Preparar el requesón cada tercer día.

Lavar el área de trabajo.

Estirar el queso asadero.

Pesar y trenzar el queso asadero.

Lavar la trampa según el rol.

RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO

INTERNAS:(Dentro de la misma organización)

PUESTO/ DEPTO

MOTIVO

Empacador

Ayudar a pesar y trenzar el queso

EXTERNAS:(Fuera de la organización)

 

PUESTO/DEPTO

MOTIVO

Clientes

Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS Y APTITUDES

ESCOLARIDAD:

Secundaria

EXPERIENCIA:

No necesaria

HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:

Agudeza visual, capacidad táctil, coordinación general, iniciativa, atención, comprensión de lectura, calculo, sociabilidad, orden y organización.

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RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Maquinaria y Equipo: Estefa, variador, descremadora, termo y caldera. Materiales: Cuajo, calcio, ácido cítrico.

ESFUERZO

MENTAL

Ninguno

FISICO:

Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO

AMBIENTALES:

Humedad, ruido y malos olores

POSICION:

De pie

RIESGOS:

Quemaduras, caídas, machucaduras, golpes.

EQUIPO DE SEGURIDAD:

Guantes

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO

Género:

Edad:

¿Requiere licencia para conducir? ¿Requiere vehículo propio? Horario laboral:

Sueldo:

Masculino 18-40 años No No 9:00 17:00 h Semanal $ 1000.00

REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel

 

FECHA DE ELABORACIÓN:

FECHA DE APROBACIÓN:

15 de Julio de 2014

 

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DESCRIPCION DE PUESTO

DESCRIPCION DE PUESTO
DESCRIPCION DE PUESTO Fecha: 08 de Julio de 2014

Fecha: 08 de Julio de 2014

DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del puesto:

Departamento/área: Producción

Ayudante general

Puesto del Jefe Inmediato:

Fundidor

Subordinados directos:

Ninguno

FUNCIONES

GENERAL

Ayudar a empacar y trenzar queso.

ESPECIFICAS

Transportar el queso en botes al área de estirado

Estirar queso asadero

Trenzar queso asadero

Colocar y desmoldar el queso.

Etiquetar y empacar el queso

Transportar el queso al refrigerador

Lavar mesas y piso del área.

Lavar la trampa según el rol

RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO

INTERNAS:(Dentro de la misma organización)

PUESTO/ DEPTO

MOTIVO

Fundidor

Transportar el queso caliente al área de estirado.

EXTERNAS:(Fuera de la organización)

 

PUESTO/DEPTO

MOTIVO

Clientes

Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS Y APTITUDES

ESCOLARIDAD:

Secundaria

EXPERIENCIA:

No necesaria

HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:

Agudeza visual, capacidad táctil, atención, comprensión de lectura, trabajo en equipo, sociabilidad, orden y organización.

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Materiales:

Vita fil y etiquetas.

ESFUERZO

MENTAL: Ninguno

FISICO:

Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO

AMBIENTALES:

Calor, humedad, ruido, ventilación regular y malos olores

POSICION:

De pie

RIESGOS:

Cortaduras, caídas, machucaduras, golpes.

EQUIPO DE SEGURIDAD:

Guantes y botas.

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO

Género:

Masculino 18-25 años No No 9:00 17:00 h Semanal $ 900.00

Edad:

¿Requiere licencia para conducir? ¿Requiere vehículo propio? Horario laboral:

Sueldo:

REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel

 

FECHA DE ELABORACIÓN:

FECHA DE APROBACIÓN:

15 de Julio de 2014

 

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REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL

DESCRIPCION DE PUESTO

DESCRIPCION DE PUESTO
DESCRIPCION DE PUESTO Fecha: 08 de Julio de 2014

Fecha: 08 de Julio de 2014

DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del puesto:

Empacador

Departamento/área:

Producción

Puesto del Jefe Inmediato:

Empacador

Subordinados directos:

Ninguno

FUNCIONES

GENERAL

Empacar y trenzar el queso

ESPECIFICAS

Descargar la leche al tanque