You are on page 1of 5

abalcazar/iStock

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

insight

CASO

SWAROVSKI

¿Una

de

de suministro?

cadena

66

SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25

joya

IESEinsight

CASO insight

SWAROVSKI

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

SWAROVSKI SE HA LABRADO UNA REPUTACIÓN en el sector
del lujo. ¿Cómo optimizar su cadena de suministro sin añadir
nuevas complicaciones al proceso ni malograr su imagen de marca?

E

l crecimiento no está exento de complicaciones, como Swarovski pudo comprobar recientemente. El aumento de las ventas exige optimizar la cadena de suministro, lo cual puede
añadir tensiones logísticas. Es más, la racionalización
del sistema de empaquetado, es decir, su abaratamiento,
podría hacer mella en el prestigio de una marca que desea
proyectar una imagen de lujo.
Estos eran algunos de los dilemas que afrontaba el
grupo Swarovski, una empresa familiar austriaca que
factura miles de millones de euros y emplea a miles de
personas en todo el mundo.
Con su negocio al alza y claras expectativas de crecimiento, Swarovski miraba hacia el futuro con optimismo. Pero había problemas. Su centro de distribución
en Liechtenstein estaba desbordado y muchas de las
tiendas se quejaban por la falta de espacio. En suma, la
cadena de suministro precisaba una renovación urgente.
El proceso de empaquetado de los artículos más populares estaba automatizado, pero el del resto se hacía
manualmente. Los productos se colocaban en los típicos
estuches azules de la marca (hay más de cien tamaños diferentes), con los que se rellenaban las cajas de los envíos. Si al hacer el envío una caja no estaba completa, se
añadía relleno. Un estudio del proceso de envío reveló
que entre el 5% y el 42% del volumen de las cajas quedaba
desaprovechado, en parte porque los diferentes estuches
no tenían un diseño modular.

Bolsas en lugar de estuches

Para corregir este problema se barajaron diversas alternativas. Al final, Swarovski decidió sustituir los estuches
por bolsas de polietileno, un tipo de embalaje apto para
productos de moda y joyería, en los envíos a diversas
tiendas. Cada artículo se envasaba al vacío en una bolsa
individual junto al certificado de autenticidad correspondiente. Estas bolsas tenían un sistema de apertura
fácil y podían etiquetarse con la información del producto. Cuando el cliente hiciera una compra, el artículo se
sacaría de la bolsa y se metería en la caja de regalo pertinente junto con el certificado de autenticidad. La gama
de estuches sería más reducida, incluyendo dos modelos
genéricos, uno grande y otro pequeño, para cubrir los
productos de menor rotación.
Desde un punto de vista logístico, la idea resultaba
prometedora, pues liberaba espacio tanto en el centro
de distribución como en las tiendas, reducía los costes
de transporte y era más sostenible. Una ventaja añadida

IESEinsight

de enviar los estuches por separado era que, al ir vacíos,
la empresa se ahorraría la tarifa del 4,5% que se cargaba a
los productos empaquetados.

Dos pasos adelante, ¿uno atrás?

Swarovski probó la idea con 281 de sus productos más
vendidos en 21 establecimientos y los resultados fueron
claramente positivos. Casi todos los puntos de venta coincidieron en que los artículos estaban mejor protegidos en
la bolsa y que eran mucho más fáciles de almacenar. Sin
embargo, a dos tiendas no les gustó el nuevo sistema. Una
insistió en colocar todos los artículos en sus cajas de regalo en cuanto llegaban para seguir trabajando como antes.
Incluso las 19 tiendas que acogieron positivamente el
nuevo sistema señalaron que requería algunos ajustes.
Por lo pronto, hacía necesarios dos procesos logísticos
diferentes, uno para los productos y otro para los estuches, lo que aumentaba el número de pasos y, con ello,
complicaba más que simplificaba el proceso.
Otro problema era que la mayoría de los establecimientos tenían tan poco espacio que el personal debía
abrir la bolsa de plástico a la vista del cliente, cuando
originalmente se había previsto que el trabajo extra de
colocar el producto en su estuche de regalo se realizara
fuera del área de ventas. Unas cuantas tiendas consideraban que abrir la bolsa de plástico delante del cliente no
era necesariamente un problema. De hecho, garantizaría
a los clientes que lo que compraban era nuevo y nadie lo
había tocado. Pero no todas las tiendas compartían la misma opinión. La mayoría pensaba que la bolsa confería al
producto un aspecto barato y que, por mucho que se mejorara su diseño, el plástico no dejaba de ser eso, plástico.
Para evitar que los clientes vieran las bolsas, habría
que rediseñar muchas tiendas, de forma que se habilitara
espacio para los productos, las cajas, los certificados de
autenticidad y el montaje de los tres elementos fuera de
la vista del cliente. Y si Swarovski optaba por no hacerlo,
¿cómo afectaría la bolsa de plástico a su reputación como
joyería de lujo? La empresa debía tomar una decisión para
solucionar los problemas en la cadena de suministro. Pero
el hecho de tener que gestionar por separado productos y
estuches, los riesgos para la imagen de la marca y la posibilidad de tener que renovar las tiendas generaba dudas
sobre si la bolsa de polietileno era la mejor solución.
El caso “Swarovski Crystal: The Polybag Challenge”
(P-1135-E), elaborado por los profesores del IESE Marc Sachon
y Natalia Yankovic, está disponible en www.iesep.com.

NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015

67

CASO insight

SWAROVSKI

Quizá no asociemos Swarovski con la logística,
pero debería ser uno de sus puntos fuertes.

Cambio de prioridades
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

por Frank
Grosse-Natrop

Miembro del comité ejecutivo
del grupo Phoenix

IDEAS BRILLANTES

PARECE SER QUE LA MAYOR PARTE DE LOS
PROBLEMAS de Swarovski señalados en este
caso tienen su origen en la cadena de suministro.
El más grave sería el colapso de su centro de distribución en Liechtenstein, pero también es
evidente la ineficiencia del proceso de envío
y la limitada capacidad de almacenamiento
de las tiendas.
Antes de entrar en los detalles del caso en
sí, hemos de preguntarnos hasta qué punto es
prioritaria la logística en la firma en su conjunto.
Aunque se trata de una función importante en
cualquier empresa, la logística puede quedar a
veces marginada en la estructura corporativa.
De ser así, estaríamos ante un problema de calado que es necesario abordar.
Tal vez la logística no sea lo primero que se nos
viene a la mente cuando pensamos en Swarovski,
pero debería convertirse en una de sus capacidades principales. Para apoyar este cambio, además
de hacer de ella una prioridad de la alta dirección,
la firma tendrá que crear un sólido know-how interno, y eso
Hacer de la
pasa por contratar al persologística
una
nal adecuado. Swarovski ha
prioridad: es una
de contemplar las cuestiocapacidad que
nunca está de
nes expuestas en este caso
más
como una oportunidad única para empezar a fortalecer su
departamento de logística.
A primera vista, la solución propuesta, la
bolsa de polietileno, parece un paso en la buena
dirección. Por desgracia, cae en la clásica trampa de atacar los síntomas en vez de la raíz del
problema. Si Swarovski tiene dificultades para
distribuir rápida y eficientemente sus productos
desde Liechtenstein, no es más que el síntoma de
las dificultades de contar con un único almacén,
a todas luces insuficiente para cubrir sus necesidades. La bolsa de plástico no se antoja como una

solución a este problema. Además, la empresa
afronta otro reto, y es que su empaquetado debe
añadir valor a la marca. Y aquí la bolsa de polietileno no hace sino complicar aún más las cosas.
Ahí van mis sugerencias: primero, Swarovski
debe aumentar el tamaño de su almacén principal
o, mejor aún, abrir otro para aliviar su carga; segundo, armonizar el diseño de las cajas de regalo.
En Phoenix podemos atender rápidamente
los pedidos gracias a una red de 153
centros de distribución, lo que
Reducir
nos acerca a nuestros clienla variedad de
tes en toda Europa. Es vercajas tanto como
dad que necesitamos muchos
sea posible
para mejorar
almacenes porque nuestros
su transporte
productos farmacéuticos son
modular
perecederos y sensibles a la
temperatura, lo que no ocurre
con los de Swarovski. Aun así, el
principio de tener más de un centro de distribución resulta sensato, aunque solo sea por seguridad: no conviene almacenar todo el preciado
inventario en un único sitio.
En cuanto a las cajas, no sorprende que, con
más de cien tamaños diferentes, se desaproveche espacio en los contenedores de envío. Una
reducción del número de tamaños y la adaptación de su diseño a los requisitos de transporte ayudarían a resolver esta ineficiencia. En
Phoenix solo tenemos dos tipos de cajas, lo que
nos ha permitido mejorar la calidad y eficiencia,
además de abaratar el precio por unidad.
Las cajas personalizadas puede que enfaticen
la imagen de marca de lujo que
quiere proyectar Swarovski,
pero no creo que a los clientes les afecte tanto un surConsiderar no
almacenar todo
tido más reducido como el
el inventario en
hecho de que los artículos
un mismo sitio
de joyería se almacenen en
bolsas de plástico.
El manejo modular de
nuestros productos se ha convertido en uno de nuestros servicios principales. Si lo
hemos logrado con productos farmacéuticos tan
delicados, no veo por qué una marca de joyería no
podría hacer otro tanto.

68

SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25

IESEinsight

CASO insight

SWAROVSKI

Hay sectores en los que la experiencia del cliente
es lo primero, cueste lo que cueste.

rrar en las operaciones sin que la fuerza de ventas
y los clientes se vean afectados.
CADENA DE SUMINISTRO DUAL. Una primera medida
por Lluís Sans
Propietario y director
sería establecer una doble cadena de suministro
general de Santa Eulalia
según las características de cada tienda. El aprovisionamiento de los establecimientos más pequeños debería conservar el sistema tradicional,
EN EL SECTOR DEL LUJO hay un principio innemientras que el nuevo se podría utilizar en
gociable: no se puede comprometer la calidad
los centros más grandes que dispongan
ni la imagen de la marca. Es algo que tienen
de trastienda o almacén. Así se poRacionalizar
muy claro, por ejemplo, en Hermès, donde
drían colocar las joyas en sus cajas
tanto la gama de
existe una política de precios muy estricta
nada más llegar, sin que lo vieran
estuches como de
cajas utilizadas
e incompatible con cualquier tipo de rebaja
los clientes y evitando en la medien los envíos
o presencia en outlets. El producto que no
da de lo posible que los vendedores
se vende se destruye, así de sencillo.
fueran conscientes de este proceso,
Las marcas de lujo se enfrentan cada día al
como hizo una de las tiendas que partireto de mejorar los resultados sin comprometer
cipó en la prueba piloto.
su prestigio y calidad. Y algunas han sido demaOPTIMIZAR EL ESPACIO. También parece lógico
siado laxas al establecer las líneas rojas: por ejemracionalizar la gama de estuches, como se había
plo, Coach, una marca de bolsos originalmente
previsto, para optimizar en la medida de lo popremium, ha acabado devaluándose a causa de
sible los envíos. Pero sin comprometer nunca
una política comercial demasiado agresiva.
la sensación de calidad y exclusividad a la que
Swarovski corre el riesgo de seguir el mismo
también contribuye el packaging. Seguro que hay
camino si no corrige sus planes para optimizar
margen de mejora, pero sin renunciar a un enla cadena de suministro. Es inacepvoltorio “precioso”. En este terreno también es
table que el cliente de un pronecesario establecer unas claras líneas rojas. El
ducto premium vea que este se
hecho de que en algunos envíos se desaproveche
transporta en una bolsa de
hasta el 42% del espacio de las cajas hace pensar
Implantar el
nuevo sistema de
plástico. En nuestro sector
que el problema no solo radica en los estuches,
distribución solo
vendemos experiencias que
sino en las propias cajas de envío o en el sistema
en parte de los
el packaging ayuda a conforpara asignar el tipo de caja para cada pedido.
establecimientos
mar, así que también debe
AMPLIAR LA CAPACIDAD. Por último, estas dos
ser exquisito, no podemos
medidas no tienen que ocultar otro probledevaluarlo.
ma en origen: la falta de espacio
Pero el problema es todavía más
en el centro de distribución de
profundo si pensamos en el marketing interLiechtenstein. Teniendo en
Ampliar la
no: ¿qué imagen de la marca transmitimos al
cuenta las perspectivas de
capacidad
logística del centro
vendedor, nuestro principal embajador frente
crecimiento, Swarovski debe
de distribución de
al cliente? Todo lo que le hayamos explicado
abordar cuanto antes la amLiechtenstein
sobre el valor, la historia centenaria o el arte
pliación de su capacidad.
que se esconde detrás de nuestro producto
Una de las razones que justiquedará eclipsado por el mensaje de que “hacefican el precio de los productos de
mos lo posible por ahorrar”. Estaremos transmilujo es que no siempre se pueden ni
tiéndole una idea equivocada que puede condicio- deben optimizar los procesos. Una marca normal
nar su comportamiento y repercutir en el cliente.
debe hacerlo al céntimo porque el cliente busca
En el caso de Swarovski, es posible solucionar precio, pero esta lógica no es válida en el sector del
los problemas de la cadena de suministro y aho- lujo. Siempre se debe salvaguardar la experiencia.

IDEAS BRILLANTES

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

El lujo de decir “no”

IESEinsight

NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015

69

CASO insight

SWAROVSKI

En lugar de limitarse al empaquetado, ¿por qué no abrir centros
de distribución más pequeños en lugares estratégicos?

Una solución más ambiciosa

IDEAS BRILLANTES

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

bolsas de plástico, con lo que Swarovski protegería su imagen de marca de lujo.
por Florian Jansen
No solo eso, sino que mantendría intactas las
Cofundador
funciones
básicas de los distintos grupos de tray director ejecutivo
bajadores, un aspecto muy importante. Los emde Lamoda.ru
pleados trabajan mejor cuando desempeñan la
labor para la que fueron contratados. En
operaciones, eso significa atender la
LA BOLSA DE POLIETILENO es un buen
operativa; en ventas, vender. Si se
comienzo pero, si pensara en grande,
deja a los empleados que hagan
Swarovski podría hacer aún más efiEstablecer
lo que saben, lo más probable es
ciente su cadena de suministro y mecentros de distribución
regionales, lo que
que estén motivados y obtengan
jorar así las ventas.
permitiría a las tiendas
mejores resultados. A lo que hay
El cambio de las cajas de regalo
tener menos inventario
que añadir el ahorro en formapor las bolsas de plástico en los eny ofrecer una mayor
selección
ción, ya que no será necesario
víos puede ayudar a optimizar el espaenseñarles nuevas competencias.
cio en los contenedores pero la firma
La racionalización de la cadena
debería ser más ambiciosa y buscar una
de suministro afecta a todos los aspecsolución a largo plazo. En lugar de ceñirse al
tos del negocio, además de que puede aumenempaquetado, ¿por qué no abrir centros de distar las ventas considerablemente. Con el fin de
tribución más pequeños en lugares estratégicos,
mejorar el rendimiento de los puntos de venta,
más próximos a las tiendas? De ese modo, elimiSwarovski debería plantearse reducir los stocks
naría la presión sobre el almacén de Liechtensal tiempo que amplía la variedad. Por ejemplo,
tein, al tiempo que dotaría de un mayor grado de
ofrecer una amplia gama de los colgantes del
control sobre el inventario a las tiendas situadas
cisne, pero mantener unos tres de cada tipo,
en lugares remotos y aceleraría las entregas.
no decenas, en cada establecimiento. Con una
El siguiente paso sería oroferta más variada, sería más probable que el
ganizar dos cadenas de suReducir
cliente encontrara lo que busca. Y las tiendas ya
ministro que alimentaran
costes
no tendrían que disculparse por carecer de un
estos centros de distribufabricando
artículo: bastaría con llamar a su centro de districión regionales. La prilocalmente las
bución regional.
mera, diseñada para ser
cajas de
regalo
Contar con un recurso así
rápida, repartiría los artíposibilita una reposición más
culos de joyería en las bolsas
rápida de los productos
de plástico desde el almacén
Procurar que el
más vendidos. También
central por vía aérea. Por otro lado, no
personal de las tiendas
se evita que las tiendas
hace falta enviar las cajas de regalo desde
desempeñe la labor
para la que fueron
deban rebajar el precio
Liechtenstein. Se podrían fabricar localcontratados: ventas y
de los menos populares
mente y distribuir a través de la segunda
servicio al cliente, no
al final de la temporada,
cadena, más lenta, basada en el transtareas de almacén como
el empaquetado
ya que los centros de
porte terrestre o marítimo para reducir
distribución pueden dar
el alto coste del transporte aéreo de unos
salida al género sobrante a
paquetes de bajo valor.
través de su red regional.
Los artículos de joyería podrían empaqueEn definitiva, la descentralitarse en los centros regionales y distribuirse
desde allí a las tiendas. Así, estas no tendrían que zación de la distribución reduciría los costes de
rediseñarse para adaptarse a las necesidades de transporte de Swarovski, además de mejorar el
empaquetado. Además, los clientes no verían las control del inventario y las ventas.

70

SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25

IESEinsight