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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR


UNIVERSIDAD FERMN TORO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES
CABUDARE EDO LARA

CONTABILIDAD DE COSTOS
(Trabajo Colaborativo)

Autoras:
Gutirrez, Jaqueline

C.I .12.026.355

Mara Ana Rodrguez C.I. 23.851.777


Betsy Len

C.I. 15.699.559

Dorky Daz

C.I. 15.667.843

Tutor: Rosmary Mendoza SAIA B

Cabudare, Febrero de 2016

INTRODUCCIN
Primeramente, se hace necesario destacar que una organizacin que se
desempea bajo una direccin responsable en determinada actividades permanece en
el tiempo, y que de una u otra forma descentraliza sus funciones explcitamente
representa un alto nivel decisiones, donde los centros de responsabilidad se enfocan
directamente en variables controlables que radican principalmente en compromisos
directos, partiendo de la necesidad de control. Otro punto interesante es el de las
variables controlables que se componen por las internas y externas. En la actualidad
las organizaciones manejan y emplean los denominados sistemas de costos, en
funcin a un control basado en la contabilidad de costo que permite identificar de
manera contable las reas que tienen la responsabilidad de visualizar e interpretar los
ingresos, costos y gastos.
De la misma manera, esta herramienta permite otorgar las responsabilidades
asignadas a los trabajadores de un departamento en especfico, bajo un sistema de
contabilidad por reas de responsabilidad, que ayuda a descentralizar las funciones
administrativas bajo la proporcin correcta de informacin de cada departamento,
donde este tipo de proceso de evaluacin de la rentabilidad por Centro de
responsabilidad.
En definitiva, es indispensable la contabilidad por reas de responsabilidad
porque permite manejar la responsabilidad de quien maneja y controla los gastos de
un departamento a travs de la asignacin de costos.

Costeo por Centros de Responsabilidad


Inicialmente es importante mencionar que los Centros de Responsabilidad es
una unidad de la empresa que es responsabilidad de una persona, los cuales tienen
como finalidad realizar una funcin concreta con unos resultados esperados claros y
medibles. La empresa en si es un conjunto de centros de responsabilidad donde cada
uno ejerce una funcin determinada dentro de la misma con la finalidad de alcanzar
objetivos precisos. Su principal funcin en cumplir una serie de objetivos, la empresa
tiene una meta y para llegar a ella siguen una estrategia determinada. Los centros de
Responsabilidad deben apoyar y facilitar que la estrategia se cumpla.
(Jorge Nio, 2009), en general, una empresa se organiza a lo largo de las lneas
de responsabilidad. El organigrama tradicional, en forma de pirmide, muestra las
lneas de responsabilidad que fluyen desde la direccin ejecutiva pasando por la
vicepresidentes y los gerentes de niveles medio y bajo. A medida que las
organizaciones aumentan de tamao, estas lneas de responsabilidad se vuelven ms
largas y numerosas. Existe un fuerte vnculo entre la estructura de una organizacin
y su sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. Idealmente el sistema de
contabilidad refleja y da apoyo a la estructura de una organizacin.
Un centro de responsabilidad de acuerdo con (Horngren, 2007) se define como
la parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo gerente est a cargo de un
conjunto especficos de actividades. Mientras ms alto es el nivel de gerencia,
mayores son las responsabilidades.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los
planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad. Seguidamente, tambin se puede mencionar al autor Higgins, John
donde define a la contabilidad por rea de responsabilidad como Un sistema de
contabilidad diseado para una organizacin de tal manera que los costos sean
acumulados y se informe por niveles de responsabilidad dentro de la organizacin, y

cada rea de supervisin en la organizacin es cargada solamente con el costo por el


cual es responsable y sobre el cual tenga control. De all, se puede descifrar que todo
sistema es adaptado a una organizacin donde los costos se van almacenando y
reportados por los diversos niveles de responsabilidad dentro de la organizacin,
como tambin pasa a ser un sistema contable a travs de un instrumento de la
administracin que refleja la actuacin de los centros responsables de una empresa.
Entre tanto, la contabilidad por centros o reas de responsabilidad es una tcnica de la
contabilidad administrativa creada para controlar y reducir los costos y gastos
mediante la estimacin de la productividad en los centros de un negocio.
Caractersticas del Costeo por Centros de Responsabilidad
Se destaca fundamentalmente como una ventaja que ofrece la administracin
de empresas a travs de la planeacin y control.
Afianza las operaciones en los distintos niveles administrativos por la relacin
de la contabilidad y la administracin.
Se puede combinar como una tcnica contable en presupuesto, costos,
reportes e informes.
Refleja los costos y gastos de las operaciones.
Resume el control presupuestal, ya que los costos y los gastos.

Establecer los Centros de responsabilidad (Desarrolle un ejemplo) y su


Contabilidad de costo
Los centros de responsabilidad, se pueden definir como aquellos de
responsabilidad donde son unidades de organizacin dentro de la empresa de las
cuales se responsabiliza una persona. La empresa en si es un conjunto de centros de
responsabilidad. Cada centro de responsabilidad se encarga de una funcin
determinada dentro de la empresa y tiene una serie de objetivos claros.

Hay cuatro tipos de centros de responsabilidad, En los centros de coste, el


responsable tiene a su cargo los costes, mientras que en los centros de ingresos: el
responsable tiene a su cargo los ingresos. En los centros de beneficios, el responsable
tiene a su cargo ingresos y costes y en los centros de inversiones, el responsable tiene
a su cargo ingresos, costes e inversiones.
Que exista un centro de costes no quiere decir que todos los costes de ese
centro sean responsabilidad de su cabeza visible. Esa cabeza slo debe ser
responsable de aquellos costes que controle, en el sentido de tener una capacidad de
influencia real sobre los mismos, lo cual, claramente, no pasa con todos los costes del
centro.
Para ejercer el control de un centro de responsabilidad, se suele acudir a los
presupuestos. Estos establecen objetivos para los mismos y a travs del anlisis de sus
desviaciones se puede determinar la calidad de la gestin del responsable del centro.
Para los centros de responsabilidad de inversiones tambin se suele acudir a
indicadores financieros tales como el ROI o el ingreso residual.
Dado que la organizacin en centros de responsabilidad, implica una
descentralizacin de la toma de decisiones, son las empresas interesadas en esta
descentralizacin las que optan por esta herramienta de gestin combinando
diferentes tipos de centros dependiendo de sus necesidades de gestin.
Del mismo modo, una vez elaborado el cuadro de la organizacin de la
empresa en sus diferentes niveles, se procede a la elaboracin del instructivo que
seale las responsabilidades de todos y cada uno de los puestos que forman parte del
organigrama, ya que es la principal base para poder establecer las responsabilidades.

Para qu sirve determinar los Centros de Responsabilidad?


Es importante dentro de una organizacin determinar los centros de
responsabilidad ya que estos facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos,
verifica las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin, estimula la
motivacin y la iniciativa y adems facilita la evaluacin de la actuacin de cada
responsable y la identificacin de problemas.

Tipos de Centros de Responsabilidad


La empresa puede definir a ciertas unidades como centros de responsabilidad,
con el propsito de poder evaluar el funcionamiento de cada una de ellas. El objetivo
es tener informacin acumulada para cada uno de estos centros, que permite evaluar
cmo se est desempeando esa unidad, y determinar el efecto que provoca en los
ingresos o gastos de la empresa.
Segn ( Hansen y Mower) existen diferentes centros de responsabilidad:

Centro de Costo: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es

responsable slo de los costos. En este caso, se acumulan todos los costos relativos a
esa unidad, con el fin de comprarlos con los beneficios que genera, o con el costo de
realizar las mismas funciones en forma externa. Por ejemplo, la unidad de sistemas se
puede definir como un centro de costos, por lo tanto, el gerente de sistemas ser
responsable de todos los costos que genere la unidad de sistemas.

Centros de Ingresos: Un centro de responsabilidad en el cual un

administrador es responsable slo de los ingresos. Es aquel cuyo responsable controla


nicamente aquellas variables que permiten y condicionan la consecucin de un
mayor o menor nivel de las cifras de ventas sin afectar los costos. Influye solo en los
volmenes de venta, no influye en los mrgenes. Por los centros donde pase el
producto los criterios de imputacin sern relativamente claros y fciles de establecer.

Centros de Utilidad: Un centro de responsabilidad en el cual un

administrador es responsable tanto de los ingresos como de los costos. En este


centro de responsabilidad no solo se acumulan los costos y los gastos, sino que
tambin los ingresos generados por este, con el fin de determinar el aporte que realiza
a la utilidad de la empresa.

Centros de Inversin: Un centro de responsabilidad en el cual un

administrador es responsable de los ingresos, los costos y las inversiones, adems de


acumular ingresos y gastos, este centro es responsable de los activos que utiliza para
generar su resultado. En este caso, tambin existir un estado de resultado,
proyectado, pero la evaluacin principal deber considerar el nivel de los activos
utilizando por el centro. Una medida muy utilizada en este caso es la rentabilidad
sobre la inversin (utilidad/inversin en activos). Es evidente que generar una utilidad
de 1000con una inversin de 10000, es muy distinto a generar la misma utilidad con
una inversin de 100000. Tambin se utiliza el EVA (valor econmico agregado), que
consiste en la utilidad contable menos el costo alternativo de la inversin. En
trminos prcticos, es la utilidad contable menos los activos totales multiplicados por
la tasa exigida.
Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados,
pueden beneficiar a los gerentes a poner en prctica y evaluar estrategias de las
siguientes formas:

Advertencia oportuna. Es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre

situaciones que pueden afectar a la organizacin.

Evaluacin del desempeo. Es informacin sobre el desempeo de la

organizacin en cuanto a la aplicacin de sus estrategias de recursos humanos, de


recursos, etc

Evaluacin de la estrategia. En sta se identifica cuando la estrategia no ha

sido efectiva.

Objetivos de los Centros de Responsabilidad


Los objetivos de un centro de responsabilidad se centran en:
Transparentar la utilizacin de recursos de la organizacin.
Facilitar la planificacin global de la organizacin.
Descentralizar las decisiones de uso de recursos de la organizacin.
Incorporar una herramienta de gestin que apoye al modelo de atencin de salud
adoptado por de la organizacin.
Crear una estructura organizacional que facilite el control de gestin, la gestin de
procesos y la orientacin hacia el usuario de la organizacin.
Ejecutar las estrategias de la organizacin.
Caractersticas de un Centro de Responsabilidad
1. Tienen un nico responsable, en quien se delega una serie de atribuciones en el uso
de los recursos: financieros, humanos, fsicos y organizacionales; asignados al centro,
y con el cual se han asumido compromisos de desempeo sobre metas negociadas.
2. Realizan actividades y funciones homogneas, claramente identificables. Los
Centros de Responsabilidad como unidades bsicas de produccin, proveen servicios
y/o productos finales y de apoyo, para sus respectivos clientes, lo que hace que se
diferencian entre ellos en funcin de las actividades que realizan.
3. Generan un producto / servicio (final o de apoyo) susceptible de ser medido. Los
Centros de Responsabilidad, como unidades de produccin bsica identifican sus
servicios y/o productos, su capacidad instalada y su nivel de produccin.
4. Identifican su demanda, oferta y a sus usuarios (clientes). Un Centro de
Responsabilidad debe estar orientado a sus clientes a quienes le provee su produccin
de servicios y/o productos.

5. Forman parte de la estructura funcional de la organizacin de salud. La


conformacin de los Centros de Responsabilidad, y las unidades que los integran,
representan la definicin de la estructura organizacional, es decir, estrategiza la
especializacin y diccin del trabajo de la misma.
6. Se ajustan al modelo de produccin y cadena de procesos de la organizacin. El
criterio y principio base con que se parte, es que la estructura definida en Centros de
Responsabilidad, est configurada para facilitar el proceso de atencin y la cadena de
procesos y que define a la organizacin de la salud.
7. Tienen un grado de autonoma y flexibilidad en el uso de sus recursos. Al
encargado del Centro de Responsabilidad se le han entregado atribuciones en el uso
de los recursos asignados al centro, en el mbito de los recursos financieros, recursos
humanos, fsicos y organizacionales.
8. Se constituye en una unidad bsica de anlisis y tratamiento de la informacin. Es
el segundo nivel de anlisis de la informacin despus de la organizacin

Ejemplo de un Centro de Responsabilidad.

Supongamos que tras la distribucin vertical, los costes se han asignado segn
la siguiente tabla:
Distribucin vertical
Concepto

Total RR.HH Mant.

Adm.

Pr. 1

Pr. 2

Personal

44

16

19

Energa

0,1

0,2

0,2

0,9

0,6

Comunicaciones

11

Amortizacin

25

12

Servicios externos

38

19

Gastos diversos

0,5

T O TAL

123

45,9

52,1

6
1,5

5,1

12,7

7,2

Los coeficientes de imputacin de costes de los centros auxiliares a los


principales son:
Centro
principal
RR
HH

Mant.

Adm.

Pro 1

Pro 2

RR. HH.

3,9%

6,0%

43,1%

47,0% 100,00%

Mantenimiento

14,0%

46,5%

39,5% 100,00%

Administracin

52,0%

48,0% 100,00%

Centro auxiliar

La asignacin de costes de los distintos centros auxiliares ser:

Describir el proceso de evaluacin de la Rentabilidad por centro de


Responsabilidad:
Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los costes
indirectos a los productos.

Por los centros donde pase el producto los criterios de imputacin sern relativamente
claros y fciles de establecer.

En aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra forma de imputar
sus costes que repartirlos a los centros por donde s pase y de stos al producto.
Dicha distribucin de costes consta de dos fases:

A. Distribucin vertical, o reparto primario. Los costes por naturaleza de la Contabilidad


General son asignados a los centros respectivos.
B. Distribucin horizontal, o reparto secundario. Los costes de los centros auxiliares
(aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los centros principales.
Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, disponemos
de dos procedimientos:
1.

Asignacin Directa: Los costes de los centros auxiliares se signan a los

principales (el departamento de administracin puede asignar los costes a cada


departamento en funcin de su facturacin el de personal proporcionalmente al n de
trabajadores de cada departamento)
2.

Asignacin en Cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus costes a

los centros principales sino tambin a los otros centros auxiliares.

Costos ABC
El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y
venderlo y el costo de las materias primas.
El Mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y
desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, as como
organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las
diferentes actividades.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que


propende por la correcta relacin de los Costos Indirectos de Produccin y de los
Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad especficos, mediante
una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la
utilizacin de bases de asignacin -driver- y su medicin razonable en cada uno de
los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las
empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn
definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG
Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales,
mano de obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La
Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin
de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Los objetivos del costeo ABC son:
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en
un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de
utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad
del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o

igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con
la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.
Metodologa
Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos
de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva
de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos
indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.
Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los
conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones
envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo
volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los
productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente
complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples.
Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las
asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto
volumen y bajos costos a productos de poca complejidad. Anteriormente en la
mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a
los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que
pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente especfico. El costo
ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados
por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los
productos.
Establecimiento del mtodo ABC:
1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo
relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de
esas actividades.

2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades,


los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y
beneficios (out puts)
3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades
del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las
actividades.
4. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La
administracin ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacin
y la toma de decisiones.
5. En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan
a evaluar y reducir los costos de las estrategias.
Aplicaciones del ABC
Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas,
determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que
recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su mejor
actuacin y qu valor tiene la actividad para la organizacin.
El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos
usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos
por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para
asignar los costos a los productos o servicios.
Toma de decisiones en ABC
Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar
investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las
causas de las variaciones en los costos, es por ello que ABC se desarrolla para asignar
costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los
productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin

de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre


alternativas econmicas.
Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean
beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base
para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores
(drivers) que no son beneficios (out puts) con valor, del mismo modo ABC asigna a
cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y
si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar
las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la
capacidad de la produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin
que se encuentran dentro de su campo de decisiones. Finalmente, ABC pretende la
simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada
actividad para generar el producto.
Beneficio del Costeo ABC
1. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
2. Precisar la manera de valuar o no las actividades
3. La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas.
4. Alienta el trabajo en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que sin
ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la diversidad de
Costos, surgiendo la interaccin de reas.
5. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
6. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisin de estructura, en cuanto a
"reas y Niveles de Responsabilidad", de la Organizacin.
Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.


Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una
jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.
Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema

Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los

costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos

indirectos.

Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.

En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una
base arbitraria.
Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de
los productos.
Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de
produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente.
Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los
productos.
Empresas en la que existe un gran nmero de canales de distribucin y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.

Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de costos


existente.
Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en
costos".
Costos Estndar
Es aquel que basa su funcionamiento en costos estimados o estandarizados,
para registrar los elementos del costo, los cuales son comparados con los costos
reales, a fin de verificar la eficiencia para un determinado nivel de actividad (Neuner,
1996).
Se expresa en trminos de una sola unidad. Representa el costo planeado de
un producto y por lo general se establece antes de iniciarse la produccin,
proporcionando as una meta que debe alcanzar. Este nos sirve como base
fundamental para evaluar la eficiencia de una entidad, la cual se debe encontrar en un
punto normal de produccin.
Caractersticas de los Costos Estndar

Completan a los sistemas de costeo histricos al satisfacer la necesidad de


evaluar el rendimiento.

Herramientas para la medicin y comparacin de costos.

Fijados a partir de anlisis de la ingeniera industrial y estudiosos de tiempos


y movimientos.

De mayor exactitud que los costos estimados.


Una de las caractersticas ms notables del estndar que contiene informacin

de manera unitaria, es decir, los expertos al momento de realizar se apoyan en los


requisitos normales de calidad y eficiencia que debe contener cada unida a producir,
con el fin de satisfacer las necesidades de las fuerzas del mercado.

Otra caracterstica del estndar seque sirve para medir el grado de eficiencia en el
cual se encuentra operando la empresa.
Importancia
La importancia del estndar la encontramos al momento de querer planear y
controlar las operaciones futuras de una entidad econmica, fundamentalmente del
ramo productivo.
El estndar es de gran relevancia para el buen control y plantacin
presupuestal, ya que la administracin de la empresa se basa en este para fijar los
objetivos a alcanzar y las estrategias para lograr los mismos. Otro de los puntos
relevantes del estndar es que la administracin se apoya en el mismo para tomar
decisiones de carcter interno como de carcter externo, es decir si la empresa acepta
o rechaza determinadas alternativas.
En funcin al estndar los ejecutivos deciden si la empresa puede vender o no
vender, comprar o hacer, eliminar lneas productivas, aumentar o disminuir sectores
de la empresa, y todas aquellas decisiones que dependen del costo de produccin.
Tipos de Costos Estndar
1.- Costos Estndar Circulantes
2.- Costos Estndar Fijos o Bsicos
Costos estndar circulantes:
Son aquellos que representan lo que debera ser el costo en las circunstancias
imperantes. Se considera como un costo real que hay que llevar a los libros y a los
estados financieros.
Costos estndar fijos o bsicos:
Son aquellos que sirven nicamente como punto de referencia y medida, con
el que pueden compararse los resultados reales. Sirve como base para calcular un

ndice de precios; el procedimiento a emplearse consiste en reducir los costos reales o


porcentajes relativos del costo estndar que se tome como base.
Objetivos de los Costos Estndar Circulantes
1.- Son calculados predeterminados que facilitan la fijacin de precios de venta.
2.- Son medidas de control de las operaciones y sirven para conocer anticipadamente
las posibles utilidades a lograrse un determinado volumen de ventas.
3.- Ayuda a estandarizar los procedimientos productivos.
4.- De la corporacin con los costos reales, es posible determinar desviaciones que
indicaran deficiencias o superaciones que al analizarse permiten conocer el origen de
las mismas.
5.- Permite conocer la capacidad ociosa y su valor.
6.- Tienden a facilitar la labor contable y reducen su costo operativo.
7.- Permite informacin oportuna.
8.- Facilitan la elaboracin de presupuestos.
Proceso para la Determinacin del Costo Estndar

En la elaboracin de los costos estndar se requiere conocimiento de una serie


de datos que permitan fijar el estndar en todos sus aspectos entre ellos:
Estandarizacin de los productos
Estandarizacin de las rutinas de produccin
Estandarizacin de les rutinas de operacin:
Manejo de materiales
Manejo de equipo y herramientas
Manejo de productos elaborados

Conclusin
Los Costos por centros de responsabilidad es una parte importante de la
gerencia, es una parte esencial de cualquier sistema de control presupuestal efectivo,
aplica tanto para entidades lucrativas como no lucrativas. En el caso de las entidades
lucrativas busca maximizar las utilidades y en las no lucrativas minimizar el costo de
proporcionar los servicios.
El Costo Estndar es una medida de qu tanto debe costar producir una unidad
de producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin
desperdicios, tiempo ocioso, etc. El Costo Estndar de un producto est compuesto
por los costos de los componentes requeridos para elaborar dicho producto.
Cabe destacar que para tener un mejor control de los costos en cualquier
empresa industrial, se recomienda ms contar con un sistema de costos estndar, por
ser ms conveniente ya que nos permitir no solo determinar un costo anticipado de
la produccin, sino el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso
productivo y con ello analizar las desviaciones que hubiesen podido surgir en el
periodo para evitarlas en el siguiente.
La implantacin de este sistema es muy costosa debido a que se tiene que
hacer con mucha precaucin, cuidando que no se excluya ningn aspecto importante
que deba considerarse en la determinacin del costo por unidad.
Por otra parte el sistema de costo ABC puede considerarse el ms apropiado
para nuestro trabajo porque tiene la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a
uno dinmico, permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo
de productos, permite mejorar la percepcin en la causa de los costos, se ponen de
manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la
reduccin de estos costos ocultos.

Bibliografa
https://www.academia.edu/7355133/Centros_de_Responsabilidad_y_Precios_de
_Transferencia
http://raimon.serrahima.com/los-centros-de-responsabilidad/
http://raimon.serrahima.com/ejemplo-asignacion-a-centros-de-responsabilidad/
I.
II.
III.

Contabilidad de costos. Foster. Prentice Hall


http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/43/actividades.htm
Antecedentes

del

mtodo

de

costeo

basado

en

http://www.monografias.com/trabajos31/costeo-abc/costeoabc.shtml#ixzz3zXNwKYaj

la

actividades