You are on page 1of 30

Unidad Temtica 1

LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS ORGANIZACIONES


Introduccin
Las relaciones humanas (R.H.) abarcan la totalidad de las relaciones interpersonales y
el estudio de la conducta del hombre en su vinculacin con los dems.
Podemos definirla como una disciplina social aplicada que se apoya en la observacin
y experimentacin cientficas. Psicosociologa sera el nombre ms adecuado para la
base cientfica de las R.H. y Teora de la organizacin en los aspectos humanos el
nombre ms adecuado para la aplicacin prctica de las R.H.
Podemos decir entonces que por R.H. se entiende:

La interaccin de personas, esto es, el estudio de los hechos que surgen de las
relaciones

entre

personas

que,

por

ejemplo,

trabajan

en

una

misma

organizacin.

La tcnica que gobierna este proceso, es decir, el intento de que los individuos
se interesen por un objetivo comn. Esta tcnica debe ser necesariamente
conocida por la persona que administre el factor humano en una organizacin.

Un conjunto de tcnicas y conocimientos cientficos que localicen, tipifiquen y


resuelvan problemas que surjan de la interaccin de las personas.

El hombre y la comunidad
El hombre es un individuo social que acta usualmente asociado con otros.
Generalmente convive en grupos: la familia, la escuela, el club, etc.
Los socilogos dan el siguiente concepto: asociacin de familias que por inclinacin,
hbitos, costumbre e intereses mutuos acta de comn acuerdo como una unidad al
enfrentar sus problemas comunes.
Por tanto, la comunidad es una sociedad con una localizacin geogrfica definida y un
modo de vida comn. Es estructuralmente ms definido que una sociedad.
El estudio de las relaciones humanas en el trabajo
Entre las disciplinas que estudian las relaciones humanas en el trabajo podemos citar
a la psicologa del trabajo, la sociologa laboral, la antropologa del trabajo y
la fisiologa industrial.
I) LA PSICOLOGA DEL TRABAJO es la rama de la psicologa que estudia la conducta
humana en el trabajo.
Se ocupa de la formulacin de un ambiente psicolgico ptimo, el mantenimiento de
buenas RR.HH., la introduccin del trabajador dentro de la empresa, el adiestramiento
y capacitacin del personal los consejos a los empleados, etc.

Pgina 1 de 30

Es necesario conocer al hombre en su trabajo diario y aprender a detectar el clima


humano. Es por esto que la psicologa laboral aporta valiosos conocimientos a las
R.H.
Tres son los grandes temas de la psicologa del trabajo:
El anlisis del trabajo en s: conocer su estructura tcnica, personal y social. Este es el
objeto de la Profesiografa.
La adaptacin del trabajador al trabajo: se basa en orientar a cada persona al tipo de
trabajo que ms convenga a su personalidad, seleccionando para cada tarea a los
ms aptos y enseando a los as seleccionados la mejor manera de hacer el trabajo.
La adaptacin del trabajo al trabajador: adaptar los procesos del mismo y el ambiente
fsico y humano al empleado, esto es, adaptar funcionalmente mquinas y
herramientas, adecuado orden del material y los ciclos del trabajo, condiciones
ambientales, sistemas de retribucin y relaciones humanas de la empresa.
Mtodos de trabajo
-

Adaptacin funcional de mquinas y herramientas

Ordenacin espacial y temporal del trabajo

Control de las condiciones fsicas ambientales

Anlisis de movimientos que requiere cada tarea

II) SOCIOLOGA EN EL TRABAJO: se pueden asignar a esta disciplina tres campos


principales

de

estudio:

estudio

de

grupos,

comunicacin

existencia

de

organizaciones formales e informales en una misma organizacin.


Estudio de grupos
Ningn individuo acta solo en una organizacin sino que se encuentra afectado a un
grupo.
Los grupos son agregados en los que los individuos tienen conciencia de pertenencia y
de interaccin.
Los componentes que determinan la actividad de un grupo son el clima o ambiente,
las personas que lo componen, el tamao y la estructura.
Comunicacin: la comunicacin es esencial debido a que

Integra las diversas partes de una organizacin.


Es fundamental para la concrecin de un liderazgo eficaz y la creacin de un
entorno conducente a la motivacin.

por medio de la comunicacin se determina si los hechos y el desempeo del


personal responden a lo planeado.

Permite que la organizacin se relacione con el ambiente externo.


Pgina 2 de 30

El lenguaje es un conjunto de signos, smbolos y seales creados por el hombre para


comunicarse y entenderse ya sea a travs de palabras, cantos, silencios, gestos, etc.
Organizaciones formales e informales dentro de una misma organizacin
ORGANIZACIN FORMAL
Las relaciones interpersonales
estn prescriptas
El liderazgo es ejercido por los
lderes designados

ORGANIZACIN INFORMAL
Las relaciones interpersonales
dependen de las necesidades de la
gente
El liderazgo es ejercido por los
lderes emergentes de los grupos
informales
El control de la conducta se hace a
travs de la presin grupal

El control de la conducta es a
travs de un sistema de premios y
castigos
La dependencia surge a partir de la La dependencia surge del sentido
capacidad del lder para establecer que tengan de la misma los
los premios y castigos
integrantes del grupo informal
Entrenamiento en Relaciones Humanas

Un programa de entrenamiento en R. H. hace que la organizacin obtenga un


mejoramiento en lo que respecta a su parte ms importante: el factor humano.
Es necesario que dicho entrenamiento se extienda a todos los niveles de la
organizacin: gerencial y empleados.
Sus objetivos son mltiples:

Estimular la participacin
Mejorar las corrientes de comunicacin recprocas
Utilizar las capacidades y preferencias de los individuos
Integrar todos los factores que intervienen en el funcionamiento de una
organizacin, analizando la personalidad del trabajador y propendiendo a su
bienestar fsico y espiritual.
Si bien es importante que este entrenamiento est siempre presente en los planes de
una organizacin, ser particularmente necesario implementarlo cuando se detecten
los siguientes sntomas:

Deficiencias en las comunicaciones


Pedidos frecuentes de traslados por parte del personal
Escasa productividad
Liderazgos paralelos
Alto ndice de inasistencias
Pgina 3 de 30

Deseo de reconocimiento personal y seguridad


Inquietud en el desempeo del trabajo

Relaciones Pblicas
Son las actividades de una organizacin para promover y sostener relaciones sanas y
productivas con los empleados, consumidores, comerciantes y pblico en general para
de esta manera transmitir el desenvolvimiento de sus tareas a la comunidad en que
se desarrolla, basndose en la comunicacin y el flujo de informacin.
Las relaciones pblicas nacen con la necesidad de las personas de comunicarse unas
con otras: el gobierno con sus administrados, la empresa con sus clientes, la Iglesia
con sus fieles. En todos los casos la comunicacin es el vehculo mediante el cual se
forma la opinin pblica.
Modelos organizacionales
La administracin cientfica

Frederick Taylor

Taylor desarroll la idea de la ingeniera de la organizacin: racionalista, prctica y


pragmtica.
Su preocupacin se resume en: los puestos de trabajo, la divisin del trabajo, la
especializacin, la uniformidad de mtodos para la realizacin de las diferentes tareas,
la preparacin y funcin de los capataces y la iniciativa, considerada como una
cualidad positiva que tiene el hombre y la cual debe premiarse.
Para Taylor la tarea de dirigir una empresa supone que los jefes debern:
Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones de trabajo,
la cual sustituir al viejo mtodo emprico.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores y capacitarlos (en el pasado cada
trabajador elega su trabajo, aprenda por s mismo y mejoraba como poda).
Colaborar con sus trabajadores a fin de asegurarse que el trabajo se realice de
acuerdo a los principios de la ciencia que se ha elaborado.
Se confeccionaron instrucciones escritas
que describen el trabajo a realizar y los
medios a utilizar

es lo que hoy llamamos descripcin de


puestos
con lo que podemos decir que aplica el

En las tareas se evidencian dos fases: una

principio de divisin de trabajo

de preparacin y otra de ejecucin

(separa
las funciones)
Pgina 4 de 30

propone la especializacin del trabajo

Asignando capataces con diferentes

con reas de desempeo segn

especialidades
Busc racionalizar y simplificar el trabajo

especialidades
inici un estudio de los tiempos y

industrial teniendo en cuenta los

movimientos con el fin de lograr el mayor

problemas fisiolgicos de los operarios

rendimiento con el menor esfuerzo

El enfoque anatmico

Henry Fayol

Fayol tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia
de la empresa a travs de una estructura adecuada y su funcionamiento. A diferencia
de Taylor toma un enfoque de arriba hacia abajo y del todo a las partes: un enfoque
de sntesis y divisin global de la empresa bajo la direccin de un jefe principal.
Consider que la empresa tiene un conjunto de actividades que defini como seis
funciones bsicas:
Funcin comercial

compra y venta de productos

Funcin tcnica

vinculada a la produccin de bienes y servicios

Funcin contable

se refiere a los inventarios, registros, balances,


costos, informacin y control

Funcin financiera

corresponde a la bsqueda y administracin del


dinero

Funcin seguridad

proteccin y custodia de bienes y personas

Funciones administrativas

Fayol diferencia entre gobierno y administracin.

Para gobernar se aplican las funciones descriptas y las funciones administrativas son:
Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar, Controlar.
La administracin psicolgica

Elton Mayo

Con Elton Mayo se incorpora el concepto de organizacin humana.


Mayo considera que el lugar de trabajo est lleno de seres humanos y no de mquinas
y todo esfuerzo por aumentar la productividad debe comenzar por comprender tanto
la naturaleza humana como la de las organizaciones.
Vislumbraba un lugar de trabajo caracterizado por la cooperacin espontnea entre la
direccin y los trabajadores.
Sugiri realizar entrevistas al personal, pruebas psicolgicas y programas de
enriquecimiento del trabajo.
Experimento de Hawthorne
Realiz una prueba piloto en una planta de la Western Electric Co, Hawthorne, en
Chicago. Dicha empresa contaba con 30.000 empleados entre los cuales circulaban
Pgina 5 de 30

rumores de descontento con respecto a su trabajo. Se variaron las condiciones de


trabajo

los

aspectos

fsicos

del

mismo

sin

tener

resultados

decisivos

(fundamentalmente se estudi el efecto de la iluminacin sobre el trabajo, creyendo


que al mejorar sta mejorara el trabajo). Lo sorprendente fue que de los dos grupos
elegidos para la experiencia aument la produccin en ambos siendo que slo en uno
de ellos se haban mejorado las condiciones de iluminacin, en el otro se haban
mantenido inalteradas.
En una segunda etapa de la experiencia se permiti a dos operarias seleccionadas
elegir a otras cuatro para formar un equipo de trabajo. Pudo observarse que en este
caso aument la produccin atribuyndose este hecho al cambio de actitud de los
empleados respecto del trabajo.
Con ello se lleg a la conclusin de que la motivacin adecuada es ms importante
que el cambio de ambiente fsico: la eficiencia en la produccin es el resultado del
equilibrio en la organizacin humana.
Comienzan a surgir cambios en las empresas evidenciados a travs de:

Creciente participacin de los empleados.

Rechazo total a los sistemas autoritarios.

Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros.

Rechazo de los sistemas de incentivos, an a costa de perder los beneficios


econmicos.

Indiferencia y hasto generados por las tareas rutinarias y la excesiva divisin del
trabajo.

Desarrollo de altos ndices de agrupaciones informales que muchas veces oponan


sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organizacin

El modelo burocrtico

Max Weber

Fue el primero en estudiar a las organizaciones de acuerdo con modelos ideales de


comportamiento. Su teora burocrtica se basa en la racionalidad del comportamiento
humano.
Las caractersticas de este modelo son:

Es un modelo de organizacin formal donde cada puesto es ocupado por


funcionarios llamados agentes. Sus normas estn escritas y son racionales y
legales.

Se realiza la divisin del trabajo como resultado de la especializacin.

Pgina 6 de 30

Se centraliza la autoridad crendose de esta manera una estructura de comando


vertical de la organizacin.

Los cargos se cubren de acuerdo al principio jerrquico: cada cargo inferior est
bajo control de otro superior.

Existen normas preestablecidas que orientan las conductas en el desempeo de


cada cargo.

La administracin es profesional; adems hay una separacin entre la propiedad y


la administracin (el dirigente no es necesariamente el dueo del negocio).

La burocracia se considera un fenmeno universal como consecuencia de la


racionalidad del comportamiento humano.

Todo el funcionamiento de la organizacin se formaliza mediante el registro escrito


de las actuaciones lo que despersonaliza los cargos.
La administracin japonesa

Preston Trucking

Existe en esta doctrina una profunda inclinacin al trabajo y se destaca el trabajo en


grupos. Las tareas no son estrictamente especializadas y la unidad de trabajo es la
seccin, no el individuo.
El enfoque sistmico

Dee Hock, Norman Barich, Herbert Simon,


James March, Mason Haire

Se considera a la organizacin como un todo interrelacionado y teniendo en cuenta la


importancia del medio en su comportamiento.
El comportamiento y las caractersticas de cada elemento del conjunto tienen algn
efecto sobre las caractersticas y comportamiento del conjunto.
La organizacin como sistema semiabierto est en intercambio con la realidad social y
sus componentes, influyndose mutuamente: la organizacin reacciona ante las
variables del medio adaptndose a la vez que lleva a cabo su accin sobre l
modificndolo.
A partir del enfoque de sistemas se consideran tres conjuntos de variables:
Las entradas: son las acciones, interacciones, expectativas, energa, informacin,
materias primas.
Los procesos: son las variables mediadoras como ser las tareas, las relaciones
interpersonales, la estructura.
Las salidas: los productos, los servicios, la direccin.
El sistema funciona como un proceso de retroalimentacin ya que est en relacin de
intercambio con su entorno recibiendo de l las entradas y envindole las salidas.
Pgina 7 de 30

Unidad temtica 2
INTEGRACIN DE PERSONAL
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Factores que influyen en la integracin de personal
Factores externos
Oportunidades educativas
Actitudes socio-culturales
imperantes en la sociedad
(por ejemplo, la actitud hacia
el trabajo)
Leyes y reglamentaciones
que afectan en forma directa
a la integracin del personal
Condiciones econmicas y
oferta y demanda de
personal fuera de la
organizacin

Factores internos
Metas organizacionales
Tareas dentro de la
organizacin
Tecnologa
Estructura organizacional

Caractersticas de las
personas que integran la
organizacin
Oferta y demanda de
personal dentro de la
organizacin
Sistema de compensaciones
Descripcin de tareas
La misma puede describirse como un registro ordenado de los aspectos ms
importantes referidos a los deberes, responsabilidades y requisitos que exige cumplir
con la misin de cada puesto.
La descripcin de tareas es la base fundamental para la evaluacin de puestos: la
especificacin escrita de las responsabilidades y deberes de cada puesto es lo que
atae a la descripcin de tareas, mientras que las condiciones que se requieren para
el desempeo en el mismo son lo que se llaman especificaciones o requisitos del
puesto.
Requisitos y diseo de puestos
A fin de optimizar los logros de una organizacin es preciso hacer un anlisis objetivo
de los requisitos que implica cada puesto de trabajo y a su vez disear el puesto
de manera tal que satisfagan tanto las necesidades organizacionales como
individuales.

Pgina 8 de 30

Diseo de puestos
Es importante que al disear el puesto se tienda a hacer que el trabajador se sienta
satisfecho con lo que hace, lo que permitir que lo haga con ms entusiasmo y ganas
de crecer en su tarea.
Adems de considerarse las necesidades de la organizacin para cubrir las vacantes
de cargos a fin de obtener los mximos beneficios en la concrecin de las tareas
debern considerarse tambin:
-

Las distintas necesidades individuales


La tecnologa implicada en las tareas
Los costos asociados a la estructuracin de puestos
La estructura organizacional
El ambiente interno de la organizacin

PROCESO DE INTEGRACIN DEL PERSONAL


Reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin del personal
El reclutamiento consiste en atraer los candidatos para ocupar un determinado
puesto en la organizacin.
Existen dos fuentes desde las que se puede reclutar el personal: las personas que
estn en la organizacin (que podrn ser ascendidas o transferidas en sus puestos) o
las personas externas a la empresa.
En el proceso de reclutamiento se producir un intercambio de informacin entre los
candidatos al puesto de trabajo y la organizacin.
Instrumentos y tcnicas de seleccin del personal
El proceso de seleccin de personal requiere primeramente fijar los criterios de
seleccin que podrn ser, por ejemplo:

Nivel de estudios

Conocimientos

Habilidades

Experiencia

Una vez que estos criterios fueron establecidos, los pasos a seguir (en la mayora de
los casos) son los siguientes:
I. Los candidatos debern presentarse como tales completando una solicitud de
inscripcin al cargo (en el caso de que sea un reclutamiento interno de personal
este paso podr obviarse).
II. Se har una entrevista preliminar a aquellas personas que resulten ms aptas
para el desarrollo de la tarea.
III. En casos que se considere necesario se podr recurrir a pruebas de aptitud para
el desempeo del cargo a cubrir.
Pgina 9 de 30

IV. Se proceder a una entrevista ms detallada con aquellas personas que hayan
superado las instancias anteriores.
V. Se revisar y verificar la informacin recabada hasta el momento.
VI. En casos de ser necesario, se someter a los candidatos a un examen de aptitud
fsica.
VII. Se informa a las personas que han sido seleccionadas ofrecindoseles el cargo,
y por otro lado se informa tambin a los que no han sido elegidos.

Integracin de los nuevos empleados (induccin)


Una vez que se ha incorporado una nueva persona a la organizacin, o se ha
promovido a alguien que ya perteneca a ella, es decisivo el primer tiempo de
desempeo en su cargo en el que la persona se integrar al ambiente de trabajo.
En el caso de los empleados nuevos, se les proveer informacin necesaria acerca de
la organizacin, las funciones que tendr, las tareas que desempear, etc.
En las grandes organizaciones se cuenta con un programa de induccin del
personal por medio del cual se explican al nuevo empleado la historia de la
organizacin, los productos y servicios que provee, las polticas y prcticas generales,
la organizacin (departamentos, sucursales, etc.), las prestaciones para el personal
(vacaciones, seguros, etc.), requerimientos de confiabilidad, seguridad, etc.
Otro aspecto a atender es la orientacin que debern recibir los empleados asignados
al cargo en cuanto a la adquisicin de habilidades para su manejo, capacidades
necesarias para el desempeo, adopcin de las conductas apropiadas, adecuacin a
las normas y valores del grupo de trabajo.
Todo esto es lo que tiende a llamarse socializacin del empleado.
Evaluacin del desempeo y desarrollo del personal
La evaluacin eficaz del desempeo es un medio para la integracin de las demandas
de la organizacin con las necesidades individuales de los empleados.
Es el modo de conocer tanto para la organizacin como para el empleado de qu
manera se estn haciendo las cosas.
De esta forma se podr estimar:
-

Desempeo en su trabajo de cualquier miembro de la organizacin.

Cumplimiento de las metas y planes que se han establecido de antemano.

Pgina 10 de 30

En funcin a los objetivos fijados por la organizacin, que deben ser alcanzables y
verificables, se determinar si se les ha dado cumplimiento y de qu manera las
personas se han desempeado durante un tiempo determinado para ello
No se puede dejar de considerar en esta evaluacin:
-

Si hubo factores que el individuo no puede controlar que facilitaron, estorbaron


o impidieron el cumplimiento de las metas.

Si la persona se mantuvo en una postura de perseguir metas obsoletas frente a


situaciones que demandaban la introduccin de cambios.

Podemos clasificar las evaluaciones en tres tipos:


Evaluacin exhaustiva

De carcter formal, al menos una vez al ao

Revisiones peridicas

Ms

breves

Permiten

la

informales
identificacin

que
de

las

anteriores.

problemas

contribuyen a mantener abiertos los canales de la


comunicacin entre las distintas partes de la
organizacin.
Adems posibilitan la reasignacin de prioridades y
objetivos

en

caso

que

se

presenten

cambios

situacionales, pudiendo de esta manera eliminar


Revisin permanente

objetivos que hayan quedado obsoletos


Al instante de detectar los problemas se corrigen las
fallas sin que lleguen a mayores. Hace que no sea
necesario respetar un perodo para el anlisis

La ventaja de la evaluacin en base a objetivos verificables es que se trata de un


procedimiento prctico ya que las evaluaciones apuntan directamente a las tareas y
metas que se planearon de antemano.
Una posible desventaja de esta evaluacin sera el hecho de que

puede existir la

probabilidad de que los objetivos no puedan cumplirse por causas no atribuibles a las
personas evaluadas y la identificacin de estas causas es muy difcil.
Estrategias de desarrollo profesional

Pgina 11 de 30

Las evaluaciones de desempeo permiten identificar tanto las fortalezas como las
debilidades del individuo lo que constituye el punto de partida para la planificacin del
desarrollo profesional.
Cada persona deber disear su propia estrategia personal de manera de poder
utilizar todas sus fortalezas y superar sus debilidades.
Pasos:
1) Conocerse a s mismo.
2) Establecer las metas en lo personal y en lo profesional a largo plazo
3) Con la direccin profesional y la eleccin de la estrategia de desarrollo
profesional a seguir, se deber pensar en objetivos y planes de accin a corto
plazo.
4) Elaborar planes de contingencia para los casos de situaciones basadas en
supuestos diferentes a los establecidos.
5) Implementar el plan de desarrollo profesional.

Capacitacin del personal y desarrollo organizacional


Haremos una distincin entre lo que es la capacitacin personal y el desarrollo
organizacional:
La capacitacin personal comprende programas de formacin que facilitan el
aprendizaje y mejoran el desempeo de las tareas especficas, por lo que se
concentra en los individuos.
El desarrollo organizacional (D.O.) es un mtodo sistemtico, planificado e
integrado para elevar la eficacia de los grupos de personas y de la organizacin
o de una unidad de importancia dentro de la organizacin. Comprende el uso de
tcnicas para la identificacin y solucin de problemas.
Capacitacin personal
Para poder elegir los programas de capacitacin debern tenerse en cuenta tres tipos
de necesidades: Las necesidades de la organizacin, Las necesidades relativas al
trabajo en s mismo, Las necesidades individuales.
Capacitacin en el puesto actual
A fin de identificar las necesidades de capacitacin en el puesto que actualmente una
persona est desempeando, podr seguirse el siguiente procedimiento:

Pgina 12 de 30

En base a los objetivos planteados, por ejemplo, haber establecido una cantidad
determinada de productos a vender, se podr hacer una evaluacin del desempeo
de la persona en esa situacin. Esto surge de la comparacin entre el desempeo y la
conducta reales con el desempeo y la conducta esperados o requeridos.
De esta comparacin surge una brecha, esto es, una diferencia que de acuerdo a sus
caractersticas indicar diferentes cosas.
Se estudiar el tamao de la brecha, es decir, su importancia en cuanto a si es
significativa o no respecto de los objetivos planteados; adems se analizarn los
motivos que pueden haberla producido.
De este anlisis se desprendern pronsticos que permitirn establecer las
necesidades de capacitacin, los mtodos a seguir para ello, el tipo de
capacitacin (personal u organizacional), etc.
Capacitacin para el puesto siguiente
Para identificar las necesidades de capacitacin para ocupar un puesto siguiente al
que actualmente se est desempeando, se sigue un procedimiento similar al antes
descripto, slo que se compara especficamente la aptitud actual de la persona con la
demandada para el puesto siguiente.
De esta comparacin surgirn las necesidades de capacitacin para el mejor
desempeo del puesto en cuestin.

Programas de capacitacin
Los programas de capacitacin del personal pueden ser de tipo interno o externo, es
decir, pueden ser desarrollados dentro de la misma organizacin o fuera de ella.
Pueden ser impartidos por gente con preparacin especial dentro de la misma
organizacin o fuera de ella (instituciones educativas, institutos especiales, etc.)
Para que la capacitacin sea eficaz es importante que los criterios empleados en el
dictado de las clases se asemejen lo ms cercanamente posible a las circunstancias
del entorno de trabajo.
Determinacin de la eficacia de los programas de capacitacin
Una forma de hacer esta determinacin es puntualizando:

Si se ha producido un enriquecimiento en los conocimientos

Si se han adquirido habilidades

Si se han promovido actitudes conducentes a un buen desempeo


Pgina 13 de 30

Si se ha mejorado el desempeo en un determinado puesto

Si se han acrecentado los logros de la organizacin

Avances de desempeo planeados


El avance de desempeo planeado es una tcnica que permite que una persona
planee su carrera de manera tal de prever sus ascensos haciendo un esbozo de su
trayectoria.
Para ello necesitar saber qu requisitos deber cumplir en cada uno de los puestos
por los que cree que ir pasando, con lo que podr prever su capacitacin a futuro.
Criterio de rotacin de puestos
El propsito de la rotacin de puestos es que los empleados desempeen y se
capaciten en diferentes funciones dentro de la organizacin.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir,
entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los
dems. Es una conjuncin en entre la inteligencia interpersonal y la intrapersonal.
Thorndike [2] , en 1920, utiliz el trmino inteligencia social para describir la habilidad
de comprender y motivar a otras personas.
En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las inteligencias mltiples, introdujo la idea
de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las
intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) como la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos,
temores y motivaciones propios)
Ampla el campo de lo que es la inteligencia que ya no es vista como algo unitario,
sino como un conjunto de inteligencias mltiples, distintas e independientes.
La inteligencia por s sola no garantiza el xito en las vicisitudes que se presentan a
diario.
Gardner ha identificado 8 tipos distintos:
Inteligencia lingstica Comprender el orden y el significado de las palabras en la
lectura, la escritura, y tambin al hablar y escuchar. (Lderes polticos y religiosos)
Inteligencia lgica-matemtica: El proceso de resolucin de problemas es ms
rpido.

Pgina 14 de 30

Inteligencia espacial: La resolucin de problemas espaciales se aplica a la


navegacin y al uso de mapas. Tambin se emplea este tipo de inteligencia en las
artes visuales.
Inteligencia musical: Escuchar, cantar, tocar instrumentos.
Inteligencia corporal cintica: Para realizar actividades que requieren fuerza,
rapidez, flexibilidad, coordinacin culo-manual y equilibrio.
Inteligencia naturalista: hbiles para observar, identificar y clasificar a los
miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies.
Inteligencia intrapersonal: Plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas
personales, y controlar el pensamiento propio.
Inteligencia interpersonal: Se constituye a partir de la capacidad nuclear para
sentir distinciones entre los dems, en particular, contrastes en sus estados de nimo,
temperamento, motivaciones e intenciones.
PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA
La PNL (Programacin Neurolingstica) constituye un modelo formal y dinmico de
cmo funciona la mente y la percepcin humana, cmo procesa la informacin y la
experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el xito personal
Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que
utilizan las personas de xito, aprenderlas y ensearlas a otros (modelar) para facilitar
un cambio evolutivo y positivo
Se puede utilizar para desarrollar de manera rpida y eficaz un proceso de aprendizaje
y as superar una situacin de estrs, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente
a nuestros adversarios, etc.
Nos permite conocer la percepcin de las otras personas a quienes tenemos enfrente
o a nosotros mismos. Entre otras cosas, la PNL es un complemento en el desarrollo de
la Inteligencia Emocional.
NEGOCIACIN
Toda negociacin implica una interaccin o intercambio entre distintas partes que
tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de tambin ceder algo.
Estrategias de negociacin:
1.- Gran muralla: consiste en ser inflexible y no ceder, desgastando a la otra parte.
Indicando que no hay alternativa posible, dando el argumento como un hecho
consumado. Esta estrategia se debe emplear con cuidado y valorando la correlacin
de poder.
Pgina 15 de 30

2.- Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e


impresionando con argumentos poderosos y contrastados. Se debe emplear con
cuidado ya que el objetivo es amedentrar al adversario y no ofender o humillar.
3.- Receso: aplazar la negociacin para ganar tiempo, analizar la situacin de la
negociacin y romper al adversario.
4.- Sueo falaz: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos falsos
para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones.

Pgina 16 de 30

Unidad temtica 3
CONDUCCION DEL PERSONAL
Competencias inherentes al Ingeniero
Liderazgo y administracin
La esencia del liderazgo son los seguidores: lo que hace que alguien sea un lder es la
disposicin de la gente a seguirla. Y como la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades, podemos decir que
el liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Puede decirse entonces que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un
individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo
trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Implica que haya una persona que pueda influir y
motivar a los dems (seguidores).
El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus empleados, el liderazgo
comprende tambin la influencia sobre los pares e inclusive la influencia del
subordinado sobre el jefe (que se conoce como management up).
Adems, el liderazgo no es una funcin exclusiva de la alta gerencia: la
responsabilidad de ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos los niveles
de la organizacin.
Generalmente se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo: si bien es cierto
que los administradores ms eficaces son por lo general buenos lderes y que dirigir
es una de las funciones esenciales de los administradores, la administracin no se
limita a dirigir.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los
individuos trabajen en conjunto en pos del cumplimiento de objetivos comunes.
Todo indica que la aptitud de un lder se compone de al menos cuatro ingredientes
esenciales:
La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de su poder
La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones de su vida
La capacidad para inspirar a los dems
La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a
la respuesta ante motivaciones y al surgimiento de ellas.

Pgina 17 de 30

Conductas y estilos de liderazgo


Diversas teoras:
El liderazgo basado en el uso de la autoridad
El autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El participativo o democrtico: consulta continuamente respecto de sus acciones y
decisiones y alienta la participacin de la gente.
El lder liberal: da rienda suelta haciendo un uso muy reducido de su poder ya que le
concede a su personal un alto grado de independencia en sus operaciones.
El uso de uno u otro estilo depender de la situacin.
El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos: liderazgo continuo
Liderazgo contino
Concibe al liderazgo como una amplia variedad de estilos que se extiende desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los
empleados. Los estilos varan de acuerdo al grado de libertad que un conductor
concede a sus subordinados.
En la teora del continuo se asume que la determinacin de un estilo de liderazgo
como adecuado depende del lder (las fuerzas operantes de su personalidad, su
sistema de valores, la confianza en sus empleados, la inclinacin hacia ciertos estilos
de liderazgo, etc.), de sus seguidores (la disponibilidad a asumir responsabilidades,
sus conocimientos y grado de experiencia, su tolerancia a la ambigedad, etc.) y de la
situacin (valores y tradiciones de la organizacin, eficacia del trabajo de los
empleados como una unidad operante, la naturaleza del problema, etc.).
Enfoque de contingencia del liderazgo
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por los atributos de su
personalidad sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones
entre lderes y miembros de los grupos.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas
metas y eliminar obstculos.

Pgina 18 de 30

El trmino camino-meta deriva de la creencia que los lderes eficaces aclaran la


trayectoria para ayudar a sus seguidores a alcanzar el logro de las metas
reduciendo los obstculos y trabas que pudieran surgir.
De acuerdo con esta teora el comportamiento del lder es aceptable por los
subordinados en el grado en que stos lo vean como una fuente de satisfaccin.
Desde esta perspectiva el comportamiento del lder es motivacional ya que tiende a
lograr la satisfaccin de sus subordinados en pos de un desempeo eficaz.

La teora situacional
Sostiene que el liderazgo exitoso depende del nivel de preparacin adecuado o
madurez de los seguidores.
El nfasis que se pone en cuanto a que la eficacia del liderazgo depende de los
seguidores se debe a que ellos son los que aceptan o rechazan a un lder. Este punto
tan importante no ha sido tenido en cuenta en la mayora de las teoras del liderazgo.
En cuanto a lo de nivel de preparacin adecuado se refiere al grado en el que la gente
tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.
Teora del intercambio lder-miembro (ILM)
Los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados:
estos individuos constituyen el grupo in (se confa en ellos, obtienen mayor atencin
por parte del lder y es probable que reciban privilegios especiales) y el grupo out
(todo lo contrario).
La teora propone que desde el momento inicial de la relacin el lder elige a su gente
in de acuerdo a:
Caractersticas personales parecidas a las suyas
Mayor nivel de competencia
Personalidad extrovertida
La investigacin realizada al respecto confirma que esto efectivamente se da y que el
estatus que proporciona al empleado pertenecer al grupo de eleccin del lder est
relacionado con su desempeo y satisfaccin.
El modelo lder-participacin
Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de
decisiones participativas en situaciones diferentes.

Pgina 19 de 30

Argumenta en contra de la idea de que el comportamiento del lder sea inflexible. Este
modelo sostiene que el lder debe ajustar su estilo a las diferentes situaciones que se
vayan presentando.
El proceso de la comunicacin
El proceso de la comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje por
medio de un canal seleccionado y al receptor.
Emisor del mensaje
El mensaje se origina en el emisor que es el que posee una idea que a continuacin
codifica de manera que pueda ser comprendida tanto por l mismo como por el
receptor del mensaje. El mensaje se puede codificar en un lenguaje, gestos, sonidos,
cdigos especiales, etc.
Canal de transmisin
La informacin es transmitida por un canal que une al emisor con el receptor.
Puede transmitirse por telfono, internet, correo, televisin, memorandums, etc, en
forma oral o escrita, gestual, sonidos, etc.
Tambin puede usarse ms de un canal de transmisin, por ejemplo, dos personas
pueden llegar a un acuerdo a travs de una conversacin telefnica y luego pueden
confirmarlo por carta.
Receptor del mensaje
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje y poder decodificarlo y
convertirlo en ideas.
El proceso de decodificacin exige que el receptor conozca las caractersticas del
lenguaje transmitido.
Una comunicacin precisa ocurrir cuando tanto el emisor como el receptor atribuyan
el mismo significado al mensaje, para lo cual es indispensable que ambos conozcan el
lenguaje en el que se est transmitiendo.
La comunicacin no es completa si no es comprendida.
El ruido en la comunicacin
Llamamos ruido a todo aquello que entorpece una comunicacin y que puede estar
presente tanto en el emisor, la transmisin o el receptor.
Podemos mencionar:
Ruido propiamente dicho o un lugar muy cerrado que pueden impedir el
desarrollo de ideas claras
La codificacin fallida
Pgina 20 de 30

La transmisin que pueda verse interrumpida por alguna causa, como ser
presencia de esttica en una comunicacin telefnica
La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta
Feedback de la comunicacin
Para comprobar la eficacia de una comunicacin una persona debe recibir una
retroalimentacin.
Nunca se puede estar seguro del todo si un mensaje fue eficazmente codificado,
transmitido, decodificado y comprendido hasta no haberlo confirmado por medio de
una retroalimentacin.
La retroalimentacin indica, adems, si un cambio individual u organizacional ha
tenido lugar como resultado de la comunicacin.
Motivacin del factor humano en las organizaciones
El conductor, como buen lder, deber influir positivamente en las personas para que
cumplan las metas organizacionales, personales y grupales.
Esto se logra creando y manteniendo las condiciones adecuadas para que los
individuos trabajen en conjunto en favor del logro de objetivos comunes. Para ello es
muy importante que el conductor conozca y aproveche el factor humano disponible y
lo motive a travs del conocimiento de sus aspiraciones personales haciendo que
stas se puedan utilizar para contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los
propsitos de la organizacin. Es primordial que para esto se tengan en cuenta las
siguientes consignas:

Los individuos son ms que un factor de produccin.


No existen las personas promedio.
No debe nunca daarse la dignidad humana en pos del cumplimiento de
los objetivos organizacionales.

La persona debe ser considerada ntegramente.


La motivacin y los motivadores
Las motivaciones se basan en las necesidades del individuo. Algunas necesidades se
pueden considerar como primarias, tal es el caso de los requerimientos fisiolgicos de
agua, aire, comida, vestimenta; otras pueden considerarse secundarias, como la
autoestima, el status, el afecto, la realizacin personal, etc. Cada una de estas
necesidades varan en el tiempo, de acuerdo al contexto en que se desarrolle el
individuo y, por supuesto, de acuerdo a cada persona.
Los conductores debern realizar acciones que tiendan a hacer que sus empleados
concreten sus logros, esto es, motivarlos a satisfacer sus necesidades y aspiraciones.
Pgina 21 de 30

Las cosas que inducen al individuo a alcanzar su desempeo se llaman motivadores.


Mientras que las motivaciones son reflejo de los deseos los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer
esos deseos. Los conductores debern hacer uso de motivadores que induzcan a la
gente a desempearse efectivamente en pos de sus propios logros y el de la
organizacin.
Teoras motivacionales
Teora X y teora Y de Douglas Mc Gregor
Las teora X e Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.
Mc Gregor eligi estos trminos porque deseaba una terminologa neutral, sin
connotaciones de bondad o maldad.
Teora X
1- Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y lo
evitarn en lo posible.
2- Dada esta caracterstica de disgusto hacia el trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desempeen

sus

esfuerzos

en

pos

del

cumplimiento

de

los

objetivos

organizacionales.
3- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen ambiciones limitadas y por encima de todo ansan
seguridad.
Teora Y
1- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso.
2- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos a los
que se comprometen. El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios para dirigir a la gente hacia la concrecin de los objetivos de la
organizacin.
3- El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia
de las recompensas asociadas a su cumplimiento.
4- En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no slo aprenden a
aceptar responsabilidades sino tambin a buscarlas.
5- La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en
la solucin de los problemas de la organizacin se halla ampliamente difundida
en la poblacin.
Pgina 22 de 30

6- En las condiciones actuales de la vida moderna, las potencialidades de los seres


humanos promedio se utilizan parcialmente.
Estos dos conjuntos de teoras difieren esencialmente entre s. La teora X es
pesimista, esttica y rgida y de acuerdo a ella es fundamental que se ejerza un
control externo que el superior impondr al subordinado. Todo lo contrario, la teora Y
es optimista, dinmica y flexible y su acento est puesto en la autodireccin e
integracin de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.
Podemos hacer las siguientes aclaraciones al respecto:
A) Ambas teoras son supuestos.
B) Dichas teoras no indican la existencia de una administracin dura o suave.
C) No deben entenderse como parte de una escala en la que X e Y son los extremos
opuestos.
D) La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso ni un
argumento contra el uso de la autoridad.
E) Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin:
diferentes enfoques son eficaces en diferentes situaciones.
Teora Z: administracin orientada hacia el futuro (William Ouchi)
La teora Z parte de los supuestos de la teora Y afirmando que la asuncin de las
responsabilidades y la capacidad de autocontrol del personal estn vinculados a la
cultura: una necesidad satisfecha vara con el tiempo y con la cultura.
En la teora X el inters era la produccin, en la Y las personas, mientras que en la Z la
preocupacin se centra en la organizacin como subsistema de un sistema total: todo
empleado tiene que actuar como un directivo y comprender el papel de la
organizacin en su entorno.
La hiptesis de control de la teora Z es que la responsabilidad de una organizacin
incide en su propio desarrollo.

Teora de la jerarqua de necesidades


Esta teora fue propuesta por el psiclogo Abraham Maslow quien concibi las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua y concluy que una vez
satisfecha una serie de necesidades stas dejan de funcionar como motivadores.
Coloc las necesidades en una pirmide en orden ascendente de la siguiente manera:

Pgina 23 de 30

Las necesidades fisiolgicas se consideran bsicas para el sustento de la vida. Ellas


son el agua, alimento, abrigo y sueo. Segn Maslow en tanto estas necesidades no
sean satisfechas nada motivar a los individuos.
Las necesidades de seguridad se refieren a librarse de los riesgos fsicos y temores a
perder las cosas como ser, la propiedad, el trabajo, los alimentos, etc.
La necesidad de aceptacin se refiere a lo que requieren las personas de
experimentar una pertenencia a algo, de ser aceptados por los dems.
Segn Maslow una vez que las personas han satisfecho sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de sus semejantes. La
satisfaccin de este tipo de necesidades produce la sensacin de poder, prestigio,
categora y seguridad en uno mismo.
La necesidad de autorrealizacin es considerada por Maslow como de ms alta
jerarqua: se trata de optimizar el potencial propio y realizar algo valioso.
Teora de las necesidades sobre la motivacin de Mc Clelland
David Mc Clelland identific tres tipos de necesidades bsicas de motivacin:
-

necesidad de poder (n/POD): las personas con una gran necesidad de poder se
interesan en gran medida en influir y controlar, persiguiendo por lo general
posiciones de liderazgo;

necesidad de asociacin (n/ASO): las personas que tienen necesidad de


asociarse con otros disfrutan que se les estime y tienden a evitar el rechazo de
un grupo social.

necesidad de logro (n/LOG): las personas con necesidad de logros tienen un


gran deseo de xito y tambin un gran temor al fracaso.

Segn las investigaciones de Mc Clelland los empresarios demostraron poseer gran


necesidad de logro, alta necesidad de poder y escasa necesidad de asociacin; los
administradores evidenciaron prcticamente lo mismo pero menos acentuado.
Tcnicas motivacionales especiales
Tcnicas a emplear para aplicar las teoras motivacionales:

Pgina 24 de 30

Dinero

Participacin

Calidad en la vida laboral (CVL): Esta tcnica de motivacin es muy interesante


y consiste en un enfoque de sistemas de diseo de puestos con una previsin
del enriquecimiento de los mismos. La CVL no es slo un mtodo de
posibilidades

acerca

del

enriquecimiento

de

puestos

sino

un

campo

multidisciplinario de investigacin y acciones que combinan la psicologa,


sociologa industrial y organizacional, ingeniera industrial, teora de las
organizaciones, teoras de la motivacin y el liderazgo y las relaciones
industriales.
GESTION DEL CAMBIO. METODO DE KOTTER
1. Cree sentido de urgencia: Para que un cambio ocurra dentro de la empresa,
es necesario que todas las partes dentro de la misma lo busquen. Por lo que
debemos desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Identificar amenazas y examinar oportunidades a explotar.
2. Forme una poderosa coalicin: equipo de personas influyentes cuyo poder
proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan,
status, experiencia e importancia poltica. Identificar los verdaderos lderes y
pedirles compromiso.
3. Crear una visin para el cambio: Una visin clara puede hacer entender a
todos el por qu est usted pidindoles que hagan algo. Determinar valores
fundamentales. Crear una visin y una estrategia para ejecutarla.
4. Comunicar la visin: No solo en reuniones, sino en todos los aspectos de la
organizacin.
5. Eliminar obstculos: Comprobar las barreras existentes y eliminarlas. Las
personas pueden ser barreras.
6. Asegurar triunfos a corto plazo: Crear metas a corto plazo. Cada victoria es
motivadora.
7. Construya sobre el cambio: Cada victoria proporciona una oportunidad para
construir sobre los xitos. Fijarse metas aprovechando el impulso de las
victorias.
8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Para que quede arraigado
debe formar parte del ncleo de la organizacin.

Pgina 25 de 30

UNIDAD 4 - CAMBIO ORGANIZACIONAL


Cmo asimilar la cultura del cambio?
Tener capacidad de aprender y desaprender rpidamente
Siempre se prioriz y valor la experiencia; hoy se asegura que muchas veces sta
constituye un ancla que impide adaptarse rpidamente a las nuevas necesidades.
Ser agente de cambio: tener iniciativa y capacidad de riesgo
Tener la capacidad de reaccionar rpidamente frente a un nuevo desafo, y adems
tener la capacidad de predecir y provocar el cambio.
Involucrarse con el trabajo
No se debe considerar al trabajo como la venta del tiempo a cambio de un salario,
sino que supone conocimientos, ganas, entusiasmo. En esto se da un doble beneficio.
Sentirse dueo
Las organizaciones estn sufriendo transformaciones que exigen que cada uno de los
empleados se sienta y acte como dueo: ya no es suficiente con cumplir horarios, no
faltar, ser diligente, sino que habr que reducir costos, ser ms productivo, satisfacer
mejor al cliente, etc.
Tener capacidad para trabajar en equipo
Capacidad de alinearse a objetivos comunes, a planes de accin.
Satisfacer al cliente externo e interno
Los clientes externos, en el caso de la empresa, son los que permiten su subsistencia.
Y respecto al cliente interno (personas, secciones y departamentos que involucran los
procesos dentro de la organizacin) es importante que todas las relaciones internas de
la organizacin sean vistas como una relacin cliente-proveedor.
Aportar soluciones y no convertirse en parte de un problema
El aporte a la resolucin de problemas es una prueba de lo que vale la persona en una
organizacin.
Ser responsable de su futuro
Nuestra vida, el futuro personal y profesional estn en manos de cada uno de nosotros
y depende fundamentalmente de uno mismo.
Causalidad recproca: el entorno condiciona a la organizacin y sta, como realidad
eminentemente dinmica, condiciona dinmicamente al entorno.
Variables de influencia directa: comunes a todo tipo de organizacin, su influencia es
inmediata y pueden ser ms o menos predecibles (Clientes, Proveedores,
Competidores, Sindicatos, Sistema financiero, Sector econmico)
Variables de influencia indirecta: su influencia puede ser mediata, son elementos
especficos de cada organizacin y no son fcilmente controlables ni predecibles
(Tecnologa, Sociedad, Factores polticos, Factores culturales, Variables econmicas,
Cualquier grupo de referencia que ejerza este tipo de presin)
Organizacin de aprendizaje es cuando es capaz de adaptarse a los cambios que se
producen en el ambiente externo mediante la renovacin de sus prcticas y
estructuras.
Competitividad organizacional: se obtiene desarrollando fuentes de originalidad en
comparacin con los competidores y en relacin con los clientes.
La organizacin empresarial: tipo de organizacin en la cual se coordinan el capital y
el trabajo y valindose del proceso administrativo (planificacin, organizacin,
direccin y control) produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo.
Pgina 26 de 30

Se pueden resumir sus objetivos en: rentabilidad, crecimiento y satisfaccin de las


demandas de la sociedad.
Las nuevas tendencias son pasar:
de las organizaciones piramidales a organizaciones con pocos niveles
de la estructura jerrquica al trabajo en equipo
de cumplir rdenes al empowerment
de la preocupacin por la optimizacin funcional al cumplimiento de objetivos
globales
del trabajo aislado a la colaboracin entre los miembros de la organizacin,
de la integracin vertical al outsourcing
de las organizaciones con lmites precisos a las organizaciones sin fronteras
El empowerment es un conjunto de tcnicas tendientes a:
eliminar las grandes y lentas estructuras
erradicar la burocracia
descentralizar las decisiones
tener en cuenta las necesidades y las expectativas del personal
simplificar la estructura organizacional
lograr capacidad de reaccionar en cada una de las funciones
redistribuir las responsabilidades y el liderazgo
Administracin de calidad total
para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios
confiables y satisfactorios a bajo costo (insiste en que la sociedad y las
organizaciones se deben comprometer a la calidad)
para Juran lo importante es que el producto o servicio sea el adecuado para su
compaa (recalca la importancia de las organizaciones orientadas al cliente y a
la calidad)
Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la
calidad y recalca la relevancia de cero defectos.
Reingeniera de la organizacin
La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento en costos, calidad, servicio y
rapidez.
Reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco.
Sistemas de Trabajo de Alto Desempeo (STADS): Combina gente, trabajo, tecnologa
e informacin de una forma que optimiza el ajuste entre ellos para alcanzar niveles
significativamente ms altos de desempeo sostenido, en funcin de respuestas
efectivas a necesidades puntuales (de clientes y oportunidades de mercado).
La gente desea trabajar haciendo productos de calidad

Pgina 27 de 30

La energa de las personas puede estar al servicio de los objetivos de la


organizacin a travs de la participacin
Existe una energa potencial en los grupos de personas que trabajan juntas en
cooperacin
Caractersticas de los STADS
Acabado conocimiento del usuario (clientes)
Clima libre y espontneo pero disciplinado
Interdependencia operativa (interna y externa)
Satisfaccin por los resultados (productos/servicios)
Intenso intercambio de ideas, opiniones e informacin
Actitud de bsqueda del mejoramiento continuo
Estmulo a la creatividad
Respeto por el otro, aceptacin de las crticas y tolerancia en las diferencias
Relaciones interpersonales abiertas, de apoyo y cooperacin
Sensibilidad a los valores humanos
Liderazgo participativo
Indicadores de efectividad en los STADS
o Objetivos
o Liderazgo
o Orientacin a la gestin
o Compromiso
o Clima
o Creatividad
o Calidad
BURNOUT
Definicin de Maslach y Jackson. Abarca tres divisiones:
Agotamiento emocional: el trabajador siente que sus recursos afectivos han sido
superados por estrs producido por el contacto diario con las personas que
reciben directamente su servicio.
Despersonalizacin: el trabajador desarrolla sentimientos negativos hacia las
personas con quien trabaja, que se traducen en comportamientos acorde a
dichos sentimientos.
Baja relacin personal: el trabajador evala en forma negativa su labor, lo cual
afecta su auto concepto, su autoestima y las relaciones con los dems.
Desencadenantes:
Variables organizacionales, variables relacionadas con el ambiente fsico del
lugar de trabajo y con los contenidos especficos de cada puesto.
Variables por desempeo del rol, relaciones interpersonales, y desarrollo de la
carrera: indagan jerarqua de puestos, antigedad de responsabilidad y tareas,
Pgina 28 de 30

las relaciones con superiores, subordinados y personas a quienes se brinda el


servicio, y la seguridad que se siente respecto a la continuidad en el trabajo.
Variables dadas por nuevas tecnologas y dems aspectos de la organizacin.
Variables personales: contexto extra-organizacional del trabajador, cultura,
situacin familiar y personal, medio ambiente y caractersticas de la
organizacin.

BOREOUT: consiste en tres elementos, el aburrimiento, la infra exigencia y el


desinters debido a una ausencia significativa de tareas. Afecta a todo empleado al
menos una vez en su vida. Se estima que el 18% del personal de las oficinas est
en camino a Boreout.
STRESS LABORAL: agotamiento del sistema nervioso con tendencia a cronificarse
que produce desgastes que como consecuencia pueden producir sntomas
depresivos, algunos signos observables: cansancio fsico, fatiga, falta de energa,
dificultad para concentrarse, alteracin del sueo, tristeza e irritabilidad.
Causas: exigencias laborales, problemas interpersonales, dificultades en la
comunicacin.
Motivacin: es el proceso de brindar nimos y energa a una persona o grupo de
personas para incentivarlos a desarrollar una tarea para alcanzar u determinado
objetivo.
Capacitacin: proceso de instruir o informar a una persona o grupo.
Para capacitarse hay que estar motivado, de esta manera al estarlo el operario
est dispuesta a instruirse de herramientas que permitan incrementar la
produccin de la empresa.
Negociacin: La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales
y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Mediacin: concepto jurdico que dice relacin con un mecanismo de resolucin
de conflictos, en cual un tercero imparcial busca facilitar la comunicacin para que
las partes por s mismas sean capaces de resolver un conflicto.
Tareas del director de recursos humanos:
Como miembro del Comit de Direccin, en la mayor parte de los casos, el DRH se
encargar de dar una dimensin estratgica a la funcin de los
Recursos humanos. Sus principales responsabilidades son:
Planificacin, organizacin y desarrollo estratgico del capital humano.
Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la organizacin.
Planificar y organizar plantillas.
Movilidad geogrfica del personal.
Definir y ejecutar el plan estratgico y el presupuesto de Recursos Humanos.

Pgina 29 de 30

Definir la poltica de seleccin de la firma: anlisis de necesidades, problemtica


en la seleccin y lanzamiento de acciones especficas.
Elaborar el Plan Estratgico de Formacin:
cumplimiento del plan anual de los trabajadores.

realizar

el

seguimiento

Detectar potencial en la empresa: programas de high-potential o jvenes


talentos. Implantacin de polticas de gestin de planes de carrera y de sucesin.
Dirigir y coordinar el departamento de Administracin de Personal y Relaciones
Laborales: implantar un sistema de gestin de nmina elaborar procedimientos
internos y supervisar las polticas de retribucin.
Implantar un sistema de evaluacin del desempeo (objetivos y competencias).
Prevencin de Riesgos Laborales: coordinar y supervisar todo lo relacionado con
la seguridad y salud laboral. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad, seguimiento
de los accidentes laborales (frecuencia, gravedad).
Coordinar y realizar los planes de comunicacin interna.
Estudiar y mejorar el clima laboral.
Coordinar el buen funcionamiento del departamento para velar por la calidad de
servicio

Pgina 30 de 30