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Florida Ice & Farm:


Campen de sostenibilidad en una economa emergente

Ramn Mendiola, director general de Florida Ice & Farm Company


(FIFCO), estaba sentado en la primera fila de un atestado auditorio donde se
realizaba la "Reunin Anual de Nuevos Campeones". No poda superar su
sorpresa al encontrarse en Dalian, China, participando en este evento mundial.
Transcurra el mes de septiembre de 2011 y Mendiola haba sido invitado a la
reunin, organizada por el Foro Econmico Mundial en colaboracin con el
Boston Consulting Group, para recibir un premio. FIFCO, el mayor grupo de
bebidas de Costa Rica, fue elegido como uno de los "16 Nuevos Campeones de
Sostenibilidad.
En un riguroso concurso, la empresa fue seleccionada entre 1.000
organizaciones de pases emergentes. Las empresas participantes estaban
utilizando prcticas innovadoras para lograr no solo resultados econmicos, sino
tambin mejoras en las comunidades en las que operaban. Los criterios de
seleccin incluan sostenibilidad, innovacin y escalabilidad. Fue la estrategia de
"triple utilidad" de FIFCO, iniciada por Mendiola tres aos antes, lo que puso a la
empresa entre los ganadores. El desarrollo de la empresa y el uso de un
anotador balanceado de sostenibilidad para implementar la estrategia
desempearon un papel clave en el proceso.

Este caso fue preparado por los profesores John C. Ickis y Andrea M. Prado, y la
investigadora Ximena Garca-Rada, para servir como base de discusin en clase, y no
como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
El caso original, titulado FLORIDA ICE & FARM: SUSTAINABILITY CHAMPION
FROM AN EMERGING ECONOMY, fue traducido para INCAE Business School por
TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la
exactitud de la traduccin. Noviembre de 2012.
Derechos reservados 2012. INCAE Business School. Se prohbe la reproduccin de
este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mayor informacin
contacte a casos@incae.edu
1

Aunque satisfecho con los resultados obtenidos en los ltimos tres aos,
Mendiola ya estaba pensando en nuevos desafos. Muchos de los proveedores y
clientes de la empresa an no haban adoptado prcticas de sostenibilidad.
Deba FIFCO trabajar con sus socios comerciales para extender estas
prcticas a otros participantes en la cadena de valor de la empresa?

Antecedentes de la empresa
FIFCO fue fundada en 1908 como una fbrica de hielo y una finca tropical
en Limn, Costa Rica, por cuatro hermanos de ascendencia jamaicana. La
empresa adquiri una cervecera y con capital de inversionistas locales pronto
lleg a dominar la industria cervecera nacional. Considerada como una gran
empleadora por sus generosos beneficios y condiciones de trabajo, FIFCO se
convirti en una fuente de orgullo para los costarricenses. Los empleados
describan la cultura como "fraternal y democrtica", donde todos compartan los
valores costarricenses de solidaridad e igualdad (en el apndice A se presenta
una breve informacin sobre Costa Rica).
La empresa disfrut de una posicin de liderazgo durante todo el siglo
pasado, con las nicas marcas de cerveza de produccin local en el mercado de
Costa Rica. Sin embargo, a principios de la dcada de 2000 se produjo la
entrada de los gigantes mundiales en los pases vecinos de Centroamrica. La
cervecera ms grande del mundo, un consorcio brasileobelga, presentaba un
reto a las marcas locales establecidas en Guatemala y Nicaragua, con precios
agresivos pero con un xito limitado. En El Salvador, Honduras y Panam, las
cerveceras nacionales fueron adquiridas por South African Breweries, que se
fusion con Miller Breweries de Estados Unidos para convertirse en el segundo
productor ms grande del mundo.
En 2003, la Junta Directiva de FIFCO anunci la venta del 25% de las
acciones de la empresa a Heineken NV, de Holanda y la jubilacin de su gerente
general por largo tiempo. Este fue reemplazado por Ramn Mendiola, un joven
ejecutivo costarricense con un MBA de la Kellogg School of Management de
Northwestern University. Mendiola fue anteriormente Vicepresidente Regional de
Kraft para Centroamrica y el Caribe. Era un entusiasta jugador de tenis, con
una personalidad enrgica y competitiva.
Despus de pasar su primera semana en camiones de reparto, Mendiola
concluy que la empresa necesitaba un mejor sentido de sus prioridades. Su
primera accin fue sustituir la organizacin funcional con cuatro unidades
estratgicas de negocios: cerveza, bebidas no alcohlicas, ventas y distribucin
y servicios financieros y corporativos empresariales. Luego procedi a contratar
gerentes con los perfiles requeridos por la nueva estructura descentralizada.

A sugerencia de Mendiola, la Junta Directiva de FIFCO contrat a la


empresa consultora internacional McKinsey & Co. para validar la nueva
estructura. El alcance de la consultora se ampli ms tarde, a instancias suyas,
para incluir la bsqueda de eficiencia "en todos los eslabones de la cadena de
valor". McKinsey inicialmente identific oportunidades de ahorros de US $ 6
millones (de los costos totales de US $ 116 millones), pero trabajando junto con
el equipo gerencial de FIFCO, la empresa de consultora descubri un ahorro
adicional de $ 16 millones, incluyendo una reduccin de la nmina de empleados
de 2.480 a 2.025.
Mendiola invit a sus antiguos colegas de las multinacionales de Mxico
para compartir sus experiencias con los ltimos avances tecnolgicos que los
lderes de la industria estaban introduciendo en todo el mundo. "Esta fue una
llamada de atencin", record. "Nos dimos cuenta de las oportunidades de
mejora que existan, as que empezamos un diagnstico a profundidad de
nuestra organizacin. En septiembre de 2003, se organiz un taller de
planeamiento estratgico para discutir los resultados del diagnstico. Los 60
directivos de la empresa se comprometieron con la visin a largo plazo de
convertirse en la empresa de bebidas ms importante de Centroamrica en
trminos de volumen y rentabilidad, manteniendo los valores corporativos de
innovacin, responsabilidad, pasin, reconocimiento y trabajo en equipo.
El ao fiscal 200304 (que termin el 30 de septiembre) se dedic a la
reorganizacin. La empresa obtuvo una pequea utilidad operativa pequeo
pero mostr una prdida de valor econmico agregado (EVA), cuando se rest
el costo del capital empleado fue restada (los anexos 1 y 2 muestran los
estados de resultados y balances generales para los aos 20032011).
Mendiola rpidamente anunci que por primera vez en la historia reciente de la
empresa, no habra bonificacin de fin de ao. "Ni un centavo, para ninguno de
nosotros", dijo. "Queramos enviar un mensaje claro".
En septiembre de 2004, la empresa organiz un retiro de planeamiento
estratgico en el que se fijaron ambiciosas metas de reduccin de costos para
los prximos dos aos. El presupuesto se convirti en un firme compromiso de
todos los 60 directores que participaron en el retiro. Las acciones incluyeron la
instalacin de SAP, una herramienta de planeamiento de recursos empresariales
y un cambio en el sistema variable de compensacin para los empleados de
ventas del 30% al 70%. "Hubo una fuerte resistencia a este cambio", record
Mendiola, "por lo que les dijimos a los vendedores que podan mantener el
sistema del 30% durante un perodo de prueba, pero tambin les mostramos lo
que hubieran ganado con el sistema variable de 70% durante ese mismo
perodo. En dos meses todos estaban convencidos de que el cambio era para su
beneficio. "
En septiembre de 2006 se realiz un segundo retiro de planeamiento
estratgico. Habiendo cumplido con las metas de reduccin de costos, Mendiola

desafi al equipo gerencial mediante el establecimiento de una meta de duplicar


los ingresos por ventas y las utilidades en dos aos. Esto fue una sorpresa, ya
que previamente le haba tomado la empresa siete aos duplicar las ventas.
Este ambicioso objetivo se logr en parte a travs de adquisiciones como la de
Kerns en Guatemala y la empresa embotelladora de Pepsi en Costa Rica. La
primera era una empresa de alimentos y bebidas, con una fuerte presencia en
toda Centroamrica. La ltima se le compr a South African Breweries, junto con
Reserva Conchal, un proyecto inmobiliario que inclua un hotel de playa y centro
turstico en la costa del Pacfico. Gran parte del crecimiento de la empresa
durante este perodo de dos aos se gener internamente, mediante el
crecimiento orgnico de los negocios de cerveza y bebidas no alcohlicas. Las
unidades de negocio de la empresa y sus marcas ms importantes, incluyendo
una divisin de inversiones, se muestran en el anexo 3.

La triple utilidad
Para agosto de 2008, FIFCO haba logrado su objetivo de duplicar sus
ventas y utilidades y Ramn empez a buscar un nuevo objetivo. No satisfecho
con la generacin de valor econmico, empez a considerar el impacto social y
ambiental de la empresa. Influenciado por el libro de John Elkinson, Cannibals
with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, incorpor una
estrategia de triple utilidad en el modelo de negocios de FIFCO. Esta estrategia
requerira la integracin del desempeo ambiental y social de la empresa a sus
resultados financieros. En la opinin de Elkinson, la riqueza generada por la
empresa no poda producirse a costa del sacrificio del planeta o el abuso a sus
habitantes. Las empresas que aceptaran este punto de vista reconocan que la
triple utilidad tena importantes implicaciones para la asignacin estratgica de
recursos. Si una inversin no cumpla con uno de los tres criterios econmico,
ambiental y social no sera aprobada.
Gisela Snchez, una joven costarricense con un MBA en Estrategia y
Mercadeo de la Kellogg Graduate School of Management de Northwestern
University, fue contratada como Directora de Asuntos Corporativos de FIFCO.
Antes de unirse a FIFCO, Gisela trabaj como consultora para gobiernos,
organizaciones no gubernamentales y empresas en las reas de competitividad
y responsabilidad social corporativa. Tambin trabaj en la Fundacin AVINA
apoyando el desarrollo de los emprendedores sociales en Amrica Latina y
como investigadora y coordinadora de proyectos para el Centro Latinoamericano
para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible de INCAE Business School en
Costa Rica.
Como Directora de Asuntos Corporativos, Gisela estaba directamente
bajo la autoridad de Ramn, era miembro del Comit Ejecutivo de FIFCO y
supervisaba el rea de Gestin Ambiental. Tambin era responsable de la
gestin de las inversiones sociales de FIFCO y de coordinar las relaciones de la

empresa con sus diversos grupos de inters.


Adems, se le dio la
responsabilidad de dirigir la estrategia de triple utilidad de FIFCO. Trabajando
directamente con Ramn, desarroll un proceso de cinco pasos para poner en
prctica la estrategia:
Paso 1: Consultas y dilogo con los interesados. El objetivo era
comprender las percepciones y expectativas del pblico con respecto a la huella
social y ambiental de FIFCO. Se realizaron entrevistas y grupos de enfoque
entre cuatro grupos de interesados: socios comerciales (incluyendo proveedores
y empleados), clientes y consumidores, grupos de la sociedad civil y organismos
gubernamentales y reguladores. Si bien hubo preocupacin entre algunos
interesados sobre el impacto ambiental de la empresa, la mayor huella
identificada por todos los interesados fue el impacto social del consumo
irresponsable de alcohol.
Paso 2: Planeamiento estratgico. En septiembre de 2008, FIFCO
organiz el tercer retiro de planeamiento estratgico, que se celebr en el hotel
recientemente adquirido en la costa del Pacfico, con la participacin de los 90
altos gerentes de la empresa. En este evento, Ramn present el reto de la
triple utilidad, apoyado por datos de consultas con los interesados. El ambiente
era de optimismo. La empresa acababa de concluir el ao ms exitoso en sus
100 aos de historia, y a pesar de rumores en los mercados financieros de
Estados Unidos, el futuro de Costa Rica pareca brillante.
Los gerentes FIFCO aceptaron el reto de la triple utilidad y emplearon un
da de trabajo en cada una de las tres dimensiones. El retiro termin con el
compromiso de los participantes de comunicar la estrategia a los otros 2.200
miembros de la organizacin en lo que Ramn llam "la evangelizacin".
Rolando Carvajal, Director de la Divisin de Bebidas, explic: "No estamos
imponiendo, sino buscando maneras de que la gente disfrute, innove y apoye el
diseo del programa, antes de definir cualquier indicador de desempeo.
De esta reunin de planeamiento estratgico tambin sali una nueva
declaracin de misin. FIFCO se convertira en el lder de la industria en bebidas
y alimentos en conserva en la regin centroamericana no solo en trminos de
volumen y utilidades, sino tambin "en trminos de valor agregado econmico,
social y ambiental, superando las expectativas de los consumidores en beneficio
de sus clientes, trabajadores, accionistas y de las comunidades donde
operaba".
Paso 3: Definicin de objetivos estratgicos. Un importante resultado
del taller fue el establecimiento de 12 objetivos estratgicos. Se definieron tres
objetivos para la dimensin econmica, tres para la ambiental y seis para la
dimensin social, que se subdividieron en objetivos internos (relacionados con la
responsabilidad de la empresa ante los empleados y sus familias) y objetivos
externos (que implicaban la responsabilidad ante la sociedad en general,

incluyendo la promocin activa del consumo responsable de alcohol). Los


objetivos se muestran en el anexo 4.
Paso 4: Medicin del impacto. En 2006, FIFCO introdujo un anotador
balanceado que fue utilizado por el Departamento de Recursos Humanos como
forma de alinear el desempeo de los empleados con los objetivos estratgicos.
Con la estrategia de triple utilidad, esta herramienta se adapt para monitorear el
logro de metas en cada una de las tres dimensiones. La Directora del
Departamento de Recursos Humanos, Scarlet Pietri, explic que "... con base en
la nueva visin de la empresa, fijamos la meta de migrar de un anotador
balanceado tradicional al estilo de Kaplan y Norton 1 a un modelo de triple
utilidad".
El Departamento de Recursos Humanos empez por identificar los
indicadores ya monitoreados a nivel de planta, que se consolidaron en un
macroindicador denominado "EcoFlorida" y se utilizaron para evaluar el
desempeo ambiental de la empresa (vase el anexo 5). "La organizacin ya
haba experimentado con la medicin de algo ms que las variables puramente
econmicas", coment Scarlet. "Existe la idea de que las iniciativas en las reas
sociales y ambientales no se pueden medir, que son etreas y no tangibles
como las ventas o las utilidades, pero eso no es verdad. Estamos midiendo
indicadores como el consumo de agua en todas las operaciones de Florida. "
Con el nuevo anotador balanceado de sostenibilidad, la porcin variable
de la remuneracin anual de los empleados se vincul directamente con el
cumplimiento de los objetivos econmicos, sociales y ambientales. En el caso
del director general, esta porcin variable fue de un 65%. "La alta gerencia tiene
un porcentaje muy alto de compensacin variable, ya que hay que predicar con
el ejemplo", coment Ramn.
Paso 5: Rendicin de cuentas a la sociedad. Como empresa que se
cotizaba en bolsa, FIFCO pona sus estados financieros a disposicin del pblico
en general. Tras la adopcin de la estrategia de triple utilidad, la empresa
decidi comunicar su desempeo social y ambiental a sus interesados. Para
mayor credibilidad, la empresa decidi adoptar el estndar de la Global
Reporting Initiative (GRI). La GRI estableca prcticas uniformes de presentacin
de informes de sostenibilidad en todo el mundo, con calificaciones de A, B o C,
dependiendo del nmero de indicadores reportados. Cuando un signo ms (+)
acompaaba la calificacin, quera decir que los informes de sostenibilidad de la
empresa eran auditados por una empresa externa.

1 Se refiere a los autores del libro original sobre el concepto de The Balanced Scorecard, por Robert
Kaplan y David Norton.

La doble crisis
A finales de 2008, la crisis financiera que afectaba a Estados Unidos an
pareca remota a la mayora de los costarricenses. Con sus ahorros protegidos
por un sistema de banca nacionalizada con fuertes regulaciones, relaciones
comerciales cada vez ms fuertes con China, una afluencia continua de
ecoturistas europeos y una economa sin la carga de los gastos de defensa, la
mayora de los ciudadanos tena poco conocimiento o inters en cuanto a lo que
estaba sucediendo en Wall Street. Las primeras seales de alarma fueron la
cada de las exportaciones de cafs gourmet y la repentina cancelacin de
proyectos de construccin en las playas de Guanacaste, un destino favorito de
los jubilados estadounidenses. Posteriormente, las lneas de crdito
internacional de los bancos costarricenses empezaron a secarse. Sin embargo,
al acercarse las fiestas de diciembre, las ventas de cerveza continuaron fluyendo
sin problemas. Mendiola y otros ejecutivos de FIFCO pudieron salir de
vacaciones para un descanso bien merecido.
Cuando Ramn volvi a trabajar el 5 de enero de 2009, se encontr con
una doble crisis. Los costarricenses, despertados por la escasez de crdito y la
creciente incertidumbre econmica, haban reducido el consumo en Ao Nuevo.
Pero fue la segunda crisis la que haba sido la principal contribuyente a este
descenso en el consumo de cerveza. El 23 de diciembre, la Asamblea
Legislativa haba aprobado repentinamente varios artculos de una nueva ley de
trnsito que aplicaba fuertes multas y sanciones por conducir bajo la influencia
del alcohol2. Ramn estaba al tanto del proyecto de ley en la Asamblea, que
haba sido objeto de debate desde marzo de 2007 y que concordaba con sus
iniciativas para el consumo responsable de alcohol. Sin embargo, la aprobacin
no se esperaba sino hasta dentro de diez meses.
El proyecto de ley impona penas que estaban entre las ms severas del
mundo. Se podan imponer penas de prisin de hasta diez aos por conducir
bajo la influencia del alcohol y causar lesiones fsicas a un tercero. La ley
impona la prdida de la licencia de conductor por conducir bajo la influencia del
alcohol, adems de multas que eran equivalentes a ms de un mes de salario de
un ciudadano de clase media en Rica Costa.
Frente a esta doble crisis, Ramn pidi a los gerentes de FIFCO lograr
ahorros y eficiencia en sus respectivas reas. El objetivo era mantener la misma
utilidad operativa que en 2008, lo que significaba los costos operativos totales en
un 20%. En febrero de 2009, ellos presentaron un plan de ocho puntos para
(1) aumentar la eficiencia operativa, (2) reducir los costos no estratgicos,
(3) incrementar la productividad de los empleados, (4) negociar mejores precios
de los insumos, (5) racionalizar las inversiones de capital, (6) fortalecer la base
de clientes y consumidores, (7) proteger en efectivo y (8) reducir el riesgo,
particularmente en las inversiones de la empresa en bienes races en el Pacfico.
2

Proyecto de Ley, Reforma de los artculos 44, 111, 123, 124 y 125 del Cdigo Penal.

Las reducciones de costos significaron el despido de 430 empleados, en


contradiccin directa con la dimensin social (interna) de la estrategia de triple
utilidad. Ramn pidi a Scarlet Pietri, Directora de Recursos Humanos, ideas
para reducir el nmero de despidos.
Implementacin, 20092011
Una alternativa al despido masivo era reducir el nmero de horas de
trabajo, disminuyendo as el ingreso de todos los empleados. La Directora de
Recursos Humanos, Scarlet Pietri, descubri un artculo en la legislacin laboral
de Costa Rica que permita esa reduccin, pero solo si los empleados votaban
unnimemente para hacerlo. El llamamiento a la solidaridad hecho por una
empresa fue un xito y el nmero final de despidos, aunque no se elimin por
completo, se redujo a 130, que era el nmero habitual de empleados que
dejaban la empresa cada ao como resultado de un riguroso proceso de
evaluacin de desempeo. Como parte de las reducciones en las horas de
trabajo, la empresa cerr los viernes a medioda. Para reducir an ms los
costos salariales, se elimin la remuneracin variable de los ejecutivos, que
representa hasta un 50% de la remuneracin total de la alta gerencia.
Ante la doble crisis, Mendiola hizo un anuncio para demostrar su
compromiso con la estrategia de triple utilidad: en 2009, la dimensin social en el
nuevo anotador balanceado de sostenibilidad representaba el 30% de la
evaluacin del desempeo de toda la empresa y para 2011 la dimensin
ambiental representara un 10% adicional, y el 60% restante representara la
dimensin econmica. En aos posteriores, la distribucin sera de un 20% para
ambiente, 30% dimensin social y 50% para objetivos econmicos.
Estos porcentajes se aplicaran a la corporacin en general, incluyendo al
director gerente. Adems, los gerentes tenan un anotador balanceado
personalizado con indicadores para las tres dimensiones que eran pertinentes a
sus responsabilidades individuales. La compensacin variable de los gerentes
estaba sujeta al logro de las metas establecidas en el anotador de sostenibilidad,
tanto a nivel individual como corporativo. Los objetivos establecidos en el
anotador eran compromisos firmes y no cambiaban durante el ao. Tal como lo
explic Rolando Carvajal: nosotros no imponamos metas a nuestros
empleados, pero las envibamos junto con nuestros equipos. Despus de que la
gente se involucraba en la primera etapa de este proceso de cambio, el resto era
sencillo. Los gerentes de FIFCO toman muy en serio el hecho de
comprometerse con metas". El anexo 6 muestra un ejemplo de un anotador
balanceado de sostenibilidad de un gerente de ventas.
Para 2011, 580 de los 2.300 empleados de la empresa estaban incluidos
en el anotador balanceado de sostenibilidad y representaban los 13 principales
de entre 24 niveles jerrquicos de la empresa. Cada ao, FIFCO publicaba

informes anuales de sostenibilidad bajo las normas de la Global Reporting


Initiative, auditados por Deloitte. El primer informe de la empresa, publicado en
2010 (con datos de 2009), fue "B. El segundo informe, publicado en 2011, fue
"A. +" De 583 informes presentados a nivel mundial en 2011, FIFCO fue una de
las 135 empresas (y 19 en Amrica Latina) en lograr esta calificacin.
Los reportes de sostenibilidad incluan una amplia gama de iniciativas en
dimensiones no econmicas. Tres de los programas de la empresa, que tanto
Ramn como Gisela crean que eran representativos de la estrategia de triple
utilidad eran: a) Consumo responsable, b) un programa de voluntariado llamado
"Eleg Ayudar" y c) Agua Neutral. Los dos primeros programas pertenecan a la
dimensin social, mientras que el tercero era ambiental. Estos programas se
ocupaban de algunas de las huellas ms visibles de la empresa, de acuerdo con
la informacin obtenida en las consultas y el dilogo con los interesados.

1. Consumo responsable
Los interesados informaron que la huella ms visible de la empresa era el
consumo excesivo de alcohol. Los datos mostraban que el consumo de alcohol
en Costa Rica era poco frecuente y se asociaba con las festividades donde la
bebida podra ser excesiva, lo que a veces daba lugar a accidentes de trnsito o
a violencia domstica (vanse en el anexo 7 datos sobre el consumo de cerveza
en pases selectos).
Desde 1999, FIFCO patrocinaba campaas de "conductor designado" en
las que grupos de amigos que iban a una fiesta por la noche elegan a uno de
ellos, que no consumiera alcohol, para conducir de regreso. Algunos ejecutivos
de la empresa consideraban que esta era una actitud pasiva, pero no estaban
seguros de cmo fomentar el consumo responsable de alcohol sin perjudicar el
negocio en el largo plazo. La investigacin sobre mejores prcticas
internacionales revel un exitoso programa, duc'Alcool, en Quebec, Canad.
De acuerdo con Jos Pablo Montoya, gerente de bebidas alcohlicas:
Esta gente ha sido capaz de entrar en un dilogo con las autoridades
gubernamentales y establecer programas de educacin del consumidor.
Cuando nos fijamos en los indicadores de Quebec frente a los de Costa
Rica, vemos que los quebequenses tienen un consumo ms alto per cpita
que los costarricenses, pero con un patrn de consumo ms moderado.
Encontramos en duc'Alcool un modelo que debemos repetir porque nos
permitir seguir creciendo como industria y reducir al mnimo la huella
social del consumo excesivo de alcohol.
Con base en la experiencia canadiense, FIFCO llev a cabo un estudio de
referencia para medir los patrones de consumo de alcohol en Costa Rica en
2009, y los cambios en las pautas de consumo se controlaron anualmente. La
empresa tambin lanz una campaa titulada "La moderacin como un valor"
9

con el objetivo de reforzar el valor de la moderacin dentro de la cultura de


Costa Rica y no solo en el consumo de alcohol. Esta campaa se puso en
marcha a travs de una alianza estratgica con el Ministerio de Salud y FIFCO
invit a los dems participantes en la industria de bebidas alcohlicas para que
participaran en la creacin de una organizacin equivalente a duc'Alcool en
Costa Rica. Todas las actividades fueron coordinadas por el Departamento de
Relaciones Corporativas y la unidad estratgica de negocios de bebidas
alcohlicas. El primero estuvo a cargo del componente educativo y de la gestin
de las relaciones con los interesados y la ltima fue responsable de las ventas y
el mercadeo de las principales marcas de la empresa (algunas de estas
actividades se describen en el anexo 8).
En un caso se cancel una campaa promocional de una de las cervezas
de FIFCO debido a que el tema de la campaa ("pague una, lleve tres") era
incompatible con el valor de la moderacin que la empresa estaba tratando de
desarrollar entre los ciudadanos costarricenses. Juan Chinchilla, representante
de ventas, estim que alrededor del 7% 8% de las ventas de cerveza en los
principales festivales se perdieron por la eliminacin de este tipo de
promociones. Esta decisin cre cierta confusin y descontento en la Divisin de
Ventas y Distribucin, cuyos miembros eran los responsables de lograr tanto la
meta de "frecuencia de consumo" como la meta de ventas establecida en el
anotador balanceado de sostenibilidad. Se sintieron tensiones entre los
miembros de la fuerza de ventas, que se esperaba que cumplieran las cuotas de
volumen a corto plazo al mismo tiempo que promovan la moderacin.
2. El Programa Eleg Ayudar
Florida desarroll un programa de voluntariado para sus empleados
llamado "Eleg Ayudar" que brindaba una gran variedad de opciones para
ofrecer servicios a la comunidad. Segn los gestores y empleados de FIFCO,
este programa aadi un elemento humano a la estrategia de triple utilidad, al
permitir al personal FIFCO "vivir las huellas de la empresa . Algunos crean que
fue a travs de este programa de voluntariado que FIFCO consolid sus
prcticas sociales y ambientales a travs de doce programas que capturaron la
esencia de la estrategia de triple utilidad.
"Eleg Ayudar" se lanz oficialmente despus de que un devastador
terremoto destruy la casa de un empleado de FIFCO en enero de 2009. La
empresa proporcion tiempo libre y recursos para que los compaeros de
trabajo pudieran reconstruir la casa. Este esfuerzo se ampli para ayudar a otras
familias de la regin y pronto 1.100 empleados incluyendo al director general
Mendiola donaron un total de 8.880 horas como voluntarios en la
reconstruccin de 13 viviendas cerca del epicentro del terremoto.
A raz de esta respuesta de emergencia, la empresa desarroll una
cartera de proyectos estratgicos. Cualquier proyecto de voluntariado tena que
10

contribuir a un determinado objetivo social o ambiental de la triple utilidad de la


empresa. Por ejemplo, el proyecto "Acueducto en la Comunidad Indgena de
Gaviln Canta" contribuy al objetivo de agua neutral (que se describe ms
adelante). El proyecto de "remodelacin del centro de educacin vial" contribuy
al objetivo de seguridad en las carreteras (vase en el anexo 8 ms informacin
sobre el programa de seguridad vial). En la mayora de programas voluntarios
incluidos en la cartera de opciones, FIFCO trabajaba o coordinaba esfuerzos con
otras empresas, organizaciones no gubernamentales o entidades
gubernamentales para aumentar el impacto del proyecto.
Para 2011, los empleados de la empresa estaban proporcionando dos
das (16 horas) de trabajo voluntario cada ao. La participacin en este
programa estaba prevista durante las horas de trabajo y era obligatoria para
todos los miembros del personal, incluyendo el director general. "Horas de
voluntariado" era un indicador incluido en el anotador balanceado de cada
empleado. El nmero anual de horas de trabajo voluntario de FIFCO lleg a ms
de 54,000 en 2012, mostrando un significativo aumento respecto a 2009 (cuando
fue solo de casi 25.000 horas) y convirti a FIFCO en la empresa nmero uno de
Costa Rica en voluntariado corporativo. Los voluntarios de FIFCO eran
conocidos como la "marea azul", ya que llegaban uniformados con las camisetas
azules de su empresa.
El programa de voluntariado contribuy no solo a lograr los objetivos
sociales y ambientales, sino tambin a aumentar la identificacin de los
empleados con los valores de la empresa y con la estrategia de triple utilidad.
"Ya no vemos las actividades de voluntariado como un sacrificio, sino como un
deber", explic orgullosamente un analista financiero empresa. Segn una
encuesta de clima organizacional realizada por Price Waterhouse Coopers, entre
los cinco valores de FIFCO la "responsabilidad" mostr la mayor mejora entre
2007 y 2009, pasando de 56% a 74%. La encuesta tambin mostr que la
alineacin cultural aument de 53% a 61%. Los directores FIFCO atribuan gran
parte de estos resultados al programa "Eleg Ayudar" (vase en el anexo 9 ms
informacin sobre el programa de voluntarios).

3. Convertirse en agua neutral


Como empresa de bebidas, el agua era un recurso estratgico para
FIFCO. El agua se utilizaba no solo en la composicin de sus productos, sino
tambin en su proceso de produccin. El uso del agua tambin tena importantes
consecuencias ambientales para las comunidades donde operaba FIFCO. Por lo
tanto, la empresa estableci la meta de convertirse en agua neutral en 2012.
FIFCO utiliz el mtodo conocido como "medirreducircompensar" para
lograr este y otros objetivos ambientales, como la reduccin de desechos slidos
y la neutralidad en cuanto a carbono. La empresa sigui tres pasos: (1) vigilar la

11

situacin actual y medir la huella operativa, (2) reducir el uso de recursos al nivel
ms bajo posible y, cuando ya no era posible lograr ms reducciones,
(3) compensar mediante la generacin o el ahorro externo del recurso, fuera de
las operaciones de la empresa.
En el primer ao de Mendiola como director general, FIFCO consumi 14
litros de agua por cada litro de bebida producida de acuerdo con el indicador a
nivel de planta utilizado en ese momento. De inmediato se iniciaron esfuerzos
por reducir el consumo de agua y se lleg a 8:1 para el 2008. Estos esfuerzos se
aceleraron con la introduccin de la estrategia de triple utilidad. Para el 2011, la
cifra era de 4.72:1, lo que se acercaba a la referencia mundial de 3.5:1 que
FIFCO adopt como su meta.
Para compensar el uso de agua en sus operaciones, FIFCO utiliz el
Water Footprint Assessment Manual, publicado por la Water Footprint Network,
que inclua definiciones y mtodos de contar. Usando el manual, FIFCO
implement iniciativas comunitarias de compensacin de agua, tales como la
construccin del acueducto de Gaviln Canta, una comunidad indgena
localizada cerca de la costa caribea de Costa Rica. Como resultado de este
proyecto, 500 personas ya no tuvieron que caminar ms de dos kilmetros para
acceder al agua potable.
Otra forma de compensar el uso del agua fue a travs de un programa
nacional de servicios ambientales, mediante el cual se hacan pagos a los
propietarios privados de zonas forestales que emprendan proyectos de
conservacin. FIFCO haba seleccionado 449 hectreas (1.123 acres) de
bosque en la cuenca superior del ro Segundo y 370 hectreas en Santa Cruz
como reas para la prestacin de servicios ambientales.
El futuro
Tras haber recibido reconocimiento mundial como Campen de
Sostenibilidad y revisar el cumplimiento de las metas para 2011 (que se muestra
en el anexo 10), haba llegado el momento de considerar el siguiente gran
objetivo de la empresa. Una opcin era promover la estrategia de triple utilidad
entre los proveedores de la empresa y / o sus canales de distribucin,
garantizando as que los beneficios obtenidos por la empresa no se perdieran en
otras partes de la cadena total de valor que iba desde la finca hasta el cliente
final. Era tambin una manera de continuar el proceso de "evangelizacin" fuera
de los lmites de la empresa. Sin embargo, sera necesario desarrollar una
justificacin de negocios para presentarla al Consejo Directivo y a todo el equipo
gerencial.
La empresa ya haba desarrollado un manual de responsabilidad social
para los proveedores, un cdigo de proveedores responsables e incluso haba

12

evaluado a 90 proveedores con prcticas de negocios sostenibles. Gisela


Snchez coment:

Antes de la triple utilidad, tenamos un ABC para nuestros proveedores


que nos deca cunto compraban y lo importante que era su material para
el funcionamiento ininterrumpido de nuestro negocio. Ahora nuestro ABC
rastrea cules de estos proveedores son los que menos afectan nuestras
huellas de agua y de carbono ya que queremos trabajar con estos
proveedores para reducir la huella ambiental total en nuestra cadena de
valor.

Del lado de la distribucin, FIFCO trabajaba con redes de grandes


cadenas detallistas tales como WalMart y Auto Mercado, una cadena de
supermercados de Costa Rica. En el otro extremo del espectro, la empresa
distribua a miles de pequeos expendios de licor y tiendas tradicionales
llamadas "pulperas", ubicadas en todo el pas. FIFCO ya haba empezado
iniciativas de reciclaje en puntos de venta con todo tipo de detallistas y los
empleados de algunos de estos incluso participaban como voluntarios en
programas de reciclaje.
Algunos partidarios de la triple utilidad dentro de FIFCO, aunque no se
oponan a extender esta filosofa a los socios comerciales de la cadena de valor,
crean que se deba dar prioridad a consolidar ms la estrategia en la empresa.

13

Anexo 1
Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:
Estados de ingresos y gastos, 20032011
(aos que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)
Estados de ingresos y gastos
Ventas:
Cerveza y otras bebidas
Alimentos
Bienes races
Otros
Total de ventas
Costo de bienes vendidos
Cerveza y otras bebidas
Alimentos
Bienes races
Otros
Costo total de bienes vendidos
Utilidad bruta
Gasto de ventas y mercadeo
Gastos administrativos
Total de costos operativos
Utilidad operativa
Otros ingresos / gastos (neto)
Ganancias antes de impuestos
Impuestos
Utilidades netas despus de impuestos
Menos: intereses minoritarios
Utilidades netas para los accionistas

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

68.8
0.0
69.0

75.1
0.0
75.4

93.2
0.6
93.8

116.8
4.4
1.1
122.3

163.7
27.7
12.3
0.8
204.6

198.6
33.4
45.6
2.1
279.7

208.2
34.4
33.4
1.7
277.8

231.1
34.4
22.3
2.0
289.8

258.7
35.8
19.9
2.6
317.0

19.9
0.0
19.9
49.1
24.1
8.7
32.8
16.4
64.6
81.0
3.5
77.5
1.2
76.3

21.8
0.0
21.8
53.6
22.3
8.3
30.6
23.0
0.0
23.0
6.8
16.2
2.9
13.3

33.8
0.5
34.3
59.4
25.6
9.6
35.2
24.2
0.8
25.1
6.5
18.5
3.4
15.1

42.6
3.3
0.7
46.7
75.6
33.2
10.9
44.1
31.5
3.2
34.7
8.1
26.6
4.8
21.8

64.1
19.8
4.1
1.2
89.2
115.3
47.8
21.8
69.6
45.7
16.1
61.8
13.6
48.2
10.5
37.7

77.2
24.0
22.4
1.6
125.1
154.6
64.4
32.3
96.6
58.1
-11.4
46.7
14.1
32.6
8.4
24.2

81.6
25.9
14.6
1.4
123.5
154.3

85.9
25.1
10.0
1.4
122.4
167.4

95.9
26.0
9.7
1.7
133.3
183.7

95.6
58.7
-11.2
47.5
15.8
31.6
8.7
22.9

101.1
66.3
-4.8
61.5
21.9
39.5
12.8
26.7

112.8
70.9
-6.8
64.1
22.1
42.0
12.8
29.2

533.0

566.1

542.2

506.6

(1) Nota: El ingreso extraordinario en 2003 wse debi a ganancias en la venta de acciones.
Tipo de cambio promedio (de set. a set.)

388.2

427.5

466.8

503.0

518.1

Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la pgina web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

14

Anexo 2
Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:
Balance general, 20032011
(aos que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)

Balances generales
Activos:

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Efectivo
Activos financieros
Cuentas por cobrar
Inventarios
Propiedades para la venta (corto plazo)
Otros activos circulantes
Total de activos circulantes

7.2
6.7
11.7
80.6
106.3

3.2
8.2
8.2
62.0
81.6

1.6
10.4
8.8
64.7
85.4

3.0
39.3
17.9
16.0
3.0
79.2

6.3
15.3
24.1
25.1
13.8
5.5
89.9

7.5
12.9
34.7
34.7
7.6
8.0
105.4

6.7
29.1
28.7
32.3
5.4
9.2
111.4

34.3
12.6
29.1
31.3
2.1
9.5
118.9

54.3
30.6
34.0
1.7
20.6
141.2

Planta & equipo; bienes races


Otros activos fijos
Total de activos fijos

61.4
37.8
99.2

59.9
54.9
114.8

57.7
63.2
120.9

65.6
100.5
166.1

161.1
148.7
309.8

171.6
158.9
330.5

183.6
167.4
351.0

168.2
157.7
326.0

172.0
156.3
328.3

Total de activos

205.4

196.4

206.3

245.4

399.7

435.9

462.3

444.9

469.5

Deuda a corto plazo


Cuentas por pagar
Otros pasivos circulantes
Total de pasivos circulantes

5.0
9.6
7.9
22.5

3.8
7.2
9.7
20.7

5.1
8.2
12.1
25.4

37.9
8.2
17.1
63.2

74.2
19.8
45.4
139.4

44.3
20.1
31.1
95.5

16.3
14.0
25.8
56.1

12.4
16.6
30.9
59.9

18.8
22.4
27.2
68.4

Deuda a largo plazo


Impuestos diferidos
Otros pasivos a largo plazo
Total de pasivos a largo plazo

25.2
6.4
31.6

12.8
8.0
20.8

9.5
9.4
18.9

6.0
13.2
19.2

30.6
4.9
0.0
35.5

87.8
12.8
0.0
100.6

124.3
16.1
0.0
140.4

108.6
9.1
0.0
117.8

108.6
10.8
0.0
119.4

Acciones en circulacin
Capital pagado adicional
Reservas
Utilidades sin distribuir
Inters minoritario
Otro capital
Total de capital

39.2
0.0
5.9
82.4
11.7
12.0
151.2

38.5
0.4
6.0
79.4
13.0
16.9
154.3

39.1
0.1
28.8
80.5
13.4

39.0
0.1
33.0
74.7
16.2

38.8
0.1
63.2
97.6
25.2

38.8
0.1
61.8
108.8
30.3

38.8
0.1
73.8
119.5
33.7

38.3
0.1
58.7
134.8
35.3

38.2
0.1
61.5
145.3
36.7

161.9

162.9

224.9

239.7

265.8

267.2

281.7

Total de pasivos y capital accionario

205.3

195.8

206.2

245.3

399.7

435.9

462.3

444.9

469.5

Tipo de cambio del US$, al 30 de sept.

407.77

446.98

486.40

519.73

516.39

549.59

582.49

502.55

508.36

Pasivos y capital:

Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la pgina web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

15

Anexo 3
Florida Ice & Farm Co.
Unidades de negocios y principales marcas

COMEGUA (vidrio)
Reserva Conchal
ENDELIS (Aluminio)
Pennsula Papagayo
INCECA (Cervecera- Nicaragua)
(Hotel)
El Bar (Cervecera- Panam)

DIVISIN

Bebidas
alcohlicas

Bebidas no
alcohlicas

Alimentos

CATEGORA

MARCA

Cerveza

Imperial, Imperial Light, Pilsen, Bavaria Gold, Bavaria


Light, Bavaria Dark, Heineken, Rock Ice, Rock Ice
Limn y Kaiser.

Bebidas con
sabor

Smirnoff Ice, Bamboo y Cuba Libre.

Vinos

Concha y Toro

Agua

Cristal

Bebidas de frutas,
Tropical, Tampico, Kerns, Lipton
nctares, t,
Carbonatadas

Pepsi, Pepsi Light, 7 UP, Evervess, Mirinda, Milory

Otras

Maxi Malta, Gatorade, Maxxx Energy y Adrenalina

Pasta y salsa de
tomate

Kerns

Frijoles

Ducal

Fuente: Adaptado de la presentacin de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

16

Anexo 4
Florida Ice & Farm Co.:
Metas y objetivos estratgicos
Dimensiones

Metas

Prioridades estratgicas

Mejorar el desempeo
ambiental de Florida

1. Uso eficiente del


recurso hdrico

2. Uso eficiente de la
energa y menor emisin
de gases de efecto
invernadero

3. Gesti apropiada de
desechos slidos

Mejorar la calidad de vida


de nuestros empleados y
sus familias

1. Propsito cultural: vivir


segn los valores de la
empresa

2. Salud y seguridad
ocupacional

3. Desarrollo de talento

Interna

Tener un impacto positivo


en las comunidades en
donde operamos

1. Promocin del
consumo responsable de
alcohol

2. Inversin social
estratgica

3. Transparencia y tica

Externa

Generar valor econmico


para nuestros accionitas y
otros interesados

1. Creacin de
valor econmico

2. Liderazgo de mercado

3. Aumento de ventas y
utilidades

1. Ambiental

2. Social

3. Econmica

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2010 de Florida Ice & Farm Co.

Anexo 5
EcoFlorida: Macroindicador para metas ambientales

Indicador

Medida especfica

Meta ambiental

Ser neutral en cuanto a agua


en 2012

Ser neutral en cuanto a


carbono en 2017

Volvernos lderes en gestin de


desechos slidos

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2009 de Florida Ice & Farm Co.

17

Anexo 6
Ejemplo de anotador balanceado de sostenibilidad de FIFCO
Como se muestra a continuacin, todos los empleados podan rastrear
regularmente su desempeo y el de sus subalternos a travs del sistema de
intranet de la empresa. Cuando una persona se conectaba al sistema,
encontraba la siguiente informacin:
Anotador balanceado de sostenibilidad para gerente de ventas, Costa Rica
Por ejemplo, para esta persona, el 15% de su anotador balanceado corresponde a
metas corporativas, mientras que el desempeo individual equivale a un 85%.
POSICIN

Poind.
corporativa

Pond.
individual

Resultado corporativo

Resultado combinado

Resultado individual

Ponderac.

Indicador

Pond. total
= 100%

Metas

Resultados

Objetivo

Dimensin

Visin detallada de los tres resultados:


Indicador
0320
Voluntariado
0307
Estrella
(ECO
planta)
0065
Cumplimiento con
presupuesto

Ponde
racin

Meta

Resultado

Puntaje

Logro

Objetivo

Perspectiva

Dimensin

5%

16

16

100%

5%

Forjar la cultura
corporativa

Aprendizaje
y crecimiento

Social

10%

86

86

100%

10%

Mantener los procesos


de negocios en
armona con el
ambiente

Procesos
internos

Ambiental

97,54%

4,88%

Reduccin de costos y
gastos

Financiera

Econmica

5%

1.431,03 1.436,32

Fuente: Sistema de anotador balanceado de FIFCO, abril de 2012.

18

Anexo 7
Datos sobre consumo de cerveza
A) Consumo de cerveza per cpita en los pases de Latinoamrica3
(Litros / poblacin total)
Pas
Argentina
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Honduras
Mxico
Nicaragua
Panam
Paraguay
Per
Repblica Dominicana
Uruguay
Venezuela

2008
43.22
35.56
52.79
35.88
42.61
35.39
35.04
12.01
11.44
14.88
60.64
17.82
65.71
35.33
43.17
39.81
25.17
89.95

2009
42.65
33.74
45.21
35.55
41.40
32.71
37.98
11.17
10.48
15.48
59.76
16.38
62.36
37.97
39.72
38.38
25.54
81.15

Promedio Latinoamrica: 37 litros / poblacin total.

B) Patrones de consumo de alcohol, Costa Rica vs. Quebec


Pas / regin
Consumidores (%)
Consumo peligroso
Ocasional y excesivo
Consumo (bebidas por vez)
Frecuencia (das / semana)
Asociacin

Costa
Rica4
57%
4%
16%
5
1.75
Fiesta

Quebec5
82%
2%
3%
2.5
4
Placer

Fuente: Adaptado de Statistical Information of the Beer Industry Index 2010


FLACSO: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
5
ducAlcool Qubec
4

19

Anexo 8
Actividades de mercadeo en la Campaa de Consumo Responsable de
FIFCO

"Moderacin como un valor": En el perodo 2009-2010, FIFCO lanz una


campaa con la siguiente afirmacin: "moderacin: nuestro prximo paso", en
alianza con el Ministerio de Salud y varios medios de comunicacin. Esta
iniciativa tuvo mucho xito ya que, segn una empresa externa, el pblico
alcanzado fue de un 93,7%. El 89% de las personas que vieron un comercial
recordaron el mensaje central y ms del 75% de ellos lo consider pertinente.

Frmula 2 3 4 0": Una campaa para promover el consumo responsable entre


los adultos, explicando los diferentes lineamientos para hombres y mujeres.
Adems, hay grupos de personas para las que se aplica "0", lo que significa que
no deben consumir alcohol en absoluto. Por ejemplo, las mujeres embarazadas,
los adolescentes menores de 18 aos y los conductores de vehculos. FIFCO
utilizaba principalmente folletos, carteles y vallas publicitarias para llegar al
pblico objetivo.

Programa Experto en Cerveza: Capacitar a los empleados de Florida para que


puedan promover la moderacin y el consumo responsable. Para 2011, ms de
300 empleados de las reas de mercadeo, ventas y fabricacin de cerveza se
haban graduado de este programa.

Iniciativas con los clientes: Florida lanz varias campaas para promover el
consumo responsable en los canales de distribucin. Por ejemplo, en ms de
200 puntos de venta, se implement el programa "Yo soy responsable, no vendo
alcohol a personas menores de 18 aos". Adems, la compaa cre otro
programa llamado "Responsabilidad en accin" para alentar a sus clientes
(licoreras, expendios de comestibles y otros) a reducir el consumo peligroso.

Programas de seguridad en carretera: Florida colabor con el Ministerio de


Obras Pblicas y Transporte para desarrollar varias iniciativas como parte del
programa Decida Ayudar. Por ejemplo, invirti ms de US$100.000 y 100
empleados aportaron horas de voluntariado para reconstruir el centro de
educacin vial y ofrecer lecciones especialmente orientadas a los nios.

Fuente: Adaptado del reporte anual 2010-2011 de Florida Ice & Farm Co.

20

Anexo 9
Datos sobre el programa voluntariado Eleg Ayudar

Cmo funciona el programa?

FIFCO tiene una variedad de proyectos para escoger en el campo social y


ambiental.
Los empleados tambin proponen proyectos que consideran pertinentes y
estratgicos.
La empresa ofrece dos das hbiles por ao a cada empleado para actividades de
voluntariado.
El indicador "horas de voluntariado" se incluye en la dimensin social del anotador
balanceado de cada empleado de la empresa.
Despus de cada actividad, el Gerente de Inversin Social realiza una encuesta.

Orgulloso del logro de su divisin, Arnoldo Prada, Gerente


de Cadena de Suministros, explic que su equipo estaba
sumamente motivado:
De acuerdo con el programa Eleg Ayudar, cada
empleado debe completar al menos 16 horas de
servicio voluntario durante su programa de trabajo. El
ao pasado el equipo de la cadena de suministros
completo 939 horas adicionales.

Horas/voluntario (total/ao)

Nuestro Programa de Voluntariado

Referencia

Fuente: Adaptado de la presentacin de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

21

Anexo 10
Matriz de logro de metas, 2011
Objetivo estratgico

Resultados 2011

Ahorros respecto a
2010

Costo
unitario

Impacto
econmico
2011
(US$/ao)

Comentarios adicionales

Reducir la huella ambiental y convertirnos en la primera empresa neutral en Centroamrica.


Uso eficiente del recurso hdrico (hl
agua/hl producidos)

5.05 (Costa Rica)

1,156,836

Ahorros por distribucin y tratamiento del agua. No refleja el impacto en


el costo del agua, ya que FIFCO paga una tarifa de concesin.

0.013 US$/hl

15,198

0.053
US$/kWh

11,033

24.509
US$/MT

610,843

Se evita el costo de eliminacin al no enviar desechos al relleno


sanitario. No incluye costos de transporte.

549,342

Ingreso por venta de desechos postindustriales recuperables. No


incluye desechos postconsumo.

31% (in 2010)

-128,917

El reciclaje de desechos postconsumo tiene un estado independent de


G&P. En 2011, el ingreso fue de US$ 2.6 millones, pero toda la
operacin mostr una prdida de $130.000.

Incidencia: 3.8%,
severidad: 0.8 das
(in 2010)

180,000

Reduccin en el monto de la prima de seguro para los ltimos seis aos.

Uso eficiente de energa y disminucin de las emisiones de carbono

Energa trmica (MJ/hlp)

Energa elctrica (KWh/hlp)

Emisiones de CO2 (tons. De CO2/hlp)

161.12 (Costa Rica),


83.8 (Guatemala)

(1)

10.95 (Costa Rica), 8.79


(Guatemala)

208,161

0.0163 (Costa Rica),


0.0095 (Guatemala)

(1)

Gestin apropiada de desechos slidos

Reducir a cero nuestros desechos


postindustriales (Kg/hlp)
Con el apoyo de los clientes,
reciclamos el 100% de nuestros
empaques postconsumo

0.119 (Costa Rica)

0.100 (Costa Rica)

98.5% waste recovery

42.10%

Mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y sus familias


Salud y seguridad ocupacional
(incidencia y severidad)

Incidencia: 2.68%,
severidad: 0.72 das (2)

(1) No se reportaron ahorros entre 2010 y 2011.


(2) La incidencia es el porcentaje de empleados que sufrieron un accidente mientras trabajaban. La severidad es el nmero de das laborales que el empleado perdi debido al accidente.

Fuente: Florida Ice & Farm Co. (mayo de 2012)

22

Apndice A. Informacin sobre Costa Rica (2011)


Durante los ltimos 60 aos Costa Rica ha gozado de estabilidad poltica y
de un rgimen democrtico consolidado. El gobierno aboli el ejrcito en
1949 y ha invertido mucho en salud y educacin. Como la democracia ms
antigua de Amrica Latina, Costa Rica ha sido un oasis de estabilidad en
una regin que se ha visto constantemente degradado por la guerra. El
Premio Nobel de la Paz otorgado en 1987 al ex presidente Oscar Arias por
su papel en los acuerdos de paz de Centroamrica es un motivo de orgullo
para los costarricenses y confirma su aprecio general por la paz.
Costa Rica ha sido uno de los primeros pases latinoamericanos en el ndice
de Desarrollo Humano (IDH), y se clasific en el puesto 69 en el mundo en
2011. Fue citado tambin por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) en 2010 como uno de los pases que ha alcanzado un
desarrollo humano mucho ms elevado que otros pases con los mismos
niveles de ingresos. Su sistema de salud ocupa un puesto ms alto que el
de Estados Unidos, a pesar de tener una fraccin del PIB de EE.UU. Para el
ao 2000, la cobertura del seguro social de salud estaba al alcance del 82%
de la poblacin costarricense. La tasa de alfabetizacin era de 94,9%, una
de las ms altas de Amrica Latina. En todo el pas se encuentran escuelas
primarias y secundarias, prcticamente en todas las comunidades. La
educacin pblica universal est garantizada en la Constitucin. La
educacin primaria es obligatoria y tanto la educacin prescolar como la
secundaria son gratuitas.
Debido a la estabilidad poltica del pas y a los niveles relativamente altos de
educacin, as como a los incentivos fiscales que se ofrecen en las zonas
de libre comercio, Costa Rica ha atrado uno de los ms altos niveles de
inversin extranjera directa per cpita en Amrica Latina. Costa Rica era
conocida principalmente por su produccin de bananos y caf. A pesar de
que el caf, el banano, la pia, el azcar, la madera, los productos de
madera y la carne eran todava exportaciones importantes en 2011, las
industrias tales como la electrnica, farmacutica, outsourcing financiero,
desarrollo de software y ecoturismo se han convertido en las industrias
principales en la economa del pas en los ltimos aos. Desde 1999, el
turismo genera ms divisas que las exportaciones conjuntas de las tres
principales exportaciones agrcolas del pas.
En 2011, Costa Rica fue destacada por el PNUD para ser tener buen
desempeo en sostenibilidad ambiental y por tener un mejor historial en

desarrollo humano e igualdad que el promedio de su regin. El pas ocupa


el quinto lugar en el mundo, y el primero en las Amricas, en trminos del
ndice de Desempeo Ambiental 2012. De acuerdo con la New Economics
Foundation, Costa Rica ocupa el primer lugar en el ndice Happy Planet y es
el pas "ms verde" del mundo. Costa Rica ha desarrollado un sistema de
pagos por servicios ambientales, donde el gobierno ofrece incentivos a los
agricultores o propietarios de tierras a cambio de la gestin de su tierra para
proporcionar algn tipo de servicio ecolgico. En mayo de 2007, el gobierno
costarricense anunci sus intenciones de convertirse neutral en cuanto a
carbono en un 100% de antes del ao 2030.
Informacin bsica sobre Costa Rica
rea
Capital
Lmites
Poblacin
Idioma oficial
Moneda

51.100 km
San Jos
Panam (sur)
Ocano Pacfico (oeste)
Nicaragua (norte)
Mar Caribe (este)
4.4m (con base en el censo de 2000)
Espaol
Coln ()
Tipo de cambio promedio en 2011, C508,40:US$1

Indicadores econmicos comparativos, 2010


Costa
Rica

Guate
mala

Nicara
Gua

Hondu
ras

PIB nominal (mill. de US$)

35.8

41.2

6.4

15.4

Crecimiento real del PIB (%)

4.2

Indicadores econmicos

10,650
PIB per cpita (US$ a la PPA)
Precios al consumidor
5.8
( % al fin de perodo)
Tasa de inters de prstamos
17.1
(% promedio)
Exportaciones de bienes , FOB
9.4
(miles de millones de US$)
Importaciones de bienes , FOB
13
(miles de millones de US$)
Balance de cuenta corriente
1,299
(mill. de US$)
Deuda pendiente
8,593
(mill. de US$)
Fuente: Economist Intelligence Unit

El
Salvador
21

2.8

4.5

2.8

1.4

7,187

3,039

3,806

6,398

5.4

9.2

6.5

2.1

13.3

13.3

18.9

7.6

8.6

3.2

5.7

4.6

12.9

4.8

8.6

8.2

878

963

955

488

14,340

4,787

3,748

11,069

23