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PART 01

了解行銷及行銷程序

第1章 策略行銷
第2章 行銷規劃

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策略行銷

本章目的

本章的目的在於說明:
行銷的定義
行銷在經濟上的重要性
行銷類別
行銷觀念
行銷角色的演進
價值方程式
價值行銷
行銷管理
行銷新趨勢

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行銷學

由 德 國 Daimler 公 司 與 美 國 克 萊 斯 勒(Chrysler)合 併 的 Daiml-


erChrysler 公司所行銷的賓士轎車,長久以來在其富裕的顧客心中建
立了「技術超群、設計細緻」的印象。它在美國的銷售業績也打破了
歷史紀錄,因為在美國它有更大的顧客群。回想幾年前,美國消費者
還是對日本的豪華轎車情有獨鍾。日本公司對其豪華轎車的標榜:
「花費更少的代價就可以享受到德國品質水準的轎車」,使得原本可
以付得起買一輛五萬美元轎車的美國顧客,紛紛的搶購 35,000 美元的
Lexus。
1991 年位於德國司圖加特(Stuttgart)的賓士總部,看到在美國
的銷售業績已降到 58,869 輛,只占美國豪華車市場的 5%。為了扭轉
頹勢,賓士採取了非常積極的策略,包括:確實了解消費者的需求、
大幅降低現有車款的價格、改善製造效率以降低成本及價格,強迫其
經銷商向日本車經銷商的銷售及服務看齊。賓士重新設計其私家轎車
(sedan)及旅行車(wagon),並推出許多新車款,如兩款 C 級的中
型轎車、SLK 雙座跑車(roadster)、CLK 豪華雙座四輪驅動車,並首
度推出在美國阿拉巴馬製造的 M 級休旅車(sport utility vehicle, SUV)。
這些新車款是針對新顧客。賓士的廣告訴求也變得強調時髦、活
力、歡樂,尤其在休旅車市場。例如有一則廣告描寫著一位高級主管
及一群工程師隨著 50 年代的搖滾樂節拍,大唱「我愛死了賓士」。
賓士的起死回生策略終於獲得了成效。在整個市場成長率為 6%
的期間,它的銷售上升了 83%。以美國市場的銷售而言,賓士位居第
二,第一名是 BMW。新的休旅車也造成轟動;第一年就銷售了 43,000
輛,成為賓士第二個熱門車款(第一名是 E 級豪華轎車)。
賓士的銷售業績也直逼通用的凱迪拉克及福特的林肯。然而競爭
者也不是省油的燈,紛紛推出新車款來搶攻市場。再說 DaimlerChrysler
經過合併之後,還有許多內部的事情要擺平。賓士能否再回到以往的

4 龍頭寶座,只有時間可以證明。

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策略行銷
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就像賓士一樣,所有的公司都必須提供顧客所需要的產品,將產
品訊息有效的傳遞給消費者以提起他們的興趣,適當的訂定產品的價
格,並使得消費者能在任何時間、任何地點都可買到他們所要買的東
西。即使公司在這些方面都做得不錯,還要注意競爭者的策略動向、
經濟情況等因素,因為這些因素會影響公司的策略行銷決策,進而影
響到公司的生存及成長。

1.1 行銷的定義

行銷是個別企業或組織所進行的一系列活動?還是它是一個社會
活動的過程?為了回答這個問題,我們不妨看看網球拍的例子。我們
了解,網球拍製造商除了製造網球拍之外,還必須從事「與顧客有關
的」(customer-related)活動。對於博物館及家庭服務機構而言,情
形也是如此。這些現象說明了:行銷是一個組織實體(包括營利及非
營利機構)所採取的一系列活動。
另外一方面,人們不可能只靠網球拍及博物館來生活。在進步的
經濟環境之下,成千上萬的產品及服務滿足了人們各種不同的需要。
一個典型的連鎖零售業者如沃爾瑪(Wal-Mart)能提供上萬種產品。
社會需要某些行銷功能,以便將生產者及中間商組織起來,以滿足社
會上每一份子的需要。準此,行銷亦是社會活動中重要的一環。
由於行銷的運用至為廣泛,因此在學術上、研究上、商業應用上
對行銷的定義所強調的重點均有出入。本書參酌了各學者對行銷的定
義,並增加環境的層面,也就是確認「行銷活動發生在動態環境中」
的重要性。準此,本書對行銷的定義為:行銷是由個人或組織透過產
品、服務、概念的創造,以及定價、配銷及促銷活動,在動態的環境
之下,加速「令人滿意的交易活動」的進行。 5

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茲將上述定義的主要構成因素分述如下:

行銷活動是由個人及組織所執行

行銷包括了個人、群體及組織所從事的活動,而行銷者(marke-
ters)就是從事行銷活動的個人、群體及組織。所有的組織,不論其
為商業或非商業組織(例如學校、慈善機構、醫院等)皆透過行銷活
動來加速有效交易的進行。大學及其學生之間就有交易的進行,為了
要獲得知識、歡樂、膳宿、學位,學生必須放棄從事其他工作的時
間、金錢及機會;同樣的,學校當局提供了教學、餐廳、醫療服務、
娛樂、休閒、土地及設備的利用。即使住家附近的自營小商店,也必
須決定哪一些產品可滿足消費者的需求、如何安排進貨、如何標價、
如何展示產品、如何作廣告、如何提供顧客服務等。

行銷著重於產品、服務及概念

產品是可觸摸的實體(physical entity)。服務是無形的產品,它
是在實體上無法擁有的某種事蹟、行為或績效,例如銀行服務、長途
電話服務等。提供服務的行銷者有航空公司、乾洗店、美容院、財務
機構、醫院、育嬰中心等。概念包括觀念(concepts)、哲學、形象
及課題(issue),例如健美中心提供成員減肥及控制飲食習慣的觀
念。其他提供概念的行銷者包括政黨、教會及學校等。
行銷起始於「潛在顧客的需求」(potential customer needs),而
不是製造過程。行銷必須企圖預測某些需要、決定所需開發的產品及
服務,其中包括了有關產品設計、包裝、價格或費用、信用及收款政
策、運輸及倉儲政策、廣告及銷售的時機及地點,以及售後的保證、

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服務甚至回收政策。

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但這並不表示行銷必須取代生產、會計及財務活動,而是行銷藉
著分析顧客的需要,以引導並協調這些活動。企業及非營利機構的活
動,畢竟都是在於滿足顧客及客戶的需求。

行銷活動涉及到產品、定價、配銷及促銷

有效的行銷涉及到許多活動,有些活動可由生產者執行;有些活
動可由中間商執行,這些中間商可向生產者及其他中間商購得產品之
後再加以轉售;有些活動是由購買者所從事的。行銷並不包括人類及
組織所有的活動;它只涉及到能促成及加速有效交易的活動。
行銷的主要決策或活動包括了產品(product)、價格(price)、
配銷(place)及促銷(promotion)這些決策。這些決策的英文均以 P
開頭,故稱為 4P 策略,亦稱為行銷組合策略(marketing mix strateg-
ies)。請注意:這些活動僅是最具代表性的活動,而每個活動可再細
分為若干個次活動。
我們不妨以世界各地的網球選手(或是打網球的人)所用的網球
拍為例加以說明。網球拍並不會無中生有,而且網球選手也不會自己
去製造網球拍。網球拍是威爾森(Wilson)、斯伯丁(Spalding)、戴
維斯(Davis)、海得(Head)以及王子(Prince)這些公司所製造的。
乍看之下,大多數的網球拍在外觀上都很相似。雖然網球選手都
用它們做同樣的事情 打住球、越過網 但是網球選手可從各種
產品配置(product assortment)中,挑選他們所喜歡的網球拍。這些
拍子有不同的形狀、材質、重量、握把及網線等。你可以花 15 美金
買一個網球拍,或是花上 250 美金只買一個網球框。由於網球拍有不
同的尺寸及材質,因此網球拍的製造及銷售變得更為複雜起來。網球
拍製造商在製造前及製造後,所應考慮及執行的事情如下:
分析打網球的人的需要,不同的消費者是否需要不同的網球拍? 7

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預測不同打網球的人所需要的網球形式(形狀、材質、重量、
握把及網線),並且決定要滿足哪一類人的需要。
估計未來幾年,這些人中有多少人會打網球,以及他們會買多
少網球拍。
估計他們願意出的價錢,並估計以這樣的價錢銷售給他們是否
會有利潤。
正確的估計這些打網球的人,去買網球拍的時間(時機)。
決定這這些打網球的人買網球拍的地點。
決定要採取哪一種促銷方式,以便將公司所製造的網球拍告知
潛在顧客。
估計有多少競爭者,他們分別製造多少網球拍,製造何種形式
的網球拍,賣多少錢。

以上的各種活動,所涉及的不只是生產(實際的製造產品、提供
服務)的問題;它們是行銷的主要功能。行銷指引了生產的方向,並
且確信生產的方向是正確的;行銷並能透過各種適當的方式,將產品
或服務交與或提供給最終消費者。
以下各章將分別說明這些活動。到目前為止,我們可以了解,行
銷在提供消費者所需的產品及服務方面,扮演著一個關鍵性的角色。

行銷發生在動態環境之下

行銷環境包括了許多動態因素:法律、政府管制、政治、社會壓
力、經濟情況的改變以及技術突破等。這些動態因素會影響行銷活動
在促進交易行為時的有效性。

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行銷可建立令人滿意的交易關係

交易的發生必須符合四個條件:
參與者必須是二個或二個以上的個人、群體或組織;
一方必須擁有對方所希望擁有的某種有價值的東西;
一方必須願意放棄這個有價值的東西,以換取對方所擁有的有
價值的東西。行銷交易的目標即在於使獲得的報酬高於所付出
的代價;
交易的雙方必須能夠溝通及運送。
交易雙方所擁有有價值的東西通常是產品、時間、服務、金錢、
資訊、地位、感覺。當交易發生時,雙方會互換有價值的東西,如圖
1-1 所示。
交易必須使雙方均感到滿意。一項針對行銷經理所進行的研究顯
示,32% 認為顧客滿意是最重要的行銷觀念 1,準此,所有的行銷活
動均須以創造及維持令人滿意的交易活動為導向。為了維持交易關係

(金錢、信用、勞力、產品)

買方 賣方

(產品、時間、服務、資訊、地位、感覺)

圖 1-1 交易關係

C. Ferrell and G. Lucas,“An Evaluation of Progress in the Development of a Defini-


tion of Marketing,”Journal of the Academy of Marketing Science, Fall 1987, p.20. 9

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的長久,買賣雙方均須感到滿意。
任何企業的策略性選擇方案中,最重要的是決定要向哪些顧客提
供服務 2。銷售者的滿意可能來自與某一個特定的顧客進行交易,或
從特定的交易中獲得利潤,或是協助某個組織達成其目標。
對行銷者而言,與買方保持良好的關係是重要的。買賣雙方在互
動的過程中,買方會對賣方未來的行為產生某種期許。為了達到買方
的期許,賣方必須以誠信原則來進行交易。誠信的買賣關係會產生雙
方的互賴關係。買方會依賴賣方提供資訊、零件及服務等,而賣方也
會依賴買方的長期惠顧。
愈來愈多的消費性產品公司為了維持與買方的長期關係,而紛紛
建立溝通管道 例如用對方付費的方式讓顧客免費打電話詢價、抱
怨等。對家電、電腦、通訊設備、辦公室自動化設備、農機及工業機
械業者而言,服務支援將成為競爭優勢的所在 3。像武器系統這樣的
大專案或產品,在銷售之後及交貨前後,買賣雙方必有相當多的互
動。這類產品的銷售者必須與買方建立良好的關係。在這種情況之
下,銷售只不過是關係建立的開始 4。

1.2 行銷在經濟上的重要性

在了解行銷的定義之後,我們來看看為什麼學習行銷學與今日世

E. Webster,“Marketing Strategy in a Slow Growth Economy,”California Manage-


ment Review, Spring 1986, p.101.
M. Lele,“How Service Needs Influence Product Strategy,”Sloan Management Re-
view, Fall 1986, p.63.
Theodore Levitt,“After the Sale is Over,”Harvard Business Review, September-Oc-
10 tober 1983, pp.87-93.

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界息息相關。這一節,我們要討論行銷對個人的影響,以及行銷在經
濟上扮演的重要角色。換言之,我們為什麼要學習行銷?理由包括:
許多組織、個人均從事行銷活動; 行銷活動對於商業及經濟發展
相當重要; 行銷知識可提升我們的知能; 產品價格中,行銷成本
占很大的比例; 行銷活動是企業經營的基礎; 社會責任行銷可增
進全民福祉。茲將以上各點說明如下:

許多組織、個人均從事行銷活動

在美國,25~30% 的民間工作者在從事行銷活動,行銷領域中提
供了各種有趣和富挑戰性的事業生涯機會,如人員推銷、廣告、包
裝、運輸、儲藏、行銷研究、批發和零售,許多為非營利事業機構工
作的個人亦從事行銷活動。行銷技術被應用在推廣政治、文化、教
會、市政和慈善活動上。一個人不論是靠從事行銷活動謀生,或是為
非營利機構從事義務性的行銷活動,行銷知識和技術都是相當具有價
值的資產。
同時行銷影響到你生活中的每一層面。你所購買的產品及服務,
你所光顧的商店,你所看到或聽到的廣告 這些都是行銷的一部
分。你 的 求 職 信 函 和 履 歷 表,都 是 你 的 行 銷 文 宣(marketing cam-
paign),因為你藉著它們將自己推銷給各企業。你在學習某些課程時
感到興趣盎然,但是或者是因為它們的理論層次太高,或者是因為與
實際脫節,因此在修完這些課程後,你便一輩子與它脫離了關係。但
是行銷學則不然,你是一輩子都與「行銷」息息相關的消費者。
即使你不想從事商業性質的工作,行銷觀念及技術也能用在非營
利機構,用在銷售商業產品的觀念及技術,也可用在構想、政治理想
及健康服務的銷售上。

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行銷活動對於商業及經濟發展相當重要

營利組織必須銷售產品或服務才能夠維持生存和成長。行銷活動
直接或間接的幫助組織銷售產品或服務,以產生資金作為支援開發創
新性產品之用。新產品又能使公司更能滿足顧客的新需求,從而又為
公司創造更多的利潤。
高度複雜的經濟非常倚重行銷活動。行銷活動有助於產生利潤。
這些利潤對於個別商業的生存及整體經濟的健全是非常重要的。利潤
對於經濟成長也很重要,因為沒有利潤,商業就會難以生存。
因此,學習行銷學的原因,是因為它在經濟發展或成長中,扮演
著一個關鍵性的角色。行銷會刺激研究的進行及新構想的產生,因此
容易產生新的產品及服務。行銷使得顧客有選擇各種產品的機會,如
果這些產品能滿足顧客的需要,就會導致更多的就業機會、更高的所
得收入,及更高的生活水平。有效的行銷制度對國家的發展,甚至對
全世界各國的發展都是舉足輕重的。近年來,由於網際網路、電子商
務的蓬勃發展,使得企業無遠弗屆。

行銷知識可提升我們的知能

行銷活動除了對國民福利有所貢獻之外,它也與我們的生活息息
相關。事實上,它們有助於我們改善生活品質。對於行銷活動的研究
可使我們能更有效率的檢討成本、利益和瑕疵。
我們可以知道何處需要改進以及如何達成這些目標。例如如果你
有過對於廠商產品保證不滿的經驗,你可能會希望法律更嚴格的強迫
賣方實踐其諾言。同樣的,在購買產品之前,你可能希望有更多的產

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品資訊,或更精確的資訊。了解行銷可使我們去評價有關的措施(如

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法律、規定和產業規範),這些措施可用來制止不公平的、傷害性的
或不道德的行銷活動。

在「消費者元」中,行銷成本占很大的比例

學習行銷學會使我們了解到:許多行銷活動必須提供令人們滿意
的產品和服務。顯然這些行銷活動是要花錢的,而事實上,身為消費
者的我們,為了「行銷」付出了不少代價。在美國,每一個「消費者
元」(consumer dollar),大約有五角錢花在「行銷」上。對某些產品
或服務而言,這個比例可能更高。行銷活動占了我們的支出這麼大的
比例,我們應該知道這些錢是怎麼花掉的。

行銷活動是企業經營的基礎

即使你想從事的是「非行銷」的工作。但是你仍然會與行銷人員
共事,有了行銷觀念,會使你更能了解他們。請記住:無法把產品銷
售出去的公司,不會需要會計人員、程式設計人員、財務經理、人事
課長、生產經理、媒體管理經理及放款經理。因此有人說:「除非收
銀機發出叮噹聲,否則任何事情皆屬枉然。」

社會責任行銷可增進全民福祉

一個經濟體制的成功與否,取決於行銷是否能夠與顧客建立互
信、互惠的關係,而與顧客建立互信互惠的關係,行銷者在規劃及執
行其行銷活動時必須考慮到社會責任及倫理議題。
肩 負 社 會 責 任 的 組 織 會 努 力 成 為 行 銷 公 民(marketing citizen-
ship),這些組織在擬定行銷策略時,會考慮如何履行經濟責任、法 13

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律責任、倫理責任(ethical responsibility)及慈善責任。基本上,所有
的企業都必須履行經濟責任,也就是獲取利潤向股東提供高的投資報
酬率;向社區大眾提供就業機會;向經濟社會提供產品及服務。組織
如何因應來自於股東、員工、競爭者、顧客、社區及自然環境的需
求,會影響整個經濟實體。企業在財務績效上的努力成果會影響它和
股東、員工的關係。在法律責任上,企業必須遵守法律及政府管制。
在倫理責任上,行銷作為必須符合由利益關係者(包括大眾、政府單
位、利益團體、消費者、產業及企業本身)所決定的原則和標準。行
銷倫理會產生互信,並與顧客維持良好的長期關係。慈善責任超越了
以上三種責任,它不是被要求必須去履行的。履行慈善責任可增進人
類的福祉,造成祥和的社會。我們將在第 13 章詳細的說明行銷倫理
與社會責任。

1.3 行銷類別

不論營利或非營利組織都需要行銷。表 1-1 所列的行銷類別都可


適用於營利、非營利組織。營利組織(for-profit organization)顧名思
義是以獲得利潤為經營的主要目的,而收益大於成本的部分就是利潤
的所在。非營利組織(not-for-profit organization)也可以銷售產品以獲
得利潤,並以這些利潤來支付組織運作的費用。例如,童軍團可藉由
銷售紀念物所獲得的利潤來支付水電費等。
個人行銷(person marketing)可以是營利的、非營利的。例如某
政治人物呼籲捐款(營利)及爭取選票(非營利)。地點行銷(place
marketing)可以是營利的,如迪士尼樂園;也可以是非營利的,如觀
光局對北海岸或某景點的行銷。

14 非營利組織也會尋求其他的目標,例如鼓勵捐血活動、支持某政

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表 1-1 行銷類型

類型 說明 範例

產品 行銷的目的在於創造有形產品的交換 大海公司銷售大海牌電腦

服務 行銷的目的在於創造無形產品的交換 赫茲公司的租車服務

人員 行銷的目的在於建立形象、取得好感 小布希爭取選票

地點 行銷的目的在於吸引人們到某一地點 吸引人們到知本溫泉渡假
向青少年宣導遠離毒品、拒吸二
行銷的目的在於爭取人們支持某一概念、
主張 手煙;酒後不開車、開車不喝酒;
議題,以改變人們的不良習慣或行為
環保意識
行銷的目的在於爭取捐贈者、會員、參 鼓勵人們加入或支持全國反槍械
機構
與者或義工 協會、紅十字會、慈濟功德會

治人物的選票、宣導煙害、鼓吹資源回收或做兒童或老人的義工。
一般而言,有關營利行銷的知識及技術比非營利行銷更為完整,
然而營利行銷的策略通常可以運用到非營利組織上,並可幫助非營利
組織達成其目標。

1.4 行銷觀念

行銷觀念指的是,透過一系列的、協調的、能夠達成組織目標的
活動,提供產品以滿足消費者的需求。消費者滿足(consumer satisfac-
tion)是行銷的主要觀念。易言之,企業或個人是以消費者的需要和
慾望為導向,並透過整合的行銷力量,來滿足消費者的需要。具有行
銷觀念的企業或個人會:
發掘什麼東西會滿足消費者的慾望。
根據上述的資訊,製造消費者所需要東西(而不是製造生產者 15

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所能製造的東西)。
持續的改變、調整、發展產品,以同步滿足顧客不斷改變的慾
望和偏好。
行銷觀念所強調的是顧客的重要性,並且認為:行銷活動自始至
終都必須以顧客為尊,也就是說要滿足顧客的需求。
在這裡我們要說明需要、慾望及需求的差別。「需要」(need)
是個人感覺到某種基本滿足被剝奪的情況。人們對於食衣住行育樂、
安全、歸屬、受尊重都有需要,以生存及「活得有意義」。需要並不
是由社會及行銷者所創造的,它們自然的存在於人類的生物系統之
內。「慾望」(wants)是「對於特定滿足物的切盼,這些特定的滿足
物能夠滿足更深一層需要」。例如我們需要食物,但對漢堡有慾望;
我們需要衣服,但對皮爾卡登皮飾有慾望;我們需要受尊重,但對凱
迪拉克有慾望。「需求」(demands)是對於特定產品的慾望,它是
受到我們是否有能力、有意願去購買所影響。如果我們有購買能力
時,慾望就會變成需求。許多人對於凱迪拉克都有慾望,但只有少數
人有能力及意願去購買它。
在滿足顧客的需求這方面,企業所必須考慮的,不僅是顧客短期
的、立即的需求,而且亦應考慮到長期的、廣泛的需求。組織如果只
是短視的滿足顧客現在的需求,而缺乏長期視野,必然不可能永續經
營。為了滿足顧客的短期、長期需求,企業必須整合及協調各個部門
的活動,這些部門包括:研發、生產、財務、會計、人事、資訊及行
銷部門。
行銷觀念並不是行銷的第二個定義,它是一種思考方式,是一種
指引組織總體活動的管理哲學。將行銷觀念加以落實的企業就會具有
市場導向(market orientation),而整個企業活動都能與行銷觀念符合一
致的企業稱為行銷導向組織(market-orientation organization)。行銷科學

16 研究院(Marketing Science Institute, MSI)對於市場導向的定義如下:

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組織整體性的蒐集有關顧客目前的、未來的需求的市場
資訊,並將此資訊散布在組織的各部門中,並對變動的環境
作整體性的回應 5。

高階管理者、行銷經理、非行銷經理及顧客在發展和實施行銷導
向中都扮演著很重要的角色。根據行銷科學研究院的研究,在此過程
中,高階管理者是最重要的因素之一。非行銷經理必須和行銷經理進
行開放式的溝通,以交換有關顧客的重要資訊。最後,市場導向也涉
及對於顧客需求變動的回應;和顧客發展一種友善的關係,可以確信
對顧客需求改變所作的回應將能獲得顧客的滿意,同時又能達成組織
目標。
行銷觀念並不是一味的為了滿足顧客而犧牲組織的博愛哲學。採
取行銷觀念的企業不會因為必須滿足顧客需求,而犧牲了自己的目
標。企業的總體目標可能是增加利潤、市場占有率、銷售額或三者皆
是。行銷觀念所強調的是,企業在滿足顧客需求的過程中,而達成企
業目標。因此,實施行銷觀念會使得組織和顧客兩者均能同蒙其利。

將行銷觀念加以落實

落實行銷觀念最為徹底的公司之一就是本田汽車(Honda)。本田汽車的
策略運用及調整均可以反應到美國汽車市場的變化。在 1973 年本田汽車
為滿足美國消費者對於燃料效率的需求,因此推出了 Civic;在 1990 年代
的早期,當消費者偏好空間寬廣、舒適的、具有績效的房車時,本田汽
車就推出了 Accord。Accord 的銷售量占全美第一。當消費者漸漸偏好「奢

A. Kohli and B. Jaworski,“Market Orientation: The Construct, Research Propositions


and Managerial Implications,”Journal of Marketing, April 1990, pp.1-18. 17

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行銷學

侈」的轎車時,本田汽車就推出了 Acura。當消費者的需求一經改變,本
田汽車的產品線就會跟著調整。

行銷觀念聽起來很合理,但這並不意味著易於付諸實施。欲將行
銷觀念加以落實,組織必須著眼於某些一般條件並體認幾個問題。因
為這些條件和問題,行銷觀念並未被一般企業完全採用。
由於行銷觀念所影響的不僅是行銷活動,而是所有的商業活動,
組織的高階管理者必須真心誠意的採用它。高階管理者必須把行銷觀
念完全納入到其管理哲學中,使得顧客變成組織最關切的部分。
第一步,管理當局必須建立資訊系統(information systems, IS),
以使得他們能發現顧客真正的需求,並使用這些資訊去創造令人滿意
的產品。沒有這些充分的資訊系統,企業不可能成為顧客導向。
管理當局的第二個主要任務是重組組織。如前所述,為能滿足顧
客目標和組織自己的目標,組織必須能協調所有的活動。因此,組織
的內部營運方式、若干個部門的整體目標可能需要重新建立。若行銷
部門的主管不是高階管理者,則應讓他成為高級幕僚。行銷觀念的落
實不僅需要高階管理者的支持,也需要組織全體各階層人員的支持。

1.5 行銷角色的演進

行銷觀念應該是經營企業最有效的、最合理的方法。但是美國直
到最近的 25 年來,生產者、批發商、零售商才開始引進行銷思考方
式。最有名的例子就是在 1900 年亨利福特的行銷哲學:「只要是黑
色,顧客可以選擇他們喜歡的任何顏色。」行銷演進的過程可以分為
五個階段:
單純的交易時期(single trade era)。
18

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1
生產時期(production era)。
銷售時期(sales era)。
行銷部門時期(marketing department era)。
行銷公司時期(marketing company era)。
茲將各時期的情形簡述如下:

時期

單純的交易時期
當社會開始轉移到大量生產時,貿易商的角色益顯重要。早期的
生產者只為他們自己(或他們的鄰居、親戚)製造產品。當這種以物
易物(barter)的情形益形困難時,他們就進入了單純交易的時期,也
就是說,這些家計單位(household)將他們所剩餘的產品銷售給地區
性的中間商(middleman)。這些中間商再將這些產品銷售給其他的
消費者或遠地的中間商。直到百餘年前工業革命發生之後,這種早期
的行銷方式才有所改變。

生產時期
在 19 世紀下半期,工業革命的威力在美國產生全面性的影響。
電力及鐵路運輸的普及,生產線和大量生產技術的興起,使得產品製
造更有效率。新科技的產生改變了生產方式,產品於焉大量傾入市
場,而市場中的消費者對於產品的需求亦相當強烈。這種生產導向受
到科學管理運動的影響,一直持續到 20 世紀初期。

銷售時期
在 1920 年代消費者對產品的強烈需求逐漸消退,業者意識到產
19

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行銷學

品必須被「銷售」給消費者。自 20 年代中期至 50 年代早期業者視推


銷為增加利潤的主要手段。他們相信最重要的行銷觀念是銷售觀念
(selling concept),主要的行銷活動是人員推銷和廣告。

行銷部門時期
對大多數企業而言,銷售時期到 1950 年才結束。這個時候,銷
售成長至為快速。有些公司必須將研究發展、採購、生產及銷售的功
能集合在一起,因此行銷部門時期於焉展開。行銷部門時期的特性
是,所有的行銷活動皆在行銷部門的控制之下,以增進短期政策規劃
的效能。

行銷公司時期
自 1960 年以來,有些企業進入了所謂的行銷公司時期。在這個
時期內,企業除了仍然保持短期行銷規劃外,還增加了長期計畫的擬
定,同時行銷觀念(marketing concept)也引領了全公司的活動。

銷售觀念與行銷觀念的比較

銷售觀念及行銷觀念經常被混淆。圖 1-2 說明了這二個觀念的差


別。銷售觀念是採取「由內而外」的觀點;它先由工廠開始,專注於
公司現有的產品,藉著大規模的銷售和促銷來獲得銷售利潤。基本
上,銷售觀念著重於如何征服顧客 為了獲得短期的銷售業績,不
管誰購買或為何購買。
相形之下,行銷觀念是採取「由外而內」的觀點;它先由「明確
的定義市場」開始,專注於顧客需要,並協調每一個會影響顧客的行
銷活動,藉著提升顧客價值及滿足來創造長期的顧客關係。基本上,

20 行銷觀念著重於如何重視顧客、提升他們的價值,而重視顧客及其價

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策略行銷
1
開始點 著重 手段 目的

銷售觀念 工廠 現有的產品 銷售及促銷 增加銷售量

行銷觀念 市場 顧客需要 整合式行銷 顧客價值及滿足

圖 1-2 銷售觀念與行銷觀念的比較

值才是獲得銷售利潤的主要途徑。

1.6 價值方程式

在 1980 年代,日本的 Toyota、Nissan 以及其他的汽車製造商之所


以能橫掃美國市場,使得美國本土的汽車製造商如 Chrysler、Ford、
General Motors 受到嚴重的衝擊,主要的原因在於日本汽車製造商能
夠以較低的價格,向顧客提供更高的效益。
企業要獲得競爭優勢的話,要能夠比競爭者向目標市場的顧客提
供更高的認知價值。在全球行業(global industry,如汽車業、消費電
子業、手錶業、醫療藥品業、鋼業、家具業等)中,企業能夠比其他
的競爭者提供更多的顧客價值,就表示該企業在全球競爭中具有競爭
優勢。
行銷活動的主要目的是在替顧客創造價值。當價值被創造時,需
求就產生了。化粧品業是這個動態情況下的最佳實例,因為化粧品業
者所創造的價值中,包含了許多可以增加需求的無形因素。露華濃 21

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行銷學

(Revlon)化粧品公司的創始人雷富森(Charles Revson)說過:「在
工廠我們製造的是化粧品;在市場我們銷售的是希望。」
任何產品對顧客的價值可以金錢、參與或者歸屬(如參加某一組
織)來表示。對大多數的產品及服務而言,價值是與價格息息相關
的。價格(price)是銷售者或行銷者對產品所加入的價值;它表示了
購買者所願意支付的水準。值得注意的是,像服務及概念這樣的「產
品」,其「價格」也許是所花費的時間、參與、個人犧牲等來表示。
基於這種了解,我們可以說,價值是「所獲得的效益」以及「所
支付的價格(成本)」之間的關係,因此,價值方程式(value equa-
tion)可以表示如下:

效益(Benefit)
價值(Value)=
價格(Price)

當你購買一個產品時,你會選擇在所支付的價格水準之下,能夠
讓你獲得最大效益的品牌。德恩耐(Day & Night)牙膏可以讓你防止
蛀牙;紅十字會及慈濟功德會提供你助人為樂的感覺。德恩耐的價格
是台幣 175 元加上你去商店所投注的心力(如去購買所花的車費,如
果有的話),如果你認為德恩耐不值台幣 175 元以及你在購買上所投
注的心力,那麼它就沒有這個價值。你對紅十字會或慈濟功德會所花
費的時間、所捐贈的物品(這些都是成本),所得到的是良心的舒適
(這就是效益)。
當然,價格只是價值方程式中的一部分。企業固然可以藉著降價
的方式來增加消費者對於產品的評價,但它也可以藉著提高效益的方
式來達成。例如在 1980 年代,美國航空公司藉由向經常旅遊者提供
優惠方案,就是向他們提供額外的效益。當然這也就改變了價值方程
式。
在行銷方面,如何透過有關的設計及活動來增加產品的價值呢?
22

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影響行銷附加價值(added-value)的因素有四:特色、品質、專斷性
及形象。特色就是產品所提供的與眾不同的東西,例如麥當勞提供的
超值特餐。品質表示卓越、耐久性及可靠性。專斷性是指產品只提供
給所慎選的市場。產品形象是指產品在消費者心目中所產生的印象。
形象可能是有形的(如價廉物美的超值漢堡),也可以是無形的(如
抽萬寶路香煙所散發的男子氣概)。一條牛仔褲就是一條牛仔褲,但
是李維(Levi's)牛仔褲就有些特別了吧?!這個「有一點特別」就是
行銷所要創造的附加價值。
附 加 價 值 也 可 以 在 價 值 鏈(value chain)中 被 創 造。根 據 波 特
(Michael E. Porter)的看法,價值鏈包含了從設計、製造、行銷及售
後服務的一系列活動 6。在這個過程中的任何活動都可以創造附加價
值,而這個活動的累積效果就會增加產品的市場價值。每一個企業功
能都可以對提高顧客價值有所貢獻,進而提高企業利潤。
為了獲得最高的顧客價值,行銷不能夠一意孤行,必須和其他企
業功能密切配合,這就是無疆界行銷(boundaryless marketing)的觀
念。採取無疆界行銷的企業,會打破行銷與其他企業功能(如生產作
業、研發、財務等)的界線,並使得企業內的每一個人(包括接待人
員、財務人員、工程師、維修人員等)都要肩負起行銷的重任及責任。

1.7 價值行銷

價值行銷,又稱為價值驅動行銷(value-driven marketing),就是
藉由提供消費者優異的價值,以實現企業的目標。價值行銷是行銷導

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perform-


ance(New York: Free Press, 1985), pp.33-61. 23

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行銷學

向的延伸,也是對如何看待顧客的一些特定的原則和假設。

價值行銷原則

原則(principle)就是一些基本的、完整的、指引行動的規則。
依據這些規則我們會採取某些特定的行動。價值行銷包含有六項原
則:顧 客 原 則(customer principle)、競 爭 者 原 則(competitor prin-
ciple)、前瞻原則(proactive principle)、跨功能原則(cross-functional
principle)、精益求精原則(continuous improvement principle),及利
益關係者原則(stakeholder principle)。茲將以上原則說明如下:

顧客原則
顧客原則就是將行銷活動專注於「創造及實現顧客價值」上。顧
客原則是顧客導向的,這表示行銷者必須了解「與顧客交易」是企業
得以生存及成長的命脈。企業必須了解其顧客:他們想要什麼?他們
的感覺怎樣?他們是怎麼購買的?他們怎樣使用這個產品及服務?值
得注意的是,顧客原則所專注的不僅是顧客,而更是專注於創造顧客
價值的方法上。企業在創造及實現顧客價值的同時,也會達成其本身
的目標。
行銷者必須與其顧客發展長期關係。當然,建立長期關係所獲得
的利潤或潛在利潤必須大於成本。行銷者可與其顧客建立二種關係:
直接關係(direct relationships)與間接關係(indirect relationships)。
如果行銷者知道顧客的姓名、地址、電話、偏好等,那麼此行銷者就
與顧客建立了直接關係。他們可以透過信件、電話、電子郵件、傳真
的方式,與顧客保持聯繫或登門造訪。在購買下列產品的情況下,行
銷者必須與顧客建立直接關係: 經常性購買的產品或服務,如工業

24 原料、日用品; 高價產品,如別墅、房車; 高利潤產品,如機

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具、珠寶等。
在對購買價廉產品的顧客建立直接關係時(雖然出貨量很大),
要特別考慮到成本因素。最好的方式,就是利用電腦系統,對這些客
戶建立電子檔案,並利用網路工具(如微軟公司的 Outlook)與顧客
聯繫。
如果建立直接關係的費用過於昂貴,行銷者可與顧客建立間接關
係。如果某一產品或品牌對顧客而言具有長期或終生的意義,則有必
要建立及維持間接關係。在間接關係的建立上,行銷者並不知道顧客
的姓名。例如,可口可樂、汰漬洗衣粉(Tide)等是消費者長期信任
及惠顧的品牌,但是這些公司並不知道購買者的姓名。

競爭者原則
競爭者原則就是向消費者所提供的產品及服務比競爭者有更高的
價值。價值導向的行銷者會體認到競爭者策略對顧客的重大影響。在
很多情況下,顧客對於競爭者所提供的產品及服務可能已經很滿意
了,因此行銷者在提供產品及服務以創造顧客價值時,要高於競爭者
所提供的,否則便會面臨失敗的命運。例如,蘋果電腦(Apple)、
凱馬特商場(Kmart)向顧客所提供的價值已經是相當不錯的了,但
是它們的競爭者 IBM、沃爾瑪(Wal-Mart)提供了更高的顧客價值。
提高顧客價值的一種方法,就是與競爭者結合,形成策略聯盟,例如
蘋果電腦與 IBM 的結盟。

前瞻原則
前瞻原則就是改變環境,及早因應進而增加成功的機會。價值行
銷者並不是被動的靜觀、因應環境的變化,而是未雨綢繆、放眼未來。
前述的「改變」環境,並不意味著行銷者為了達成其目標,而不
擇手段的「操縱」顧客(顧客是環境元素之一),更不是表示行銷者 25

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行銷學

必須從事非法的、違背倫理原則的、不符社會責任的行為。值得強調
的是,價值行銷並不會諒解或寬恕違反社會責任的行銷行為。
然而,價值行銷體認到,組織及行銷者改變與環境的關係,以得
到生存及成長的機會是社會所給予的權利。組織如果不能向顧客提供
服務、創造顧客價值,便沒有生存的機會及權力。因此,組織必須也
能夠影響其股東及所有者的投資行為;影響政府機構的管制行為及專
利權審核制度;影響銀行的貸款行為;影響供應商提供物美價廉的原
料;影響經銷商的代理行為;影響利益團體的支持;藉由提供更好的
薪資及福利來提振員工的工作意願及熱誠;藉由提供高產品價值來獲
得顧客的惠顧及忠誠;影響競爭者改變其策略,或願意與本公司進行
聯合投資;影響社區讓他們願意提供土地、勞工及資本。

跨功能原則
跨功能原則就是利用跨功能團隊(cross-functional teams)來增加
行銷活動的效能(做正確的事情)及效率(以正確的方法做事情)。
在組織中,行銷並不是唯一的功能,譬如說,雖然在新產品發展的過
程中,行銷及行銷研究固然扮演著關鍵性的角色,但是其他的功能,
如研發、工程、財務、生產的重要性也不容小覷。
價值行銷體認到行銷人員必須持續的與其他功能人員互動的必要
性。許多績優的組織利用跨功能團隊或委員會來完成行銷規劃、執行
及控制的任務。價值行銷也體認到在各功能(部門)獨立運作的情況
之下,不僅會增加成本,也會使得行銷活動窒礙難行。

精益求精原則
精益求精原則就是持續不斷的改善行銷規劃、執行與控制。價值
行銷體認到必須持續的改變其作業、流程、策略、產品及服務的必要

26 性,也就是精益求精、止於至善。雖然定期的進行行銷績效稽核是很

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策略行銷
1
有價值的活動,但更重要的是,行銷人員與其他人員要不斷的尋求增
加顧客價值的方法。

利益關係者原則
利益關係者原則就是考慮行銷活動對利益關係者的影響。價值行
銷固然是顧客導向的,但它不會忽略對組織的利益關係者所應盡的義
務,以及所應建立的良好關係。組織的利益關係者(stakeholders)是
會影響行銷決策,也會受到行銷決策所影響的個人或團體。利益關係
者包括:政府機構、社會、社區、所有者、債權人、供應商、特殊利
益團體、員工。
如果企業只顧著滿足顧客的需求,而忽略了其他的利益關係者的
話,這種顧此失彼的作法會引爆許多不可收拾的不良後果,例如為了
配合顧客所希望的「價格愈低愈好」,就會犧牲所有者及債權人的利
益。債權人的紛紛「抽腿」,會對公司財務造成嚴重的影響。

1.8 行銷管理

本章在先前曾介紹過各類型的行銷,但是本書的著重點是商業化
的營利行銷。因此,我們所要討論的行銷管理(marketing management)
涉及到企業應該做什麼才能夠創造顧客價值,並達成企業目標。
行銷管理是一個規劃、執行、組織及控制行銷活動的過程,其目
的在於有效能的、有效率的使得交易活動更為便捷。交易活動的效能
(effectiveness)是指:交易活動如何能協助組織達成其目標的程度。
交易活動的效率(efficiency)是指:組織為獲得某一種程度的交易活
動,所投入資源的最小化。
行銷規劃一個系統性的過程,包括評估機會及資源、決定行銷目 27

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行銷學

標、擬定行銷策略、發展執行及控制計畫。行銷規劃決定了行銷活動
應在何時、如何、由誰來完成。行銷規劃可迫使行銷主管事前作精密
的思考,設定行銷目標,考慮未來的行銷活動,以及這些活動對社會
的影響。有效的規劃能減低或剔除每日的危機。我們將在第 2 章詳細
說明策略規劃。
如何組織行銷活動涉及到如何建立行銷部門的內部結構。這些結
構會引導(或影響)行銷活動的執行。行銷部門可以依照功能別、產
品別、地區別及顧客類型別,或以上四種的組合來加以建構。
行銷計畫的有效落實決定於行銷活動的協調、行銷人員的激勵以
及有效的溝通。行銷經理必須提振行銷人員的士氣,協調他們的活
動,以及整合各種活動(包括與公司內其他部門活動整合,以及與外
部組織,如廣告公司、研究機構的活動整合)。組織的溝通系統必須
要使行銷經理能夠與高級主管、公司內其他部門的主管,以及組織內
外執行行銷活動的人,都能做到有效的溝通。
行銷控制過程(marketing control process)包括:標準的建立、衡
量實際績效,比較實際績效與標準,採取矯正之道。詳言之,在行銷
計畫及策略執行之後,行銷經理就必須了解其結果有沒有達到預期的
理想目標。如果沒有,行銷經理就要找出原因,並作適當的調整,採
取矯正之道,以期望行銷績效能夠符合目標。有效的控制過程必須具
備以下五個要件:
資訊的流動速度要夠快,以使得行銷經理能迅速的偵察到實際
與預期績效的差異。
要能實際的掌控各種活動。
要有彈性以因應改變。
所花費的成本要相對低於沒有建立控制系統的成本。
要設計得使主管及部屬能充分了解。

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1.9 行銷新趨勢

行銷重心的演變

20 世紀初以來,行銷的觀念及實務為了因應當時的環境,歷經了
生產導向的大量生產、銷售導向、品牌管理及至現今的顧客管理。我
們可以產品、市場規模、競爭工具、主要科技及衡量標準,來比較以
上四個階段,如表 1-2 所示。

表 1-2 行銷各階段及趨勢

階段
生產 銷售 品牌管理 顧客管理
項度
產品 單一種產品 一種到若干種 若干種到許多 非常多種
潛力無窮
市場規模 儘可能的大 全國到全球 全球 全球
目標市場區隔 個人化
競爭工具 價格 價格 定位 品牌
製造 通路 品牌 量身訂作(客製化)
廣告 產品特徵 易用性
速度
對話(雙向溝通)
主要科技 大量生產 廣播 電視 電視
運輸 電話 大型電腦 資料庫
資料庫 電子郵件
後勤補給 網際網路
衡量標準 生產成本 利潤 市場占有率 品牌認知
總量 市場占有率 品牌權益 顧客終生價值
資料來源:Ward Hanson, Internet Marketing(South-Western College Publishing, 2000),
p.21.
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行銷學

從品牌管理演變到顧客管理可以歸因於環境的改變、行銷者的遠
見。不論如何,以顧客管理為導向的公司顯然是掌握了科技發展(如
電子郵件、網際網路等)的契機。顯然經濟情況也是推波助瀾的重要
因素。

新連結時代

當世界邁入 21 世紀之際,在行銷領域上發生巨大的變化,由於
變化速度非常快,所以改變的能力變成了一個競爭優勢。技術發展的
一日千里,全球化的方興未艾,以及社會經濟環境的持續改變等因
素,都造成行銷的大幅改變。由於市場改變了,行銷者也要跟著改變。
當我們進入新時代時,主要的行銷發展可以用一個字來涵蓋:連
結(connectedness)。我們現在連結的程度更甚於以往;我們也與全
世界所發生的重大事件連結在一起。更重要的是,我們以新的、不同
的方式連結在一起。在以前環遊全美要花上數週或數月的光景,但現
在環繞全世界也不過需要幾小時或幾天的時間;在以前要知道世界上
的重要訊息要花上幾天或幾週的時間,但現在透過人造衛星現場直
播,我們在瞬間就可知道;在以前和遠方親友聯繫要花上幾天或幾週
的時間,但現在透過電話、網際網路,我們可以立即和他們取得聯繫。
在這個新的、相互連結的時代,改變行銷氛圍的趨勢和力量,如
圖 1-3 所示。連結技術(connecting technology)的大幅改變,使得行
銷者必須重新界定它與市場的連結方式,也就是與顧客、公司內外行
銷夥伴,以及周遭世界的連結方式。我們首先來了解連結技術的重大
改變,然後我們再來探討這些改變如何影響行銷連結(marketing con-
nections)。

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顧客
‧選擇性
‧持久性
‧直接性

連結了

連結技術 行銷夥伴
‧電腦 ‧公司內的連結
行銷者 ‧資訊 ‧公司外的連結
‧通訊 連結了 ‧供應鏈管理
‧運輸 ‧策略聯盟

連結了

周遭世界
‧全球連結
‧與社會價值及
社會責任連結
‧擴展連結

圖 1-3 行銷連結

連結技術
在所有的連結中,最主要的驅動力量是技術。電腦、通訊、資
訊、運輸及其他連結技術的爆炸性突破,造成了「新經濟」(New
Economy)的來臨。新技術的發展可使行銷者以新的方式來了解及追
蹤顧客;創造客製化的產品及服務;有效能及有效率的配銷產品;以
「一對多」或「一對一」的方式與顧客溝通。例如,透過視訊會議
(videoconferencing),總部位於紐約的行銷研究者就可以和倫敦、巴
黎的會心團體成員進行有效的溝通,根本不必踏出公司大門一步。只
要用滑鼠做幾次點選,直銷經理就可以檢索線上資料庫,馬上知道你
開的是什麼車子、你喜歡閱讀什麼,以及你喜歡什麼口味的冰淇淋。 31

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利用今日功能強大的電腦,行銷者就可以建立巨細靡遺的資料
庫,並利用它們來進行一對一行銷。新的通訊及廣告工具(如手機、
傳真機、CD-ROM、互動式電視,以及在飛機場、大賣場設置的視訊
亭)的普及,使行銷者可以精準的向精選的顧客提供精確的訊息。透
過電子商務,顧客可自行設計、訂購產品和服務,並利用電子錢包
(e-wallet)或電子支票(e-check)來付款。然後再透過快遞服務公
司,在 24 小時之內就可以收到貨品。從可測試新產品的虛擬實境(vir-
tual reality)到可用來銷售的虛擬商店(virtual store),技術的日新月
異改變了行銷的每一個層面。
造成連結時代來臨的最大功臣非網際網路(Internet)莫屬。網際
網路是連結全球電腦網路的資訊網,它不是中央管理的方式,也不專
屬某一人。今日,網際網路連結了全世界的每個人、每個企業、每項
資訊。
網際網路被公認為推動「新經濟」的主要技術。它可以使任何人
在任何時間、任何地點,檢索資訊、享受視聽娛樂及進行溝通(也就
是連結了資訊、娛樂與溝通)。利用網際網路的公司可與顧客、行銷
夥伴建立更密切的關係,並在配銷產品時兼顧到效能及效率。除了在
傳統市場(marketplace)競爭之外,公司也可以加入空間市場(market
space)的競爭。
各類型的公司現在都不遺餘力的想抓住線上顧客。許多傳統公司
(brick-and-mortar)也走向電子商務,成為「線上與傳統公司」(click-
and-mortar, 也就是進行網路行銷,但還保留傳統的店面及作業)。這
些「線上與傳統公司」企圖吸引新的線上顧客,並與現有顧客保持更
為密切的關係。
網際網路的誕生也孕育了許多只進行電子商務的公司,俗稱達康
公司(dot-coms)。在網際網路造成狂潮的 90 年代,達康公司如雨後

32 春筍般的湧現,在網際網路上販售的東西應有盡有,從書籍、玩具、

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策略行銷
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CD 到家具、抵押、寵物狗食品。一直到 2000 年代達康公司泡沫化
(許多電子零售商及新興公司紛紛倒閉)之後,那股熱潮才漸漸冷卻
下來。今日,線上購物是以「合理的」速度在成長,許多一路撐下來
的達康公司也預見到未來的榮景。

連結顧客
行銷發展中最奧妙的地方,就是公司與其顧客的連結方式。在過
去,公司所重視的是大量行銷,而在今日,公司必須慎選顧客,並與
他們建立持久的、直接的關係。

選擇性

現在幾乎沒有任何公司會採取大量行銷的方式 以標準化的方
式向任何可能的顧客銷售產品。今日,行銷者不需要連結「任何」可
能的顧客,只要慎選少數的、有利可圖的顧客即可。
世界像一個大彩繪,充滿了各式各樣的人。在種族上、文化上、
社會上、地理區域上形成了各種不同的多元團體。雖然這些多元團體
已漸漸融合在一起,但是他們還是會保持及重視他們原有的特質。
同時,今天在世界各國,一股新的個人主義已蔚為風氣,因此產
生了所謂的「e 世代」。過去那種單一的、同質的市場特性已成明日
黃花,取而代之的是多元化的市場。
在另一方面,消費者會在網際網路上形成虛擬的消費者社群(con-
sumers community),在社群內的人們是以興趣、情況及活動連結在
一起的。
多元化社會及消費者社群的形成,表示市場區隔化將更為細緻。
在這種前提之下,行銷者必須捨棄大量行銷,而採取區隔行銷(seg-
mented marketing),也就是以慎選的次級市場為目標市場。「一對一
行銷」(one-to-one marketing)已被許多行銷者視為圭臬。他們會建立 33

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行銷學

顧客資料庫,詳細的記錄著每位顧客的偏好及購買行為。然後,他們
會「開採」這些資料庫,洞悉顧客的行為,以實現「大量客製化」
(mass-customization)的理想。大量客製化可使每位顧客獲得最大的
價值。
企業運用新科技(例如電腦輔助系統)於產品的設計和製造中,
必然會在市場創造出驚人的多樣性。過去 15 年來,由於新科技如雨
後春筍般的湧現,企業已可利用各種科技針對多樣化的市場利基進行
產品的開發。電腦輔助科技使得企業幾乎能夠製造出顧客訂作的任何
產品,從牛仔褲(jeans)到基因(genes),以滿足消費者前所未有的
需求。藉由此項新科技,製造廠商可利用更少的人力,製造出更高品
質的產品。
美國最大的零售商希爾斯(Sears)在這個新的行銷環境之下,已
改弦易轍,重新出發。傳統上,該公司的目標市場是年紀較長的中產
階級,但是它現在也針對年輕市場推出流行衣服、童裝等。寶鹼公司
(Procter & Gamble)在了解洗衣粉、尿布、牙膏、飲料產品中的獲利
性愈來愈小之後,就重新思考「應該銷售何種產品」、「如何銷售」
等問題。現在該公司的產品主流為健康產品,並企圖以「Olestra」代
替脂肪,作為產品訴求的重點。同時寶鹼也調整其公司的結構──以
小團體的工作方式,使得成本降低、效率提高。
為了因應多元化市場的需求,像希爾斯、寶鹼這樣的公司,並沒
有作釜底抽薪式的改變,或者全面式的脫胎換骨。它們所作的,只是
將廣大的市場再加以「細部分解」。同時,為了因應這個挑戰,企業
主管都再重新思考其產品設計、製造、市場、行銷及銷售的問題。在
多元化行銷時代,企業應注意到下列的問題:
製造商及消費者都有更多的選擇。
類似的產品在消費者心目中的認知差異變得愈來愈小。

34 消費者對於產品的訴求重點各有不同。

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策略行銷
1
在印刷品、電視、電話、傳真、國際百科檢索、網際網路等資
訊的泛濫之下,消費者對資訊的吸收會更有選擇性。
彈性製造的標準化,使得針對目標市場的製造作業與大量生產
一樣的具有經濟性。
規 模 經 濟(economics of scale)將 被 知 識 經 濟(economics of
knowledge)所取代。知識經濟是對顧客、技術發展趨勢、競爭
環境、新產品發展及服務的知識。
大企業應設法調整其組織結構,或可成立各種專案小組,以因
應環境需求。
企業只有小贏的機會,如要鯨吞市場,獲得超額利潤必須要有
重大的技術突破以及超強的行銷能力(如微軟公司)。

持久性

行銷者必須與慎選的顧客維持持久的(終生的)關係。在過去,
許多行銷者所著重的是尋找新顧客,而近年來,許多公司將重心放在
維持現有的顧客上;他們的目標不在於獲得每一次的短期銷售利潤,
而在於如何經營顧客的終生價值(lifetime value of a customer)而獲得
長期利潤。
公司在維持現有的顧客上做得愈好,競爭者就愈難獲得新顧客。
公司不必在「市場占有率」(market share)上動腦筋,而應在「顧客
占有率」(customer share)方面下功夫。公司應向現有的顧客提供各
種「變化」,並訓練銷售人員如何針對現有顧客作交叉銷售(cross-
selling,即提供另一個產品項目或產品類別)及向上銷售(up-selling,
即提供品質更好的產品項目)。例如,亞馬遜網路書店(www.amazon.
com)是以銷售書籍起家,但現在所銷售的東西包括了音樂、影片、
禮品、玩具、消費者電子產品、家庭改良用品,甚至做線上拍賣。此
外,它還會依照顧客過去的購買習慣,推薦相關的產品。例如,亞馬 35

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行銷學

遜網路書店利用一個所謂的「合作式過濾」(collaborative filtering)
技術來向顧客推薦新書──它會將你過去所購買的書籍與和你有同樣
閱讀嗜好的人所購買的書籍加以比較,然後再向你推薦你還沒有買的
書。用這種方式,亞馬遜網路書店向現有的顧客賺取了更多的錢。

直接性

直銷(direct marketing)已形成一種風潮。事實上,我們不必到商
店,就可以用電話、郵購、線上購物的方式直接買到想買的東西。有
些公司只採取直接通路(direct channel)的銷售方式,如戴爾電腦、
亞馬遜網路書店、Land's End、1-800-Flowers 等。有些公司利用連結關
係來支援傳統商店的銷售。例如,寶鹼公司利用其網站(www.pampers.
com)提供了換尿布、育嬰,甚至兒童發展的資訊及諮詢服務,以助
於其零售店的銷售。
直銷重新界定了在與行銷者建立連結時,顧客所扮演的角色。在
行銷者所提供的產品/服務及行銷程序上,顧客不再是單向的被動接
受者,而是主動的參與者。許多公司讓現有的顧客在線上設計他們所
要的產品。Land's End(www.landsend.com)可讓你依照你的髮色、身
高、體型,設計虛擬模特兒(virtual model),然後你可以到線上試衣
室試穿各種衣服,看看自己的模樣。這個網站也會建議你,以你這種
體型穿什麼衣服最好看。
有些行銷者認為直銷是「公元二千年以來的行銷模範」(marketing
model of this millennium),所有的銷售和購買都會透過公司與顧客的
直接連結而來;但是有些行銷者認為,直銷會愈來愈普遍,而角色也
愈來愈重要,但終將是行銷的一種方式而已。

36

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策略行銷
1

連結行銷夥伴
在這個凡事都講求「連結」的時代,行銷者應如何連結公司內外
的夥伴,來創造顧客的價值?

公司內的連結

傳統上行銷者所負的責任是了解顧客需求,然後代表顧客向公司
內的其他部門反應顧客的意見,接著這些部門就會採取必要的行動。
這種舊思想認為行銷是由行銷人員、銷售及客服人員所負責的。但
是,在今日以「連結」掛帥的時代,每一個企業功能領域的人員都必
須與顧客互動,尤其是以電子化的方式互動。新思想是每位員工都是
顧客導向的。
今日,高瞻遠矚的公司都已重組公司以便更能滿足顧客的需求。
這些公司不會讓各部門各自為政,而會將各部門連結起來,共同為創
造顧客價值而努力。它們不會只注意到銷售人員與顧客的連結關係;
它們會成立跨功能領域的客服小組。例如,寶鹼公司成立了專為主要
的 零 售 店 客 戶 提 供 服 務 的「顧 客 發 展 團 隊」(customer development
team)。每個團隊都集結了行銷及銷售人員、作業及後勤專家、市場
及財務分析師等;他們的主要任務就是協調寶鹼公司內的各部門,協
助零售店客戶的經營。

公司外的連結

快速的改變也發生在行銷者如何與其供應商、通路夥伴,甚至競
爭 者 的 連 結 上。現 在 有 許 多 公 司 是 網 路 化 的 公 司(networked com-
pany),非常依賴與其他廠商建立合夥關係。
供應鏈管理(supply chain management)。行銷通路包括配銷商、
零售商以及可將公司連結到顧客的任何廠商。供應鏈(supply chain) 37

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行銷學

比行銷通路所涵蓋的範圍更廣;它包括從原料、組件、成品、最終顧
客的一系列過程。例如,個人電腦的供應鏈包括晶片供應商、電腦製
造商、配銷商、零售商及銷售電腦給企業或最終顧客的其他廠商。供
應鏈上的每位成員都會替供應鏈創造部分價值,同時也會獲得部分利
潤。
透過有效的供應鏈管理,公司就可和供應鏈上的所有成員緊密的
連結在一起。企業應了解,命運不是決定在他們自己手上,而是決定
在供應鏈上所有成員的集體表現上(相對於競爭者而言的集體表現)。
企業不應將供應商視為販售者,將配銷商視為轉手的工具,而應將它
們視為創造「顧客價值」的夥伴。例如,沃爾瑪(Wal-Mart)與其供
應商(如寶鹼公司、Rubbermaid、Black & Decker)建立夥伴關係,共
同建立合理化的後勤作業,以降低共同配銷成本及價格。
策略聯盟(strategic alliance)。除了要進行有效的供應鏈管理之
外,公司還必須考慮策略聯盟的問題。在這個嶄新的、競爭激烈的全
球環境下,單打獨鬥只會使自己頭破血流。
許多公司漸漸體認到,它們在該行業逐漸喪失了競爭力。究其原
因不在於它們沒有競爭力,而在於不知道如何從合作中獲得競爭優
勢。放眼世界各國,廠商與廠商之間、競爭者與競爭者之間,以及政
府與政府之間,都不時的在締結新的聯盟或合作關係。例如豐群集團
與荷商 SHV、泰國卜蜂集團合資成立萬客隆;統一企業與法商家樂福
合資成立家福公司;光陽工業公司與美國優尼克公司共同合作在台灣
製造電動機車;光陽也計畫和統一企業合作開發鎳氫電池等。戴爾電
腦(以 PowerEdge 伺服器著稱)、微軟公司(以視窗作業系統享譽)
及英特爾(以賽揚處理器聞名)的策略聯盟,向客戶提供了客製化的
電子商務解決方案。過去的觀點是「因為被打敗而加入他們」,而現
在是「為了不被打敗而加入他們」。

38 公司應慎選策略夥伴以收截長補短之效。策略聯盟對公司的銷售

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策略行銷
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及利潤影響很大。最近針對美國前一千大公司所作的調查顯示,每四
元中就有一元來自於策略聯盟的貢獻,這個比率是 1990 年代早期的
二倍 7。
製販同盟。現在在統一超商也可以買到化粧品了,為了拉攏女性
顧客,統一超商和化粧品公司合作,販售 200 元以下低單價的小香
水、唇膏、睫毛膏與各色指甲油,鎖定愛美的少女族群,讓超商的商
品更多元化。根據統一超商統計,男女顧客比例約七比三,女性消費
空間開發潛力大,統一超商有提高女性客層比例的計畫,除了將增加
甜點區外,還看準目前年輕女孩愈來愈愛打扮,而與資生堂集團合
作,由日本引進「惹我」(neuve)彩妝品牌,希望年輕女孩在超商買
化粧品像買零食、小東西一樣方便。
統一超商與資生堂業者都強調,這是「製販同盟」的最佳例子,
也是國內首見的通路革命。所謂「製販同盟」是指製造業與販售業由
商品研發開始,到門市的行銷,雙方都要投注心力,商品屬性則針對
適合此通路的客層設計,以食品為例,在開發時,要注重此通路顧客
的口味、定價與包裝,所推出的商品才會受到顧客的青睞。
大小公司間的合作。許多大公司(尤其是地位受到競爭對手侵蝕
的公司)也必須和小公司發展新的合作關係。像 IBM 就已經聯合了全
美 1,500 家小型電腦服務商對 IBM 中型電腦的客戶提供一些免費的服
務。這樣一方面可以增加產品的附加價值,一方面可提升企業的形象。
對一些高科技產品而言,其在技術上的發展有賴於基礎研究(basic
study),然後才是應用研究(applied study),經過一段深入的評估之
後,才會開始製造或行銷。基礎研究和應用研究需要大量的時間和金
錢的投入。很少美國公司會對產品作基礎研究,反倒是由大學、各公

Betsy McKay and Nikhil Deogun,“Is Coke Getting as Good as It Gives in P&G Part-
nership?”Wall Street Journal, February 22, 2001. 39

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行銷學

私立研究機構負起這個任務 8。
當許多大公司從事基礎的研究發展時,小公司卻只專注在產品的
應用上。也許就因為小公司所注意的範圍比較狹窄,所注意的重點是
在應用層面上,因此和大公司比較起來,小公司往往有更多產品發展
上的突破。一項統計發現,55% 的產品創新是來自員工人數在 500 人
以內的小公司。但這並不代表大公司的研發完全沒有效率。
在許多情況下,小公司費盡千辛萬苦所發展出的新產品,在市場
上的反應可能相當冷淡。這種冷淡的情況如果持續一段時間,可能會
使得小公司因為無法儘速回收其研發費用,而從此一蹶不振。而大公
司則可挾其雄厚財力的優勢,耐心地等待市場的良好反應,一有機會
他們便以其強大的生產和行銷進入這個市場。
大小公司間的適當合作可使雙方同蒙其利。Genentech 公司在發
展出它第一項產品 合成胰島素時,另一家公司 Eli Lilly 已經占有
70%的胰島素市場,於是 Genentech 便選擇不和 Eli Lilly 對抗的策略,
而和它訂立合作契約,讓 Eli Lilly 負責製造和行銷他們所發展出來的
新產品。在經過一段時間後 Genentech 不但造就了他本身的公司,同
時也維持了這項特有產品的銷售量。就是這種大小公司的合作模式造
就了美國矽谷工業區的繁榮。在矽谷,大約有 3,000 家公司,其中只
有一小部分是所謂的大財團,其餘都是一些發展新產品的小公司。目
前各大公司都已和具有高科技水準的小公司簽訂合作發展計畫,使得
他們之間的關係更為密切了。
我們應了解的是,大公司要在這個多元市場維持它的優勢,就必

美國企業界對於基礎研究的支持從深藍計畫(開發會下西洋棋的電腦程式)可
見一斑。深藍計畫約在 1986 年左右在 IBM 開始,在這十幾年間,深藍的成員
就一直負責此下棋機器的改良,就企業而言,這些員工幾乎是沒有任何生產力
40 的,但公司仍然大力支持此研究。

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策略行銷
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須體認到和小公司間建立合作關係的重要性,拋棄唯我獨尊的心態,
如此方能相輔相成,謀求共同的利益。

連結周遭世界
行銷者除了必須重新界定其與顧客、夥伴的關係外,還必須擴大
視野,以新的角度及思維檢視與周遭世界的連結方式。連結周遭世界
的課題包括: 全球連結; 與社會價值及社會責任連結; 擴展連結。

全球連結

天涯若比鄰已不再是夢想。行銷者現在可以很方便的與全球的顧
客及行銷夥伴建立連結關係。過去 20 年世界經濟已歷經了重大的改
變。噴射機、傳真機、人造衛星電視放送、全球資訊網以及其他技術
的突破,大大的縮短了地理及文化距離。這些技術可使行銷者大幅的
擴展其地理市場的範圍、採購及製造。因此,不論對行銷者或消費者
而言,都必須面對一個更為複雜的行銷環境。
今日,不論大小企業都會在某一程度上受到全球競爭的影響
附近的花店向荷蘭進口鬱金香;美國的電子廠商必須在本土和日本廠
商競爭;新興的電子零售商接獲來自世界的訂單;大型的美國消費者
產品製造商進軍國外的萌芽市場。
美國廠商在本土也必須面對來自歐洲、亞洲的多國公司的威脅。
豐田、西門子、雀巢、松下、三星等這些超強競爭者以實力及行銷策
略搶占市場,搞得美國企業灰頭土臉。但是美國的大型企業在國外也
找到了新的契機,可口可樂、通用、艾克森石油、奇異、杜邦、摩托
羅拉、IBM 等都已進行全球性的營運。
全世界的管理者都必須胸懷千萬里,放眼全世界;以全球的觀點
來檢視產業、競爭者及商機。他們要捫心自問:全球行銷代表著什麼
意義?全球行銷與國內行銷有何不同?全球競爭者對我們的事業有何 41

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行銷學

影響?我們全球化的程度應該多高?公司可考慮與外國的供應商、行
銷夥伴甚至競爭者建立策略聯盟,以收相輔相成之效。
在本世紀,贏的公司就是那些建立最好的全球網路的公司,這個
網路包括商業關係、人際關係以及電腦網路。

與社會價值及社會責任連結

行銷者必須重新分別檢視它與社會價值、社會責任以及賴以生存
的地球之間的連結關係。在全球消費者主義抬頭、環境意識覺醒的今
天,行銷者更應肩負責無旁貸的社會責任;他要重視及檢討其行銷活
動對社會、環境所造成的影響。
在未來,行銷者必須肩負更廣的社會責任及環境保護責任。有些
公司在被環保單位糾正、消費者圍廠抗議之後,才勉強履行社會責
任;但有些前瞻性的公司會主動的負起生態保護的社會責任。他們把
社會責任行動看成是行善事的機會;他們會關心顧客及社區的長期福
祉(當然,善有善報,到最後他們的荷包也是滿滿的)。

擴展連結

在過去,行銷曾廣泛的應用在營利組織上,但近年來,行銷觀念
及 實 務 已 成 為 非 營 利 組 織(如 大 學、醫 院、博 物 館、交 響 樂 團、
YMCA、救世軍、女童軍等)在擬定策略時的重要因素。
例如,位於舊金山的 Sausalito 基督教會就是應用行銷觀念的典型
例子。這個教會利用電腦來作教友的人口統計分析;將「顧客」需要
擺在第一;把上教堂定位成另一種「娛樂」活動; 把做禮拜的時間改
到星期六晚上;在儀式進行中播放著搖滾節拍的聖樂,營造出歡樂的
氣氛但又不失應有的莊嚴。
因此,任何類型的組織都可以用行銷連結在一起。非營利組織及

42 公家機關對於行銷觀念及實務的廣泛應用,對於行銷者而言,不啻是

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策略行銷
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嶄新的、令人振奮的挑戰!

複習題
行銷是個別企業或組織所進行的一系列活動?還是它是一個社會活動的過
程?試以網球拍為例說明。
試對行銷學下一個定義。
試說明行銷活動是由個人及組織所執行。
試說明行銷著重於產品、服務及概念。
試說明行銷活動涉及到產品、定價、配銷及促銷。
試說明行銷發生在動態環境之下。
試說明行銷可建立令人滿意的交易關係。
我們為什麼要學習行銷?
試說明行銷類別。
試說明個人行銷與地點行銷。
何謂行銷觀念?
試比較需要、慾望與需求。
何謂市場導向組織?
行銷科學研究院(Marketing Science Institute, MSI)對於市場導向的定義是
什麼?
試說明如何將行銷觀念加以落實?
行銷觀念應該是經營企業最有效的、最合理的方法。但是美國直到最近的
25 年來,生產者、批發商、零售商才開始引進行銷思考方式。最有名的例
子就是在 1900 年亨利福特的行銷哲學:「只要是黑色,顧客可以選擇他
們喜歡的任何顏色。」行銷演進的過程可以分為哪五個階段?試扼要加以
說明。
試比較銷售觀念與行銷觀念。
試說明價值方程式。
在行銷方面,如何透過有關的設計及活動來增加產品的價值呢?
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行銷學

附加價值也可以在價值鏈(value chain)中被創造。試加以說明。
何謂價值行銷?
價值行銷有哪些原則?
試扼要說明行銷管理。
20 世紀初以來,行銷的觀念及實務為了因應當時的環境,歷經了生產導
向的大量生產、銷售導向、品牌管理及至現今的顧客管理。我們可以產
品、市場規模、競爭工具、主要科技及衡量標準,來比較以上四個階段。
試列表加以說明。
試繪圖扼要說明新連結時代中的行銷連結。
試說明連結技術。
如何連結顧客?
在多元化行銷時代,企業應注意到哪些問題?
如何連結行銷夥伴?
試說明供應鏈管理。
試說明策略聯盟。
試說明製販同盟。
何以大小公司之間的合作是未來發展的主要現象?
如何連結周遭世界?

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策略規劃

本章目的

本章的目的在於說明:
策略規劃的過程
環境偵察
界定組織使命及目標
發展總公司策略
發展事業單位策略
發展行銷計畫
行銷在策略規劃過程的角色

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行銷學

2.1 策略規劃過程

有效的行銷活動必定是能夠使組織達成其目標的活動。組織是透
過策略規劃(strategic planning)的過程來界定其目標及策略。策略規
劃所著重的是能夠幫助規劃者界定/擬定組織使命(organizational mis-
sion)、組 織 目 標(organizational objectives)、組 織 策 略(organiza-
tional strategy,包括總公司策略及事業單位策略)以及行銷計畫(ma-
rketing plan)的活動。
策略規劃起始於組織透過其對有關外部環境、組織本身的長處弱
點的了解(當然是透過所蒐集的資訊中去了解),來發展組織的長期
願景或使命。然後,組織就要規劃如何實現該願景。如圖 2-1 所示,
策略規劃過程包括了:環境偵察(environmental scanning)、界定組織
使命(mission)及目標、擬定總公司策略及事業單位策略、擬定功能

資訊 執行
環境

組織之策略規劃

組織組合
組織使命 組織目標 組織策略
計畫

圖 2-1 策略規劃過程
資料來源:修正自 O. C. Ferrell, Michael Hartline, George Lucas and David J. Luck,

46
Marketing Strategy(Harcourt Brace & Company, 1999).

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策略規劃
2
計畫(包括行銷、生產、研發、財務及人力資源計畫)。因本書是行
銷管理,所以我們只討論行銷計畫。
組織計畫的執行會造成環境的改變,如顧客偏好、競爭者策略,
甚或法令的改變。行銷者應掌握這些動向及資訊,並作為再次調整行
銷計畫的依據或參考。值得注意的是,策略規劃是結合了行動、回
饋、反應的一個持續不斷的過程;它既能使組織高瞻遠矚,又能鑑往
知來。

2.2 環境偵察

在策略規劃的過程中,必須要對偵察內外部環境所獲得的資料加
以整合及分析,以發掘策略因素(strategic factors,具有時效的關鍵因
素)。外部的策略因素是在目前及未來的總體環境(macro environ-
ment)及任務環境(task environment,又稱產業環境)中所發現的機
會及威脅。內部的策略因素是公司內事業單位及功能部門的長處及弱
點。高階管理者必須在外部機會與內部長處之間,產生策略配合(stra-
tegic fit)的情形。
換言之,企業在檢視環境時,必須要分析組織的強處(strengths)
及弱點(weaknesses),也就是要量己力;並且要認明組織的機會(op-
portunities)和威脅(threats),也就是要衡外情。以上的四個英文字
母可以合稱 SWOT,都是必須加以分析的策略因素。

強處 能夠提供槓桿作用(leverage)的競爭優勢,
能夠使得組織以最少的投入獲得最大的產出。
弱點 具有改善空間,或在某些方面具有補償作用
的情況或條件。 47

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行銷學

機會 可使組織的產品/服務被市場接受或冀望的
市場情境或條件(如果對這些情境或條件以
及產品之間做好連結的話)。
威脅 負面影響行銷努力的情境或條件。雖然組織
不能掌控威脅,但可以影響這些威脅,以使
其殺傷力降到最低。

當分析環境時,所要考慮的組織強處/弱點包括:組織文化、組
織結構、管理技術、資源等。任何策略規劃的擬定都必須評估可利用
的財務資源、人力資源及能力,以及這些資源在未來的可能變化。非
貨幣資產(如商譽、名氣、品牌名稱等)也會協助組織使命及目標的
達成。例如家喻戶曉的 Rolex 手錶及 Cross 原子筆就是使企業獲得競
爭優勢的寶貴資源。
了解環境的機會與威脅是非常重要的一環。機會之所以產生,乃
是因為行銷者掌握了情勢及時效,並採取行動接觸到目標市場。例
如,網路消費者渴望獲得更多的資訊,希望能方便的比價,希望能方
便快速的訂購到國外的產品,則網路行銷的機會便產生了。
根據 IDC 的研究報告指出,全球上網人口有 60% 住在美國以外
的地區,但 78% 的網站都是英文,網路上的語言障礙大於生活。因此
以色列的 Babylon.com(www.babylon.com)認明了這個事實,掌握了
行銷機會,推出多國語言翻譯系統,協助解決這種資訊溝通的鴻溝。
當滿足需求及慾望之門緊閉之際,威脅便產生了。例如,網路消
費者認為網路訂貨不安全(誰放心在網路上暴露自己的信用卡號碼)、
或擔心萬一所訂購的貨品不適用,可退貨嗎?要如何退貨?這些情形
對網路行銷者就構成了威脅。又如美國消費者對牛肉消費量的減少
(每人消費量從 1998 年的 95 磅減少到 2002 年的 75 磅),對牛肉商

48
而言無疑是一種很大的威脅。

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策略規劃
2
1984 年,AT&T 企圖藉著購買 Olivetti(一個生產辦公室設備的義
大利公司)25% 的股份而進入電腦業時,它所做的 SWOT 分析顯示:

機會:1980 年代,從電腦及通訊業的整合中可獲利
威脅:IBM 及市場導向的 Compaq
長處:研發、人力資源及顧客服務
弱點:缺乏電腦的行銷經驗

由於 AT&T 忽略了它在行銷上的弱點,最後不得不雇用 Olivetti 的


資深高級主管來負責其行銷業務。

策略窗口
組織應在策略規劃的過程中,尋找並獲得「有利的壁龕」(pro-
pitious niche),亦即利基 1。利基是指公司最具有獨特競爭優勢的地
方。公司應將此利基充分的配合外部、內部環境以掌握環境,並發揮
獨特的競爭優勢(distinctive competence)。
策略規劃的內涵固然重要,策略的時效性也不惶多讓。在策略發
展及執行上緩如龜步的組織,會被競爭者逐出市場。但另一個極端
是,在顧客還沒有準備好之前就冒然推出產品的企業,也會因為積壓
存貨、資金而對經營造成不利的影響。通常組織能夠利用其長處來掌
握環境機會的時機是有限的。這個市場機會與企業特殊能力的短暫性
最適配合就是策略窗口(strategic window)。當策略窗口開啟之際,
就是組織大展行動的時候。
組織應該了解:想要以其特有的能力來配合變化快速的市場,時

W. H. Newman,“Shaping the Master Strategy of Your Firm,”California Manage-


ment Review 9, no.3, 1967, pp.77-78. 49

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機頗為有限。公司在進行產品線投資和市場領域的開拓時,如果最佳
的配合時機已經消失,或者說市場要素的變動已超過公司適應此種變
動的能力,那麼就應該做停止投資的打算。

2.3 界定組織使命及目標

組織使命

IBM 的使命陳述是這樣的:我們創造、發展並製造產業中最先進的資訊
科技。這些科技涵蓋電腦系統、軟體、網路系統、儲存裝置與微電腦。
我們具有下列兩項重要的使命: 致力於創造、發展並製造最先進的科
技; 將最先進的科技轉換為顧客價值。
羅岱爾出版公司(Rodale Press)的使命陳述是這樣的:讓人們體認如何
利用身心能量來改善生活。這個使命使該公司出版有關有機蔬菜耕作、
健康生活、運動(包括慢跑、單車、爬山等)的書籍及雜誌。

使命是指公司在中期或長期企圖達到的狀態的正式聲明。使命陳
述就是組織對其獨特目標(distinctive purpose)的描述。使命陳述有何
重要?使命陳述所扮演的重要角色,就是使公司成員、顧客、股東認
清並了解該公司的發展方向。有時候,使命陳述可以很簡練、積極的
方式表示出公司的本質。例如「我們從事資訊服務業」、「我們所從
事的是辦公室效能及效率的提升」等。
在實務上,使命與願景(vision)常互相套用。波音公司(Boeing)
描述其願景是「在品質、獲利及成長方面,成為世界航空界的佼佼
者」。執世界半導體牛耳的英代爾公司(Intel)宣稱其願景是「成為
全球硬體架構的主宰者」。AT&T 在 1980 年的年報中,對其使命的界

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定在策略管理上具有重大的涵義:「我們不再將自己侷限在電話及通

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訊事業上;我們是資訊處理的事業,是提供知識的事業;我們要放眼
全球。」台積電的願景是「要做全球最有聲譽、服務導向、對客戶提
供最高價值晶圓的代工廠。」
我們不難發現,在使命陳述中,每個公司都是野心勃勃的。「佼
佼者」、「主宰者」、「領航者」、「先驅者」、「最具顧客導向、
效率、競爭性及環保意識」這樣的字眼常出現在使命陳述中。這些公
司的願景是與策略意圖(strategic intent)息息相關的。

策略意圖
在公司的使命陳述中會清晰的表露出公司的策略意圖。因此,波
音公司的策略意圖是「在品質、獲利及成長方面,成為世界航空界的
佼佼者」。描述策略意圖的目的是:
向公司內的同仁傳遞方向感及目標的訊息;
驅動各有關決策及做最適的資源分配;
迫使管理者如何更進一步的思考。
值得注意的是,使命陳述不應好高騖遠、不切實際而流於空洞的
言詞。如果公司有辱使命,則其信譽會在同業、員工之間喪失殆盡。

顧客導向及事業界定
在形成使命陳述的過程中,重要的第一步就是要界定組織的事
業。基本上,對於以下各問題的回答,就可引導公司如何界定其事業:
我們從事什麼行業?
我們所從事的行業將會怎樣?
我們所從事的行業應該怎樣?

我們從事什麼行業?

在回答第一個問題(我們從事什麼行業?)這方面,亞柏(Derek
51

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A. Abell)認為公司可用三個向度來界定其事業 2:
顧客群是誰?
顧客的需要是什麼?
如何滿足顧客需要?(也就是說公司有什麼獨特的能力)
亞柏的觀念強調了顧客導向(customer-oriented),而不是產品導
向(product-oriented),在界定事業方面的重要性。產品導向的事業
界定只是專注於所銷售的產品以及所服務的市場。這種觀念及作法模
糊了公司在滿足顧客需求方面的功能。一個產品只不過是利用某特定
技術,滿足某特定顧客群的某特定需求的實體。在實務中,這個需求
可以用許多其他的方式來滿足。如果對事業以廣泛的、顧客導向的方
式來界定,就可以使公司不至於對顧客需求的改變毫不知情,以至於
措手不及。事實上,在預見顧客需求的改變方面,顧客導向的觀念可
使公司全盤掌握環境的改變。

我們所從事的行業將會怎樣?

顧客導向的觀念也可以幫助公司回答第二個問題(我們所從事的
行業將會怎樣?)。但是,許多公司至今仍然忽略了顧客導向觀念在
界定事業上所扮演的重要角色。在商業歷史上,因忽略顧客需要而導
致企業一蹶不振甚或倒閉的企業可謂俯拾即是。這些公司未能預見其
所處的行業將會變成怎樣。
李維特(Levitt,1960)在其著名的文章〈行銷短視〉(Marketing
Myopia)中提到:「短視的以產品去定義一個行業,會使企業停滯不
前」3。準此,公司的使命應以滿足顧客的基本需要為主。公司如果

Derek A. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning(Eng-
lewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980).
52 T. Levitt,“Marketing Myopia,”Harvard Business Review, July-August 1960, pp.45-56.

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以產品去界定它的使命,那麼在環境變化(例如消費者的偏好改變)
之後,其所以依賴的生存空間便蕩然無存。譬如說,輪胎業者應以
「提供可靠、便捷、經濟的服務」,而不是以「提供某種輪胎」為使
命;軟體業者應以「解決商業上的資訊處理問題」,而不是以「提供
某種軟體」為使命。
美國鐵路業者的一蹶不振並不是因為其他的運輸工具(如汽車、
卡車、航空,甚至電話)滿足了顧客在「行」這方面的需要,而是因
為鐵路本身未能滿足顧客需要之故。是鐵路業者本身讓其他公司奪走
了顧客,因為這些業者總是認為他們是在鐵路業,而不是運輸業。他
們將其行業界定錯誤的原因,是因為他們是「鐵路導向」,而不是
「運輸導向」;是「產品導向」,而不是「顧客導向」。
如果鐵路業者早年就具有顧客導向的觀念及實務的話,他們會預
見技術的改變,並將其事業界定為運輸業。如果這樣的話,他們會將
在鐵路營運上的優勢轉移到運輸業的多角化經營上。
相形之下,IBM 長年以來正確的預見其事業將會是怎樣。早年
IBM 即是打字機及機器計算設備(如打孔機)的領導製造商,然而具
有顧客導向的 IBM 公司將其事業界定為「資訊處理及儲存工具的供應
者」,而不是「打字機及機器計算設備的供應者」4。在這種界定之
下,IBM 逐漸的將其事業拓展到電腦、軟體系統、辦公室系統以及印
表機設備上,是相當合乎邏輯的事。但是 IBM 在 1980 年代到 1990 年
代早期,並未注意到顧客對低成本個人電腦在資訊處理及儲存上的需
求(而不是由其核心事業所提供的大型主機),也可能是因為事業界
定問題所造成的。

P. A. Kidwell and P. E. Ceruzzi, Landmarks in Digital Computing(Washington, D. C.,


Smithonian Institute, 1994). 53

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我們所從事的行業應該怎樣?

第三個問題(我們所從事的行業應該怎樣?)也可以用亞柏架構
來回答。IBM 認為其事業應該是資訊處理(這也是它的願景),而這
個驅使它發展電腦及辦公室系統,以及機器計算設備的延伸性產品。
英代爾認為電腦業應該會從桌上型電腦轉移到以網路為主的運算環境
(network-centric computing),因此早年以提供個人電腦所需的微處
理器為主的事業,逐漸擴展到提供支援網路環境所需的產品(如具有
網路卡插槽的主機板、快閃記憶體等)。
在檢視顧客的需求後,重新界定其事業的另外一個例子就是柯達
公司(Kodak)。早年柯達公司自認為是影印設備的供應商,但新任
主要執行長費雪(George Fisher)認為其行業應該是「影像事業」(im-
aging business),也就是柯達公司所處的行業是「捕捉、處理、操弄
及展示影像的事業」,換句話說,柯達事業應將觸角延伸到數位化影
像處理技術。在回答「我們所從事的行業應該怎樣?」時,柯達顯然
已經重新界定其公司願景,將它自己界定為「影像處理的世界級領導
者」5。

組織目標

西雅圖照明公司(Seattle City Light)的目標項目是:提供消費者滿意、


員工滿意、保持安全及財物責任。例如,在 1995 年的目標是將員工滿意
度從 1993 年的 76% 提高到 97%。這個目標的達成就是要實現「在公元
2000 年成為全美最具顧客導向、競爭性、效率及環保意識的公司」的願景。

54 有興趣的讀者可上網了解柯達公司的使命。http://www.kodak.com

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波音公司為了實現「世界第一大航空公司」的願景,在 1992 年訂立了以


下的目標: 在大型商用客機市場,至少保持 60% 的全球市場占有率;
到 1997 年以前,飛機製造的時間將縮減一半; 1997 年飛機製造成本
將減少 30%。

在正式的做好使命陳述之後,組織才可以據以發展組織目標。組
織目標就是在實現使命之後,組織所欲達成的理想狀態。組織目標具
有以下的功能: 行動的指導方針; 構成一種限制; 正當性的來
源; 績效的標準; 激勵的來源; 組織設計的基礎。組織目標包
括所欲達到的利潤水平、市場地位、聲望、社會責任或品質水平。
公司的每一個利益關係者都各有對公司績效衡量的方式。股東希
望分到更多的股利;工會希望企業能提供更高的工資、勞工的就業保
障及升遷的機會。顧客、經銷商、債權人、供應商、社區及政府都有
他們評估的標準。高級主管必須認明他們的目標,並排定目標的優先
次序。
目標要有意義的話,必須具備這些特性:特定性、可衡量性、可
達成、實際性及時間幅度。以上五個英文字母的字首合起來是 SMART。

特定性(specific)
目標必須是特定的,要實現什麼、由誰去做都必須明確。如行銷
部門必須在未來五年內每年增加 5% 的銷售量。

可衡量性(measurable)
將目標形諸於文字,既可以促使規劃者仔細思考、了解目標的先
後緩急,又可使員工常記在心。目標應可以用數量來加以衡量,如利
潤是多少、市場占有率是多少。

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可達成(achievable or attainable)
設定目標時必須考慮自己的能力及資源。

實際性(realistic)
目標必須具有挑戰性但不失實際性。具有挑戰性的目標比較容易
激發員工的潛能,但不可不自量力、好高騖遠,失去了實際性。

時間幅度(time frame)
例如在什麼時候要獲得多少利潤必須明確。但是,並不是所有的
目標都要有時間幅度。波音公司的目標之一「在大型商用客機市場,
至少保持 60% 的全球市場占有率」就沒有時間幅度,因為波音的全球
市場占有率已達 60% 左右。之所以要把它列為目標的原因,就是要
「保持」這個水平,不要滑落到 60% 以下。

2.4 發展總公司策略

當管理者知道要走向哪個方向時,接著他們就要想如何走到那
裡。總公司策略涉及到實現目標的各種計畫。在任何組織中,策略規
劃都始於總公司層級,然後才是事業單位層級、功能層級。總公司策
略是最為廣泛的策略;在擬定總公司策略時,要時時想到公司的使
命。事業單位策略必須配合總公司策略,而功能策略必須配合事業單
位策略、總公司策略。在發展總公司策略方面,企業可以利用產品/
市場矩陣、事業組合分析作為擬定策略的思考架構。

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產品/市場矩陣

安索夫(Henry Ansoff, 1965)所提出的成長向量(growth vector)


觀念(圖 2-2),勾勒了總公司策略的運用 6。成長向量又稱為產品/
市場矩陣(product/market matrix)或產品/市場擴張格矩(product/mar-
ket expansion grid)。目標設定在成長的組織,可採取產品/市場矩陣
中的任何一種策略。這四種策略是:

市場滲透
以現有的市場,提供現有的產品,稱為市場滲透策略。作法是從
競爭者的手中吸引新顧客,或是增加舊顧客的使用量,如買二送一等。

產品延伸
產品延伸是指以新產品提供給現有的市場。有名的煙草公司 Dunhill
即採取這種策略,該公司增加的新產品包括珠寶、名貴鋼筆、皮革及
衣服。

現有產品 新產品

現有市場 市場滲透 產品延伸

新市場 市場延伸 多角化

圖 2-2 產品/市場矩陣

Henry Ansoff, Corporate Strategy(New York: McGraw-Hill, 1965), pp.103-121. 57

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市場延伸
市場延伸是指以同樣的產品滿足新市場的需求,例如嬌生公司以
嬰兒洗髮精打入成人市場,這種作法的優點是:節省製造成本、獲得
規模經濟、使得廣告的訴求更具有說服力。

多角化
多角化經營是指向新市場提供新產品。圖 2-2 可再以生產及配銷
水準、新技術、獨特能力及資產,來表示公司成長的方向。

史谷脫紙業將在台灣推出「科技化面紙」,該公司專注研發新技術,將
一般人視為傳統製造業的造紙業定位為高科技產業。台灣史谷脫注重本
業發展,和台灣紙廠努力多角化經營方向不同,該公司以「研發集中、
跨國經營」扭轉傳統產業的發展困境。據了解,史谷脫紙業每年營業額
的 1/10 都花在研發上,金額超過 10 億美元。史谷脫紙品為舒潔(Scott)
品牌,在台灣走高技術、高價位路線,1997 年營業額成長二成,市場占
有率也提高到四成多。該公司獨家研發微粒香囊技術,在美國本土市場
以外,首先選擇台灣推出新產品薄荷面紙,是一項高科技產品。美國公
司在 1970 年代就發覺多角化策略行不通,因為各部門都須有強大的研發
能力才能成功跨業經營,但這樣成本又無法負荷,因此美國產業已走上
核心事業(core business)發展趨勢。(聯合報記者楊啟倫,1998.4.23 報
導)。

事業組合分析

大多數的公司,通常都會有一種以上的事業(產品)。即使只銷
售一種產品,它也可以從不同的、獨特的產品/市場中獲利。寶鹼公
司多年來將 Prell Liquid 及 Prell Concentrate 視為兩種洗髮精品牌來管理
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及行銷,因為它們吸引著不同的、獨特的顧客群。
我們知道,股票投資者會不斷的評估其所持有的各種股票,檢視
它們在過去的或預期的表現、獲利性,然後再決定對哪些股票要買
進、賣出、按兵不動,或退出(獲利了結)。同樣的,一個擁有若干
個事業單位的組織的高級主管也會持續的評估這些事業單位表現得怎
樣,並依據不同的表現來分配資源。
這些在組織事業中的單位,稱為策略事業單位(strategic business
units, SBU)。我們也可以將策略事業單位看成是組織組合(organiza-
tional portfolio)中的元素。策略事業單位是組織的一部分,它具有獨
特的使命,它必須面對其競爭者的挑戰,它銷售一種或一些類似的產
品,它必須獨自為經營盈虧負責。
如何在組織中的各策略事業單位之間分配資源?這就是組合計畫
(portfolio plan)的目的。這個計畫決定了哪些策略事業單位要建立、
維持或撤除。
針對各個事業單位所作的組合分析(portfolio analysis)是對環境
資料加以整合及評估的最有力工具。研究顯示,美國財星五百大企業
中有 75% 以及許多提供多種產品及服務的小型公司,均在其策略形成
的過程中,採用某種類型的組合分析 7。
事業單位組合分析中所應考慮的變數有很多。每個事業單位可依
其銷售成長率、相對競爭地位、產品/市場發展階段、市場占有率及
產業吸引力來比較。
擬定一個組織組合計畫的基本程序就是評估組織組合中的策略事
業單位(strategic business units, SBU),然後再決定如何處理它們。在
事業組合中,評估 SBU 的二個技術是:波士頓顧問群(Boston Con-

B. Hedley,“Strategy and Business Portfolio,”Long Range Planning, February 1977,


p.9. 59

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sulting Group, BCG)的成長/占有率矩陣(growth/share matrix),以


及奇異公司(General Electric)的產業吸引力/事業成長矩陣(industry
attractiveness/business strength matrix)。

成長/占有率矩陣
產品組合分析是波士頓顧問群依據各產品的相對市場占有率及產
業成長率,來確定每一個事業單位在產品組合矩陣中的地位。根據各
產品現金流量的特性,產品可分四類,如圖 2-3 所示 8。
事業成長率指的是產業演進階段。我們可以了解,在產業不同的
各演進階段中,成長率是不同的。
一個產品或 SBU 的相對競爭地位(relative competitive position)的
定義是:它在某產業中的市場占有率與產業中最大競爭者的市場占有
率的比例。事業成長率(business growth rate)是市場成長的比率,也


高 明星 野貓


成 10

率 低 金牛 苟延

10 1.5 1.0 0.1


高 低
相對競爭地位

圖 2-3 BCG 成長/占有率矩陣

J. S. Day,“A Strategic Perspective on Product Planning,”Marketing Management


60 and Administrative Action(華泰書局,1983), p.261.

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