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CORPORACIÓN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.

Implementación del Sistema de
Control Interno en COFIDE

Setiembre, 2012

AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)

3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS

META
brecha
RESULTADO

LA ESTRUCTURA DEL BSC

Indicador de gestión

Resultados
tangibles
de la
estrategia

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes

Propuesta
de valor al
cliente

Resultados

Impulsores

Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

ESTRATEGIA

Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes

Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor

AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)

3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS

META
brecha
RESULTADO

LA ESTRUCTURA DEL BSC

Indicador de gestión

Resultados
tangibles
de la
estrategia

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes

Propuesta
de valor al
cliente

Resultados

Impulsores

Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

ESTRATEGIA

Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes

Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor

Perfil Institucional
Accionistas

Activos

Patrimonio

98.95% Estado
US$ 2,491 MM

US$ 808 MM

1.05% CAF

Clasificación

Fideicomisos

Capital Humano

BBB /F2

197 personas
BBB /A3
Riesgo Institucional: A+
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)

Riesgo Institucional: A
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)

A agosto 2012

US$ 1,871 MM

Gestión de Calidad
Fideicomisos y
Comisiones de Confianza
Cobranza de
Colocaciones

Estructura Orgánica
Junta General de
Accionistas
Directorio
Órgano de Control
Institucional
Oficial de Cumplimiento

Presidencia
Gerencia de Riesgos *

Gerencia General
Gerencia de Recursos
Humanos y Logística

Gerencia de Planeamiento
de Control de Gestión

Departamento de Imagen
Institucional

Gerencia de Negocios

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Asesoría
Jurídica

Gerencia de Medios

* Tiene asignada la Función de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)

Gerencia de Desarrollo

Gerencia de
Fideicomisos

Plan Estratégico 2009-2013 .

Líneas de Negocio ca de Desarrollo Financiamiento MYPE Desarrollo Empresarial e clusión Social Banca de Inversión Banco de Inversión Financiamiento de grandes proyectos de inversión e Infraestructura • Financiamiento de grandes proyectos de inversión e infraestructura. Financiamiento del Medio Ambiente Banco de Desarrollo • Financiamiento MYPE. . • Financiamiento del medio ambiente. • Desarrollo empresarial e inclusión social.

RESULTADOS FINANCIEROS META brecha RESULTADO LA ESTRUCTURA DEL BSC Indicador de gestión Resultados tangibles de la estrategia PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros clientes Propuesta de valor al cliente Resultados Impulsores Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros accionistas PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y ESTRATEGIA Cómo CRECIMIENTO necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución cambiar para lograr las anteriores perspectivas Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución dominar para satisfacer a accionistas y clientes Activos intangibles impulsan las mejoras en los procesos Procesos crean valor .AGENDA 1. PERFIL INSTITUCIONAL 2.CIERRE DE BRECHAS 4. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI . DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009) 3.

control interno es: Un proceso. diseñado para proporcionar seguridad razonable con respecto al logro de objetivos en las categorías siguientes: i) Efectividad y eficiencia de las operaciones ii) Confiabilidad en los reporte financiero iii) Cumplimiento con las leyes y regulaciones 4. Ambiente de Control Proceso / Actividad Los componentes son interrelacionados y sirven como criterio para determinar si el sistema de control es efectivo. la Gerencia y el Personal en general.Control Interno – Enfoque COSO ¿Qué es el Control Interno? Según el Committee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO). Actividades de control 2. Monitoreo Elementos COSO COSO identifica cinco componentes del control interno que requieren estar establecidos e integrados para asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos. Información y comunicación 3. efectuado por el Directorio de una entidad. Sociedad / Entidad Unidad de negocios Objetivos de Control . Evaluación de riesgos 1. 5.

Marco Normativo Control Interno (COSO)  Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG “Normas de Control Interno”. Acuerdo de Directorio Nº 001/2006/028-FONAFE. se aprobó el Código Marco de Control Interno de las empresas del Estado.  13. 2010).03. 2008 fecha de adecuación Oct. (Realizada por la empresa Ernst & Young Asesores SCRL). . Contraloría General de la República FONAFE  Resolución Nº 458-2008-CG “Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado” (publicado Oct. en el cual se dispuso que se efectúe una evaluación de la situación de los sistemas de control interno de las empresas del Estado. de conformidad con lo establecido en el Acuerdo de Directorio Nº 006/2008/015-FONAFE y el oficio N° 039-2008/DE-FONAFE.2009 contratación de Consultoría de Diagnóstico de Control Interno de COFIDE.

Resultado del Diagnóstico de Contro Interno – COFIDE 2009 El nivel de desarrollo. para cada uno de los componentes del Sistema de Control Interno de COFIDE fue el siguiente: Componentes Clave del Control Interno Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Sistemas de Información y Comunicación Seguimiento y Monitoreo Inicial (1) En proceso de Establecido / Implementación Implementado (2) (3) Avanzado (4) Optimizado (5) . observado por la empresa consultora. organización y grado de madurez.

Monitoreo 4 1 TOTAL 58 .Recomendaciones para la implementación del SCI Distribución de las 58 Recomendaciones formuladas por la empresa consultora para la implementación y mejoramiento del Sistema de Control Interno de COFIDE: Diagnóstico Consultoría E&Y COMPONENTES CLAVE DEL CONTROL INTERNO Nivel de Desarrollo / Grado de Madurez 58 Recomendaciones 1. Evaluación de Riesgos 3 6 3. Información y Comunicación 3 6 5. Ambiente de Control 4 17 2. Actividades de Control 3 28 4.

Ambiente de Control .Control Interno en COFIDE 1.

Control Interno en COFIDE 1. Integridad y Valores Éticos b. Filosofía. Directorio: Roles y Responsabilidades Plan Estratégico Designa Comités Reglamentos de Comités Declaraciones Juradas de cumplimiento y compromiso Acta de Compromiso con el SCI . a. Ambiente de Control Brinda información sobre la conciencia de la organización con respecto a los controles y sobre sus intenciones de evitar los riesgos.

Estructura / Responsabilidades d.Ambiente de Control c. Gestión de Recursos Humanos Organigrama y ubicación del Órgano de Control Interno OCI RIT Reglamento Interno de Trabajo ROF MOF (Segregación de Funciones) Mapa de Procesos CV Perfil Cierre de Brechas PROCESOS Procedimientos Procedimientos documentados 11 Procesos 45 sub-procesos 238 actividades 618 sub actividades Gestión por competencias Modelo Integral de Gestión de RRHH .

los cuales se han llevado a cabo desde el 2010 . Ambiente de Control Se recomendó formalizar el Acta de Compromiso del SCI.Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos 1. la cual se implementó y difundió al personal en Marzo 2010 Se recomendó realizar talleres de sensibilización y capacitación dirigidos a todo el personal.

Control Interno en COFIDE 2. Evaluación de Riesgos .

Control Interno en COFIDE 2. Evaluación de Riesgos Identificación de procesos críticos y definición de criterios para la evaluación de riesgos Mapa de Procesos Identificación y Evaluación de riesgos y controles Elaboración de Planes de Acción Reporte de Resultados RIESGOS: ¿Qué podría salir mal? ¿Qué puede fallar? ¿Porqué? ¿Cuál es el efecto? Informes Reportes Proceso Crítico Comités de gerentes / Directorio Puntos de Control .

De reporte Financiero .Riesgos Estratégico . establecimiento de medidas de mitigación y controles Permite el logro de: Decisiones estratégicas acertadas Objetivos operativos cumplidos.De Cumplimiento Una adecuada identificación de riesgos.Riesgos Operativos .Gestión de Riesgos para el SCI  Considerar el riesgo en la toma de decisiones  Marco de actuación alineado a mejores prácticas internacionales  Cierre de brechas para adecuación a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control Interno bajo el modelo COSO Incluye los grupos de riesgos evaluados por el Sistema COSO: Gestión integral de Riesgos . regulaciones y normativa interna vigentes .  Información financiera confiable  Cumplimiento de las leyes.

Riesgo Operacional Volver ¿Qué parámetros considera? Seguros Controles Mitigantes Auditorías Causal de Riesgo Revisiones Riesgo Materializado Vulnerabilidad Amenaza Impacto del Riesgo Efecto Nº de ocurrencias Pérdidas .

Identificación de Riesgos Operativos ¿Qué podría salir mal? ¿Qué puede fallar? ¿Porqué salió mal? ¿Por qué puede fallar? ¿Qué origina el problema? ¿Cuál es el efecto? ¿Cuál es la pérdida? Volver .

pero no más de una vez cada trimestre. I M P A C T O Medio Alto Alto (M-1) (A-2) (A-1) Medio Medio Alto (M-3) (M-2) (A-3) Bajo Bajo Medio (B-2) (B-1) (M-4) .000. implica pérdidas financieras o gastos adicionales menores a US $ 50. Valores para Estimar la Probabilidad Evaluación Criticidad = I x P Impacto financiero en la Corporación extremadamente perjudicial.000. implica pérdidas financieras o gastos adicionales entre US $ 50. implica pérdidas financieras o gastos adicionales mayores a US $ 500. Se espera que ocurra por lo menos una vez al año.Evaluación de Riesgos Volver Ejemplo Básico de Escalas de Probabilidad e Impacto Valores para Estimar el Impacto Evaluación Alto Medio Bajo Descripción Alta Media Baja I = Impacto P = Probabilidad de ocurrencia Impacto financiero no significativo en la Corporación.000 y menor a US $ 500.000. Se espera que no ocurra en períodos menores a un año. Impacto financiero importante en la Corporación. Descripción Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos.

Evaluación de Riesgos Otro Ejemplo de Escalas de Probabilidad e Impacto Ejemplo Básico Criticidad = I x P I = Impacto agregado P = Probabilidad de ocurrencia Volver .

Evaluación de Riesgos Volver .

Planear. (Analista TI. Actualizar.Controles para los riesgos en los procesos Medida de Mitigación Descripción Plan de Acción Propuesto Riesgo asociado Descripción R. Documentar a jor ua e M tin n Co a jor e M tin n Co . Revisar marco metodológico de Proyectos de TI para la planificación y durante la ejecución de los mismos. Jefe de Proyecto) Informar / Capacitar al personal en la metodología de proyectos de TI antes del proyecto (jefe de proyecto) Generar y revisar acta de traspaso de cargo en cada rotación. Gerentes/Jefes de área. Jefes de Proyecto) Volver Plazo de Responsable Implementación 15/05/2008 Proceso Puntos de Control Dpto. de Informática Calidad Actuar Mejorar Identificar.1 Actualizar procedimiento: "Realizar Proyectos de TI" incluyendo los controles necesarios (medidas de mitigación identificadas) y difundir al personal involucrado. Aprobar. Monitorear Verificar Medir Implementar. (Gerente RRHH.

COFIDE G E S T I Ó N Cuestionario de R.E. con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión. Gerencias Planes de acción Proceso y mapeo inicial del cuestionario Workshop Corporativo Validación del mapeo Mapeo de riesgos del PE . desarrollo empresarial Fortalecer apoyo a sectores inclusivos Fortalecer sistema de gestión Fortalecer competencias del personal DESARROLLO MCDO.Identificación de Riesgos Estratégicos Visión ¿Cómo identificar el riesgo estratégico? Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú.E. FINANCIERO Y DE CAPITALES Facilitar acceso de nuevos participes Fortalecer oferta de servicios financieros Plataforma informática de vanguardia Asegurar la generación de valor Financiera APOYO A LA INVERSIÓN Incrementar y diversificar los ingresos Fortalecer el patrimonio Mejorar la eficiencia operativa E X C E L E N C I A Contexto Externo Contexto Interno E N L A Optimizar gestión de procesos Desarrollar cultura de la excelencia Definición del P. innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado. Clientes Fortalecer rol promotor e incrementar financiamiento de inversión Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Propuestas de Valor DESARROLLO MYPES Incrementar financiamiento a MYPES Incrementar Ss.

Evaluación de Riesgos Se recomendó culminar la elaboración de la matriz de riesgos estratégicos. la cual se aplica anualmente desde el año 2010 (Procedimiento documentado en noviembre de 2009) Se recomendó reevaluar los riesgos de los procesos y actualizar controles en los procedimientos .Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos 2.

Control Interno en COFIDE 3. Actividades de Control .

7. Ejemplo: 10.6..1.Control Interno en COFIDE 3..2.  Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso.Registro y control de Bienes adjudicados y recuperados Evaluaciones de Desempeño .2.4.-Administración de accesos y preservación de documentos y valores 10.2.2.Conciliación Bancaria 11.11. subproceso o actividad: Controles documentados en los Procesos Segregación de Funciones MANUAL DE POLÍTICAS Puntos de Control Procedimientos de control en si mismos. Actividades de Control  Tienen lugar en toda la organización y buscan tomar las medidas necesarias para mitigar los riesgos que podrían afectar los objetivos.

seguridad de la información  SICOB-SAP y Aplicativos especializados  Sistemas de información y comunicación Personal:  Fortalecimiento continuo de competencias del personal: cierre de brechas. (Gestión por competencias)  Compromiso con la excelencia en la gestión  Reconocimiento por el desempeño grupal e individual . Personal Tecnología Procesos Tecnología:  Control de accesos.Actividades de Control Procesos:  Estructura de procesos (MAPA)  Mejora Continua de Procesos –Sistema de Gestión de Calidad  Monitoreo de planes de acción / iniciativas.

Usuarios ¿Documentación y registro en SAP es conforme? Si: Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. derivar este a la GR. precisión o modificación del presupuesto. Jefe de Logística MEDIO CLIENTE Gerente GRHL / Gerencias / Dptos. Proveer Recursos Corporativos Sub-proceso: 10.Controles inmersos en los Procesos Proceso: 10. Usuarios / GRFísico / SAP Riesgo Operacional / Dpto. Continuar en la secuencia 2. PUNTO DE CONTROL Jefe de Logística Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE.Formulario II: Evaluación de Riesgos (de ser el caso*) Gerencias / Dptos. Usuarios Recibir requerimiento y documentación adjunta según corresponda (Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia). de ser el caso. Gerente GRHL ¿Es conforme? Si: Continuar en la secuencia 4. Colocar V°B° en los formatos físicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente de compras.3. con el Número de SOLPE y la documentación adjunta según corresponda: .HH.2. usuario las correcciones necesarias. usuario y solicitar la inclusión del requerimiento.3. No: Devolver a la Gerencia / Dpto. PUNTO DE CONTROL . Elaborar Expediente de Contratación PROVEEDOR TAREA RESPONSABLE Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratación de Bienes y/o Servicios. Colocar V°B° en los formatos físicos que lo respaldan. No: Solicitar a la Gerencia / Dpto.Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia . Gerente GRHL Físico / SAP Analista / Asistente de Compras Analista / Asistente de Compras Físico Gerencias / Dptos. Adquisición de Bienes y Servicios Actividad: 10. Verificar que el requerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC. de RR. Enviar requerimiento y adjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluación de Riesgos.

ETC. SCI. velan por su correcta aplicación y cumplimiento e informan la necesidad de mejoras o cambios. 1 Formalización e Implementación . 2 Mejora continua de los Procesos -Las unidades responsables. Mejora en la operativa (SGC.Mejora Continua de los Procesos -Formato estandarizado . Incidencias de RO (GIR). Etc.). Generación / Actualización Identificación .Aplicación: A partir de la fecha de “inicio de vigencia” indicada. .) Publicación y difusión: A través del Sistema de Centro de Documentos.Ocurrencia de Eventos como: Cambio Normativo externo o interno. . Recomendaciones de auditores u organismos supervisores o de control.Responsable: Gerencia(s) con apoyo de GPCG-DPMC.Periodicidad: en función de la ocurrencia de dichos eventos.Identificación y Control de Cambios . (otros: GR/OCI) Monitoreo Monitoreo 4 3 .Reporte: Trimestral al Comité de Gerencia. BGC. .Niveles de Aprobación: Elaborador / Revisor / Aprobador (Gerencia Responsable.

Planear. Documentar a jor ua e M tin n Co a jor ua e M tin n Co Rediseño e Innovación Reinventar /Cambio Radical Tiempo .Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión (GPCG) Mejora Continua de Procesos Certificación ISO 9001:2008 Setiembre 2010 Setiembre 2012 Calidad Actuar Mejorar Identificar. Actualizar. Aprobar. Monitorear Verificar Medir Implementar.

2006) NIVEL 6 Procesos no definidos. altamente efectivos y modernizados. Procesos efectivos. tomados como Benchmark por otras organizaciones. NIVEL 3 4 NIVEL Procesos eficientes. 2 NIVEL NIVEL 3 Procesos eficientes. NIVEL 45 NIVEL Procesos efectivos. a garantizan (2010. altamente tomados como efectivos y eficientes.mundial. incorporan Procesos definidos y sistemas de medición. a NIVEL 5 Septiembre del 2004.2005) NIVEL 6 Procesos no definidos (a Sep. incorporan modernizados.a con información. en su eficiencia. 2011) Septiembre del 2006. del 2005. Presentan mejoras Sistemas de medición. satisfacen clientes internos y Presentan mejoras externos. garantizan (a Sep. Procesos definidos y con información (a Ene.2004) . Avance en la Mejora Continua NIVEL 2 NIVEL 1 Procesos libres de Procesos de categoría errores. eficientes. significativas ensatisfacción. Enero satisfacción.NIVEL 1 Procesos de categoría mundial. internos y externos. Presentan significativas en su mejoras significativas eficiencia. su eficiencia. Benchmark por otras satisfacen clientes organizaciones. optimizados (mínimo de Procesos errores).

De la Estrategia a la Operativa PLAN ESTRATÉGICO ROF (Funciones Generales) POLÍTICAS (Responsabilidades) MOF Procesos (Funciones Específicas) PROCESOS ACTIVIDADES PROCEDIMIENTOS Certificación ISO 9001:2008 .

Controles inmersos en la tecnología  Normativa Interna de Seguridad de la Información  Clasificación de la Documentación  Procedimientos de Control de accesos y administración de usuarios de sistemas de TI  Auditoría de Sistemas .

Controles en la organización Nivel Corporativo Niveles de Aprobación Manual de Políticas Nivel De Funciones / Unidades organizativas Procesos Segregación de Funciones MOF (Segregación de Funciones) Nivel Personas Evaluaciones de Desempeño Cumplimiento de Metas Personales Seguimiento de Indicadores de Gestión Clientes/Beneficiarios Financiera 1 6 4 >= 100% 85%-99% >= 100% < 85% Procesos Internos 85%-99% < 85% Aprendizaje y Crecimiento 1 3 2 2 >= 100% >= 100% 85% -99% < 85% N. TOTAL 85%-99% >= 100% < 85% 85%-99% < 85% CLIENTES /BENEFICIARIOS FINANCIERA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO TOTAL 4 0 1 1 6 6 0 0 0 6 3 2 1 2 8 2 0 0 0 2 15 2 2 19 .A.

Cambios a programas. aplicativos y para la Alta y Baja de usuarios de sistemas de información Puntos de Control Se recomendó aplicar y documentar la segregación de funciones. responsables.Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos 3.Cronograma de cierre contable (con actividades recurrentes. plazos) . Actividades de Control Se recomendó revisar/actualizar/documentar procedimientos de actividades como : -Inventario Físico de Activos Fijos -Adquisición de Bienes y Servicios -Procedimientos de manejo de documentos y archivo . la cual se aplicó desde el 2009 (MOF) Segregación de Funciones .

Control Interno en COFIDE 4. Información y Comunicación .

 Las estrategias de comunicación son esenciales para adaptar el entorno a nuevas condiciones o actuar frente a deficiencias críticas.Control Interno en COFIDE 4. . Información y Comunicación  La eficacia del Control Interno depende de la comunicación oportuna de expectativas y resultados.

Información y Comunicación Comunicación de Firma del Acta de Compromiso del SCI por parte de los miembros del Directorio de Cofide Comunicación a los Jefes y Gerentes sobre Resultados del cumplimiento de metas (mensual) Comunicación de Boletín que difunde la cultura de Gestión de Riesgo operacional .

Información y Comunicación CENTRO DE DOCUMENTOS .

pero esta se amplió a las diferentes áreas que prestan servicios internos: Logística. para lo cual se implementó la intranet corporativa en el 2010: Centro de Documentos. . Encuestas de satisfacción internas: Se recomendó mejorar la gestión de comunicaciones internas. Información y Comunicación Se recomendó implementar mecanismos para obtener la opinión del personal de la corporación. especialmente de TI. mejora la difusión de documentos corporativos al personal. operaciones. bienestar. etc. Buzón de Ideas.Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos 4.

Control Interno en COFIDE 5. Monitoreo .

Control Interno en COFIDE 5.  Incluye:  Actividades de prevención y monitoreo  Seguimiento de resultados  Compromisos de mejoramiento . Monitoreo  Es el aspecto fundamental para evaluar la calidad del control en el tiempo.

innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado. FINANCIERO Y DE CAPITALES Asegurar la generación de valor Financiera APOYO A LA INVERSIÓN LA ESTRUCTURA DEL BSC META brecha RESULTADO Incrementar y diversificar los ingresos Facilitar acceso de nuevos participes Fortalecer oferta de servicios financieros E X C E L E N C I A Cómo deseamos que nos vean nuestros clientes L A Plataforma informática de vanguardia G E S T I Ó N Optimizar gestión de procesos Desarrollar cultura de la excelencia PERSPECTIVA FINANCIERA Cómo deseamos Objetivo que nos vean nuestros accionistas Resultados tangibles de la estrategia E N Mejorar la eficiencia operativa Fortalecer el patrimonio Indicador de gestión Meta Impulsores Iniciativa Ejecución PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivo Indicador Meta Cómo CRECIMIENTO necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución cambiar para lograr las anteriores perspectivas Iniciativa Ejecución ESTRATEGIA Propuesta de valor al cliente PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Qué procesos debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución dominar para satisfacer a accionistas y clientes Resultados Seguimiento de Indicadores de Gestión Seguimiento de Indicadores de Gestión Clientes/Beneficiarios Indicador Financiera Activos intangibles impulsan las mejoras en los procesos Procesos crean valor Resultados de Indicadores 115% 110% 1 105% 100% 6 4 100% >= 100% 85%-99% >= 100% < 85% Procesos Internos 85%-99% < 85% 97% 94% 95% 95% 96% Aprendizaje y Crecimiento 94% 95% 95% 96% 94% 93% 93% 90% 1 3 85% 2 2 80% >= 100% >= 100% 85% -99% < 85% N.Seguimiento de Indicadores Indicadores de Gestión Visión Objetivos Estratégicos Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú. con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión. TOTAL 85%-99% >= 100% < 85% 85%-99% < 85% CLIENTES /BENEFICIARIOS FINANCIERA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO TOTAL 4 0 1 1 6 6 0 0 0 6 3 2 1 2 8 2 0 0 0 2 15 2 2 19 75% 70% Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 PROMEDIO CORPORATIVO Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 .A. desarrollo empresarial Fortalecer apoyo a sectores inclusivos Fortalecer sistema de gestión Fortalecer competencias del personal DESARROLLO MCDO. Clientes Fortalecer rol promotor e incrementar financiamiento de inversión Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Propuestas de Valor DESARROLLO MYPES Incrementar financiamiento a MYPES Incrementar Ss.

reportar al Comité el estado de avance y someter a aprobación cambios en los planes. entre otros. que son aprobados por las instancias correspondientes. cuando aplique. Informes a Comité / GR / OCI Implementación Gerencias Responsables 3 Puesta en marcha de la mejora . Identificación y aprobación 4 Actualización 2 Monitoreo de Planes de Acción Monitoreo Actualizar / Generar las actividades involucradas en la implementación del plan de acción. el reporte de incidencias de riesgo operacional. debidamente sustentados por los responsables.Monitoreo de Planes de Acción 1 A través de los talleres de análisis de procesos. Monitorear mensualmente el cumplimiento de la implementación.

Sep 2011 Oct .Ago 2012 0% Planes Implementados .Sep 2011 Jul .Jun 2012 Por Implementar Jul .Mar 2012 Abr .Ago 2012 Planes Anulados Planes de Acción Terminados (Variación 2011 – 2012) +%2 100% 13% 11% 50% 87% 89% Jul .Dic 2011 Planes Terminados Ene .Monitoreo de Planes de Acción Variación Trimestral de los Planes de Acción De Julio de 2011 a Agosto de 2012 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 66 145 67 150 67 148 67 157 67 146 Programa de Mejora Continua de COFIDE (A Agosto 2012) 937 987 1059 1032 1092 1305 Planes de Acción Jul .

Para ello se revisa las matrices de riesgos.Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos 5. Monitoreo Se recomendó revisar los controles detallados en los procesos a fin de actualizarlos considerando su eficacia. cada vez que estos son reevaluados y se actualiza los procesos según sea necesario: Puntos de Control .

RESULTADOS FINANCIEROS META brecha RESULTADO LA ESTRUCTURA DEL BSC Indicador de gestión Resultados tangibles de la estrategia PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros clientes Propuesta de valor al cliente Resultados Impulsores Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros accionistas PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y ESTRATEGIA Cómo CRECIMIENTO necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución cambiar para lograr las anteriores perspectivas Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución dominar para satisfacer a accionistas y clientes Activos intangibles impulsan las mejoras en los procesos Procesos crean valor . PERFIL INSTITUCIONAL 2. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI . DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009) 3.CIERRE DE BRECHAS 4.AGENDA 1.

COFIDE 58 Recomendaciones consolidadas en 41 Planes de Acción 58 Recomendaciones Nivel de Desarrollo / Grado de Madurez * Implementadas Por Implementar TOTAL TOTAL 1. de Recomendaciones (Informe E&Y) 2009 2010 2011 58 14 39 5 Implementación por Año Implementados Por Implementar . Actividades de Control 3 28 0 28 18 18 0 4. Evaluación de Riesgos 3 6 0 6 4 4 0 3. Información y Comunicación 3 6 0 6 4 4 0 5.Implementación de Recomendaciones Diagnóstico Consultoría E&Y Acciones de Mejora . Monitoreo 4 1 0 1 1 1 0 58 0 58 41 41 0 COMPONENTES CLAVE DEL CONTROL INTERNO TOTAL Nro. Ambiente de Control 4 17 0 17 14 14 0 2.

Implementación de Recomendaciones 58 Recomendaciones E&Y .

Buzón de Ideas) Certificación de calidad ISO 9001:2008 Calificación internacional de riesgo 2010 Diagnóstico de Control Interno (SCI-COSO) 2012 2011 Implementación Modelo de Gestión por Competencias Evaluación de Riesgos Estratégicos en el Plan Estratégico Implementación de Nuevas herramientas de gestión: Costeo basado en actividades Implementación Modelo Integral de Gestión de RR. riesgos.Hechos Relevantes Previos y Posteriores al Diagnóstico del SCI-COSO Inicio de Monitoreo de Planes de Acción – Mejora Continua Inicia Capacitación al personal sobre la gestión de RO Definición de indicadores de gestión operativos Diagnóstico de Buen Gobierno Corporativo 2006 Identificación inicial de procesos 2007 2008 Incorporación de nuevas herramientas de control de gestión: Cuadro de Mando Integral Concientización RO: Inicio Campañas de Reporte de Incidencias Inicia Proyecto de Adecuación a Basilea II 2009 Desarrollo e implementación de Intranet Corporativa (Centro de Documentos. medidas de mitigación. eficacia de controles) Excelencia en la Gestión .HH. Automatización Reporte de Incidencias RO (Accelerate) Función de Cumplimiento Normativo Nueva Plataforma Tecnológica en operación: SICOB-SAP Término del cierre de brechas identificadas en Diagnóstico del SCI Ampliación de Alcance Certificación de calidad ISO OCI: Inicio 9001:2008 Auditorías Basadas en Riesgos (revisión de procesos.

2012 Revisión de Actualización ROF/MOF: Metodología Función de RO Cumplimiento Normativo y Control Interno para todo el personal Excelencia en la Gestión .HH.Implementación de Normativa Interna Relevante para el SCI-COSO Manual de Procesos de la Corporación (11 procesos) Reformulación del Plan Estratégico Código de Ética 2006 Políticas y Metodologías de RO (versiones iniciales) Reformulación del Plan Estratégico Actualización Metodología RO Código de Buen Gobierno Normativa Corporativo interna para la Seguridad de la Información 2007 2008 2009 Actualización Metodología RO Acta de Compromiso del SCI Manual de la Calidad 2010 2011 Inclusión del Perfil por Competencias en el MOF Código de Conducta Documentación y prueba de procedimientos alternos (procesos críticos) Actualización Normativa Interna para la seguridad de la información Nuevo Reglamento Interno de Trabajo (V2) Revisión de ROF/MOF Nueva metodología MOF: Control Interno (segregación de funciones) Metodología de documentación de Procedimientos Documento Modelo Integral de Gestión de RR.

Órgano de actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta. Evaluación de la Implementación del Sistema de Control Interno (SCI). gestión de Recursos Humanos.Gestión de COFIDE Tareas Permanentes a lo Largo del Tiempo para Mantener el SCI Revisión y Mejora de Documentos y Prácticas que enmarcan el SCI en la organización Revisión de sistemas y herramientas de gestión. Control preventivo. costeo por actividades. gestión de la calidad. normativa interna y documentos : Políticas. tableros de control. actualización y/o rediseño de PROCESOS según necesidad Revisión de metodología para la evaluación. Revisión. SBS N°11699-2008 . Unidad de Auditoría Interna (OCI): Lleva el control gubernamental de la entidad. Códigos. “Mecanismo de seguridad” con el que cuenta la autoridad superior para estar informada. sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno CGR: Ley N°27785 – Ley N°28716 SBS: Res. etc. identificación y mitigación de RO según necesidad Reevaluación de riesgos de los PROCESOS según necesidad OCI (Auditoría Interna) Excelencia en la Gestión OCI . seguimiento de planes de acción. etc. con razonable certeza.Actividades de Control: Revisión de Estructura de Control Interno .

PERFIL INSTITUCIONAL 2. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI .CIERRE DE BRECHAS 4.AGENDA 1. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009) 3. RESULTADOS FINANCIEROS META brecha RESULTADO LA ESTRUCTURA DEL BSC Indicador de gestión Resultados tangibles de la estrategia PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros clientes Propuesta de valor al cliente Resultados Impulsores Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución que nos vean nuestros accionistas PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y ESTRATEGIA Cómo CRECIMIENTO necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución cambiar para lograr las anteriores perspectivas Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución dominar para satisfacer a accionistas y clientes Activos intangibles impulsan las mejoras en los procesos Procesos crean valor .

Resultados Financieros EBITDA 2008 -2011 US$ millones Colocaciones Brutas (US$ MM) 1.1 -2.7 9.3 21.080 594 600 64 300 531 663 57 606 775 19 43 733 16 22 1058 910 1300 0 2007 2008 2009 Cartera Intermediada 2010 2011 ago-12 Cartera Cedida Utilidad (US$ MM) 40 Activos (US$ MM) 2491 2500 2000 1500 1326 1584 1679 1837 30 20 2005 10 1000 0 500 -10 4.8 24.1 37.9 -13.0 -8.5 -15.300 1500 929 1200 900 1.4 Dic-10 Dic-11 Ago-12 -20 0 2007 2008 2009 2010 2011 ago-12 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Créditos Neta Inversiones Permanentes Otros Activos EBITDA Otros .9 7.4 39.2 10.

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