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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NUCLEO DE ANZOÁTEGUI
COORDINACION DE POSTGRADO CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAGISTER EN INFORMÁTICA GERENCIAL – COHORTE XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL
Toma de Decisiones Gerenciales
(Asignaciones 01, 02, 03, 04, 05 y 06)

Realizado por:
Nivia Díaz
C.I. 13.317.350
Rigoberto Martínez
C.I. 13.274.440
Christian Carvajal
C.I. 16.335.435

Profesora:
Josefina Laborit

Barcelona, Mayo de 2011

CONTENIDO

FUNDAMENTOS TEÓRICOS ................................................................................. 3
Costos e Ingresos Relevantes en la Toma de Decisiones ................................... 3
Punto de Equilibrio y Análisis de Costo-Volumen-Utilidad ................................... 4
Presupuesto de Capital ....................................................................................... 6
SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS ........................................................................ 7
Asignación 1. Decisión de fabricar o adquirir ....................................................... 7
Asignación 2. Eliminación de una fábrica .......................................................... 12
Asignación 3. Asignación de precio a los productos y el punto de equilibrio ..... 20
Asignación 4. Comparación de dos procesos de producción ............................ 23
Asignación 5. Aplicación del valor del dinero en el tiempo ................................ 27
Asignación 6. Inversión incremental y rendimientos .......................................... 27
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 31

2

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta resolverlo, poniendo en práctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se
debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de
decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más
de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no
a cabo la acción correspondiente.

En el área de gerencia, la toma de decisiones representa una de las tareas de
mayor dificultad e importancia. Los procesos analíticos para dividir la resolución de
problemas en una serie de pasos han sido usados para formar a gerentes durante
varias décadas. Consecuentemente existen diversos modelos y técnicas que
permiten la selección de la alternativa óptima para cada caso. Muchos de estos
modelos convergen en un parámetro clave: Costos, Dinero, Beneficio, etc. La
parte financiera de la toma de decisiones es un factor de mucho peso en la
actualidad, y debido a eso existen distintas metodologías orientadas a la toma de
decisiones en base al elemento financiero.

Costos e Ingresos Relevantes en la Toma de Decisiones
Se conoce como costos relevantes a aquellos que se modifican o cambian de
acuerdo con la decisión que se tome. Dicho de otra manera los costos relevantes
son costos futuros esperados que cambian dependiendo de la alternativa
3

4 . es decir. el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.seleccionada. como cambios que ocurren a nivel de productos. b) El costo o el Ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas. ingresos totales e ingresos de operación. costos variables o costos fijos. que sólo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos. El concepto de relevancia no es un atributo del costo en particular. Los hechos específicos de una situaciones dada determinaran cuales costos son relevantes cuales irrelevantes. sufrirá pérdidas. Es natural que. si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de equilibrio. Punto de Equilibrio y Análisis de Costo-Volumen-Utilidad El análisis costo-volumen-utilidad (CVU) proporciona una visión financiera panorámica del proceso de planeación. de tal manera que no tenga utilidades ni perdidas. precio de venta. La información relevante está relacionada de manera lógica y debe ser pertinente respecto a una decisión determinada. En general tanto los ingresos como los costos relevantes se toman en cuenta al tomar una decisión en la selección de dos o más alternativa si poseen los siguientes atributos: a) El costo o el Ingreso debe ser aquel que se incurrirá o se ganara respectivamente en el futuro. pueden descartarse si cambia o se elimina alguna actividad económica. obtendrá ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de producción correspondiente a su punto de equilibrio. Está constituido sobre la simplificación de los supuestos con respecto al comportamiento de los costos. El término CVU analiza el comportamiento de los costos totales. El punto de equilibrio es aquella situación. en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente necesario.

no sólo en cuanto a volúmenes de producción. hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad. sino también en lo referente al tiempo debido a lo siguiente: • Al aumentarse o disminuirse la producción.El gráfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen relativamente reducido. es muy probable que varíen en el mismo sentido determinados costos fijos. De todas formas. • Dentro de ciertos márgenes. los cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varían en forma escalonada o a saltos. y otros que incluso no llegan a variar. la determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientación a la gerencia para: o Establecer la meta de producción y ventas o Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción o Decidir la capacidad instalada de la planta o Predecir las utilidades o Medir el grado de eficiencia de la Administración o Evaluar la productividad o Advertir deficiencias de la organización en general 5 .

Entre las técnicas de evaluación de presupuesto del capital. así como a la decisión de si deberían incluirse dentro del presupuesto de capital. de las formas para mejorar los ya existentes y de las técnicas para elaborar la producción a un costo más bajo. una empresa bien administrada deberá hacer un gran esfuerzo para desarrollar buenas propuestas de presupuesto de capital. mientras que presupuesto es un plan que presenta en forma detallada los flujos de entrada y salida correspondientes a algún periodo futuro. Una empresa que pronostique en forma anticipada sus necesidades de activos de capital tendrá la oportunidad de comprar e instalar dichos activos antes de que se necesiten. Los proyectos de presupuesto de capital son creados por la empresa. En consecuencia. Un presupuesto de capital efectivo puede mejorar tanto la oportunidad de las adquisiciones de activos como la calidad de los activos comprobados. El crecimiento de una empresa e incluso su capacidad para seguir en condiciones competitivas y para sobrevivir. El presupuesto de capital es un esbozo de los gastos planeados sobre activos fijos y la preparación del presupuesto de capital alude a la totalidad del proceso referente al análisis de los proyectos. dependerá de un flujo constante de idea para el desarrollo de nuevos productos. se usan 5 métodos para evaluar los proyectos y para decidir si deben aceptarse o no dentro del presupuesto de capital: • El método de recuperación • El método de recuperación descontada • El método del valor presente neto ( NPV) • El método de la tasa interna de rendimiento (TIR) • El método modificado de la tasa interna de rendimiento (MIRR) 6 .Presupuesto de Capital El término capital se refiere a los activos fijos que se usan para la producción.

00 Bs 5.00 Bs 3. 7 .00 Bs 2. el producto principal en este departamento es un eje de acero que no puede ser adquirido en el exterior.00 Horas requeridas por unidad 1 hora 4 horas 4 horas 2 horas Las cuatro piezas antes mencionadas pueden ser fabricadas o adquiridas.00 Bs 1.SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS Asignación 1. Este eje es usado en la mayoría de los productos de la compañía y consecuentemente tiene alta prioridad en cuanto a la capacidad de producción. Varias de estas piezas están enumeradas abajo con los costos y datos de producción con los cuales están relacionados: Marco de hierro Marco de acero Caja de acero Unidad de Ensamblaje 10 11 12 13 Costo de Materiales por unidad Bs 2.00 Costo Total por unidad Bs 5.00 Bs 18. Diferentes subensamblajes y piezas entran en la línea de productos y muchas de estas piezas y componentes pueden ser fabricadas por la empresa o adquirirlas de abastecedores externos.50 Bs 1. La instalación de la planta es lo suficiente flexible como para que el departamento que está implicado en la producción pueda fabricar estas piezas en cualquier combinación.00 Bs 5. Sin embargo. produce una línea de hierro y acero de productos de construcción. Decisión de fabricar o adquirir Fundiciones la Forja CA.00 Bs 8.00 Bs 3.00 Costos Indirectos por unidad (100% de costo de mano de Obra) Bs 1.00 Bs 3.00 Bs 8.00 Costo de mano de obra variable por unidad Bs 1.50 Bs 1.

Los costos indirectos son asignados a los productos a razón del 100% del costo de mano de obra directa.60 12 15.000 Bs 4. (Adaptado Moore) Solución En esta asignación se necesita determinar el margen de contribución que tendría cada producto. sin embargo. los costos indirectos son completamente fijos.000 Bs 4. para saber si se tiene que fabricar o comprar. El pronóstico de unidades requeridas. así como el precio externo que ha sido cotizado para las piezas durante el próximo período.00 11 80.000 Bs 2.Los materiales y la mano de obra son considerados como costos variables. La capacidad del departamento de producción es de 500. y el 80% de la capacidad deberá ser empleada para la producción de los ejes. son como sigue: Número de Pieza Unidades requeridas Precio Externo 10 100. ¿Cuál es la contribución en bolívares que conlleva su solución? Suponga que una porción de lo que se requiere de cada producto pueda ser adquirida.00 13 100.000 Bs 19. Esta tasa es una tasa predeterminada establecida usando los gastos generales de fabricación presupuestados.000 horas-máquina. Se requiere: Empleando un análisis de margen de contribución muestre al gerente la cantidad de cada producto que debe ser fabricada y la que debe ser adquirida. 8 .50 Considere que el margen de contribución es la diferencia entre el precio de compra externo y el costo de fabricación correspondiente.

) Hacer Comprar Hacer Comprar Bs. debido a que hay una diferencia de Bs 100.4 Bs.100.000.0.000 UNID.240. Su margen de contribución al comprar es de Bs 32. se tienen los siguientes resultados: Marco de Hierro (10) Costo de material Costo mano de obra variable Costo indirecto Costo Total Margen de contribución POR UNIDAD TOTAL (100.2.000 1.6 Bs. 4 Bs. que en el caso del marco de hierro es mejor comprar que hacer. 400.000 80.3 Bs. 200.80. 5 Bs. 9 .5 Bs.000 Igual. 2 Bs. es más factible comprar que hacer.000 1 Bs.000 1. A continuación se presentan los cálculos relevantes: Margen de contribución unitario = Precio externo por unidad − Costo unitario de fabricación Margende contribución = (Precioexternopor unidad× Unidades)− (Costounitariode fabricación × Unidades) Tomando como base el modelo expuesto en el libro de Horngren. en margen de contribución total.1 Bs.000 UNID. las compañías hacen partes cuando no pueden usar sus facilidades con mayor ventaja.000.32.5 150.1 Bs. en comparación con hacer.000 1 80. Marco de Acero (11) Costo de material Costo mano de obra variable Costo indirecto Costo Total Margen de contribución TOTAL (80. Supongamos que la capacidad que se usa para hacer las partes se volverá ociosa si las partes se compran.000 Bs.000 150. 500.000 Bs.208.Generalmente.000 Bs.000 Bs.000 Por este resultado.) POR UNIDAD Hacer Comprar Hacer Comprar Bs.

000 Bs.450. debido a que el margen de contribución es negativo en Bs 15.19 Bs.000 UNID.5 Bs.000 Bs.270. es decir.000 75. en este caso.000 75.120. obteniendo un margen de contribución de Bs 350.000 Para la unidad de ensamblaje es preferible comprar que hacer.800.) Hacer Comprar Bs.3.200. ahora queda pendiente si se pueden hacer las piezas necesarias para satisfacer la demanda. 400. El 80% de las 500.2 POR UNIDAD Comprar 3 3 Bs.) Hacer Comprar Bs.000 Horas-Maquina.000) Para la caja de acero se encontró un resultado distinto a las dos piezas anteriores.(1) TOTAL (15.Caja de Acero (12) Costo de material Costo mano de obra variable Costo indirecto Costo Total Margen de contribución Hacer Bs.000 Bs.000 300. es mejor hacer que comprar.285.000 UNID.000 Bs.000 Horas-Maquina lo utiliza la empresa para fabricar ejes de acero ya que es su prioridad.8 Bs. se estudiara si la fabrica esta en la capacidad de producir las piezas requeridas.18 Bs.000.000 .350.(15.000 Bs.000 300. 10 . siendo el 20% que resta (100.5 TOTAL (100.8 POR UNIDAD Comprar 5 5 Bs. A continuación se determinan las Horas-Maquinas necesarias para fabricar las unidades requeridas de las piezas en estudio. Ya hechas las comparaciones entre las ventajas de hacer o comprar. Unidad de Ensamblaje (13) Costo de material Costo mano de obra variable Costo indirecto Costo Total Margen de contribución Hacer Bs.4.000 Bs.000 Horas-Maquina) lo que dispone la empresa para fabricar las piezas.

000 Por lo que se observa. que la única pieza que debe hacerse en la fabrica es la Caja de Acero (12).000 Hr-Maq/Unidad 1 4 4 2 Hr‐Maq  100. 11 .000 15.000 60.000 200.000 320.000 80. Marco de Acero (11) y Unidad de Ensamblaje (13) deben comprase debido a su margen de contribución.000 de diferencia a favor de hacerla en comparación con comprarla y tomando en cuenta que la fabrica tiene la capacidad de realizarla. no se pueden fabricar las unidades requeridas de las piezas 11 y 13 por falta de Horas-Maquina. Las piezas Marco de Hierro (10).Horas ‐Maquinas  nec es arias  para fabric ar las  piez as N° P iezas 10 11 12 13 Unidades 100. De lo anteriormente expuesto se puede decir.000 100. debido que tendría Bs 15.

000 1.000 560.400.000 50.000 540.Asignación 2.000 210.000 30. Barcelona y Cumaná.000 360.000 225.000 500.000 Total 3.100.000 1.000 100. Fabricando en todas el mismo producto. Eliminación de una fábrica Usted ha sido comprometido para asistir a la gerencia de Arcadia CA en la toma de ciertas decisiones. Arcadia desearía continuar prestando servicios a sus clientes en esa área si es económicamente factible y está considerando una de las siguientes alternativas: 12 . el año siguiente. Arcadia ha decidido cesar operaciones y vender la maquinaria y el equipo de esa fabrica a fines de 20X6.000 665.000 1. Arcadia tiene su oficina principal en Caracas y tiene en arrendamiento los edificios de fábrica en Maturín.400.000 110.660.000 175.000 Ventas Costos Fijos: De Fábrica Administrativos Costos Variables Costos asignados de la oficina principal El precio de venta por unidad es de Bs 25.450. La gerencia de Arcadia le ha suministrado una proyección de operaciones para 20X7.000 2. así: Total Maturín Barcelona Cumaná (Bs) (Bs) (Bs) (Bs) 4.000 410. Debido a los resultados marginales de las operaciones de la fábrica en Cumaná.000 750.000.000 Utilidad neta en operación 1. Arcadia espera que las utilidades de la venta de estos activos sean mayores que su valor en libros y así poder cubrir todos los costos de terminación.000 1.000 350. Sin embargo.400.000 800.200.000 280.000 990.000 425.000 260.

2. 3. Negociación de un contrato a largo plazo sobre la base de regalías c.1. Este movimiento producirá los siguientes cambios en las operaciones de dicha fábrica: Incremento sobre las operaciones corrientes de la fábrica Ventas 40% Costos Fijos: De Fábrica 20% Administrativos 10% Bajo esta propuesta.000 de la oficina principal permanecerán iguales bajo cada alternativa. Con el fin de asesorar a la gerencia de Arcadia CA en la determinación de la alternativa más económicamente factible. quien prestará servicios a los clientes de esa área. prepare un plan calculando las utilidades netas estimadas de Arcadia de las operaciones totales que resultarían de cada una de las siguientes opciones: a. Ampliación de la fábrica de Barcelona b. Este competidor pagaría a Arcadia una regalía de Bs. 4. Lograr un contrato a largo plazo con un competidor. Cerrar las operaciones de Cumaná sin ampliar otras localidades Nota: Los costos totales de Bs 500.00 por unidad con base a un estimado de 30. (Adaptado Polimeni) 13 .00 por unidad vendida. los costos variables serían de Bs 8. Ampliar las operaciones de la fábrica de Barcelona usando el espacio actualmente ocioso. Cerrar la fábrica de Cumaná y no ampliar las operaciones de las instalaciones de Barcelona.000 unidades vendidas.

con un costo variable de Bs.) 2.064.000 672.1 = 121.660.000 225.236.000 1.000 121.000 3. O ficina T otal Utilidad  T O T AL (B s .100.000 1. en donde se incrementaran las operaciones corrientes de la fábrica.000 696. por lo que el costo variable con respecto a esto de Bs 672.000 336.000 Una solución alternativa se presenta a continuación.400.) 2. calculando así las utilidades estimadas.000 540. A continuación se presentan las opciones: a.404.000 500.Solución Para determinar la alternativa económicamente más factible.100. La primera opción es la ampliación de la fábrica de Barcelona.300. para esto se tomara en cuenta el modelo aplicable expuesto en el libro de Polimeni.200. 8. Ventas de la fabrica de Barcelona = 1. Estado de ingresos: Ventas C os to fijo      F abrica      Adminis trativo C os to Variable C os to As ig.000 Bs Costo fijo administrativo de la fabrica de Barcelona = 110.000 B AR C E L O NA (B s .000 unidades. un costo fijo de fabricación de 20% y Administrativo de 10%. en un porcentaje igual a 50% para las ventas.100.000 896.000 Bs × 1.000 Bs Teniendo un total de ventas en Barcelona de Bs 2.000 331. 14 .000.000 560.) 4.00 por unidad vendida. haciéndose un estado de ingreso.5 = 2.000 Bs × 1.000 MAT UR IN (B s .000 Bs × 1.000 y un precio de venta por unidad de Bs 25.2 = 336.000 Bs Costo fijo de fabrica de la fabrica de Barcelona = 280.000 1. si tiene que se están vendiendo 84.000 275.000 1.000 665.000 210. se debe realizar un análisis de costo.337. Ampliación de la fábrica de Barcelona.

000 765.000 2.000 Mediante el análisis de esta opción se obtiene que al ampliar la fabrica de Barcelona se está obteniendo una utilidad total de Bs 1.000 Bs Los gastos variables de la ampliación de la fábrica de Barcelona.236.000 Utilidad   des pues      Aumento Utilidad  B s .000.000 = 457.000 Bs. 1.000 1.000 1.000 2.000 1. el cual.736.227. se calcularon de la misma manera que en el modelo de Polimeni.) 2.000 1.) 4.963. se obtienen los siguientes resultados: E stado de perdidad y ganancias Ventas C ostos Variables       Margen de contribución    C ostos fijos evitables C ontribución al espacio en común  y otros costos inevitables E spacio en conjunto T OT AL (Bs.      C os to F ijo                             B s .000 770.000 Bs + 700. 15 .000 500.200.337.236.963. O ficina 500.) 2.000 Bs Gastos fijos evitables de la fabrica de Barcelona = 390.236.428.000 1. es la realización de un estado de pérdidas y ganancias.000 MAT UR IN (Bs.000      C os to As ig.000 665.000 1.337.227.000 1.000 Bs = 2.000 457.100.      C os to Variable          Margen de C ontribución Bs.000 500.535.000 Bs + 67.727.400. Al utilizar el modelo alternativo expuesto en el libro de Horngren.000 971.Utilidad  antes  de eliminar la  fábrica de C úmana y ampliar la de  B arcelona Utilidad   des pues      Ingres o por concepto de Venta Bs.300.000 672.000 236.000 0 Donde: Ventas de la fabrica de Barcelona = 1.300.100.000 1.000 y que comparada con la utilidad neta con las tres fábricas funcionando se obtiene una ventaja de Bs 236. 1. 1.000.000 4.000 BAR C E L ONA (Bs.

con lo que se podrá observar el costo de oportunidad.000 unidades vendidas.200. c. se obtendrán los siguientes resultados. O ficina T otal Utilidad  T O T AL 3.000 210.000 1.000 B AR C E L O NA 1.000 500.000 540. por lo que se puede afirmar que es la opción menos apropiada para escoger.000 280. quien prestará servicios a los clientes de la fábrica de Cumaná y que pagara una regalía de Bs 4.00 por unidad con base a un estimado de 30. b. Al lograr un contrato a largo plazo con un competidor.000 110.000 En la relación de ingresos se observa que la utilidad es menor que la que se obtienen cuando está operativa la fabrica de Cumaná y también es menor que cuando se amplia la fábrica de Barcelona.000 410. Para saber si es rentable que se cierre la fábrica en Cumaná se hará un análisis de costo diferencial.Del análisis se puede mencionar que el cuadro operativo mejoraría por el aumento de la utilidad con un diferencia a favor de la ampliación de la fabrica de Barcelona de Bs 236.090.000 425.000 20.000 970. Cerrar las operaciones de Cumaná sin ampliar otras localidades.000 320.000 2.000 175.000 840.660.000 100. Ventas C osto fijo      F abrica      Administrativo C osto Variable C osto Asig.000 665.000 990.750. 16 . Se debe recordar que los costos asignados a oficina principal permanecerán iguales.000 225. Negociación de un contrato a largo plazo sobre la base de regalías. igual que en el modelo de Polimeni.400.000 100.000 MAT UR IN 2.000 560.000 1.000 C UMANA 120.000.720.

160.450.000 17 B s.        C os tos  fijos  controlables   evitables             T otal de cos tos  evitables   P erdidas       D is minución del ingres o             D es ventaja eliminar fáb.000.000 B s.600.000 150. Adicionalmente.450.000      C osto Asig. y esta es la de comparar las utilidades de se generan en el caso base (todas las fabricas trabajando) y el caso que se está estudiando. 800. O ficina (500.000 B s.) 500.000 1.000. ‐ 800. el costo de oportunidad de usar el espacio y los recursos excede el ingreso decremental de Bs 150. ‐ 360.000 Del análisis de costo diferencial se puede mencionar que se debe cerrar la fabrica de Cumaná solo sí.)            B s.000 Bs.      C osto variable (1. se tiene una solución.000 B s.000 Bs.000 2.000 3.090.510.000 .Anális is  cos to diferencial de eliminar la fábrica de C úmana B eneficios        C os tos  variables  evitables                                                    B s .000 B s.000 B s. En este caso los costos relevantes fueron los costos variables.000 1.400. ‐ 290.000 290.  1. Solución alternativa Utilidad total antes de eliminar la fábrica de C úmana y ampliar la  de B arcelona Utilidad  total despues      Ingreso por concepto de venta  (4. de C úmana 360.660.)       Margen de contribución B s.      C osto fijo C ontrolable a la sucursal (1.000 B s.000 150. 1. para la toma de decisiones. 650. 850.000 B s.000 B s.) B s.

se lograron los siguientes resultados.600. Realizando un análisis resumen de las alternativas que se tienen.000 1. si se cerrara la fábrica de Cumaná en comparación con la opción de que las tres fábricas estuvieran operativas.950. más que los gastos fijos evitables.350.000 2.000 850.000 2.000 1. 150..000 500.) 4.) (Bs.000 440.500.000 El estado de rendimiento (pérdidas y ganancias) muestra que la fábrica de Cumaná tiene un margen de contribución de 440.Con la solución alternativa se obtuvo los mismos resultados que con el análisis de costo diferencial.) (Bs.000 500.000 150.000 800.000 Bs.000 3.000 290.000 Bs. que se pudieran ahorrar si se cerrara la fabrica.510.000.400. En este análisis se observa que la situación seria peor. se compara la expansión de la fábrica de Barcelona y el cierre de la fábrica de Cumaná.000 1.000 1. E stado de perdidad y ganancias Ventas C ostos variables       Margen de contribución      C ostos fijos evitables C ontribución al espacio en común y otros costos  inevitables E spacio en conjunto a b a‐b C ONS E R VAR  C UMANA ABANDONAR  C UMANA DIF E R E NC IA (Bs. consiguiendo: 18 .160. con el objetivo de obtener la contribución máxima de los costos para que no afecte las ventas. Utilizando el modelo alternativo de Horngren.000 0 150. aunque se tiene que comparar con las otras dos opciones que se plantean en la asignación.450.000 1.450.000 1.000 1.000 360.090.

19 .000) F 67.000 (236.000 113.000 Bs F: Diferencia favorable que resulta de la expansión de la fabrica de Barcelona.000 700. Como se puede observar en el análisis resumen.000 Bs = 247.000.000 F 360.Analisis R esumen Ventas C ostos variables       Margen de contribución      C ostos fijos evitables C ontribución al espacio en común y  otros costos inevitables C UMANA E X P .000 386. pero la relación entre las ventas y los gastos serán a favor de la expansión de fábrica de Barcelona por un monto de Bs 236. BAR C E L ONA DIF E R E NC IA (Bs.) 800.) (Bs.000 F 290.000 150.000 D 247.000 Bs + 425.000) F Donde: Costos variables de la fabrica de Barcelona = 672. el aumento de las ventas de la fábrica de Barcelona no lograra superar el volumen de ventas de la fabrica de Cumaná.000 453. D: Diferencia desfavorable.000 (13.) (Bs.000 440.000 223.000 100.

Determinar cuántas unidades deberán ser vendidas a fin de alcanzar el punto de equilibrio cuando el precio sea de Bs 145 por unidad. pudiera asignarle un precio al producto de Bs 145 por unidad. 2. entonces: B = P × N −V × N − F 20 . Se requiere: 1. (Adaptado Moore) Solución Considerando: • B : Beneficio • N : Número de Unidades • P : Precio de Venta por Unidad • P x N : Ingreso Bruto • V : Costo Variable por Unidad • V x N : Total de los Costos Variables • F : Costos Fijos Para el caso donde el precio de venta por unidad (P) es Bs 160.000 durante el año. El costo variable de producir y vender cada unidad se estima en Bs 120. Determinar cuántas unidades deberán ser vendidas a fin de alcanzar el punto de equilibrio cuando el precio sea de Bs 160 por unidad. Su plan es asignarle un precio al producto de Bs 160 por unidad. Como alternativa. CA.Asignación 3. Asignación de precio a los productos y el punto de equilibrio Jaime Salcedo planea introducir una nueva línea de productos para Piezas Vallejo. Los costos fijos se espera que asciendan a Bs 625.

para un precio de venta por unidad menor (Bs 145) se requieren vender más unidades.000 = 15. considerando un precio de venta por unidad (P) de Bs 145.000 N= 625.000 N= 625.El punto de equilibrio se obtiene cuando el beneficio es igual a cero. para el otro caso. a fin de alcanzar el punto de equilibrio. en este caso 25.000 (145 − 120 )× N = 625. Estos valores son 21 .625 unidades para alcanzar el punto de equilibrio con un precio de venta de Bs 160.625 40 Esto quiere decir que se requieren vender 15. o sea los gastos de producción se igualan a los ingresos por ventas. la ecuación queda de la siguiente manera: 0 = 160 × N − 120 × N − 625. Entonces la ecuación anterior se transforma en: 0 = P × N −V × N − F Reemplazando los valores conocidos para el caso planteado. Otra manera de realizar el cálculo del punto de equilibrio es mediante el método gráfico (Figura 1).000 unidades.000 40 × N = 625.000 = 25. Ahora.000 (160 − 120 )× N = 625.000 25 × N = 625. para lo cual se calcula los costos totales ( V × N + F ) los ingresos brutos ( P × N ) en función de las unidades vendidas. entonces tendremos la siguiente ecuación: 0 = P × N −V × N − F 0 = 145 × N − 120 × N − 625.000 45 Como puede observarse.

Método Gráfico para determinación del Punto de Equilibrio.graficados en una escala cartesiana (Gráfico XY) y el punto de intersección de las dos rectas será el punto de equilibrio. los valores obtenidos por el método gráfico se corresponden con los calculados por el método anterior. Figura 1. Como puede observarse. en donde los costos se hacen igual a los ingresos. 22 . para ambos escenarios.

Asignación 4. La capacidad para ambos procesos es de 150. independientemente del proceso de producción. 1. Comparación de dos procesos de producción La gerencia está considerando dos procesos de producción. será de Bs 200. ¿En qué nivel de ventas (unidades) las utilidades serán las mismas para los dos procesos de producción? 3.000 unidades.000 unidades.000 Bs 300. ¿Cuál proceso de producción escogería la gerencia? (Adaptado Polimeni) Solución Considerando: • B : Beneficio • N : Número de Unidades • P : Precio de Venta por Unidad • P x N : Ingreso Bruto • V : Costo Variable por Unidad 23 .000 Bs 100 Bs 80 El precio de venta por unidad. Alfa y Omega. A continuación se resume la estructura de costos que debe enfrentar la firma para cada proceso: PROCESO DE PRODUCCIÓN Costos Fijos Totales Costo Variable por Unidad ALFA OMEGA Bs 200. Calcule el punto de equilibrio en unidades para ambos procesos de producción. 2. Si no es probable que las ventas sean inferiores a 65.

los cálculos para ambos escenarios de producción serían: PROCESO DE PRODUCCIÓN ALFA OMEGA P Bs 200 Bs 200 V Bs 100 Bs 80 F Bs 200.000 N 2. debido a que los costos fijos son mas altos.000 Bs 300.000 unidades. mientras que para el proceso OMEGA se requieren 2.500 unidades.500 El punto de equilibrio para el proceso ALFA se obtiene al vender 2. Para determinar el nivel de ventas donde las utilidades o beneficios son los mismos para ambos procesos de producción es necesario partir de la ecuación siguiente: B = P × N −V × N − F Tendríamos las siguientes expresiones para ambos casos: 24 .000 2.• V x N : Total de los Costos Variables • F : Costos Fijos El punto de equilibrio se obtiene cuando la relación siguiente se cumple siempre que B = 0 : B = P × N −V × N − F 0 = P × N −V × N − F El punto de equilibrio se corresponde a la cantidad de unidades (N) que se requieren para que se cumpla la igualdad: N= F (P − V ) En este caso.

000 unidades.000 (100 − 80 ) 20 Consecuentemente. Otra manera de resolver esta interrogante es graficando (Figura 2) el valor obtenido del beneficio para distintos valores de unidades vendidas hasta obtener el punto de intersección de las dos rectas. 25 .000 = 5. Unidades Vendidas 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 800000 700000 600000 Beneficio (Bs) 500000 400000 300000 200000 100000 0 -100000 -200000 ALFA OMEGA Figura 2. tal como se muestra a continuación. para un nivel de ventas de 5.000 ) = 100.000 − 200. Determinación del punto de igual beneficio para los ALFA y OMEGA. los beneficios de ambos procesos se hacen igual.Balfa = P × N − Valfa × N − Falfa Bomega = P × N − Vomega × N − Fomega Considerando que la premisa de ambos casos es que el beneficio es igual tendríamos que Balfa = Bomega y por lo tanto resultaría la siguiente igualdad: P × N − Valfa × N − Falfa = P × N − Vomega × N − Fomega − Valfa × N − Falfa = −Vomega × N − Fomega Valfa × N + Falfa = Vomega × N + Fomega (V alfa − Vomega )× N = Fomega − Falfa N= (F (V omega alfa N= − Falfa ) − Vomega ) (300.

resaltando una de ellas que estará por encima de la otra. En este caso la recta roja (OMEGA) esta por encima de la azul (ALFA). lo cual equivale al punto de igual beneficio. Este es el punto de intersección de las dos rectas (Figura 3) y a partir de este punto ambas empiezan a separarse. ya que para cualquier valor superior a 65. Comparación de Beneficios para un Rango de Producción. Considerando un nivel mínimo de ventas de 65.En el gráfico anterior (Figura 2) puede observarse que en 5000 unidades vendidas es el punto donde ambas rectas se cruzan.000 unidades.300000 14000000 Beneficio (Bs) 12000000 10000000 y = 100x . la decisión de escoger entre ambos procesos de producción esta influenciada por el punto donde ambas metodologías tienen igual beneficio (calculado anteriormente). 26 . Unidades Vendidas 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 110000 120000 130000 140000 150000 18000000 16000000 y = 120x . La decisión de la gerencia en este caso debería ser escoger el proceso OMEGA.000 unidades vendidas el beneficio seria mayor que en el proceso ALFA.200000 8000000 6000000 Rango de producción 4000000 2000000 0 ALFA OMEGA Lineal (OMEGA) Lineal (ALFA) Figura 3.

VP 3.Asignación 5. tenemos que: 7779. el arrendatario debe pagar al arrendador los pagos restantes del leasing descontado a un interés del 9% menos el valor de mercado acordado de la máquina cuando sea devuelta al arrendador.09 0.8897 2000 VP 7779. el contrato establece que por terminación del mismo antes de la fecha. tomando en cuenta el leasing descontado a un interés del 9% y para un periodo de 5 años. 27 .000 al año.09 5 3.4 Como el contrato establece que por terminación del mismo antes de la fecha el arrendatario debe pagar al arrendador los pagos restantes del leasing descontado a un interés del 9% menos el valor de mercado acordado de la máquina cuando sea devuelta al arrendador.4 – 3000 = 4779. Calcule: ¿Cuánto debe remitir RJ Enterprises a GS Leasing CA para terminar el contrato de leasing? (Adaptado Polimeni) Solución Primero determinamos el valor de una anualidad.000.8897  Con el factor obtenido determinamos el valor presente de anualidad de Bs.000. Suponga que el quinto pago del contrato de leasing está vencido hoy y que RJ Enterprises desea terminar el contrato de leasing. 2.4 a GS Leasing CA para terminar el contrato.779. El arrendador informa a RJ Enterprises que el valor corriente de mercado de la máquina es Bs 3. ya que el contrato se cancela con el pago de la quinta cuota. Además. Aplicación del valor del dinero en el tiempo RJ Enterprises adquirió en leasing una máquina de GS Leasing CA. El Contrato de leasing estipula diez pagos anuales de Bs 2.4. 1 1 Valor presente de una anulidad 1 1 1 1 0. Por tanto RJ Enterprises debe remitir Bs 4.

Se requiere: Evaluar cada una de las alternativas utilizando el método del valor actual neto junto con la depreciación en línea recta.800000 Activo Fijo Ingreso Costo Variable Flujo de Caja 28 Bs.900000 Bs.000 CASO A Bs. Su gerente de ventas cree que existe un mercado para 30.000 unidades por año. Inversión incremental y rendimientos Pedro Martínez tiene como objetivo una tasa de rendimiento del 18% para aquellos proyectos de inversión de capital que sean aceptables. Esta adición no extenderá la vida útil del equipo ni cambiara el valor de desecho. (Adaptado Moore) Solución Para un activo fijo de Bs 800.000 si es adquirida. Un representante del fabricante del equipo ha analizado los estimados de costos que Martínez ha preparado y declara que el costo variable por unidad de producto puede ser rebajado a Bs 15 si se le adjunta al equipo una pieza adicional que tiene un costo también de Bs 100. En el proceso de evaluación él prefiere usar la depreciación en línea recta. El equipo tiene un costo de instalación de Bs 800.000 y debe tener una vida útil de 5 años. En el momento actual.300000 .Asignación 6. ¿Cuál es la mejor alternativa? (use la tasa impositiva según tarifa).600000 Bs. con ningún valor de desecho. Pedro está interesado en la adquisición de equipos para la fabricación de una línea de productos que pueda ser vendida a Bs 30 por unidad con un costo variable por unidad de Bs 20.

AÑO FLUJO DE CAJA DE LAS OPERACIONES (Bs) 1 2 3 4 5 300000 300000 300000 300000 300000 VPN del proyecto a una tasa del 18% AÑO 1 2 3 4 5 (1) (2) FLUJO DE CAJA DE VP de US$1 VP AL 18% LAS OPERACIONES AL 18% (1)X(2) 300000 300000 300000 300000 300000 0. Valor presente del flujo de caja de las operaciones Menos: Desembolso inicial neto de caja VPN Para un activo fijo de Bs 900.000 CASO B Activo Fijo Bs.6086 0.7182 0.450000 Flujo de Caja 29 Bs.8475 0. 938160 800000 138160 Bs.4371 Bs.450000 Bs. 254250 215460 182580 154740 131130 Bs.900000 Costo Variable Bs.5158 0. .800000 Ingreso Bs.

Menos: Desembolso inicial neto de caja                        VPN  VP AL 18%  (1)X(2)  381375  323190  273870  232110  196695    1407240  900000  Bs. mucho mayor que el del caso A que es igual a Bs.         FLUJO DE CAJA DE  LAS OPERACIONES (Bs)    AÑO                 1  2  3  4  5        450000  450000  450000  450000  450000        VPN del proyecto a una tasa del 18%                          (1)    (2)    FLUJO DE CAJA DE    VP de US$1      AÑO  LAS OPERACIONES    AL 18%      1  Bs. 507240                          Ambos proyectos arrojan resultados positivos.  450000    0. 30 .6086    4    450000    0.7182    3    450000    0.5158    5    450000    0. 507240.8475  Bs. 2    450000    0.138160. ya que presenta un VPN de Bs.4371                   Valor presente del flujo de caja de las operaciones  Bs. pero la mejor alternativa entre los dos casos presentes es el caso B.

(2005). Contabilidad Administrativa. 31 . Colombia: Editorial McGRAW-HILL. C. Contabilidad de Costos. Fabozzi F. • Polimeni R. Tercera Edición.BIBLIOGRAFÍA • Barfield. USA.. Quinta Edición. Cuarta Edición. (1983). Colombia: Editorial McGRAW-HILL. y Adelberg A. Cost Accounting traditions and innovations. Raiborn y Kinney (2000). • Horngren.