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1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.

En las últimas décadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando
áreas económicas, tecnológicas, políticas, culturales, etc., que han transformado
radicalmente la sociedad humana.
Así podemos registrar algunos de los más significativos de aquellos cambios, tales como:
•De una demanda superior a la oferta de productos, se pasó a la vice-versa: hay una
oferta superior a la demanda, por lo
que la competitividad pasó a ser factor
fundamental.
• De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas del
proteccionismo comercial) se pasó a la
globalización de la economía.
•De pocas opciones (a veces sólo una) para un determinado producto o servicio, se pasó
a un gran número de opciones.
•De información restringida, controlada por unos pocos, se pasó – por lo menos
potencialmente – a un nivel de
información casi ilimitado.
•El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no
había el menos interés en reducir
estos; inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor,
pues el lucro (estimado como un porcentaje del anterior) sería más
alto. Hoy la
situación cambió radicalmente, el precio es fijado por el mercado, por lo tanto la ecuación:
Precio = Costo +
Lucro, pasó para Costo = Precio – Lucro. De este modo la
reducción de los costos pasa a ser herramienta fundamental para
el éxito de cualquier
organización. La respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta
velocidad y
que implican sobre todo en clientes más exigentes, es proporcionada por la
Gestión de la Calidad Total, siendo que
algunos de sus conceptos esenciales
precisan ser analizados cuidadosamente antes de pasar para asuntos más detallados.
Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos, Clientes.

Control
La palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos están centrados en la idea
de dominar, inspeccionar o supervisar y todavía generalmente acompañados de una visión
coercitiva. En Calidad Total, sin embargo, controlar significa simplemente gerenciar o
administrar.
De acuerdo con Campos , el control de una empresa en términos de Calidad Total implica
en la ejecución de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejorías", recordando que
cuando estas palabras son iniciadas con mayúsculas ellas dejan de tener el significado
genérico con el cual están normalmente relacionadas y pasan a representar acciones
administrativas específicas.
Así, "Rutina" implica en la conservación del modo actual de hacer las cosas, después que
éstas pasaron por un proceso de estandardización o padronización. Esto significa que no es
cualquier "modo actual" que será una "Rutina". Con efecto, ella implica en un proceso
estable; por lo tanto si él es de naturaleza inestable, será necesario primeramente
colocarlo bajo control (estadístico) y solamente a partir de ahí es que la Rutina podrá ser
instalada.
En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos en calidad
intrínseca, costo, cantidad o plazo de producción, etc., que en el caso de suceder, podrán
traer serios problemas para la organización. De este modo, las principales ventajas que se
derivan de la "rutinización" de los procesos son representados por la previsibilidad y
la estabilidad. Pero esto, siendo necesario no es suficiente, pues vivimos en un mundo muy
dinámico: tanto puede acontecer con que un competidor desarrolle un proceso más
adecuado ("mejor"), como que el propio cliente se vuelva más exigente.
En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. Así, un nuevo objetivo debe ser
erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejorías", las cuales involucran niveles
de desempeño nunca alcanzados antes en la empresa.
La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejorías" es casi
infinito: creación de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de productividad y
lucratividad; reducción de costos, aumento de disposición de los empleados; reducción del
ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad y confiabilidad de los productos;
aumento de la satisfacción de los clientes, haciendo caer el número de reclamaciones y
devoluciones, etc.
Para utilizar el lenguaje de Deming, la "Rutina", que involucra la creación y manutención
de estándares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejorías" corresponden a una
modificación de las "causas comunes" (Esclarecimientos sobre el significado de ambos
tipos de causas será dados en artículos posteriores).
Por ejemplo, en una escuela pública, mantener una tasa de alumnos repetidores estabilizada
alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso. Ya reducir esta tasa a

cada tarea cumplida de un cierto modo influye en la siguiente. procurando la obtención de un cierto efecto final. mantener una productividad de alrededor 3 páginas por hora/hombre en el sector de digitación implicaría en una Rutina. pues se trata de Mejoría Continua. procurando. d. Los más importantes son: a. ella debe ser estabilizada por la Rutina. los procesos corresponden a diversos niveles. de modo que cuando alguna de estas últimas ocurra. la administración deja de ser considerada apenas como una secuencia de actividades. El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la Rutina y las Mejorías se debe a que la actitud. "Rutina" es equivalente al mantenimiento de estándares (o padrones). y pasa a ser considerada como un edificio de dos pisos. de modo que usando el lenguaje de la Calidad Total. Esto es responsabilidad del gerenciamiento por Rutinas. la "Rutina" la fije y así sucesivamente. así. sería una Mejoría. que se está transformando gradualmente de un estado en otro. lo que ha llevado a una revolución administrativa. Por otro lado. Ya la mejoría de la capacidad del proceso (a través de la reducción de la dispersión y/o alineamiento de la media) es un asunto típico para la gerencia de las Mejorías (Estabilidad y capacidad de los procesos serán discutidos detalladamente en artículos posteriores). podemos entender el proceso como un conjunto de causas operando sobre ciertos insumos. Vale aquí el ejemplo anterior. Esto implica en una sucesión de tareas realizadas con una cierta finalidad. pero en el piso superior el énfasis es completamente diferente: innovar. Campos presenta algunos principios básicos que regulan el gerenciamiento por "Rutina" y por "Mejorías". un puesto de salud. la organización y la metodología utilizadas en cada caso son completamente diferentes. por ejemplo. una vez que la Mejoría llega a reducir el número de alumnos repetidores para 5%. Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejorías". La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en "Mejorías". en el cual en la planta baja el enfoque es dirigido para mantener y preservar los procesos. debido por ejemplo a un entrenamiento adecuado de los operadores. Aquí se registra una de las grandes contribuciones de Juran. un Municipio o un Ente Autónomo. la nueva Mejoría deberá ser rutinizada (padronizada) y sucesivamente. Del mismo modo. b. En el ejemplo anterior. de modo que una escuela pública. así como una Secretaría. c. una nueva Mejoría debe ser intentada. Según la nueva visión. Pero después de un cierto tiempo. debido a una estrategia didáctica más adecuada. correspondería a una Mejoría. . "Mejorías" tiene relación con la modificación de esos estándares para mejor. debido a la adopción de un nuevo sistema didáctico. Por otro lado. pasar el rendimiento para 4 páginas por hora. Procesos La palabra proceso implica en algo que está en movimiento permanente.5 %. reducir aquella tasa para 3 ó 4 %. Si fuésemos bien sucedidos en esta tentativa. en el sector administrativo. pues primero es necesario estabilizar el proceso.

Por ejemplo El Proceso Básico "Reproducción de copias xerox". etc. procesos menores aún. de modo que ellos funcionen de manera armónica. Finalmente. Pero dentro de éstos existen procesos menores. controlando los procesos menores o microprocesos. controlar la limpieza de las salas. dentro de éstos. interés y dedicación de los alumnos. simultáneamente o no. mantenimiento de equipamientos. El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es extremamente ventajoso. compras de material escolar. disponibilidad y tipo de medios audiovisuales.pueden ser identificados como procesos globales. conocimiento. Todo proceso tiene 3 elementos: entrada. es posible descubrir rápidamente los problemas y actuar sobre sus causas. Por ejemplo: controlar órdenes de compra de material escolar. son acciones bien más simples si comparadas con el proceso didáctico global. didáctica y entusiasmo del profesor. Por lo tanto. se caracterizan por dos aspectos: ellos producen efectos y son activados por causas. servicios gráficos. hasta llegar a los procesos básicos. visto como un conjunto de causas produciendo un efecto. Estos procesos. etc. procesamiento y salida. etc. independiente de su naturaleza. controlar la presencia de los alumnos. limpieza de las salas. por ejemplo: matrícula de alumnos. la palabra proceso tiene una naturaleza holística. . tamaño de la sala. Así. tipo de asientos. la integración de todos estos macroprocesos a nivel de la alta Gerencia podrá llevar el super macroproceso (la empresa) a un nivel de excelencia. ella es profundamente dinámica. pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho. tales como: calidad acústica de la sala. digamos un departamento o sección y todavía. pudiendo envolver el todo y las partes.

medido y garantizado. planillas y gráficos. Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. sino que todo debe ser planeado en actividades. ·Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio. Es conveniente también que se designe un Coordinador del Costo de la Calidad. se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias. contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa. compras. ·Mejora en el planeamiento y la programación de actividades. que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes. El sistema debe tener una evaluación mensual.1. El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la Dirección de la Empresa para analizar el impacto económico que tiene la Calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua. Beneficios de los costos ·Reducción ·Mejora de de calidad costos Los principales son: de fabricación. Costos de Calidad. El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad. Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar. diseño. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente. problemas y las . Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las áreas tales como marketing. mantener y mejorar la calidad de los productos. es garantizar que la fabricación de un producto dado. ·Disminución de scraps. proyectos. con el mínimo costo. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas. ·Aumento de la utilidad o beneficio. ·Mejora de la productividad. Por lo general será el Área de Calidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible. los procesos y los servicios. pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes. de la gestión administrativa. El sistema de gestión del costo de la calidad En el marco del desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos. producción y asistencia técnica. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad.2. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema.

Finalmente. inspecciones o auditorías para evaluar si la calidad especificada es lograda y mantenida. donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes. incluimos aquellas actividades de recolección de datos. al costo de personal. un resumen se transforma en Evaluación Gerencial. Para llevar adelante el sistema en la ejecución. El costo de ·Costo la calidad de tiene la ·Costo de evaluación o ·Pérdidas ·Pérdidas siguiente costos estructura: prevención propios internas externas Los costos de prevención y evaluación son en realidad inversiones pues generan beneficio. ·Costo de evaluación: Es el costo de los ensayos. En la planificación. ·Costo de prevención: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o problemas. respecto al mes anterior y acumulado en el año. . ejecución. quién recibiendo información de personal y reclamos externos. conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo. ·Pérdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad. es conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad. equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en relación a las actividades vinculadas con la calidad.pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente. material y herramientas. Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestión del Costo de la Calidad articulado en subsistemas de planificación. ·Pérdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad. previo a su entrega al cliente. luego de ser adquirido por el cliente. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones Definiciones: Para este trabajo se entiende por costo de calidad. informe y evaluación. clasificación y determinación de indicadores históricos.

comienzan siendo entradas ( inputs ) y.3. que tiene por finalidad la consecución de un objetivo común. es un conjunto de procesos o elementos interrelacionados. se convierten en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario. Así. Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. Cadena Cliente-Proveedor Proceso Un proceso es un conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que. tras una transformación. el Sistema de calidad en la empresa es: . en cada etapa. el Sistema o macroproceso de la empresa. ya sea interno o externo. Gráficamente.1.

Cliente. el marketing (ventas) y el servicio post venta. pero no dan valor al cliente. y determinados requisitos "Requerimientos del cliente" · Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs. el cliente y el proveedor. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organización. · Unas salidas ( outputs ). y garantizan el funcionamiento de la empresa. Actividades de apoyo. Aquí podemos encontrar: aprovisionamiento. Hay dos criterios básicos para conseguir unas buenas interrelaciones: o Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales. · Un sistema de evaluación: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfacción del cliente mediante "indicadores". Analizando esta "cadena". investigación y desarrollo. · Unos medios " recursos ". . soporte o de valor añadido empresa: dan soporte a actividades primarias. o bien el producto entregado o servicio. Dentro de estas actividades están: logística interna.. y que son entradas del siguiente proceso. Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre sí o entre el cliente y el proveedor. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre producto. logística externa (distribución). operaciones de producción.Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos: · Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptación: materiales ( materias primas ) o inmateriales. o Coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena. críticas o de valor añadido real: son las que generan como resultado el valor que el cliente espera.. y así sucesivamente. que genera el proceso. administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa. descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su "valor" y "coste asociado respecto al producto final": Actividades básicas. · Límites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha. La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena": La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganización. consigue mejores resultados en las posteriores.

con sus factores críticos.Actividades sin valor añadido: no añaden valor ni satisfacen al cliente. h. . b. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qué hacemos y para quién) de las mejoras a departamentos (cómo se hacen). Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organización hacia su satisfacción. y tomar decisiones lo más "cerca" del cliente. debemos tener en cuenta unos puntos básicos: a. Organizar la realización de actividades. y midiendo su coste para relacionarlo con el valor añadido final. f. e. c. Deben eliminarse. Asignar responsables a cada proceso. . Identificar los procesos internos.Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar. Para realizar una correcta gestión de los procesos. Analizar las limitaciones de la organización. i. d. Medir el grado de satisfacción del cliente. g.

Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de producción. Recolección de datos Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente.1. defectos.5. con propósito de control de calidad y de productividad. las Hojas de Recopilación de Datos se usan para: a. Verificar y Analizar operaciones (a esta última puede llamársele Lista de Verificación). Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. e. Es decir.4. resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. c. b. no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. 1. Examinar la distribución Verificar Examinar o o Verificar de examinar analizar las la causas un proceso de artículos defectuosos.1. Diagrama afinidad . d. de los defectos. localización de producción. en la que todos los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de pruebas.

puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. 3. reclamaciones. Formar un equipo de trabajo. pueden seguirse distintos planteamientos. 7. es decir. colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas. Permite extraer de un amplio conjunto de información. puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los resultados o para implementar cambios. 8. por ejemplo a través del empleo de un pizarrón.Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad. (si hay un grupo con un elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo). Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas. 5. colocación aleatoria. Otro ejemplo sería si hemos . o directamente a través de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo). A continuación se recomienda. Se transcriben todas las ideas en tarjetas. El nombre debe representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. 6. se recomienda no establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendación. 4. Una vez terminadas las agrupaciones. las ideas clave. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas fuentes. 9. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes. 2. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate. pero sin darles de momento ningún orden determinado. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes.

Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más importante. Como vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias. características del aula. material y materia. · Permite establecer estructuras para los datos. Después las ideas se han ido ordenando en el tablón y se han generado de un modo natural las distintas categorías. · · Favorece el logro Fomenta de un consenso la en el grupo. A continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta: · Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información. . Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las características que consideran fundamentales. Por último se ha dado un nombre a las categorías: ambiente en el aula. En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. pasaríamos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. En último término los alumnos tuvieron que establecer que categoría era a su modo de ver la más importante.realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. permite su clasificación a través de distintos criterios. para ello emplearon el sistema de puntos. creatividad.

2. Formar procedimiento un a seguir equipo es el de siguiente: trabajo. al igual que el diagrama de afinidad. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos.2. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número de interrelaciones o un gran número de causas. en la fase de planificación de la mejora de la calidad.1. puede ser un problema . Diagrama de relaciones Esta herramienta se emplea. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada. En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama.5. · El 1.

Reflejando cada idea en una tarjeta. Es decir. por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board27. o Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son responsables de qué efectos. o Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. 4. son los elementos que más influyen. o Ordenación estructurada: estructuración por ejemplo cuando se emplean por departamentos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. (La formulación de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor número de la posible). 3. o Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el objetivo o efecto principal. y/o que son más influidos por el resto. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). la elección entre los distintos sistemas de ordenación depende de la situación: o Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas no es superior a 15. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y cuáles son efectos. criterios para la por áreas etc.general. o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto. o Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal. Se recomienda durante este paso. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor. . Dado el número de entradas y salidas podemos a continuación determinar: o Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Hay distintas formas de organizar el diagrama. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización ayuda en el proceso creativo.

o Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Limitaciones del diagrama de relaciones: La evaluación de las relaciones causales es subjetiva. La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar. Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado . o Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.o Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes. En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara. Suelen ser los temas principales u objetivo.

los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución. Considere que aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo para aportar soluciones y que el diagrama de árbol cuente así con los niveles de análisis necesarios. 2. En mejora de la calidad. ¿Cómo se elabora? 1. Es muy importante que el objetivo quede claro para todos y que esté expresado de manera activa. Asimismo. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes.5. Diagrama de árbol Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus teóricas.1. . Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios. Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o puedan hacerse.3. se dimensiona el nivel real de complejidad de algún proyecto y se puede prever el encontrarse con soluciones inviables antes del arranque. A través de la representación gráfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que intervendrán. Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama de Árbol. Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.

. Asegúrese de que tiene un flujo lógico y que esté lo más completo posible.3. Descomponga cada "cabecera" o título principal en mayor detalle. 6. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento de una idea a otra. Pregunte al equipo si observa algún punto que sea muy obvio y se haya olvidado incluir. Genere el mayor número posible de "cabeceras del diagrama de árbol" Esto es las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo principal. Detenga la descomposición de temas cuando ya se perfilen tareas específicas a realizarse." 4. 5. Puede utilizar la herramienta "Lluvia de ideas" o "Técnica de afinidad" para lograrlo. Pregúntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias para lograr el objetivo. Revise el diagrama de árbol. Vaya acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles.

en términos cualitativos. El Diagrama Matricial es una representación gráfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas. tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales.: Tipo A: características de un producto. Denominamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una característica común para su agrupación (Ej. El número de tipos implicados será dos. etc).4.1. Tipo C: causas de un efecto. Diagrama de flujo . Tipo B: necesidades de los clientes. es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o más conjuntos de artículos para mostrar cuáles de ellos están relacionados.5.5. tres o como máximo cuatro 1. Diagrama matricial Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre ideas. Es de aplicación a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intensidad de la relación  Clarificar Construcción el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar. asimismo pueden mostrar la fortaleza estadística y la dirección de influencia de cada relación. para poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su análisis.5.

explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lógica en éste. en relación con los procesos de calidad. El Diagrama de flujo. frecuentemente se recurre a la técnica de Caracterización de Procesos para entregar una visión clara. encaminadas a transformar unas entradas en salidas. Actividad: Acción. Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo. En realidad. como son: Proceso: conjunto de actividades. es decir. . Dicho de otra forma.El Diagrama de Flujo es una herramienta de programación de actividades completamente versátil. como lo hace y para qué lo hace. actuación claramente definida que hace parte de una secuencia lógica y organizada. se usa para proyectos informáticos. una de las herramientas para la Caracterización de los Procesos es el uso de la Diagramación Estructurada de sus actividades. precisamente por su carácter organizativo y ordenador de esfuerzos. etc. tiene toda la pertinencia y la relevancia posible. a su vez. de una mega secuencia que permite la operación de las empresas. unificada y formal de los procesos previamente identificados. Creación de Procedimientos con Diagramas de Flujo Después de unificar criterios sobre los símbolos que se utilizarán en los diseños de la secuencia de las actividades. programación de actividades logísticas. programación de obras. hace del Proceso un Procedimiento. puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programación efectiva de actividades. es necesario aclarar unos conceptos. como es: El Diagrama de Flujo. la cual permite obtener resultados planeados. pero en un nivel de interpretación diferente. es la explicitación de las actividades que hacen que el proceso se realice en la práctica. por ejemplo. Procedimiento: Es el mismo proceso. las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte. el procedimiento describe exactamente lo que el proceso hace. En los modelos de calidad.

quizás dedicamos poco tiempo a pensar cómo se puede mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa.  Incentiva la innovación: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a ideas fabulosas. quizás usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad. sin duda que esto trae un gran aumento de la productividad. entre los beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes:  Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las personas se sientan relajadas. Andrew Corentt se las mostrará. el leer este libro usted comprenderá qué es lo que han realizado los grandes inventores y líderes del mundo para encontrar el poder y la inspiración con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas. a fin de que puedan expresar sus ideas libremente. sin prejuicios o barreras. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para la generación de nuevas propuestas que ayuden a resolver problemas o bien para eficientar algún proceso o actividad.  Aumenta la motivación: Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivación .  Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas están sólidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarán respuestas y eso les permitirá mejorar cualquier proceso. esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducirá en una mayor confianza individual y esto mejorará la productividad. yo soy rico de Andrew Corentt se nos explica el funcionamiento de la creación de la realidad. en donde se ha pasado de un estructura tipo tradicional con una escasa comunicación entre los mandos intermedios y el personal operativo a una visión de calidad en dónde se ha enfatizado el trabajo en equipo y la utilización de herramientas que promuevan una mayor participación y empoderamiento en las actividades de la empresa. Es la forma de dirigir las empresas ha cambiado en las últimas décadas. usted descubrirá su magnífico poder que está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta. Tormenta de ideas Una tormenta de ideas también llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'.1.5. en el libro Yo soy feliz.6. el clima laboral mejora cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradería.

7. preguntando varias veces por qué ocurre esto. se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza cómo solucionarlas. . Se trata de encontrar la causa de una causa anterior. ordenándolas. El diagrama por qué-por qué puede ser utilizado como complemento de un brainstorming El procedimiento a seguir consiste.     Explicar al grupo en qué consiste la herramienta.5. en:  Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener información sobre el problema. Luego de este proceso divergente. a través de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerárquicos y el miedo a verter opiniones pensando en posibles represalias. Preguntar por Registrar las qué se respuestas produjo en este el segundo problema. 1. cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias. se requiere un proceso de análisis convergente para determinar las causas más importantes. básicamente. Porque. Dos  reglas útiles son: Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles. ser tomado en cuenta. es la emoción de saber que nuestro trabajo es importante y que todos los demás así lo perciben.  Mejora la comunicación: Una de las grandes barreras para la comunicación es el temor al rechazo. Éstas se señalan con un círculo u otra marcación.  Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la misma pregunta.porque Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema. utilizando para ello el diagrama cómo–cómo o integrando las respuestas al método de análisis y solución de problemas. Entonces. Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol.es el sentirse parte de algo. hasta agotar las ideas. Así podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que las organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos. nivel.

8. puede ser recomendable una tormenta de ideas para encontrar las soluciones más creativas. . procedimiento. como máximo. En general.aunque  algunas sean poco creíbles. por lo que necesita ser complementada por las un proceso de tamizado convergente que permita disminuir alternativas. el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo? Cada etapa es encarada. El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla. como un proceso divergente. Cómo-cómo Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué. Limitarse. y encara la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones seleccionadas. más allá de las estrategias de implementación obvias. el coordinador agradece a los participantes.5. 1. aquí. Para concretar un diagrama cómo-cómo: El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener información Explica al sobre grupo el el problema. El grupo analiza todas las soluciones del diagrama. a cinco por qué. Terminada la sesión. dado que se combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas. preguntando en cada etapa ¿Cómo? Frente a cada ¿Cómo?. para determinar la más conveniente. al promover modos de pensamiento divergente.

o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos. qué. analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles. donde.• Dibujar las líneas de conexión entre lugares. Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. quién. comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas. W una H 5W 1H (quién.Qué Why . para la solución de problemas. Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que. dónde. lugares. Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos. cómo) es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo. 5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho: What . lugares. Cuatro de los de W (quién.Quién (persona)  Where . eventos. cuando.• Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los personajes. Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregúntate a ti mismo preguntas. Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.Por qué When . dónde. Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos.Cómo (método) Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales. como. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos. Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.Dónde How .9.Cuándo  Who . acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que . Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de ellos. qué. Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos.• Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los personajes. cuándo. acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.5.1. por qué. porque.

¿Por qué ocurre ahí? Ahí es donde se toman las órdenes. ¿Cuándo ocurre? Durante la hora de la comida. su justificación o por qué.describe a sí mismo la relación entre ellos. Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos. ¿Cómo ocurre? Los meseros están llenando las comandas al mismo tiempo que están recibiendo a otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los demás comensales. EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W 1H ¿Qué problema se tiene? Las comandas no se llenan correctamente. También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles. ¿Dónde ocurre? En las mesas. qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo). etc. Para establecer qué se va a atacar. Le ayuda a ver la relación entre toda la información. ¿Quién es responsable? Los meseros. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. los detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde). ¿Por qué ocurre entonces? Hay mucha gente que viene a comer. Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde). . Revise todos los detalles que figuran. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado. el que los detalles en otro color (rojo). usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles relacionados con éstos. Cuando se completa su esquema. ¿ Por qué es problema? El alimento servido no es lo que el cliente ordenó. ¿Por qué ocurre así? No hay suficientes meseros durante la comida y tratan de responder a las necesidades de muchos clientes al mismo tiempo. los detalles de lo que en otra (azul). ¿Por qué es responsable esta persona? Porque ellos son quienes le toman las órdenes a los clientes.