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GESTO DE PESSOAS

EM PROJETOS
Fernanda Schmidt Bocoli, PMP
fernanda-bocoli@hotmail.com

EQUIPES DE PROJETOS
Quantos de vocs j trabalharam em projetos que...

Terminaram com

Terminaram com

SUCESSO?

FRACASSO?

Quais os principais motivos?

EQUIPES

SO
maleveis, adaptveis, multidisciplinares,
complexas, competentes, renovveis, etc.

MAS TAMBM SO
complicadas de gerenciar e
difceis de construir

TIPOS DE AGRUPAMENTOS
Projetos,
Times,
Competies

Interdependncia

Rotinas,
Escritrios,
Burocratas

Desordeiros,
Desocupados,
Vagabundos

CORPORAO

EQUIPE

BANDO

GRUPO

Objetivos Comuns

Escola,
Alunos,
Amigos

O QUE FAZER?

Entender que existem aspectos NO-TCNICOS


que influenciam positivamente/negativamente
em projetos.
Entender que as pessoas SO diferentes.
Entender as diferenas ENTRE as pessoas.
Utilizar a DIVERSIDADE como
vantagem competitiva

Antecipar, resolver e evitar


CONFLITOS

GERENCIAMENTO DO CONFLITO

VISO TRADICIONAL
Os conflitos so situaes desagradveis, geralmente ocorridas devido
a diferenas de personalidades ou de liderana.
Conflitos no devem ser admitidos na organizao e demandam
interveno direta da gerncia.

NOVA ABORDAGEM
Os conflitos so inevitveis consequncia das interaes entre as
pessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneira
como forem tratados, podem ser benficos a situao do
projeto.
A resoluo de conflitos deve levar em conta a causa-raiz de origem, e
devem ser solucionados diretamente pelos envolvidos. Se necessrio, o
gerente de projeto pode agir como facilitador nesse processo.

FONTES DE CONFLITO EM PROJETO

CONFLITO

FORMAS DE RESOLVER
CONFLITOS

CONFLITOS

O conflito surge quando h necessidade de


escolha entre situaes que PODEM SER
consideradas incompatveis.
Os conflitos so INEVITVEIS em uma organizao.
Muitos conflitos SERIAM INSIGNIFICANTES se as equipes tivessem maior nvel
de inteligncia emocional e se os membros tivessem maior nvel de
autoconhecimento.

Comportamento GERA Comportamento.

HABILIDADES DE UM LDER
GERNCIA
Possui como objetivos principais a produo de resultados que atendam s
expectativas dos envolvidos no projeto.

LIDERANA
Direo: Est relacionada com a definio de uma viso de futuro, bem como
com a estratgia a ser adotada para o seu alcance.
Alinhamento: Envolve a comunicao e o esclarecimento dessa viso e as
respectivas estratgias aos envolvidos no processo.
Motivao: Envolve a criao de um ambiente favorvel, no qual as pessoas se
sintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira adequada.
Um lder algum que as pessoas se sentem motivadas a seguir por acreditarem que
o mesmo pode lhes proporcionar meios de alcanarem seus objetivos e necessidades. [Adams, 1997]

GERENCIAR

X LIDERAR

Expectativas por gerncia

RESULTADOS

MOTIVAO
Expectativas por liderana

ONDE AS PESSOAS SO MELHORES

INTELIGENTES
x

PREGUIOSOS

TIPOS DE PESSOAS

Inteligncia
Restrita

Preguioso

DEIXEDEIXE-OS
QUIETOS

PROMOVAPROMOVA-OS
LIDERANA

Talvez eles apresentem


uma grande ideia...
um dia

Eles sabem ser bem


sucedidos atravs da
aplicao adequada dos recursos

Esperto
Eles tendem a deixar a
organizao ocupada com
coisas inteis

Eles garantem que todos os


detalhes sejam devidamente
direcionados

MANDEMANDE-OS
EMBORA

COLOQUECOLOQUE-OS EM
FUNO OPERACIONAL

Diligente

Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke


(1800 1891)

A INTELIGNCIA DA PREGUIA
O Progresso no feito por madrugadores. feito por
homens preguiosos tentando encontrar as formas mais
fceis para fazer alguma coisa.
Robert Heinlein (1907 1988)

Sempre que existe um trabalho rduo para ser feito eu o


designo para um homem preguioso; seguramente ele ir
encontrar uma maneira fcil de execut-lo.
Walter Chrysler

A arte da preguia produtiva


Peter Taylor
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
MODELO DE TUCKMAN
O Modelo FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING foi proposto por Bruce
Tuckman em 1965, que adicionou a quinta etapa, ADJOURNING, nos anos 70.

MEDIDA QUE UM GRUPO DESENVOLVE SUAS


CAPACIDADES E AMADURECE, SE ESTABELECEM
RELAES E O LDER VAI ALTERANDO O SEU ESTILO.
Partindo de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo
de coaching, depois participativo e finalmente delegando e
praticamente afastando-se do dia-a-dia do grupo.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO

DAS EQUIPES

No incomum que uma equipe fique BLOQUEADA em uma etapa especfica.


Equipes de projetos que trabalharam juntos no passado podem PULAR determinadas etapas.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO

DAS EQUIPES
PONTOS FORTES | VANTAGENS
O modelo fornece um nvel de orientao para o desenvolvimento de

grupos.

PONTOS FRACOS | DESVANTAGENS


O modelo foi descrito para pequenos grupos.
Os processos podem no ser to lineares como descritos, mas sim cclicos.
As caractersticas de cada etapa podem no ser to rgidas. Na medida em

que se considera o comportamento humano, pode ser difcil perceber


quando um grupo passou de uma etapa a outra. Pode inclusive existir
alguma sobreposio entre etapas adjacentes.
O modelo no considera os papis individuais que os membros do grupo
podem assumir.
No existem orientaes relativamente durao tpica de cada uma das
etapas.

EQUIPES DE SUCESSO

MISSO
a finalidade da existncia de uma organizao ou de um grupo.

VISO
aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao.

VALORES COMUNS
So os valores que devem permear os relacionamentos, tais
como tica, Transparncia, Efetividade e Competncia.

EQUIPES DE SUCESSO

Alm de...
Objetivos claros
Cada um sabe o seu papel
Atenta ao mundo exterior e aberta para mudana
Todos do e aceitam feedback
Sinergia, harmonia e integrao
Respeito e amizade, com o lado humano valorizado
Alta inteligncia espiritual

O grupo maior que o individual

MOTIVAO

MOTIVAO

Vamos comear a falar sobre

MOTIVAO!

O QUE MOTIVAO
MOTIVAO pode ser definida pelo desejo de exercer
altos nveis de esforo em direo a determinados
objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela
capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
As caractersticas bsicas da motivao so:
Ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser
tratados com tal
A motivao intencional, uma vez que est sob o controle do
trabalhador;
A motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha
do comportamento empregado

MOTIVAO
Um grupo bem motivado rende mais e consegue melhores
resultados.
Fatores fundamentais para motivar um grupo:

As pessoas CONHECEM o que esto fazendo;


As pessoas ACREDITAM no que esto fazendo;
As pessoas SO RECONHECIDAS pelo que esto
fazendo.

PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAES

Quais so as caractersticas de
pessoal tcnico
altamente motivado?

AAMISSO
MISSODO
DO
TRABALHO
TRABALHO

Os
Osmelhores
melhores
engenheiros
engenheiroseecientistas
cientistas
no
notrabalham
trabalhampara
para
uma
umacompanhia,
companhia,uma
uma
universidade
universidadeou
oupara
para
um
umlaboratrio.
laboratrio.Na
Na
realidade
realidadeeles
eles
trabalham
trabalhampara
parasisi
prprios.
prprios.
Watts
WattsHumphrey
Humphrey

PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAES


MOTIVAO E COMPETNCIA TCNICA
Competncia tcnica geralmente aumenta no transcorrer
da carreira e um bem constantemente expandido
Ainda que os profissionais ganhem competncia, eles no ganham
necessariamente motivao. A motivao declina com o aumento
da experincia do profissional

A motivao demorada para se desenvolver e pode ser


destruda em instantes
Motivao frgil, depende da pessoa, do trabalho, do ambiente
e suas interferncias associadas. O gerente imediato pode
controlar todos os elementos motivacionais no tcnicos

PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAES


MOTIVAO E COMPETNCIA TCNICA
Se o gerente sempre trata todos da mesma maneira ele
cometer erros pelo menos em algumas vezes
A verdade que nem todo mundo altamente motivado e
ningum, nem mesmo os que so altamente motivados, possuem
energia ou trabalham duro uniformemente
O gerente deve ser sensvel sobre as necessidades de cada um dos
indivduos de sua equipe

Alta
Baixa

Maturidade de relacionamento

PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAES


3

Como eu fao o
trabalho?
O que voc pensa
sobre o meu trabalho?

Aqui est como eu


farei o trabalho.
O que voc pensa
sobre o meu trabalho?

Como eu fao o
trabalho?
O que voc pensa
sobre mim?

Aqui est como eu


farei o trabalho.
O que voc pensa
sobre mim?

Baixa

Alta

Maturidade no trabalho
[ Watts Humphrey, Managing Technical People, 1997 ]

AUTOCONHECIMENTO
At que voc realmente
conhea a si mesmo, suas
habilidades e suas fraquezas,
conhea o que voc quer fazer
e porqu quer faz-lo, voc
no poder ter sucesso em
qualquer coisa.
Warren Bennis

ichi go ichi e