APLICAÇÃO DO JISHUKEN PARA O ESTÍMULO DO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL – UM ESTUDO DE
CASO
Gabriela Lobo Veiga, gabriela@gestaointeligente.com
Rafael Alves Fayet, rafael@gestaointeligente.com
Toshihiro Kobayashi, koba@gestaointeligente.com
Gestão Inteligente Consultoria Empresarial
Curitiba, PR, Brasil

Resumo
O modelo de gestão conhecido como Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta tem
proporcionado resultados significativos para as empresas que o adotam de forma efetiva. A
filosofia de melhoria contínua, o respeito e o desenvolvimento de pessoas contemplados neste
modelo contribuem significativamente para o aprendizado organizacional. O Jishuken é uma
ferramenta oriunda do Sistema Toyota de Produção baseado nestes fundamentos. O estudo de
caso apresentado discute a aplicação desta metodologia na redução do tempo de troca de
ferramentas em uma empresa de manufatura de grande porte. Conclui-se que a aplicação
sistemática do Jishuken pode auxiliar no desenvolvimento organizacional, estimular a
inovação e atingir resultados efetivos.
Palavras chaves: produção enxuta, aprendizado, Jishuken.
1. Introdução
Cada vez mais tem se reconhecido a eficácia do modelo de produção japonês. O Sistema
Toyota de Produção começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial e, em
função das necessidades claras demandadas pelo ambiente de recursos escassos em que a
montadora se encontrava, foram desenvolvidos as técnicas, os conceitos e, sobretudo, a
cultura da Toyota.
Os valores-chave que sustentam a filosofia do Sistema Toyota de Produção são o respeito e o
desafio ao ser humano, fatores que geram um ambiente de aprendizagem e que estimulam o
trabalho em equipe, além da melhoria contínua no processo produtivo. O Jishuken é uma
metodologia oriunda da Toyota que abrange estes conceitos fundamentais e, apesar de pouco
difundida no Brasil, quando aplicada na sua essência, pode gerar resultados bastante
expressivos.
O objetivo deste artigo é demonstrar a aplicação do Jishuken. Para tal, foi elaborada uma
revisão teórica para fundamentar Comunidades de Prática e Stress Positivo, requisitos-chave

.. Portanto. ou autonomação. A produção enxuta é uma filosofia de produção oriunda da Toyota e tem por objetivo a redução de custos por meio da completa eliminação dos desperdícios. consolidado principalmente por seu modelo de gestão. 2.da metodologia. vem sendo destacado. respeitados e motivados para assumir total responsabilidade sobre suas atividades e ter autonomia sob suas próprias áreas de trabalho. Comunidades de Prática O conceito de Comunidade de Prática foi estabelecido por Etienne Wenger e consiste em comunidades informais que se reúnem com o objetivo de desenvolver a prática para estimular o conhecimento e o aprendizado. devido ao contexto e à necessidade de reestruturação desse país. Os funcionários e parceiros devem ser capacitados. colocando como os fatores mais importantes o aprendizado e o compartilhamento de conhecimento. ao mesmo tempo. OHNO. 1997). Comunidades de Prática também podem ser definidas como agrupamentos de pessoas que compartilham e aprendem uns com os outros por contato físico ou virtual. Por fim. são abordados os conceitos e o método de aplicação da ferramenta. é essencial ressaltar que as plantas que praticam os princípios do JIT e do Jidoka são extremamente propensas a paralisações. produzir somente o que é necessário. Conforme Ohno (1997). as técnicas do modelo de gestão da Toyota são. No entanto. 2004). e serão paralisadas se as pessoas não forem capazes de resolver prontamente os problemas expostos e de maneira sistemática. fazer com que qualquer anomalia de produção seja imediatamente evidenciada e parar de produzir quando os problemas forem detectados (WOMACK et al. O Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção (STP) teve sua origem em 1945 no Japão. Em reportagens recentes. com um objetivo ou necessidade de resolver problemas. O STP está fundamentado sobre dois pilares: i) O JIT (just-in-time). o triunfo da Toyota sobre a General Motors. Dyer e Hatch (2004) também realçam a superioridade da Toyota em relação aos seus concorrentes e a política da empresa de desenvolvimento de fornecedores. 3. até então considerada a maior montadora do mundo. Para fazer o sistema enxuto funcionar. 2006). antes de tudo. apresenta-se um estudo de caso de aplicação prática. o que a torna uma organização de aprendizagem (LIKER. Isto porque a Toyota tem apresentado nos últimos anos um resultado financeiro bastante superior às outras empresas do mesmo setor. 2004.. trocar experiências. aproximando-se cada vez mais do cliente. um meio para o desenvolvimento de pessoas. Por exemplo. ao mesmo tempo. Assim. a Revista Exame coloca que o aspecto-chave para a liderança da montadora japonesa é a cultura baseada na melhoria contínua e no trabalho em grupo.. na quantidade necessária e quando for necessário. é necessária uma mão-de-obra altamente qualificada. a essência deste modelo de gestão está no pensamento em longo prazo.. o problema da montadora nessa época consistia em como cortar custos e. 1995). na eliminação total de perdas e na melhoria contínua. para oferecer exatamente o que ele deseja. nas pessoas. produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. eliminando os desperdícios e. Em seguida. após a derrota do país na Segunda Guerra Mundial. Isso cultiva duas atitudes que permeiam na organização: presenciar os fatos onde eles ocorrem (genchi genbutsu) e eliminar a causa-raiz dos problemas (TOYOTA. podendo ser considerada como . e ii) o Jidoka. Womack e Jones (2004) definem o pensamento enxuto como uma forma de fazer cada vez mais com menos. Na Revista HSM. para que os trabalhadores estejam aptos a antecipar os problemas e tomar iniciativas para solucioná-los (WOMACK et al.

1999). 4. conseguimos nos concentrar melhor no que fazemos. 2007). quando a pessoa se confronta inicialmente com um estressor. isto é. o cansaço do corpo se torna evidente devido ao grande consumo de energia utilizada. Os estressores podem ser internos ou externos. mudanças políticas no país. 5. Quando estamos em alerta. agregando pessoas e organizações com interesses comuns. As Comunidades de Prática têm sido aplicadas em diversos campos do conhecimento. O primeiro é completamente determinado pelo próprio indivíduo. consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho. timidez e depressão. no entanto. b) Fase de Resistência: Ocorre quando o agente estressor continua atuando. 1999). quando o estressor tem curta duração. Tal etapa leva o organismo à exaustão. O processo de estresse se desencadeia em três fases: a) Fase de alerta: É a etapa inicial do estresse. O Jishuken ou estudo autônomo eram workshops conduzidos por Taiichi Ohno (Engenheiro chefe principal e vice-presidente da Toyota) e seus grupos de estudo autonômos constituído de gerentes e engenheiros do grupo Toyota para promover atividades de melhoria na própria planta ou nos fornecedores (RYTTER et al. Este conceito também engloba a gestão e o compartilhamento do conhecimento. esta é a fase mais perigosa do estresse. e há um decréscimo considerável na produtividade. a pessoa sai da fase de alerta sem complicações para o seu bem-estar. O estresse bem dosado. à procura de uma forma melhor de resolver as questões da vida (LIPP. 1996). é considerado um estresse positivo. tais como ansiedade. isto é. podemos pensar mais depressa. O motivo que provoca essas reações é chamado de agente estressor. O estresse é encarado por muitas pessoas como algo ruim. Nesta fase a pessoa fica mais alerta e seu corpo com o metabolismo mais acelerado. pelas suas características. culminando na necessidade de cuidados médicos especiais. Pessoas motivadas são pessoas que conseguem dosar bem o estresse.. 1996). acidentes. Jishuken Conforme o Léxico Lean (2006). e se estivermos em condições adequadas. podemos até mesmo ser mais criativos e produtivos. tais como mudança de chefia. (LIPP. principalmente na aplicação prática do aprendizado. c) Fase de exaustão: Ocorre quando não se consegue resolver a situação que origina o estressor. para melhorar seu desempenho. A energia fornecida pelo estresse na fase de alerta pode ser utilizada em benefício próprio. A abordagem de aplicação do Jishuken é feita por intermédio de grupos de trabalho que . O bom estresse. são situações que ocorrem fora do corpo ou da mente da pessoa. nossos reflexos tornam-se mais rápidos. Os agentes extressores externos independem do indivíduo. o fato que desencadeia um processo que necessite de alguma adaptação (LIPP. dentre outros (LIPP. 2000). que provoca estas reações. que nos leva à criatividade. Nesta fase já se começa a ter dificuldades de concentração e de memória. Estímulo da criatividade O estresse é definido como uma reação do organismo causada por alterações físicas e psicológicas que ocorrem quando a pessoa se depara com uma situação que a irrite. o Jishuken pode ser traduzido do japonês como "workshop de aprendizado mão-na-massa". excite ou confunda.uma “comunidade que aprende” (McDERMOTT. no entanto todo o estresse pode ser bem dosado e até mesmo aproveitado de forma positiva. amedronte.

6. O Kaizen é uma parte fundamental da filosofia enxuta e consiste na melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual. vale destacar que caso o cansaço da equipe esteja evidente devido ao consumo de energia em excesso. A metodologia se inicia com o estabelecimento da finalidade do trabalho. tornando as pessoas mais alertas para se concentrarem no objetivo traçado (LIPP. melhoria da qualidade e da segurança. Tal fato expõe os participantes a um agente estressor de curta duração que incita a criatividade dos envolvidos. Na sua aplicação não pode haver interrupção do trabalho mesmo que seja preciso permanecer horas até o alcance da meta definida. centrando-se no fluxo do material e de informações. todos os integrantes da equipe devem estar comprometidos com o atingimento do resultado. pois assim que estabelecido o consenso a respeito da meta. deve ser realizada a organização básica das ferramentas e do posto de trabalho. O Jishuken está baseado nos princípios de melhoria contínua ou Kaizen. contendo um objetivo. Por exemplo. 50% de aumento de um nível de qualidade ou eliminação total de acidentes em determinada etapa do processo. deve-se definir claramente uma meta a ser alcançada. somado ao tempo limitado. A meta do Jishuken é então estabelecida tendo como referência a atividade após a realização do pré-Jishuken. para realizar as melhorias na maneira como se executa tal atividade. redução de tempos de setup em equipamentos críticos. que enfoca na melhoria do fluxo total de valor. conceitualmente o trabalho só deverá terminar após o seu atingimento. Entretanto. Para o estabelecimento dessa meta é necessário que se faça uma pré-análise da atividade. chamada de pré-Jishuken. 1996). o líder do Jishuken deve intervir encerrando o trabalho. que enfoca na eliminação de desperdício no nível operacional. 2007). geralmente bastante arrojada. Neste caso. os participantes estarão atingindo a segunda fase do estresse a qual pode ser . dependendo da atividade que está sendo analisada. que o denomina tensão dinâmica. Alguns exemplos da aplicação do Jishuken são: eliminação de gargalos. 2006). A formação da comunidade de prática decorre do compartilhamento do conhecimento e estímulo da sinergia entre os participantes. focalizando nas pessoas e processos. Este objetivo determinado. grande parte do sucesso das aplicações do Jishuken se deve à formação de comunidades de prática e ao estímulo à criatividade por meio do estresse positivo. gerando aprendizagem entre os membros do grupo. A determinação da meta deve ser de 50% ou de eliminação total. Segundo Rother e Shook (2003). um valor e um prazo. No entanto. Além disso. o qual deve estar de acordo com as necessidades prioritárias da organização. sendo uma referência para os workshops ou eventos Kaizen de uma semana utilizados pelos americanos (RYTTER. é importante ressaltar que a participação não pode ser imposta. gera uma pressão de tempo que estimula a geração do estresse positivo. conceito explorado de forma semelhante por May (2007).devem observar em tempo real a atividade ou processo em estudo. O estímulo à criatividade é decorrente do estabelecimento de uma meta. Após a seleção do processo e do tema de aplicação. e ii) o de processo. há dois níveis de Kaizen: i) o de sistema ou de fluxo. Conforme veremos a seguir. a fim de se agregar mais valor com menos desperdício (LÉXICO LEAN. Os integrantes da equipe do Jishuken devem ser selecionados e convidados a participar do evento. com o objetivo de eliminar os desperdícios mais evidentes. dentre outros. e da imposição de um tempo limitado para o atingimento dessa meta. Por exemplo: 50% de redução do tempo. numa melhoria de setup. Metodologia de Aplicação O Jishuken pode ser aplicado em qualquer processo ou atividade que tenha um problema crítico cuja causa seja clara.

composto por integrantes da empresa. conforme a lógica do ciclo PDCA. identificação dos pontos de melhoria. dentre outros. Depois de identificados e discutidos os pontos de melhoria deve-se partir para a ação. até mesmo. de maneira que os integrantes da equipe possam ser dispostos da melhor forma possível para visualizar a atividade conforme ela feita no dia-a-dia e no local. que significam ir ao local da ocorrência (Gemba). As melhorias operacionais. braço. como. Isto porque as melhorias no método de trabalho normalmente representam grande parte das perdas e têm custos de alteração nulos. também podem ser bastante úteis. A figura 01 ilustra a metodologia do Jishuken em etapas. principalmente.prejudicial à saúde. perna. gráfico espaguete. Durante análise da atividade ou processo a área deve ser isolada. Esta observação deve focar. Os pontos de melhoria devem ser levantados após a observação ter sido realizada por todos os integrantes da equipe do Jishuken. definição da equipe e datas de execução. devem ser priorizadas ante os dispositivos necessários para melhoria nos equipamentos. sempre garantindo a segurança de todos. pessoas que não tenham conhecimento da atividade selecionada como foco de análise do trabalho. identificação das perdas. dispositivos. O objetivo de formar este grupo é possibilitar a discussão criativa e a aplicação de idéias óbvias que muitas vezes não são percebidas. todos os elementos em movimento relacionados ao processo. Antes da realização do Jishuken deve-se realizar uma reunião inicial para o planejamento da aplicação da metodologia e alinhamento das expectativas. externos e. o grupo deve ser heterogêneo. A realização de filmagens é extremamente recomendada para fundamentar o questionamento de itens e sanar as dúvidas surgidas durante o debate. isto é. . implementação das mesmas e análise do atingimento dos resultados esperados. entre outros. observar o equipamento (Gembutsu) e observar o fenômeno (Genjitsu). simulações. Além disso. por exemplo: cabeça. Outras ferramentas como cartografias. No dia do Jishuken. Esta reunião pode ser utilizada para o entendimento do problema e das consequências dele. O ato de se reunir no local de trabalho para a análise imediata do problema é chamado pelos japoneses de Princípio dos Três G’s. a maneira como o trabalho é executado. as etapas de condução do trabalho consistem basicamente na análise da atividade ou processo em estudo no local (Gemba). entre outras.

para a melhoria dos dispositivos definidos. Como existe uma pressão de tempo para o atingimento da meta. Aplicação das melhorias Melhorias operacionais Desenvolvimento dos dispositivos necessários 6. A última etapa do Jishuken consiste em fazer um reflexão sobre o trabalho. isto é. O quadro 01 sumariza os conceitos básicos acima contextualizados. de forma breve. Análise da atividade /processo no GEMBA 4. os dispositivos devem ser desenvolvidos com recursos próprio da organização. investimentos podem ser realizados apenas após a padronização da atividade. Estudo de Caso O estudo de caso foi realizado em uma empresa de manufatura de grande porte. Simulação da atividade ou processo Figura 01: Metodologia de aplicação do Jishuken. Percebe-se que a causa-raiz do problema estava clara.9. o conceito e a metodologia de melhoria de . deve-se pensar em soluções que possam ser aplicadas de forma rápida. o alto tempo de troca de ferramentas na prensa. 7. os dispositivos necessários devem ser desenvolvidos durante o dia do Jishuken. deve-se retornar ao local (Gemba). O acompanhamento das ações implementadas. Como o tema do Jishuken foi a redução do tempo de troca de ferramentas. Caso isso não tenha acontecido. buscando desenvolver o aprendizado organizacional. numa atividade Jishuken. do desenvolvimento dos dispositivos. Identificação dos pontos de melhoria (discussão em grupo) 5. Efetivação das ações de Melhoria 7. o responsável pelo acompanhamento destas ações deve monitorar a execução da atividade para verificar se as metas estão sendo continuamente alcançadas e melhoradas. Além disso. da padronização das atividades deve ser efetuado após a realização do Jishuken. O desenvolvimento de dispositivos só deve ser pensado após um primeiro giro do ciclo PDCA com a aplicação de melhorias operacionais. Verificação do Atingimento da meta 1. Análise das melhorias que não foram efetivas e dos pontos que ainda podem ser melhorados (volta ao PASSO 3) 10. deve-se girar o ciclo PDCA tantas vezes quantas forem necessárias para o atingimento da meta. sem a necessidade de grandes investimentos durante a realização do trabalho. Fonte: Elaboração do Autor Quando as propostas de alterações tiverem sido definidas. Da mesma forma. mesmo que provisórios. Meta (objetivo + valor + prazo 3. primeira etapa do processo na linha de produção em estudo. as metas alcançadas e as dificuldades encontradas. Quando necessário. Reflexão do trabalho (autocrítica) 8. serão apresentados. Finalidade do estudo 2. A finalidade da utilização da metodologia do Jishuken foi a falta de flexibilidade da linha que gerava dificuldade de cumprimento da programação. isto é. O próximo passo após a implementação das melhorias é comparar os resultados para verificar os avanços obtidos e se a meta foi alcançada. para a implementação.

iii) racionalização das atividades de setup e padronização. como fixação. busca-se a racionalização de todos os aspectos da operação de setup. De forma genérica.2. Esta etapa deve ser realizada pelo estudo das atividades definidas como setup interno. procedimentos.Conceitos básicos do Jishuken. em primeira análise. 2000). Por fim. A segunda etapa consiste na conversão do setup interno em externo.setup. sempre garantindo a segurança máxima dos operadores e da operação. só então deve-se iniciar a implementação do SMED. Mura. deveriam ser realizados com a máquina parada. O SMED (Single Minute Exchange of Die) é uma técnica desenvolvida por Shigeo Shingo para viabilizar a redução do tempo de troca de ferramenta (setup). a necessidade de conseguir uma produção diversificada e com baixos volumes é geralmente uma dificuldade para grande parte das empresas devido ao elevado tempo de preparação de máquinas. O setup externo consiste em operações de setup que podem ser realizadas enquanto a máquina está funcionando. Requisitos Causa Raíz definida Ferramentas de Apoio Filmagem Isolamento da atividade/ processo em estudo Cartografias Grupo com conhecimento heterogêneo Participação indicada e aceita Diagrama espaguete Regras Gerais “Custo zero” Melhorias de aplicação imediata (mesmo dia). Shingo (2000) coloca que é essencial o estudo detalhado das reais condições do gemba num processo de melhoria de setup. Fonte: Elaboração do autor 7. Muri) atingimento da meta estabelecida Quadro 01 . viabilizando a produção diversificada em baixos volumes. Detalhamento da Aplicação . dimensionamento. (LÉXICO LEAN. procurando-se eliminar todos os desperdícios de tempo agregados à atividade. tais como o transporte de matrizes já utilizadas. A separação destas atividades elimina um tempo de espera desnecessário. Nesta etapa. reduzindo o tempo de setup ao tempo de execução de atividades que. é melhor que perfeito porém lento. ii) conversão do setup interno em externo. O setup interno consiste em operações de setup que só podem ser realizadas quando a máquina está parada. tais como montagem ou remoção de matrizes. A redução deste tempo pode melhorar substancialmente a produtividade e o lead time. as principais etapas da metodologia SMED são: i) separação do setup interno e externo. Segurança em primeiro lugar Cronometragem Trabalhar diante dos fatos Melhoramento operacional em 1º Simulação lugar. buscando meios para reclassificá-las como setup externo.1. centragem. é novamente necessária uma análise detalhada de cada elemento da operação. Em seguida. depois nas máquinas Identificação das perdas . 2006).3M O trabalho só deve terminar após o (Muda. é necessária a padronização das funções necessárias sob o ponto de vista das operações de setup. O tempo de troca é medido pelo tempo decorrido entre a última peça no ciclo recém-terminado e a primeira peça boa após a troca. 7. O nome desta metodologia se refere ao tempo desta atividade para que seja realizado em um dígito de minuto. qualquer valor abaixo de dez minutos. entre outros (SHINGO. Imperfeito porém rápido. SMED (Single Minute Exchange of Die) Conforme Shingo (2000).

a metodologia de trabalho consistiu basicamente no seguinte ciclo de atividades: i) filmagem do procedimento de troca. planejadores de manutenção e por integrantes da equipe de consultoria que estava conduzindo o trabalho. conseguiu-se “enxugar” as atividades desnecessárias e. A equipe foi composta por operadores do chão de fábrica especializados na execução do setup. Com o objetivo de eliminar esses desperdícios mais evidentes. por exemplo: − Check list para separação das ferramentas necessárias antes de iniciar a troca. ii) análise do vídeo e identificação dos pontos de melhoria. Durante o primeiro ciclo foram estabelecidas melhorias em relação ao método de trabalho. Como a empresa não possuía uma referência para o tempo de setup nas prensas.Após estabelecida a finalidade da aplicação da metodologia do Jishuken. − Grande esforço para realização das trocas. − Falta de comunicação com os envolvidos na operação. foi conduzida uma reunião para o planejamento do trabalho com a direção industrial da empresa e supervisores da linha. iii) efetivação das melhorias determinadas. a primeira atividade realizada foi uma filmagem. Nas quatro horas utilizadas para realização do pré-Jishuken. − Troca de parafuso allen para parafuso sextavado e utilização da chave catraca. A partir desta atividade a meta pode ser estabelecida. − Equipamentos antigos e com manutenção inadequada. excesso de movimentação. conforme regra dos 50% citada anteriormente. reduzir o tempo. iv) verificação do alcance da meta. foi realizado o pré-Jishuken junto com a equipe. para garantir que todas elas estejam disponíveis no momento da troca. Esta filmagem serviu tanto para a definição do tempo de referência como para o conhecimento da situação inicial em que se encontrava a atividade de troca de ferramenta. − Falta de ferramentas apropriadas para a realização do setup. por conseqüência. fornecedores responsáveis pela realização do ajuste de alguns equipamentos. − Falta de planejamento da atividade. líderes do setor. para melhorar a condução do setup externo. − Falta de procedimento adequado. Os principais fatores identificados que contribuíam para o alto tempo de setup foram: − Falta de organização. bem como as necessidades. basicamente. para facilitar o contato com o parafuso e o ajuste do mesmo na ferramenta. Nessa reunião foram definidas a linha e a máquina em que seria realizado o trabalho. − Falta de operadores treinados. Os progressos realizados nessa fase foram. como: procura de peças. as datas e o resultado esperado. . sendo definida em 23 minutos. como. os participantes. a organização das ferramentas e a disponibilização da matriz no local da troca. Com isso. − Identificação da posição do carro de transporte da matriz para garantir que o seu posicionamento sempre seja realizado do lado correto. No dia do Jishuken. o tempo de referência foi reduzido de 130 para 46 minutos.

− Separação do setup interno e externo. − Utilização de dispositivo desenvolvido pelo grupo para levantar a ferramenta e facilitar sua retirada.Planejamento do trabalho. Foi constatado que essas mudanças não foram suficientes para o atingimento do tempo proposto. um segundo ciclo foi realizado estabelecendo-se novas melhorias operacionais e o desenvolvimento de dispositivos para melhoria do setup interno. Discussão em grupo. − Utilização de conectores. o procedimento de troca foi filmado novamente. foi padronizado o procedimento de execução do setup e realizado um treinamento para capacitar os operadores de setup no novo método de trabalho. Dias 1˚Dia 2˚Dia 3˚Dia 4˚Dia Atividade Planejamento Pré-Jishuken Objetivo Definição da máquina. − Perfuração de uma chapa de proteção para permitir o acesso ao parafuso com um tubo metálico e o seu ajuste. Padronização Elaboração do padrão de trabalho Quadro 02 . foi estabelecido um plano de ação para que todas as melhorias e os dispositivos criados fossem implementados nas outras máquinas da linha e para planejar a execução das melhorias que não puderam ser realizadas de forma imediata. Definição da Meta. Jishuken Redução do tempo de setup: Análise da Filmagem. por exemplo: − Revisão da descrição do procedimento para cada operador. Posteriormente à execução do Jishuken. participantes. Para tal. identificação dos pontos passíveis de melhoria. Da mesma forma. − Revisão da seqüência de atividades do setup interno e sincronização das atividades dos dois operadores que realizam a troca. − Centralização de punções da matriz antes de colocar o novo ferramental na prensa. Cartografia. Análise da Filmagem.− Utilização de dois carrinhos de transporte para disponibilizar a nova matriz em local próximo a prensa. a meta foi alcançada e o tempo de troca estabelecido foi de 23.3. Fonte: Elaboração do autor 7. Desenvolvimento do Plano de Ação. desenvolvimento e implementação dos dispositivos necessários.5 minutos.75 minutos. O quadro 02 sumariza todas as atividades realizadas. − Encaixe rápido para ligação do cabo de desmagnetização para eliminar a necessidade de rosqueamento do conector. O tempo final representou uma redução de aproximadamente 81% em . necessidades e plano de trabalho Eliminar principais perdas visíveis: Conceito. Discussão em grupo. que estavam incrédulos no início do trabalho. Após a efetivação das melhorias acima. − Descrição do procedimento para cada operador. − Lâminas de alimentação da máquina desentortadas para facilitar a retirada e a colocação. Cartografia. Com essas alterações. como. ficando em 34. para eliminar a necessidade de ligação manual de cada fio e evitar possíveis erros de ligação dos fios. Reflexão O resultado atingido superou as expectativas dos participantes.

Resultados obtidos. O quadro 03 mostra os resultados atingidos em cada uma das fases acima detalhadas. . Mais do que isso. fornecedores e parceiros na melhoria de processos.relação ao tempo de referência que foi mensurado antes da aplicação da metodologia. ao acesso aos elementos da máquina.75 73. As soluções. à utilização de elementos de fixação de fácil remoção e dispositivos a prova de erros (poka-yokes). o desenvolvimento de líderes e colaboradores aptos a “pescar” as idéias no gemba e aplicar soluções concretas é fundamental no ambiente organizacional. Para tal. as organizações não desenvolvem seus colaboradores no sentido de analisar criticamente os processos e enxergar as oportunidades de melhoria. Fonte: Elaboração do autor Observa-se que a maioria das melhorias. foi desenvolvido um padrão de trabalho junto aos operadores que realizam a atividade no dia-a-dia e que participaram do Jishuken. o empenho da equipe se tornou visível em busca das soluções que contribuíssem com o alcance do resultado.5 81. isto é. finalizando o trabalho às 19 horas.57% Quadro 03 . Contudo. Além disso. o Jishuken pode ser um referencial metodológico efetivo para as organizações formarem comunidades de prática com conhecimento heterogêneo. próximo da hora do fim do expediente. Durante a reflexão do grupo. observou-se também que a padronização do procedimento e das melhorias é essencial para que o resultado fosse atingido rotineiramente. entre outras.27% Jishuken: Simulação Final 23. Além disso. Neste momento. porém não percebidas. e outras inovadoras. 8. Outro fator debatido foi que a heterogeneidade do conhecimento da equipe permite a troca de conhecimentos e o estabelecimento de soluções algumas vezes óbvias. concluiu-se que o trabalho em equipe é um fator primordial para se conseguir resultados mais efetivos. O Jishuken pode auxiliar neste desenvolvimento e estimular a quebra de paradigmas e a inovação quando aplicado sistematicamente. Este fato foi observado no final do dia. envolvendo colaboradores. No entanto. pois gera uma sinergia capaz de estimular a geração de idéias e o desenvolvimento do aprendizado. muitas vezes. o plano de ação não foi cumprido de forma efetiva e o padrão de trabalho não foi utilizado de maneira sistemática. apesar do treinamento efetuado. Este fato permitiu que a meta fosse atingida mais rapidamente. são imediatistas e sem profundo conhecimento das causas reais dos problemas. conforme citado anteriormente. Conclusão A aplicação desta ferramenta evidencia que muitos problemas simples e visíveis não são notados. Portanto. a cultura estabelecida é a de apagar os incêndios do dia-a-dia. ou seja. Descrição Tempo total (min) Redução (em relação ao tempo de referência) Tempo de Referência 130 Pré-Jishuken 46 64. está relacionada: à organização do posto de trabalho. à disponibilização de ferramentas e equipamentos. apenas os operadores que participaram do trabalho estavam aptos para realizar a troca de ferramental.52% Jishuken: 1ª Simulação 34. Isto porque o foco está na realização das atividades do dia-a-dia e no cumprimento das metas de produção estabelecidas. há pouca ou nenhuma prioridade para realização de melhorias no processo. algumas bastaste simples. Uma observação interessante em relação ao trabalho é o estímulo à criatividade por meio do estresse positivo.

Rev September 5. Uma Revolução do Sistema Produtivo. Lean Process Improvement Activities . de forma com que exista um compromisso de todos no alcance e na manutenção dos resultados. o líder deve ser apto para conduzir o trabalho e saber quando deve tomar a decisão da interrupção. 2004.S. identificar o motivo da ocorrência do problema. A. W. EXAME. SHINGO. Inc. um aspecto fundamental. São Paulo: Contexto. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para agregar valor e eliminar desperdício. 2000. Why information technology insíred but connot deliver knowledge management. Knowledge and communities. Lean Enterprise Institute. Harvard Business School. K. N. The elegant solution: Toyota´s formula for mastering innovation. 1999. R. OHNO. HATCH.-dez. EUROMA. 2007. 2006. DON. e VOSS. In: LESSE. JONES. H. O modelo Toyota. P. A mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. D. N.. D. J. LIPP. dessa forma. que foi evidenciado no estudo de caso. sendo que as pessoas não podem ser punidas pelo não atingimento das metas. Pesquisas sobre stress no Brasil: saúde.ed. gerenciar a geração do estresse positivo para não provocar um desgaste nas pessoas que possa ser prejudicial à saúde. 1997. Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. P.A. LÉXICO LEAN. LIKER. A Toyota e as Redes de Aprendizado. ROOS. McDEMOTT. J. Dentre outros fatores.Bridging Short Term Outcomes And Long Term Sustainability. 1995. T. mensal. refere-se à importância das ações de continuidade após a utilização da ferramenta. Inc. São Paulo: Editora Abril. LIPP. Lean Enterprise Institute. New York: Free Press. Porto Alegre: Bookman. 1996. . TOYOTA MOTOR MANUFACTURING. WOMACK. T. SHOOK J. Ainda. WOMACK. JONES. 2004. Questões como a padronização do novo método estabelecido e do treinamento para todos os operadores envolvidos na atividade que foi estudada não podem ser negligenciadas. T. M. Campinas: Papirus. C. 2003. J. M. 47 nov. 4. 2000.. Woburn: Butterworth-Heinemann. A Máquina que Mudou o Mundo. ou seja. Rio de Janeiro: Campus.. M. HSM Management n. Além disso. O stress está dentro de você. D. 4. MAY. 2007. RYTTER.. J. 2007. 2004.ed. 2006.Para se obter retorno com a utilização da ferramenta do Jishuken deve-se estipular metas desafiadoras e adequar a cultura da organização a isto. o estabelecimento claro da finalidade para a aplicação do método e o conhecimento de sua causa-raiz é essencial para a efetividade do resultado. O sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala. O resultado do trabalho deve ter sempre como objetivo o aprendizado organizacional. N. ocupações e grupos de risco. Porto Alegre: Bookman. Porto Alegre: Bookman. ROTHER. Quando a causaraiz não é conhecida. Referências DYER. N. S.. M. 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. U. Rio de Janeiro: Campus. E. G. deve-se primeiramente realizar um trabalho de MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) e.