Owens Corning Perfil: reorganizar para

"un futuro brillante"
El "big squeeze" de sus principales segmentos de la industria costo de la
inflación y la deflación de precios-led Owens Corning a repensar su
organización y procesos de la cadena de suministro a fin de comprender el
impacto de estos elementos en su capacidad para ser competitivo y orientado
al cliente toda la empresa.
Con sede en Toledo, Ohio, Owens Corning (OC) tiene instalaciones de
fabricación en más de 25 países y 165 centros de distribución. Es un líder en el
mercado de $5 mil millones en la construcción de sistemas de materiales
compuestos y soluciones y conocido por su innovadora cartera de productosinventó la fibra de vidrio y aislamiento de fibra de vidrio hace más de 50 años.
Aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos de la compañía provienen de
los materiales de construcción de su cartera de productos y sistemas que se
venden a través de distribuidores, contratistas y grandes minoristas nacionales
principalmente en América del Norte. Composites cuenta para el resto de los
ingresos y se utilizan en la industria de la automoción, las telecomunicaciones,
la electrónica y la industria de la construcción en un mercado global.
Como es tan grande y tan bien conocido como su marca es, sin embargo, OC
se ha enfrentado a la creciente competencia en los principales mercados
debido a la globalización y la consolidación de la industria en los últimos años.
"Debemos ser capaces de competir en más de precio", señala Sue Hatfield, el
director de la empresa de estrategia e integración de la cadena de suministro y
la tecnología. "Nuestro mayor reto es ofrecer flexibilidad de bajo costo para
satisfacer la creciente demanda de los clientes."
Este es un vuelco de la industria. Productos para la construcción, la industria
manufacturera es un proceso activo y es altamente intensiva, haciendo uso de
activos
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132 Gestión de la cadena de suministro estratégico
y la eficiencia de la producción los principales factores de éxito para competir
en el mercado. Tradicionalmente, la flexibilidad no ha sido considerada clave
fac- tor, pero cada vez más se está convirtiendo en uno.
OC está organizado en unidades de negocio, cada una con su propio
comercial, las ventas y los procesos de la cadena de suministros y servicios.
Habiendo muchos segmentos del negocio dentro de las unidades de negocio,
la compañía luchó como los requisitos de la cadena de suministro tiene más
exigentes. En el pasado, la empresa tenía una sub- sustancial nivel de
redundancia en los procesos y el personal en las unidades de negocio y que
heredaron el legado de múltiples aplicaciones de software que estaban mal
integrados. Estos factores creó una falta de integridad de los datos y la
integración a nivel de la empresa. Esto fue visto como un contribuyente clave a
los crecientes problemas que estaba experimentando, OC como inexacta
previsiones de demanda global, la mala planificación, la insatisfacción del
cliente, y el alto costo de las operaciones de la cadena de suministro.

ing. logística y   Owens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 133 la gestión de materiales. Una iniciativa de transformación de la cadena de suministro se convertiría en uno de los cinco principios de la estrategia defendida por OC's nuevo chief executive officer." Esto demostraría ser ningún pedido pequeño.mon y global. vicepresidente senior y jefe y oficial de información de la cadena de suministro. impactando en la entrega a tiempo y orden de rendimiento tasa de relleno". y la contención de los costos. Sin embargo. "nuestro avance. Levantamiento de transformación de la cadena de suministro a nivel estratégico fue sólo el principio del plan trienal. El principal objetivo era "para actuar como una sola empresa. abastecimiento. . Según Hatfield. señala: "Los progresos realizados en los ámbitos de las operaciones de back-office. Se trataba de crear un futuro mejor para sus empleados y accionistas. la capacidad para cumplir los plazos de entrega. Los ingresos a partir de tres años. Como David Johns. make-a-stock fabrica. Nuestros problemas de planificación estaban teniendo efectos posteriores en nuestro cusun nuevo sistema SAP eliminó 500 sistemas heredados y logrado uno de los objetivos predominantes del OC: Mantenerlo simple. Como Hatfield explica.ción de recursos empresariales (ERP) del producto en toda su empresa." OC quería ver a 250 millones de dólares se puso de manifiesto que más de cus. Este proceso fue importante porque estas cuestiones afectan los pronósticos de la OC. "Lo que teníamos que hacer era conseguir mejores en cada cadena sup.ción de medio ambiente.mejora de tomer-centric. enfoque a nivel de empresa con las mejores prácticas y estándares adoptados por las empresas de alto rendimiento era necesaria para operaciones (IFO) por cumplir los objetivos estratégicos. las aplicaciones de la tecnología de la información sólo trajo mucho beneficio. tomers. Dave Brown. y que no estábamos haciendo el nivel adecuado de demanda-oferta balanc. común y global". OC creía que una plataforma de tecnología común global podría resolver muchas de las cuestiones comerciales relacionadas con su productodriven." OC luego implementado SAP avanzado de planificación y logística del software. la empresa implementó SAP de planifica. gestión de materiales. la programación de la producción.ción.fundidas exactitud no fue buena. Pero donde aún carecen de una verdadera integración de las manufacturas con nuestros y nuestras operaciones de ventas y procesos de planifica. OC quería hacer avances significativos en los niveles de servicio al cliente y una mejora de 250 millones de dólares en ingresos provenientes de operaciones (IFO) y capital de trabajo durante un período de tres años. En el momento. lograr uno de los objetivos predominantes de la empresa para mantenerla "simple. com.rencia del proceso (planificación.La solución tecnológica no era bastante a mediados de los años noventa. no tenemos el derecho a la vinculación de los programas de producción. E l sistema SAP eliminó 500 sistemas heredados.

Actos se centra en los procesos. OC porque había tenido un "hacerlo todo para todo el mundo" la mentalidad de hace una década. por su funcionamiento. Él contrasta esta perspectiva orientada al cliente con OC es su histórico se centran en la eficiencia en la fabricación: "Nuestra filosofía como 60 años de edad fue el fabricante de productos largos tiempos de ejecución." El grupo Ressner situado dentro de una organización más amplia denominada cadena de suministro y soluciones tecnológicas (Actos). la implementación de la tecnología que les apoya. pero ahora entendemos que la flexibilidad es la ventaja competitiva clave"." Los cambios organizativos  fue un primer paso para integrar las funciones que tienen un impacto en el customer experiencia-gestión de materiales. estamos buscando mercado impulsadas por plazos de entrega del . gestión de activos exigibles. desde la orga.entregar).bining la tecnología y el proceso de la cadena de suministro en función de una organización. dice Sue Hatfield. El motivo de la diferenciación? "Hemos estado tratando de ayudar a nuestra empresa ver que la cadena de suministro es un proceso empresarial que afecta a todo el personal de la empresa.prise.nización que opera muchos de los procesos. encabezada por el Vicepresidente de Operaciones de la cadena de suministro del cliente Meg Ressner. porque no teníamos un consistente. afirma Johns. estrategia coherente. dirigido por David Johns. Hoy. cambiar nuestra mentalidad de manufacturas la eficiencia de la cadena de suministro flexibilidad e integrar a nuestros clientes y proveedores en nuestra cadena de suministro. También hemos tenido que ampliar nuestro pensamiento más allá del nivel funcional de la empresa. o fomentar la innovación en los procesos y mejoras. 350 empleados informar a este departamento. con un enfoque en la flexibilidad. servicio de atención al cliente o centros de llamadas. los costos de la empresa eran demasiado altos y. nos hizo entender que 'simple. "no estábamos realmente capaces de crecer. Pero hoy. como Johns dice." ella dice. común y global" fueron los principios operativos fundamentales -y lo siguen siendo hoy. OC ha reconocido el valor de com.   134 Gestión de Cadena de Abastecimiento Estratégico intentando hacer es distinguir el proceso de cadena de suministro.edad los recursos que tenemos en la enter. logística y almacenamiento. Y esa estrategia tiene todo tipo de consecuencias. cliente y producto master de integridad de datos en un único grupo." La compañía también quería ser más flexible en su respuesta a los clientes. y mejorar el servicio que podemos ofrecer. "Nosotros intencionalmente poner 'cliente' en frente de nuestra Organización en su nombre para asegurarse de que estábamos realmente impulsa la cultura de la cadena de suministro para ser extremo-a-extremo y centrado externamente. hacer las cosas más rápido." "En los días anteriores. "Otra cosa que estamos "necesitamos cambiar nuestra mentalidad de eficiencia de fabricación a la flexibilidad de la cadena de suministro". nivel de la cadena de suministro integrada." OC ha reconocido el valor de la combinación de la tecnología y las funciones del proceso de la cadena de suministro de una organización. Johns explica el motivo: "Queríamos hacer palanca.

ción de proyectos." La visión cosa a fin de garantizar que pueda responder con mayor flexibilidad a la demanda de los clientes. configuración de la cadena de suministro. la mejora de la calidad de la entrega a tiempo y el orden de tasa de relleno el rendimiento y reduce los costes de logística. OC realizada de un extremo a otro de la cadena de suministro mediante la evaluación del PRTM "etapas de madurez del proceso modelo de excelencia de la cadena de suministro" como un punto de referencia.producto y nuestra capacidad de responder con rapidez a los grandes cambios en la demanda. "y debemos tener la capacidad de cumplir todas estas demandas. como Meg Ressner confirma. mejorando el rendimiento global del servicio con los clientes. aprovechando el almacenamiento y transporte en una empresa. ofrece un mapa de carreteras. aunque. OC tiene clientes de ambos tipos: "Es cierto que están evolucionando las demandas de nuestros clientes".) proceso también permitió reducir los costos mediante el OC operan de una manera más integrada a través de operaciones globales. dice. en lugar de un individuo de nivel empresarial. Enfoque en el mercado de producto a otro objetivo era mover la mentalidad de organización y ejecución de capabilities desde un enfoque en el producto basado en los productos básicos para un enfoque de mercado basado en soluciones. "La transformación de la visión global. rendimiento.ence (ver el capítulo 6 y el apéndice B)." dice Hatfield." La empresa  Owens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 135 utilizó el Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) para crear un contexto para la comprensión de las relaciones entre la estrategia de negocio. designados como "integración empresarial." La organización de la cadena de suministro se identificaron cuatro áreas de mejora inmediata: Fijar el extremo-a-extremo proceso de planificación dentro de la gestión de materiales y la instauración de un proceso de planificación de ventas y operaciones en cada negocio. "y proporcionó un paraguas para mejorar a nivel de empresa. coste y rendimiento de los activos. y la tecnología. En el inicio. Los primeros resultados han incluido a bajar los niveles de inventario y mayor inven. OC comparado su entonces los niveles actuales de rendimiento contra organizaciones de fabricación similares en tres áreas: el cliente ser. las prácticas de la cadena de suministro. y la creación de una mayor eficacia y flexibilidad de fabricación. OC encontró que era a comienzos de la etapa 2 de la excelencia funcional en el proceso de madurez todavía aspira a lograr una sólida fase 3 estado.ría a la solicitud un resultado posterior de una mayor adecuación entre la oferta y la demanda en los procesos de planificación.tory. Sabía que era necesario definir la proposición de valor antes de que pudiera obtener el buy-in por todos los interesados.vicio y la capacidad de respuesta. OC estima que se generarán más de $165 millones en valor dentro de los primeros tres años del plan. Es establecer las prioridades y objetivos de los procesos de atención al cliente como al suministro a tiempo. Aumentar la eficacia de sus 10 pasos de planificación de ventas y operaciones (S&OP amp. lo que significa que tienes que tener una .

Dice Hatfield.padre del cliente independientemente de su solicitud de servicio." La organización de la cadena de suministro se dio cuenta de que tardaría tres com. Una arquitectura del proceso tendrían que ser creados con la meta unificada de proporcionar experiencias de cliente excepcional. trans.ponentes a efecto la transformación fue destinado para: el componente de perso. fueron organizadas en torno a específicos de alto valor y alto volumen de asociados. Esto podría significar la auto-servicio para algunos clientes.donde debemos aprovechar todos los recursos de OC para ayudar a su negocio a crecer.dades. El componente de población requeriría educación acerca del valor de la cadena de suministro para crear "plenamente dedicados empleados"-quienes estarían capacitados y certificados para ejecutar procesos con un alto nivel de cuentacapacidad de rendimiento. y la clave para el éxito es la integración. En alianzas del cliente. "estamos inmersos en un proceso de toda la educación. es evidente que la cadena de suministro está centrada en nuestros clientes y realmente abarca casi todo lo que hacemos. Una de las cosas más efectivas que hicimos. Los clientes quieren ser. habilidades y procesos en torno a las necesidades de los clientes. La MECÁNICA DE TRANSFORMACIÓN Un desafío fundamental de poner las cuestiones de la cadena de suministro en la pantalla de radar de todos fue el de redefinir y educar a los empleados sobre lo que significaba para la cadena de suministro integrada OC hasta cómo cada empleado la función y la responsabilidad de colocar en la cadena de suministro." Con este fin. Una vez considerado como el principal impulsor de los procesos de negocio. La intención es alinear el conjunto adecuado de personas. "Muchos clientes quieren que seamos su socio. Y por último. Los retos son múltiples. y el componente tecnológico. gestión de pedidos y cumplimiento." dice Hatfield. tan simple como suena. la tecnología se considera ahora como un habilitador de mayor objetivos . esto significa que el OC debe integrarse en las cadenas de suministro de sus clientes a entender lo que sus clientes están demandando y crear procesos que aseguren que la demanda está lleno en todo momento. la tecnología tendría que ser "apto para el propósito": la habilitación de mayores niveles de rendimiento a través de una mayor visibilidad de la información en todos los niveles de la administración. Todo el mundo tiene un papel. Cuando se haya terminado. es contratar a una firma de diseño para dibujar una ilustración de alto nivel de todos los procesos de la cadena de suministro en OC. Quieren soluciones a medida que reduzca los costes de sus cadenas de suministro. Puede significar un dedicado equipo de cuentas de cliente para otros clientes. transacciones para  136 estratégica Supply Chain Management. la empresa también es consciente de que muchos de sus principales distribuidores y minoristas tienen un nivel de comodidad emocional con sus representantes de servicio al cliente de OC. apoyado por la tecnología portal o EDI (Electronic data interchange). Como Ressner notas. el componente Process.nas. los equipos de cuentas. aunque OC es explorar el uso de la Internet para realizar pedidos y otras activ orientado al cliente.plataforma flexible.vicio más personalizada y más flexibilidad.

Ressner se refiere al conjunto común de tecnología y elementos de proceso como un kit de herramientas de toda la empresa. desde help-desk y operaciones de centros de datos para la gestión de la red. hemos hecho un buen trabajo a la hora de gestionar nuestros costos para obtener el mayor rendimiento para reducir costes. Don Kosanka. Actualmente. afirma." Kosanka es un ejemplo del cambio en el pensamiento de OC. OC alcanzado estos logros primar. precisa o exacta.donde la tecnología puede permitir a cada proceso para ser más efi.AIA por la externalización de muchos aspectos operacionales de la infraestructura de TI. explica: "Hay gente que tenemos no son realmente la gente técnica se encuentra en el típico es el de las organizaciones. Una mayor colaboración con los proveedores ya que aprovecha mejor las asociaciones con distribuidores y minoristas. hemos venido manteniendo o aumentando nuestras inversiones en aplicaciones para ayudar a las unidades de negocio oper. me cambió mi visión de proceso. y utilizar la tecnología cuando es necesario y cuando en realidad aumenta el proyecto para [que] se justifica la inversión. OC ha desarrollado una nueva perspectiva de sus proveedores. Ahora tenemos un puñado de grandes sistemas que utilizamos". Podemos externalizar la rutina más conjuntos de conocimientos técnicos necesarios para el funcionamiento de la infraestructura de TI. no se puede ejecutar el proceso o darse cuenta del valor de la tecnología. pensé que la tecnología era el factor importante." Kosanka ha utilizado a fin de reducir costes de la cadena de suministro.comieron sus procesos mejor. para personalizar un enfoque". "Tenemos un punto de vista que  138 . Sin cada uno de los empleados de buy-in. Sin tener el proceso y fundamento en el lugar que tenemos hoy en día. y ciertamente mucho más caro. Prueba de este cambio es evidente en el tipo de empleado contratado por la información sys Owens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 137 tems organización. OC's Chief Information Officer. dice Kosanka. Como él dice. "Nuestra inversión total en TI en los últimos siete años." ¿Cuál es especialmente diferente acerca de la perspectiva actual sobre el papel de la tecnología.estratégicos. recién salido de la universidad. ha disminuido cada año. sería difícil.lar segmento de mercado o cliente. la organización examina la tecnología incluso muy distinto del de hace siete años. "Cuando me uní a la empresa hace 25 años.cientes. Después de unos años aquí. Ahora veo la importancia igualmente crítica de personas. Así que podría decir que me he movido a un enfoque mucho más integrado. Tienen una buena comprensión de los procesos de negocio que operamos. así como un porcentaje de las ventas ha caído aún más rápido". y su valor viene ayudando a fig ura. Básicamente. "Aunque hemos disminuido el importe gastado en infraestructura. es que "estamos realmente tratar de resolver nuestros problemas de proceso sin la tecnología. si no imposible. si es posible. "La flexibilidad que viene de toolkit y reconociendo las características únicas de una especial.

investigación y desarrollo.organización de soluciones de cadena de telas. cada uno tiene que pasar una rigurosa prueba de valor empresarial.ble en nuestros tratos y tomando los costos de nuestras cadenas de suministro compartida. queremos ser nuestros sup. Aunque su origen es independiente de la organización sup. afirma David Johns. tales como las operaciones de los clientes. de modo que al igual que nosotros queremos ser nuestro cus. . Actualmente en el proceso de salir de un proceso de reestructuración financiera. Cada uno tiene la representación de las tres áreas funcionales de tecnología.tomers' mejor proveedor. la gestión de materiales. Este es otro de los bloques de construcción para OC es "una empresa" mantra estos días. procesos y operaciones para evaluar conjuntamente y monitor benefits IFO. producción. ahorro de capital de trabajo. Nuestros proveedores son tan importantes para nosotros como nuestros clientes. los dos departamentos a movilizar recursos en apoyo de los objetivos comunes. eliminando tantas deficiencias como posi.gramos y métricas para la gestión de relaciones con proveedores y desarrollo de proveedores. Una nueva etapa "gated" enfoque garantiza que antes de que los recursos son asignados a proyectos específicos.. Por ejemplo. "Estamos tratando de hacer nuestros sistemas. cadena de suministro. nuestros procesos. Integración HORIZONTAL OC también ha desarrollado juntas de revisión de proyecto para ayudar a imponer la alineación e integración de los procesos de negocio clave. ambos grupos colaboraron en la creación de una estructura de portal que facilite la interacción con los proveedores. las métricas de desempeño y asignación global de personas y recursos de capital para las iniciativas aprobadas. compras. el rendimiento sobre los activos netos (RONA).Gestión de la cadena de suministro estratégico "Queremos ser el mejor proveedor de nuestros clientes y de nuestros proveedores mejor cliente". etc. explica David Johns." La compañía ha establecido pro. las tecnologías de la información y logística. es reinventar sus procesos internos y organizaciones para ofrecer a los clientes la experiencia de una sola empresa que está preparada para el aumento de la competitividad de cara al futuro.tenacillas mejor cliente". sea lo más transparente posible con nuestros proveedores y nuestros clientes.