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GERENCIA DE CALIDAD 2008

SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)
Adriana Camacho, Natalia López, Patricia Bonilla
y Juan Carlos Monge
Resumen
El concepto de SMED Single Minute Exchange of Dies (cambio de una herramienta o
parte en pocos minutos) es un técnica para cambiar las partes o herramientas de una
máquina en el menor tiempo posible para minimizar los set –up de la maquina.
SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las
operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos. En un caso ideal, se debería cambiar la
herramienta al pulsar un simple botón y en menos de un minuto. Un ejemplo de SMED
son los cambios rápidos de neumáticos en carros de carreras de un fórmula 1.
Varias compañías han reducido los tiempos de cambio de horas a minutos. La
metodología del SMED consiste en la aplicación de tres pasos fundamentales:
1. Operaciones internas y externas: las tareas internas son aquellas actividades
para las que su realización es necesario detener la máquina, caso contrario con
respecto a las tareas externas.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa:
lo que se busca es hacer todo cuanto se pueda de manera externa de modo que
tareas internas se reduzcan.
3. Reducir tiempo de operaciones internas: existen tareas internas que no se
pueden convertir en externas pero si se pueden mejorar en cuanto a tiempo de
elaboración. Muchas compañías incluyen en su diario trabajo el SMED, porque los
consumidores quieren una variedad de productos con una calidad requerida y con un
tiempo de entrega rápido.
Dentro de los beneficios de esta técnica es que ayuda a la manufactura a tener mayor
flexibilidad, reducción de stocks y costos. El objetivo es transformar en un evento
sistemático el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario
pueda realizar un cambio en ausencia del experto.

Introducción
El Dr. Shigeo Shingo es el creador de la metodología SMED; igualmente es
considerado como el experto líder mundial en mejorar los procesos de manufactura y
también es conocido como el "Dr. Mejora" en Japón. Además de SMED, el introdujo el
sistema de prevención de fallas Poka-Yoke y fue uno de los desarrolladores del sistema
de producción ¨JIT¨. El sistema SMED es un proceso sencillo que puede ayudar a
realizar cualquier tipo de trabajo. Lo que se requiere es tener una mente abierta libre de
prejuicios e ideas preconcebidas.
El punto anterior es discutido al comienzo del libro del Dr. Shingo. Se declara
que mucha gente aún hoy piensa que su tipo de manufactura es "diferente" y que los
principios enunciados por el Dr. Shingo no son aplicables a ellos. El Dr. Shingo declara
que este pensamiento está equivocado y que los principios aplican a cualquier
contexto.
El mensaje del Dr. Shingo es conocer el proceso con el que estamos
involucrados, significa entender porqué lo hacemos. Algunas de las razones que el Dr.
Shingo expone como necesidades para aplicar la técnica son:
a) "Los Gerentes que son responsables de su producción deben reconocer que la
estrategia apropiada es hacer lo que pueda ser vendido, SMED hace posible
responder ante fluctuaciones de demanda, y crea las condiciones necesarias
para reducir los tiempos de entrega. Por lo anterior se debe reconocer también
que la producción flexible puede hacerse solo a través de SMED."
b) "Construir un sistema de producción puede responder al cambio del Mercado sin
despilfarrar, y más que eso, por su propia naturaleza reducir costos."

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c) "El propósito de las medidas se fundamenta en los pilares de producción JIT y
automatización con involucramiento del trabajador.
d) ¨Manufacturar bienes tan económicos como sea posible, que se venderán, y
manufacturarlos solo cuando ellos se venderán rápidamente."
e) "A pesar de aplicar ajustes rápidos se debe producir productos libres de
defectos desde el comienzo.
f) "Después de las mejoras SMED completadas, el próximo desafío es OTED
(One-Touch Exchange of Die), que es, hacer los cambios de ajuste en menos de
un minuto."
g) "Es importante recortar tiempos de ajuste y disminuir tamaños de lote.
Historia de SMED
La historia del SMED comienza cuando el El Dr. Shingo estaba realizando una
encuesta para mejorar las eficiencias en la Planta de Mazda Toyo Kogyo en 1950.
En la Planta de Mazda estaban con un cuello de botella en las prensas de moldura de
grandes cuerpos de 350, 750 y 800 toneladas porque no estaban trabajando a su
capacidad.
Debido a esta problemática el Dr. Shingo decidió dar seguimiento a la carga de
un dado en una prensa, se determino que estaba cambiando. La solución que se aplico
en ese momento agrego más complejidad al cambio. Esto motivo la importancia de
ajuste interno y ajuste externo, los ajustes internos aplicados ayudaron a mejorar la
eficiencia en un 50%.
En 1969 en Toyota Motor Company una prensa de 1000 toneladas requería 4
horas para cada cambio de ajuste. Ellos tomaron el problema con el Dr. Shingo para
distinguir claramente entre ajuste interno y externo. Ellos fueron exitosos al recortar el
tiempo a 90 minutos en seis meses. Les agradó pero la administración quería que el
tiempo fuera menos de 3 minutos. Ellos quedaron mudos al comienzo, pero luego el
Dr. Shingo vino con la idea de convertir ajuste interno en ajuste externo; de ahí
nacieron ocho técnicas para reducir tiempos de ajuste. Con tres meses de tiempo,
usando estas técnicas diligentemente ellos fueron capaces de reducir el tiempo a tres
minutos. Ellos llamaron el concepto 'SMED'.
Problemática que resuelve SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se desperdicia en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de partes necesario para cambios de tipos de
productos.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
a) reduce el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
b) reduce el tamaño del inventario
c) reduce el tamaño de los lotes de producción
d) produce en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en la disminución del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa
ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el
tamaño de lote existe un mayor control de calidad sobre el producto lo que permite
reducir la cantidad de defectos, y que no almacenan stocks innecesarios.
Explicación de la Técnica
La aplicación de sistemas de cambio rápido de partes se convierte en una
técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con
gran diversidad de productos. Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el
siguiente.

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– Lote pequeño: 500 piezas o menos.
– Lote medio: 501-5000 piezas.
– Lote grande: Más de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En
ocasiones se produce en exceso para cubrir productos defectuosos, aumentando los
inventarios.
Para asegurar el éxito de la producción en lotes pequeños la metodología SMED
considera los siguientes aspectos fundamentales:
1. Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un análisis
del proceso inicial realizando las siguientes actividades:
a) Registrar los tiempos de cambio
b) Conocer la media y la variabilidad
c) Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas
d) Estudiar las condiciones actuales del cambio
e) Análisis con cronómetro
f) Entrevistas con operarios (y con el preparador)
g) Grabar en vídeo, para mostrarlo después a los trabajadores
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas,
parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista se realizará una comprobación para
asegurar que no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que
hacen perder el tiempo. En la figura 5 se muestra el diagrama que resume los pasos
de la metodología.
Figura 1
Pasos de la Metodología SMED

1

2

3
PASO 1: Separar las operaciones internas de las externas
Diferenciar entre la preparación con la máquina detenida y la preparación con la
máquina en funcionamiento.
– En el primer caso (preparación interna), se refiere a aquellas operaciones que
necesitan inevitablemente que la máquina esté detenida. Los movimientos
alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Se
debe realizar la colocación de los elementos particulares de cada producto
(moldes, matrices, etc.).
– En el segundo caso (preparación externa), se refiere a las operaciones que se
pueden realizar con la máquina en funcionamiento. Se sabe que la preparación

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de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina detenida,
pero se hace. La intención de esta preparación es aprovechar el tiempo
mientras la maquina está en funcionamiento.
PASO 2: Convertir operaciones internas en externas
Convertir cuando sean posibles las operaciones internas en externas. Se trata del
concepto esencial de todo el sistema. Un ejemplo sería el calentamiento previo de los
moldes de inyección de piezas de plástico fuera de la máquina, antes de montarlos en
la máquina. Elementos a considerar para transformar Procesos Internos en Externos
a) Recurso Humano: se relaciona con el personal mínimo que se involucra en
la actividad y que cuenta con un conjunto de habilidades y conocimientos
para desarrollar su labor específica.
Lo que genera programas de
capacitación.
b) Disponibilidad de talleres: al transformar una actividad interna en externa
se debe realizar la actividad fuera de la máquina necesitándose un taller
disponible apropiado.
c) Herramientas: por las diferentes labores de preparación se debe tener
mayor cantidad y tipo de herramientas disponibles dependiendo de
duplicidad de operaciones.
d) Partes y refacciones: elementos necesarios para realizar las tareas de
preparación de forma externa, donde se cuenta con partes y refracciones
duplicadas para que la actividad de cambio sea mejorada reduciendo
tiempos.
e) Costo/Beneficio: relación que existe al pasar una tarea interna a externa y
relacionarla con el tiempo en desarrollar un cambio y su costo.
f) Procedimientos documentados: son las tareas documentadas de los
trabajos para realizar de forma externa, ayudan a obtener siempre un
estándar aceptado de los trabajos realizados.
g) Seguridad: todas las actividades que se convierten a externas deben
cumplir con las normas de seguridad mínimas establecidas por la compañía.
Otra consideración de pasar de un proceso interno a otro externo son los ajustes
que normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una
vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno
salga bien.
Se partirá de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones, se busca recrear las mismas circunstancias
que las del momento de la última corrida.
PASO 3: Reducir el tiempo de las operaciones internas .
Algunas de las acciones para la mejora de las operaciones internas más utilizadas por
el sistema SMED son:
a) Operaciones paralelas: Se busca incrementar el número de actividades que se
realizan de forma paralela, para evitar los tiempos muertos entre actividades
internas. Se logra agrupando las tareas básicas que puede realizar una misma
persona en función de tiempo, capacidad, seguridad y espacio. Estas
operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no
será completada en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que
se obtienen. El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la
seguridad.
b) Fijaciones: Un anclaje funcional es un dispositivo de sujeción que sirve para
mantener objetos fijos en su sitio con un esfuerzo mínimo.
c) Eliminar ajustes: Los ajustes y operaciones de prueba suponen normalmente
hasta entre el 50% y el 70% de las operaciones internas. Una de las formas de

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eliminación de este tipo de operaciones es la estandarización de las
características de los sistemas de sujeción de los elementos móviles de las
máquinas. Otro aspecto que hay que tener en cuenta en este concepto es el
tiempo perdido con los ajustes para conseguir la calidad del producto.
Los ajustes y operaciones de prueba son necesarios por causa de centrados
imprecisos, dimensionado etc. Para eliminarlos, debemos retroceder un paso y mejorar
los estados iniciales de la preparación interna. Ejemplos:
a) Fijando posiciones numéricas de montaje.
b) Líneas de centrado imaginario y planos de referencia.
c) Sistema de mínimo común múltiplo (“Deja el mecanismo quieto y modifica su
función”).
d) Tener control sobre equipos, partes y herramientas que se cambian (listas de
verificación, almacenaje, mantenimiento y ajuste).
e) Mejora en transporte de útiles y herramientas.
f) Definir un nuevo modo de cambio. (por ejemplo: ajustando las herramientas en
un sólo movimiento – one touch up)
g) Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
h) Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.
i) Extender al resto de máquinas del mismo tipo.
Ejemplo aplicado
Kimberly Clark Cartago ha iniciado a aplicar la técnica de SMED en el proceso
de la fabricación de los pañales desechables Huggies desde el mes de agosto del
presente año. Cada vez que las máquinas producen un tamaño distinto de pañal
(pequeño, mediano, grande, extra grande) se requiere del cambio de varias partes,
algunos de los cambios son más complejos que otros por lo que una falta de
seguimiento y análisis en el cambio podría provocar un aumento del desperdicio y
hasta una jornada completa sin producir.
A continuación se explicará un ejemplo de una de las partes de las máquinas
llamada Formación, en esta sección se manufactura la parte absorbente del pañal
llamada cojín absorbente. Como se muestra en la figura 2, el cojín dependiendo del
tamaño requiere de partes de distinto tamaño en la máquina específicamente en la
sección del formador.
Figura 2 Pañal, cojín absorbente

En el cambio del formador aplicando SMED el personal que ejecuta el cambio
realiza las siguientes tareas previas al cambio:

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a) Reunión de coordinación (Precambio), días antes.
b) Limpiar el área.
c) Llevar partes al sitio, dejar cerca de cada unidad a intervenir.
d) Asignación de los colaboradores.
e) Reunión minutos antes del cambio.
f) Revisar las partes a cambiar. (Antes del cambio)
Una vez asegurados los pasos anteriores se inicia con el cambio, considerando
los siguientes aspectos:
1. Ejecución de las tareas Externas
Luego de un estudio detallado por parte del Ingeniero de SMED en conjunto con
el equipo experto de operadores de esa sección se determinó que las tareas externas
de este cambio son:
 Tener todas las partes listas y limpias frente a la máquina:
Pockets,
Polea de transmisión
y sellos, correspondientes.

También revisar los nuevos tornillos a utilizar en los pockets, para asegurar no
utilizar tornillos dañados.


Tener lista la herramienta antes del cambio.
Solicitar en bodega la caja de herramienta
correspondiente y
utilizar
correctamente la herramienta asignada.
Solicitar al encargado del cambio, las llaves de la caja de control del Scarfing,
para abrir el candado.

B. Ejecución de las tareas internas y reducción de los tiempos

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Quitar accesorios.
Bajar los sellos del formador.
Utilizar las prensas de sujeción
Rápida (eje de fijaciones)

Bajar todos los Pockets del Tambor Formador.

Limpiar cabezas de tornillos,
bajar Pockets del Formador ( esta tarea es
un ejemplo de operación en paralelo que
se ejecuta con 2 personas )

Si y solo si los Pockets a instalar son más altos se debe desajustar:

Placas deflectoras, esta operación
Está relacionado con la eliminación o
Reducción de ajustes

Durante el cambio el personal de proceso tanto operadores como ingenieros
utilizan el siguiente formato como una guía para acompañar el cambio, que
previamente fue elaborado. En la siguiente Error: Reference source not found se
observa la guía, la cual contiene lineamientos generales para la ejecución de un
cambio en la máquina, de acuerdo a un tamaño y aun tipo de pañal.
Como se observa en dicha tabla, se dividen las diferentes etapas que forman
parte del proceso que se requieren para realizar un cambio y se definen los
responsables en cada uno. Lo anterior permite que sean sencillas de detectar las
tareas a realizar por cada miembro del equipo y además cuente con las
responsabilidades asignadas en cada caso a las personas involucradas en la labor.

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Una vez asegurado el cambio se realizan los análisis de los tiempos, se comparan y se
publican a todo el personal que participó, esto con el objetivo de cada vez ir reduciendo
esos tiempos, mejorando las ejecuciones de las tareas internas.
A continuación (ver tabla 2) analizaremos los resultados obtenidos a partir de la
aplicación de SMED para los cambios de set up, realizados en la máquina CAI-03, en
la planta de Kimberly Clark, Cartago. Los resultados presentan los datos obtenidos a
partir del mes de septiembre del año 2008. Por supuesto la puesta en marcha de la
técnica se inició meses antes con los trabajos de capacitación y difusión dentro de la
compañía para el uso adecuado de la misma.

KCCT7.5F6-0 Plan de Actividades Cambio Grado y Plataforma
Fecha : 23-Sept-08
Líder de máquina:
Grado: XG
Cambio de Plataforma de Drypers a Kimbies RD
Hora inicial:

CAI-03

Máquina: Joa 2

Hora final :

#

Actividad

Responsable

Comentarios

PRELIMINARES (EXTERNOS)
Verifique la existencia de bolsas del código 42054980 40's y
42040971 36's
Pedir y verificar la existencia la materia prima: SURGE 30G, NO
2 TEJIDO 15G, LAMINADO 26G, NOTEJIDO 61G, FRAGANCIA
EXTRMANZ
3 Revision y preparacion de piezas y herramientas
4 Reunion coordinacion cambio 7:00 am
1

CAMBIO FISICO (INTERNO)

F.Viq

En el picking

R.Cad
Todos

Taller y Bodega
Sala pañales

Panel Mate
1 Haga el cambio en el Panel Mate de Plataforma Pag. 40
2 Revise Velocidades según MBC en maquina

A.Fdez
Formación

1 Ajuste de cantidades de pulpa (16,5g) y SAM (7,7g)
2 Ajuste de aplicación de manzanilla
3 Quitar Enhebrado de lycras del Pad
1
2
3
4

J.Brav

Stacker y Optimas
Recuperar producto
Devolución y cambio de bolsa de empaque
Eliminar Producto de Stacker, Optimas y Bandas de Transporte
Cambio de Cuentas
Fin Cambio Fisico

E.Bren
J.Diaz

ARRANQUE
1 Arranque máquina en alta velocidad
Cuadrilla

2 Revise especificaciones de calidad
3 Arranque máquina y verifique cuentas.

Tabla 1
Resultados obtenidos para la CAI-03 en los set up realizados posterior a la
implementación de SMED
# Cambio

Fecha

Maquina

Wrench Time

1
2
3
4
5

12/09/08
23/09/08
01/10/08
13/10/08
20/10/08

CAI-03
CAI-03
CAI-03
CAI-03
CAI-03

98
14
15
16
30

Arranques
“Jog”
11
1
2
3
3

MDH
Obj
30,8
30,8
32,9
32,9
32,9

MDH %Cump
Real Arranque
16,71
54,25
33,82 109,81
20,47
62,22
34,4
104,56
19,45
59,12

Para
iniciar a explicar los resultados presentados en la Tabla 2, se debe mencionar que
significan los diferentes datos que se tienen. El “Wrench Time” corresponde al tiempo
que duró el cambio físico realizado. Luego los arranques “Jog” son la cantidad de
arranques que se realizaron para temporizar y ajustar la máquina según la nueva

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especificación de producto. El MDH, es la medida de miles de parte por hora, en el
caso del “MDH Obj” es la cantidad que se tiene como expectativa en el plan de
producción y el del “MDH Real” es la cantidad producida (por disposición de los
encargados del sistema, dicha métrica se lleva a cabo 24 horas después de que el
cambio fue realizado). Por último el “% Cump Arranque”, corresponde a la relación
obtenida entre el “MDH Obj” y el “MDH Real”.
En el caso de estudio los valores en donde se debe fijar la atención es el tiempo
que se dura ejecutando los cambios, ya que los valores de producción no solo
dependen de tiempo de cambio y estabilidad de la máquina, sino que se deben de
tomar en cuenta una serie de eventos externos que permitan determinar la relación
obtenida en el uso de SMED para los trabajos de cambios en partes de la máquina con
respecto a la productividad.
Gráfica 1
Comportamientos de tiempos durante un cambio en las máquinas de pañales, año 2008

A partir de la Gráfica 1, se observa que para el primer caso en donde se utilizó la
técnica de SMED (12/9/2008) en la máquina CAI-03, el tiempo es alto comparado a los
valores obtenidos en los otros casos, sin embargo es importante mencionar que como
en la mayoría de procesos cuando se inicia con una herramienta o técnica nueva existe
un período de curva de aprendizaje; en donde pese a los entrenamientos y
capacitaciones realizadas, las personas involucradas en el proceso requieren de la
experiencia en el campo para mejorar sus destrezas y habilidades.
Para los tres casos siguientes se contó con un comportamiento bastante estable (14,
15 y 16 minutos), en donde se puede concluir que el equipo obtiene un mejor manejo
de la técnica y por lo tanto estandariza la aplicación de la misma.
En la última medición realizada (20/10/08), existe nuevamente un incremento en
el tiempo del cambio, por lo tanto es importante analizar las razones que condujeron a
perturbar la linealidad del comportamiento que se venía presentando.
Por otra parte, pese a que se mencionó anteriormente que el análisis no puede
enfocarse en aspectos de productividad, debido a que existen otros factores internos
que afectan la misma, se debe de poner atención que los casos que presentan un valor
más pequeño del “% Cumpl Arranque”, son los casos en donde se tuvieron los mayores
tiempos en los cambios de la máquina (tanto para el caso del 12/9/08, en donde el
cambio requirió 98 minutos y el “% Cumpl Arranque” fue de 54,25%; como en el caso

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del día 20/10/08, donde se midió un tiempo de 30 minutos en el cambio y un “% Cumpl
Arranque” de 59,12 %).
Con respecto a esto y por la experiencia obtenida en las diferentes prácticas de
proceso, se puede concluir que cuando los tiempos en los cambios son altos, se
refieren en muchos casos a problemas de ajustes y temporización con las máquinas
(incluso en los 3 casos en donde se dan mayores arranques “Jog” fueron en donde se
presentaron mayores tiempos de cambio físico), lo que a su vez representa casi en la
mayoría de las veces problemas durante los tiempos de producción que se ven
reflejados en las mediciones de productividad.
En el caso en estudio no se cuenta con los tiempos medidos para cambios antes
de la aplicación de la técnica SMED, sin embargo por lo manifestado por lo líderes de
las máquinas la reducción ha sido considerable, y la uniformidad de los datos para las 3
mediciones correspondientes a las fechas del 23/09/08, 10/10/08 y 13/10/08, permiten
concluir que la técnica traduce las prácticas utilizadas en mejoras en los procesos.
Conclusiones
Los tiempos invertidos en preparación y cambio de una máquina son uno de los
factores claves para un fabricante de clase mundial. La reducción de los tiempos de
cambio de partes permite la minimización en el tamaño de los lotes, haciendo posible
con ello la disminución de los inventarios en proceso y producto terminado.
Todas estas mejoras en los tiempos de ciclo permiten dar a la empresa una
respuesta más rápida a los clientes, disminuyendo la necesidad de mantener
inventarios de productos terminados.
SMED sin duda implica un logro para toda organización, de ahí que planificar las
siguientes tareas supone un punto de partida importante para la implementación
adecuada del método:
a) el orden de las operaciones
b) el momento en que se tienen que llevar a cabo los cambios
c) las herramientas y equipos requeridos
d) las personas involucradas
e) los materiales de inspección necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada
al azar y proporcionando las guías necesarias para que los operarios puedan realizar
un cambio en ausencia del experto.
Al desarrollar el método SMED se tienen los siguientes efectos:
a) Cambio más sencillo
a. Nueva forma operativa para aplicar el cambio de manera más flexible.
b. Necesidad de operarios menos calificados.
c. Se evitan situaciones de riesgo, mejorando la seguridad de todos los
operadores.
d. Se eliminan errores en el proceso.
b) Producción con stock mínimo
a. Lotes de producción más pequeños.
b. Menor inventario en proceso.
c) Simplificación del área de trabajo
a. Codificación de partes o repuestos.
b. Limpieza alrededor de la maquina.