REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD SANTA MARA

MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOS NUEVOS PARADIGMAS
SECCIN: B-31

LA INCORPORACIN DEL INDIVIDUO

EN LAS ORGANIZACIONES

Profesor: Cova Jimnez Juan Carlos

Caracas, Enero de 2016

NDICE

Autoras:
Tern B., Mircymar
Tovar C., Luzmila

INTRODUCCIN

La incorporacin del
individuo en las
organizaciones

Pg.
3
4

Reclutamiento de los
Recursos Humanos

Seleccin y Orientacin

Reclutamiento y Seleccin
Tradicional versus un
Modelo de Gestin 2.0

CONCLUSIN
FUENTES
CONSULTADAS

INTRODUCCIN

9
10

Con el objeto de investigar todo lo relacionado al tema de La incorporacin

del individuo en las Organizaciones, se debe iniciar dando una breve explicacin
sobre la evolucin histrica de la administracin, ella nos indica que desde los
orgenes de la humanidad, el hombre se asoci a otros para alcanzar determinados
objetivos, de este esfuerzo en conjunto surgieron las primeras empresas (empresas
primitivas). De ah en adelante la administracin comienza su ciclo de
transformacin y su florecimiento ocurre a finales del siglo XVIII, extendindose
a lo largo del siglo XIX. Con el inicio de la Revolucin Industrial se produce un
enorme salto en la industrializacin que se extiende por toda Europa y los Estados
Unidos. Est Revolucin Industrial provoca dos consecuencias, una es el
crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo cual origin empirismo
e improvisacin y el otro la necesidad de una mayor eficiencia productiva de las
empresas para hacer frente a la intensa rivalidad y competencia en el mercado.
Para dar respuesta a esta problemtica nace la gestin moderna de la
administracin, donde sus objetivos principales son proporcionar eficiencia y
eficacia a las empresas, en un ambiente en el que las personas trabajando en
equipo, alcancen los objetivos de la organizacin.
De acuerdo lo antes descrito, surge la necesidad de definir Gestin del Recurso
Humano, Capital Humano o Talento Humano, el autor Chiavenato (2005, 9)
manifiesta que es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y
evaluacin del desempeo.
El valor de una empresa se mide por el valor de las personas que la integran,
pero la formacin de esas personas se haya estrechamente ligada primeramente al
reclutamiento y luego a la seleccin de las mismas.
El reclutamiento comienza cuando se inicia la bsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo; la seleccin, cuando se
revisan la solicitudes de empleo y finaliza cuando se produce la decisin de
contratar a uno de los solicitantes. Son dos procesos en los que se debe tomar en
cuenta diversos aspectos que trataremos brevemente en esta investigacin.
En este sentido, las organizaciones tienen la necesidad de contratar el mejor
capital humano, para que formen parte de sus equipos de trabajo y as crear reas
con profesionales de alto nivel capaces de desarrollar las actividades primordiales
que se efectan en una institucin.
LA INCORPORACIN DEL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES

La planeacin de los Recursos Humanos, en lo sucesivo RRHH, juega un

papel fundamental en el estudio de los procesos de reclutamiento y seleccin, es el
primer paso para desarrollar de manera estructurada la evaluacin y eleccin del
capital humano de una organizacin, debido a que incluye un anlisis del
inventario de capacidades, un anlisis de vacantes actuales y esperadas (en caso de
beneficios de jubilacin), despidos, transferencias, renuncias, promociones y
ausencias por enfermedades u otras razones.
Patten Thomas citado por Wendell (2004, 231), establece la planeacin de los
RRHH como el proceso mediante el cual una empresa se asegura de tener el
nmero correcto de personas y la clase correcta de personas en los lugares
correctos, en el tiempo correcto, haciendo cosas para las cuales son
econmicamente ms tiles.
Lo antes descrito sugiere que la planeacin de los RRHH, es un proceso
amplio y sistemtico de proyecciones, que asegura una colocacin apropiada y
continua de personas en puestos de trabajos claves; una buena descripcin y
diseo del puesto reflejan con exactitud el trabajo que se espera realicen los
empleados dentro de la organizacin. Sin embargo, con frecuencia tal planeacin
ocurre sobre una base de emergencia cuando las capacidades requeridas son
escazas.
El impacto presupuestario de la planeacin de los RRHH (reclutamiento y
seleccin) juega un papel importante dentro de la empresa, es por ello, que tales
procesos deben hacerse con suma delicadeza y exactitud a fin de evitar errores que
le resulten costosos a la organizacin, sin contar el tiempo y la energa
desperdiciada; aunado al costo emocional que implica contratar a la persona
equivocada.
Chiavenato (2003, 209), presenta las tres fases de la planeacin que dan lugar
al reclutamiento:

1. Investigacin Interna
Lo que la organizacin
requiere: personas
necesarias para la tarea
organizacional

3. Tcnica de
reclutamiento
por aplicar

Reclutamiento de los RRHH (Capital Humano)

2. Investigacin Externa
Lo que el mercado de
recursos humanos puede
ofrecerle: fuentes de
reclutamiento para
localizar y contactar.

Chiavenato (2003, 208) define reclutamiento como un conjunto de tcnicas y

procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces
de ocupar cargos en la organizacin. En esencia, es un sistema de informacin,
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de RRHH, las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
Por otro lado, tenemos que los autores, Gomes-Meja, Balkin y Candy citado
por Chiavenato (2005, 95) estipulan que el reclutamiento es el proceso de
generar un conjunto de candidatos para un cargo especfico. Debe anunciar la
disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para
disputarlos. El mercado en que la organizacin trata de buscar los candidatos
puede ser interno, externo o una combinacin de ambos. En otros trminos la
organizacin debe buscar candidatos fuera de la organizacin, dentro de la
organizacin o en ambos sitios.
En este orden de ideas, tenemos que el reclutamiento puede ser interno o
externo:
Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir,
a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms
complejas y ms motivadoras.
Externo: se dirige a candidatos que estn en el mercado laboral, fuera de la
organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal.
Las fuentes de captacin o reclutamiento externo segn Olleros (2005, 14) se
pueden clasificar en:

Fuentes propias de la empresa.

Oficinas de empleo.
Anuncios de prensa e internet.
Centros educativos.
Empresas de seleccin y bsqueda directa.
Empresas de trabajo temporal.
Agencias privadas de colocacin.
Las fuentes antes descritas son todos aquellos canales de comunicacin
que sirven para divulgar la existencia de oportunidades de trabajo. Los
factores costo y tiempo son sumamente importantes al momento de
escoger la tcnica para el reclutamiento externo.
Seleccin y Orientacin

Generalmente, en la mayor parte de los procesos de seleccin se

dispone de una pluralidad de candidatos. En principio todos merecen ser
considerados y para ello se procede, en primer lugar a determinar quienes
son aquellos que cumplen los requisitos y que, por lo tanto, van a
continuar en el proceso de seleccin y los otros candidatos que deben ser
excluidos del proceso.
La seleccin se ve facilitada normalmente, mediante de la sntesis
curricular enviada (a travs de cualquier medio de comunicacin) por los
candidatos, es decir, escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempearlo bien.
Chiavenato (2003, 238) define seleccin como la escogencia
adecuada entre los candidatos reclutados para ocupar cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal, as como la eficacia de la organizacin.
El mismo autor manifiesta, que la seleccin configura un proceso de
comparacin y decisin-eleccin, por ende:

Proceso de Comparacin: comparacin entre dos variables (requisitos que

el cargo exige de su ocupante) y por otro lado, el perfil de las
caractersticas del cargo que se presentan para disputarlo (se obtiene
mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin).
Proceso de decisin-eleccin: puede ocurrir que varios de los candidatos
presenten condiciones para ocupar el cargo vacante. El rgano de
seleccin debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar las
tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms
adecuados. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es
responsabilidad del rgano solicitante.

Olleros (2005, 13), sugiere que el modelo del proceso de seleccin,

debe ser el siguiente:

1. Evaluacin de necesidades.
6. Pruebas.
2. Anlisis de puesto.
7. Entrevista final.
3. Captacin.
8. Peticin de referencias.
4. Preseleccin.
9. Examen mdico.
5. Entrevistas

10. Ofrecimiento del puestocontrato.

11. Acogida a la empresa.

12.

Mornell (2000, 15) propone una serie de estrategias positivas que

pueden someterse a consideracin, previas a la entrevista de seleccin:

13.
1. Haga contacto telefnico con el candidato.
2. D una vuelta por la oficina con el candidato antes de la entrevista.
3. Si es posible lea la hoja de vida en equipo.
4. Piense dos veces en el puesto antes de la entrevista.
14.
15.
El mismo autor, plantea estrategias que se pueden llevar a cabo durante
la entrevista:
16.
1. Confe en su instinto: la qumica es crucial.
2. Haga todas las preguntas de una vez. (profesionales, familiares, sociales,
entre otras.)
3. Haga divertida la entrevista.
4. Trate de concluir con la advertencia de los cinco minutos.
5. Observe con cuidado una conducta inapropiada.
6. Identifique las fortalezas y debilidades.
7. Escoja un tema en el que usted sea el experto.
8. Tome nota durante la entrevista.
9. Entreviste en equipo a los mejores.
17.
18.
Por otro lado, Klinvex, OConnell y Klinvex (2001, 213), explican que
con demasiada frecuencia las empresas desestiman la importancia de la
orientacin de los nuevos empleados. El deber es impartir informacin
clave, conocimientos y aptitudes mientras el empleado est ms atento y
abierto. Una orientacin eficaz ayuda a que el nuevo integrante de la
organizacin se aclimate a su nuevo entorno.
19.
20.
En este orden de ideas, los mismos autores mencionan un breve modelo
de orientacin que servir como gua para su implementacin:
21.
1. Bienvenida al nuevo empleado.
2. Ocpese de todo el papeleo.
3. Comunique la misin, visin, objetivos y valores de la compaa.
4. Destaque claramente las expectativas.
5. Presntele una previsin realista del trabajo.
6. Haga una visita a las instalaciones.
7. Asgnele un compaero o un mentor.
22.
23.
24.
25.
26. Reclutamiento y Seleccin Modelo de Gestin 2.0

27.
28.

29.
30.

31.
32.

33.
34.

Con las nuevas tecnologas, las empresas y los profesionales de RRHH

se han adaptado a las diversas herramientas interactivas que ofrece el
internet y las redes sociales. La nueva seleccin de personal representa un
proceso evolutivo y el concepto de reclutamiento 2.0 es ms que una
realidad, es un esquema adaptado a la innovacin y globalizacin, que
consiste en atraer una cantidad de personas adecuadas y competentes para
un puesto de trabajo a travs de las herramientas de la web 2.0.
Rojas (2010, 35), manifiesta que no puede afirmar que un mtodo es
mejor o peor, ya que en ambos casos se realizan gestiones de contacto
generando relaciones interpersonales, lo que ahora se conoce como
networking (trabajo y negociacin a travs de las redes soaciales). Sin
embargo, el mtodo tradicional consume siete veces ms tiempo que una
gestin de red, debido a que presencialmente, slo se puede mantener una
conversacin a la vez, mientras que en las redes sociales, se puede
interactuar con decenas de personas al mismo tiempo (literalmente), desde
la comodidad de la oficina o del hogar.
El mismo autor, declara que actualmente se pueden colocar ofertas de
empleo en los lugares donde los candidatos con talento pasan el da. Sin
que lo perciban como una oferta o una intrusin.
La autora Daz Llair, (2010), describe la tipologa de las redes sociales
y herramientas 2.0 en el proceso de la seleccin de talento y la bsqueda
de empleo de la siguiente manera:

35.
Generalistas: se caracterizan por que su objetivo principal es facilitar y
potenciar las relaciones personales entre los usuarios que la componen.
Ejemplo: Facebook, Twitter, Tuenti, MySpace, Orkut.
Profesionales: se caracterizan por conectar los perfiles de usuarios con
similares intereses laborales y formacin profesional. Ejemplo: LinkedIn,
Xing, Viadeo.
Verticales: se caracterizan por buscar una especializacin, que es la clave
de su xito; es decir, las empresas pueden dirigirse a un perfil especfico
segn su sector. Ejemplo: Universia, Innocentive, Moterus.
36.
37.
El futuro de la gestin del capital humano ha comenzado a jugarse en
las redes sociales y profesionales, campo de prueba, sin duda, de ese
reclutamiento 2.0 en el que se libra ya la guerra por el talento. El uso de
las redes sociales para captar capital humano sigue en ascenso,

convirtindose en una forma ideal para acercar la empresa a los

potenciales candidato.
38. CONCLUSIN
39.
40.
41.
Las autoras de esta investigacin deciden concluir la misma, haciendo
nfasis en el Reclutamiento y la Seleccin 2.0, basndose en las nuevas
tendencias y paradigmas para el estudio y nuevo enfoque en la gestin del
capital humano.
42.
43.
El Reclutamiento 2.0 no es una moda pasajera sino un cambio de
modelo de gestin. Es una alternativa especialmente atractiva para las
pequeas y medianas empresas en trminos de costo, y para nadie es un
secreto que la bsqueda de candidatos a travs de las redes sociales est
equilibrando la balanza entre las grandes empresas y las pequeas y
medianas empresas (PYMES), sobre todo en trminos financiero, cuando
se busca a los mejores candidatos.
44.
45.
En la actualidad, ya no se requiere de inversiones inmensas para poder
encontrar a personas con talento, sobre todo a los llamados candidatos
pasivos (personas que poseen perfil profesional, experiencia, talento para
cubrir cierta vacante, pero actualmente no estn buscando empleo, o no
desean cambiar de trabajo).
46.
47.
Por un lado, los profesionales de RRHH se benefician reclutando a
travs del networking, ya que no solo es efectivo, sino que optimiza el
proceso de principio a fin. Y por el otro, los profesionales de la seleccin
de personal no tienen ya que perder tanto tiempo revisando cantidades
exageradas de currculos, con mayora de perfiles no aptos para el cargo.
48.
49.
Los profesionales de RRHH pueden ahora centrarse en
los candidatos que realmente estn calificados para el puesto, dando
tiempo as para la correcta y efectiva revisin de perfiles y la posterior
fijacin de entrevistas.
50.
51.
Usando tcnicas de redes sociales para el reclutamiento y la seleccin,
los departamentos de RRHH en las empresas obtienen algo nico, una
aproximacin muy estrecha a la persona y una cantidad de datos que nunca
hubiesen obtenido usando mtodos tradicionales, ya que los perfiles
colgados en redes sociales, nos dejan ver prcticamente dentro del interior
del candidato potencial.
52.

53.

Sin embargo, las tcnicas de networking, no son algo mgico como

muchos pudieran creer, tiene sus contras, la comunicacin frente a frente
sigue siendo necesaria, para observar el escenario y la verdad en las
respuestas de un individuo. En realidad, se trata de un proceso muy
metdico en el que hay que invertir tiempo y en donde hay que seguir
ciertas reglas de conductas que pueden no estar publicadas en los perfiles
del candidato.
54. FUENTES CONSULTADAS

55.
56. Textuales
57.
58. Chiavenato, I. (2003). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc
Graw-Hill
59.
60. Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Mxico: Mc Graw-Hill
61.
62. Chiavenato, I. (2005). Gestin del Talento Humano. Mxico: Mc Graw-Hill
63.
64. Daz-Llair, A., I. (2010). El talento est en la Red. Espaa: Cofs, S.A.
65.
66. Gomes-Meja, L., Balkin, D., Candy, R. (1975). Managing Human
Resources. New Jersey: Prentice-Hall.
67.
68. Klinvex, K., O`Conell, M., Klinvex, C. (2001). Contrate a los N 1. Espaa:
Mc Graw-Hill
69.
70. Mornell, P. (2000). Seleccione Ganadores. Colombia: Editorial Norma S.A.
71.
72. Olleros, M. (2005). El Proceso de Captacin y Seleccin de Personal.
Espaa: Gestin 2000.com.
73.
74. Patten, T. (1971). Manpower Planning and the Development of Human
Resources. New York: John Wiley & Sons.
75.

76. Rojas, P. (2010). Reclutamiento y Seleccin 2.0. La nueva forma de

encontrar talento. Barcelona: Editorial UOC
77.

78. Wendell, F. (2004). Enciclopedia de Administracin de Recursos Humanos.

Tomo V: Administracin de Personal y Desarrollo de Recursos Humanos.
Mxico: Editorial Limusa S.A

79.