You are on page 1of 10

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

Facoltà di Ingegneria Gestionale
SIMULAZIONE DI INGEGNERIA D’IMPRESA

WECLEAN
Riccardo Ferranti
Riccardo Vettori
Federico Genovese

WeClean 2 . Questo ha comportato un evidente distanza tra il nostro risultato e quello dei concorrenti: Rapporto qualità-prezzo e servizio eccessivamente alti. Quota di mercato intermedia. Redditività su valori caratteristici di un mercato reale. Livello di servizio discreto (trasporto prevalentemente su gomma. qualità nella fornitura e nella progettazione). non erano presenti valori di riferimento su cui basare le nostre scelte (rispetto alla concorrenza). Redditività quasi assente rispetto alla concorrenza.STRATEGIA INIZIALE Buona qualità del prodotto (co-progettazione. Prezzo competitivo (in linea ai concorrenti). Essendo la prima giocata. Produzione insufficiente a soddisfare la domanda risultante. fornitori nazionali e buona assistenza). vista la qualità nettamente superiore rispetto ai concorrenti.

calcolati attraverso quota di mercato e previsioni fornite. Investimenti sui prodotti: basati sul fatturato delle vendite previste. Sono invece rimasti costanti nella nostra strategia: Ampiezza e profondità di gamma per entrambi i prodotti: variabili nelle diverse giocate ma sempre superiori rispetto a quelle dei concorrenti. Progressiva e lieve diminuzione della quota di mercato per rientrare nel budget e negli obiettivi prefissati. Allineamento ai prezzi della concorrenza. WeClean 3 . con conseguente modifica delle spese per fornitori e servizio.VARIAZIONI STRATEGIA Incremento della capacità produttiva attraverso maggior outsourcing e ulteriore investimento sulla linea produttiva. Questo ovviamente a discapito della qualità dei prodotti. Dimensionamento a lotti economici nella fornitura e nella produzione. Ridefinizione degli obbiettivi della redditività.

Caratteristica distintiva: Ampiezza e profondità di gamma superiori alla concorrenza.GESTIONE DEL PRODOTTO LAVATRICI ASCIUGABIANCHERIA Mercato maturo e prodotto già ampiamente diffuso. Punti di forza: Buon servizio Punti di debolezza: Prezzo elevato (in linea con la concorrenza ma superiore alle aspettative del mercato). Punti di debolezza: Prezzo elevato. Caratteristica distintiva: Ampiezza e profondità di gamma WeClean 4 . Punti di forza: Buon servizio e rapporto qualità prezzo discreto (investimenti in marketing e ricerca elevati). prodotto nuovo con domanda crescente. Mercato in crescita.

pur perdendo in qualità e servizio. Duplici fornitori esteri. Co-progettazione con i fornitori. Outsourcing elevato. per diminuire il costo dei materiali sul prodotto finito. Assistenza post-vendita calcolata sulla base del fatturato previsto. Profondità di gamma. WeClean 5 . Servizio: Trasporto su gomma. Qualità: Investimenti in marketing e ricerca costanti. caratterizzato da: Tempo e flessibilità: Produzione MTS per offrire un servizio rapido. Ampiezza di gamma. quindi celere e diretto. per migliorare flessibilità del servizio. a discapito della flessibilità alle variazioni della domanda.SERVIZIO OFFERTO Servizio sempre in linea a quanto richiesto dai clienti.

Fase finale: diminuzione del rendimento per il ritorno a due turni lavorativi (non saturati) e outsourcing elevato. Produzione a lotti economici. Flessibili ad ampiezza limitata: per offrire una buona flessibilità in termini di ampiezza e profondità di gamma.GESTIONE DELL’IMPIANTO PRODUTTIVO Linee produttive: Automatiche: convenienti grazie alla minore manodopera. Rendimento dell’impianto e outsourcing: Fasi iniziali: rendimento elevato e basso outsourcing (lavoro era distribuito su due turni). 6 WeClean . Fase intermedia: rendimento elevato con un solo turno produttivo e outsourcing elevato per coprire la domanda richiesta. nonostante una manutenzione superiore.

Obiettivo iniziale di saturare due turni lavorativi (in funzione di un outsourcing del 20-30% e domanda crescente). Specializzazione del personale al 60% come compromesso tra flessibilità e qualità. 7 WeClean . Passaggio ad un turno lavorativo e produzione coperta dal maggior outsourcing (mancato utilizzo del personale stipendiato). Ritorno alla completa occupazione del personale all’aumentare della domanda nei periodi finali.GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Assunzione iniziale di 700 dipendenti: Tempo indeterminato: minori costi del personale rispetto ad assunzioni stagionali o interinali.

permettendo di ottenere buoni livelli di vendite 8 WeClean .RISULTATI FINALI Redditività (ROS e ROA) tra le migliori rispetto alla concorrenza. grazie al cambiamento di strategia. Asciugabiancheria posizione medio-alta: il cambiamento di strategia non ha ridotto notevolmente la qualità del prodotto. Valore di cash flow finale nel mezzo della classifica (dato notevolmente compromesso dal risultato molto negativo del primo periodo) Quota di mercato: Lavatrici posizione medio-bassa della classifica: la strategia ha ridotto la qualità e le conseguenti vendite del prodotto.

WeClean 9 .Posizione ottima nella classifica finale visto l’inizio sicuramente deludente.

Sovrastima qualità concorrenti Stock out Cash flow compromesso Outsourcing: l’errata valutazione degli effetti della leva ci ha portati ad assumere personale in eccesso determinando costi superflui fino all’ultimo periodo.ANALISI CRITICA Gli errori più gravi sono stati: Sovrastima della qualità della concorrenza: al periodo iniziale non avendo dati di riferimento ci ha portati in stock out (la qualità dei prodotti avrebbe permesso vendite molto più elevate). Errore valutazione outsourcing WeClean Personale in eccesso Costi fissi superflui e non eliminabili 10 .