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COMO DISEÑAR SU SISTEMA DE MEDICION

Las normas nacionales en Estados Unidos

A mediados de 1984 el Saratoga Institute (SI) reunieron a 15 profesionales de
recursos humanos bajo el patrocinio de la entonces American Society for
Personnel Administration (ASPA, ahora Society for Human Resource
Management [SHRM]) con la finalidad de desarrollar el primer conjunto de
formulas para medir el tra-bajo de las funciones de RR HH. El objetivo era
establecer formas comunes de hablar acerca de nuestro trabajo. Yo había estado
abogando por esto desde 1980, sin apoyo.
Finalmente, con ayuda de ASPA creamos un conjunto de treinta medidas
aproximadamente. A lo largo de los años ha habido cambios menores y algunas
incorporaciones. Estas medidas son las evaluaciones comparativas de la gestión
de activos humanos que forman la base del «Informe anual de eficacia de
recursos humanos) de la SHRM/SI. Las formulas para 1994 son las siguientes
(todas las cifras de empleados están en equivalentes a Jornada completa):

COMO MEDIR LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gasto del departamento de RR HH como porcentaje del gasto
de la compañía
Ratio de plantilla de RR HH / empleados de RR H, en relación
al total de empleados de la compañía
Gasto del departamento de RR HH por empleado de la
compañía
Ingresos por
empleado Gasto
Porcentaje de retribución a supervisores
por empleado
Coste de retribución de los trabajadores como
Retribución porcentaje del
como
gasto
porcentaje de los
ingresos
Coste de retribución de los trabajadores por empleado
Coste de retribución de los trabajadores por solicitud
Retribución como
Tasa de absentismo* porcentaje del gasto

Baja involuntaria* Coste de
prestaciones como
porcentaje de los
Baja voluntaria* ingresos
Baja voluntaria por antigüedad en la Coste de
empresa*
prestaciones
Ratio de ofertas hechas en comparación con lascomo
aceptadas*
porcentaje del gasto
Coste de
prestaciones como
porcentaje de la
retribución
Estos datos se clasifican y se presentan por sector, tamaño de la compañía,
región y tasa de crecimiento. En 1994, se obtuvieron datos de 500 compañías
aproximadamente. Ahora en su noveno ano, este informe constituye el informe
nacional estándar sobre gestión de activos humanos en Estados Unidos.

La medida más importante

En el transcurso de este libro describiré con detalle más de cincuenta maneras de
medir el coste, el tiempo, la cantidad, la calidad y las reacciones humanas.

COMO DISENAR SU SISTEMA DE MEDICION

Importante no es ninguna de ellas. Todas las empresas dependen de sus clientes
para su supervivencia. Peter Drucker dio en el clavo cuando señaló que la finalidad
de una empresa esta determinada no por el productor, sino por el cliente, en virtud
de las necesidades que el cliente satisface cuando compra los productos o servicios
del negocio. Esta evidencia también es aplicable a las funciones de personal. Los
departamentos de personal son negocios dentro de un mercado, concretamente la
organización para la que trabaja el equipo de RR HH. Cuando el cliente interno de su
departamento esta insatisfecho con su servicio, RR HH se enfrenta a un problema.
Hoy en día, muchos servicios de personal se contratan con terceros porque la
dirección cree que es una forma mejor de recibir el servicio. Si desea conservar sus
clientes, usted ha de saber no solo lo que de verdad ellos quieren de usted, sino
como están de satisfechos con sus servicios y productos y que puede hacer usted
para incrementar su nivel de satisfacción.
Medición de la satisfacción del cliente
Desde 1985 a 1990 se llevo a cabo un proyecto de investigación con la
finalidad de conocer el grado de satisfacción del cliente en lo relativo
a los servicios.1 Los investigadores de Duke and Texas A&M estudiaron varias
ramas del sector servicios, incluyendo bancos, compañías de tarjetas de crédito,
sociedades de agentes media-dores de bolsa y negocios de reparación. Se
descubrieron cinco factores que explicaban la satisfacción del cliente. Los
factores, en orden descendente de importancia, eran:

—Fiabilidad: actuación precisa y digna de confianza.
—Receptiviclad: disposición a ayudar y proporcionar un servicio rápido.
—Seguridad: habilidades y conocimientos demostrados que generan confianza
y seguridad en el cliente.
—Tangibles: aspecto de las instalaciones y el personal, y presentación y utilidad
de los materiales publicados.
En el Saratoga Institute hemos aplicado estos factores a la satisfacción del cliente
interno para los clientes de RR HH. Además de sondear los niveles de
satisfacción, también indagamos lo importante que era cada factor de las encuestas
de 2(Apartados (cuatro preguntas por factor) y establecimos escalas para
responder tanto a la satisfacción como a la importancia. Luego añadimos otra
sección, que se ocupaba de productos específicos de RR HH, e incorporamos en
el instrumento una tercera área de comentarios generales. La encuesta se ha
aplicado a varios miles de superviso-res y directores. Esencialmente, confirmamos
los descubrimientos de Zeithaml con variaciones de poca importancia.

Una de las variaciones más interesantes que encontramos es que, en muchos
casos, la seguridad esta pasando a ser el segundo factor más importante. Esto es un
signo positivo, puesto que indica que los clientes de RR HH están buscando
asesoramiento profesional del personal de RR HH. Al parecer, los supervisores y
directores ven la función de RR HH más o menos como ven a los profesionales
jurídicos y financieros. En resumen, los clientes dependen de la calidad de los
consejos que reciben para poder continuar sin problemas sus actividades y para
conocer la mejor manera de gestionar los asuntos relacionados con los empleados.
1
Valarie, Zeithaml, A. Parasuraman, y L. Barry, Delivering quality service. Free
Press. 1990.

Esta visión es un cambio bien recibido de la imagen de «mal necesario» que solía
tener el departamento de personal.
Otro acontecimiento sorprendente fue la aparición de un sexto factor. Los
comentarios sugieren que los clientes ahora quieren que RR HH prevea sus
necesidades. Dada la gran incertidumbre que reina en el mercado, los clientes
quieren que sus proveedores hagan algo más que limitarse a responder. Quieren que
el proveedor, en este caso RR HH, se anticipe a los cambios en la disponibilidad de
habilidades para el trabajo, costes, marcos temporales y otros puntos relativos a los
activos humanos. Creemos que esta necesidad ha surgido porque la cuestión del
servicio al cliente esta muy extendida hoy en día. La gente ha oído hablar tanto de
servicio al cliente que sus expectativas se han incrementado. Ahora los clientes
quieren más de lo que querían en el pasado. En términos de importancia relativa, la
anticipación suele ocupar el cuarto o quinto puesto entre los seis factores.

La cadena del valor

Hace una década describí el mito de la subjetividad, según el cual no se puede
medir el trabajo de RR HH. Afortunadamente, ese mito ha desaparecido de la
mente de la mayoría de los empleados RR HH. Aunque muchos siguen sin saber
como medir objetiva-mente RR HH, al menos la mayoría de ellos están abiertos a
la posibilidad. A lo largo de la pasada década he experimentado con diversas
formas de simplificar el proceso de medición. Ahora, en lugar de trabajar por
medio de algún complejo método, he reducido el proceso al examen de cuatro
únicos puntos. Estos puntos son los componentes escalonados de la cadena del
valor. Son:
Proceso Resultado Impacto Valor

Todos los procesos se abordan con la finalidad de añadir valor. Cualquier otra
finalidad seria poco económico. Nuestro objetivo es desarrollar formas de medir y
evaluar cambios en los procesos, los resultados y su valor. Un ejemplo de
procesos y resultados en las diversas funciones de RR HH se muestra en la
figura 4.1.
Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lo
llamamos resultado. La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores
a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que representa el
impacto es el valor . Un

FUNCIÓN PROCESOS RESULTADOS

Dotación de personal Entrevistas Contrataciones
Ofertas de puestos de trabajo
Aceptaciones/rechazos
Remuneraciones Evaluación de los puestos Número de puestos
calificados
Procesamientos de salarios Tiempo para procesar

Prestaciones Tramitación de solicitudes Coste de procesos
Número de procesado
Tasa de errores

Relación con los Asesoramiento a los Número de
ellos asesorado
Empleados empleados Tiempo empleado en
asesorar
Problemas resueltos

Relaciones laborales Tramitación de quejas Número de
ellas resueltas
Convenios negociados Tasas salariales en
nuevo
Convenio

Formación Diseño de programas Coste de la
formación
Impartición de los programas Horas prestadas a la
formación

Organización Solución de problemas Tiempo para
resolver

Desarrollo Creación de equipos Niveles de
eficiencia

FIGURA 4.1 Muestra de procesos y resultados de RR HH

Ejemplo seria cambiar el método de captación en la contratación de personal
(proceso), lo cual abrevia el tiempo para cubrir los puestos de trabajo vacantes
(resultado). Como los puestos se cubren mas deprisa, es menos necesario usar
trabajadores temporales o sub-contratados. Se pueden calcular la evitación de
costes y el ahorro en dinero. Si gracias a los esfuerzos de RR HH los puestos
se cubren más deprisa, la compañía no solo ahorra los gastos de explotación ya
descritos, sino que el coste del producto o servicio disminuye y este llega al
mercado más pronto. Bajar el coste del producto y acortar el tiempo de entrega
crea una ventaja competitiva en el mercado, incrementando así la participación
de la empresa en el mercado. Ese es el valor tangible para la organización como
consecuencia de una mejora en un proceso de RR HH.

Orientación hacia los resultados

La definición de un director es: alguien que consigue que se hagan las cosas
mediante su trabajo con las personas. Se trata de trabajar con personas para
obtener resultados. Muchas personas que están en trabajos de personal se
enamoran de su proceso. Una descripción de su trabajo podría ser algo como:
«contrata, paga y forma a las personas». Conozco una empresa que disolvió su
función de RR HH porque había mucho movimiento pero ningún valor añadido
visible. Estaba centrada en la actividad. Yo quiero centrar la atención del lector
en los resultados.
A medida que vaya leyendo las siguientes secciones, estudiara muchas
actividades, tareas y procesos. Necesita verlos, no por si mismos, sino por su
valor instrumental. Es decir, como mejorarlos para conseguir resultados positivos
en términos de coste, tiempo, cantidad, calidad o valores humanos. Una forma de
mantenerse centrado en los resultados es hacer un análisis funcional de cada
una de las principales funciones del departamento de RR HH. La figura 4.2 es un
ejemplo parcial de un análisis funcional de rotación de personal, una de las
principales actividades de RR HH.
Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de un
nuevo empleado. Usted medirá algunos de ellos hasta el grado en que puedan
decirle cuan eficiente es su personal, pero la variable que en ultima instancia
supone su éxito o su ruina son los resultados o frutos.

Función Rotación de
personal
Actividades Captacion Captacion en Traslados
general universidade
s
Tareas/ Redactar y Entrar en Anunciar
procesos publicar contacto con vacantes
anuncios agencias de
colocacion
Contactar Programar Seleccionar las
agendas entrevistas en buenas
campus solicitudes
universitarios
Promover las Entrevistar en Asesorar
recomendaci los campus
ones por los
empleados

Programar Invitar a visitar Entrevistas
las la empresa
entrevista
Entrevistar Etc Etc.

Recomendar
candidatos
aptos
Rechazar los
inversibles
Hacer ofertas

Impacto sobre producción y beneficio

Resultados Contrataciones Contrataciones Colocaciones
Asesoramientos

FIGURA 4.2. Análisis de funciones: la función de rotación de personal

Cuánto costo?
Cuanto tiempo llevo?
Cuantas contrataciones logro?
Cual fue la calidad de las contrataciones?
iQue impacto tuvo en la rentabilidad de la organización?
Cómo son estas contrataciones en comparación con las de periodos previos?

Estas son las cosas a las que necesita prestar atención. Cuando pueda
demostrar que consiguió resultados positivos en áreas clave, se habrá
consagrado como un miembro apreciado del equipo de dirección.
Informar de algo más que datos

Concluiré esta sección con unos pocos puntos acerca de los informes. El asunto
es que hay que comunicar, pero también hay que persuadir. Usted puede hacer un
trabajo maravilloso, pero si no puede comunicar sus muchos y valiosos logros,
nadie sabrá jamás lo que ha hecho. Si quiere reconocimiento para sus resultados,
es casi tan importante que sea un eficaz redactor de informes como lo es que sea
un director eficaz.
La generación de un informe a menudo se enfoca como si fuera bien una floja
obra de ficción, o bien un libro de texto. En el primer caso, hay muchas
afirmaciones infundadas, conectadas sin mucho rigor, conducentes a una
conclusión que es demasiado obvia. En el segundo caso, hay una cantidad
enorme de información, al parecer sin forma ni orientación, que desafía al lector a
encontrar algo —lo que sea— de valor en ella.
Todos los informes tienen una finalidad y un público. Si estos no han sido
claramente determinados antes de reunir los datos y elegir el formato, disminuyen
las oportunidades de crear un documento que tenga sentido. Los informes no son
estériles descripciones de química inorgánica. Describen, o deben describir, los
resultados de un número, frecuentemente grande, de seres humanos que gastan
recursos para conseguir objetivos predeterminados. Como tales, se merecen una
chispa de vida y un toque de personalidad. Deben ser interesantes además de
informativos. Los informes grises aburren a los lectores; y lo que es peor, no se
leen.
Un informe no puede ser un documento neutral. Debe decir algo que induzca al
lector a tomar una decisión. Incluso los básicos informes mensuales de
explotación incitan al lector a hacer algo porque un problema es evidente, o a no
hacer nada porque todo parece ir bien. Los informes de proyecto o investigación
habitual-mente suscitan mas acciones que los informes condicionales. Sea cual
sea el tipo, el autor del informe debe tener en cuenta que un informe ha de tener
una finalidad especifica, que añada valor.
La finalidad de una comunicación empresarial es informar y persuadir. Si un
informe es principalmente informativo presenta las siguientes características:
claridad, concisión, exactitud y propiedad. Tanto si usa palabras como si recurre a
los gráficos, recuerde que esto no tiene que ser una novela de misterio. Pida a
algunas personas no intervinientes en el proceso del que esta informando que
lean el informe y juzguen su claridad. Si ellos que no saben nada del tema,
pueden entender lo que usted trata de decir, las probabilidades de que también lo
entiendan sus lectores son bastante buenas. Si usted usa algún tipo de tabla o
grafico, recuerde que los formatos gráficos tienen características especiales y
ciertas limitaciones. Deje que los gráficos sean sencillos y claros. No intente dar
demasiada información en ellos. Use gráficos para ilustrar y palabras para
explicar. Sea conciso. La mayor parte de las personas de empresa están
ocupadas. Quieren obtener la información rápidamente y seguir con su trabajo.
Vaya al grano, haga sus observaciones, y váyase. Sobre todo, sea preciso. Los
datos inconexos, des-cuidados, o totalmente incorrectos acabaran con su
credibilidad. Si no es bueno con los números, haga que alguien que lo sea revise
su trabajo antes de publicarlo. Los que estén en desacuerdo con usted estarán
buscando un número incorrecto. Si lo encuentran, puede apostar a que todo el
mundo se enterara. Finalmente, sea pertinente. Informe sobre lo que los demás
quieren saber, lo que usted quiere que sepan, y lo que es importante. Esperemos
que todo esto sea lo mismo. Informar sobre algo que a nadie le interesa hace más
mal que bien. Lo único que hace es en revesar su informe, hacer que sea más
difícil de seguir, y aumentar la fatiga del lector.

La intención de su informe no es solo informar. Es su oportunidad para persuadir.
Si quiere vender su idea, debe entender a los compradores. Están interesados en
el tema? Como se manifiestan generalmente en cuanto a el? Basta con que ellos
se limiten a estar de acuerdo con usted, o necesita que actúen en consecuencia?
Los esfuerzos persuasivos siempre parten de una idea central que la audiencia
pueda comprender. Las observaciones se hacen en una secuencia lógica de
causa y efecto, que dirige al lector de un modo ordenado desde la idea central
hasta la conclusión deseada. Para demostrar las relaciones de causa y efecto,
normalmente es necesario tener pruebas fehacientes demostrables. Ahí es
donde el poder de las cifras es tan fuerte. El argumento debe avanzar hasta el
punto en que la conclusión se hace manifiesta. Dos cuestiones conexas que
ayudan a dar forma a su línea de persuasión son la situación y el público. Los
antiguos retóricos sólo estudiaban el discurso entre el orador y el público. Sin
embargo, las modernas teorías de sistemas y la psicología holística nos han
hecho apreciar el impacto del entorno en el acto persuasivo Debe plantearse
como van a influir en su objetivo las actividades y hechos en el área general que
lo rodea. Si va a pedir a la dirección que asigne recursos a un proyecto,
asegúrese de que la situación financiera de la organización permitirá ese gasto.
Si quiere que su jefe haga algo, asegúrese de que es algo a lo que la alta
dirección no se opone.
Las audiencias (Ios que «compran» de sus ideas) son diversas. Las
organizaciones cometen el error de ver a sus empleados como un monolito. Es
decir, tienden a comunicarse con su gente como si solo hubiera una personalidad
para todo el grupo, pero cada individuo tiene una combinación diferente de
intereses, valores, actitudes y necesidades. Usted puede comunicarse
eficazmente si toma esto en consideración. Las preguntas son sencillas y claras.
Piense en ellas siguiendo el acrónimo IVAN: Interés, Valor, Actitud, Necesidad.

1.Cuanto interés tienen sus lectores en el tema?
2.Cuanto valor le asignan?
3.Cuales son sus actitudes individuales hacia el?
4.Sienten necesidad de el?

Suponiendo que sus lectores estén suficientemente interesados para leer el
informe, con que formato se sienten mas a gusto? A algunas personas les gusta
la profusión de detalles. Quieren ver tablas de números, a veces hasta con dos
decimales. Otros lectores prefieren Ios grandes rasgos. Aceptaran gráficos de
barras o líneas de tendencias, que no son tan específicas pero dan una rápida
impresión de la situación. No hay manera de persuadir a una persona habituada a
Ios grandes rasgos a que se sumerja en un mar de números. Asimismo, el tipo
contable se siente inseguro ante una sola línea que atraviesa un grafico. Si quiere
que la gente lea, comprenda y reaccione favorablemente a sus recomendaciones,
debe tener la cortesía de proporcionarles Ios datos en la forma que prefieren.

Resumen

La medición empieza con la convicción de que usted puede y debe evaluar
su trabajo tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Sin algún tipo de
revisión objetiva es muy difícil mejorar la actuación. Durante los últimos
nueve anos se ha publicado en

Estados Unidos un informe nacional que contiene las medidas estándar para la
profesión de RR HH. Aparte de eso, la medida más importante es lo que el cliente
dice acerca de su trabajo. Para que usted tenga éxito, sus clientes deben estar
satisfechos.

La dirección quiere saber como esta actuando usted. Para impresionar a los altos
ejecutivos debe usar términos que ellos comprendan y aprecien. Esto significa
cifras que describan costes por unidad de servicio, tiempos del ciclo de diversos
procesos, cantidad o volumen de trabajo completado con un nivel de recursos
dado, la calidad del resultado y el nivel de satisfacción de sus clientes. Para que la
dirección sepa que esta haciendo algo más que levantar un montón de polvo,
usted necesitara demostrar que ha añadido valor. Después de todo, eso es por lo
que paga la dirección: valor añadido. Siguiendo la lógica de la cadena del valor,
puede encontrar el valor potencial y real de casi todo lo que hace.
El ultimo factor en la formula del éxito es la comunicación. Puede que usted
haga un gran trabajo —estoy seguro de que esta haciendo un gran trabajo— pero
si nadie lo sabe, se vera devaluado dentro de la organización. Puede superar
este problema potencial organizando sus informes de modo que sus lectores
comprendan y aprecien lo que usted ha aportado. Tenga presente que se espera
que los informes persuadan además de informar. No vierta diez kilos de datos de
actividad sobre sus lectores. A nadie le importa lo mucho que haya trabajado. Al
contrario, dar unos pocos ejemplos de resultados y el valor que han añadido estos
resultados.