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#################################################################T�CNICAS DE VENDAS
IINEGOCIA��O QUEM � SEU CLIENTEVoc� j� percebeu que um aspecto fundamental do
planejamento da negocia��o consiste na identifica��o de seu oponente: que tipo de
pessoa � ele? quais seus h�bitos de comportamento? Como isso se reflete em seu
estilo de negociar?Os psic�logos, em geral, e os psic�logos de vendas, em
particular, agrupam as pessoas, do ponto de vista da negocia��o e do relacionamento
com os outros, quanto a dois crit�rios: a atitude e o ritmo.Quanto � atitude:
introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa extrovertidos:
voltados para o relacionamento, realiza��es e metas Quanto ao ritmo:vagarosos:
lentos, indiretos e ponderados din�micos: diretos, �geis e ousadosFormas de
abordagem Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas,
pessimista e protetoras.Cases para dramatiza��o: As situa��es abaixo ser�o
dramatizadas, filmadas e analisadas as formas corretas de a��o pelo grupo.
Desinteressado � o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua hora de
almo�o. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando para todos os lados,
falando ao celular, n�o questiona nada, limitando-se a ouvir.
A��o do vendedor :
Deve Observar a dire��o do olhar do cliente iniciando o assunto de vendas a partir
da�, ou seja, observando a dire��o de sua aten��o Monopolizador � n�o d� chance
para o vendedor falar, conta um caso sobre o produto que n�o deu certo em voz alta,
n�o dando chance para o vendedor falar. A��o do vendedor: o vendedor deve come�ar
concordando com a hist�ria refor�ando que devido a isto mesmo que a situa��o agora
est� da seguinte forma.Pessimistas � para todo posicionamento do vendedor ele
responde com a inviabilidade da proposta com situa��es negativas. A��o do vendedor:
Afirmar ao cliente que ele est� percebendo que ele (o cliente) passou por
situa��es delicadas, mas que ele (vendedor) est� ali para solucionar estes
prov�veis problemas, e falar de sua sugest�o a cada tema de pessimismo al�m de se
colocar a disposi��o a cada d�vida que tiver para ajud�-lo.

Protetor � para tudo que a compradora fala a amiga d� uma vers�o para justifica-la.
Duas amigas v�o a loja e a que n�o � a compradora justifica cada fala do vendedor
sempre para o lado do comprador (influenciadora de vendas). A��o do vendedor: deve
tratar a amiga como compradora tamb�m, ouvir seus argumentos e esclarecer os
pontos que forem levantados como obje��o de vendas, ao t�rmino de cada explica��o
deve perguntar tamb�m a amiga se para ela ficou clara a explica��o.Calado � pessoa
t�mida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra) aparentando medo e inseguran�a de
perguntar as coisas. A��o do vendedor: O vendedor deve falar baixo com ele tamb�m,
uma vez que o cliente t�mido n�o gosta que ningu�m saiba o que est� acontecendo em
sua conversa. Deve valorizar todas as coloca��es deste cliente.Soci�veis: din�micos
e extrovertidos: criativos, espont�neos, entusiastas, amantes do risco. A��o do
vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que a solu��o que voc� lhe oferece
contribui para melhorar sua imagem e prest�gioAf�veis: vagarosos e extrovertidos:
prestativos, complacentes, refletidos e preocupados com os outros. A��o do
vendedor:: seja caloroso e sens�vel, apresente sua solu��o como a melhor para ele e
sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.
Diretivos: din�micos e introvertidos: resolutos, controladores, empreendedores e
voltados para os resultados. A��o do vendedor: seja convincente e objetivo,
proponha solu��es eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando,
d� op��es de escolhaMet�dicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas,
perfeccionistas e desconfiados. A��o do vendedor: seja planejador e perfeccionista,
prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua solu��o,
inclusive do acompanhamento posterior, use n�meros e planilhas T�cnicas de
negocia��oPr�-disposi��o: � a vitalidade indispens�vel para um vendedor. N�o deve
aceitar um �n�o� como primeira resposta. As crian�as consideradas como �timas
vendedoras um �n�o� � insuficiente para interromper suas negocia��es que sabem
buscar em �ltima inst�ncia outros tomadores de decis�o, ficando atento a pessoas
que tem influ�ncia de venda. Sem ansiedade, raiva e amea�as e sim de maneira
amig�vel e com educa��o. Prepara��o: � a antecipa��o l�gica das a��es do futuro que
devem ter claro: Objetivos: o que deseja alcan�ar. Estrat�gias: como ir� ser
feito para conseguirT�ticas: a operacionaliza��oPerguntas fundamentais: Quem compra
o meu produto? Porque Compra? Quem consome? Como consome? Qual freq��ncia de sua
compra? Quais argumentos adequados? Porque n�o compram? Conhecimento: conhecer as
caracter�sticas de seu p�blico alvo, sua emo��o, os benef�cios e caracter�sticas de
seu produto adequadas ao cliente. Para isso � necess�rio Ter conhecimentos
abrangentes para ser um consultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos dos
produtos e suas diferencia��es com os demais do mercado. Transforme informa��es em
resultados. Elenque ou crie os benef�cios de todas as caracter�stica de cada
produtos. Ofere�a todas as possibilidades do produto.Confian�a: o bom negociador
precisa Ter: uma firmeza de prop�sitos saber ouvir: deve saber ficar calado e se
concentrar no que o cliente est� dizendo, sem pensar em suas respostas apenas
recebendo as informa��es necess�rias. Saber perguntar: formular perguntas abertas,
aquelas que n�o podem ser respondidas com um simples �sim� ou �n�o� que propiciam
um maior conhecimento do cliente. Paci�ncia: � uma das melhores armas na
negocia��o, n�o se deve Ter pressa para que a negocia��o n�o fique somente neste
neg�cio e sim como uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele
precisa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor pre�o e os
melhores motivos para seu cliente ser feliz.Papel de �ator�: o cliente precisa sair
com a sensa��o de que ganhou na negocia��o. Massageie o ego de seu cliente, assim
ele adorar� negociar com voc�. Tenha imagina��o e seja criativo em seus argumentos.
Sorria com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre seu
produto antes de vend�-lo. Espontaneidade: Manter a descontra��o, o comportamento
informal sem cair na vulgaridade, usando a presen�a de esp�ritoConstrua
relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus clientes vips.Valorize seu
produto, exaltando os pontos positivos e nunca desqualificando a concorr�ncia.
Concess�es: para fornecer concess�es � importante que:colocar no condicional, s�o
os fatores de troca, barganha que se permite ceder de um lado para se conquistar do
outro, ou seja, cede no prazo de entrega e ganha-se no prazo de pagamento.
Descontos: devem ser fornecidos apenas ap�s as negocia��es iniciando-se pelo m�nimo

nutrida. Concorr�ncia: Quem s�o eles? Quem s�o seus l�deres? Quais seus pontos fortes? Quais suas vantagens? Quais seus pre�os? Quais diferen�as entre seu produto e o deles? Como venc�-los? As respostas a estas perguntas s�o fundamentais em uma negocia��o. adaptado a seu neg�cio e n�o de forma memorizada e sim assimilada. portanto deve ser hidratada. argumentos reais. mas que levam o seu cliente para bem longe de voc� e o pior far� uma campanha negativa a seu respeito. ou seja habilidade em captar.Cultive a auto confian�a: pessoas confiantes transmitem credibilidade Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas.Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um h�lito saud�vel. palestras. ou falar muito alto pode incomodar o cliente. para aument�-la deve-se freq�entar eventos. s�o mais f�ceis de serem aceitos pela maioria. Gesticular demais. analisar e sintetizar informa��es. ca�da de pessoa insegura e triste. Desta forma sua negocia��o ser� bem facilitada no futuro.Sentar-se: nunca se �jogue� � cadeira � t�pica de pessoa quem n�o est� levando a s�rio o outro comunicando cansa�o. O correto � sentar-se de leve e manter-se com as costas ereta. sociedade de melhoramentos. Para ativar as pessoas que n�o est�o em sua roda. Cabe�a erguida transmite a sensa��o de pessoa arrogante.percentual que possa ser fornecido.MARKETING PESSOALAuto Promo��o: Considere que o primeiro produto a ser vendido � voc�. educa��o de filhos. � transformar produtos em servi�os e clientes em f�s.�tica ProfissionalIntegridade: argumentos enganosos. mas valorize a forma de atua��o dos demais tamb�m. tirando toda sua confiabilidade do mercado. informa��es falsas. Tome o cuidado de todos os assuntos que ir� tratar estejam atualizados. pois � a moldura do nosso rosto . Leitura: � fundamental .Bom humor: atitude positiva frente as pessoas � ingrediente importante na conquista das pessoas. Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posi��o que deseja como ela se mant�m em tal posi��o o que a faz perder terreno para que voc� possa se precaver e n�o cometer os mesmos erros.Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene. deve observar os seguintes passos:Ter Conhecimento Global. olhando a frente.Falar de voc�: deixe as pessoas saberem de suas habilidades.Pele: faz parte de sua apar�ncia. sonhos de melhoria de vida. Fechamento: em uma boa negocia��o deve tudo ser fechado em um contrato definindo todas as bases dos acertos. para n�o transmitir a mensagem de ser algu�m desatualizado. Melhor substituir por: persuas�o.O ideal � utilizar a verdade sem inventar qualidades dos produtos Credibilidade: � o segredo para vender v�rias vezes aos mesmos clientes Atendimento p�s-venda: refor�a tudo o qual foi prometido ao cliente. sentar-se a beira da cadeira de pressa. Escolha algo de bom a falar sobre os outros. Mostre a diferen�a. criar harmonia entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez. beber muita �gua ajuda nesta apresenta��o. fa�a com que seja necess�rio os complementares em sua vendaP�svenda: � o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo ap�s a venda.Ter metas pessoais: estabele�a sempre onde pretende chegar e qual caminho precisa tra�ar para chegar e as estrat�gias adequadas para alcan�ar os objetivos. internet.Trajes: os homens devem optar por . assuntos como hobbies. ou quando necessitar de lago desta pessoa.Expor o conte�do: procure dar palestras. utilize exemplos de alguns problemas e a forma como agiu. agiliza seu racioc�nio expandindo sua sensibilidade. seja profissionais ou em atividades extra-profissionais com em entidades religiosas. associa��es e entidades. Fa�a com que seus clientes sintam cumplicidade em sua empresa. como na express�o facial. ligue convide para almo�ar n�o somente para divulgar seu produto. conhecimento . Aposi��o adequada � de equil�brio.Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que facilitam a vida do cliente ofere�a! Em uma negocia��o nunca se deve sentir-se inibido por achar que o cliente j� comprou tudo. enriquece seu vocabul�rio. mas com naturalidade.Corpo: exerc�cio f�sico ajuda a manter um ritmo harm�nico tanto no caminhar.Etiqueta nas negocia��esPostura: ela enobrece as vestimentas e sua apresenta��o.N�o ser inadimplente: o profissional precisa ser �ntegro e com fortes habilidadesCart�o de visita: deve sempre estar a m�o e ser entregue a pessoa sem dobrar sua pontinha Rede ativa/ n�o ativa: s�o as pessoas que se mant�m em sua roda de amigos e clientes potenciais. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada segurando-a pelo assento. cursos. Mostre-se �til as pessoas que elas lembrar�o de voc�.

as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores c�tricas muito fortes. vendedores recebem suas metas sem questionamento e compreens�o das mesmas o que resulta o que chamamos na disneyl�ndia de faz de conta: � os vendedores fazem de conta que v�o cumprir. .a viabilidade econ�mica da regi�o. o concorrente. ocorre a s�ndrome da disneyl�ndia alco�lica. em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de ocorr�ncia de forma alegre e brincalhona.Anivers�rios: para uma boa conviv�ncia lembre-se de cumprimentar os cliente e colegas. O ideal � logo pela manh�.camisas de tons claros e as brancas. � eu te ajudo�. sem pesquisa. saindo da reuni�o e continuando suas vidas como se nada tivesse acontecido� e seus �l�deres saem da reuni�o com o seu dever cumprido fazendo de conta que acredita que todos v�o se esfor�ar para cumprir o estabelecido� V�rus e rem�dios indicados Bas�lio Castelo Branco. � com licen�a� � obrigada� . saias curtas e excessos de maquiagem. Os homens devem dizer �obrigado� deixando a palavra �obrigada� para as mulheres. �bom dia�. e as mesmas estabelecidas em gabinete.Metas com crescimento em vista do ano anteriorSDA : S�ndrome da Disneyl�ndia Alco�licaQuando n�o existe um planejamento e os vendedores n�o alimentam a dire��o com informa��o esquematizada para a forma��o de metas.Refei��es de neg�cios: N�o fique com os olhos sobre os alimentos o tempo todo TENS�O P�S METAMetasPara estabelecer as metas � necess�rio conhecer: realidade de mercado. Estas palavras abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Deve escolher os tecidos adequados as esta��es. �boa Tarde�.An�lise dos resultados obtidos nos �ltimos 2 anos. Todos devem manter um bom corte de cabelo pele e unhas bem tratadas. ou seja. desta forma evita-se o risco do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos. a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas preventivas no estabelecimento de metas. o perfil/necessidade do cliente.Use e abuse: das palavras como: � por favor�. devem evitar decotes ousados. Para as mulheres os trajes devem ser de tons past�is e discretas . Os perfumes fortes devem ser evitados. mas que nos leva a reflex�o e auto an�lise. �boa noite�. Nunca diga � faz favor� ou �d� licen�a� .

observe as estrat�gias que deram certo.##Elixir Milivradisso#Encontra atalhos engavetando as decis�es#TOME DECIS�ES:Adiar decis�es. sem um objetivo. seja r�pido. analise os pontos positivos dos concorrentes que possam te amea�arMostre a dire��o o caminho correto para atingir as metas Seja curioso. investigues. D� respostas r�pidas. ##Spray Minimum#Faz o estritamente necess�rio afinal o tempo � t�o curto#COMPROMETA-SE:Vender hoje � algo mais do que entregar ao cliente o que ele pediuO assessor de vendas deve conhecer de MKT e como fazer seu produto mais atraente e imprescind�vel na vida do cliente##C�psulas Antenol#Demonstra que est� entendendo.##Injet�vel Se arranca#Buscar outro emprego#SE N�O � O QUE TE AGRADA BUSQUE NOVAS ALTERNATIVAS: Acredite em voc�Encante-se com o seu produtoCaso contr�rio busque outro produto com o qual ir� se identificar. direciona os clientes aos concorrentes. d� seus argumentos e sugest�es.REM�DIOS#TIPOS DE �TPM� #ATITUDES CORRETAS##Xarope Patetol#N�o entende o que est� acontecendo#ESCLARE�APesquise. por�m sem consist�ncia#ENVOLVA-SE:Ir de um lado para o outro sem planejamento. Cheque seu resultado. conhe�a sua empresa. vai apenas cans�-lo Diga a lideran�a o que o mercado precisa e como precisa e em que prazo isto o ajudar� a receber as metas de forma mais adequadaAs cotas de vendas devem ser vistas como um desafio de supera��o. por�m se discordar delas negocie. seu cliente e analise o que lhe solicitam sem receio de fazer as perguntas necess�rias para isto##Suposit�rio Zumbi#Cumpre uma rotina sem se importar se os seus resultados s�o os esperados#ATUALIZE-SEA din�mica do mercado � extremamente r�pida com novidades sendo geradas a cada segundo de nossa exist�ncia profissional.No caso das metas estabelecidas. n�o se envolvendo com o seu produto de venda e as necessidades do cliente e mercado. no meio do caminho assessore sua lideran�a na an�lise dos resultados. n�o fique feliz com as cotas muito baixas que n�o te direcionam ao crescimento e ajude a ajustar aquelas que estiverem muito aquem das possibilidades de mercado para que seja um desafiocoerente. que � din�mico. uma estrat�gia. deixar trabalhos incompletos. ## .

se d�o bem? OBJETIVOSBaseado no que eu sei sobre meu cliente. deixe-o fazer isso e ganhe mais tempo. uma decis�o. do tipo �sim� ou �n�o�.S�o pessoas futuro orientadas que procuram solu��es. porque estabelecemos o futuro com as conting�ncias do que ocorre hoje. N�o ficam se lamentando pelo que aconteceu. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento incompleto ou falta de lembran�a. Outra � a solu��o de problemas. 4. Respostas corretas em negocia��o n�o s�o necessariamente boas respostas. clientes. 9. suposi��es e informa��es sobre o cleinte. N�o elabore e n�o fale nada mais do que o necess�rio. necess�rias para se definir adequadamente a situa��o problema. Acredite que toda solu��o pode Ter obst�culos : CONH�A-OS Planeje adequadamente a implanta��o da decis�o tomada. A caracter�stica b�sica da barganha de propostas � que cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que est� sendo negociado. A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que n�o dizer. estabelecendo mecanismos de controle. Compreender a situa��o para s� ent�o buscar solu��es. Aceitam o passado como um dado. o que se est� negociando. Formule um n�mero adequado de possibilidades. Quando o outro lado interromper sua resposta. em termos de negocia��o. Um modo de evadir-se de uma pergunta � responder a uma pergunta que n�o foi feita. Lembre-se: a melhor solu��o de que se disp�e � t�o boa quanto a melhor alternativa formulada. 5. quais ser�o suas principais quest�es? Existe algum componente pol�tico em jogo? Dados meus objetivos. Podem parecer tolas. acendem uma vela e n�o ficam praguejando contra a escurid�o. para depois tomar decis�o. N�o reside em estar certo ou errado. O RELACIONAMENTOComo vai ser esta negocia��o? Conflitante? D� para todo mundo ganhar?Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado. sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvioObtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresaDescreva a situa��o de forma adequada. 8. Existem poucas respostas absolutas. mercado. Procure fatos e colete informa��es. Leve-o a esclarecer a pergunta. 7. Se o pneu do carro furou. tratam de troc�-lo e n�o ficam vociferando contra o prego. qual seria a melhor transa��o que eu poderia esperar desta negocia��o? O que seria uma transa��o "justa e razo�vel"? O que seria uma transa��o com limite de aceita��o m�nimo? Qual seriam as quest�es mais importantes em risco nesta negocia��o? Tenho toda a informa��o necess�ria em . Podem ser dadas respostas que satisfa�am parte de uma pergunta e n�o sua totalidade. Nunca responda at� ter compreendido claramente a pergunta. os negociadores seguem as etapas do processo decis�rio e de solu��o de problemas. muitas vezes resistimos as cotas a n�s colocadas. que s�o: os aspectos psicol�gicos e os dos relacionamento entre as partes envolvidas. D� a si mesmo tempo para pensar. Se a luz apagou em fun��o de pane no sistema el�trico. Fa�a o oponente trabalhar por suas respostas. 3. 2. por�m antecipando o futuro. e assim.As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa. J� na solu��o de problemas. O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores. 6. duas formas de se chegar a um acordo. Uma � a barganha de propostas. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:Saber o que se desejaSaber o que pode nos impedirSaber prever as modifica��es do mundoSaber fazer o produto ser necess�rio em qualquer ocasi�oSaber os obst�culos e tra�ar estrat�gia para neutraliz�-los Tenha uma vis�o globalN�o se deixe surpreender por fatos inesperados Compet�ncias necess�rias para implementa��o da estrat�gia Conhecimento de processos do consumidor Conhecimento do centro e processo de compras do cliente Compreens�o da concorr�ncia Conhecimento dos processos da companhia Conhecimento das linhas b�sicas de produtos e sua aplica��o Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da empresa Capacidade de apresenta��o Capacidade de negocia��o Capacidade de melhoria de processos Documenta��o de detalhes Comunica��o Existem. Uma negocia��o n�o � uma sala de aulas. "Um acordo s� � efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados s�o atendidos"Existe um processo de tomada de decis�o compartilhadaLevam em considera��o mais dois fatores. Reconhe�a que algumas perguntas n�o necessitam de resposta. ou seja. e como ela ir� afetar as atuais negocia��es? E nossas empresas. PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIA��O 1. Considere que a negocia��o s� acaba quando o acordo foi cumprido e colocado em pr�tica. ou seja. Aceitam as informa��es desagrad�veis como um feedback .

ser� que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma? Qual a reputa��o e estilo de comportamento do concorrente? E de sua empresa?O PROCESSO DE NEGOCIA��O Que tipo de estrat�gia eu pretendo usar nesta negocia��o? (Primeiramente. ou seja. qual � a minha op��o de recuo? A NEGOCIA��O INTERNAQuais s�o os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com meu oponente.? Quais pessoas (�reas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a negocia��o externa? Quais assuntos devem ser previamente negociados? Quais s�o meus objetivos internos? Quais os objetivos deles e suas preocupa��es? O que podemos assumir por eles e quais s�o as suas limita��es? Que concess�es de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que �reas? Em que grau? Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades? Que produtos e servi�os espero oferecer como solu��es para uma negocia��o ganha-ganha? Qual ser� minha primeira proposta? Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informa��es para apresentar as solu��es adequadas? Quais s�o meus objetivos tang�veis e intang�veis na negocia��o e quais s�o os mais importantes? Que tipo de concess�es poderei fazer e quais pedirei em troca? Quais os benef�cios de minha solu��o para o cliente como pessoa (estilo) e para sua empresaAcrescente uma lista de perguntas que voc� gostaria de fazer a seu cliente. bem como prepare as respostas para as perguntas mais dif�ceis que voc� acredite que possam vir a fazer. qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?) O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta estrat�gia funcione? Caso minha estrat�gia ou plano n�o funcione. para tornar esta negocia��o um sucesso? VANTAGENS COMPETITIVASQuais s�o os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens tenho a meu favor? Quais s�o os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? Quais ser�o as vantagens a seu favor? Que informa��es devo obter sobre a empresa do concorrente e como conseguilas?Qual � o ponto mais fraco na minha posi��o? Nesta altura. limites de tempo. como e quais itens ser�o discutidos.cada uma dessas quest�es? Caso n�o. . onde posso consegui-las? Quais quest�es t�m maior prioridade para mim? Quais t�m menor prioridade? Quais quest�es s�o relacionadas e consequentemente s�o f�ceis de agrupar? AN�LISE DO CLIENTEQuais s�o as principais caracter�sticas do meu cliente? Qual � a reputa��o e o estilo do meu cliente? H� algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posi��o. etc.

bem como saber quem est� envolvido no processo de tomada de decis�o. Voc� pode ler a linguagem corporal. Armado de informa��es. voc� precisa de informa��es sobre o cliente potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback sobre o n�vel de rapport alcan�ado. Uma ferramenta que voc� pode usar para cadenciar sua apresenta��o e certificar-se de que n�o est� se precipitando ou omitindo detalhes importantes � fazer perguntas. ficou claro que as pessoas adoram falar sobre si mesmas. Esse � outro motivo para salientar sua apresenta��o periodicamente com uma ou duas perguntas. sentimentos.Para Identificar Semelhan�as #Outro princ�pio de vendas bem aceito � que as pessoas gostam de comprar de pessoas com as quais se sentem � vontade. tentando convencer esse cliente potencial n�o que ele pode viver sem o seu produto. prefer�ncias e as etapas do processo de compra.6.Para Obter Informa��es Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial #Antes mesmo de iniciar o processo de vendas. voc� pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial: At� que ponto esse recurso atende aos objetivos que voc� descreveu? Como voc� v� esse sistema funcionando em seu ambiente? Que outros recursos voc� pode ter que considerar diante de suas necessidades espec�ficas? 3. voc� j� fez essa apresenta��o a muitas pessoas em muitos contextos diferentes. Entretanto. podem falar para sempre.2. depois de um certo tempo. Precisa tamb�m de muitos fatos relevantes para a aquisi��o. ou est� ocultando informa��es? Al�m disso. Ao terem essa chance. voc� est� na posi��o perfeita para identificar semelhan�as entre o cliente potencial e voc�. E uma das melhores formas de expressar interesse � fazer perguntas abertas. Ent�o. A maioria dos vendedores diria que coletar informa��es � a principal raz�o para questionarem. Ele se inclina em sua dire��o? Seus olhos est�o fechados? Existe um olhar de indiferen�a? Voc� tamb�m pode enxergar a franqueza de suas respostas. nossos filhos freq�entam a mesma escola. Dentre as perguntas que voc� pode fazer encontram-se:Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua fam�lia. � poss�vel que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade de venda) seja perdida. pensamentos na mente dele sobre tarefas n�oconclu�das e assim por diante. � preciso realmente relacionar-se com o cliente potencial. Outras vezes d� trabalho encontrar esses elementos comuns.a presen�a de objetos na sala. pode ser algo novo e inovador para seu cliente potencial (ou pelo menos � assim que voc� gostaria que fosse). voc� pode usar perguntas para obter feedback sobre seu desempenho em termos de dire��o. Ele aponta suas necessidades com descri��es significativas. Com tanta concorr�ncia. Por exemplo. Precisa entender suas exig�ncias. Assim que o cliente potencial come�ar a responder essas perguntas. qual a proximidade de seus sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha � dele.Para Obter Feedback #Antes de voc� conseguir vender algo. sua empresa e a dele. que permitam aos clientes potenciais compartilharem seus pensamentos e id�ias. Afinal.Para Provar Que Voc� � Algu�m .Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos #Desde a primeira tentativa de venda no mundo. pap�is espalhados. ou pelo tempo que for necess�rio at� que a venda se consume. voc� torna a recuperar toda a sua aten��o. Como voc� pretende utilizar o computador? Quais s�o algumas das situa��es nas quais voc� pretende usar esse servi�o? 4. Perguntei a um grupo de vendedores quais as raz�es para fazerem perguntas. A melhor forma de obter essas informa��es � fazer perguntas. Uma das melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas � expressar interesse por elas e por suas opini�es. Por exemplo: Como isso pode se aplicar � sua organiza��o? Quais s�o as primeiras aplica��es que podemos tentar? 7. e assim por diante.5. Os prospects parecem desenvolver maior senso de bem-estar com quem identificam semelhan�as. Veja as respostas a seguir:1. as perguntas podem ser ferramentas �teis para fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo .RAZ�ES PARA FAZER PERGUNTASUma t�cnica comum ao se vender produtos e servi�os � fazer perguntas ao cliente potencial (prospect). Aqui tamb�m.Para Cadenciar A Sua Apresenta��o#Um erro comum de vendas � se precipitar e fazer logo de cara a apresenta��o padr�o. etc. conte�do e profundidade. Algumas vezes essas semelhan�as s�o muito �bvias: moramos na mesma comunidade. ela n�o � novidade nenhuma para voc�. mas existem 12 raz�es mais importantes.Para Envolver Os Clientes Potenciais#Na Sua Apresenta��o Embora em uma situa��o ideal o cliente potencial esteja lhe dando total aten��o.

9.Para Conduzi-lo Na Dire��o Que Voc� Quer #Para aqueles que v�em a venda como uma atividade de manipula��o. acrescentamos essa raz�o para fazer perguntas. ou quando o cliente potencial considera ser esta compra uma decis�o importante. e que voc� est� totalmente comprometido em atender suas necessidades. e por qu� isso? 13. E. Se voc� sabe para onde est� tentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou servi�o. Em outras palavras. Como voc� est� planejando atender o grande n�mero de pessoas que est�o mudando para a sua �rea? 10. � claro) voc� deve conseguir chegar l� atrav�s de uma s�rie de perguntas. voc� tamb�m precisa de algum tempo para pensar antes de responder. A melhor forma de ganhar tempo � responder � pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua. por alguma raz�o. Podemos perguntar: Quais s�o os primeiros passos que voc� adotar� assim que adquirir esse produto? Como voc� apresentar� o uso desse servi�o a outros? 12. e as pessoas gostam de comprar de pessoas inteligentes. ao fazer isso. ele continua hesitante em dizer sim. Voc� poderia explicar por que isso vem ocorrendo. Algumas alternativas capazes de faz�-lo ganhar tempo s�o: Voc� poderia explicar melhor o que est� pensando? � mesmo.Para Deix�-lo Mostrar sua Especialidade #Embora muitos clientes potenciais queiram que voc� demonstre o seu conhecimento. voc� colhe todos os tipos de sinais de compra do cliente potencial. qual delas mais vai aproxim�-lo de suas metas de aposentadoria? 11.Para Demonstrar Sua Especialidade #As perguntas s�o uma maneira de voc� demonstrar sua especialidade em sua �rea. Cada vez que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha. Como qualquer vendedor pode lhe dizer. eles querem que voc� admire o deles tamb�m. confian�a � um ingrediente importante em uma venda de sucesso.Para Ganhar Tempo #� comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz perguntas muito complexas e dif�ceis que acabam desafiando os limites do seu conhecimento. voc� � o tipo de pessoa com quem ele se sente � vontade para falar sobre informa��es e id�ias confidenciais. Fazer perguntas d� ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas pr�prias habilidades e conhecimento. Dessa forma voc� pode assegurar que est� transmitindo a informa��o certa. Voc� oferece uma s�rie de alternativas que o for�a a aumentar seu compromisso em comprar de voc�. voc� discretamente posiciona o contrato para que ele assine.Para Encerrar #� medida que a venda progride. � hora da senten�a final. Entretanto. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta. Tamb�m lhe concede maior compreens�o de como vender nessa situa��o. parece haver uma tend�ncia a dois sistemas de controle. n�s o ajudamos a superar sua pr�pria in�rcia fazendo perguntas que permita-no visualizar como ser� depois da aquisi��o. os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua aplica��o do que o comprador. Talvez voc� queira fazer perguntas como:Em sua ind�stria. � poss�vel demonstrar quanto voc� sabe sobre sua aplica��o. Voc� quer que seu cliente potencial acredite que voc� tem apenas o interesse dele em mente. fa�a perguntas altamente t�cnicas. Fa�a perguntas que demonstrem genu�no interesse pelas respostas do seu interlocutor. �s vezes indefinidamente. E outra parte em suas perguntas. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra.8. lhe entrega a caneta e fecha a venda . Ent�o. Caso voc� queira demonstrar sua especialidade. Parte da constru��o da confian�a est� no tom de voz. Muitas vezes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect far� do seu produto ou servi�o. ele pode ter aumentado seu investimento e portanto seu compromisso em comprar de voc�.Para Ajud�-lo a Articular Suas Pr�prias Necessidades #Outra valiosa utilidade das perguntas � ajudar o cliente potencial a articular as suas pr�prias necessidades.Com Quem Ele Pode Contar #Quando seu produto ou servi�o � complexo. Por exemplo: � Voc� quer este arm�rio em mogno ou nogueira? Quais dessas seis caracter�sticas se adequam melhor �s suas necessidades? Dentre essas tr�s op��es de investimentos. Freq�entemente ele ter� alguma dificuldade de enxergar como seu produto ou servi�o pode realmente se encaixar no mundo dele.

#OBTENDO RESULTADOSRevista Vendas .A.NEGOCIA��O TOTAL: ENCONTRANDO#SOLU��ES.Fontes: J. WANDERLEY. VENCENDO RESIST�NCIAS.

a sua imagem numa entrevista de emprego. seus servi�os e suas id�ias. . j� que nesse caso ELA teria feito a venda�). Nasajon(Trecho do livro "Venda-se . conforto e prazer. o seu conhecimento ao oferecer servi�os profissionais. o que � irrelevante.As t�cnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas para educar seus filhos. apresentando suas id�ias com impacto. Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si pr�prio. salientando suas melhores virtudes. o seu carro usado a um desconhecido e at� para convencer os seus vizinhos de que voc� � o melhor candidato a s�ndico (brincadeirinha. obter melhores acomoda��es em restaurantes e em muit�ssimas ocasi�es do diaa-dia. mas possa representar mais prest�gio. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para servi�os ou id�ias e o conceito de "venda" para sugest�o. conquistar um grande amor. insinua��o e fica mais dif�cil.T�cnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para sua Vida Pessoa")INTRODU��OOlhe � sua volta e veja se acha alguma coisa que n�o tenha sido resultado de uma a��o direta de compra e venda. n�o �?At� as pessoas s�o o resultado de uma "venda". nas quais a transa��o n�o envolva necessariamente dinheiro. maiores ser�o as suas chances de sucesso. sedu��o. formando opini�es favor�veis a seu respeito. fuja dessa!). Ou pelo menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a n�o ser que a iniciativa tenha sido da digna senhora. Isso vale para "vender" a id�ia de uma viagem � sua fam�lia. Tudo � nossa volta � resultado de uma a��o de compra e venda. Seu pai teve que vender � sua m�e a id�ia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer voc�. voc� obter� maior sucesso pessoal e profissional. Em resumo. aprendendo a vender melhor seus produtos.Quanto melhor voc� souber vender.ARTIGOSVenda-se *Claudio V. Por isso.

j� era conhecido como o "cavalheiro" por puxar as cadeiras das garotas no bar. Respirei fundo e l� fui eu me apresentar: "Oi. �s vezes de prop�sito. eu TINHA que tentar. Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira pergunta: "Por acaso voc� vai me dizer que estava trabalhando at� esta hora?" A pergunta � do tipo "fechada" � veremos adiante que � tecnicamente errada para obter informa��o . Ora. nem precisava perguntar coisa alguma.mas neste caso n�o � exatamente "informa��o" o que ela deseja. poder� adaptar seus argumentos e suas a��es no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos � com boas chances de sucesso. Ele conhecia o Victor de outras ocasi�es e lembrava que o rapaz falava palavr�es."De forma geral. est�? Ali�s. Nada como obter a informa��o correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais seguran�a. O bom rapaz poderia responder com outra pergunta: "O que � isso. era rude com desconhecidos e. emprestar meu blazer quando sentiam frio. eu me chamo Victor�"Passaram-se algumas semanas. chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado. Ahhhh. na fila da cantina escutei duas mo�as falando sobre a garota. gentil e agrad�vel. grosseiros e briguentos. Bem� vale a pena. Uma das formas mais diretas de obter informa��o � perguntando. viagens a lugares paradis�acos e estava no meio de uma festa de gala em M�naco com a princesa Silvia (esse � o nome da morena) quando o professor disse:"Agora vamos a um breve intervalo. podem servir para outras finalidades. Gabriel era um deles. gentilezas do tempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes do sexo feminino. O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atra��o dele por Silvia. conversava alegremente com outra mo�a sobre alguma coisa ligada � matr�cula no curso. Nunca falei t�o limpo em minha vida. Ele diz: "Vamos?" Ora.Se voc� souber o que o outro lado deseja. s�o o foco original do marketing � mas tamb�m pode ser usado para identificar que argumentos usar numa entrevista de emprego (onde VOC� � o produto) ou como negociar com sua esposa aquela pescaria no fim de semana. mudar algumas atitudes. a minha aten��o foi captada por aquele sorriso.. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa. sentada num dos cantos perto da janela. na porta do elevador. agora voc� vai virar minha bab�?" . ela tinha dito �s amigas que gostaria de conhecer um homem educado. Voc� n�o busca a informa��o. Uau! Com essa informa��o. como no sarcasmo. � um "desligue j� essa televis�o e venha porque o elevador j� chegou". as perguntas s�o usadas para obter informa��o. S� havia um pequeno problema � normalmente eu FALO palavr�es. especialmente a Silvia. algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos. ali�s. Qualquer frase teria mais ou menos o mesmo sentido.T�o logo entrei na sala. Contudo. para impor respeito. pensei. Silvia. gentil e que n�o falasse palavr�es.""Essa � minha chance". e seu filho (j� atrasado para ir � escola) sentado no sof� vendo televis�o. E nem sempre sou t�o gentil como gostaria. certo? Continue imaginando a cena anterior. mas. Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um coment�rio diferente das garotas na fila da cantina.. existem muitas formas de perguntar e nem todas s�o eficientes para atingir esse objetivo. A morena. voc�s se re�nem em grupos de cinco e fazem o exerc�cio da p�gina tr�s. Vejam s�. e muito. Sentei-me e abri o meu caderno enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental. isso n�o � uma pergunta.. Ele n�o est� perguntando se o filho quer ou n�o ir � aula. mas n�o consegui deixar de pensar nela. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudan�a de atitude � Victor havia se transformado num rapaz educado. �s vezes. Apenas pergunta para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com algu�m). Nem um palavr�o em mais de vinte dias! No curso. Acho que vou escrever um livro sobre isso� ***Gabriel observava tudo com interesse. Mas como me aproximar dela? Por sorte. Na volta.Est�vamos namorando h� quase tr�s semanas e ouvi as amigas dizendo que ela nunca havia ficado t�o apaixonada por algu�m. ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em p� enfim. Pelos coment�rios.Outro uso heterodoxo para perguntas � quando voc� N�O PRECISA SABER A RESPOSTA. pensei. �s vezes. eu teria que me cuidar. neste caso.. Imaginei noites rom�nticas a dois. Alguns espectadores do c�u acharam que aquilo renderia uma historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos.VENDA-SE!PERGUNTE CERTOUm dos principais conceitos de marketing �: voc� precisa saber o que seu cliente quer para direcionar seus esfor�os no sentido de atender a esses desejos. isso vale para vender produtos �s pessoas � que. Se quisesse conquistar a mo�a.

Induzir conceitos no seu interlocutor.e obter em troca sua lealdade ####Nos �ltimos dez anos. O grande problema � que nunca fomos treinados a ouvir. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de vista. com educa��o. mas � extremamente envolvente e apaixonante para os negociadores bem preparados. Para voc�. faltou algo muito importante: um cen�rio mais abrangente. lembre-se da c�lebre teoria de Pareto. Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas.Torne-se um bom ouvinte #Negociadores s�o como detetives. onde voc� vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva.Planeje #Nunca v� para uma negocia��o sem fazer sua li��o de casa. Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situa��o embara�osa�As perguntas tamb�m podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo e criar condi��es de "fechamento" que culminam com a venda da id�ia.VendasEntenda as motiva��es do seu cliente ## HYPERLINK "http://portalexame.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido. Duvida? Fa�a voc� mesmo um teste.Tente negociar tudo #Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa . aqui v�o 3 dicas pr�ticas de negocia��o: ##Dica 1 . sem amea�as.com. Esse contato. em vendas. Tecnicamente. e n�o conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est� falando.tudo pode ser negociado! Isto quer dizer que voc� n�o deve aceitar nada que seja imposto. Fale 20% do tempo e ou�a os outros 80%. e sim a falar. muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem melhor. n�o se d� no vazio. O processo de negocia��o pode ser angustiante para quem n�o conhece as t�cnicas.. muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerenciamento das rela��es com o cliente. Ali�s. Conseq�entemente. Saber negociar � fundamental para o seu sucesso.Artigo: 3 Dicas para Voc� Negociar Melhor #M�rcio Miranda##A habilidade de negociar bem � essencial para sua sobreviv�ncia no disputado mundo de neg�cios de hoje.jhtml?ch=ch80&ct=1&pg=/exame. Ser assertivo significa pedir o que voc� deseja e n�o aceitar o "n�o" como uma primeira resposta. deve questionar. ##Dica 2 . servi�os e marketing de uma linguagem de precis�o cir�rgica.. Existem v�rias informa��es que voc� precisa descobrir antes do in�cio da negocia��o.contanto que voc� fique calado. Voc� n�o pode negociar se n�o estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus oponentes.abril. Contudo. sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado . acabaram se esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e servi�os participam da vida real dos consumidores. Todos os recursos s�o muito disputados e vence quem negociar melhor. Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que voc� precisa saber . Por exemplo: Quais as op��es que ele tem? Quais as press�es que est� sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu or�amento? Quando voc� planeja. A um n�vel pr�tico. Como uma regra b�sica. tamb�m neste caso ele N�O QUER INFORMA��O (muito pelo contr�rio). a tens�o e o stress diminuem. n�o foram poucas as . Seybold ####As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu relacionamento com o cliente. dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais espec�ficos e procurou-se revestir produtos. as perguntas servem a tr�s prop�sitos: 1. Poucas empresas se importaram em observar com aten��o o contexto mais amplo em que os clientes escolhem. Foram coletadas e filtradas quantidades gigantescas de dados sobre prefer�ncias e comportamentos. Voc� fica mais tranq�ilo e confiante para qualquer negocia��o. e v�rias novas op��es v�o surgindo a sua frente. por�m. tanto profissional quanto pessoal. ##Dica 3 . produto ou servi�o. voc� ficar� surpreso! Quem fala mais d� mais informa��o.br/pgMain. e 3. Mostre para as pessoas o que voc� deseja duma maneira amig�vel. Voc� � assertivo quando cuida de seus pr�prios interesses e diz o que pensa. isto significa tentar negociar o valor de uma multa. a di�ria de um hotel. Fa�a bastante perguntas abertas. Obter informa��o. aquelas que n�o podem ser respondidas com um simples "sim" ou "n�o". compram e utilizam produtos e servi�os. Negociar bem � uma mistura de arte e ci�ncia.uol. Comece a praticar uma postura. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. veja quanto tempo consegue ficar calado.html" #�###por Patricia B. S� quando se contextualiza o cliente em "cen�rios mais abrangentes" � poss�vel gerar um valor muito maior para o consumidor -. executivo atarefado. O cen�rio se torna mais familiar. Em sua pr�xima negocia��o. o pre�o de uma passagem a�rea. Veja que existe uma grande diferen�a entre ser assertivo e agressivo.Embora as respostas poss�veis sejam SIM/N�O. 2.

montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as informa��es de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi um sucesso. logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro mais amplo de necessidades dos engenheiros. Para o vendedor. com o advento da internet. por exemplo. Os primeiros s�o um p�blico particularmente cr�tico. O segundo consumidor n�o est� preocupado com o prazo de entrega. Trabalharei neste artigo com tr�s empresas completamente diferentes -. "casa a mobiliar". No caso da loja citada. No momento em que a empresa procura elaborar detalhadamente o entendimento dos cen�rios. Na verdade.com -. o volume de compras ultrapassa a casa dos milh�es de d�lares. Nesse caso. vicepresidente da vers�o eletr�nica da National Semiconductors. est� disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recursos e pre�os dos modelos antes de efetuar a compra.na mesma tarde --. com prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra muito grande. Por isso. ambos est�o ali por motivos muito diferentes. por�m. se a empresa desconhece a situa��o do cliente. Ao proporcionar tais benef�cios. as escolhas feitas por eles no in�cio do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes que. Entretanto. a rede de supermercados Tesco e o portal eletr�nico Buzzsaw. o que permitir� ao vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele. Dois consumidores v�o a uma grande loja de departamentos com o prop�sito de comprar uma geladeira nova. e sim com um atendimento que possa orient�-lo entre as v�rias op��es � sua escolha. ##UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS #A National Semiconductors � uma das principais fornecedoras de microchips anal�gicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em telefones m�veis. perder� uma grande oportunidade.a fabricante de chips National Semiconductors.vezes em que as vendas poderiam ter sido muito melhores. o cen�rio em que se move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substitui��o de emerg�ncia". s� lhe resta oferecer o mesmo tipo de servi�o a todos indistintamente. fica muito mais f�cil para as empresas ajudarem seus clientes a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. por isso n�o tenciona passar muito tempo examinando os v�rios modelos dispon�veis. Gibson. Afinal de contas. guiando-se por eles na gera��o de valor e no uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente. esse cliente provavelmente voltar� � procura de outros eletrodom�sticos para sua casa nova. n�o h� diferen�a entre um e outro cliente. que parou de funcionar no dia anterior. O primeiro quer substituir a geladeira antiga. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases s�lidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores corporativos. acaba sempre descobrindo maneiras criativas de expandir sua presen�a na vida dos consumidores: ajudando-os a economizar tempo e a usar os produtos e servi�os de modo mais eficaz. O primeiro cliente est� muito mais preocupado com a rapidez da entrega. com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor para com a empresa. essa t�cnica tornou-se mais poderosa do que nunca. por�m. Uma vez que a internet � capaz de personalizar as informa��es e as aplica��es a um custo relativamente baixo. ele n�o hesitar� em comprar a geladeira imediatamente.e mostrarei de que modo elas fazem dos cen�rios a pe�a central de suas estrat�gias de marketing. a empresa se torna um fornecedor extremamente importante e cada vez mais indispens�vel para o cliente. Phil Gibson. suas empresas ou s�cios encarregados da fabrica��o dever�o comprar. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -. No . Seu objetivo � manter o sorvete congelado. ##Tomemos um exemplo bem simples. Embora n�o comprem diretamente um volume grande de pe�as. ##Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira. No entanto. centrais de cabo e outros equipamentos eletr�nicos. ##Batizei de "cen�rio do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor efetua suas compras. em �ltima an�lise. aparelhos de DVD. J� o segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. al�m de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua compet�ncia. mesmo que para isso tenha de arcar com um custo extra. Talvez a loja devesse considerar a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar uma planilha de compras centrada nos eletrodom�sticos de que necessita. o do segundo. ##Em 1994. ##Pensar em termos de cen�rios sempre foi muito �til.

##No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse test�-lo. Com isso. era poss�vel alterar o projeto e submet�-lo � simula��o tantas vezes quantas fossem necess�rias. resumiram suas descobertas em um cen�rio simples de quatro pontos: ##1. Agora h� tempo suficiente para examinar as alternativas -. ##A estrat�gia funcionou. Viu que a empresa poderia ganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de pe�as. Essa lista de pe�as n�o se limitava apenas a componentes da National Semiconductors. Por fim. O grupo. bastava um simples clique de mouse para pedir a pe�a desejada. ##Quando a equipe de Gibson p�s a bancada eletr�nica no ar em 1999. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o que antes levava meses. ##Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um cen�rio de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. Montagem do prot�tipo ##Em seguida. antes. ##O plano concentrou-se inicialmente na elabora��o de um sistema de fontes de energia. criando ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo. Uma vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos distribuidores. os clientes da empresa podiam executar todo o processo no site da pr�pria National Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros. n�o ia al�m de cinco ou dez. capazes de agilizar o projeto de fontes de energia. O sistema gerava automaticamente os poss�veis projetos juntamente com especifica��es t�cnicas. solicitando-lhe tamb�m que identificasse os principais componentes a ser utilizados. Martin Volk. listas de pe�as. Na engenharia de projetos. Os engenheiros aprovaram a bancada eletr�nica de Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro ano de funcionamento. Escolha da pe�a #2. enquanto a maioria. Depois. para que pudessem tamb�m trabalhar com as simula��es gravadas. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -. poderiam atrair para o site outros engenheiros e influenciar suas escolhas. Perguntaram ent�o aos engenheiros que outras atividades gostariam de ver inclu�das no software para que os projetos pudessem ser conclu�dos de modo mais eficiente. cliente da divis�o de telefones celulares da Motorola. n�o raro. An�lise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simula��o) #4. Um �nico engenheiro analisou mais de 250 simula��es para o mesmo projeto. ficou decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simula��o como forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Eles responderam que gostariam de submeter o projeto a simula��es t�rmicas. a equipe desenvolveu uma s�rie de aplica��es online batizada de "bancada eletr�nica". o engenheiro filtrava os projetos at� chegar a um que aparentemente atendesse aos requisitos. o sistema gerava uma lista de materiais necess�rios � cria��o do prot�tipo. A seguir. cujo prop�sito era dar aos engenheiros todas as ferramentas necess�rias para trabalhar naquele cen�rio espec�fico. pre�os e an�lises de custo-benef�cio correspondentes. ##O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se � bancada eletr�nica. que lhe pedia imediatamente a especifica��o de todos os par�metros necess�rios para o desenvolvimento da fonte de energia desejada. observa que "com essas ferramentas" ele passava "da id�ia para o prot�tipo com uns poucos cliques.algo imposs�vel no passado. submetia-o a uma simula��o em tempo real por meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e dispon�vel em seu site. lan�ou uma campanha ambiciosa cujo prop�sito era desenvolver uma compreens�o mais aprofundada dos cen�rios em que os engenheiros trabalhavam. Com isso. Cria��o do projeto #3. aplicativos e webdesign. a �ltima etapa do trabalho � quase sempre o m�dulo de fonte de energia.fim da d�cada de 90. salvando em seguida as informa��es numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas. j� que . Havia at� mesmo links para prov�veis distribuidores acompanhados dos respectivos pre�os. muitos recuaram quando o sistema pedia que entrassem com o n�mero do cart�o de cr�dito. composto de especialistas em marketing. ##A rea��o entusiasmada dos usu�rios levou Gibson e sua equipe a explorar outros cen�rios poss�veis. reuniu-se com engenheiros de diversas �reas para aprender com eles as tarefas peculiares � cria��o das fontes.do cat�logo de pe�as �s simula��es r�pidas". Ela inclu�a componentes de outros fabricantes. Gibson e sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de f�cil utiliza��o. a press�o dos prazos � imensa e. Embora o site tenha atra�do um grande n�mero de engenheiros. Gibson ent�o mudou de estrat�gia e franqueou o uso do simulador.

Escolher os produtos e pagar #5. os pre�os seriam sempre os mesmos e as op��es de produtos tamb�m. por�m. ##Com base na observa��o das prefer�ncias de seus clientes. Ao monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus clientes. uma forma de economizar tempo quando estavam com pressa. o site da empresa recebia 31 000 visitas por dia. no fim de 1996. quando a empresa lan�ou seu ferramental de bancada t�rmica e de telefonia sem fio. a empresa decidiu conversar com seus clientes e observou seu comportamento. ##CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULA��O DE ESTRAT�GIAS ONLINE #Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos. Lev�-los para casa #6. a National Semiconductors sabe que poupou a seus clientes uma m�dia de 50 horas por projeto. ##Para p�r o plano em pr�tica. A cadeia de supermercados brit�nica com receita anual de cerca de 26 bilh�es de d�lares lan�ou. rejeitou prontamente um dos princ�pios b�sicos da estrat�gia empregada pela maior parte dos supermercados online: reunir no mesmo local as opera��es de estoque e de execu��o de ordens de compra para reduzir custos. gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. Guard�-los ##A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do esfor�o que o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Grande parte de seu sucesso � fruto da vis�o que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cen�rio de um cliente t�pico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cen�rio poderia ser refor�ado por meio da combina��o de lojas com vendas diretas online. Para muitos consumidores. A empresa. para fazer compras online. ##H� outros benef�cios igualmente importantes para a National Semiconductors. Os dois cen�rios nunca entrariam em contradi��o. ##No segundo semestre de 2000. evitando assim ter de se deslocar de uma loja para a outra transportando pacotes pesados. diz Gibson. Quando. Outros engenheiros solicitaram � empresa que os ajudasse no projeto de circuitos. a economia total para o cliente foi de mais de 135 milh�es de d�lares s� em m�o-de-obra. "Um soquete integrado da Nokia que atenda �s necessidades do projeto significa 40 milh�es de unidades para n�s". descobriu que a maior parte deles n�o se queixava de ter de ir �s lojas -. por�m. ##Ele sabia que. ##Transcorrido um ano e meio desde que a empresa come�ou a oferecer gratuitamente seu ferramental baseado em cen�rios.e � exatamente isso o que ocorre.eles gostavam de examinar pessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sido colocadas nas prateleiras. um canal de vendas online que � hoje o maior e mais rent�vel supermercado eletr�nico da internet. a maior parte dos supermercados de internet sempre teve de se esfor�ar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro. por�m. e n�o apenas com as fontes de energia dos telefones celulares. aumentam a efici�ncia operacional da empresa. qualquer que fosse a forma de compra escolhida. Decidir o que minha fam�lia precisa nesta semana #2. Elas eram como que um complemento. os clientes dariam prefer�ncia aos supermercados que freq�entam pessoalmente. ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct. ela pode prever com maior precis�o o tipo e a quantidade de pe�as que ter� de produzir. Ir ao supermercado #4. a Tesco Direct. licenciando em seguida um software de simula��o avan�ad�ssimo e disponibilizando-o gratuitamente em seu site. ##O cen�rio do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis passos: #1. conforme a empresa as batizou. Bastaria para isso que ele automatizasse a cria��o de sua lista de supermercado com base em compras anteriores. H�. a Tesco Direct teria de . e esperavam dele produtos de qualidade a pre�o justo. uma exce��o not�vel: a Tesco. contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo no in�cio revertessem em milh�es de d�lares em vendas. Confiavam tamb�m no supermercado mais pr�ximo de suas casas. A empresa criou ent�o a "bancada t�rmica". Esse tipo de retorno � um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa -.poucos tinham acesso aos sofisticados sistemas exigidos por esse tipo de teste. para que assim o cliente pudesse dinamizar seu cen�rio de compras sem perda de flexibilidade. a Tesco decidiu integrar o m�ximo poss�vel as ofertas reais e as virtuais. Com isso. Essas "dicas de compra". as compras online n�o substitu�am as compras tradicionais. Fazer uma lista de compras #3. Esse pedido resultou em um novo conjunto de cen�rios para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio. Gary Sargeant. o que representa uma economia m�dia de 3 000 d�lares. Assim. A maior parte dos pedidos consistia em pe�as de amostra para prot�tipos.

aumentavam as chances de o consumidor sempre encontrar os produtos requisitados. provedores de internet e n�meros de discagem.com tinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. os produtos s�o escaneados. Assim que s�o depositados nas bandejas dos consumidores. Os itens substitu�dos s�o colocados na parte da cima das compras. ##E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de compras online do que processar um pedido feito na loja. Com esse valor. a composi��o correta do pacote de compras e a satisfa��o do consumidor. outros itens complementares ao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). as bandejas s�o levadas diretamente para vans estacionadas atr�s das lojas. gerando assim maior lucratividade.depois de contabilizados os lucros operacionais -. Todas as rotas s�o tra�adas de modo a evitar as �reas com picos de tr�fego (no caso de peixes frescos. A margem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco -. permitindo assim que o cliente analise a substitui��o feita. uma vez que os servidores das lojas poderiam salvar o hist�rico dos produtos favoritos de cada cliente -. o aplicativo prop�e um produto alternativo com base na lista anterior do cliente. A escala das entregas obedece � conveni�ncia dos clientes (com uma margem de atraso de duas horas em virtude de poss�veis imprevistos no tr�nsito). Assim. Simula tamb�m a rotina de compras online de seus clientes por meio de experi�ncias com rob�s em cen�rios de compras que utilizam uma grande variedade de browsers. � poss�vel cobrir 60% dos custos operacionais extras. o sistema fica em estado de alerta. De acordo com Sargeant. que permite ao cliente visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. A tela mostra aos funcion�rios o caminho a seguir na loja. que costumam solicitar itens mais caros do que os que fazem suas compras in loco. a empresa cobra uma taxa adicional de 7 d�lares pela entrega.conectar seu aplicativo de compras online diretamente aos sistemas de estoque e de pre�os das lojas. Sargeant ent�o escolheu a dedo uma equipe de peritos em log�stica para ajud�-lo no projeto de um sistema de escolha e embalagem de produtos nas lojas que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. Sempre que isso acontece. o consumidor e a loja sairiam ganhando. a Tesco. por exemplo. O site havia processado mais de 1 milh�o de pedidos com entregas semanais de 60 000 solicita��es em m�dia. ##A Tesco Direct leva muito a s�rio os h�bitos do cliente. Por isso mesmo. para que n�o haja confus�o. j� as frutas seriam coletadas �s 18).fica entre 10% e 12%.com gera um lucro de dois a tr�s pontos percentuais acima da m�dia dos pedidos processados na loja. S�o feitas tamb�m "verifica��es de funcionamento". ##� claro que uma estrat�gia descentralizada implica aumento de desafios operacionais. Se faltar alguma mercadoria nas g�ndolas. Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente �s lojas locais. Ao menos parte desses lucros resulta da flexibilidade da web. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinar cuidadosamente seus pedidos aos atacadistas. O trajeto a ser percorrido � escolhido criteriosamente. A solu��o encontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. o mix de produtos comprados pelos clientes da Tesco. Esse cen�rio de "compras online na loja de minha prefer�ncia" tamb�m permitiu � empresa manter as varia��es regionais de pre�os. Em setembro de 2000. A empresa monitora rigorosamente a pontualidade das entregas. que ent�o far�o a entrega. garantindo um estoque permanente dos produtos mais solicitados. ##CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULA��O DE MODELOS DE NEGOCIOS #Pensar em cen�rios pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente as rotinas de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. o site n�o tomou o lugar do varejo tradicional. Contudo. ##Terminada a compra. a coleta seria �s 16 horas.tanto os que fossem requisitados online como os escaneados nos caixas das lojas. Como a empresa previra. existe ainda . gerando com isso receitas superiores a 7 milh�es de d�lares. No momento em que o consumidor compra um p�o. A tela tamb�m mostra os itens a ser pegos nos v�rios corredores. ##A opera��o online da Tesco � um sucesso. Claro que. Os demais custos s�o cobertos pelos pr�prios consumidores online. de modo que frutas e outros produtos perec�veis cheguem ainda frescos � casa do cliente. A empresa descobriu por meio de v�rios testes que se o n�mero de pedidos em uma loja cai 15% durante o mesmo per�odo por dois dias consecutivos � prov�vel que haja algum problema de natureza t�cnica. por exemplo. aceitando-a ou n�o no momento da entrega. com isso.

Contrataram uma consultoria composta de seis profissionais para garantir que os pontos de vista dos clientes fossem respeitados em toda decis�o tomada. se houvesse um local na internet cuja configura��o fosse projetada de tal forma que possibilitasse a execu��o de diferentes tipos de trabalho. chega de tanta funcionalidade". a equipe elaborou um cen�rio de clientes de alto n�vel do segmento da constru��o: ##1. Gerenciamento das licita��es e de negocia��es #7. ##A equipe respons�vel pelo lan�amento do site pesquisou exaustivamente todas as formas pelas quais os diversos participantes de um projeto de constru��o trabalhavam. ##Foi exatamente assim que a Autodesk -. Dessa forma. Ao enviar alguns projetos arquitet�nicos anexados a uma mensagem de correio eletr�nico. "Por favor. No plano interno. disseram. Desenvolvimento do projeto #5. Foi com base nessa id�ia que a Buzzsaw. decis�es de gerenciamento e revis�es da documenta��o s�o rastreadas automaticamente. A empresa criou um site em que os donos dos edif�cios. "Precisamos de ajuda para concluir os projetos de constru��o. O mais importante de tudo � que a Buzzsaw. a Buzzsaw. H� momentos em que o trabalho simplesmente se perde. Anne Bonaparte percebeu ent�o que. o site pode acomodar uma variedade infinita de cen�rios de clientes. cronogramas. arquitetos. ##A partir da�. membro da organiza��o de vendas da Autodesk.com preocupou-se inicialmente com o foco principal do cen�rio mais abrangente: o desenvolvimento do projeto.com." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar as instala��es de uma f�brica de chips para a Intel. Determina��o do escopo do cronograma e do or�amentodo projeto #2. O site permite aos participantes armazenar e acessar plantas de edif�cios. Sele��o da equipe #4. a Buzzsaw. os arquitetos. contratos e documentos de aquisi��es em todos os formatos comuns de arquivos. Com essa pesquisa em m�os.com criou um sistema de fluxo de trabalho flex�vel que possibilita aos clientes definir regras para o encaminhamento da documenta��o e das mensagens entre os membros da equipe. o site apresenta um diret�rio de empreiteiras e experts locais especializados em sele��o de equipes. Gerenciamento do processo de constu��o #8. seria um grande sucesso de mercado. Obten��o de respaldo financeiro #3. Os membros da equipe ajudam na revis�o dos desenhos em tempo real por meio de ferramentas de confer�ncia online. Oferece tamb�m ferramentas para processamento de empr�stimos e rastreamento de projetos para bancos e outras institui��es de suporte financeiro. por exemplo.criou a Buzzsaw.outro benef�cio potencial. um exame mais acurado dos cen�rios de clientes pode dar um impulso inovador aos neg�cios. um bem-sucedido desdobramento dos neg�cios da empresa.com nasceu. Gerenciamento das instala��es ##Ao conceber seu espa�o de trabalho online. A resposta foi surpreendente. Produ��o de planos e de especifica��es #6. engenheiros. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e na . perde-se 1 milh�o de d�lares!". Anne Bonaparte. Em muitos casos.com disponibiliza ferramentas para o gerenciamento da produ��o de especifica��es voltadas para a complexa gama de suprimentos necess�rios � elabora��o de um projeto t�pico. "Quando se perde um dia na constru��o de uma f�brica da Intel. disse ele. Em fins de 1996.com expandiu o site de modo que outros passos do cen�rio mais abrangente pudessem ser trabalhados. a Buzzsaw. empreiteiras e donos de edif�cios j� vinham fazendo a maior parte do seu trabalho eletronicamente. os engenheiros e outros profissionais da constru��o podiam trabalhar juntos em um processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um consenso em torno do projeto escolhido. mas n�o havia nenhum modo eficiente e confi�vel que lhes permitisse realizar o interc�mbio de arquivos radicalmente divergentes.que com praticamente 80% do mercado � o principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador) para PCs -. bem como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e as propostas. ##Essa hist�ria e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que n�o criar um modo melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto de constru��o possam compartilhar seus desenhos por meios eletr�nicos do come�o ao fim? Gra�as ao ferramental de projeto computadorizado e � internet. o firewall do destinat�rio barrou a passagem do e-mail. perguntou a seus clientes do setor de constru��o de que forma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edif�cios e o que gostariam que fosse acrescentado ao software. No plano externo. Discuss�es em equipe. o que resultou na perda de um dia inteiro de trabalho.

Os membros da equipe. Em vez de ganhar dinheiro com a imposi��o de pequenas comiss�es sobre as transa��es realizadas. ##� Tome como ponto de partida uma situa��o usual para o cliente (por exemplo. ##� Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cen�rio com o qual vai trabalhar. ##� Imagine o maior n�mero poss�vel de varia��es para o cen�rio em quest�o. A seguir. o site fornece a estrutura necess�ria ao gerenciamento integral de cen�rios e d� acesso a recursos. que funcionaria como se fosse um tipo de cat�logo ou leil�o. muitos dos quais tinham sob sua responsabilidade in�meros projetos no site -dentre eles.5. j� havia conseguido chamar a aten��o de cerca de 230 clientes. O site tamb�m permite �s subempreiteiras solicitar automaticamente cota��es para materiais de seus pr�prios fornecedores. passar�o a usar a Buzzsaw. Al�m disso. al�m de v�rias outras firmas de arquitetura de pequeno porte. aproximadamente 150 000.com � a forma como seus clientes recrutam outros. ##A cria��o de cen�rios de clientes n�o apresenta muitas complica��es. como uma empresa de arquitetura. o n�mero de projetos chegava a 20 000. Owings & Merrill. enganam-se achando que descobriram a perspectiva certa.com � muito diferente da no��o que se tem popularmente do mercado eletr�nico. A m�dia de usu�rios por projeto era 7. constatei que elas simplesmente n�o sabem se colocar no lugar do consumidor. agilizando assim o processo de gest�o de compras -. O n�mero de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. No in�cio. ##O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw. grandes empresas como a DuPont e a Walt Disney.um item fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto. como se voc� fosse o cliente.com para gerenciar projetos localizados em regi�es remotas por todo o mundo. �quela altura.com receber� os clientes e os s�cios da empresa interessada.distribui��o autom�tica dos pacotes de licita��o. Pelo contr�rio. Seja o mais especifico poss�vel (por exemplo. ##� Procure visualizar uma situa��o espec�fica para o cliente (por exemplo. quando na verdade est�o apenas se concentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. ##� Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informa��es de que ele necessita para a execu��o de cada uma delas. mas exige que as pessoas raciocinem al�m dos processos e objetivos da empresa. Muitas vezes. a Buzzsaw.com deu in�cio ao seu esfor�o de marketing no primeiro trimestre de 2000. Trata-se apenas de uma etapa a meio caminho de um alvo mais abrangente. A melhor forma de come�ar � mapeando alguns cen�rios bem simples. servi�os e produtos indispens�veis ao seu funcionamento. De modo geral. Compra-se ou vende-se muito pouco. ##APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS #Ao observar o esfor�o das empresas para dinamizar os processos de relacionamento profissional com os clientes. um novo cliente. v�rios dos clientes americanos utilizavam a Buzzsaw. como a Ellerbe Becker e a Skidmore. as id�ias n�o vir�o com muita facilidade. a Buzzsaw. ##O modelo da Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume de armazenamento dos discos usados pelos servidores da empresa. o site da Buzzsaw. companhias l�deres no segmento de arquitetura e engenharia. um ano depois de a Buzzsaw.com para outros projetos. faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto piloto do qual participa um n�mero reduzido de pessoas.com ter sido oficialmente lan�ada. por sua vez. elabore uma lista personalizada de materiais a ser utilizados para a constru��o). Em novembro de 2000. um viajante cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada em adquirir de um �nico fornecedor tudo de que necessita). Caminhe mentalmente pelos passos estipulados. profissionais que viajam a neg�cios e que usam agentes de viagem corporativos ou construtoras que atuam nos segmentos de resid�ncias). o n�mero total. O ponto de chegada representa a realiza��o do objetivo do consumidor. No projeto seguinte. Esse � o melhor exemplo poss�vel de marketing "viral". mas com um pouco de exerc�cio o processo se torna bem mais din�mico. ##Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999. no caso de potenciais compradores de casas. alguns passos b�sicos para quem quer come�ar: ##� Escolha um grupo particular de clientes. H� tamb�m receitas suplementares provenientes do licenciamento do software Project Point para centrais de reprografia e de taxas de gest�o e servi�os de impress�o. mas raramente � o aspecto mais fundamental da experi�ncia do cliente. O que sua empresa pode fazer para realizar com sucesso essas atividades e dar ao cliente a informa��o que ele quer? O que voc� pode fazer para evitar desgastes e perda de . N�o h� d�vida de que esse momento t�o delicado � muito importante.

afirma.html" ####por Roberta Paduan #####S�o Paulo. suas estrat�gias. e muito. "A maioria das pessoas n�o gosta de planejar.em vez de se limitar a pensar s� no que sua empresa pode vender a eles --. Ao refletir de maneira global sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -. 12/04 (Portal EXAME) . Mas.jhtml? ch=ch80&ct=1&pg=/exame. diferentes alvos e situa��es. mais do que qualquer outra coisa. �s vezes. "Antigamente s� os bobos trabalhavam em compras. certos padr�es come�ar�o a emergir. ##Depois de compreender como funcionam os cen�rios. sem planejamento n�o h� sa�da". 1998) e The Customer Revolution (Crown Business." ##Parece arrog�ncia? N�o para o professor da Harvard Business School. Em �ltima an�lise. principalmente. a consolida��o dos clientes -. conseq�entemente."Desculpe desapont�-los. segundo Shapiro. mas voc�s ter�o muito trabalho pela frente." Esta foi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -. o objetivo � delegar poderes ao cliente. ser� preciso manter as linhas de comunica��o bem abertas.com. diz.que aumentam seu poder de negocia��o ap�s fus�es e aquisi��es -. Ao rastrear sua trajet�ria favorita. ##Segundo Shapiro.com.uol.durante o semin�rio Inova��o em Vendas e Marketing.e o incremento da tecnologia nos processos de compra. ##Isso tudo." ##Para dar conta desse complexo recado. os cen�rios se tornar�o mais realistas. Diferentes cen�rios poder�o ter alguns passos cr�ticos em comum. porque o mundo est� cada vez mais complicado. A globaliza��o. Ao se concentrar nos esfor�os iniciais que eles demandar�o. em reter esses selecionados. e outros surgir�o. Ao trabalhar com eles. � autora de Customers. apresentado nessa quinta-feira (11). a tecnologia faz isso ao disponibilizar ferramentas online para a customiza��o de fluxos de trabalho e atividades. Ao desenvolver m�ltiplos cen�rios.abril. os compradores s�o extremamente competentes e ocupam posi��es cada vez mais estrat�gicas nas organiza��es. distribui��o e servi�os -for�a-tarefa de vendas. Outras vezes. Entenda a estrat�gia do neg�cio dele. produzindo sempre mais todos os dias. diz papa do marketing de Harvard ## HYPERLINK "http://portalexame. pela redu��o de custos operacionais. � hora de fazer contato com o cliente. central de atendimento etc. Por fim. site. de Boston. com esse cen�rio. as �reas de vendas e marketing ter�o de sofisticar. voc� descobrir� brechas para se diferenciar da competi��o. que conquistar� sua lealdade. "Trata-se de uma quest�o de sobreviv�ncia para enfrentar um ambiente de neg�cios cada vez mais hostil". � isso. ##Patricia B. "O segredo est� em selecionar os clientes mais lucrativos e. -.tempo do cliente? De que maneira voc� pode interferir em suas op��es de compra? ##� De que modo voc� pode usar seus canais de marketing. no qual este artigo foi baseado Vender exige mais tutano do que nunca. Seybold � fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia Seybold Group. cada centavo gasto no processo dar� o retorno desejado. as pessoas que usam seus produtos e servi�os. em S�o Paulo.para respaldar e dinamizar o cen�rio do cliente? Que outros recursos seriam necess�rios? Que mudan�as voc� faria no processo? Que nova tecnologia seria preciso instalar? ##Fa�a esse exerc�cio tendo em mente tipos distintos de consumidores. Confira os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresenta��o: ##Lente de aumento na clientela #Esquadrinhe seus clientes.com (Times Business. e o que deve ser feito para document�-los. como � praxe na National Semiconductors. S� conhecendo muito bem seu cliente. porque planejamento exige trabalho �rduo em grupo e muito tempo gasto em an�lises. intensificam cada vez mais a press�o pela queda de pre�os e.um dos mais reconhecidos especialistas em marketing estrat�gico do mundo -. ##Vivemos numa �poca em que o consumidor � constantemente pressionado a fazer tudo muito mais depressa. voc� acabar� descobrindo um modo de tornar a vida deles mais f�cil. Hoje. � importante monitorar todos os cen�rios de clientes o mais pr�ximo poss�vel do tempo real. muitas organiza��es erram ao concentrar todos os seus esfor�os em atrair novos clientes. � preciso testar os pressupostos com gente de verdade. 2001). ##Relacionamento ou transa��o? #Entre no mesmo comprimento de onda do . Iam para essa �rea aqueles candidatos reprovados nos testes admissionais. a exemplo do que faz a Buzzsaw. o encurtamento do ciclo de vida dos produtos. de modo que ele mesmo acabe por definir os cen�rios para voc�. Lembre-se que muitos dos seus concorrentes t�m produtos e servi�os com qualidade iguais aos seus. mudou at� o perfil do comprador. � poss�vel descobrir nela novas oportunidades que aprofundar�o sua experi�ncia.br/pgMain.

Prepare-se: isso n�o � f�cil. O diretor de marketing da empresa. Cada fatia exigir� abordagens diferentes e per�odos diferentes para ser conquistada. � a� que entram as pessoas. o novo empregado n�o me reconheceria e meu n�vel de satisfa��o n�o seria o mesmo. conheci uma competent�ssima funcion�ria que repassava os pedidos � f�brica. ##Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes #� necess�rio analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de cada cliente. "Durante uma visita a uma grande ind�stria qu�mica." ##N�o bata em qualquer porta #Lembre-se que voc� ter� de ser o melhor vendedor. Essa estrat�gia definir� como ser�o empregados seus recursos. pois eram mais importantes que os demais.est�o intimamente atrelados � capacidade de reten��o dos clientes. pois a qualidade de servi�o � diretamente proporcional � satisfa��o e reten��o dos seus empregados. perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secret�ria havia guardado o tal calhama�o. ##Estrat�gia na ponta da l�ngua #Ap�s a an�lise. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor. � necess�rio fazer com que essa estrat�gia seja repassada � toda equipe de vendas da maneira mais clara poss�vel. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix diferente de clientes. ##Clientes longa vida #O objetivo � ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. a competent�ssima funcion�ria nunca tinha nem visto o plano estrat�gico de vendas. A idade m�dia dos compradores de Cadillac � de 63 anos. deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. voc� crescer� com elas. por exemplo. Curiosamente. o que significa que comprar�o menos carros. Para isso. sele��o de contas e a defini��o da estrat�gia de vendas. mas ter� de controlar seus custos. que estava na prate ################################################################################### ##########################�###�###� ##� ##� ##� ##� ### ##9 ##G ##� ##� ##� ##� ##� ##� ##�###�###� . ##Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos n�o codificados eram justamente de clientes que haviam sido definidos no plano estrat�gico como foco principal de conquistada. Se voc� conseguir se estabelecer como o preferido das organiza��es que ainda t�m ch�o para crescer. Sua estrat�gia. fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me cumprimenta. afirma Shapiro. � muito mais jovem.cliente. Ela explicou que os pedidos marcados com tal s�mbolo deveriam furar a fila na produ��o. defina seu perfil e d� a ele aquilo que ele quer. ali�s. que por sua vez. S� depois de descobrir quais s�o os clientes mais lucrativos -. est� atrelada � qualidade de servi�o. divis�o de luxo da Toyota. Depois de estud�-lo. estude profundamente o mercado. e entregam um servi�o de qualidade mais alta". Se a rotatividade de porteiros fosse alta. Observei que ela fazia marca��es diferentes em alguns pedidos e perguntei o que aquele c�digo significava. quanto no longo prazo -ser� poss�vel estabelecer uma boa estrat�gia de vendas. ##As pessoas s�o a chave do neg�cio #O que reten��o de clientes tem a ver com reten��o de funcion�rios? Absolutamente tudo. "Eu. n�o desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele n�o deseja e pelo qual n�o vai pagar. portanto. Esse planejamento mostrar� as portas em que voc� deve bater. A faixa et�ria entre compradores da marca Lexus.tanto no curto. Mas se ele s� quiser a transa��o. Voc� ter� de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa vender a quem ou a qual segmento. � claro que um relacionamento duradouro geralmente requer aten��o e dedica��o. mas os compradores de Cadillac est�o mais perto da morte. Lucro e crescimento -objetivos finais de toda empresa -. A constata��o � dura.

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