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AGRUPAMENTO DE ESCOLAS CAMILO CASTELO BRANCO (151762)

MANUAL DE APOIO AO FORMANDO


MODULO 10 GESTO DE CONFLITOS

FORMADOR: GABRIEL SILVA


ANO 2015/2016

Introduo
Escola Sede: Rua Padre Benjamim Salgado 4760-412 Vila Nova de Famalico

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Fax: 252 501 399

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Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte da evoluo dos seres humanos e so necessrios para o
crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele familiar, social, poltico e organizacional.
Pode-se pensar em inmeras alternativas para indivduos e grupos gerirem os conflitos, mas a forma como este mediado ir
definir se sero apenas ignorados, ou sanados, sendo assim, transformados em elementos auxiliares na evoluo das
organizaes.
Uma vez que grande quantidade de tempo e energia so investidas em situaes de conflito que as empresas enfrentam
constantemente, a capacidade de administrar um conflito uma habilidade importante que deve sempre estar disponvel em
situaes de crise.
Assim, o objectivo deste trabalho proporcionar ferramentas eficazes para a gesto adequada dos conflitos, a partir de um
mtodo que permitir analisar, compreender e estabelecer uma forma de ger-los, para que as empresas obtenham resultados
positivos em termos das expectativas organizacionais e individuais dos colaboradores envolvidos numa situao de conflito.
A aplicao prtica da gesto dos conflitos na empresa Sociedade Panificadora Carvalho & Martins visa contribuir para uma
mudana positiva nas relaes trabalhistas e acrescentar valores como a tolerncia, a pluralidade e a legitimidade das situaes
de causa dos conflitos.

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Captulo 1
O conflito nas
organizaes
_________________________________________________________________________
A regra de ouro da conduta a tolerncia mtua,
porque nunca pensamos todos da mesma forma
e sempre veremos s uma parte da verdade
sob diferentes ngulos.
Ghandi

A razo de existir de uma empresa principalmente satisfazer as necessidades de seus clientes, pois sem eles esta no existe.
Para cumprir com este propsito, as empresas necessitam de uma srie de competncias e faculdades que colocam sua prpria
estrutura em funo do interesse dos clientes, dos colaboradores e dos parceiros comerciais.
O conflito se instala quando h divergncia de ideias, quando o papel a desempenhar choca-se com os princpios das outras
pessoas.
Para compreender melhor o conflito, necessrio lembrar que as diferenas individuais existem, o que implica valores,
percepes e consideraes morais diferentes, e que nem todos tm acesso s mesmas informaes, nem possuem a mesma
experincia de vida. A posio das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem sempre est de acordo
com seus valores.
O conflito, em si, no danoso nem patolgico e suas consequncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou
destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo
como ele enfrentado e gerido.
H muitas maneiras de lidar com os inevitveis conflitos, desde a simples negao at a resoluo adequada. O primeiro passo
consiste em admitir que existe um conflito e que preciso enfrent-lo. O reconhecimento da existncia do conflito predispe as
pessoas a agirem, e encontrarem as solues.
Identificar a origem do conflito e os envolvidos fundamental e a partir deste diagnstico determinar qual a melhor soluo.
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1. Os conflitos dentro das empresas


As empresas tm como propsito fundamental atender s necessidades estratgicas e prticas dos clientes. Portanto, seu
fortalecimento institucional uma condio necessria para desenvolver uma crescente capacidade de responder a esse desafio.
Os conflitos que ocorrem neste campo, se forem geridos adequadamente, podem ser um factor dinamizador na procura de uma
nova estrutura mais democrtica e eficiente, seno podem se transformar num srio obstculo para o cumprimento de seus fins.
importante salientar que todos os conflitos surgem das relaes humanas, quando h trabalho em equipa, pois temos
diferentes vises e opinies, logo o conflito s se instala quando h sociedade, neste mbito falaremos mais a frente no conflito
social.
Como exemplo, citamos alguns conflitos tpicos dentro da estrutura organizacional das empresas.
a) Gesto Financeira e Gesto da Produo
O foco do conflito centraliza-se na necessidade da produo em responder as expectativas do cliente quanto a qualidade do
produto e atendimento atempado face aos interesses financeiros da empresa defendida pela rea financeira.
Eventualmente este conflito poder criar entraves financeiros a aplicao de novas tecnologias para o aumento da produo em
detrimento do lucro esperado.
b) Gesto da Produo e Vendas
Neste caso o conflito surge quando a produo no consegue dar resposta as encomendas o que ir gerar questionamentos por
parte do cliente quando ao cumprimento dos prazos e consequentemente a perca da credibilidade do departamento de vendas.
c) Contabilidade e Gesto Financeira
A gesto financeira encontra situaes de conflito com o sector de contabilidade nomeadamente nas operaes de recebimento
de clientes e pagamentos a fornecedores, que exigem um controlo eficaz, principalmente das pequenas e mdias empresas em
funo da escassez de recursos.
d) Conflitos internos em nveis hierrquicos inferiores
Aliado aos factores econmicos e culturais, surge os conflitos dentro das equipas de trabalho, geralmente tendo como causas as
divergncias quanto ao poder e mtodos de execuo das tarefas.

2. Os conflitos das empresas em sua relao com os clientes


As empresas tm como propsito fundamental atender s necessidades estratgicas e prticas dos clientes.
Um dos traos mais negativos da cultura organizacional dominante no abranger na definio da misso e dos objectivos a
real necessidade do cliente, o que de facto o motivo destas existirem.

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A falta de clareza dessa definio cria conflitos latentes quando as expectativas que o cliente tem em relao a determinado
produto ou servio no so atendidas, o que ir acarretar uma situao de descontentamento do cliente e que numa situao
mais extrema pode mesmo levar ao fim das relaes comerciais.
Uma ferramenta importante que visa promover e mediar a relao com os clientes a gesto do atendimento.
Segundo a gesto do atendimento, cada manifestao do cliente deve ser ouvida, ponderada e toda a equipa envolvida deve
somar esforos para resolver a situao, no caso de uma reclamao, ou simplesmente racionalizar sobre a sugesto dada ao
cliente e aplic-la, caso seja pertinente.

3. Os conflitos com os parceiros comerciais


Os conflitos com os parceiros comerciais tm como fonte principal as questes comerciais e relativas a qualidade do produto
ou servio, sendo agora observadas sob outra perspectiva, passando a empresa ao papel de cliente.

4. Os conflitos com as entidades reguladoras


So conflitos causados quase em sua totalidade pelo incumprimento das determinaes impostas pela lei ou interpretaes
errneas destas.
Neste conflito as entidades reguladoras so a parte dominante e o parecer destas quase sempre tm o poder de sanar o conflito,
cabendo as empresas cumprir a determinao.

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Captulo 2

Definio do conflito
e o papel da gesto
_________________________________________________________________________
Na minha civilizao, aquele que diferente de mim
no me empobrece; me enriquece.
(Saint-Exupry)

1. O conflito social
Um conflito uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdependentes que percebem que seus objectivos so
incompatveis, suas compensaes so reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objectivos (Hocker e Wilmot,
1985).
O conflito social uma relao entre dois ou mais grupos que tm, ou pensam que tm, objectivos incompatveis. Esta relao
envolve dois elementos fundamentais: o comportamento (a forma de relacionar-se) e as metas (o que se quer alcanar).
O conflito ocorre sempre dentro de uma interdependncia e o resultado da diversidade que caracteriza nossos pensamentos,
atitudes, crenas, percepes, sistemas e estruturas sociais; , como a evoluo, parte inerente da nossa existncia.

Apesar do conflito ser algo inerente s relaes humanas, quase sempre o percebemos como um fato negativo, que pode criar
um clima de ansiedade, agressividade, desconfiana e suspeita, que aumenta a distncia entre as pessoas e que pode desmotivlas, exclu-las ou desvi-las dos objectivos estabelecidos.
Geralmente associamos a ideia de conflito com situaes desagradveis que distorcem as relaes sociais, como uma ruptura
da ordem que conduz ao choque de posies correctas e incorre tas. Esta percepo, sobre o conflito nos leva a tratar de evitlo ou elimin-lo, sem tentar resolv-lo a fundo.
Tambm vemos o conflito como uma batalha onde uns ganham e outros perdem, ou uma negociao para tirar vantagens.
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Existem outras formas de interpretar os conflitos, abaixo citamos algumas formar de como este pode ser visualizado:

Resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para o crescimento mtuo e para melhorar uma relao.

Relao que abrange no apenas interesses ou metas incompatveis, mas tambm necessidades, valores e
percepes.

Incidentes que interrompem uma relao para ajudar a classific-la ou redefini-la a partir de elementos que no
haviam sido considerados.

Confrontao entre diferenas em certos aspectos de uma relao, que no exclui a existncia de outros aspectos
positivos.

O conflito pode obrigar-nos a encontrar novas solues, ajudar-nos a esclarecer nossas posies e pontos de vista e dar um
impulso de energia e aco. O conflito pode trazer superfcie problemas que, talvez, tenham estado estagnados h anos; da
mesma forma, pode produzir melhores ideias e impulsionar a criatividade e as relaes (Hocker e Wilmot, 1985).
O conflito pode ter um efeito pedaggico quando os interesses em jogo tornam-se explcitos e estimula-se a procura de
alternativas para resolv-lo, de tal modo que possa se tornar um factor de crescimento social e cultural para os diferentes
grupos envolvidos.
A situao de conflito resultar no foco para resolv-lo e centrar produtivamente neste leva-nos procura de solues para
melhorar a situao.
Abaixo indicamos algumas aces que devem estar enraizadas para gerir o conflito:

Reconhecer que os conflitos podem ser graves ou no, mas sempre so importantes e por isso necessrio dar
resposta a eles.

Evitar e manter um conflito soterrado pode ter um alto custo social e laboral para as organizaes.

Reconhecer nos conflitos uma oportunidade e um desafio para melhorar e tornar produtivo o tempo e a energia
investidos na procura de solues.

Abordar positivamente o conflito nos obriga a desenvolver nossas capacidades para geri-lo mediante o uso de um
mtodo adequado e de tcnicas especficas para a anlise e resoluo de conflitos.

Ter uma viso e um mtodo positivos para gerir a confrontao dos diversos interesses dos colaboradores e
compatibilizar metas entre diversos sectores da empresa ajuda-nos criar condies para uma relao mais harmnica
no ambiente empresarial e na articulao desta com os clientes, parceiros comerciais e entidades reguladoras. Ou seja,
nos d a possibilidade de promover uma cultura de dilogo para construir um sistema de relaes convergentes, capaz
de produzir as mudanas necessrias para as organizaes.

1. O papel da gesto de topo na resoluo de conflitos


Desempenhar a funo da gesto de topo coloca-nos no centro de uma grande quantidade de relaes sociais e culturais que se
tornam conflituantes na medida em que foram adquiridas atribuies para a administrao de recursos, para a tomada de
decises, para a conduo de processos de desenvolvimento, para gesto de pessoal, etc.

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Da mesma maneira que temos que nos capacitar para cumprir as responsabilidades especficas do nosso cargo, necessrio que
nos preparemos na gesto da nossa funo como facilitadores na soluo dos diversos conflitos que enfrentamos nas relaes
com os colaboradores, clientes, parceiros comerciais e entidades reguladoras.
Uma autoridade ou dirigente que conhea novas possibilidades e ferramentas para a gesto de conflitos poder, sem dvida:

Fortalecer sua liderana: por ser capaz de relacionar-se de maneira produtiva com outros na procura de solues mais
adequadas e convenientes para todos.

Facilitar o trabalho em equipa: pois promove o esforo colectivo harmnico e mantm a respeitabilidade para resolver
problemas organizacionais e interpessoais.

Melhorar as relaes com os clientes pois oferece mecanismos para encontrar respostas mais prximas das
necessidades destes e gera uma empatia diante de interesses em conflito.

Obter melhores resultados por ser capaz de identificar e seleccionar opes, assim como unir recursos e esforos para
melhorar a situao dos colaboradores. Da mesma forma para a defesa dos interesses organizacionais frente as
entidades reguladoras.

Estas condies, por sua vez, lhe permitiro impulsionar com maior dinamismo e consenso suas tarefas e suas
propostas para o desenvolvimento organizacional.

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Captulo 3

Anlise do conflito
_________________________________________________________________________
Se conheces o inimigo e te conheces a ti mesmo,
no precisas de temer o resultado de cem batalhas.
Se te conheces a ti mesmo, mas no conheces o inimigo,
por cada vitria sofrers tambm uma derrota.
Se no te conheces a ti mesmo, nem conheces o inimigo,
perders todas as batalhas.
(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar identificar a base objectiva do conflito manifesto. Ou seja, o
conflito pode surgir com alguns sintomas e expresses que no reflictam fielmente o que est realmente em disputa.
Para que possamos planear uma soluo para o conflito necessrio esclarecer qual ou quais so as questes em litgio, as
necessidades que se encontram no fundo da confrontao.
Da mesma forma, ser necessrio conhecer qual o processo do conflito, as caractersticas das partes e o sistema de relaes
entre elas, a dimenso do conflito e as condies em que ele se apresenta. Com esta informao aumentamos nossas
possibilidades de se planear uma estratgia com xito para resolver o conflito.

1. Bases objectivas
Para esclarecer a natureza e a causa do conflito conveniente que primeiramente analisar o tipo do conflito instalado e
somente a partir desta anlise escolher a maneira mais adequada de abord-lo. Os conflitos podem ser:

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a) Conflitos de interesses
So os que ocorrem em questes como a destinao dos recursos, o poder, o reconhecimento, o prestgio, a incluso,
oportunidades de desenvolvimento, segurana patrimonial, etc. este tipo de conflito tem maiores possibilidades de ser
resolvido positivamente com um mtodo adequado, visto que se trata de bens, percepes ou outro tipo de factores que podem
ser objecto de intercmbios ou de novas opes convergentes.
O conflito de interesses pode-se resumir no que se quer.
b) Conflito de valores
So os que ocorrem quando se confrontam crenas, dilemas ticos, culturas, se apresentam diferentes opinies ou avaliaes
sobre um assunto ou em termos de uma determinada relao social que determina que um dos lados ou ambos faam
exigncias inaceitveis para o outro.
As diferenas de valores so as mais difceis de gerir, j que quanto mais comprometida estiver a identidade pessoal ou certas
crenas bsicas, haver maiores dificuldades para se encontrar solues satisfatrias para ambas as partes a longo prazo.
O conflito de valores pode-se resumir no que acreditamos.
c) Conflito de direitos
So os que ocorrem em torno da interpretao e aplicao de normas ou regulamentos, assim como de solicitaes de
modificao de marcos legais para se adequarem a novas realidades, e que implicam em focos diferentes de acordo com
interesses diferentes. Os conflitos de direito no so negociveis no que se refere interpretao ou aplicao da lei, visto que
esta no negocivel.
Uma soluo perdurvel s pode ocorrer atravs do consenso ou da convico nas partes de que seus direitos tm sido
respeitados, ou pelo acordo em modificar um marco normativo em termos aceitveis para ambas as partes.
O conflito de direitos pode-se resumir nos nossos direitos.
Relativamente as bases, o conflito pode se desenvolver quando existirem diferenas em torno de:

Os fatos e as percepes (nossas necessidades e nossa viso da realidade);

As preferncias em metas e objectivos (como as coisas devem ser, no como esto actualmente);

As formas ou mtodos para se alcanar as metas;

Os valores (nossas crenas fundamentais).

Conhecer as bases de um determinado conflito nos permitir trat-lo de maneira mais objectiva e identificar as opes que
possam oferecer solues reais.

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Outro aspecto para caracterizar um conflito discernir se sua base consensual ou descabida:
a) Conflito com consenso entre as partes
s vezes, o conflito surge da semelhana das necessidades e dos valores das partes; por exemplo: com relao a bens escassos
que no podem ser distribudos, mas que so necessrios para satisfazer as necessidades e interesses de ambas as partes.
Um exemplo o caso da distribuio dos recursos da organizao para realizao de ampliaes, quando as necessidades da
empresa so muitas e os recursos disponveis so limitados, gera-se uma disputa por eles, seja entre os diversos sectores, seja
com os parceiros comerciais ou mesmo imposta pelo cliente para adequao a legislao.
Nestes casos, falamos de um conflito consensual pois as partes envolvidas desejam o mesmo e esse consenso pode ser a base
tanto da cooperao quanto do conflito.
b) Conflito sem consenso
Outro tipo de conflito que surge das diferenas nas necessidades e valoraes entre as partes, ocorre quando um grupo tende a
resolver as necessidades e as diferenas de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta por um caminho
diferente.
uma tarefa complexa procurar opes que no sofram objeces pelas diferentes partes, e portanto, necessrio que se crie
marcos de respeito, tolerncia e empatia que permitam encontrar solues perdurveis.

2. Fontes
As fontes que geram o conflito so principalmente:
a) Incompatibilidade de metas
Para que se manifeste um conflito social, as equipas devem estar convencidos de que tm metas incompatveis.
Um dos componentes necessrios de qualquer meta a crena de que ela realmente acessvel, ou de que possvel melhorar
a situao desejada. Ou seja, para concretizar uma meta, contra os desejos de um adversrio, preciso que a equipa tenha a
esperana e a convico de que seus esforos faro com que avance efectivamente no alcance das suas aspiraes.
Pode haver metas explcitas, quando esto desenvolvidas e so expressas com clareza, ou metas implcitas, quando esto pouco
formuladas ou tenham que se inferir de actos ou expresses indirectas.

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Alguns dos interesses que podem gerar a incompatibilidade de metas so:

Acesso aos recursos

Espaos de poder

Reconhecimento e prestgio

Oportunidades de desenvolvimento

Segurana pessoal e patrimonial

Incluso e representao

Necessidade de mudana

Melhorar posies

b) Sentimento de injustia
As metas so estabelecidas a partir de situaes de injustia ou da crena de que estas situaes existem, pois o sentimento de
injustia provoca descontentamento ou falta de satisfao entre os membros de um grupo, e pode conduzir a uma situao de
conflito.
A falta de satisfao, o descontentamento ou o sentimento de injustia implica na existncia de pessoas que tm menos do que
acreditam que deveriam ter. Este sentimento pode ser originado por diversos factores:
Privaes:
Quanto maiores as privaes que sofrem as pessoas, pior elas sentem-se e sempre encontraro um grupo com o qual se
compararem para medirem suas prprias carncias.
Se as privaes tidas por um grupo ocorrerem em diferentes aspectos (poltico, econmico, social), podemos esperar que as
limitaes que ele sofre num desses campos, se no houver uma correco adequada, ampliariam sua insatisfao para outras
esferas, fazendo-a passar de uma zona de descontentamento a outra.
Desequilbrio de posio:
Outra fonte de descontentamento importante nos conflitos sociais o desequilbrio de posies sociais, a inconsistncia de
posies ou sua falta de congruncia.
Ocorre quando as pessoas que ocupam nveis elevados em algumas dimenses de categoria social e baixos em outras se sentem
particularmente pouco satisfeitas e este desequilbrio acaba por se tornar uma fonte de tenses.
Mudana nas aspiraes e conquistas:
o descontentamento que se origina por uma diminuio do que se tem ou por um aumento nas expectativas. Ou seja, deve-se
ao fato de que as pessoas tm uma parcela cada vez menor do que acham que deveriam e poderiam ter, a diferena entre o
obtido e o desejado cada vez aumenta mais.
Um fenmeno de diminuio ou perda de satisfao, que significa uma queda no nvel das condies que foram conseguidas
previamente, produzir um grande descontentamento e sentimento de agravo.
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O desejo de melhorar a situao actual pode, ento, se tornar um elemento conflituante em sua relao com a outra parte, case
se acredite que dela depende para atingir as novas metas que foram estabelecidas.
c) Jurisdies ambguas
Quando os limites da jurisdio, ou seja, do mbito de responsabilidades e atribuies, de cada um dos grupos so confusos, as
possibilidades de conflito sero maiores. Quando dois grupos tm tarefas e funes relacionadas, sem que suas fronteiras
estejam claramente delimitadas, ocorrem condies para que surjam desacordos e conflitos.
Vejamos, por exemplo, a relao entre gesto financeira e gesto da produo. frequente que, na interaco destas instncias,
surjam problemas sobre os mbitos de deciso, a interlocuo com os colaboradores, a definio de planos e programas. Neste
caso, quando os papis de cada instncia esto claramente definidos, ento, cada uma delas saber o que esperar da outra e,
assim, as oportunidades de conflito se reduziro.
d) Barreiras na comunicao
Quando os grupos esto fsica ou temporalmente separados, possvel que se apresentem maiores possibilidades de malentendidos e novas ocasies em que apaream conflitos. As separaes no tempo ou no espao criam agrupamentos naturais,
que desenvolvem seus prprios interesses.
Se no forem gerados os espaos de comunicao necessrios para a definio e acompanhamento dos objectivos comuns,
como podem ser as reunies de concelho administrativo, as reunies do responsveis da produo com as equipas, etc., sero
geradas barreiras na comunicao que podem produzir mal-entendidos ou posies facciosas. Eis a importncia de manteremse os canais de comunicao constantes com os diversos sectores que integram o conjunto do ambiente organizacional.
e) Dependncia de uma parte
Quando uma parte depende de outra, tambm existe um conflito. Se uma parte confia em outra para o desempenho de uma
tarefa ou para o suprimento dos recursos necessrios, aumenta a possibilidade de estabelecer-se um conflito. Quanto mais
complexa for uma organizao e maior o nmero de nveis e diferenciao na estrutura, mais provvel ser o conflito.
f) Participao na tomada de decises
Quanto maior for o nmero de pessoas e instncias que devem tomar decises de forma conjunta, maior ser a possibilidade de
que surjam situaes conflituantes. Igualmente, quando estabelecemos a necessidade de se tomar decises por consenso, o
desacordo se torna uma fonte de conflito.
Ao considerar que as decises so tomadas com um maior nmero de participantes podem significar um maior incentivo e
garantia para seu cumprimento, o desafio no limitar esta participao, mas sim estabelecer os mecanismos e instncias
adequados, assim como desenvolver habilidades e atitudes que nos permitam favorecer as dinmicas de grupos e facilitar a
resoluo de conflitos.
g) A regulamentao de comportamentos

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As regras podem evitar conflitos, visto que estabelecem mecanismos para as relaes e tomada de decises; entretanto, se as
regras no forem adequadas ou sofrerem a objeco de um grupo, ento, so produzidas condies para o conflito.
Neste campo, importante que a regulamentao interna seja definida em funo das necessidades reais da equipe de governo,
assim como considere a flexibilidade suficiente para administrar espaos de comunicao e interaco que prevejam a
dinmica das mudanas e interesses que vo sendo formados no processo de governo.

3. Partes envolvidas
Existe uma grande diferena entre os conflitos que envolvem duas partes e os que envolvem mais de dois. Uma vez que
estejam envolvidas trs ou mais partes em conflito, possvel vir a formar-se coalizes entre as partes com um objectivo contra
as outras. Neste aspecto, as partes conflituantes podem ser caracterizadas e analisadas como:
a) Grau de adeso
comum que cada uma das partes no seja internamente monoltica. Cada parte pode ter pessoas que se encontrem do mesmo
lado, mas cujos valores, ou seu grau de adeso s metas, so diferentes. Existem situaes de conflito nas quais os contendores
no esto bem especificados. importante levar em conta que a adeso uma questo de grau.
Quanto mais claros e invariveis forem os limites de uma colectividade social, mais provvel ser que os membros da mesma
desenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua aco ser mais solidria entre si e ter uma maior coeso para
fora.
b) Grau de organizao
Quanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender a um conflito especfico, maior e mais fcil ser
a relevncia diante de qualquer situao de conflito.
O grau de organizao se manifesta numa srie de capacidades de aco e a prpria comunicao dentro do grupo.
Mecanismos de comunicao adequados favorecem o sentimento de identidade comum e o reconhecimento de suas metas no
conflito.
c) Representao grfica mapa do conflito
Uma tcnica analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro do conflito e sua relevncia e inteirao com as demais
partes consiste na representao grfica do conflito atravs de mapas.

A representao grfica atravs de mapas como uma fotografia da situao conflituante num determinado momento. Mostra
as diferentes partes que intervm no conflito, torna visveis tambm os actores que participam de maneira indirecta e esclarece
as relaes entre eles.

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Para elabor-la, primeiro, deve-se responder as seguintes perguntas:

O que se quer representar? Situar o ponto de situao do conflito.

Em que momento do conflito? O mapa mostra a perspectiva de s uma das partes, de quem o realiza; por isso, devese fazer mapas de acordo com as perspectivas das diferentes partes

De qual ponto de vista? Esta tcnica nos permite ver mais sobre os diferentes motivos que tm as partes para agirem
de certa maneira ou sobre o que as determina.

necessrio estabelecer, no mapa, a simbologia e seu significado. E podem ser includos tantos smbolos quantos forem
necessrios, sempre e quando tiverem sentido para os observadores do mapa. No h uma regra fixa para a simbologia do
mapa, e cada organizao pode criar um modelo adequado conforme as necessidades da organizao, todavia, abaixo est uma
sugesto de simbologia e um exemplo de uma representao grfica.
SIMBOLOGIA PARA O MAPA DO CONFLITO *
Os crculos so actores
da situao; tamanho =
poder que se tem em
relao ao tema ou
problema;

As flechas indicam a
direco predominante
de influncia ou
actividade;

Uma linha recta indica


um vnculo, ou seja, uma
relao bastante forte;

As linhas quebradas
mostram discordncia,
conflito, luta;

Uma linha dupla de


ligao indica uma
aliana;

Uma linha perpendicular


outra linha indica uma
conexo quebrada;

Uma linha pontilhada


significa um vnculo
informal ou intermitente;

Um quadrado ou
rectngulo representa um
tema, um assunto ou
qualquer coisa

Uma sobra mostra


actores que tm
influncia mas que no
esto directamente
envolvidos.

Actores cuja ligao a


organizao no
laboral (parceiros
comerciais, por
exemplo)

* SUGESTO

Exemplo de representao grfica do mapa de conflitos:


Situao conflituante: Implementao de novo processo de produo envolvendo a utilizao de novas matrias-primas, com
custo mais baixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produo o que reduz os padres de qualidade
do produto.

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MAPA DO CONFLITO

4. Necessidades, interesses e posies


Esta uma parte fundamental para a anlise do conflito, j que, ao tornar explcitas tanto as nossas necessidades, interesses e
posies, quanto as da outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como as
relaes no conflituantes entre as partes.
Por outro lado, a diferenciao destes nveis nos d a oportunidade de centrar a estratgia de gesto do conflito em funo dos
interesses de ambas as partes e no em termos das necessidades e posies, que, como tais, no so negociveis. A expresso
aberta das necessidades e interesses das partes depender, em grande parte, das condies nas quais se desenvolve o conflito:

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Situao estvel
As relaes so boas e h um alto nvel de

Situao instvel
H falta de confiana entre as pessoas;

confiana;

As necessidades bsicas esto ocultas;

As aces e estratgias podem desprender-

H o temor de revelar-se as necessidades e

se das necessidades mais bsicas;

Pode-se

discutir

as

necessidades

expor a vulnerabilidade;

Gera um clima de desconfiana que acaba

abertamente e deixa-se a abertura para a

por mudar as percepes que temos do

compreenso mtua.

outro.

Em tais situaes conflituantes e instveis, possvel que as aces j no surjam directamente de nossas necessidades. Assim,
as pessoas podem se fixar nos interesses num nvel mais colectivo e abstracto. Quando abordam esses interesses, podem chegar
a tomar e defender uma posio ainda mais distante das necessidades originais.
Quando a disputa ou contenda se desenvolve em torno de posies, menos possvel se chegar a acordos. As posies
envolvem identidades, concepes, opinies que no so objecto de negociao ou intercmbio. Portanto, necessrio retomar
as bases originais do conflito, necessidades e interesses, para abrir um mbito propcio de dilogo e entendimento na procura
de opes de benefcio mtuo.
Suponhamos o caso em que uma organizao precisa resolver uma srie de problemas relativos melhoria das condies de
trabalho dos colaboradores; alm de seu interesse em resolver a situao, tem a necessidade de cumprir com as metas de
entregas dos produtos fabricados acordados com o cliente. Se esta organizao no encontrar canais de interlocuo e resposta
a suas demandas, provvel que assuma uma postura de desqualificao e confrontao em relao aos campos conflituantes.
A prtica de analisar profundamente as necessidades, interesses e posies de ambas as partes pode nos ajudar a resolver
adequadamente o conflito. Neste caso, na base do conflito encontra-se a necessidade de um sector local de solucionar
problemas bsicos de condies de trabalho, e o interesse da organizao em ter reconhecimento no cumprimentos dos
contratos com os clientes.
no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos comuns para possibilitar um acordo que d uma
soluo produtiva ao conflito.

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Melhorar a situao dos trabalhadores, bem como estabelecer mecanismos de dilogo e concertao com estes e com os
clientes em termos de renegociao de prazos fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo:

Necessidades

So factores ou condies que as partes necessitam, seja em sua situao material ou


subjectiva, e que esto presentes alm de sua possvel soluo ou atendimento.

Interesses

Posies

So os meios para resolver essas necessidades.

So as posturas que cada parte assume diante da situao conflituante e inclui


opinies, avaliaes e percepes sobre a mesma.

5. Caractersticas
Para entrar numa avaliao mais precisa do conflito, particularmente nos casos em que a situao de conflito complexa e
exige uma anlise mais profunda para determinar cuidadosamente a gesto adequada para melhorar a situao, conveniente
considerar suas dimenses.
a) Conscincia da existncia
Um aspecto fundamental dos conflitos a conscincia que tm as partes de que existe uma incompatibilidade.
Para que os conflitos sociais venham luz, preciso que se cubra trs aspectos importantes da conscincia:

Os grupos ou as partes do conflito devem estar conscientes de si prprios como entidades colectivas, separadas uma
da outra;

Um ou mais grupos devem se sentir insatisfeitos em relao a outro grupo.

Devem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfao com o outro, agindo ou sendo diferentes; ou seja, que
devem ter metas que implicam que o outro grupo ceda ou que, de outro modo, no estaria disposto a ceder.

Um conflito pode estar latente e no ser reconhecido por seus participantes, mas no por isso deixa de existir. Ou seja, existem
interesses mutuamente incompatveis de maneira objectiva e subjacente, embora as partes no estejam conscientes disso.

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Conscincia

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Situao objectiva
Conflituante

Ambas as partes

o caso em que existe um conflito real. As partes assim o


percebem e agem em funo dele.
Em certas ocasies, pode acontecer uma situao conflituante
sem bases reais e que pode ser motivada por relaes

acreditam que existe


um conflito

Observao

No conflituante

inadequadas, falta de comunicao e de entendimento.


As tenses que so geradas neste tipo de situao podem ser
resolvidas estabelecendo-se canais de informao, de
comunicao e dilogo.
Para isso, necessrio esclarecer as causas do conflito e o

Uma das partes

Conflituante

acredita e a outra,
no.
No conflituante
Nenhuma das partes
acredita que haja um
conflito

Conflituante
No conflituante

objecto em disputa, de tal maneira que seja possvel


estabelecer uma estratgia para a resoluo de um conflito
que ambas as partes reconheam.
O conflito irreal, que parte de uma interpretao incorrecta
da situao.
Conflito latente, falsa conscincia devido ao fato de que ele
no foi expresso. Tambm pode se dever a uma manipulao
ou engano.
Ausncia de conflito.

A importncia de conhecer a conscincia que as partes tm do conflito e sua relao com as bases objectivas do mesmo nos
permitir ter uma melhor gesto do conflito quando este for aberto, prevenir situaes conflituantes que ainda no foram
expressas e desactivar relaes conflituantes que no tm base real.
Por exemplo, no caso em que dois grupos distintos de solicitantes de moradias estejam realizando as gestes oportunas para a
obteno de um mesmo terreno, mas um desconhece a existncia do outro grupo, podemos agir com antecipao evitando que
o conflito se manifeste oferecendo alternativas para ambas as partes oportunamente.
Num caso em que se apresenta uma relao conflituante entre uma equipe de trabalho com seu chefe imediato, devido a um
problema de trato ou mtodos de direco, podemos facilitar uma melhor comunicao e organizao evitando que um malentendido se transforme numa fonte de conflitos.
O importante construir uma cultura de dilogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizar
produtivamente a conflituosidade da nossa comunidade na medida em que esta nos obriga a procurar novas solues e a
desenvolver novas formas de comunicao e interaco.
b) Intensidade
Outra dimenso fundamental do conflito social o seu grau de intensidade. A intensidade pode variar de acordo com os
sentimentos ou a conduta de quem participa no conflito.
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Os sentimentos podem ser mais ou menos intensos, dependendo de at que ponto as partes esto entregues s metas que
desejam atingir, quanta hostilidade sentem reciprocamente e quanto desejam prejudicar uns aos outros.
Contudo, podemos dizer que os sentimentos e atitudes esto geralmente associados s condutas e ambos tm um impacto no
contexto e sofrem um impacto deste, isto , nas bases objectivas do conflito.
Estes trs factores encontram-se ligados entre si e para melhorar uma relao conflituante ser preciso procurar as mudanas
necessrias em todos os aspectos. As condutas de uma parte influenciam as atitudes da outra parte e vice-versa.
Para modificar a situao do conflito preciso mudar um dos factores analisados e esta viso tcnica do conflito ajuda as
partes a ver quais so suas condutas e atitudes que incomodam seu adversrio e as condutas e atitudes do outro que lhe afectam
ou incomodam.
Os trs aspectos devem ser trabalhados para se conseguir uma situao estvel e se no for feito assim, o conflito voltar. No
preciso faz-lo tudo ao mesmo tempo, mas sim faz-lo em algum momento.
Em qualquer situao de conflito, partes distintas tm diferentes experincias e percepes a partir das quais desenvolvem
determinadas atitudes e comportamentos. provvel que atribuam o conflito a diferentes causas. Cada grupo se fixa naqueles
temas que mais lhe dizem respeito e, particularmente, naquelas reas onde mais sofre.
Por este motivo, na anlise do conflito, preciso procurar conhecer a percepo que ambas as partes tm de suas causas, os
temas ou o contexto que determina as bases do conflito e os sentimentos e comportamentos que so gerados em cada um dos
grupos.
Embora parea que as atitudes e os comportamentos esto sempre associados, s vezes, no assim. Podem ocorrer casos em
que, embora as partes sintam uma grande hostilidade, no procuram prejudicar seus adversrios, devido ao fato de existir a
crena de que aces violentas teriam fortes represlias ou simplesmente no seriam o caminho para atingirem suas metas.
No caso contrrio, podem se apresentar condutas violentas, sem sentimento de hostilidade, induzidos pela convico de que a
coero um meio vlido para atingirem seus objectivos, como nas guerras convencionais.
c) Existncia de regras
o ponto at onde est regulamentado ou institucionalizado o conflito. Ou seja, a definio das regras sobre os meios
empregados para se perseguir metas incompatveis.
Para que estas regras sejam funcionais, elas devem:

Ser aceitas por ambas as partes,

Ter um marco de legitimidade, seja legal, por tradio ou pela interveno de um terceiro reconhecido pelas partes;

Determinar sanes para garantir sua aplicao.

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O controlo da conduta maior quando os participantes acreditam que de tal modo nas regras que sua violao faz com que
quem incorrer em desrespeito a elas ter um sentimento de culpabilidade; ou quando as regras no dependem directamente das
partes ou quando se sabe que quem no as cumpre punido.
H conflitos que esto to regulamentados e institucionalizados que os participantes nem sequer consideram que esto em
conflito: os julgamentos judiciais, as concorrncias, etc., embora persigam metas mutuamente incompatveis, os procedimentos
podem ser to aceitos pelos participantes que se torna mnima a hostilidade.
Entre as experincias organizacionais para a gesto de interesses em conflito, alm dos que determina a lei, existem os
organismos cuja funo dirimir os diferentes interesses num determinado sector: comrcio, transporte, habitao, etc.
Estas instncias esto autorizadas a resolver assuntos que geram controvrsia entre grupos relacionados por alguma actividade
como, por exemplo: usurios de transporte e transportadores, associaes de pais de famlia, docentes e autoridades
educacionais. Se os sectores conseguem negociar e pactuar solues de consenso, a gesto da organizao no intervm e
aceita o acordo dos Conselhos. Se as partes no conseguem chegar a um consenso quanto a uma soluo, a organizao retoma
o problema e tem direito a definir unilateralmente.
d) Relao entre as partes alm do conflito
Duas partes com certas bases conflituantes entre elas tm tambm certos interesses comuns e complementares e, portanto,
podem se dedicar igualmente cooperao e ao intercmbio.
No conflito puro, falamos de um jogo de soma zero; isto , o que uma das partes perde a outra ganha.
Nos conflitos sociais, os que participam tm laos mais ou menos comuns e podem estar mais ou menos integrados uns com os
outros. Se as partes estiverem muito integradas ou tiverem muitos elementos em comum, a questo objecto da contenda no
ser considerada como uma situao simples de soma zero pela forma como afectar o resto das relaes entre elas.
Neste sentido, importante evitar a tendncia a totalizar a relao das partes a partir do conflito; ao invs disso, tentar o
contrrio encontrando no prprio ponto do conflito o que pudesse ser convergente e ajudar numa aproximao, atravs do
intercmbio e da cooperao na procura de solues.
Em resumo, a pureza de um conflito depende do conjunto completo de relaes entre as partes e da maneira como estas vem a
questo em disputa, de maneira isolada ou como parte da uma ampla gama de interesses comuns.
A pureza do conflito afecta sua intensidade e a escolha dos mtodos para se conseguir um acordo colectivo.

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e) Desigualdade de poder
o grau at onde uma das partes tem poder em relao outra.
A partir deste enfoque, para a resoluo de conflitos se utilizar o termo poder para nos referirmos fora coerciva que um dos
lados pode exercer contra o outro, independentemente do que a outra parte pensa sobre a legitimidade desta capacidade para
dirimir o conflito.
O poder que se aplica em funo de um conflito relativo e tem vrios componentes:
Ao se exercer uma fora contra a outra parte, ou mesmo ao se organizar para faz-lo, so produzidos certos custos.
A dimenso dos custos em relao aos recursos que cada parte tem para outros fins afeta o seu poder relativo.
Tambm so gerados custos pela resistncia coero da outra parte. Quem sofre uma aco de fora ou uma medida de
presso tambm ter que avaliar os custos que ter por resistir a essas aces.

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Captulo 4

Etapas do conflito
_________________________________________________________________________
A cooperao a convico plena de que
ningum pode chegar meta se no chegarem todos.
(Virginia Burden)

Para se planear uma estratgia de gesto do conflito bom conhecer a maneira como se desenvolve o conflito e as diferentes
fases pelas quais ele passa com o objectivo de situar em qual etapa do seu ciclo se encontra e poder agir a partir de ento.
Entretanto, importante considerar que a etapa do conflito que analisamos, ou na qual nos encontramos, ser diferente
conforme o ponto de vista de onde olharmos. possvel ir de uma etapa a outra ou pular algumas delas; tambm, o tempo de
durao de cada etapa pode variar.
Neste sentido, o processo que se expe a seguir um modelo tpico que pode nos orientar no conhecimento do que geralmente
o curso de um conflito para identificarmos as condies de seu surgimento, como se desenvolveu, que mudanas originou,
que aces foram realizadas por cada um dos grupos envolvidos, qual sua fase actual e como pode se desencadear no futuro.
Para analisarmos o desenvolvimento do conflito, podemos considerar as seguintes etapas:

1. Expresso do conflito nas relaes entre as partes


Os conflitos sociais so relaes sociais. Particularmente no caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, as
partes contundentes tm diversas relaes e no apenas relaes conflituantes. Ou seja, h outras interaces que ocorrem alm
do conflito e que podem ser cooperativas ou complementares. por isso que o ponto de partida na anlise seria o
reconhecimento do tecido amplo e diverso de relaes entre as partes, com as quais convivem e coexistem de maneira
interdependente.

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necessrio considerar o contexto de relaes para focar a gesto do conflito de maneira positiva, sob o entendimento de que
outros vnculos e a permanncia deles excedem o marco e a temporalidade do conflito, e por isso que no podemos propor
uma soluo de ruptura, quando a relao entre as partes transcende o conflito especfico.

2. Surgimento do conflito
Esta etapa refere-se gestao tanto das condies objectivas quanto da conscincia sobre as mesmas para que se expresse um
conflito social.
Ocorrem conflitos que respondem a condies de desigualdade ou desequilbrio que tm prevalecido durante um longo tempo,
mas para que se gere o conflito necessrio um processo de conscincia que reconhea esta situao e leve deciso de agir
para modific-la.

3. Confrontao
Nesta etapa, h um reconhecimento de metas incompatveis, ou seja, de interesses opostos, de tal maneira que a aco de uma
das partes dificulta a actuao da outra em termos dos objectivos que se props, as aces previstas e os resultados esperados.
Neste momento, ocorre o que se denomina de perseguio de metas, que envolve, na anlise, o exame dos mtodos as partes
que empregam para alcan-las. Os mtodos podem ser muito diferentes e importante tentar identific-los para tornar nossa
interveno mais produtiva. Alguns deles podem ser:
a) Persuaso
Quando uma das partes procura convencer seu oponente de que concorde com as metas que deseja alcanar, no por temor ou
por esperar alguma recompensa, mas porque convm aos seus prprios interesses e valores mais profundos ou de longo prazo,
atravs de uma comunicao aberta e leal.
b) As recompensas contingentes
Um lado oferece ao outro um incentivo desejado de forma positiva, em troca de alguma concesso que facilite o alcance de
alguma de suas metas como, por exemplo, com uma negociao integradora onde se pretende uma soluo onde todos saem
ganhando (Ganhar-Ganhar). A recompensa pode ser no tangvel, como a aprovao ou a aceitao da diferena.
c) A coero
Envolve o uso da fora para impor avanos na obteno da meta desejada, tentando fazer com que a outra parte ceda por temor
ou por ter sofrido prejuzos reais. A coero condicional, ou seja, depende da conduta do outro lado e pode ser aplicada ou
simplesmente utilizada como ameaa. A coero um castigo e pode ter diferentes modalidades: dano fsico, sanes
econmicas ou materiais, aces que impeam fisicamente que o oponente faa o que deseja.

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d)Escolha de Meios
A escolha dos meios pode ser combinada utilizando ao mesmo tempo o oferecimento de benefcios, mantendo como ameaa a
coero. Entre estes trs tipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da conduta conflituante para alcanar
metas. Alguns exemplos so:
No-violncia
dirigida persuaso moral e trata-se de um meio porque a resistncia passiva e a falta de cooperao fazem com que
aumentem os custos para o outro lado da procura de suas metas. Os custos so por ter que usar a violncia para vencer quem
exerce resistncia e aceitar a carga moral da represso.
Definio de regras
Em muitos casos, a conduta conflituante administrada dentro de um conjunto de normas e regras, que estabelecem os meios
que so legtimos para se alcanar os fins.
As regras que provm de uma tradio oral, que so transmitidas de gerao para gerao, como no caso dos sistemas de
alguns povos indgenas para a resoluo de seus conflitos internos, onde as instncias sancionadoras e a codificao por
precedente fazem com que as regras sejam menos vulnerveis interpretao dos contendores.
Alguns destes sistemas so notveis pelo valor que do procura do consenso em intensas jornadas de dilogo colectivo e
procura do acordo de partes para a soluo dos conflitos, integrando conceitos como o equilbrio e a harmonia como elementos
a estarem presentes no resultado final. Neste campo de nossa histria, h uma grande contribuio que devemos recuperar.
O grau de institucionalizao das regras para condutas conflituantes depende de trs factores:

Que as regras tenham uma existncia externa, independente dos actores;

Que estejam interiorizadas nos actores participantes;

Que tenham um notoriedade dada por meio de sanes.

Interveno de um terceiro
Ou seja, as intervenes para arbitragem, mediao, facilitao na gesto de um conflito. Geralmente, a conduta conflituante
est regulamentada ou institucionalizada nesses casos. Este tipo de participao no conflito favorece o uso dos mtodos
persuasivos, que pretendem ser correctos em funo de princpios compartilhados.
Normalmente, cada um dos grupos contundentes tentar persuadir, compensar ou exercer coero sobre o terceiro para obter
seu apoio. provvel que a imparcialidade de quem cumpre estas funes ocorra em relao com o equilbrio de poderes.
Entretanto, a escolha dos mtodos ocorre em funo de certos factores, tais como:

A questo em litgio;

As caractersticas da parte em conflito;

O conjunto completo das relaes entre as partes;

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O ambiente ou contexto dos adversrios (identidade colectiva, sentimento de injustia, conscincia sobre as metas
incompatveis).

importante dizer que estes factores influenciam uns aos outros e se afectam mutuamente. A escolha de um modo para a
perseguio de metas algo que se define constantemente.

4. Escalada do conflito
o aumento das condutas conflituantes. Este incremento na dimenso da conflituosidade envolve vrios elementos, desde os
sentimentos que se desenvolvem na relao conflituante, mas sobretudo as aces onde se expressam estas condutas.
Na medida em que prevalece a opo da coero para se dirimir um conflito, aumentar a dimenso da conduta conflituante, se
na coero for utilizada a violncia, ser ainda maior a dimenso da conduta conflituante.
A escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam que os lucros, no caso de um triunfo, e as perdas,
no caso de uma derrota, sero maiores que os custos de aumentarem sua prpria conduta conflituante; da mesma forma, sero
capazes de absorverem a maior coero do outro.
bom nos perguntarmos quais so os elementos que podem estar determinando esta deciso, assim como a disposio de
gastar maiores recursos em exercer presso e resistir do adversrio.
Outro questionamento que devemos nos fazer porque aumentam as esperanas de vitria ou os temores pela derrota durante
um conflito social que determinam a mudana de condutas para a escalada.
Para o nosso enfoque de gesto de conflitos, uma tarefa fundamental tentar evitar a escalada de um conflito, enquanto que
este implica em maiores sofrimentos pelo uso da coero.

5. Crise
Existe uma confrontao aberta e o conflito teve uma escalada tornando cada vez maior a conduta conflituante. Nesta etapa,
muito mais difcil intervir para mudar a situao, mas no impossvel.
A crise pode ser expressa atravs da violncia, a quebra da comunicao, a inibio, o boicote entre as partes, ou seja, o
predomnio das formas de coero e a luta de poderes.
O que podemos fazer quando existe uma situao de violncia aberta?
A violncia pode ser directa ou indirecta, pois no s o que algum usa directamente, mas tambm o que algum incita a usar.
o uso da fora ou a coero para conseguir propsitos, e este uso pode causar danos.

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A intimidao o uso sistemtico da violncia ou a ameaa de utiliz-la contra pessoas ou grupos para mudar ou modificar sua
conduta semeando medo entre eles.
As respostas podem provir das vtimas, dos perpetradores, ou de um terceiro de dentro ou de fora do conflito, ou de todos.
Diante de uma situao de confrontao ou crise pode-se propor diferentes estratgias:

Retirar-se. Quando as condies no permitem agir e esperar o momento propcio para intervir.

Reagir.

Adaptar-se.

Apoiar. Linhas de trabalho direccionadas ao apoio das vtimas e a evitar maiores sofrimentos.

Intervir. Mediao, opes de soluo, arbitragem, facilitao, regulamentao do conflito, procurar um


procedimento que permita institucionaliz-lo e san-lo.

6. Diminuio
A conduta conflituante no aumenta de tamanho de forma indefinida; deve sofrer uma diminuio, estancar-se ou parar.
A reduo das condutas conflituantes pode ocorrer devido a vrios factores como as modalidades do conflito e seus lucros e
custos; as caractersticas dos adversrios e as mudanas que sofrem durante o conflito; as respostas do outro lado; as questes
em litgio e os avanos em funo das metas propostas; o contexto social.

7. Trmino e resultados
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.
Terminar um conflito implica que vrios estejam de acordo; os participantes ou os observadores afirmam que chegou ao seu
fim. Isso pode ser explcito ou implcito e pode ser afirmado s por um dos lados ou ser um acordo entre ambos.
Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:

Acordo (cada uma das partes cede algo)

Retirada (retirada de demandas)

Imposio (ganhar perder)

Converso (aceitar a meta do outro).

8. Ps-conflito/pr-conflito

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Todos os conflitos acabam, mas geralmente o fim pode ser o incio de um novo conflito, considerando-se que h consequncias
no previstas dos conflitos ou que o cumprimento dos resultados no foi o esperado.

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Resumindo as etapas do conflito temos o seguinte esquema:

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Trmino e resultados

Conscincia da existncia

ETAPAS DO CONFLITO
Diminuio

Surgimento

Crise

Confrontao
Escalada

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Captulo 5

Gesto do conflito
_________________________________________________________________________
Nos momentos de crise,
s a inspirao mais importante
que o conhecimento.
(Albert Einstein)

Depois de analisar-se os diferentes componentes do conflito, ou seja, o tipo de conflito, o objecto de disputa, as necessidades,
interesses e posies, as partes, as condutas, as etapas, podemos determinar a forma como deve ser gerido e os instrumentos
que podem ser teis para intervir de forma positiva.

1. Objectivo
Com as informaes obtidas, deve-se estabelecer o objectivo da interveno para a soluo do conflito. Ou seja, aquilo que
necessrio mudar para modificar as bases do conflito e como minimiz-lo.
O objectivo deve ter preciso e viabilidade bem como considerar os diferentes factores envolvidos no conflito e as condies
realistas de uma interveno para resolver o conflito.
Pode-se propor um objectivo geral e uma srie de objectivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.

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AGRUPAMENTO DE ESCOLAS CAMILO CASTELO BRANCO (151762)

Em sntese, os objectivos devem:

Reflectir o propsito da interveno para resolver o conflito e o que preciso mudar para melhorar a situao para
condies futuras desejveis.

Estar focado em resultados.

Ter preciso e viabilidade.

Expressar um objectivo geral e uma srie de objectivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.

2. Criao de uma relao ou um espao para trabalhar o conflito


As solues produtivas para um conflito passam pela construo de um consenso mnimo em torno do objectivo e para tanto,
deve-se criar pontes entre as diferentes partes de modo a estabelecer um elo que permita o dilogo.
pertinente, se possvel, formar pequenas equipas com esta viso e capacidade para articularem esforos e propostas para uma
soluo positiva do conflito.

3. Tipos de comportamento
Pode-se identificar algumas caractersticas quanto a postura ao enfrentar o conflito. Entre elas esto no cerne da questo duas
principais que consistem na agressividade (na medida em que procuramos satisfazer os nossos prprios interesses) e na
cooperao (na medida em que procuramos satisfazer os interesses dos demais).
Com valorizao alta e baixa para cada um destes dois comportamentos, temos:
a) Comportamento esquivo
Consiste em evitar o conflito, retirar-se, negar sua existncia ou simplesmente evitar o problema, adiando o momento de
abord-lo.

Caso no se resolva o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades de sua escalada com condutas cada vez mais
conflituantes. Entretanto, pode ocorrer o caso de que a escolha seja postergar a nossa interveno porque:

preciso ganhar tempo para analisar o assunto, adquirir informaes ou obter interveno de um terceiro.

Existe um alto grau de tenso no tratamento do conflito sendo considerado mais oportuno abord-lo num momento
posterior

Quando h limitaes objectivas de tempo e recursos para oferecer solues.

Escola Sede: Rua Padre Benjamim Salgado 4760-412 Vila Nova de Famalico

Telef: 252 501 390

Fax: 252 501 399

Email: geral@aeccb.pt

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Caracterstica principal: no agressivo e no cooperador.


b) Acomodao
Quem adopta este estilo nega seus prprios interesses para satisfazer os da outra parte. Esta atitude de ceder em favor do
adversrio pode ter vrias motivaes:

Quando os benefcios para o conjunto so maiores que as perdas.

Quando os problemas por no ceder trouxerem consequncias graves para o conjunto.

Quando ao ceder, imediatamente pode-se obter resultados melhores a longo prazo.

Quando for necessrio manter relaes construtivas entre ambas as partes.

Quando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente e adere desinteressadamente a elas.

Em assuntos muito importantes para uma parte, que no o so para a outra, ou que no provocam desvios significativos em
relao aos objectivos propostos.
Caracterstica principal: no agressivo e cooperador.
c) Competio
Este estilo o oposto da acomodao. uma estratgia motivada pelo poder, destinada a ganhar a qualquer preo quando se
enfrenta uma situao de conflito.
um jogo de soma zero, no qual o benefcio de uma parte se traduz em perda para a outra.
No caso dos conflitos aos quais nos temos referido, no se trata de conflitos puros, embora as partes tenham certos interesses
comuns e complementares. A escolha deste mtodo no recomendvel para uma estratgia para resolver produtivamente o
conflito. Algumas circunstncias especiais podem tornar conveniente consider-lo para certos casos:

Quando estamos numa situao de emergncia, num beco sem sada, e outros estilos foram experimentados e no
funcionaram.

Quando est dificultando o cumprimento de direitos, as normas institucionais ou normas ticas em funo do bem
comum.

um mtodo de Ganhar-Perder no qual, levado ao extremo, pode ocorrer uma situao de Perder-Perder. Ou seja, o nvel de
competio se polariza em posies de se eu no ganhar, tu tambm no ganhas. A disputa se torna to rgida que no
possvel obter resultados. So enfatizados os pontos divergentes e se desconhece a legitimidade dos interesses do outro.
Nestes casos, a interveno de um terceiro com funes de arbitragem ou mediao pode ser til para voltar a encaminhar a
procura de uma soluo para o conflito.

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Caracterstica principal: um estilo agressivo, no cooperador.


d) Colaborao
A colaborao procura encontrar solues para o conflito em que todos saem ganhando. preciso encontrar solues que
satisfaam as necessidades e interesses de ambas as partes. Esta estratgia implica tanto em entender por qu se produz o
conflito, como encontrar resultados que eliminem ou, pelo menos, minimizem as fontes da situao de conflito e sejam
aceitveis para ambos os contendores.
a procura de uma soluo criativa para um resultado onde todos saem ganhando (ganhar-ganhar). Tenta aproximar as partes
para que alcancem uma posio aceitvel para ambas.
Baseia-se na confiana mtua e o mais satisfatrio e conveniente para as relaes entre as partes.
o mtodo mais integrador de solucionar problemas, j que aceita os interesses de ambas as partes e identifica com clareza
seus motivos e objectivos. Este comportamento exige amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do
conflito.
As partes se vem entre si como unidas na procura de alternativas, investigando fatos e necessidades para deduzirem deles
possveis solues. No h um confronto de posies, e sim a energia se centra no tema objecto do conflito, separando as
pessoas do problema.
Caracterstica principal: um estilo agressivo e cooperador.
e) Compromisso
As partes tendem ao compromisso quando esto procurando uma soluo rpida e mutuamente aceitvel que satisfaa
parcialmente a ambas. Sua tctica implica em encontrar um meio-termo para que todos possam aceitar e dividir as diferenas
entre as partes em conflito.
Visto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociao, aplicvel para questes que podem ser objecto de uma
negociao, ou seja, para conflitos de interesses e no de direitos ou valores.
g) A estratgia deve considerar tambm o acompanhamento e a avaliao do processo de resoluo de um conflito para garantir
que sejam feitos os ajustes necessrios para a estratgia proposta, de acordo com os resultados que vo sendo obtidos, bem
como evitar que sejam gerados novos conflitos.
Caracterstica principal: um pouco agressivo e um pouco cooperador

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4. Definio das linhas de trabalho


Uma vez identificadas as bases do conflito, as condutas e as atitudes que resultaram dele, em alguns casos, ser necessrio
trabalhar diferentes dimenses e mbitos do conflito para se conseguir uma situao estvel e fazer as correces necessrias.
Da a necessidade de se identificar os campos de aco onde se faz necessrio agir para se obter uma soluo perdurvel do
conflito e os recursos e capacidades que tero que ser canalizados das prprias possibilidades ou em conjunto com outros
actores para consegui-lo.

5. Mecanismos e instrumentos
Ao descartarmos a coero como meio para solucionar os conflitos, temos que utilizar outros mecanismos que nos permitam
aproximar as partes e construir bases de acordo satisfatrias para as partes.
As opes tero que ser definidas em funo das caractersticas especficas do conflito e requerem a anlise profunda e
perspicaz do gestor do conflito ao conduzir as partes pelos caminhos da negociao, conforme veremos no captulo a seguir.
6. Relaes
Na medida em que consegue-se articular diferentes partes num enfoque de resoluo positiva do conflito, construindo alianas
e redes de apoio, no s obteremos mais apoio, mas tambm aumentaremos os recursos potenciais para atender as necessidades
futuras que a soluo do conflito nos exigir.
ESTRATGIAS PARA A GESTO DO CONFLITO

Criar uma relao ou um espao para se trabalhar o conflito

Definir as linhas de trabalho

Seleccionar mtodos, mecanismos e instrumentos para gerir o conflito

Promover relaes destinadas a conseguir maior apoio para a soluo produtiva do conflito

Dar opes que beneficiem as partes envolvidas com base no apoio mtuo
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