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DNOUER LES CONFLITS

RELATIONNELS
EN MILIEU DE TRAVAIL

2004
Presses
de lUniversit
du Qubec
2004
Presses
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du Qubec
difice Le difice
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2875,Laurier,
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Tir : Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail, Solange Cormier, ISBN 2-7605-1232-0 D1232N

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DANS LA MME COLLECTION


Le temps de lincertitude
Du changement personnel au changement organisationnel
Raymond Vaillancourt
2003, ISBN 2-7605-1225-8, 232 pages

PRESSES DE LUNIVERSIT DU QUBEC


Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450
Sainte-Foy (Qubec) G1V 2M2
Tlphone : (418) 657-4399 Tlcopieur : (418) 657-2096
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RELATIONNELS
EN MILIEU DE TRAVAIL
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Catalogage avant publication de la Bibliothque nationale du Canada


Cormier, Solange, 1941Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail
(Collection Communication. Groupes et organisations)
Comprend des rf. bibliogr.
ISBN 2-7605-1232-0
1. Gestion des conflits. 2. Milieu de travail. 3. Conflit interpersonnel.
4. Relations humaines. 5. Qualit de la vie au travail. 6. Travail
Aspect psychologique. I. Titre. II. Collection.
HD42.C67 2004

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Nous reconnaissons laide financire du gouvernement du Canada


par lentremise du Programme daide au dveloppement
de lindustrie de ldition (PADI) pour nos activits ddition.

Mise en pages : INFO 1000 MOTS INC.


Couverture : RICHARD HODGSON

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Je ddie ce livre mes petits-enfants,


Alicia et Samuel

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S
E
R

Le conflit ......................................................................
1.1.
1.2.

1.3.
1.4.

Conflit latent et conflit ouvert .........................


Les composantes du conflit ..............................
1.2.1. Lobjet du conflit ...................................
1.2.2. Le pouvoir ..............................................
1.2.3. Lmotion ...............................................
Le conflit cognitif ..............................................
Le conflit relationnel ........................................

Les obstacles au dnouement


des conflits relationnels ...............................................
2.1.

CHAPITRE 3

La pense linaire ..............................................


2.1.1. La complexit ........................................
2.1.2. La description de la ralit ....................
2.1.3. Le paradoxe ............................................
La recherche de la cause du conflit ...................
La recherche dune solution .............................
Le dsir de changer lautre ................................
Les biais cognitifs ..............................................

2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

5
7
9
10
11
13
14
16

21
23
25
27
30
32
35
36
40

Les tapes de la gestion des conflits ............................

45

3.1.

47
48
49
51
52

Analyser le conflit .............................................


3.1.1. Lobjet du conflit ...................................
3.1.2. Limplication motive ...........................
3.1.3. Limpact du conflit ................................
3.1.4. Les tentatives de solution ......................
3.1.5. La dynamique de linteraction
conflictuelle ...........................................

56

CHAPITRE 2

CHAPITRE 1

Introduction ................................................................

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

3.2.

3.3.

3.4.

Choisir une orientation .....................................................


3.2.1. Lorientation de comptition .................................
3.2.2. Lorientation de collaboration ................................
3.2.3. Lorientation dvitement .......................................
3.2.4. Lorientation daccommodement ...........................
Concevoir et appliquer une stratgie .................................
3.3.1. La confrontation .....................................................
3.3.2. La rencontre comptitive .......................................
3.3.3. La rencontre de collaboration ................................
3.3.4. Le recours une tierce partie ..................................
3.3.5. Le changement personnel de conduite ..................
3.3.6. Lvitement .............................................................
3.3.7. Laccommodement .................................................
3.3.8. Le lcher prise .........................................................
Faire un suivi ......................................................................

59
63
64
65
66
68
70
71
71
73
74
76
78
78
79

CHAPITRE 4
La rencontre de collaboration ......................................................
4.1.
4.2.

4.3.

83

Prparer la rencontre .......................................................... 85


4.1.1. Louverture .............................................................. 87
4.1.2. Lamnagement du temps ...................................... 88
Mener la rencontre ............................................................. 89
4.2.1. Se placer en mode dialogique ................................. 90
4.2.2. Saisir la vision de lautre ......................................... 91
4.2.3. Tenir compte de la relation .................................... 97
4.2.4. Adopter les comportements adquats .................... 100
Conclure la rencontre ........................................................ 105

CHAPITRE 5
Le rle de tierce partie .................................................................. 107
5.1.
5.2.

5.3.

Lobjectif de lintervention ................................................


Les modalits dintervention .............................................
5.2.1. Lentre dans le systme .........................................
5.2.2. Les rencontres individuelles ...................................
5.2.3. Les rencontres de groupe ........................................
5.2.4. La fin de lintervention ..........................................
5.2.5. Le suivi ....................................................................
Lintervenant ......................................................................

111
114
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Table des matires

xi

CHAPITRE 6
Prvenir les conflits destructeurs ................................................. 137
6.1.
6.2.

6.3.
6.4.

Apprivoiser le conflit ..........................................................


Formaliser les pratiques de gestion ....................................
6.2.1. Clarifier les rles et les responsabilits ...................
6.2.2. Se donner des rgles de dcision ............................
6.2.3. Intervenir au bon niveau ........................................
Donner et recevoir du feedback .........................................
Mettre en place un programme
de gestion des conflits ........................................................
6.4.1. Assurer des valeurs partages ..................................
6.4.2. Mettre laccent sur le futur et sur les ressources .....
6.4.3. Intgrer le dveloppement personnel ....................
6.4.4. Soutenir adquatement les responsables ................

139
144
144
146
146
147
149
149
153
155
157

Bibliographie ................................................................................ 159

ANNEXE 1
Style de gestion des conflits .......................................................... 179
INTERPRTATION ......................................................................... 184

ANNEXE 2
Liste de ractions affectives ......................................................... 185

ANNEXE 3
Analyse dune rencontre de collaboration difficile ..................... 187

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ES
E C S H F A I PG I U T R RE

Figure 1.1 Les composantes du conflit


interpersonnel ............................................

Figure 1.2 Le conflit cognitif ......................................

14

Figure 1.3 Le conflit relationnel .................................

17

Figure 1.4 Les possibilits de conflit relationnel ........

18

Figure 2.1 Quelques noncs illustrant


la pense paradoxale ..................................

31

Figure 2.2 Pourcentage dattribution des diffrentes


approches chacune des parties ...............

41

Figure 3.1 Des exemples de dynamique


interactive ..................................................

57

Figure 3.2 Approches de la gestion des conflits .........

61

Figure 3.3 Des critres de choix


pour chaque approche ...............................

67

Figure 3.4 Modle de causalit circulaire


entre laction et linterprtation ................

75

Figure 4.1 Message-je / message-nous .........................

88

Figure 4.2 Lintention et limpact ...............................

94

Figure 4.3 Les climats de communication


et la dfensivit .......................................... 100

Figure 4.4 Synthse des comportements .................... 105


Figure 5.1 Construction partage de sens .................. 114

Figure 5.3 Exemple de questions prparatoires .......... 118


Figure 5.4 Conditions de russite
dune rencontre de groupe ........................ 118
Figure 5.5 Exemples de questions ouvertes ................ 120
Figure 5.6 Lignes de conduite ..................................... 133

Figure 5.2 Exemple de message destin


aux protagonistes ....................................... 117

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C E H
R
M E AR CP I EI M TE NR T ES

Mes plus sincres remerciements vont toutes les personnes


qui mont aide, soutenue et encourage dans la rdaction
de ce livre.
Merci tous les participants aux sessions de formation en gestion des conflits qui ont su, par leur engagement,
leurs questions et leurs commentaires, stimuler mes efforts
de recherche et de comprhension.
Merci tous ceux et celles qui mont confi leur
dtresse se trouver en situation de conflit et qui mont ainsi
donn le courage de les aider.
Merci galement Danielle Maisonneuve, Yvonne
Poulin et Rjean Charrette qui ont pris la peine de relire
et de commenter avec justesse et pertinence des parties
importantes du manuscrit.
Je remercie particulirement Simone Landry pour sa
contribution inestimable la qualit de lcriture de cet
ouvrage.

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I N T R O D U C T I O N

Plusieurs stonnent du nombre de conflits interpersonnels


qui existent dans les organisations. Or, le fonctionnement
des entreprises sest considrablement modifi durant la
dernire dcennie. La collaboration des personnes de tous les
niveaux est devenue indispensable en raison de la quantit
imposante dinformations et de connaissances traiter, des
interdpendances cognitives requises et de la complexification toujours croissante des tches raliser. La collaboration prend aussi un autre visage avec laugmentation de la
diversit et du niveau dinstruction de la main-duvre. En
effet, la main-duvre est plus htrogne quelle ne la
jamais t. Quand de nouveaux groupes sociaux entrent dans
le milieu du travail et gravissent les chelons de la hirarchie,
les conflits relis la classe sociale, lorigine ethnique,
lge, au sexe augmentent. Plus instruits, les collaborateurs
se soumettent moins facilement aux diktats manant de la
direction. Dans ce contexte culturel, les pralables essentiels
lefficacit et lefficience des organisations rsident moins
dans lexercice de lautorit que dans lhabilet communiquer et favoriser la comprhension mutuelle avec une
grande varit de personnes dans lorganisation.
Laugmentation de la complexit de la tche est un
deuxime facteur qui peut rendre compte de la prsence
accrue de conflits dans le milieu du travail. En effet, le mrite
individuel devient de plus en plus difficile valuer parce
que le travail se complexifie et que les tches requirent de
plus en plus dinterdpendance. En consquence, les valuations et les attributions de tches ou de projets, devenant
plus subjectives, sont par le fait mme plus susceptibles de
servir les biais personnels. Lambigut de cette situation se
trouve lorigine de nombreux conflits.
Du ct de la gestion, il semble que les responsables
consacrent environ 80 % de leur temps contenir, viter ou
grer des conflits. Par contre, la majorit des gestionnaires
affirment, avec sincrit, quil ny a pas de conflits dans leur
quipe, seulement des personnes difficiles, ou encore quils
nont pas de vritables conflits, mais quils narrivent pas
faire travailler les membres de leur quipe ensemble. Ces
affirmations traduisent leur manire de nier le conflit parce
quils ignorent comment agir.

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Dnouer les conflits relationnels


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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Par ailleurs, dans plusieurs organisations, on dplore le nombre


lev de jours de maladie , dabsences prolonges, de rats dans la
transmission de linformation, la complication de faire des horaires o
A naura pas travailler avec B ni C avec D, etc. Comment continuer
croire que ces faits ne sont pas lis des conflits non rgls ? Et les
pratiques les plus souvent utilises dans les organisations consistent
viter le conflit, fournir une rponse inadquate ou renvoyer les personnes elles-mmes. Nous pouvons donc affirmer, sans crainte de
nous tromper, que toutes les personnes qui auront russi dvelopper
leur comptence en matire de prvention, de gestion ou de dnouement des conflits seront hautement recherches lavenir.
Pour dvelopper ses comptences en matire de gestion des
conflits, il faut la fois des ides, des modles et des expriences.
Comme laffirme Tjosvold (1993, p. 7), les ides sans pratique demeurent lusives et incomprises. Sans rflexion et sans ides, les gens
rptent les mmes erreurs, ad infinitum. Cest seulement travers
lexprimentation sur le terrain quil est possible dacqurir la comptence requise pour analyser sa propre situation laide dun cadre thorique, dcider de ce qui sera fait et mettre excution ses propres plans
daction.
Plusieurs ouvrages traitent de la gestion des conflits. Toutefois,
la plupart des approches proposes sont des variations de la rsolution
de problmes, reposant sur la conciliation des intrts et des besoins
des partenaires. Selon cette perspective, les conflits apparaissent quand
la satisfaction des intrts et des besoins dune partie est perue par
celle-ci comme tant incompatible avec ceux de lautre. Lobjectif de
la gestion de conflits est alors de trouver des solutions qui conviennent
aux besoins et aux objectifs des deux parties, ce qui mne, entre autres,
la gestion du conflit en partenariat (Weeks, 1992), lapproche
collaborative (Tjosvold, 1993), la ngociation (Fisher et Ury, 1982 ;
Foucher et Thomas, 1991 ; Sparks, 1993 ; Ury, 2000) et certaines
formes de mdiation (Moore, 1996 ; Touzard, 1977).
Pourtant, malgr la richesse de la conceptualisation des processus dcrits dans ces ouvrages, ces formes de ngociation ou de
mdiation sappliquent difficilement aux conflits interpersonnels ayant
une forte composante motionnelle, les conflits relationnels.
Le prsent ouvrage traite des conflits relationnels, les conflits
difficiles, comme les appelle Deustch (1990), cest--dire des conflits
o les personnes ont tabli une dynamique dinteraction conflictuelle.

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Introduction

Le conflit est trs personnalis et la relation elle-mme est devenue


conflictuelle. Nous naborderons pas les conflits organisationnels, les
conflits intergroupes, les relations patronales-syndicales.
Dnouer les conflits relationnels requiert deux niveaux dintervention diffrents : une prise de position personnelle qui va bien audel du blme, et le recours des stratgies efficaces pour minimiser
les dysfonctions du conflit et en maximiser les fonctions positives, de
manire favoriser lapprentissage et lefficacit dans lorganisation.
Dnouer des conflits relationnels demande du temps et exige une certaine expertise, puisquil importe de faire face adquatement aux implications motionnelles quils comportent. Bien que nous traitions
principalement des conflits en milieu de travail, les mthodes danalyse
et dintervention proposes dpassent largement celui-ci.
Les mthodes prconises sinscrivent dans le courant du dveloppement personnel continu et de lapprentissage organisationnel.
Devenir plus comptent dans la gestion des conflits est fondamental
pour toute organisation qui apprend et prospre. En amliorant la
manire dont elles grent les conflits, les personnes renforcent la qualit
de leurs liens, contribuent de manire significative la performance
organisationnelle et, en mme temps, amliorent leur comptence
individuelle.
Parce que chaque personne est unique, que chaque moment est
irremplaable, il ne peut y avoir de mthode uniforme pour grer les
conflits. Aucune mthode nest valable pour tous les individus, aucune
mthode nest pertinente pour tous les conflits, et ce qui a donn de
bons rsultats hier pourra savrer inefficace demain. Dailleurs, vous
croyez tre le mme dans diverses situations et, pourtant, sans vous en
rendre compte, vous avez modifi votre comportement de manire
imperceptible pour vous adapter la situation.
Ce qui est propos, cest donc un certain nombre de pistes et
doutils, cest une rflexion sur le potentiel de dveloppement personnel et organisationnel que prsentent les conflits.
Vous aurez faire preuve de discipline et de persvrance pour
amliorer vos habilets dnouer et grer les conflits de manire plus
efficace et moins coteuse, tous points de vue. Gnralement, chacun
estime que ses conflits sont plus complexes et plus difficiles rsoudre
que ceux des autres. Il semble tellement facile de comprendre ce qui
se passe dans le conflit dcrit par lautre et, par consquent, de savoir
comment en sortir. loppos, le fait dtre engag dans un conflit lui
confre une complexit qui le rend, en apparence, insoluble.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Notre dmarche consiste vous informer sur les diffrentes


solutions qui existent pour dnouer des conflits relationnels afin que
vous soyez en mesure de choisir celle qui, dans chaque situation, vous
parat la plus approprie, pour, ultimement, avoir recours des pistes
de dnouement indites.
Nous navons pas de certitudes offrir, nous navons que des
avenues proposer, des expriences et des succs partager.
Dans le premier chapitre, nous prcisons ce quest le conflit
relationnel. Dans un deuxime chapitre sont prsents les changements
de paradigme requis pour dnouer les conflits relationnels. Les deux
chapitres suivants traitent des mthodes et des outils qui soffrent pour
dnouer un conflit dans lequel on est impliqu. Le chapitre cinq fournit
des indications dintervention dans le rle de tierce partie. Enfin, le
sixime et dernier chapitre propose des pistes pour mettre en place des
pratiques et une culture organisationnelles qui favorisent la reconnaissance et le traitement appropris des conflits ds quils surviennent et
avant quils ne deviennent destructeurs.

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LE CONFLIT

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Le conflit est une ralit sociale inluctable. Ds quil y a interaction


entre deux personnes ou entits sociales groupes, organisations ou
nations , les possibilits de conflit mergent. Dans lorganisation, les
diffrents niveaux dinteraction donnent lieu des conflits interpersonnels, intragroupes, intergroupes et, bien sr, organisationnels. Certains auteurs dont Rahim (2001) ajoutent la possibilit du conflit
intrapersonnel. ce niveau, lindividu se trouve aux prises avec des
demandes qui entrent en conflit avec son expertise, ses intrts, ses buts
ou ses valeurs.
Comme le soutient Deustch (1973), tout conflit implique des
activits, des intrts ou des besoins incompatibles. Sur le plan
interpersonnel, le comportement de lune des personnes est interprt
par lautre comme une interfrence avec ses buts ou comme une
atteinte ses droits (Winsdale et Monk, 2001).
Les conflits interpersonnels dans le milieu du travail renvoient
dabord la zone des interactions conflictuelles entre individus. Toutefois, il peut arriver quun conflit interpersonnel merge entre deux
clans ; dans ce cas, le conflit se joue principalement entre les leaders
des deux groupes. Il en va de mme dans le cas des conflits opposant
une personne en autorit son quipe ; dans cette situation, le groupe
est fortement influenc par le leader informel. On pourrait donc dire,
linstar de Rondeau (1990, p. 507), que, peu importe le nombre de
personnes concernes, le jeu des coalitions ramnera, en dfinitive,
tout conflit une forme dyadique .
Selon Deustch (1973 ; 1990), le conflit merge de la dynamique
interactive du couple comptition-collaboration. Or, cette dynamique
implique un processus complexe et paradoxal. Toute situation de communication est potentiellement conflictuelle en ce quelle est une
ngociation permanente et implicite concernant la nature de la ralit,
si ce nest celle de la vrit. Et, de manire paradoxale, seules les personnes capables dentrer en comptition voire en conflit pour faire
valoir la pertinence de leur vision de la ralit seraient capables de collaborer suffisamment pour intgrer une partie de la vision de lautre
et faire durer leur relation tout en lapprofondissant. Cest ainsi que la
saine cohsion dun groupe se trouve renforce par la capacit des
membres se confronter sur le plan des ides sans pour autant mettre
en pril leur relation.
Toutefois il arrive que le mcanisme de collaboration ncessaire
pour trouver des pistes de solution lobjet du conflit se bloque. Ds
lors, les personnes en conflit se trouvent dans un cycle de comptition

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Chapitre 1 Le conflit

sur le plan relationnel, ce qui les mne invitablement une impasse.


Le conflit peut sexprimer rapidement au grand jour, comme il peut
rester latent longtemps.

1.1.

CONFLIT LATENT ET CONFLIT OUVERT

certains moments, le conflit entre deux personnes clate de manire


spectaculaire. Cette explosion dstabilise le systme relationnel des
deux personnes et requiert une action compensatoire pour rtablir,
entre elles, un certain quilibre qui souvent demeurera prcaire. De
telles situations conflictuelles durent ainsi plusieurs annes en traversant des priodes de latence entrecoupes plus ou moins rgulirement
de manifestations ouvertes.
Dans dautres contextes, les conflits restent latents. Cette
absence apparente de conflit ne signifie nullement que les personnes
ne vivent pas dhostilit, de tension ou de ressentiments. Selon Brard
et Pastor (2000, p. 24), ces conflits larvs sont les pires pour lambiance
de travail et pour le rendement. Ils absorbent beaucoup dnergie chez
les responsables et leurs subordonns. Ceux-ci ne parlent pas, ne posent
pas les vraies questions parce quils craignent de blesser autrui, de
rompre un semblant dharmonie ou dentente.
Ainsi, Argyris (2002), la suite dune tude en profondeur1, a
trouv que la majorit des cadres intermdiaires ont le sentiment que,
dans leur organisation, les conflits sont soigneusement vits par tous
et que, lorsquils deviennent inluctables, les mesures prises pour les
rsoudre sont inappropries. Les conflits restent latents en raison de
la force de contrle de nombreuses barrires, dont certaines sont de
nature intrapsychique et se traduisent dans le style habituel de gestion
des conflits ; dautres sont extrieures lindividu, comme le manque
de temps et les normes de groupe.
Comme barrire externe, le manque de temps est le prtexte le
plus souvent invoqu pour justifier lvitement du conflit. Plusieurs
gestionnaires soutiennent que leur travail ne devrait pas tre entrav
par des conflits ; ils ont assez faire sans cela. Le dbordement protge

1.

Argyris a analys 10 000 donnes comportementales de 165 dirigeants (membres de conseil dadministration, de comit de direction ou cadres suprieurs)
de six organisations diffrentes, et ce, loccasion de 265 runions. Il a galement interrog un certain nombre de cadres intermdiaires des mmes organisations.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Il faudra investir plus


de temps pour assumer les
consquences des conflits
non rgls quil nen aurait
fallu pour les dnouer
ds le dpart.

les responsables qui ont une sainte horreur des face--face avec leurs collaborateurs (Servan-Schreiber, 2000, p. 125).
Or, on oublie trop souvent que la gestion
des conflits fait partie intgrante de la gestion et quil faudra investir plus de temps
pour assumer les consquences des
conflits non rgls que ce quil en aurait
fallu pour les dnouer ds le dpart.

Les normes de groupe constituent un autre facteur extrieur


lindividu qui intervient pour maintenir les conflits ltat latent. Ainsi,
la culture de certains groupes interdit lexpression de tout conflit. Dans
le mme sens, plusieurs gestionnaires conoivent leur rle en dehors
de toute interaction conflictuelle, ce qui les conduit rationaliser leur
colre, leur dception, leur frustration sous toutes sortes de formes. De
tels facteurs ne peuvent tre modifis que par des changements importants dans la culture organisationnelle, lesquels sont dabord sous la
responsabilit de la haute direction.
Parmi les facteurs internes contribuant maintenir les conflits
latents se trouvent les normes familiales qui ont t internalises si
profondment quelles font maintenant partie du style de gestion des
conflits de lenfant devenu adulte. Les normes et le climat familial qui
prvalaient au regard de lexpression des divergences, de la colre et
du ressentiment ont servi de contexte lapprentissage dans la manire
de faire face au conflit lge adulte. Certains adultes, issus de familles
trs ouvertement conflictuelles, se sont promis de ne plus jamais vivre
ces situations explosives. linverse, dautres ont t compltement
tenus lcart de tout apprentissage quant la rsolution des conflits
parce que, dans leur famille, le conflit tait compltement ni. Seules
lharmonie et la bonne entente tant permises, les chicanes entre
enfants devaient se terminer par une bise. Dans un cas comme dans
lautre, ladulte se trouve dmuni face nimporte quelle expression
de colre et va chercher par tous les moyens possibles viter toute
forme de conflit. La position adopte face au conflit dans la famille
aurait donc une incidence majeure sur la manire de ragir au conflit
dans le milieu de travail. Comme le souligne Gabriel (1998a, p. 300),
les relations suprieurs-subordonns sont fortement investies dmotions telles que lanxit, la colre, lenvie, la jalousie, la culpabilit,
exprimentes pour la premire fois dans la relation parent-enfant. De
ce fait, les motions ressenties dans un rapport dautorit sont souvent
un rappel de celles qui ont t prouves dans la petite enfance.

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Chapitre 1 Le conflit

galement, la crainte dtre peru comme celui qui a le problme, la peur de blesser lautre, qui est souvent la projection sur autrui
de sa propre vulnrabilit, sont des facteurs intrapersonnels qui agissent
comme barrire lexpression du conflit. Mais quils soient dorigine
interne ou externe, les obstacles lexpression des conflits ne font que
compliquer et ralentir le dnouement des conflits quand ils clatent.

1.2.

LES COMPOSANTES DU CONFLIT

Avant daborder les composantes du conflit, il convient de rappeler que


la communication se joue deux niveaux simultanment : la relation
et le contenu.
[] dune part, le contenu explicite du message transmet des
informations sur des faits, des opinions, des penses, des sentiments ; dautre part, ce message donne en mme temps des indices sur ltat affectif, les motivations, les intentions et les vises
de la personne qui met le message et sur la relation entre les
deux partenaires. Ce deuxime niveau de signification passe
souvent par la communication non verbale (Cormier, 1995,
p. 44).

F IGURE 1.1
Les composantes du conflit interpersonnel

Objet
du conflit

Pouvoir
motion

Contenu

Relation

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

10

Mis en place, entretenu et dsamorc ncessairement travers


la communication2 , le conflit comporte les deux mmes niveaux : le
contenu, qui correspond lobjet officiel du conflit, et la relation, qui
sous-tend lexpression du conflit (Kruse, 1995). Nous inspirant de
Mastenbroek (1987), nous reprsentons le conflit interpersonnel par
trois composantes : lobjet du conflit, le pouvoir et lmotion qui sont
vcus travers la relation, comme le montre la figure 1.1.

1.2.1. LOBJET DU CONFLIT


Dans le milieu de travail, lobjet du conflit interpersonnel concerne la
tche elle-mme ou le processus selon lequel la tche est ralise. Toutes
les ides ou les opinions relatives la tche peuvent tre objets de
conflit. Par ailleurs, la manire dont la tche doit tre accomplie peut
aussi devenir conflictuelle ; cest ce que Jehn (1997b, p. 2002) appelle
les conflits de processus. Les conflits de processus dgnrent plus facilement en conflits personnaliss que les conflits davantage centrs sur
la tche elle-mme ; en effet, les conflits lis aux processus touchent
plus directement les habilets et les styles personnels de communication ainsi que les relations de pouvoir. Les questions suivantes
tmoignent de cet aspect des conflits :
Comment doit-on procder ? Qui est responsable de quoi ? Quest-ce
qui doit tre dlgu et qui ? Comment sexerce le contrle ? qui
doit-on rendre des comptes ? quelle frquence ?

Les rponses ces questions concernent donc plus directement


les identits au travail des collaborateurs.
Quil sagisse du contenu de la tche elle-mme ou du processus
ncessaire son accomplissement, cette composante est lobjet officiel
de la msentente ou de nombreux accrochages : absences, retards, tablissement des priorits, performance, mthodes de travail, partage des
tches, degr dautonomie, responsabilits, etc.
Les discussions portant sur les valeurs ou lidologie risquent
souvent de se transformer en conflit. En effet, les valeurs et lidologie
constituent une part importante de lidentit personnelle. Ds lors,
contester ou rejeter les valeurs de quelquun risque de mettre en cause
son identit et, par consquent, contribue fragiliser la relation avec

2.

Selon Watzlawick et al. (1972), tout comportement a valeur de message et, ds


lors, constitue une communication.

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Chapitre 1 Le conflit

11

cette personne. Cest pourquoi les conflits interpersonnels semblent


plus nombreux dans les secteurs dactivit o des idologies fortes soustendent les interventions, comme ceux de lducation et de la sant.

1.2.2. LE POUVOIR
Le pouvoir donne lieu des ractions mitiges ; il sduit et il effraie tout
la fois. Le pouvoir est souvent associ lide de force, de contrle,
dintimidation et de manipulation. Vu sous cet angle, il provoque
souvent des ractions ngatives.
Cependant, on peut envisager le pouvoir dans une autre perspective : celle de lautonomie. Dans cette optique, le pouvoir correspond la prise en charge de sa vie de faon responsable, autonome
et lucide. cette fin, le pouvoir se dfinit comme lhabilet obtenir
ce que lon veut dans lenvironnement, compte tenu de ce qui est
disponible.
Sous cet angle, le pouvoir est vu comme une disposition personnelle impliquant que chaque personne est entirement responsable
de latteinte de ses objectifs. Le pouvoir, alors, napparat pas comme
une fin en soi, mais comme un processus conduisant lobtention de
rsultats valoriss. Par consquent, la premire tape sur la route du
pouvoir personnel consiste savoir prcisment ce que lon veut. Un
deuxime lment du pouvoir personnel implique que lexercice efficace du pouvoir nest possible que si lon possde une connaissance
juste de lenvironnement. Personne na le pouvoir de transformer la
ralit du moment, pas plus que celui de changer les autres. Par
exemple, chercher des moyens dinteragir efficacement avec un patron
trs susceptible est plus fructueux que de tenter de le changer.
Au niveau interpersonnel, le pouvoir est toujours prsent, des
degrs divers, dans toute relation. Selon Landry (1991, p. 42),
le pouvoir est fondamental afin dobtenir ce quil faut pour survivre, pour se dvelopper, pour prendre sa place au sein de la
famille tout dabord, puis des institutions et structures sociales
prsentes dans son environnement, pour influencer les processus
sociaux et politiques dont on est partie prenante en tant que
membre dune socit donne.

Le pouvoir social a fait lobjet de plusieurs tudes, dont celle de


French et Raven (1965) qui proposent une taxonomie des sources de
pouvoir toujours pertinente. Selon ces derniers, en fonction des ressources sur lesquelles il sappuie et qui en constituent les bases, le
pouvoir social sexprime comme pouvoir de rcompense, pouvoir de
coercition, pouvoir lgitime, pouvoir de rfrence et pouvoir de

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12

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

comptence. ces ressources, Folger et al. (1993) ajoutent des habilets


spciales : le pouvoir de persuasion, lexpertise relie la tche, lamabilit, la sduction, la position formelle dans un groupe et la prsence
dallis loyaux. Dans les situations conflictuelles, le pouvoir de coercition et le pouvoir de comptence sont particulirement en jeu.
Un exemple de conflit quon trouve assez frquemment est celui de
lemploy ayant plusieurs annes danciennet dans lorganisation, qui
entre en conflit avec un nouveau gestionnaire plus jeune et venu de
lextrieur. Le potentiel conflictuel dune telle situation saccrot si lemploy est un homme qui relve dune gestionnaire.

Le pouvoir se trouve galement au cur de la vie organisationnelle, ce qui amne Morgan (1989) laborer lune de ses mtaphores
de lorganisation en lenvisageant sous langle dun systme politique.
Cependant, cette dimension politique de la vie organisationnelle,
rgulirement voque dans les changes privs, est souvent passe sous
silence dans les rencontres plus formelles.
Lide que les organisations sont censes tre des entreprises
rationnelles au sein desquelles les membres cherchent atteindre
des buts communs tend dcourager toute discussion portant
sur des motifs politiques ou sur lattribution de tels motifs. Le
terme politique, autrement dit, est un mot ne pas prononcer
(Morgan, 1989, p.158).

Quand il sagit de conflit, le pouvoir est fondamental car les


attributions de pouvoir sont au cur de toute comprhension du
conflit. Les conflits sont un produit driv du pouvoir et des privilges qui y sont associs. la limite, on pourrait voir tout conflit comme
une lutte de pouvoir sinscrivant dans un contexte social plus large de
rpartition des ressources, des privilges et des droits (Ury, 2000, p. 154).
Les organisations peuvent tre
vues comme des rseaux dindividus et de
groupes. Les efforts pour obtenir plus de
Tout conflit implique une
pouvoir et contribuer de manire signifibataille pour dcider
cative aux dcisions concernant lallocaquelle vision de la ralit
tion de ressources font partie des stratgies
est la meilleure, la vraie.
politiques. Dans le milieu du travail, les
rles, les statuts, le contrle des ressources
jouent un rle important dans la dynamique du pouvoir. Les manuvres politiques et la formation de
coalitions font galement partie de cette dynamique.
Les personnes en conflit, en plus des manuvres politiques
habituelles, se livrent une guerre des vrits. la limite, tout conflit
implique une bataille pour dcider quelle vision de la ralit est la
meilleure, la vraie.

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Chapitre 1 Le conflit

13

1.2.3. LMOTION
Les dimensions affectives, motionnelles et irrationnelles sont toujours
prsentes, divers degrs, dans les conflits interpersonnels. Ds lors,
il arrive que lobjet du conflit, bien que rel, ne soit que le symptme
dun fort conflit motif. Dans le langage courant, on parle, tort
dailleurs, de conflit de personnalit. tort, puisque les personnalits
diffrentes ou opposes peuvent donner lieu aussi bien lattirance
rciproque qu lantipathie. Il arrive, assez souvent, que danciens bons
amis soient, prsent, des ennemis irrductibles. Par ailleurs, quand
deux personnes sont incapables de rgler le diffrend qui les oppose,
elles deviennent hostiles tout ce que fait lautre, ce qui les amne
croire que cest sa personnalit qui est insupportable.
Les conflits qui sont en rapport avec lidentit personnelle ou
collective, limage de soi, lestime de soi, le systme de valeurs et lidologie, sont aussi trs chargs dmotion (Bodtker et Jameson, 2001 ;
Galtung, 1996). Les comportements perus comme une atteinte
lidentit professionnelle engendrent des ractions trs intenses.
De plus, se retrouver en situation de conflit est, en soi, anxiogne. Cette anxit est relie aux peurs inconscientes dtre envahi et
dtruit par lagressivit de lautre ou dtre soi-mme tellement en colre
et agressif quon pourrait dtruire lautre (Gabriel, 1998a).
De forts sentiments ngatifs indiquent que le conflit comporte
une composante motive importante. Les ractions affectives sont
parfois rationalises sous forme de jugement ou dindignation : Cest
inacceptable, comment quelquun peut-il agir de la sorte ? Par ailleurs,
lexpression motive dans une situation conflictuelle varie selon les
cultures et les sous-cultures. Ainsi, une personne peut prouver une
motion trs intense et continuer dexercer un contrle sur son expression. Le lien entre lintensit de lmotion ressentie et son expression
est socialement appris et idiosyncratique (Jones, 2001, p. 92).
Deux ractions affectives, particulirement prsentes dans une
interaction conflictuelle, servent nourrir le processus descalade : la
colre et le mpris. Souvent confondues, ces deux ractions affectives
sont pourtant trs diffrentes : le mpris est une motion froide, un
sentiment par lequel lindividu assume et dmontre sa supriorit sur
lautre ; la colre est une motion chaude plus souvent associe la
peine de ne pas avoir t trait comme on estimait devoir ltre.
Limportance relative de chacune de ces trois composantes,
savoir lobjet du conflit, le pouvoir et lmotion, permet de distinguer
deux types de conflits : le conflit cognitif et le conflit relationnel.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

14

1.3.

LE CONFLIT COGNITIF

Plusieurs typologies ont t proposes pour dsigner les conflits rsultant de laffrontement dides ou ceux qui portent sur les processus ou
le contenu du travail sans que la relation entre les protagonistes soit
dtriore. Certains auteurs parlent, dans ce cas, de conflits centrs sur
la tche (Coser, 1965 ; Deustch, 1973 ; Pinkley, 1990 ; Thomas, 1976).
Pour Mastenbroek (1987), il sagit de conflits instrumentaux. Dautres
auteurs (Cosier et Rose, 1977 ; Jehn, 1997b ; Kabanoff, 1991) utilisent
lexpression de conflit cognitif pour dsigner ces conflits o la dimension motive nest pas lenjeu principal. Nous retenons lappellation
de conflit cognitif pour dsigner les conflits o les enjeux de pouvoir
et lmotion sont relativement faibles, comme le montre la figure 1.2.
Dans ces cas, selon Deustch (1973), le conflit peut tre vu comme
objectif, rationnel et analytique.
F IGURE 1.2
Le conflit cognitif

Objet
du conflit

Pouvoir

motion

Diffrentes mthodes de rsolution de ce type de conflits ont


t labores et plusieurs auteurs en prsentent des synthses fort intressantes (Foucher et Thomas, 1991 ; Kwahk et Kim3 , 1998 ; Rahim,
2001 ; Rondeau, 1990). La plupart de ces mthodes sapparentent, de
prs ou de loin, la mthode classique de rsolution de problmes.

3.

La mthode TCM, le modeling cognitif en deux phases.

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Chapitre 1 Le conflit

15

Dfinir le problme en faisant linventaire des opinions, des


ides et des informations pertinentes. Cette tape de dfinition demande parfois beaucoup de temps et ne doit pas
tre escamote. Une erreur courante consiste passer trop
rapidement aux solutions.
Gnrer plusieurs solutions. La russite de cette opration fait
appel la crativit et limagination.
Analyser les solutions pour en choisir une qui soit acceptable
pour les parties concernes. Lanalyse des solutions doit tenir
compte des contraintes et des consquences possibles.
Dterminer les modalits dimplantation de la solution
choisie.
Fisher et Ury (1982) illustrent la mthode de rsolution des
conflits cognitifs en racontant lhistoire devenue clbre des deux individus qui argumentent au sujet de la temprature dune pice. Lune
des personnes trouve quil fait trop chaud et veut ouvrir la fentre pour
rafrachir la pice. Lautre naime pas le courant dair ainsi cr. Fisher
et Ury suggrent une solution o les deux protagonistes font un compromis aprs avoir russi dfinir correctement les besoins sous-jacents.
Dans le cas prsent, il a suffi douvrir une fentre dans une pice
adjacente.
Selon le problme, les solutions envisages peuvent tre la clarification des rles et des responsabilits, lamlioration du processus
de dcision, la rvision de la planification ou la reformulation des
objectifs.
Dun point de vue dynamique, le conflit cognitif, parce quil met
en vidence les problmes organisationnels, constitue une occasion de
dveloppement, de changement et dinnovation. Faisant appel une
saine confrontation, il permet de dpasser le statu quo et dimaginer
des pistes neuves. Les conflits portant principalement sur la tche sont
donc souvent bnfiques cet gard (Coser, 1965 ; Jehn et al., 1999 ;
Jehn, 2000 ; Rahim, 2000). En effet, le conflit cognitif tend favoriser le rajustement des normes du groupe et des rapports de pouvoir
lintrieur du groupe, conformment aux besoins ressentis par les
membres individuels (Coser, 1965, p. 493).
Le conflit cognitif, enfin, suppose que les protagonistes sont
capables de collaborer pour envisager des solutions leurs diffrends.

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16

1.4.

LE CONFLIT RELATIONNEL

Le conflit interpersonnel devient un conflit relationnel quand les individus en interaction, estimant que les autres portent atteinte leurs
droits les plus fondamentaux, ont recours la colre, au blme ou la
bouderie pour protger ces droits. Avec le temps et en y repensant souvent, les personnes dveloppent une version sature du conflit, cest-dire une version o tous les gestes de lautre sont revus et interprts
dans le mme sens de manire se prouver que lautre est vraiment le
vilain. Chacun dcrit lautre en des termes unidimensionnels et rigides.
Le conflit est ce point rifi4 que leur description prend des allures
de ralit tangible incontestable et que leur rcit du conflit nadmet
aucune version alternative (Winsdale et Monk, 2001, p. 2). La prsence
dmotions et de sentiments ngatifs, tels que la colre, lenvie, le mpris, la dception, la mfiance, le ressentiment, est alors trs intense.
Pour sa part, Deustch (1973) renvoie au conflit subjectif par
opposition au conflit objectif, puisque ce type de conflit porte sur des
diffrences de perception, dinterprtation ou de valeur. Certains
auteurs, dont Brard et Pastor (2000), parlent de conflits irralistes, de
conflits subjectifs (comme si tous les conflits ntaient pas, dune
certaine manire, subjectifs).
Pour Pelled et al. (1999), il sagit de conflit motionnel. De son
ct, Jehn (1997a) opte pour lappellation de conflit affectif. linstar
de Pinkley (1990, 1994), et comme lillustre la figure 1.3, nous retenons
lexpression de conflit relationnel quand les enjeux de pouvoir et lmotion atteignent un tel niveau dintensit que lobjet du conflit nest
quun prtexte rejouer la dynamique relationnelle de plus en plus
conflictuelle. Dailleurs, il serait plus juste de dire les objets du
conflit , puisque, dans ce type de conflit, tout, absolument tout peut
devenir objet de conflit.
Cest pourquoi il arrive frquemment que des observateurs
soient tonns et perplexes face la futilit ou linsignifiance de ce
qui oppose les personnes en conflit relationnel. Ils ont alors tendance
attribuer cet tat de fait limmaturit des personnes en cause alors
quil vaudrait mieux y voir un indice de limportance du conflit
relationnel qui les oppose.

4.

Le processus de rification dsigne le traitement de relations abstraites comme


sil sagissait dentits concrtes observables.

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Chapitre 1 Le conflit

17

F IGURE 1.3
Le conflit relationnel

Objet
du conflit

Pouvoir

motion

Par exemple, quand Colette et Suzanne saffrontent violemment


propos dune broutille comme lheure de la pause-sant de chacune ou
lordre de prsentation de leurs rapports respectifs lors dune runion
de service, cest un signe que linteraction entre elles est devenue trs
conflictuelle, que la comptition et lmotivit y sont trs fortes.

Certains auteurs, dont Folger et al. (1993), maintiennent que


tout conflit sexprime et prend forme dans linteraction sociale, donc
quil est toujours, jusqu un certain point, relationnel.
Mme si le pouvoir et lmotion sont inextricablement lis dans
les conflits relationnels, lune ou lautre dimension peut donner sa
couleur au conflit qui oppose deux individus, comme on peut le
constater la figure 1.4.
Ainsi, un conflit relationnel peut
tre domin par les luttes de pouvoir, qui
se vivent principalement travers les
signes de prestige, les ractions lautorit
et lexercice du contrle. Quand le degr
dinterdpendance entre les parties est trs
lev, chacun a besoin de lautre et, en
mme temps, possde un certain pouvoir
sur lautre, ce qui lui permet dexercer de
fortes contraintes sur elle et den restreindre laction (Rondeau, 1990, p. 508).

La mthode de rsolution
de problmes ne peut tre
utilise pour rgler un
conflit qui comporte
de forts enjeux lis au
pouvoir et lmotion.

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F IGURE 1.4
Les possibilits de conflit relationnel

Objet
du conflit

Pouvoir

motion

Objet
du conflit

Pouvoir

motion

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du conflit

Pouvoir

motion

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Chapitre 1 Le conflit

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De mme, dans les groupes trs fusionnels ou les dyades trs proches
ayant tendance supprimer toute forme dexpression du conflit, quand
celui-ci clate, il est trs intense (Coser, 1965).
Entre les personnes en conflit, le processus de comptition lemporte sur le processus de collaboration. La comptition tend augmenter la sensibilit aux diffrences et aux menaces que reprsente lautre
tout en minimisant la perception de leurs similitudes : tu es mauvais,
je suis bon (Deutsch, 1990, p. 241). De plus, comme lexprime Elkam
(1995, p. 598), chaque personne implique dans un conflit semble
vouloir faonner lautre de telle sorte que les constructions du monde
quelle a labores partir dexpriences passes rptitives soient au
maximum confortes .
Les conflits ayant une forte composante relie au pouvoir
deviennent dysfonctionnels quand les comportements de rivalit et de
comptition ne laissent plus de place la coopration. Les comportements de comptition ne sont pas toujours explicites. Dans certains
cas, des ractions passives-agressives entretiennent la comptition de
manire larve et sournoise.
Par exemple, Martine, adjointe administrative, sorganise pour ne
pas faire les travaux que lui demande Serge, le comptable qui occupe
le nouveau poste cr rcemment. Elle soupire, dit quelle est
dborde, etc.

La plupart des checs dans la gestion des conflits relationnels


sexpliquent par le recours la mthode de rsolution de problmes
pour rgler un conflit comportant de forts enjeux lis au pouvoir et
lmotion. Or, le succs du processus de rsolution de problmes repose
prcisment sur la qualit du lien entre les personnes. Il faut que la
relation entre les personnes en cause soit suffisamment positive et
empreinte de confiance et douverture pour que le conflit puisse tre
rsolu par cette mthode.
De mme, plusieurs auteurs abordent la gestion des conflits sous
langle du contenu. Ainsi Fisher et Ury (1981), mme sils reconnaissent
limportance des motions chez les protagonistes, mettent laccent sur
la recherche de pistes de solutions par rapport au contenu du conflit ;
ils recommandent de veiller distinguer la personne du problme. Or,
dans les conflits relationnels, la personne et lobjet du conflit ne font
quun : il est donc plus important dhabiliter les personnes mieux
travailler ensemble dans le futur et grer les diffrends qui les opposeront encore que dessayer en vain de rsoudre lobjet explicite et
ponctuel du conflit (Kruse, 1995).

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Les rsultats des tudes sont contradictoires quant la relation


entre la prsence de conflits relationnels dans une quipe et la performance de cette quipe. Il semble que, mme si les conflits relationnels
engendrent beaucoup dinsatisfaction, il ne soit pas dmontr clairement quils affectent ngativement la performance (Jehn, 1995, p. 15).
Par ailleurs, il est certain que, sur le plan personnel, les conflits relationnels sont malsains : ils entranent de la dtresse, de lanxit et de
la souffrance chez les personnes concernes, beaucoup plus quon ne
le pense gnralement (Deustch, 1973, 1990 ; Wilmot et Hocker, 2001).
Cest ce type de conflit qui est lobjet du prsent ouvrage. Comment est-il possible de dnouer un conflit relationnel ? Nous disons
dnouer, car il nous semble que ce genre de conflit ne peut tre ni gr
ni rsolu de la mme manire quun conflit cognitif portant sur un
contenu spcifique. Comme le laissent entrevoir les figures 1.3 et 1.4,
le dnouement de conflits relationnels exige que lon se penche sur les
dimensions du pouvoir et de lmotion. Des aspects qui, habituellement, font peur et nous trouvent dmunis. Dans les chapitres qui
suivent, nous proposerons des pistes pour mieux faire face ce type
de conflit.

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R
T
I
P
A

LES OBSTACLES
AU DNOUEMENT
DES CONFLITS RELATIONNELS

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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Les ides soumises dans le prsent chapitre constituent la base de la mthode de


dnouement des conflits. En effet, les
pistes concrtes dintervention qui sont
suggres nont de sens que si elles sinscrivent dans un cadre thorique et pistmologique particulier. De plus, lefficacit
de ces mthodes est tributaire de lesprit
qui les anime, sinon elles deviennent des
trucs sans valeur et sans impact. Ainsi que
le remarque Farson (1997, p. 35), en communication, une technique devient inefficace partir du moment o elle est applique seulement comme une
technique . Pour appliquer les pratiques suggres ici, il faudra donc
comprendre et intgrer la position thorique qui les sous-tend, de
manire pouvoir se les approprier rellement, les adapter aux
situations rencontres et, surtout, en inventer de nouvelles selon les
circonstances.
Le droulement logique
(linaire) qui vise dfinir
dabord le vrai problme,
pour ensuite chercher la
vraie cause et, enfin,
trouver la bonne solution
nest gure utile dans le
traitement des conflits
relationnels.

Prcisons ds maintenant que toute personne qui tente de


dnouer un conflit relationnel dans lequel elle est implique ou dans
lequel elle agit comme intermdiaire doit, au pralable, souscrire une
conception de linteraction humaine selon laquelle tout systme quel
quil soit (dyade, groupe ou organisation) est dune telle complexit
quil est impossible den saisir tous les contours.
La plupart des modles de gestion des conflits surestiment la
dimension rationnelle de la situation et des enjeux en cause et, par
consquent, ne prennent pas suffisamment en compte le flou, la subtilit, lambigut, le paradoxe et la complexit qui caractrisent les
systmes humains (Archier et Serieyx, 1986 ; Crozier, 1989 ; Enriquez,
1992 ; Kets de Vries et Balazs, 1998 ; Morgan, 1989 ; Prigogine, 2001 ;
Tessier, 1990 ; Vince et Broussine, 1996).
La logique linaire applique aux conflits relationnels constitue
un premier obstacle, la fois pour la comprhension de ce qui est en
jeu et pour llaboration de pistes de dnouement. Le droulement
logique qui vise dabord identifier le vrai problme, puis chercher
la vraie cause et ensuite trouver la bonne solution afin de rgler le
problme une fois pour toutes1 nest gure utile dans le traitement
des conflits relationnels. Inadquate pour dnouer des conflits rela-

1.

Expression trs frquente dans le milieu du travail.

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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tionnels, cette squence logique sapplique davantage la rsolution


de problmes techniques lis la tche, problmes qui peuvent savrer
parfois trs compliqus mais rarement complexes. Comme le remarque
Genelot (1992, p. 30), la logique est le cheval de bataille du simplisme
qui nous guette au dtour de toutes les situations complexes .
Pour mieux situer les fondements pistmologiques de lintervention dans le dnouement des conflits relationnels, et dfinir les
obstacles ce dnouement, nous verrons dabord les limites de la
pense linaire associe au paradigme newtonien, puis nous montrerons comment, dans une perspective non linaire, la recherche de la
cause du conflit et, par la suite, de la meilleure solution est un objectif
quelque peu futile. Enfin, nous mettrons en vidence deux autres
obstacles au dnouement des conflits relationnels : le dsir de changer
lautre et les biais cognitifs qui teintent la rflexion des personnes en
conflit.

2.1.

LA PENSE LINAIRE

Les grandes ralisations sociales, scientifiques et technologiques sont


le rsultat du dveloppement de la pense logique systmatique et
linaire. Cette logique est fonde sur le principe restrictif selon lequel
nest rationnel que ce qui est analytiquement prvisible et contrlable.
Comme Laplace lvoque avec justesse, le hasard et lincertitude
taient vus comme les noms de lignorance. [] La logique classique
est la logique du vrai et du faux, celle qui raisonne avec de linformation complte, correcte, quon peut qualifier de non ambigu
(Benasayag et al., 1997, p. 62).
La crise des fondements de la rationalit dterministe dbute
vers 1900. Depuis lors, chaos, indcidabilit, imprvisibilit, alatoire,
hasard, interdpendance sont autant de concepts et dides qui constituent la trame des discours scientifiques de notre poque. Loin dtre
rserve la culture scientifique, la rupture des modles, paradigmes
et principes scientifiques jusque-l dominants est devenue le lot quotidien de tous. Lirruption de lincertitude a envahi la rflexion et
laction dans des domaines aussi varis et multiples que la vie affective
par lclatement des modles familiaux, la vie au travail par la rapidit
des changements et, surtout, le rapport que chacun entretient avec luimme et avec le monde. Mme si les changements sociaux et culturels
demandent chacun de vivre selon des modles plus complexes,

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plusieurs individus restent enferms dans une logique linaire,


essayant, en vain, de comprendre ce qui leur arrive et ce qui se passe
dans leur environnement.
Bien que toute notre ducation occidentale nous ait forms, de
manire intensive, une logique linaire et rationnelle, il nous faut
dpasser les limites de cette logique o les choses sont vraies ou fausses,
bonnes ou mauvaises, et parier sur la possibilit du dveloppement
dune pense complexe qui inclut lincertitude et le paradoxe. Par
ailleurs, moins que les gestionnaires et tous les collaborateurs2 dans
les organisations nacceptent de remettre en question leurs propres
modles mentaux, il leur sera difficile de redfinir leur rle et, de ce
fait, ils ne pourront contribuer adquatement au dnouement et la
prvention des conflits relationnels. Tout conflit relationnel survient
dans des dyades ou des groupes constituant des systmes ouverts dont
les principales caractristiques sont : la totalit, lautorgulation et
lquifinalit (Eoyang, 1997 ; Rosnay, 1975 ; Stacey, 1995). Par totalit,
on dsigne le fait que les proprits du systme transcendent largement
les caractristiques individuelles des membres. Ds lors, tout changement dune seule partie se rpercute sur toutes les autres, les influence
et modifie lensemble du systme par rapport ce quil tait auparavant.
Lautorgulation est ce qui explique le mouvement dynamique entre
lquilibre et le changement partir du processus de rtroaction. Tout
systme vivant oscille entre ces deux tendances : le maintien du statu
quo et la transformation. En tant que systmes ouverts, les systmes
vivants reoivent, de lintrieur et de lextrieur, des stimulations la
transformation : certains russissent intgrer ces deux tendances, tandis que dautres, dont les dyades ou les groupes en conflit, deviennent
rigides dans leur fonctionnement ; sopposant ainsi toute transformation, ces systmes rptent le cycle de leur interaction conflictuelle.
Enfin, le terme quifinalit souligne le fait que les modifications survenues au fil du temps lintrieur du systme sont indpendantes des
conditions initiales. Autrement dit, ce ne sont pas les conditions passes
qui dterminent ltat du systme un moment donn, mais bien les
paramtres dorganisation qui prvalent au moment prsent. Comprendre la dynamique dun systme ouvert et y intervenir adquatement exigent, par consquent, le recours une logique non linaire.

2.

Dans tout louvrage, le terme collaborateur dsigne tous les employs non cadres.

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Pour mieux saisir les enjeux de la pense non linaire, nous


verrons dabord en quoi consiste la complexit, puis nous prciserons
les conditions ncessaires pour dcrire une ralit complexe.
Enfin, nous aborderons le paradoxe et son rle dans lanalyse et le
dnouement des conflits relationnels.

2.1.1. LA COMPLEXIT
Le livre de Genelot paru en 1992, Manager dans la complexit, a marqu
un tournant dans la prise de conscience du phnomne de la complexit des systmes humains par un nombre important de dirigeants
et de cadres. Pourtant, aujourdhui, quelque dix ans plus tard, plusieurs
gestionnaires et les collaborateurs de tous les niveaux raisonnent encore
selon une logique linaire qui ne tient pas compte de la complexit.
Franois, directeur dans une grande entreprise, explique le conflit qui
sest install entre deux de ses chefs de services. Il a rencontr les protagonistes individuellement. son grand tonnement, ils ont tous deux
prsent la mme situation conflictuelle selon deux versions diamtralement opposes. Selon lui : Yen a un des deux qui ment. Franois ne sait pas encore, malgr ses cinquante ans de vie et ses vingt
ans de gestion, que les tres humains qui vivent une mme situation
lenvisagent de manire personnalise. Il y a fort parier que Franois,
comme plusieurs gestionnaires, pense et agit selon les paramtres dun
systme non complexe.

Pour la premire fois dans lhistoire de lhumanit, il est possible de produire une masse dinformation que personne ne peut
absorber en totalit ni en complexit, de mettre en place une interdpendance si grande que personne ne peut la grer et dacclrer le changement un point tel quil chappe la capacit de chacun dy ragir.
Lchelle de complexit des affaires humaines est sans prcdent.
Les systmes complexes possdent des proprits qui rendent
caducs les principes de la causalit linaire. Toutefois, la complexit
nest pas la complication. Srieyx (voir Salvet, 1994, p. 64) illustre bien
la diffrence entre le compliqu et le complexe laide de lanalogie
du Boeing 747 compar un plat de spaghetti :
dmontez le Boeing et vous vous retrouverez avec 35 000 composantes. Par la pense systmatique et de la persvrance, il vous
sera toujours possible de le reconstruire et darriver au mme
rsultat. Car le Boeing est rductible lanalyse. Il ny a pas
dincertitude dans la construction dun Boeing. En revanche, le
convive, fourchette en main, aura beau rpter indfiniment la
mme torsion du poignet, il est peu probable quil parvienne
soulever la mme quantit de spaghetti ! Il y a dans les spaghetti

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

une logique du chaos non prdictible. [] Nous vivons dans un


monde de spaghetti. Ce nouveau monde commande une rvolution des esprits.

La plupart des programmes dordinateur sont trs compliqus,


mais non complexes. En revanche, tous les systmes vivants sont complexes. Les systmes humains et sociaux sont la fois compliqus et
complexes. Les variations boursires constituent un exemple loquent
du fonctionnement dun systme complexe. Comme le note Genelot
(1992, p. 28), les crises apparaissent sans que quiconque ne les prvoit srieusement, et disparaissent tout aussi trangement .
La complexit dun systme
ouvert, contrairement aux ides reues, ne
Pour vivre avec la
se mesure pas la quantit des variables
complexit, il faut
impliques et des interactions qui le consinventer de nouvelles
tituent, mais bien sa capacit mmomanires de penser,
riser son exprience, se r-organiser
dtre soi-mme et
et sauto-organiser en fonction des vodtre ensemble.
lutions de lenvironnement et de ses
conditions internes de fonctionnement
(Genelot, 1992, p. 114). De ce fait, les systmes ouverts complexes sont ncessairement soumis lincertitude et
lindcidabilit.
En effet, lincertitude et lindcidabilit sont inhrentes aux
situations complexes. Lincertitude, cest limpossibilit de prvoir si
une chose surviendra ou non, si un phnomne se produira dune faon
ou dune autre. Lapproche sereine des situations complexes consiste
admettre lincertitude comme un lment constitutif de la ralit.
Cette attitude permet de ragir aux vnements imprvus en les considrant comme autant doccasions dapprentissage exploiter, plutt
que de se buter sur ce qui devrait tre dans un monde illusoire. Comme
le soulignent Dionne et Ouellet, si lincertitude est angoissante, elle
est galement source de libert (1990, p. 2).
Lindcidabilit, elle, nest pas due lignorance mais au fait
quon sait quil est impossible de matriser tous les paramtres dune
situation complexe, de manire pouvoir dcider lavance si telle
action est prfrable telle autre. un niveau suprieur, le fait de
savoir quon ne sait pas fait partie du savoir (Genelot, 1992, p. 79).
Cette reconnaissance de lindcidabilit engendre lhumilit requise
pour souvrir dautres perspectives, et donne le courage dagir sans
avoir de contrle sur le rsultat escompt.

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Compte tenu de ces proprits, la complexit ne se laisse jamais


apprhender totalement. On peut acqurir une comprhension globale
dun systme complexe, mais on narrivera jamais en prvoir toutes
les ractions ni les comportements. Pour vivre avec la complexit, il
faut inventer de nouvelles manires de penser, dtre soi-mme et dtre
ensemble. Rapidit, comprhension, capacit de dialogue, capacit dinnovation, intgration, simplicit, autonomie et culture sont des attitudes, des valeurs et des ressources qui permettent de survivre dans un
systme complexe. Pour sa part, Farson (1997, p. 23) ajoute que
lacceptation des dilemmes, la tolrance lambigut et la coexistence
des opposs sont cruciales pour llaboration dune faon de penser
diffrente .
Intervenir3 dans un systme complexe implique un changement
dans la faon de penser : voir les interrelations plutt que les chanes
causales ; observer et comprendre les processus de changement plutt
que les actions isoles (Senge, 1990). Toute intervention reste, bien sr,
lart de la planification et de la stratgie en vue dun rsultat escompt.
Mais il sagit dsormais destimations dans des ensembles complexes,
ouverts, incertains, paramtres multiples dont la description mme
est incertaine.

2.1.2. LA DESCRIPTION DE LA RALIT


Quel est le problme exactement ? Pourquoi ces deux-l ne sentendentils pas ?

Ces ractions reviennent comme un leitmotiv chaque fois que lon est
en prsence dune situation conflictuelle, comme si le fait de pouvoir
donner une rponse simple, sans ambigut fournissait en mme temps
des pistes de solution au conflit.
Or, de toutes les illusions, la plus prilleuse consiste penser
quil nexiste quune seule ralit. En fait, ce qui existe ce ne sont que
diffrentes versions dun mme vnement dont certaines peuvent tre
contradictoires, et qui sont toutes des effets de la communication,
plutt que le reflet de vrits objectives et ternelles (Watzlawick, 1980).
Comme laffirment les ethnomthodologistes, une description littrale
dune situation sociale est impossible parce que toute description est
dj une interprtation. En effet, toute description repose sur des choix :
quoi dcrire, qui, quand, o et comment ? Selon Heyman (1994,

3.

On entend parfois grer la complexit , ce qui, par dfinition, est un


non-sens.

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p. 18), ces choix forment le contexte de la description et donnent ainsi


leur sens aux vnements dcrits . On ne dcrit pas une ralit objective existant en elle-mme indpendamment de lobservateur ; nos
intentions, quelles soient personnelles, conscientes ou inconscientes,
quelles soient collectives et assujetties la pense dominante dune
poque, conditionnent [] et mme construisent notre vision de la
ralit (Genelot, 1992, p. 60).
Croire quil existe une seule ralit, concrte et indpendante
des individus, et du mme coup imaginer que nous avons accs cette
ralit constituent un obstacle majeur lanalyse dun conflit relationnel. Cette position qui maintient chacun dans la certitude davoir
raison est lune des conditions les plus contreproductives dans la
gestion des conflits (Kegan et Lahey, 2001, p. 131).
Dans un contexte de formation, un chef de service rapporte les faits
suivants : ses ingnieurs, en rponse une demande de la municipalit
de proposer des solutions une situation que les lus jugent problmatique, concluent leur analyse en affirmant quil ny a pas de problme. Cependant, ils prcisent que si on tient malgr tout amliorer
la situation, selon eux non problmatique, cela coterait au Ministre la somme de 500 000 $. Et le chef de service dajouter : la
conclusion de lanalyse est bonne, mme si elle ne convient pas la
municipalit.

Pour ce chef de service, il existe de vrais problmes, ceux que


lui et ses confrres ingnieurs voient comme tels, et de faux problmes.
Or, les problmes ne sont pas donns : ils sont construits par les tres
humains qui essaient de donner un sens des situations aux contours
mal dfinis, des circonstances complexes et troublantes. Ajoutons
avec Dionne et Ouellet (1990, p. 42) que la manire dont on voit le
problme est le problme .
Chacun construit sa vision dune problmatique sociale travers
deux processus complmentaires : le fait de dsigner les points sur
lesquels porter son attention (naming) et de dresser le contexte (framing)
dans lequel on sen occupera (Schn, 1994, p. 66). Ensemble, ces deux
processus permettent de construire un problme partir de la ralit
complexe, vague et indtermine. laide de ces deux processus, les
individus slectionnent quelques faits et quelques relations saillants sur
lesquels ils porteront leur attention, partir de ce qui, autrement, serait
dune complexit crasante. Ensuite, ils organisent les lments slectionns et retenus de manire cohrente, et dcrivent ce qui ne va pas
dans la situation actuelle de telle faon que la transformation souhaite
simpose delle-mme. la limite, on pourrait dire que toute observation dune situation contient les bases dun diagnostic et, par
consquent, de lintervention.

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Dans cette perspective, dfinir un problme nest pas seulement


une technique : cest un processus central la pratique des gestionnaires, des professionnels et des techniciens. Il leur faut reconnatre,
comme le propose Schn (1994), que, mme si la dfinition du problme est une condition ncessaire sa solution technique, cette dfinition elle-mme na rien de technique. Un problme ne se pose que
parce que quelquun la pos. Et la manire dont on pose le problme
dfinit par le fait mme les limites lintrieur desquelles on pourra le
rsoudre et le type de solutions qui seront pertinentes (Dionne et
Ouellet, 1990 ; Layole, 1984). Ces deux activits cognitives, nommer
et encadrer, interviennent de la mme manire quand il sagit de dfinir
une situation conflictuelle. Il faut tre trs vigilant pour ne pas se laisser
enfermer dans une dfinition donne, ce qui permet de demeurer
ouvert aux sources dinformation provenant de divers niveaux de
ralit.
Lattention porte aux modles
interactifs observables ici et maintenant doit tre intgre aux informations
livres par les multiples versions verbales
du conflit. Les impacts de la communication doivent tre intgrs aux significations que les individus, selon leur
intention, donnent leurs actes. Les interactions objectives observables doivent
tre envisages comme un complment
aux points de vue subjectifs des personnes en conflit et aux ractions motionnelles de lintervenant. Tous ces
aspects ainsi que les divers niveaux dobservation et de collecte dinformations ne
sont pas en opposition mais se trouvent,
au contraire, dans un rapport dialectique
de complmentarit.

Dans un conflit relationnel,


chaque membre du groupe
dtient sa propre vision de
la ralit, travers la
singularit de ses propres
besoins et de ses propres
motions. Articuler ces
diffrentes perspectives et
les intgrer aux donnes
observables constituent un
lment essentiel de la
dmarche de dnouement
du conflit.

Dans une optique de complexit, il convient dadhrer


[] une vision de la ralit comme une articulation complexe
de multiples niveaux qui, malgr leur irrductible autonomie, se
prsentent comme complmentaires et relis de faon circulaire.
Une telle conception marque le passage dune logique des oppositions dichotomiques de type ou bien/ou bien une logique
des regroupements dialectiques de type et/et . Selon cette conception, le prsent et le pass peuvent coexister, non pas dans
le sens dune nouvelle recherche de causes, mais en cela que le
pass est dans le prsent et quil continue de vivre dans le prsent
(Onnis, 1995, p. 579).

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Suivant lexhortation de Mitroff (1998, p. 25), il ne faudrait


jamais accepter une seule dfinition dun problme ; il est essentiel de
produire au moins deux formulations diffrentes de nimporte quel
problme relativement important . Dans un conflit relationnel,
chaque membre du groupe dtient sa propre vision de la ralit,
travers la singularit de ses propres besoins et de ses propres motions ;
articuler ces diffrentes perspectives et les intgrer aux donnes observables constituent un lment essentiel de la dmarche de dnouement
du conflit.

2.1.3. LE PARADOXE
Parler de paradoxe est devenu un clich. Selon Davis et al. (1997), le
terme paradoxe est apparu dans plus de 300 publications importantes
entre 1990 et 1997 ; la plupart du temps, ce terme dsigne, tort, des
demandes concrtes ou des perspectives opposes. Pour donner un sens
des ralits de plus en plus complexes et mouvantes, les individus
construisent une perception manichenne de la ralit qui annule les
relations complexes. Un paradoxe est en soi lexistence simultane de
deux tats ou caractristiques incompatibles, sans possibilit de synthse ou de choix (Cameron, 1986, p. 2) ; par exemple, les couples innovation-tradition, stabilit-changement, collaboration-comptition,
discipline-crativit, rigueur-imagination correspondent des ralits
paradoxales. Par dfinition, il est impossible de rsoudre un paradoxe,
surtout pas par la recherche dun compromis. La tension qui rsulte de
situations paradoxales circonscrit un espace la limite du chaos et non
un point milieu entre deux extrmes (Eisenhardt, 2000, p. 703). Les philosophes, les Grecs anciens, les taostes et les existentialistes voient
lexistence humaine comme tant essentiellement paradoxale. Comme
laffirme Sperber (1995, p. 32), la contradiction dans la nature nest
pas un hasard, cest la loi, et elle nest un
accident que pour la pense qui conoit
cette contradiction en termes linaires. On
Une certaine capacit de
sait depuis toujours que tout tre est mouvivre avec le paradoxe
vement, processus, devenir.
permet de mieux
comprendre la dynamique
Au quotidien, les discussions et la
des relations conflictuelles collecte de donnes additionnelles ne conet den saisir plus
duisent pas plus de clart, ni llimirapidement les pistes
nation du paradoxe ; au contraire, elles
douverture et les
intensifient celui-ci, moins, comme le
occasions de dnouement. prtend Mitroff (1998, p. 108), que les
opposants ne puissent mettre en vidence

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

31

leurs valeurs et leurs prfrences. Cest--dire que cest la mise en


lumire des critres de choix subjectifs dissimuls derrire les arguments
logiques et rationnels qui permet de faire avancer le dialogue. Le paradoxe ne se dpasse que par le passage un niveau de ralit suprieur
et plus englobant.
Intgrer un paradoxe commence par lacceptation des contradictions comme le yin et le yang. Cette acceptation implique de maintenir les contradictions de manire que la tension ainsi produite donne
lieu la crativit et linnovation (Simpson et al., 2000, p. 2), de vivre
avec la fois la comptition et la collaboration, avec aussi la fois les
tendances de lindividualisme et du collectivisme, de vivre et de grer,
simultanment, dans lordre et dans le dsordre. Comme le mentionne
Pascale (1990, p. 263) la crativit et ladaptation naissent avec la
tension, la passion et le conflit . Il sagit donc daccepter qu tout
moment, dans les systmes vivants, coexistent des forces de cohsion
et des forces dantagonisme ; cest un exercice difficile, car la pense traditionnelle abhorre les contradictions et le paradoxe. La figure 2.1,
adapte de Cloke et Goldsmith (2000b, p. 8), met en parallle des
noncs qui, cte cte, illustrent la tension rsultant de lacceptation
des paradoxes.
F IGURE 2.1
Quelques noncs illustrant la pense paradoxale
Dune part

Dautre part

Il ny a pas de chemin

Les chemins se trouvent partout

Les chemins sont difficiles


trouver

Le chemin est l o vous vous


trouvez

Il est facile de se perdre

On ne peut tre perdu

Personne ne voyage par


le mme chemin

Nous voyageons tous par


le mme chemin

Le chemin est la destination

Le chemin na pas dimportance

Selon Genelot, les situations complexes sont [] caractrises


par la coexistence de logiques de nature trs diffrente, quil nest pas
possible de rduire sans dnaturer la situation (1992, p. 82) ; lordre
sans le dsordre supprime toute possibilit de renouvellement et dvolution. Mais le dsordre sans ordre ne permet dancrer aucune permanence. La vie est cette condition : la prsence conjointe de lordre et
du dsordre (1992, p. 132).

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

De mme, dans un conflit, les adversaires sont la fois trs loin


et trs proches. Ils sont loin en raison de leur incapacit se comprendre, mais troitement lis par leur conflit. Ensuite, dune part, le
conflit se situe entre les deux parties concernes puisque cest la relation qui est conflictuelle et, dautre part, le conflit rside lintrieur
de chacun car leurs attitudes, leurs motions, leurs ides sont indispensables au maintien du conflit (Cloke et Goldsmith, 2000b, p. 8). Une
certaine capacit de vivre avec le paradoxe permet de mieux comprendre la dynamique des relations conflictuelles, et den saisir plus rapidement les pistes douverture et les occasions de dnouement,
lesquelles sinscrivent rarement dans une logique linaire.

2.2.

LA RECHERCHE DE LA CAUSE DU CONFLIT

La causalit linaire nous est familire : les causes sont antrieures aux
effets et les produisent de faon systmatique. Par ailleurs, il faut
remarquer avec Singer (2001, p. 37) que, bien que la causalit tant prise soit sans cesse djoue, nous continuons de nous y cramponner .
Dans les situations conflictuelles, chercher lorigine du conflit pour
mieux en dterminer la cause mobilise souvent, de manire indue, le
temps et lnergie des intervenants. En effet, lexplication linaire, cest-dire la recherche dune cause qui explique le conflit et, de ce fait,
fournit des pistes intressantes dintervention, est une ide qui a la vie
dure. Par exemple, cest ce qui fait dire Rondeau (1990, p. 526) que
la connaissance de lhistorique du conflit et de son volution savreront [sic] des lments prcieux dintervention . Cette croyance est
trs largement partage dans le monde du travail, et la plupart des gestionnaires et des collaborateurs ne peuvent sempcher de chercher la
cause du conflit dans les vnements du pass.
Oui, mais connatre lhistoire du conflit aide mieux comprendre
pourquoi les personnes sont en conflit et aide trouver des pistes de
rsolution.

Or, cette recherche de lorigine du conflit contribue peu la


comprhension de la dynamique conflictuelle prsente et encore moins
llaboration de pistes de dnouement. Nul nest besoin de connatre
toutes les tapes parcourues antrieurement par le voyageur pour laider
trouver son chemin, moins quil ne dsire refaire le mme parcours
rebours : il suffit de savoir o il se trouve prsentement et o il veut
aller. Prenons lanalogie des checs ; les joueurs nont pas savoir
pourquoi les pices sont disposes de telle manire aprs le Xe coup,
car cela ne change rien ltat de la partie ni la ncessit pour les noirs

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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ou les blancs de sortir de limpasse. La perception de la relation entre


les pices suffit pour poursuivre une partie, peu importe le moment de
notre arrive sur les lieux (Dionne et Ouellet, 1990, p. 17).
Bien quil ait eu une influence majeure sur la situation actuelle,
le pass aide peu savoir ce qui doit tre fait pour modifier cette situation dans la perspective dun futur meilleur. Pour comprendre ou
influencer un individu dans une situation donne, la connaissance des
causes de son comportement actuel, en remontant son pass, nest pas
toujours ncessaire. En ce sens, de plus en plus de praticiens, dont De
Jong et Berg (1998), De Shazer (1988), Dionne et Ouellet (1990),
OHanlon (2000) et Watzlawick et al. (1975), estiment que la recherche
des causes peut fournir des explications intressantes un problme,
mais napporte pas beaucoup, pour ne pas dire rien du tout, sa
rsolution.
Dans lorganisation o travaillent Claude et Martin, tout le monde
sait quil y a cinq ans, les deux ayant pos leur candidature pour le
poste de superviseur, cest Martin qui a obtenu le poste convoit. ce
moment-l, Claude et Martin taient de bons amis et ils se voyaient
en dehors du travail. Aprs la nomination de Martin, les relations entre
les deux se sont graduellement dtriores. Martin a dabord mis beaucoup dnergie faire comme si rien navait chang . Par la suite,
il a fait plusieurs tentatives de mise au point avec Claude et toutes se
sont soldes par un chec. Pour sa part, Claude estime que Martin est
pass de lautre ct, quil nest plus le mme et que sa nomination
lui a mont la tte. Maintenant, Claude et Martin ne se parlent plus,
et Claude reproche Martin son manque de comptence pour grer
lquipe et pour faire des alliances utiles lquipe avec la haute
direction.

Cet exemple montre bien comment la connaissance dlments


du pass fournit peu de pistes utiles au dnouement des tensions
actuelles entre Claude et Martin. De plus, ce rationnel qui met laccent
sur la recherche des causes comme moyen essentiel de trouver des pistes
de solution amne souvent, en dsespoir de cause, attribuer des
individus des motivations ou des traits de personnalit qui les rendent
responsables du conflit (Hoffman, 1981, p. 306). Enfin, la recherche de
la cause du conflit sinscrit, de manire insidieuse, dans la dynamique
du blme. Lequel a commenc ? Qui est le vrai coupable ? Qui devrait
faire amende honorable ? Laquelle a raison de sindigner ? Comme le
soulignent Stone et al. (1999), quand nous entrons dans la dynamique
du blme, nous acceptons, par le fait mme, de poser un jugement de
culpabilit sur les actions passes et dimposer une punition en consquence. En somme, dans un systme ouvert et complexe, la dtermination et lanalyse, au prsent, des interactions, des liens entre les

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

sous-systmes au prsent et des rponses qui renforcent les comportements sont plus utiles que la recherche des causes, dans le temps,
selon une logique linaire.
En effet, les systmes complexes en interaction obissent une
causalit circulaire et non linaire (Watzlawick et al., 1975, p. 35). Dans
un systme complexe, les actions produisent souvent des rsultats
inattendus et contre-intuitifs.
Et la ralit nobit pas forcment lide gnralement rpandue
que des causes simples produisent des effets simples et des causes
complexes des effets complexes. Or des systmes simples et dterministes peuvent engendrer un comportement complexe et
inversement des systme complexes peuvent produire un comportement simple (Genelot, 1992, p. 58).

Par ailleurs, la mme action peut susciter des ractions diffrentes selon le contexte relationnel. Par exemple, les flicitations
peuvent encourager, motiver, rendre arrogant, dmotiver, susciter la
mfiance, etc.
Sur le plan de lintervention, les systmes complexes sont hautement sensibles certains changements, mais particulirement insensibles plusieurs autres. Ainsi, il arrive que des interventions
spectaculaires provoquent des rsultats peine perceptibles et que,
loppos, des actions mineures donnent des rsultats tonnants. Le
recours de petites modifications constitue, dailleurs, lune des prmisses de toutes les approches de changement centres sur les solutions.
Selon ces approches, un petit changement peut transformer de faon
radicale le cours dune situation [] une petite modification, un petit
changement de position ou un changement minuscule dans la faon
de penser peut provoquer une grande diffrence (Berg et Dolan, 2002,
p. 112). De mme, dans les interactions conflictuelles, de trs petits
changements se rpercutent dans tout le systme et ont des consquences beaucoup plus importantes quon ne peut limaginer (Wilmot
et Hocker, 2001, p. 240).
Rechercher les causes dun conflit revient imposer un cadre
explicatif. Si lon se refuse reconnatre lexistence dune bonne
manire dexpliquer les vnements, dune bonne thorie valable pour
tous les conflits, et que lon considre plutt quaucune explication
nest vraie en soi et que la recherche des causes mne une impasse,
la manire danalyser une situation conflictuelle change radicalement
(Wittezaele et Garcia, 1995, p. 211). Selon lapproche systmique, les
interactions continuelles dans notre vie et dans notre milieu de travail
nous amnent affronter constamment des difficults relationnelles.

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Une difficult, habituellement passagre, devient un conflit relationnel


persistant quand, gre de manire inadquate, elle na pas t rsolue,
et que la mme solution inefficace est rpte encore et encore. Indpendamment de son origine, de son tiologie, de sa nature et de sa
dure, un conflit ne persiste que dans la mesure o il est maintenu par
les comportements des personnes concernes et leurs interactions avec
lentourage. Si les comportements qui alimentent le conflit sont limins ou modifis de manire approprie, le conflit disparat peu peu
ou devient une simple difficult relationnelle.

2.3.

LA RECHERCHE DUNE SOLUTION

Le titre dun des ouvrages de Watzlawick, Comment russir chouer,


trouver lultrasolution, est vocateur de cet obstacle li la recherche de
la cause du conflit, qui consiste chercher dsesprment la solution
unique et parfaite. Cette conception de la bonne rponse est juste dans
le cas des systmes ferms, comme les pices dun casse-tte. Nous
savons quil y a une seule manire dassembler les pices pour russir
le casse-tte. Mais comment croire quil ny a quune seule bonne
rponse aux situations de la vie ?
Lors dentrevues individuelles visant comprendre la situation
conflictuelle dans un groupe, plusieurs personnes disent, incrdules,
jespre que vous allez trouver la solution miracle . Pourtant, il ny
a pas de solution miracle, mais il y a de nombreuses pistes de solution
que les membres du groupe dcouvriront ensemble.

Il nexiste pas de solution miracle un conflit relationnel. Les


problmes dinteraction humaine ne se rsolvent pas au moyen de
solutions prcises quil suffit de trouver. Confrontes un problme,
diffrentes personnes proposent diffrentes avenues pour sa rsolution.
Il ny a pas de bonne rponse mais un certain nombre de solutions
possibles qui peuvent savrer galement satisfaisantes (Schn, 1994).
Dans les situations ouvertes et complexes, on ne peut avoir entirement
raison ni tout fait tort, on peut seulement avoir relativement raison
(Kegan et Lahey, 2001, p. 31). Ou, comme laffirme Le Moigne (1990),
on ne peut que trouver des solutions plus ou moins satisfaisantes des
situations problmatiques, ce qui, dans une perspective systmique,
constitue le principe de laction intelligente.
Par ailleurs, pour quiconque croit qu chaque problme il ny
a quune seule vrit et une seule solution optimale, il est impossible
de sengager, de bonne foi, dans quelque forme de dialogue ou de collaboration en vue de faire merger des pistes de solution au conflit.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Une faon de favoriser louverture plusieurs pistes de dnouement des situations conflictuelles est de sortir des dichotomies ou bien/
ou bien en ayant recours aux options intgratives laide de et/et. Ou
bien je ne dis rien ou bien je lui dis ses quatre vrits pourrait donner
lieu je ne dis rien pour le moment et je pense des moyens de le
confronter sainement . Ainsi que lobservent Patterson et al. (2002,
p. 40), on vite ainsi les de deux choses lune ou il faut quune porte
soit ouverte ou ferme , affirmations qui tmoignent dune posture
intellectuelle vacuant la dimension de complexit des relations
interpersonnelles.
Cest aussi peine perdue de vouloir rgler un conflit entre des
personnes ou des groupes en recourant uniquement des standards
technico-rationnels. Intervenir de manire significative dans un conflit relationnel implique de dranger la matrice sociale plusieurs
niveaux simultanment. Comme le dit si bien Hoffman (1981, p. 525),
les interventions ressemblent une sorte de tricot invisible une
lendroit, deux lenvers .
Dnouer des conflits fait ncessairement appel la crativit.
Selon Vail (1996, p. 45), la crativit est un mode dapprentissage dans
lequel le crateur ne poursuit pas un objectif prdfini laide de
mthodes et de ressources reconnues. La crativit est exploration ; tre
un explorateur cest littralement ne pas savoir exactement o on sen
va ; voil lessence de lexploration .
Bref, pour contribuer de manire significative dnouer des
conflits relationnels, il faut dpasser la logique linaire, compter avec
les principes des systmes ouverts et complexes, accepter la tension des
ralits paradoxales, tre capable de se mouvoir la limite du chaos et
laisser merger la crativit sinon la vie.

2.4.

LE DSIR DE CHANGER LAUTRE

Essayer de changer lautre est souvent la premire raction face un


conflit relationnel. Pourtant cette tactique est rarement efficace. Vous
tes certain davoir de bonnes raisons de maintenir votre position et
lautre a daussi bonnes raisons pour justifier la sienne. Vous apparaissez
aussi draisonnable aux yeux de lautre que lui vos yeux, et vos efforts
pour lamener changer se heurteront aux siens pour vous changer,
car il essaiera tout aussi intensment de vous changer que vous le faites
son endroit.

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Une voie plus fructueuse consiste changer votre interprtation


de la situation et, consquemment, votre rle dans la communication4
avec cette personne. Wilmot et Hocker (2001, p. 239) nomment cette
position loption de lhumilit , laquelle, selon eux, savre la fois
la plus difficile et la plus efficace pour modifier une situation conflictuelle. Vous acceptez de changer unilatralement vos comportements
sans attente de rciprocit ; vous changez avant que lautre ne change.
Le fait de souhaiter que lautre change de manire que le conflit disparaisse est lgitime mais peu raliste. Rarement largumentation
ou la discussion amne-t-elle quelquun changer. Au contraire, ces
moyens peuvent susciter lattitude dfensive et, par la suite, conduire
lautre justifier encore plus son comportement. Ce nest que lorsquon
sengage avec quelquun dans une exprience dapprentissage rciproque que certains changements peuvent survenir.
Toutefois, cet obstacle doit tre compris de faon paradoxale,
car lorsque le changement ne vise pas a priori les personnes mais les
interactions, les possibilits dapprentissage augmentent (St-Arnaud,
1999, p. 114). Cest seulement quand on ne vise pas directement le
changement de lautre comme personne que cet autre, parfois, modifie
son comportement. Par ailleurs, en mme temps quil me faut renoncer
changer lautre, je dois croire quil a les possibilits de changer
(Hengen, 1998 ; Kets de Vries et Balazs, 1998 ; Stone et al., 1999). Les
rsultats de la plupart des recherches sur le dveloppement adulte
convergent quant au changement chez ladulte. Bien que les adultes
ne changent pas de manire aussi draconienne et spectaculaire que les
jeunes enfants, certains changements demeurent possibles.
Dans la recherche mene par Kets de Vries et Balazs (1998,
p. 613), les individus qui rapportaient avoir chang considrablement
affirmaient que le maintien du statu quo tait devenu de plus en plus
difficile. Les principales rsistances au changement personnel
sont constitues par les forces internes qui sopposent au changement et par les conditions de lenvironnement qui maintiennent les
comportements.
Lanxit associe lincertitude lie lengagement dans
quelque chose de nouveau ou la crainte de voir resurgir danciennes
frayeurs est un premier facteur de rsistance. Dans leurs efforts pour
contenir cette anxit, les individus ont recours des comportements

4.

Rappelons que tout comportement peru par lautre a valeur de communication (Watzlawick et al., 1972).

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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dvitement qui deviennent, avec le temps, de plus en plus profondment ancrs. Rpter un comportement, en dpit de la souffrance quil
engendre, est universellement reconnu comme un moyen de matriser les dmons du pass. De plus, devoir reconnatre que la situation
prsente nest pas adquate peut tre en soi un facteur de rsistance.
Ironiquement, nous semblons parfois prfrer une souffrance familire
la promesse dune flicit inconnue. En somme, les individus
consentent maintenir une situation pnible mais connue au lieu de
prendre les actions ncessaires, mais nouvelles, pour amliorer leur sort
(Kets de Vries et Balazs, 1998, p. 613).
Plusieurs dimensions de ces processus se jouent inconsciemment, entre autres le fait de bnficier de certains avantages secondaires
rsultant des comportements relationnels dysfonctionnels, comme
lillustre lexemple suivant :
Charles adopte souvent un ton mprisant ; il parle fort, dun ton qui
nadmet aucune rplique. Quand quelque chose le drange, il fait une
crise qui effraie la plupart de ses collgues. Par consquent, son suprieur et ses collgues se montrent trs attentifs ne pas le brimer ;
certains redoublent mme de gentillesse son endroit.
On comprendra que Charles retire des bnfices secondaires importants
de cet ensemble de comportements. Supporter, loccasion, les remontrances de son patron ne fait pas le poids dans la balance des gains.
Par contre, si tous ses collgues le confrontaient calmement et poliment toutes les fois quil donne cours son impulsivit, il est difficile
de penser quil pourrait continuer ainsi longtemps.

Les tudes sur le changement personnel abondent. Dans le contexte du prsent ouvrage, nous nous limitons prsenter une brve
synthse des tapes dcrites par Kets de Vries et Balazs (1998) parce que
ces auteurs proposent une vision du changement qui tient compte, de
manire spcifique, de lenvironnement organisationnel. Selon ces
auteurs, cinq conditions sont ncessaires pour quadvienne un changement personnel. Ce sont, dans lordre, une motion ngative, un
incident critique, une dclaration publique dintention, un voyage
intrieur et linternalisation du changement.

Une motion ngative


Au regard de la relative stabilit de la personnalit, mettre en branle le
processus de changement requiert des facteurs incitatifs trs forts sous
la forme de stress ou danxit caus soit par des problmes de sant,
des tensions familiales, des sanctions sociales, etc. Linconfort li au
comportement drangeant doit tre plus grand que le plaisir retir des
avantages secondaires. Comme le remarque Kottler (1994, p. 59),

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

39

quand le but est un changement long terme, linconfort est potentiellement le plus grand des allis plutt quun ennemi . Or, dans de
nombreuses organisations, des individus, prsentant des comportements trs difficiles pour leur entourage sinon inacceptables, peuvent
rester plusieurs annes sans quune intervention ne soit faite ou quune
note soit verse leur dossier. Il va sans dire que, dans ces cas, les
facteurs incitatifs au changement nont pas t trs forts.

Un incident critique
Reconnatre la ncessit dapporter des changements ne suffit pas pour
entreprendre des actions concrtes. Il faut, de plus, une lgre pousse
dans la direction du changement travers ce que Kets de Vries et Balazs
(1998, p. 614) nomment un vnement focal . En rtrospective, cet
incident critique est souvent vu, par la personne elle-mme, comme
un point tournant quant au changement et il a souvent voir avec une
menace perue son quilibre personnel, son travail, ou un feedback
critique des pairs ou des suprieurs. Ici, labsence de feedback critique
peut tre, indirectement, un encouragement poursuivre sans rien
changer.

Un engagement public
Un bon indicateur du degr lev dimplication dans la volont de
changement est lexpression publique de son intention de changement.
Communiquer ouvertement ce quon compte faire pour amliorer le
comportement drangeant indique une certaine acceptation du problme et une volont de prendre des initiatives en vue de sengager sur
une autre voie. Lengagement public est important parce quil a un
double impact : il influe la fois sur celui ou celle qui sengage et sur
les tmoins de lengagement. Comme le mentionne Gentry (1999,
p. 73), le changement de comportement est difficile, mais sans le
soutien des autres, il est aussi impossible .

Un voyage intrieur
Dans le contexte du travail, quelquun, entreprenant de modifier un
comportement, aura faire face lattitude mfiante de ses collgues
qui se disent : a ne durera pas , a va rapidement redevenir comme
avant . Cette tape cre beaucoup dinconfort en raison du sentiment
dtre tranger soi et aux autres, dtre diffrent, non spontan et
dtre seul. Le changement de comportement saccompagne aussi de
ractions diffrentes et de sentiments nouveaux : je ne comprends pas

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

vraiment, je ne sais pas comment, mais quelque chose dimportant a chang


en moi . Cest pourquoi la personne qui entreprend une telle dmarche
est souvent tonne de la richesse de sa vie intrieure.

Linternalisation du changement
Il y a internalisation du changement quand celui-ci est intgr et que
le nouveau comportement est devenu rflexe.
En rsum, poser le changement de lautre comme condition au
dnouement du conflit est vou lchec. Cependant, il arrive plus
frquemment quon ne le croit gnralement que des individus modifient certains aspects de leur comportement de manire apaiser les
tensions relationnelles dans lesquelles ils voluent. On aura toutefois
compris que de tels changements ont peu de chance de se produire si
les comportements conflictuels sont renforcs par les ractions de
lenvironnement. Enfin, comme dans tout systme, ces changements
sont imprvisibles ; ils surviennent parfois au moment o lon sy
attend le moins.

2.5.

LES BIAIS COGNITIFS

La dynamique conflictuelle est fortement influence par des phnomnes cognitifs caractristiques : les biais dattribution, la polarisation,
lillusion de la connaissance asymtrique et lillusion de la force asymtrique. La connaissance de ces phnomnes aide les protagonistes
envisager la dynamique conflictuelle sous un angle nouveau. De
manire gnrale, ces biais sexercent en faveur de celui qui analyse le
conflit et au dtriment de lautre. On pourrait avancer avec Sedikides
et Strube (1997) que ces biais ne sont quun cas particulier dune
tendance plus gnrale sautovaluer positivement de manire
sauvegarder lestime de soi.
On nomme attribution la recherche de la cause des comportements observs en soi et chez autrui. De manire gnrale, cette
opration de recherche des causes explicatives est biaise en notre
faveur, et encore plus dans les cas de conflit. Le biais dattribution
dsigne donc cette tendance, quand il sagit dexpliquer les causes des
comportements, percevoir les situations et formuler des explications
complaisantes. Dans une situation conflictuelle, lindividu est port
voir son propre comportement comme raisonnable et appropri, et
celui de lautre comme prcisment loppos (Thomas et Kilmann,
1977 : voir Borisoff et Victor, 1998).

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Dans une recherche mene auprs de fonctionnaires uvrant


dans un organisme public, Thomas et Pondy (1977) interrogent
66 sujets qui acceptent de dcrire un conflit quils ont vcu. Puis les
chercheurs les invitent dfinir les approches queux-mmes ont utilises et celles que leur vis--vis dans le conflit a utilises. Comme on
peut le constater la figure 2.2, il y a une forte tendance sattribuer
des stratgies dapaisement et, linverse, attribuer lautre partie des
stratgies comptitives. Ainsi, dans 73 % des cas, les personnes estiment
que leur vis--vis a eu recours des stratgies comptitives et quellesmmes, dans une proportion de 74 %, ont utilis des stratgies dapaisement ou dintgration (collaboration, compromis, accommodement)
pour tenter de rgler ce mme conflit. Chaque partie interprte les
comportements de lautre comme relevant dintentions comptitives
et voit ses propres comportements comme des tentatives de rsolution
sur un mode collaborateur.
F IGURE 2.2
Pourcentage dattribution des diffrentes approches
chacune des parties
80
70

Personne interroge

60

Lautre partie

50
40
30
20
10
0
Collaboration

Compromis Accommodement vitement

Comptition

De mme, on a tendance expliquer les comportements hostiles de lautre par sa personnalit et, inversement, voir ses propres
comportements hostiles comme la seule raction humainement possible des circonstances extrieures. Dans un conflit relationnel, les
attributions concernant lautre partie sont habituellement ngatives et
impliquent que les comportements offensants sont intentionnels.

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42

Cette tendance infrer des intentions ou des motifs hostiles


derrire les actions de ladversaire en cas de comportement ambigu est
appele le biais dattribution hostile. Lampleur de cette tendance varie
selon les personnes. Ainsi, les personnes ayant une tendance leve au
biais dattribution hostile accordent rarement le bnfice du doute
lautre ; elles supposent que toute action qui pourrait paratre provocante est intentionnelle et relve de plans ou de stratgies conscientes
chez lautre (Dodge et al., 1984 : voir Baron, 1997, p. 180).
Une explication plausible ce biais est que lindividu connat
ses propres raisons dagir, mais quil ignore celles de lautre. Cest pourquoi, il a tendance considrer ses propres comportements comme
raisonnables ou ncessaires, alors quil value ceux de lautre comme
arbitraires ou gratuits. Une autre raison qui explique cette tendance
envisager son propre comportement comme raisonnable et appropri
contrairement celui de lautre est lignorance de la faon dont lautre
peroit et interprte son comportement.
Pour dnouer un conflit, il faut momentanment suspendre son
jugement expliquant le comportement de lautre jusqu ce quon dispose de toutes les informations pertinentes. De manire gnrale,
lattribution causale interne pour soi et externe5 pour autrui favorise
la rsolution des conflits. Les personnes qui ont dvelopp le rflexe
de sinterroger sur les causes internes de leur comportement seraient
plus habiles dnouer les conflits et les prvenir que celles qui ont
recours massivement lattribution externe pour expliquer leur
comportement.
Un autre phnomne cognitif caractristique des conflits relationnels est celui de la polarisation. Rsultant dune simplification
cognitive, la polarisation amne tout voir en noir et blanc, sans
nuances. videmment, lindividu se voit comme blanc et voit lautre
comme noir. Il lui est difficile, dans un conflit relationnel, de percevoir
avec justesse ses propres failles et les richesses de lautre. Il est galement exigeant pour lui dinterprter le comportement de lautre comme
une tentative de collaboration et dadmettre que lui-mme se trouvait
du ct de la comptition, de la victoire tout prix. Pourtant, parvenir
nuancer les rsultats de cette polarisation cest ouvrir une brche dans
le mur de lincomprhension.
5.

Lattribution causale interne dsigne le fait dexpliquer le comportement par


des variables personnelles (motivation, traits de caractre, etc.).
Lattribution causale externe consiste expliquer le comportement par le
recours des circonstances extrieures lindividu (destin, contraintes de toutes
sortes).

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Chapitre 2 Les obstacles au dnouement des conflits relationnels

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Le biais de lillusion de la connaissance asymtrique constitue


galement un obstacle au dnouement des situations conflictuelles.
Selon Pronin et al. (2001), cette attitude consiste tre convaincu de
sa propre perspicacit deviner les autres tout en tant assur de son
opacit au regard dautrui. Cette illusion de la connaissance dautrui
nest pas sans consquence dans les situations conflictuelles. En effet,
lindividu estime connatre les motivations de lautre, tandis quil
dplore le fait que lautre ne devine pas son dsir de collaborer et sa
bonne volont.
Enfin, ce que nous appelons lillusion de la force personnelle
asymtrique incite exagrer la fois la fragilit des autres et sa propre
force. La crainte, en exprimant ce que lon pense et ce que lon ressent,
de blesser lautre et de le dmolir est souvent servie comme raison pour
justifier lvitement dans les situations conflictuelles. De manire asymtrique, ces mmes personnes affirment sans sourciller quellesmmes prfrent connatre limpact de leur comportement sur autrui,
mme si cela, disent-elles, peut tre parfois difficile entendre.
Toutes ces tendances cognitives sont prendre en compte dans
le dnouement des situations conflictuelles. Les reconnatre permet
dbranler la certitude davoir raison par rapport lautre. De mme,
compter sur le fait que lautre devrait changer pour rsoudre le conflit
savre peu utile, comme lest la recherche de la cause du conflit qui
mnerait sa solution.
En somme, contribuer de faon significative au dnouement des
conflits relationnels exige de sortir du cadre rassurant de la pense
linaire et dintgrer la complexit, le paradoxe et la construction
sociale de la ralit qui caractrisent les logiques non linaires.

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E
R
T
I
P
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LES TAPES
DE LA GESTION
DES CONFLITS

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Le prsent chapitre fait tat des modalits dintervention pour dsamorcer, dnouer, apaiser ou dissoudre un conflit auquel vous tes
partie prenante1. Selon Schutz (1994, p. 265), les conflits rsultent,
entre autres, de la rigidit des personnes concernes. Ainsi, pour
dnouer un conflit dans lequel vous tes embourb, il faudra, dans un
certain sens, dissoudre des rigidits, ce qui amne Schutz voquer la
dissolution du conflit .
La philosophie de gestion des conflits qui prside toutes ces
modalits dintervention est la suivante : blmer lautre pour lexistence
du conflit est la fois futile et vain. Cette position exige de dpasser la
premire raction o vous avez le sentiment que, si vous vous retrouvez
dans cette fcheuse situation, cest essentiellement la faute de lautre :
il est entt, contrlant, incomptent, manipulateur, injuste, hypocrite,
comptitif, etc. Il est fort probable que la personne avec laquelle vous
tes en conflit possde certains traits de personnalit ou un style de
communication qui rendent difficile linteraction avec elle. Dailleurs
quand vous dites je ne suis pas la seule, tout le monde prouve des
difficults avec lui ou elle , esprant ainsi convaincre lentourage que
cest vraiment la faute de lautre, vous qualifiez en mme temps votre
propre position. Bien sr, il serait tonnant que vous vous trouviez en
conflit avec quelquun qui a beaucoup de maturit, qui possde de
bonnes habilets de communication, et qui manifeste des attitudes
douverture et de collaboration. Mais noubliez pas que, si vous-mme
estimez possder ces qualits, il est aussi improbable que les autres
entrent en relation conflictuelle avec vous.
Comme on peut le pressentir, le blme et la disqualification de
lautre mnent rapidement une impasse. Peu importe qui est le plus
responsable de lmergence de la situation conflictuelle, vous seul tes
en mesure de faire quelque chose pour amliorer la relation, si vous le
dsirez. Aller au-del du blme signifie beaucoup plus que seulement
dfinir votre propre contribution dans la dynamique des interactions
conflictuelles. Cela implique que vous appreniez interagir efficacement avec des individus qui, de prime abord, semblent peu enclins
collaborer ou avec des personnes avec qui linteraction est souvent
difficile (Kottler, 1994, p. 23.)
Pour la personne implique, les quatre tapes du dnouement
dun conflit sont les suivantes :

1.

Lintervention dans le rle de tierce partie est prsente au chapitre 5.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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analyser le conflit ;
choisir une orientation ;
concevoir et appliquer une stratgie ;
faire un suivi.
Ces tapes paraissent simples et elles le sont. En revanche, leur
mise en pratique est trs exigeante, notamment sur le plan de la connaissance de soi, de la prise de risque et de la capacit vivre dans
lincertitude.

3.1.

ANALYSER LE CONFLIT

Lanalyse du conflit est diffrente de ce que plusieurs auteurs, par


analogie avec la pratique mdicale, nomment le diagnostic. Nous avons
beaucoup de rticence utiliser ce concept. Car il ne sagit surtout pas
de faire lhistorique du conflit pour en dterminer la cause dans le pass,
mais bien de saisir la dynamique de linteraction conflictuelle et les
implications quelle comporte. La vise principale de lanalyse est
dtablir des pistes de dnouement.
Pour les personnes qui sont parties prenantes au conflit, en faire
lanalyse quivaut renoncer leur illusion davoir raison. Frquemment les personnes engages dans un conflit estiment que lautre est
blmer, quelles savent ce qui sest pass et quelles connaissent la
seule solution radicale qui arrangerait les choses. Une analyse srieuse
du conflit amnera chacun voir diffremment sa contribution au
conflit, celle de lautre et le conflit lui-mme.
Lanalyse du conflit constitue la premire tape essentielle dans
le dnouement dun conflit relationnel. Comme lont mis en vidence
Borisoff et Victor (1998) et Deustch (1973, 1990), moins que chacun
ne soit capable de faire preuve de conscience de soi, et de saisir avec
prcision les croyances, les buts, les valeurs et le style personnel de
communication de lautre, le dnouement du conflit est improbable.
Lanalyse du conflit porte successivement sur lobjet du conflit,
limplication motive, limpact du conflit, les tentatives de solution et
la dynamique de linteraction conflictuelle.

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3.1.1. LOBJET DU CONFLIT


Dans plusieurs modles de gestion des conflits, ltape de lanalyse du
conflit consiste retracer lorigine du conflit et faire le rcit des vnements qui en ont marqu lvolution. Cette histoire du conflit est
intressante et valide dans la mesure seulement o les incidents rapports illustrent la manire dont les deux parties grent les irritants qui
les opposent tout en maintenant et mme en renforant le conflit
relationnel. Ainsi, il nest pas ncessaire de revoir toute lhistoire du
conflit depuis le dbut ; il suffit danalyser rigoureusement quelques
incidents critiques rcents pour entrevoir comment se joue et se rejoue
la dynamique de linteraction conflictuelle.
Cependant, pour procder une analyse rigoureuse de la nature
des situations conflictuelles, il importe de distinguer, dune part, les
faits, les comportements observables, les paroles dites et, dautre part,
les jugements, les attributions, les histoires que chacun se raconte. Celui
qui est assur que ce quil a dire peut, dans les faits, tre valid par
les autres trouve la solidit intrieure et la confiance pour lexprimer.
Simposer cette discipline constitue dj en soi un pas vers le dnouement du conflit. En effet, dans un conflit relationnel, les personnes
concernes ont tendance dcrire la situation laide de termes renvoyant au monde priv de lautre : ses intentions, ses motivations, ses
peurs, etc., toutes choses quelles ne connaissent pas vraiment et
quelles ont infres sur la base dobservations tablies partir, ncessairement, de leur propre histoire. Cela se traduira souvent par des
noncs comme :
Il le fait exprs pour membter. Elle se sent menace par mon expertise. Il naccepte pas mon autorit. Elle veut tout contrler. Il ne me
fait pas confiance. Elle voudrait tre ma place. Il ne nous respecte
pas. Elle essaie de nous manipuler. Il prend plaisir nous inquiter.
Elle cherche en faire le moins possible.

Il faut souligner que les analyses fournies selon ce mode interprtatif sont parfois brillantes et trs articules. Mais elles nen constituent pas moins des interprtations qui ne peuvent tre utiles dans
la mise en place dun dialogue fructueux.
Ajoutons cela quil convient de prciser toutes les formulations
abstraites ou vagues. Ainsi, les remarques concernant le manque de
respect, lautoritarisme, le manque de vision doivent tre documentes
et illustres laide de donnes trs prcises et concrtes. Prenons le
respect comme exemple. Selon la culture du groupe auquel on appartient, manquer de respect peut signifier, une des extrmits dun

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

49

continuum, dire des grossirets et, lautre, rester assis quand le patron
entre dans une pice. Il importe donc de dcrire concrtement la forme
quaura prise, dans chaque cas, le manque de respect.
Comme cest la relation qui est conflictuelle, cette tape de lanalyse demande une bonne dose de maturit, de rigueur et de discipline.
Il peut tre trs aidant de valider sa description du conflit auprs de
quelquun de crdible.

3.1.2. LIMPLICATION MOTIVE


Il est toujours fascinant de voir comment tout conflit relationnel est
troitement li des motions de toutes sortes qui viennent colorer
fortement la ralit conflictuelle.
Les rsultats de recherches concordent pour indiquer que des
changements relativement mineurs dans lhumeur courante peuvent
exercer des effets importants sur plusieurs aspects de la cognition
(Baron, 1997). Lun deux est celui de leffet du jugement congruent
lhumeur2 qui renvoie au fait que nos humeurs courantes influent sur
notre faon de penser et sur notre jugement social (Cloke et al., 1993 :
voir Baron 1997, p. 183). Ainsi quand nous sommes de bonne humeur,
nous avons tendance avoir des penses positives, faire revivre le souvenir dides et dexpriences heureuses, et valuer plusieurs aspects
du monde social, y compris les personnes, dune manire favorable. Et
linverse se produit quand nous sommes de mauvaise humeur. Ces
effets de lhumeur ont t observs dans plusieurs tudes3. Si lhumeur
courante influe sur notre jugement social, il y a tout lieu de croire que
lintensit de lmotion ressentie dans une situation conflictuelle affecte
notre jugement concernant lautre personne et le conflit.
De plus, quand les individus ressentent de fortes motions, ils
souffrent de ce que Zillmann (1994 : voir Baron, 1997, p. 185) appelle
un dficit cognitif, cest--dire une habilet rduite formuler des plans
daction rationnels ou valuer les impacts possibles de certains
comportements. Ce dficit cognitif joue un rle important dans le scnario bien connu selon lequel des individus ou des groupes en conflit
se proccupent davantage de punir ladversaire que dvaluer les

2.
3.

Mood-congruent judgment effect .


Ainsi, des sujets sont invits choisir des qualificatifs (consciencieux, honnte,
paresseux, etc.) pour dcrire le travailleur moyen. Ils doivent faire le mme
choix, une semaine plus tard. Les rsultats dmontrent, sans quivoque, des
changements en rapport avec lhumeur (Baron, 1997).

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consquences de leurs gestes. Ces scnarios sont labors partir du


dsir de vengeance et des efforts pour galiser le pointage des
dommages subis.
Chacun de nous fait face un certain nombre de stimuli qui,
de manire presque rflexe, engendrent des ractions intenses. Pris dans
ces ractions, nous sommes ports dformer ce qui arrive et, ds lors,
ragir exagrment, la fois dans la manire dinterprter ce qui se
passe et dans les moyens pris pour y rpondre. Il est essentiel de reconnatre les aspects de la relation conflictuelle qui suscitent en nous des
ractions trs intenses. Kottler (1994, p. 15) a dailleurs insist sur le
fait que ces lments de connaissance de soi rendent notre action
beaucoup plus pertinente.
Pour Cloke et Goldsmith (2000a, p. 3), le conflit tout la fois
flatte et menace notre ego, nourrit et puise notre volont de toutepuissance, donne de lnergie et paralyse de peur . Engags dans un
conflit relationnel, nos motions sont gnralement trs fortes et envahissantes. Cest pourquoi il convient, avant de penser intervenir
pour dnouer un conflit, dvaluer limportance de la composante
motive en faisant le point sur un certain nombre de questions4 :
Quand je suis en sa prsence ou que je pense cette personne,
marrive-t-il de ressentir des manifestations physiques de
stress ?
Marrive-t-il, divers moments de la journe, et mme en
dehors du travail, de penser cette personne ou au dernier
incident ?
En sa prsence, est-ce que je perds mes moyens et reste bloqu
ou, au contraire, marrive-t-il de memporter ?
Si vous avez rpondu oui ces questions, il vous faudra dabord
matriser votre stress relationnel avant de passer laction. Dnouer un
conflit exige du calme, de la srnit et un certain dtachement.
Comme le soutient Kottler (1994, p. 10), pour faire face au conflit de
manire adquate, il faut aller au-del de la colre, ce qui inclut
dpasser lindignation que vous ressentez envers ladversaire qui ne
vous traite pas comme vous estimez quil le devrait .
Si votre motion demeure toujours aussi vive et que vous continuez voir votre adversaire comme le responsable de ce conflit, il vous
faudra peut-tre vous appliquer vous-mme lintervention qui

4.

Adapt de Yves de la Rochefordire (1990).

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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consiste prescrire le symptme . Par crit, vous crivez, sans aucune


censure et mme en exagrant, toutes les raisons que vous avez de
blmer lautre. crivez toutes les indlicatesses, les moindres remarques,
les expressions non verbales qui vous indiquent que lautre est vraiment
le coupable ou le vilain dans ce conflit. Cette mthode prconise par
Schutz (1994) permet parfois de sortir de limpasse du blme et de
mettre au jour les motions qui vous habitent, derrire les accusations
qui servent souvent les cacher.
Reconnatre dabord ses motions et ensuite dcider sil vaut
mieux les exprimer ou non sont deux oprations qui exigent jugement
et lucidit. Dans certains cas, vous estimez quexprimer vos motions
est inutile ; dans dautres, vous ne pourrez dnouer le conflit moins
dexprimer lautre limpact motif de son comportement sur vous.
Toutefois, il ne faut pas confondre tre motif et exprimer ses motions.
Comme le souligne Lerner (1985), exprimer sa colre peut servir
maintenir et mme rigidifier les rgles et les modles relationnels
conflictuels installs. Quand lmotion est forte, la plupart des personnes sengagent dans des efforts non productifs visant changer
lautre et, ce faisant, ngligent de clarifier leurs propres objectifs et
dexercer un certain pouvoir sur la relation.
Exprimer ses motions de manire adquate suppose, au pralable, rflexion et appropriation, tout le contraire de la crise motionnelle. La raison dtre du partage des motions est dinformer lautre
de limpact de son comportement sur soi. Les sentiments des deux
partenaires doivent tre reconnus pour ce quils sont : des ractions
affectives qui leur sont propres.
Trs souvent, lmotivit des protagonistes fait chouer leurs
tentatives de dnouement du conflit. Cest pourquoi il faut prendre
soin de bien connatre ses motivations et ses sentiments lgard de
la situation conflictuelle. Chacun des partenaires de linteraction est
trs habile dtecter les motions lies la colre, aux accusations ou
au mpris, et y ragir de manire trs ngative. Cest ainsi que le
message-je ou message formul la premire personne perd tout son
sens quand il devient une technique ou un truc pour dguiser des accusations, rendre lautre coupable et, indirectement, exiger rparation.

3.1.3. LIMPACT DU CONFLIT


La troisime tape danalyse consiste reconnatre les impacts ngatifs
du conflit. Les impacts peuvent se faire sentir deux niveaux diffrents :
dabord sur les personnes en conflit, ensuite sur le travail de lquipe
et sur le climat. Certains auteurs, dont Deustch (1973) et Elangovan

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(1995 ; 1998) relient ce critre limportance de la dispute : si limpact


sur le groupe est grave, le conflit est considr comme tant important ;
autrement, il est ngligeable.
Sur le plan personnel, limpact du conflit est troitement li
lintensit de limplication motive. Selon Winsdale et Monk (2001),
les relations conflictuelles enfreignent ce que les gens estiment tre
leurs droits : le droit dtre respect, dtre trait avec considration,
dtre inform quand cest ncessaire, dtre trait avec courtoisie, de
sexprimer, etc. Se trouver au cur dun conflit relationnel engendre
du stress, invalide le jugement, menace lestime de soi, affaiblit les
rseaux et, dune manire ou dune autre, porte atteinte la qualit de
vie au travail. Parfois les rpercussions se font sentir dans la vie personnelle. Les conflits non rgls peuvent aussi avoir plusieurs consquences ngatives sur la carrire : rputation altre, promotion carte
ou possibilits davancement diminues.
En ce qui concerne le deuxime niveau, celui de limpact du
conflit sur dautres que soi, il faut faire preuve dune grande prudence.
Ainsi, il est facile de dire que le comportement dun individu a un
impact ngatif sur le groupe. Nous avons observ que les gestionnaires
se montrent souvent empresss souligner limpact ngatif sur le
groupe du comportement de lemploy avec lequel ils ou elles ont une
relation trs conflictuelle. Par exemple, un employ considr ngatif na pas ncessairement un impact ngatif sur ses pairs. Il se pourrait mme que son ngativisme serve dexutoire aux frustrations
invitables des collgues et joue ainsi un rle positif dans la dynamique
globale de lquipe. Par contre, le gestionnaire, dans son rle, peut tre
particulirement sensible quiconque met en lumire les cts sombres
de la vie et, par consquent, de sa gestion.

3.1.4. LES TENTATIVES DE SOLUTION


La quatrime tape de lanalyse consiste faire le recensement des tentatives de solution. Quest-ce qui a t fait jusqu maintenant pour
amliorer la situation ? En rponse cette question, plusieurs diront :
Ah ! Mais jai tout essay. On a tout essay.

Cependant, quand on dresse srieusement linventaire des


actions accomplies, on se rend rapidement compte que cette phrase ne
correspond pas la ralit, cest--dire lexprimentation rigoureuse
de plusieurs pistes de solution, mais traduit plutt lexaspration ressentie devant le constat dchec dans la recherche de la solution
miracle, ou encore reflte la rptition sur diffrents thmes de la mme

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solution inefficace. Plusieurs auteurs (Berg et Dolan, 2002 ; OHanlon,


2000 ; Peacock, 1999 ; Watzlawick, 1980) soulignent la futilit de continuer appliquer la mme solution qui ne donne pas les rsultats
escompts. Comme le remarquent Wittezaele et Garcia (1995, p. 191),
lide est apparemment assez simple, voire simpliste : si la personne
na pas russi dnouer la situation problmatique, cest que tous les
efforts quelle a dploys en ce sens jusquici nont pas t efficaces .
Par consquent, avant denvisager une nouvelle piste daction, il est
important de mettre au jour les tentatives inefficaces de rsolution pour
viter, prcisment, de les rpter.
trangement, dans certaines circonstances, un conflit peut
natre de tentatives maladroites pour rgler un problme. Une lecture
de linteraction en fait ressortir la circularit, mettant en vidence le
fait que cest souvent en faisant toujours plus de la mme chose que
la solution envisage au dpart pour rsoudre une difficult risque, avec
le temps, de devenir peu peu le problme lui-mme. Comme le
remarque Layole, en entreprise, de nombreux problmes sont renforcs, et quelquefois mme crs par les dcisions qui sont censes les
rsoudre (1984, p. 81). Les procdures de contrle sont souvent susceptibles de se retrouver dans cette catgorie de solutions. Leur perfectionnement et leur augmentation, au lieu de conduire au rsultat
escompt, naboutissent trs souvent qu alourdir les charges administratives pour tous et, en mme temps, stimuler la crativit des
collaborateurs pour contourner le systme.
Il arrive de plus que ce soient les solutions mises en place pour
rgler un problme, de toute manire insoluble, qui aggravent le problme. cet gard, le foss des gnrations fournit un exemple
loquent. Ce dsaccord pnible entre jeunes et plus gs existe videmment depuis fort longtemps, et on sen lamente depuis des millnaires avec des expressions remarquablement strotypes. Mais aussi
ancien que soit ce conflit, personne ne semble avoir trouv le moyen
dy remdier, ce qui peut donner penser quil nadmet pas de solution (Watzlawick et al., 1975, p. 51). Cest la conviction que ce foss
peut et doit tre combl qui, parce quelle polarise encore plus les diffrences de gnration, contribue de manire importante aux conflits
intergnrationnels dans les organisations. Cest ainsi quaprs avoir
aggrav une polarit naissante, de plus en plus de gens sobligent faire
quelque chose de plus pour rgler le problme. Leur recette, consistant
faire plus de la mme chose , est une solution qui aggrave le
problme.

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Les auteurs reconnaissent trois faons fondamentales de provoquer une telle aggravation dune difficult passagre : le dni, lintervention injustifie et lintervention mene un niveau inadquat.
Le dni, qui consiste nier lexistence dun problme, constitue un problme, puisque, ds lors, une intervention qui
simpose nest pas faite. Lvitement dans le cas des conflits
sinscrit dans cette dynamique. Par exemple, on pourrait
penser que, parmi les employs problmes, plusieurs le sont
devenus faute dintervention parce quon a longtemps ni
quil y avait un problme.
Les tentatives en vue de modifier des situations qui sont parfaitement inaltrables reprsentent une deuxime faon
daggraver les choses : on intervient quand on ne devrait pas.
Ce phnomne est dsign comme le syndrome dUtopie par
Watzlawick et al. (1975, p. 80). Si [] on considre ltat de
ce qui devrait tre comme plus rel que la ralit, alors on
essaiera deffectuer un changement l o il ne peut avoir lieu,
et, de plus, alors mme quil ne serait pas ncessaire si la prmisse utopique navait pas t postule en premier lieu. Par
exemple, plusieurs quipes poursuivent un idal de belle
harmonie utopique qui, souvent, exacerbe les difficults
interpersonnelles et suscite des conflits. Il convient donc de
rester humain et modeste quant aux objectifs viss.
Une troisime possibilit est reprsente par une intervention
mene un niveau inadquat. Par exemple, on sait que, dans
une relation conflictuelle, la confiance est rompue. Et plusieurs intervenants, gestionnaires ou consultants, laissent
entendre aux personnes concernes quil leur faudra dabord
rtablir un climat de confiance entre elles. Or, il est vident
que la confiance est spontane et ne peut sacqurir ou se
crer volont (Watzlawick et al., 1975, p. 110). Quand le
lien de confiance est rompu, il est plus utile de travailler sur
dautres lments de la situation, en esprant que la mfiance,
peu peu, et surtout sans quon y pense, sestompera.
Si la situation se dtriore, non seulement vous avez fait des
tentatives de solution inefficaces, mais vous avez, probablement sans
le vouloir, contribu lescalade. Une manire indirecte de nourrir un
conflit est de maintenir des attentes irralistes lgard de lautre, sans
lui en parler. En guise dillustration, reprenons les exemples proposs
par Kottler (1994, p. 52) :

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Je suis dcid faire un pas dans le dnouement de cette situation, il


doit faire de mme.
moins quelle ne reconnaisse tous les efforts que jai faits pour
amliorer cette situation, je nai aucune raison de continuer le faire.
Pourquoi ne voit-il pas que je ne lui en veux pas, que je veux seulement
laider ?
Jai fait ma part, cest son tour maintenant.

La principale lacune de ces attentes, cest que lautre ne peut lire


votre pense. De plus, il faut savoir que les rgles de fonctionnement
implicites dans vos affirmations ne sont pas admises universellement.
Enfin, avec cette interprtation de la situation, vous vous attribuez le
beau rle et vous vous laissez une marge de manuvre confortable ;
ainsi, en cas descalade, ce sera la faute de lautre. Vous entretenez ainsi
lgard de votre adversaire des attentes quil ne peut pas satisfaire parce
quil a, lui aussi, un ensemble dattentes diffrentes votre gard,
attentes que vous ne comblez pas.
Ironiquement, cet aspect de la relation conflictuelle est lun de
ceux sur lesquels vous avez le plus de pouvoir. En effet, il est toujours
possible dexprimer clairement vos attentes et de vrifier la raction de
lautre (Kotler, 1994, p. 52). Il convient
donc dexaminer attentivement les solutions dj essayes, cest--dire des soluLune des faons de sortir
tions inefficaces puisquelles ont chou.
de limpasse nest pas
Au pralable, il vous faudra accepter le fait
tant danalyser les causes
que faire la mme chose encore et encore
du conflit que de changer
a peu de chances de finir par donner des
la manire dagir qui
rsultats diffrents5 (OHanlon, 2000).
maintient la situation
Ainsi, lune des faons de sortir de
conflictuelle.
limpasse nest pas tant danalyser les
causes du conflit que de changer la
manire dagir qui maintient la situation
conflictuelle.
En somme, prendre le temps de faire un inventaire prcis et
rigoureux des tentatives de solution ou des actions mises en place pour
dnouer le conflit constitue une tape essentielle qui ne doit pas tre
nglige. Cet exercice rvle parfois des portraits fascinants dinterventions mme et, peut-tre surtout, pour ceux qui les ont tentes. Les

5.

OHanlon (2000, p. 13) affirme : insanity is doing the same thing over and over
again and expecting different results .

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personnes qui le font sont surprises par lcart entre limpression


globale quelles avaient de leurs interventions et les dtails de ce qui a
t fait objectivement.

3.1.5. LA DYNAMIQUE DE LINTERACTION CONFLICTUELLE


La dernire tape vise mettre en vidence la dynamique conflictuelle.
Le dbut et la fin dun conflit sont, toutes fins utiles, impossibles
dterminer clairement. La premire altercation significative correspond
un incident critique qui claire plus la relation conflictuelle quelle
ne dtermine lorigine temporelle du conflit. En effet, le modle dinteraction conflictuelle sinstalle progressivement, de manire insidieuse.
Quand lun ou lautre des partenaires dcide que, cette fois, cest trop,
que a ne peut pas continuer comme a, quand les partenaires se rendent compte quils sont en conflit, le modle dinteraction a dj pris
forme et chaque nouvelle interaction contribue le consolider. Ds lors,
il faut trouver des moyens de sortir du cercle de linteraction conflictuelle. Pour ce faire, il faut dabord voir cette interaction, saisir les
rgles du jeu interactif. Cette activit dobservation dune interaction
se dveloppe avec la pratique. Chacun peut dvelopper cette habilet
reconnatre des modles dinteraction qui se rptent dans le temps.

Dans tout conflit


relationnel se dveloppe
un modle dinteraction
circulaire o le
comportement de lautre
est, dans une certaine
mesure, une rponse
votre propre
comportement
et vice versa.

Dans tout conflit relationnel se


dveloppe un modle dinteraction circulaire o le comportement de lautre est,
dans une certaine mesure, une rponse
votre propre comportement et vice versa.
Par exemple, si un subordonn vite de
confronter son suprieur parce quil pense
que son suprieur ne rpondra pas ses
attentes, le suprieur, parce quil ignore les
attentes non formules de son subordonn, ny rpond pas. La figure 3.1 prsente dautres exemples de dynamique
interactive.

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Tir de :

lencourager bougonner.
le stimuler trouver dautres
embches la mise en application
de la solution pour valider son
point de vue.
Cela a pour effet de

mamener insister encore plus


sur limportance de la prparation
antrieure aux runions.
mamener tre encore plus gentil.
mamener chercher dautres
avantages la mise en application
de la solution pour valider mon
point de vue.

lui exposant les avantages de


la solution et en essayant de
le rassurer sur la faisabilit
de la solution.
Il ou elle ragit en

rpondant le plus brivement


possible et en abordant un sujet
quil connat bien.
continuant bougonner.
me soulignant toutes les
embches possibles la mise
en application de la solution.

mon collaborateur agit en


rabat-joie en nous disant,
encore une fois, que cette
solution nest pas applicable.

Quand je (fais ou dis)

lui pose des questions


auxquelles je pense
quil ne peut rpondre.

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expose les avantages


de la solution.

suis trs gentil et patient


avec ma secrtaire.

ma secrtaire semble
de mauvaise humeur.

Cela a pour effet de

lamener trouver des moyens


daborder des sujets qui ne sont pas
lordre du jour mais quil connat
bien.

Je ragis en

lui posant des questions auxquelles


il ne pourra rpondre que de
manire approximative pour lui
faire comprendre quil doit mieux
se prparer.
tant trs gentil et comprhensif.

Quand (il fait ou dit) .

mon employ arrive


la runion mal prpar.

F IGURE 3.1
Des exemples de dynamique interactive

Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits


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58

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Les adversaires dans un conflit jettent le blme sur lautre et


manifestent rarement une certaine conscience de leur propre contribution. Le conflit est dcrit de manire linaire comme provenant
uniquement de lautre : je ragis lautre. Ainsi, ils expliquent leur
comportement comme une tentative de dfendre une noble cause,
comme une raction normale et saine face une atteinte leurs droits
les plus fondamentaux, leur dignit, leur intgrit, la justice,
lhonntet, lquit.
Pour dcrire cette situation, Stone et al. (1999, p. 68) parlent de
contributions partages au conflit. Analyser le conflit sous langle
des contributions de chacun ne signifie pas que chacun ait particip
galement lmergence du conflit. Dans labstrait, vous pouvez avoir
contribu seulement 10 % et lautre 90 % ; mme minime, il sagit
dune contribution interactive. videmment, le but recherch nest pas
de quantifier les apports de chacun, mais daborder la situation
conflictuelle dans toute sa complexit, den percevoir les multiples
facettes et, surtout, dentrevoir des pistes de solution pour sortir de
limpasse.
La notion de contribution partage ne signifie pas que cette
contribution soit consciente et volontaire. Frquemment, les personnes
concernes sont profondment et sincrement convaincues que tout
est la faute de lautre et quelles sont des victimes compltement
innocentes.
De mme, dterminer comment chacun contribue maintenir
la situation conflictuelle ne signifie pas quil ny ait ni victime ni agresseur. Cela signifie, par contre, quen changeant votre propre comportement vous gagnez au moins un certain pouvoir sur la situation (Stone
et al., 1999). Cela signifie aussi, comme lexprime Kotler (1994, p. 12),
quil est en votre pouvoir de modifier le cours des vnements conflictuels, mme sans le consentement ni la collaboration de lautre. Lerner
(1985) va plus loin en disant quil est impossible que la dynamique
relationnelle reste inchange quand lun des protagonistes change son
comportement.
Reconnatre sa propre contribution dans un conflit demande un
certain entranement. Il est possible que, songeant un conflit dans
lequel vous tes impliqu, vous soyez perplexe en tentant de cerner
comment vous avez bien pu contribuer maintenir la situation
conflictuelle.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

59

Par ailleurs, bien que la tendance blmer lautre dans un conflit


soit trs rpandue, certaines personnes manifestent lattitude oppose.
Elles sont exagrment conscientes de limpact ngatif de leur comportement et sattribuent indment le blme dans des situations
conflictuelles. Pour rtablir lquilibre, ces personnes ont intrt
prendre en compte la contribution de lautre.
Comme le remarque Baron (1997), cest souvent, de faon paradoxale, parce quon y pense trop que le conflit devient si difficile
rsoudre. On risque alors de se laisser emporter par la pense circulaire
et on senlise dans des ornires de plus en plus profondes. Faire cette
analyse du conflit demande beaucoup plus que dy penser souvent ;
cette analyse doit tre le rsultat dune rflexion rigoureuse et systmatique. cet gard, lcriture est un alli prcieux car elle permet une
distanciation qui enrichit et largit la perspective que lon a du conflit.

3.2.

CHOISIR UNE ORIENTATION

Au terme de votre analyse crite, il convient de dcider quelle orientation convient le mieux la situation conflictuelle dans laquelle vous
tes engag. Cette dcision sera, il va de soi, influence par votre
manire plus gnrale de faire face au conflit. Cest pourquoi nous vous
suggrons fortement de passer, ds maintenant, lactivit 3.1 o vous
tes invit rpondre dabord au questionnaire Style de gestion des
conflits lannexe 1, puis commenter vos rsultats. Ces rsultats
donnent un aperu de votre tendance gnrale quant la faon de faire
face au conflit. Deux remarques simposent concernant vos rsultats.
Dune part, si lun des totaux est trs bas (10), cela peut constituer une
limite dans la mesure o toutes les approches peuvent tre pertinentes
selon les contextes. Et votre profil indique, dans ce cas, que certaines
approches ne font pas partie de votre rpertoire. Dautre part, un total
trs lev (+ 80) lune des colonnes peut tre le signe dune certaine
rigidit vous amenant employer la mme approche indpendamment
de son efficacit et des circonstances. Ainsi, vous pouvez obtenir 90
pour la collaboration : bien que cela souligne votre dsir de rgler tous
les diffrends laide de la collaboration, de faon raliste cela nest ni
souhaitable ni possible. Toutes les discussions ne mritent pas lengagement dans le processus de collaboration. Ce processus requiert du
temps, demande de fortes habilets de communication et ne doit tre
entrepris que si lenjeu le justifie.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

60

A CTIVIT 3.1
Mon style de gestion des conflits
CONSIGNE : Rpondez dabord au questionnaire Style de gestion des
conflits prsent lannexe 1. Transcrivez ensuite vos
rsultats dans la case approprie.
A

A.
B.
C.
D.

Comptition
Collaboration
Accommodement
vitement

Comment ces rsultats vous ressemblent-ils ?

On attribue souvent Blake et Mouton les premires dmarches


de dfinition des modes de gestion des conflits dans les organisations.
Or, ds 1924, Mary Parker Follett (2002) reconnat trois faons principales de faire face au conflit : la domination, le compromis et lintgration. Pour cette auteure, les deux premires manires sont
insatisfaisantes et futiles, particulirement dans une perspective long
terme. Quarante ans plus tard, Blake et Mouton (1964) proposent un
instrument pour mesurer ce quils appellent les prdispositions individuelles vers lune ou lautre des cinq stratgies de gestion des conflits :
lapaisement, le compromis, limposition, lvitement et la rsolution
de problme. Ensuite, en 1974, Thomas et Kilmann conoivent un
instrument destin valuer le mode de gestion des conflits privilgi
par les gestionnaires, qui prsente les approches suivantes : laccommodement, le compromis, la comptition, lvitement et la collaboration.
Pour sa part Rahim (1983 : voir Rahim, 2001, p. 28) labore un instrument (ROCI-II) qui, en intgrant les deux dimensions centr sur soi
et centr sur lautre , dfinit cinq styles de gestion du conflit
interpersonnel : dominateur, intgratif, vitant, accommodant et cherchant le compromis. Reprenant les mmes approches la gestion des

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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conflits, sauf le compromis, Robert (1980) propose galement un instrument de dfinition des styles de gestion des conflits. Cest linstrument retenu dans le prsent ouvrage. Plusieurs sites Web dont les
adresses apparaissent aprs la bibliographie prsentent des variations
de lun ou lautre de ces instruments.
Mme si plusieurs auteurs qualifient ces orientations de stratgies, nous prfrons parler dapproches. Ce terme vhicule le sens de
grande orientation lintrieur de laquelle il faudra imaginer diverses
stratgies. Cest dessein que la possibilit du compromis a t omise,
parce que le compromis est pertinent dans le cas denjeux concrets dans
une relation non conflictuelle, o chacun renonce partiellement son
objectif ou son intrt. Le cas du vendeur et de lacheteur qui, tous
les deux, font un pas vers un prix moyen en est lexemple typique. Celui
de la secrtaire qui accepte de prolonger sa journe de travail la condition de pouvoir arriver plus tard le lendemain en est un autre. En
revanche, on voit mal comment cette opration pourrait sappliquer
dans le cas de deux personnes dont la relation est trs conflictuelle.
F IGURE 3.2
Approches de la gestion des conflits
Comptition

Collaboration

Accommodement

vitement

Chacune des quatre approches prsentes la figure 3.2 peut


tre illustre laide de comportements spcifiques.

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Comptition :
tenter dimposer son point de vue plus ou moins directement
sans tenir compte de lautre, partir du pouvoir dont on dispose ;
crer des situations claires : ou gagner ou perdre ;
avoir recours des jeux de pouvoir pour arriver ses fins ;
utiliser la rivalit ;
former des coalitions.
Collaboration :
vouloir rsoudre le conflit de manire intgrer les faons de
voir, les valeurs, les attentes et les contraintes des deux parties ;
confronter les diffrences ;
mettre en commun les attentes, les ides, les valeurs ;
travailler conjointement faire merger des pistes de solution
neuves ;
considrer les problmes et les conflits comme des dfis
relever.
vitement :
ignorer le conflit, fermer les yeux, compter sur le passage du
temps pour que le conflit disparaisse ;
avoir recours des mthodes trs lentes pour rprimer le
conflit ;
faire appel des considrations rationnelles, techniques ou
procdurales pour rsoudre le conflit.
Accommodement :
faire les concessions ncessaires la rconciliation.
Au sommet de la hirarchie personnelle (le rsultat le plus lev)
de chacun, se trouve son style dominant. Cest son type habituel de
rponse, celui quil adopte spontanment. Mais, si ce comportement
semble inappropri dans une situation donne ou sil nest pas efficace,
il est courant de recourir au style correspondant la rponse prcdente
dans sa hirarchie6. Par exemple, un superviseur tend tre collaboratif, il approche les dsaccords avec la mthode de rsolution de
problmes. Cependant, sil estime que lun de ses collaborateurs

6.

Back up style.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

63

lexploite ou encore quaucune solution intgrative ne peut tre trouve


pour un problme donn, il peut revenir une position plus comptitive et essayer de sappuyer sur son pouvoir pour annuler les objections
de son collaborateur. Si cette rponse ne fonctionne toujours pas, il se
tourne vers son troisime style (Thomas, 1976).
Benot est pre de deux jeunes enfants. Il prend le temps de bien
expliquer son suprieur que cest trs important pour lui de terminer
ses journes vers 17 h. Une semaine plus tard, 16 h 30, son suprieur se prsente son bureau et lui demande, encore une fois, de terminer un dossier important pour le lendemain matin. Pour faire le
travail demand, il lui faudrait probablement travailler jusqu 20 h.
Sil rpond par la comptition, il refuse en allguant quil a dj
expliqu sa situation et que ce rapport aurait pu tre demand plus
tt. (Connaissant son patron, il pense galement que le rapport
demand nest pas aussi urgent quil le dit.)
Sil opte pour lvitement, il sarrange pour ne pas faire le travail, en
prtextant quil est dj en retard dans un autre dossier quil naura
pas termin avant 19 h. Il restera pour travailler un de ses dossiers
personnels.
Dans la ligne de laccommodement, il fait le travail demand mais il
prouve du ressentiment. Il se dit quil na pas le choix, et que cest
peut-tre la dernire fois.
Dans la perspective de la collaboration, Benot demande son patron
de prendre au moins 20 minutes pour quils puissent examiner la situation ensemble. Impossible de dire ce qui mergera de cet change.

La connaissance de votre style de gestion des conflits privilgi


vous conduit exercer une certaine vigilance lgard de lorientation
avec laquelle vous tes le plus laise. Et, paralllement, il peut tre
intressant dapprivoiser quelque peu lapproche qui vous est la moins
familire.

3.2.1. LORIENTATION DE COMPTITION


Dans cette orientation, dsigne par Weeks (1992) comme lapproche
conqurante, le conflit devient une bataille gagner, ouvertement ou
en douceur. Quand la tentative dimposer sa solution ou sa faon de
voir la situation choue, la relation risque de devenir encore plus
conflictuelle.
La comptition ncessite le recours des sources de pouvoir. Si
la personne ne dispose pas du pouvoir ncessaire, il lui est impossible
dimposer sa solution lobjet manifeste du conflit. Mme dans ce cas,
il lui faut sappuyer sur certaines sources de pouvoir. Selon French et
Raven (1965), les formes de pouvoir sont : le pouvoir de rcompense,

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

la coercition, le pouvoir de rfrence, la comptence (ou le pouvoir


dexpert) et le pouvoir lgitime, quoi sajoute le pouvoir informationnel. Les sources de chacune de ces formes de pouvoir sont : la capacit de donner des rcompenses ou des punitions pertinentes pour la
personne que lon veut influencer, des qualits personnelles qui me
rendent aimable ou estimable ses yeux, une ou des comptences
quelle valorise, la lgitimit en fonction de ma position ou de ses
valeurs intriorises et, enfin, le contrle dinformations ou de sources
dinformation qui lui sont ncessaires et pertinentes.
Par exemple, Chantale, directrice des finances dans une grande entreprise, doit amener ses employs changer leurs faons de faire pour
pouvoir intgrer de nouvelles technologies. Tous ses efforts pour
implanter le changement sans crer trop de remous se heurtent au
pouvoir dun leader informel : Robert et ses allis. Avec lappui de son
vice-prsident, elle va de lavant avec le projet et impose plus ou moins
sa mise en application.

Lexercice de lautorit ou le recours au pouvoir lgitime, li au


statut, nest pas ncessairement brutal. Il peut prendre les multiples
formes de la persuasion et mme de la manipulation.
Par exemple, un directeur impose ses dcisions en obtenant le silence
de quiconque sopposerait. Comment sy prend-il ? En demandant, de
manire systmatique, quiconque soulve une objection, de prsenter
par crit ses objections ou une nouvelle proposition.

Les stratgies comptitives destines gagner le conflit cote


que cote, telles que former des alliances, se fermer, dprcier ladversaire, se poursuivent jusqu ce que le plus puissant des deux ou le
plus adroit russisse force de pression affaiblir ou neutraliser son
opposant, qui ne peut que baisser pavillon et panser ses blessures
(Carrire, 1992, p. 398).
Les rpercussions ngatives sur la relation entre les parties
constituent la plus grande limite de lapproche comptitive. Ainsi,
imposer une mesure disciplinaire nest pas ce qui est le plus difficile.
Le dfi ultime commence avec le retour de lemploy disciplin , avec
son ressentiment et sa frustration.

3.2.2. LORIENTATION DE COLLABORATION


Dans lapproche de collaboration, les pistes de solution mergent de
linteraction entre les parties grce la crativit. Trop de gestionnaires
croient se situer dans lapproche collaboratrice, alors quen fait il sagit
de manipulation.

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Andr explique sa mthode. Par la rflexion, il a trouv la solution


au conflit prsent dans son quipe concernant les pauses. Il expose le
problme son groupe et, par la mise en chec de certaines suggestions et le renforcement de celles qui se rapprochent de la sienne, il en
arrive ce que les membres de son quipe se rallient sa solution tout
en ayant le sentiment, selon lui, quils lont trouve en quipe. Et Andr
dajouter : Si je leur avais propos ma solution en premier lieu, a
naurait pas pass.

Cette tactique ne tient pas la route. Trs rapidement les collaborateurs la dbusquent. Et sils continuent jouer le jeu, ils ne sont
pas dupes et savent bien que le gestionnaire fait cette mise en scne
pour faire croire la participation. Ainsi se met en place ce quArgyris
et Schn (2002) dsignent comme des routines dfensives o chaque
partie joue son rle dans la pice partir de la prsupposition que tous
savent quil sagit dun jeu.
Lapproche de collaboration est aussi souvent associe la ngociation. Or, entre des partenaires ingaux, comme des patrons et leurs
employs, la gestion de situations conflictuelles ne peut tre effectue
par la ngociation. La mthode prconise par Ury et al. (1993), mettant
laccent sur lintgration dintrts individuels divergents, suppose donc
que les parties sont gales et libres de sortir de la relation, si ncessaire.
Lapproche collaboratrice requiert la fois un haut niveau
daffirmation de soi et un fort dsir de collaborer avec lautre. Cette
approche intgre les proccupations, les attentes et les visions des deux
parties. Elle demande beaucoup de temps, dnergie, dingniosit,
dempathie et de persvrance. Pour rsoudre un conflit selon cette
approche, il faut tre capable de dialogue, une pratique communicationnelle ayant ses exigences spcifiques.

3.2.3. LORIENTATION DVITEMENT


De manire gnrale, ltre humain naime pas les conflits : ils font peur,
ils inquitent, ils menacent un certain ordre et une routine connue,
sinon confortable. Il fera tout pour les viter, les contourner, les tenir
distance. En ce sens, le comportement dvitement est une option
sduisante qui permet desprer que le conflit disparatra sil est ignor.
Comme le remarquent avec pertinence Brard et Pastor (2000, p. 12),
ce qui drange avant tout, cest le manque de sens. Ce qui bouleverse,
cest parfois lincroyable clatement de violence .

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Marc oppose un front soucieux tout problme quil lui est


dsagrable de traiter. Sil na jamais le temps de sen occuper, il
espre que laffaire finira par se rsoudre delle-mme. Au demeurant, une fois sur trois en moyenne, cest ce qui se produit plus
ou moins bien (Servan-Schreiber, 2000, p. 125).

Selon Wilmot et Hocker (2001), lvitement ou le dni du


conflit, linhabilet ou la rsistance faire face la situation peuvent
reprsenter des expriences invalidantes parce que cela signifie, dune
part, que les attentes de la personne en cause ne sont pas importantes
et, dautre part, que les consquences moyen terme sont souvent celles
que lon voulait tout prix viter.
Par exemple, un collaborateur, estimant quil a t ls dans lattribution de projets spciaux intressants, vite de faire face la situation de crainte de voir la relation avec son patron se dtriorer. Il est
possible que, en raison mme de son silence, son attitude lgard de
son patron change, quil devienne moins performant. Avec le temps,
linteraction peut devenir de plus en plus difficile.

Il faut ajouter toutefois que, dans certaines cultures, lvitement


sexplique par le dsir de prserver lharmonie relationnelle et la
motivation permettre lautre de sauver la face. De mme, dans le
cas des quipes de projet ayant effectuer des tches complexes, De
Dreu et Van Vianen (2001) montrent que les quipes o les membres
essaient de rsoudre leurs conflits relationnels par la collaboration ou
la comptition sont moins efficaces que celles qui ont recours
lvitement. De tels rsultats mettent encore laccent sur la complexit
des systmes humains et sur limpossibilit dnoncer des lois gnrales
qui sappliqueraient tous, comme cest le cas dans les sciences dites
exactes.

3.2.4. LORIENTATION DACCOMMODEMENT


Laccommodement reprsente le plus haut degr de prise en considration des dsirs et attentes de lautre. Cette approche ne tient compte
ni des attentes ni des sentiments de la personne qui recherche lharmonie. Ceux qui ont recours laccommodement de manire intensive le font pour prserver la relation. Ce sont habituellement des
personnes pour qui les aspects relationnels sont beaucoup plus importants que la tche. Le risque inhrent au recours intempestif laccommodement est de trop sacrifier des aspects importants du Soi au profit
de la relation. Lerner (1985) parle, dans ce cas, de de-selfing (p. 20).
Sloigner de Soi signifie quun trop grand nombre de ses valeurs,
attentes, dsirs et prfrences sont mises en veilleuse pour sauvegarder
une relation qui est, gnralement, trs exigeante et peu valorisante.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

67

Plusieurs auteurs, dont Foucher et Thomas (1991) ainsi que


Cloke et Goldsmith (2000), proposent des exemples de situations pour
chacune des approches. Ces prcisions peuvent tre vues comme des
critres de choix pour chaque approche, comme le montre la figure 3.3.
F IGURE 3.3
Des critres de choix pour chaque approche

Comptition
vous voulez engager une action rapidement ;
la dcision est urgente ;
une mesure disciplinaire simpose ;
vous tes responsable de mettre en place un changement impopulaire ;
les autres approches ont chou ;
lenjeu se situe au niveau des finalits ;
vous devez vous protger contre des personnes qui exploitent votre
bonne volont collaborer.

Collaboration
les enjeux sont importants ;
les intrts individuels sont compatibles ;
lapprentissage est une composante importante ;
le conflit porte sur les moyens et non sur les finalits ;
on est dispos y consacrer le temps ncessaire.

Evitement
lenjeu est peu important ;
il y a dautres problmes plus urgents ;
les possibilits datteindre votre but sont faibles ;
le processus de rsolution du conflit causerait plus de tort que le conflit
lui-mme ;
le degr dmotivit est trop lev.

Accommodement
vous vous rendez compte que vous avez commis une erreur ;
lenjeu du conflit est beaucoup plus important pour lautre que pour vous ;
il faut btir un capital politique pour faire face dautres situations plus
importantes ;
vous devez faire preuve de bonne volont.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Les quatre approches peuvent savrer pertinentes selon le contexte. Compte tenu des exigences qui la caractrisent, lapproche de
collaboration nest pas lapproche utiliser en toute occasion. De
mme, il nest pas toujours appropri de semployer attnuer un
conflit. Il y a des situations o, au contraire, il importe rendre le conflit
ouvert et manifeste avant de penser le dnouer.

3.3.

CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATGIE

Lanalyse du conflit jointe la connaissance de votre style privilgi


de gestion des conflits constitue un pralable indispensable llaboration dune stratgie. Aprs avoir analys soigneusement le conflit,
vous arrivez ltape o il vous faut faire un choix, agir et observer
rigoureusement ce qui se passe.
Comme le soutiennent, 70 ans dintervalle, Kotler (1994) et
Mary Parker Follett (1925) deux auteurs venant de milieux diffrents,
la psychothrapie et la gestion , la mthode particulire choisie
importe moins que la dtermination poursuivre lexprimentation
jusqu ce que le conflit commence se dnouer. Cette attitude est fort
diffrente de celle qui consiste essayer encore et encore la mme
solution, sans observation rigoureuse et en esprant, sans trop y croire,
que cette fois a devrait fonctionner, un nouvel chec tant ds lors
interprt comme la preuve que lautre est vraiment le problme .
Parler dexprimentation implique dadopter une attitude de
chercheur envers sa propre exprience. Pour Mary Parker Follett, cela
suppose que, confronts un problme ou dcids faire voluer une
pratique, les gestionnaires se dterminent pour une ligne daction,
lexprimentent et observent soigneusement son droulement et ses
rsultats (2002, p. 15).
Il faut appliquer la stratgie assez longtemps pour tre en mesure
den observer les effets. Ce nest jamais une question qui se rsout en
une rencontre ponctuelle. Il faudra peut-tre quelques rencontres pour
avoir le sentiment quon a avanc vers la sortie de limpasse conflictuelle. Cest pourquoi il vaut mieux faire plusieurs courtes rencontres
nabordant quun aspect du conflit la fois, plutt quune seule
rencontre o sont souleves plusieurs difficults.
Il importe de se situer clairement quant la stratgie adopter.
Lambivalence par rapport ce quil convient de faire contribue souvent
prolonger la situation conflictuelle. Pour sortir de lambivalence, il
faut clarifier ses intentions : Quest-ce que je veux vraiment ? Quel est mon
objectif ?

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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Savoir ce que vous voulez vraiment, expliciter les raisons dtre


de votre dmarche de dnouement du conflit, voil une opration en
apparence dune grande simplicit, voire dune banalit vidente, mais
qui savre lusage dune redoutable efficacit. Comme le soutient
Genelot (1992, p. 120), clarifier ses intentions, cest clarifier le sens
de son action, cest clarifier sa vie . Entreprendre une dmarche de
dnouement de conflit peut conduire mettre au jour des antagonismes irrductibles avec lesquels il faudra apprendre vivre. Et Genelot
poursuit en disant : si on ne fait pas deffort pour clarifier nos intentions, cest quau fond la reprsentation confuse quon en a nous
convient. Limmobilit de notre pense est alors guide par notre
volont de ne rien changer (p. 121).
Souvent, comme le maintiennent Patterson et al. (2002),
dautres objectifs inavous viennent perturber le processus de dnouement des conflits. Parmi ces objectifs, les plus courants sont le dsir de
gagner tout prix, de prendre sa revanche ou encore de punir lautre.
Le dsir de gagner est prsent bien plus souvent quon ne veut bien
ladmettre. Faire la preuve quon avait raison, avoir le dernier mot, se
venger, amener lautre souffrir autant quon a souffert soi-mme,
autant dobjectifs plus ou moins conscients qui interfrent avec
lobjectif officiel qui est de dnouer une situation conflictuelle.
Comme le disent certains : il faut que a fasse mal un peu ou
je veux quil admette quil a eu tort dagir ainsi ou encore je veux quil
reconnaisse combien son comportement est difficile supporter . Pour
plusieurs, cette reconnaissance ouverte, de la part de lautre, de sa participation dans le conflit semble tre une condition essentielle au
dnouement du conflit. Et pourtant, il y en a qui reconnaissent, sans
ambages, les difficults relationnelles lies leur style personnel de
communication et affirment du mme souffle quils nentendent rien
modifier ce style. Malgr leur aveu, la situation conflictuelle reste
inchange.
Sylvie a endur plusieurs remarques quelle jugeait offensantes de la
part de sa patronne. Un jour, elle dcide que cest fini. Elle la rencontre
pour sexpliquer. Lchange tourne mal. Comme Sylvie lexprime :
Mme si jai fait les choses correctement, cest--dire parler de moi,
dterminer ma contribution, etc., ce que je voulais vraiment ctait lui
faire mal, lui faire peur pour quelle me traite avec dfrence
lavenir.

Si son objectif rel avait t de connatre la version de lautre,


dexprimer la sienne, elle aurait augment ses chances davancer vers
la sortie de limpasse. Il est possible aussi que la situation vcue par

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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Sylvie ait exig dautres types dintervention pour samliorer. Chaque


situation conflictuelle est unique et aucun changement ne saurait se
faire sans actions spcifiques.
Lensemble des pistes de dnouement qui soffrent vous sont
la confrontation, la rencontre comptitive, la rencontre de collaboration, le recours une tierce partie, le changement personnel de conduite, lvitement, laccommodement et le lcher prise.

3.3.1. LA CONFRONTATION
La confrontation permet de rendre un conflit plus important et plus
visible. Par exemple, vous pouvez dcider davoir recours la confrontation quand lautre partie maintient quelle, elle ne voit pas de problme . Si la situation est difficile seulement pour lune des deux
parties, cest que celle-ci a encaiss les frustrations de manire que
lautre nen soit pas affecte. Il faudra alors rendre la situation plus
difficile pour lautre, et mme, la limite, susciter le conflit ouvert pour
tre en mesure de le rgler. Provoquer lescalade du conflit peut aussi
tre utile quand les membres dun groupe se sont plus ou moins habitus vivre dangereusement dans lagressivit. Dans ces quipes dites
conflictuelles, le gestionnaire a parfois intrt provoquer lmergence
des luttes larves qui se jouent dans lquipe. Cest particulirement vrai
quand de nouvelles recrues doivent sajouter lquipe, car lintgration
des nouveaux se fait trs difficilement dans ces quipes conflictuelles.
Une autre situation o la confrontation savre ncessaire est
celle o un individu, collaborateur ou cadre, prsentant des comportements difficiles sur le plan relationnel, ne semble pas conscient de
limpact de ses comportements. Seule une saine confrontation permet
douvrir une brche dans le cercle ferm des difficults interactives.
Jos, un jeune mdecin nouvellement arriv dans une quipe interdisciplinaire, suscite beaucoup de stress dans lquipe. Selon ses coquipiers, il se montre arrogant, froid et distant ; il manque de souplesse,
est exagrment mticuleux et ne fait confiance personne. Sa lenteur
complter les dossiers occasionne des retards qui deviennent problmatiques pour les autres membres de lquipe.

Une saine confrontation avec Jos a permis ce dernier de se


rendre compte quen dpit de ses comptences professionnelles indniables il navait pas les qualits personnelles requises pour fonctionner
dans ce type dquipe.

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En somme, la confrontation est utile dans tous les cas o une


personne semble ignorer les impacts de comportements suscitant des
ractions trs ngatives dans son entourage.

3.3.2. LA RENCONTRE COMPTITIVE


Dans des situations extrmes, le conflit relationnel a dgnr au point
o des gestes inacceptables ont t commis. Dans ce contexte, le responsable doit agir sans tarder. Quelle que soit la manire dont vous
vous y prendrez, il sagit dune situation difficile. Cependant, mme
dans ce cas, vous pouvez faire en sorte que limpact ne soit pas exagrment ngatif, en respectant certaines lignes de conduite.
Tout dabord, soyez direct sans tre agressif. Commencez votre
change par la mauvaise nouvelle ; rien ne sert de prendre mille et une
prcautions. Respectez la dignit de lautre.
Ensuite, vous navez pas contrler les ractions de votre interlocuteur. Laissez-le ragir sans chercher vous justifier. Il est prvoir
que lautre sera dfensif et essaiera de vous convaincre que vous
exagrez. Continuez dcouter de manire empathique et interactive.
Par ailleurs, il est appropri de rtablir les faits si vous tes accus
injustement. Le fait que lautre soit fch et du ne lui donne pas
lautorisation de faire des affirmations fausses ni de vous blmer pour
ses difficults. Comme le suggrent Stone et al. (1999), vous pouvez tout
la fois tre clair, direct, assumer votre message, faire preuve de compassion et rectifier les accusations injustifies.
Dans un contexte o vous avez recours votre pouvoir lgitime
pour mettre fin la relation conflictuelle, il est recommand de le faire
dans le respect des normes dune saine communication.

3.3.3. LA RENCONTRE DE COLLABORATION


Le dnouement des conflits relationnels par des rencontres de
collaboration7 est le moyen privilgi dintgrer les attentes individuelles de chacun et les exigences du travail en commun. Toutefois
cette stratgie demande du temps et sappuie sur les principes du
dialogue.

7.

Les exigences de la rencontre de collaboration sont prcises au chapitre 4.

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Nous proposons le modle de rflexion en cinq tapes de Ryan


et al. (1996, p. 40)8 pour dcider dans quelle mesure vous tes prt
prendre linitiative de la rencontre de collaboration.
Bien matriser lessentiel des informations que vous tes
dispos faire connatre.
Mettre au jour votre motivation profonde intervenir pour
dnouer ce conflit.
valuer les risques que vous encourrez si vous dcidez de
passer laction.
Comprendre le sens de vos hsitations le faire : oui, mais
Prendre une dcision : tes-vous prt passer laction ?
Quelles sont les informations prives que vous tes dispos
faire connatre lautre ? Clarifier votre message rel exige une certaine
introspection vous conduisant au-del de ce qui, premire vue, semble
vident. Quels sont les aspects du conflit qui vous atteignent le plus ?
Si, en rponse cette question, vous vous orientez vers une formule
qui, essentiellement, parle de lautre ou ressemble, de prs ou de loin,
une accusation lgard de lautre, vous ntes pas engag sur la voie
du dialogue. Reprenez votre analyse du conflit, vous avez srement
omis certains points importants.
Quest-ce que lautre pourrait faire ou dire qui vous rassurerait
quant sa bonne volont damliorer votre relation ? Souvent, chacun
est en attente dun signal de la part de lautre, qui lui indiquera que la
temprature de leau nest pas trop froide ou trop chaude. Si vous
partez dune position de responsabilisation, il vous revient de signifier
lautre la nature de vos attentes.
Que voulez-vous vraiment ? Quelle est votre motivation amliorer cette situation ? Essayez de visualiser concrtement ce qui se passerait entre vous et lautre si la situation tait amliore.
Prendre linitiative de rencontrer votre partenaire afin de
dnouer une situation conflictuelle comporte certains risques. Vous
risquez denvenimer la relation, dtre considr comme la seule source
du problme, de porter atteinte votre rputation, de faire face la
manipulation, la mauvaise foi, etc. linverse, vous courez aussi la

8.

cet effet, louvrage de Ryan et al. (1996), The Courageous Messenger, propose
une mthode riche et bien documente.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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chance de contribuer grandement lamlioration de la situation,


daugmenter votre potentiel de crdibilit, de susciter louverture chez
lautre, de devenir un modle pour vos collgues.
De manire raliste, comment estimez-vous les rpercussions
ngatives si vous dcidiez de passer laction ? Le risque ne peut tre
limin totalement, mais il peut tre estim raisonnablement ; il doit
tre valu au regard de votre motivation sortir de limpasse. Enfin,
votre dcision dagir doit inclure lacceptation dun certain risque,
comme dans toutes les affaires humaines (Ryan et al., 1996, p. 71).
Quest-ce qui vous retient de passer laction par rapport cette
situation conflictuelle ? Lexamen de vos rticences aborder le conflit
avec votre partenaire dans linteraction conflictuelle vous claire sur la
nature de votre valuation de la situation. Par exemple, vous pouvez
penser que ce nest pas vous de prendre linitiative de dnouer ce conflit, que vous ntes pas certain de votre position, que cela vous demandera beaucoup de temps ou dnergie. Si vous ntes pas vraiment au clair
avec votre dcision damliorer la situation grce la collaboration, vous
serez incapable de faire une rencontre fructueuse en ce sens.
Par exemple, Mathieu rencontre son employ conflictuel et sessaie
la collaboration durant les premires minutes de lentretien. Trs
rapidement, il passe au mode comptitif. Mais lemploy ne semble
pas impressionn outre mesure par ses injonctions. Mathieu, pour ne
pas perdre la face, adopte lvitement en changeant de sujet. Lentretien se termine donc en queue de poisson. Et, dans les jours qui suivent,
Mathieu continuera davoir recours lvitement parce quil ne sait
plus quoi faire.

Il importe davoir une perception juste et adquate de votre


responsabilit et de votre pouvoir personnel. Si vous estimez que votre
intervention ne changera rien, naura pas dimpact, mieux vaut vous
abstenir, car, inconsciemment, vous vous arrangerez pour quil en soit
ainsi. Pour quune intervention dans une situation conflictuelle fasse
une diffrence, il faut dabord que linstigateur de laction soit intimement convaincu que cela fera une diffrence. Si, au terme de cette
rflexion, vous dcidez de passer laction, il faut vous armer de
patience et faire preuve de souplesse et de crativit.

3.3.4. LE RECOURS UNE TIERCE PARTIE


Dans certains cas, quand lmotivit est trs forte, il est prfrable de
faire les premires rencontres avec laide dune tierce partie qui agira
comme facilitateur. Plusieurs dpartements de ressources humaines se
sont dots de personnes aptes remplir ce rle de mdiation. Nhsitez
pas faire appel leur expertise.

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Si vous estimez avoir puis toutes les avenues et que, selon


vous, lautre continue dagir de manire destructrice et refuse de collaborer, vous pouvez faire appel votre suprieur immdiat. Attendezvous ce quil vous suggre den parler lautre, dessayer de rgler a
ensemble. Il faudra donc tre bien prpar avant de solliciter laide de
votre suprieur, et lui prsenter votre analyse du conflit, ce que vous
avez fait pour amliorer la situation et vos attentes son gard.

3.3.5. LE CHANGEMENT PERSONNEL DE CONDUITE


Au terme de votre analyse du conflit, il peut savrer que ce qui peut
amliorer la situation nest pas un change verbal portant spcifiquement sur lobjet du conflit, mais un changement dans votre comportement, cest--dire un changement dans lorientation de vos
communications verbales et non verbales (Stone et al., 1999 ; Wilmot
et Hocker, 2001). Noublions pas que plusieurs conversations ont pour
but inconscient dviter de changer quoi que ce soit sa propre
position.
a fait au moins une dizaine de fois quon se parle de cette situation
conflictuelle et a ne change absolument rien. (Cest bien la preuve
quil ny a rien faire !)

Et si ctait la preuve que vos changes verbaux ont servi


maintenir la relation conflictuelle, mme si votre objectif conscient
tait de la modifier ?
certains moments, une nouvelle conduite, un geste indit sera
beaucoup plus loquent et efficace que nimporte quelle parole. Si vous
changez votre comportement relationnel envers lautre, linteraction
entre les deux en est invitablement affecte. Vous ne pouvez agir diffremment de manire soutenue sans que sen trouve modifie votre
interprtation de la situation. Et, inversement, si vous interprtez autrement la situation, vous agirez de manire diffrente. Lequel vient en
premier du comportement ou de linterprtation demeure, dans ltat
actuel des recherches, controvers. Pour plusieurs auteurs, il sagit dune
causalit circulaire. En effet, agir autrement influe sur nos ractions
affectives et sur notre interprtation de la situation, tout comme un
changement dans notre interprtation de la situation modifie nos
ractions affectives et notre comportement ; cest ce qui est illustr
la figure 3.4.

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F IGURE 3.4
Modle de causalit circulaire
entre laction et linterprtation

Par exemple, dans le cas o je place laction en premier, je croise


mon adversaire et je choisis de lui sourire trs discrtement (action) ;
ce geste a une rsonance affective en moi et me conduit une interprtation en consquence.
Si je commence la boucle par linterprtation, la rflexion
mamne penser que mon adversaire est peut-tre aussi dsempar
que moi dans cette situation. Cette interprtation a un impact affectif :
je suis moins en colre. Quand je le croise, sans y penser volontairement, jesquisse un sourire discret.
Pour bnficier des avantages de cette circularit, il peut tre
intressant dagir la fois sur les trois composantes de lattitude :
cognitive, affective et conative. Jagis diffremment, puis je messaie
(avec laide de mes amis) penser autrement et, enfin, je suis vigilant
par rapport mon humeur.

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Le changement personnel est difficile et il requiert certains pralables. Pour consentir modifier votre comportement-communication
plutt que de continuer prtendre que vous navez pas le choix de
ragir lautre comme vous le faites, il faut, bien sr, que la relation
avec cette personne soit importante, sinon linvestissement vous
paratra trop grand. Et, dans ce cas, la motivation changer votre propre
comportement risque dtre trop faible. Ensuite il vous faut accepter
que vos comportements ont une influence sur la dynamique conflictuelle mme sil vous est impossible de savoir comment. Enfin, il faut
tre dispos renoncer nimporte quel gain secondaire li au conflit.
Voici quelques exemples davantages secondaires lis au conflit : la
poursuite de la relation elle-mme en dpit de son caractre conflictuel ; le plaisir prouv dmontrer aux collgues la mchancet de
lautre et, en consquence, votre innocence et votre bonne volont ;
la possibilit dexercer un certain pouvoir (Wilmot et Hocker, 2001,
p. 240). Chaque partie implique dans un conflit bnficie de certains
avantages, mme au plus fort de la tourmente.
Cependant, rappelons que chaque fois que nous sommes
drangs, ennuys, hostiles, nous avons contribu produire cette
motion. Nos motions sont notre responsabilit et notre problme.
Ds lors, il nous faut parvenir comprendre comment certaines personnes russissent nous dranger, nous heurter, nous exasprer ;
il sera ainsi plus facile de nous connatre ou de trouver des moyens
concrets efficaces pour modifier, non pas leur tre ou leur personnalit,
mais le type dinteraction que nous entretenons avec ces personnes.
Malgr ses cueils et les exigences quil comporte, le changement
de conduite dans la relation conflictuelle demeure une option riche et
assez peu exploite.

3.3.6. LVITEMENT
Parfois, la meilleure chose faire dans une situation conflictuelle est
de ne rien faire en toute lucidit pour le moment et de mieux articuler
sa rflexion. Ce choix de soffrir un dlai permet de poursuivre lobservation de manire systmatique, de raffiner lanalyse du conflit et de
laisser se poursuivre lincubation dides nouvelles. Attention ne pas
verser dans la rsignation en vous disant : il ny a rien faire pour
amliorer cette situation .

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

77

Lvitement nest pas neutre, il contribue maintenir la situation conflictuelle. Il faut noter aussi que lvitement, dans certains cas,
conduit lescalade de la dynamique conflictuelle : plus vous vitez,
plus lautre augmente lintensit ou la frquence des comportements
drangeants.
Par ailleurs, il faut tre attentif pour dbusquer les raisons fallacieuses qui justifient lvitement, telles que la crainte de blesser
lautre, la peur de provoquer une raction dramatique ou le manque
dhabilets de communication, lesquelles sont frquemment interrelies.
La crainte de blesser recouvre souvent la peur dtre confront
dans son identit, dtre branl dans ses certitudes.
Philippe est vice-prsident aux finances. Cest un homme discret, gentil
et trs calme. Habituellement, il russit exprimer ses attentes sans
provoquer de rsistance. Cette fois, il ne sait plus comment faire : il
prouve de plus en plus de difficults faire ses rencontres statutaires
avec Louise, qui fait partie de son quipe de direction. Il sennuie quand
elle parle, il trouve quelle est lente arriver au cur du message,
quelle a une voix monocorde. Les rencontres stirent trs souvent audel de lheure prvue. Il pense : Je ne peux quand mme pas lui dire
combien elle mennuie, cela la blesserait beaucoup trop.
Or, Louise sait trs bien quelle a une tendance tre lente dans ses
interventions. Dj, luniversit, on lui en faisait rgulirement la
remarque et elle essaie de samliorer. Par contre, elle devient encore
plus lente avec Philippe parce que, selon elle, il manque tellement de
scurit personnelle quelle nose pas lui faire part des mauvaises
nouvelles directement. Elle prend donc encore plus de dtours qu
laccoutume.
Pour sa part Philippe ne sait pas comment dire Louise quil souhaite
quelle aille droit au but et lui faire part de son attente pour que les
rencontres se terminent lheure prvue.

Il est souvent tonnant de constater jusqu quel point les personnes ne se sentent pas autorises engager une conversation difficile avec leur suprieur hirarchique. Mme dans des organisations o
rgnent une culture douverture et une forte scurit demploi, plusieurs
craignent des consquences dramatiques si elles abordent des situations
conflictuelles avec leur patron.
Anne se voit comme quelquun de modr, capable de faire la part des
choses, comprhensive et ouverte. Elle dteste le conflit et sarrange
pour ne pas se retrouver dans des situations conflictuelles. Jusqu
maintenant elle avait russi tablir de bons rapports avec tous ses
suprieurs. Cest la premire fois quil lui arrive dtre en conflit. Elle
ne comprend vraiment pas ce qui se passe. Elle a toujours fait preuve
de beaucoup de respect envers ses patrons mais, cette fois-ci, il lui
semble impossible de parler de la relation tendue avec son suprieur.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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Celui-ci a des difficults avec les gens qui lui paraissent trop
accommodants. Il doit tre attentif ne pas verser dans le mpris. Il
sattend donc ce que Anne vienne lui parler dun moment lautre,
car il est conscient davoir t plutt brusque quelques reprises dernirement. Il est prt reconnatre ses torts et samender, ce qui selon
lui tablirait les bases dune bonne complicit entre eux.
Pour sa part, Anne ne se voit pas aborder son patron et lui dire quil
manque de savoir-vivre. Elle craint les reprsailles. Anne ne sait pas
comment dire son patron que, pour elle, cest trs difficile de se sentir
en confiance quand on lui rpond brusquement comme il la fait
quelques reprises. La manire dont il lui a rpondu lors des derniers
comits la profondment vexe.

Comme on peut sy attendre, dans un cas semblable, lvitement


d au manque dhabilets de communication ne peut que contribuer
intensifier le malentendu et provoquer lescalade du conflit.

3.3.7. LACCOMMODEMENT
Laccommodement consiste renoncer votre objectif ou vos attentes
de manire permettre lautre datteindre son objectif. Pour bnficier des effets positifs escompts de laccommodement, il est prfrable de faire savoir clairement votre interlocuteur que vous renoncez
votre objectif pour lui permettre datteindre le sien, car laccommodement implicite est souvent interprt, par lautre, comme de lvitement. Dans un conflit relationnel, laccommodement peut tre un
moyen de signifier lautre votre bonne volont rtablir une relation
moins conflictuelle.

3.3.8. LE LCHER PRISE


Il arrive que toutes les possibilits voques soient sans rsultats. La
relation continue dtre difficile et exigeante. Il vous faudra alors
envisager la possibilit de lcher prise, ce qui signifie diminuer votre
dpendance lgard de lautre, soit en acceptant de continuer vivre
cette relation telle quelle est, soit en dmissionnant. Cette avenue nest
pas facile. Mme si vous quittez votre emploi ou que vous changez de
secteur, cet chec relationnel continuera de vous hanter.
Le lcher prise prend du temps. Comme lexpriment Stone et al.
(1999, p. 141), il nest pas facile de trouver un endroit o vous pourrez
vous dbarrasser de la souffrance ou de la honte qui ont accompagn
vos expriences. Un endroit o vous pourrez vous raconter lhistoire
du conflit diffremment, o vous pourrez renoncer au rle de victime
ou de vilain et o vous pourrez vous donner vous-mme et aux autres
des rles plus complexes et plus librateurs.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

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Mme si loption du lcher prise est difficile, dans des situations


trs rares elle est requise pour sauvegarder votre dignit et votre intgrit, ou pour empcher lescalade de se poursuivre.

3.4.

FAIRE UN SUIVI

Comme le dnouement dun conflit relationnel est un processus qui


se droule dans le temps, il faudra se donner des points de repre pour
valuer la pertinence de la stratgie applique. Cette tape du suivi est
trs souvent nglige. Aprs une rencontre pour amliorer une situation conflictuelle, on constate une amlioration ; par la suite, on espre,
sans trop y croire, quen restant attentif a durera. Mais trs souvent,
comme il fallait sy attendre, on observe une rechute.
David expose sa situation : Nous nous sommes parl, nous avons
convenu de porter attention tel comportement. Il y a eu une nette
amlioration la suite de cette conversation. Mais trois mois plus tard
nous nous sommes retrouvs au mme point quau moment de notre
rencontre.

Et David, plutt que dtre merveill du fait quil y ait eu un


changement, se plaint de ce que, sans quil ait fait quoi que ce soit, il
y ait eu une rechute. De manire paradoxale, on pourrait dire quune
faon dviter les retours en arrire est de sattendre ce quil y ait
des rechutes, et de les prvoir. Le suivi sert la fois de guide et de
motivation dans le changement.
La nature du suivi est tributaire de la stratgie employe. Par
exemple, si vous avez dcid de faire de lvitement pendant un certain laps de temps, il faudra faire un suivi au moment que vous aurez
fix au pralable. Par contre, si vous dcidez de changer de conduite,
le suivi que vous aurez faire se situe plus dans la ligne de lautoobservation. Les rencontres de collaboration, quant elles, mnent
des formes dentente explicites.
Quelles quen soient les modalits, le suivi doit faire partie intgrante de toute stratgie dintervention : plus il sera formalis et concret, plus grandes seront les chances de succs. cet gard, lcriture,
sous forme de journal de bord ou dentente entre les parties, est une
ressource prcieuse. Cest ce que propose lactivit 3.2.

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A CTIVIT 3.2
Analyse du conflit

1.

Dcrivez avec prcision un vnement rcent qui a marqu votre


interaction conflictuelle. Soyez spcifique en ne vous rfrant
qu des comportements observables.

2.

Sur une chelle de 1 10, indiquez lintensit de votre


implication motive. Quels sont les principaux sentiments9
que vous prouvez dans ce conflit ?

3.

Quels effets ce conflit a-t-il sur vous personnellement ?


Quels en sont les effets sur lquipe, sil y a lieu ?

9.

Vous pouvez vous inspirer de la Liste de ractions affectives prsente


lannexe 2.

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Chapitre 3 Les tapes de la gestion des conflits

81

4.

Quavez-vous fait jusqu prsent pour tenter de rsoudre


ce conflit ? Dcrivez avec prcision les actions entreprises :
quand, comment et avec quels rsultats ?

5.

Dcrivez la dynamique de linteraction conflictuelle.


Comment vous laissez-vous prendre au jeu de lautre ? Comment
vos ractions contribuent-elles renforcer son comportement ?

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E
R
T
I
P
A

LA RENCONTRE
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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Si lanalyse du conflit vous a conduit opter pour lapproche collaboratrice, vous devez rencontrer lautre soit pour dsamorcer le conflit,
soit pour dnouer la relation conflictuelle entre vous. Dans un cas
comme dans lautre, il est prfrable dtre modeste quant la vise de
lopration et denvisager le tout sous langle dun processus interactif
dont vous ne contrlez quune entre, la vtre.
On dit souvent : oui, mais si lautre ne voit pas le problme ? Il
y a fort parier, dans ce cas, que vous avez vous-mme absorb seul
les frustrations manant de la situation. Si tel est le cas, la formulation
du problme doit reflter cette perception possiblement unilatrale du
caractre problmatique de la situation, car il ny a de situation problmatique que pour celui qui lprouve. Il serait donc plus juste de dire,
toujours dans la perspective voque ci-dessus : Comment puis-je
exposer ma vision de la situation de manire que mon interlocuteur se peroive comme faisant partie de la solution mon problme ? Il ne faut certes
pas sous-estimer les difficults dune telle entreprise, car rien nest
moins simple que dintervenir dans le systme perceptuel dautrui.
Enfin, il faut rappeler que si les deux personnes concernes peroivent
le mme problme, si toutes deux sont disposes collaborer, il ny a
plus de conflit relationnel, il reste seulement un problme rsoudre.
La principale difficult dun conflit relationnel, cest prcisment le fait
que les deux protagonistes ont des visions opposes de la situation, de
sorte que chacun a le sentiment que lautre ne veut pas collaborer.
La rencontre de collaboration, dans une situation de conflit
relationnel, est trs exigeante ; elle correspond ce que Stone et al.
(1999) appellent des conversations difficiles. Dans ce contexte, selon
ces auteurs, lcart entre ce que vous pensez vraiment et ce que vous
dites contribue rendre la communication ardue et pnible. Vous tes
en effet distrait par tout ce qui se passe en vous. Vous ne savez trop ce
qui peut tre partag et ce quil est prfrable de taire. Et vous savez
bien que dire tout simplement ce que vous pensez ne rendrait lchange
ni plus facile ni plus fructueux (Lerner, 1985, p. 7).
Pour mener au dnouement du conflit, la rencontre de collaboration doit sinscrire dans le registre du dialogue, ce qui signifie quau
lieu de vouloir persuader lautre de la justesse de votre point de vue,
vous tes vraiment curieux de savoir comment lautre voit la situation,
vous tes dispos prendre le risque dexposer votre propre comprhension de cette situation, de rvler vos sentiments, et ce, dans le but
den arriver travailler ensemble construire de nouvelles avenues
dinteraction moins stressantes. Pour parvenir rendre cette rencontre

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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fructueuse, plusieurs conditions simposent chacun des trois moments


de cette activit de dnouement dun conflit relationnel : prparer la
rencontre, la mener et la conclure.

4.1.

PRPARER LA RENCONTRE

Une rencontre de dnouement de conflit doit tre soigneusement prpare. De manire gnrale, les personnes pensent trs souvent au conflit de manire associative, puis sous le coup de limpulsion, la faveur
des circonstances, sans relle prparation, elles abordent lobjet du
conflit. La discussion ainsi improvise ne peut que tourner rapidement
largumentation strile, dvier carrment vers dautres proccupations, ou encore se terminer en queue de poisson ou en dispute clatante. Comme lexprime fort justement Hengen (1998), il faut prparer
la rencontre avec rigueur et la mener avec souplesse. Faire preuve de
souplesse dans le feu de linteraction nest possible que si lon est trs
bien prpar. Il sagit donc ici dintgrer les deux principes de la
prdictibilit linaire et de ladaptation chaotique dEoyan (1997) ; il
faudra planifier minutieusement tout en sachant quil sera peut-tre
ncessaire de tout changer en cours de route.
La prparation la rencontre comporte une phase lointaine,
lanalyse du conflit1, et une phase immdiate, qui porte sur les enjeux
de la rencontre elle-mme. la lumire de lanalyse du conflit ralise
dans un premier temps, la personne qui dcide de tenir la rencontre
doit, au moment de la prparation immdiate, prendre le temps de
dterminer, par crit, ce quelle attend de cette tentative de collaboration. Les attentes doivent tre suffisamment ralistes pour permettre
aux deux protagonistes de vivre une exprience partage de russite.
La question Quest-ce que jattends de cette rencontre ? , en apparence toute simple, comporte cependant plusieurs difficults. Un
premier cueil est dentrevoir directement lobjectif vis moyen ou
long terme : Je ne veux plus quelle argumente chaque fois que je lui demande de faire un travail. Il serait tonnant que cet objectif puisse tre
atteint au terme dune seule rencontre, surtout si le comportement en
question sinscrit dans une relation conflictuelle. Il est probablement
plus raliste de formuler une attente moins ambitieuse pour une premire rencontre de collaboration. Par exemple, Comprendre comment
elle-mme voit son comportement dargumentation serait un objectif plus
facile atteindre.
1.

Voir le chapitre 3 pour lanalyse du conflit.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Un deuxime cueil consiste mettre laccent sur ce quon ne


veut plus vivre : Quand je fais mes horaires, je ne veux plus avoir tenir
compte du fait que Donald insiste pour ne pas travailler avec Hugo. Cest
une raction trs frquente de commencer par dfinir les irritants quon
souhaite voir disparatre ; toutefois, dans un contexte conflictuel,
mettre dabord les irritants sur la table est peu efficace dans la perspective dun dialogue fructueux. Par contre, faire leffort de dterminer et
de dcrire le futur dsirable constitue un point de dpart plus prometteur. Lobjectif de la rencontre pourrait tre dexplorer avec Donald
quelles conditions il accepterait de travailler avec Hugo.
Une troisime difficult consiste vouloir quelque chose pour
lautre : Je veux quil comprenne que , Je veux quelle reconnaisse
que , Je veux quil se rende compte que Dune part, cette position
quivaut se placer en porte--faux en introduisant, sous des airs de
collaboration, une position de comptition : Je veux lui imposer ma
faon de voir les choses sans tre vraiment dispos entendre sa version des
choses. Dautre part, cest se placer dans une situation dimpuissance,
puisque latteinte de lobjectif se trouve totalement la merci de lautre.
Ce que lautre pense et son niveau de conscience personnelle relvent
trs peu de notre zone de pouvoir.
Pour dterminer lobjectif spcifique de la rencontre, il pourrait
tre utile de se poser la question suivante :
Quest-ce que mon interlocuteur pourrait dire pour que je considre que
notre relation sengage sur la voie de lamlioration ?

Dfinir clairement ses attentes fait partie du dveloppement de


la conscience dynamique de soi, laquelle est trs diffrente de la connaissance de soi statique obtenue au moyen de questionnaires. La connaissance de soi rsultant de nimporte quel instrument dvaluation
indique des tendances lourdes de personnalit avec lesquelles il faut
apprendre vivre. Mais dans une situation concrte, faire lexercice de
choisir ce que lon veut, puis dterminer ce qui est le plus important
pour soi et, enfin, prendre le risque dexplorer dautres aspects de sa
personnalit, voil autant dtapes et de dfis menant une meilleure
connaissance de soi-mme. Se prparer faire une rencontre de dnouement dun conflit reprsente lune de ces occasions de se dcouvrir plus
en profondeur et davoir accs des dimensions de soi souvent
occultes.
Si vous avez bien clarifi vos attentes quant cette rencontre
et que vous tes vraiment prt investir dans une exprience de collaboration, il vous reste inviter votre partenaire cette rencontre. Les
tentatives informelles de dnouement dun conflit (entre deux portes,

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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mine de rien, en passant, pendant que jy pense, etc.) sont la plupart


du temps une perte de temps se soldant par un chec. De mme, tenter
davoir une conversation visant le dnouement dun conflit dans le
contexte dun repas pris en commun est fort discutable. tablir les
bases dune collaboration partir dune relation conflictuelle est une
dmarche exigeante et il vaut mieux mettre toutes les chances de son
ct. Il est donc souhaitable, dans votre invitation, dinformer lautre
lavance de la nature et du but de la conversation que vous dsirez
avoir avec lui, ainsi que du temps que vous aimeriez ou pouvez y consacrer. Si lautre dcline votre invitation, il vous faut penser une autre
stratgie. Sil accepte de vous rencontrer, il vous reste prparer votre
contribution dans cette rencontre de collaboration.

4.1.1. LOUVERTURE
Si vous tes en mesure de poursuivre la dmarche, il importe de trs
bien prparer votre ouverture. Les premiers moments dune rencontre
de dnouement du conflit sont en effet des plus importants : cest l
que se met en place le type de conversation que vous aurez.
Quest-ce que je vais dire pour commencer la conversation ?

Dans une culture qui valorise lauthenticit, il convient dviter


les sujets lgers en guise dintroduction une rencontre de collaboration. Ouvrir la conversation en abordant des sujets tels que les
hobbies, les rsultats sportifs ou le temps quil fait risque de compliquer
le passage la raison dtre de la rencontre. Mieux vaut aborder directement lobjet de la rencontre dont le but est damliorer la situation
conflictuelle.
linstar de Stone et al. (1999, p. 152), nous soutenons que la
faon de prsenter la problmatique doit inclure, ds le dpart, les deux
personnes concernes. Ainsi, le message-je2 doit tre revu de manire
intgrer lautre dans lchange. Tel quel, le message-je est souvent reu
comme une accusation indirecte, une demande dexcuse ou une
exigence de changement. En somme, malgr le fait que lnonc soit
fait par rapport la personne qui parle, il est entendu comme un
message-tu accusateur. Ce qui fait dire aux auteurs que le message-je
est gocentrique par rapport au message-nous quils appellent la troisime histoire. La figure 4.1 permet de comparer les deux types de
messages.

2.

Message formul la premire personne.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

F IGURE 4.1
Message-je / message-nous
Message-je : Je nai pas du tout apprci ta remarque concernant mon
implication dans le dossier X, ce matin, la runion avec le charg de
projet.
Message-nous : Je voudrais parler avec toi de ce qui sest pass la
runion ce matin. Ce que tu as dit mon propos ma drang. Je
voudrais texpliquer comment jai ragi et je voudrais aussi entendre
ton point de vue.
Message-je : Je trouve a trs difficile de travailler avec toi parce que
tes ractions mamnent souvent penser que mes ides ne sont pas
importantes.
Message-nous : Je voudrais regarder avec toi la manire dont
nous travaillons ensemble. Jaimerais bien savoir comment tu ragis
mes propositions ; moi, jai parfois limpression quelles ne tintressent pas.

Le message-nous permet dtablir, ds le dpart, un objectif


commun, ne serait-ce que le besoin de comprendre ce qui rend notre
relation si conflictuelle.
Vous pouvez dire, tout simplement : Je voudrais dabord texposer
brivement ma vision du problme, ensuite jaimerais entendre la tienne.
Lintroduction doit ensuite exposer de manire brve et concise la
situation qui prvaut entre vous deux selon votre point de vue ; cette
prsentation sera suivie de la version de lautre, qui sera forcment
diffrente. Vous avez en effet chacun votre version de lhistoire conflictuelle et il faudra, lentement, pas pas, construire ensemble une
troisime version. Pour faciliter cette dmarche, il convient de prsenter votre version de lhistoire en termes de perceptions, dinterprtations, de valeurs, de sentiments. Proposer ses conclusions comme des
vrits est une erreur frquente qui provient de ce que les jugements,
les opinions et les croyances sont souvent vcus comme des faits. Il
importe donc de prsenter plutt le processus qui vous a conduit ces
conclusions.

4.1.2. LAMNAGEMENT DU TEMPS


En gnral, la dure des rencontres de dnouement des conflits nest
pas balise. On doit alors subir des rencontres qui sternisent au-del
de deux heures ou des rencontres trs brves de quelques minutes. Dans

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

89

lun et lautre cas, on ne fait que saboter encore plus la relation en y


introduisant des lments qui dfavorisent la comprhension mutuelle.
Oubliant que le dnouement dun conflit est un processus qui doit
compter avec le temps, les tenants de la longue rencontre adoptent
souvent une conception linaire du conflit. On les entend dire :
On va rgler ce problme une fois pour toutes et on nen entendra plus
parler. On va aller au fond des choses, on va ainsi trouver la vraie cause
du problme.

Dans une rencontre trop longue, on risque de dvier de lobjectif


principal, de dire trop de choses, de se laisser submerger par lmotion,
de se perdre dans les dtails. Les rencontres trop courtes sont galement
peu efficaces. Dans ce cas, on na pas le temps de scouter ni de se comprendre. Celui qui a pris linitiative de la rencontre est souvent peru
par son interlocuteur comme expditif et peu respectueux.
La dure optimale des rencontres de dnouement des situations
conflictuelles se situe entre vingt et quarante-cinq minutes. Par
exemple, il est reconnu que, de manire gnrale, trois rencontres de
30 minutes espaces dans le temps ont plus de chances dtre utiles
quune seule rencontre de 90 minutes. Il est important de respecter la
dure prvue, mme si lobjectif fix na pas t atteint ; il faut alors
planifier la rencontre suivante plus rapidement.
Lencadrement dans le temps du processus de collaboration
fournit des balises utiles. Il oblige sen tenir lobjet de la rencontre
et nautorise pas les digressions. Un temps limit prvient les dbordements difficiles rattraper et, le cas chant, permet de terminer
rapidement une conversation qui drape.
Une prparation srieuse de louverture prvient les dbuts de
conversation qui partent dans toutes les directions et assure, ds le
dpart, la centration sur lobjet de la rencontre.

4.2.

MENER LA RENCONTRE

En prsence de lautre, il faut ds le dpart, et durant toute la conversation, adopter un rythme qui facilite la comprhension mutuelle.
Comme le suggre Sanans (1995, p. 12), adressez-vous ce message :
Prends ton temps avant de parler, surtout avant de rpondre, puis faisle sans prcipitation : tu viteras de trbucher sur les mots, de mettre
trop de pression dans ton discours.

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Prendre le temps, cest aussi considrer quune communication


russie est un change qui volue et qui sajuste tout moment
[] Prenez le temps dexpliciter votre pense ou demandez le
temps de le faire. Dites par exemple :
Je te demande de suivre jusquau bout mon raisonnement.
Je te demande de mcouter dans un premier temps, sans minterrompre.
Je vais dabord texposer brivement ma vision du problme, ensuite
nous pourrons entrer dans les dtails.

Pour se donner les meilleures chances de russir cette activit


dlicate, il importe de se placer en mode dialogique, de saisir la vision
de lautre, de tenir compte de la relation et dadopter les comportements
adquats.

4.2.1. SE PLACER EN MODE DIALOGIQUE


Le dialogue, une forme particulire dinteraction, dcrite dabord par
Buber et Bohm (voir Mrineau, 1999), et dont Senge (1990), Isaacs
(1999) et Yankelovich (1999) ont par la suite prcis les caractristiques,
signifie lchange libre de significations personnelles entre deux ou
plusieurs personnes. Il suppose la considration de diffrentes perspectives ainsi que lexploration des processus qui guident nos infrences
et expliquent nos conclusions.
Le dialogue requiert certaines conditions : lcoute rigoureuse
sans rsistance, le questionnement rel, la mise en veilleuse des conclusions et des certitudes, et lexpression authentique de soi. Pour
advenir, le dialogue ncessite galement un climat de trs grande
scurit ainsi quune bonne connaissance de soi et une bonne conscience de soi de la part des personnes concernes3 . Comme le remarquent Patterson et al. (2002, p. 21), les personnes habiles favoriser
le dialogue font en sorte que chacun se sent assez en scurit pour
ajouter ses ides et son point de vue lensemble des significations partages, mme et surtout si ces ides semblent, premire vue, marginales, excentriques ou non pertinentes . Il est impossible dentrer en
dialogue avec lautre sans changer de paradigme. Il faut passer de la
certitude la curiosit, du dbat dides lexploration de nos mondes
privs rciproques, de la simplicit la complexit, du ou bien / ou
bien au et / et (Stone et al., 1999).

3.

Self-knowledge et self-awareness.

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Yankelovich (1999) tablit les distinctions suivantes entre la


discussion, le dbat et le dialogue. Dans la discussion, on argumente,
on dfend ses ides, on essaie de prouver quon a raison, on voudrait
amener lautre adopter son point de vue. On discute en vue darriver
une conclusion ou de prendre une dcision. Dans le dbat, chaque
participant estime quil existe une bonne rponse dont il est le dtenteur, chacun essaie de prouver la justesse de son point de vue et, en
mme temps, de mettre en vidence les faiblesses de la position adverse.
loppos, le dialogue a pour but dexplorer les fondements des positions respectives, de considrer dautres perspectives, dinventer de
nouvelles faons de penser. Lenjeu du dialogue est de dlier lemprise
de nos certitudes et des motions qui les accompagnent. Le dialogue
ne se situe jamais au seul niveau rationnel, il repose trs fortement sur
les sentiments et les valeurs de chacun.
Il peut tre difficile damorcer un dialogue dans une interaction
conflictuelle, mais, parfois, cest ce prix quil est possible den sortir.
Le dialogue nassure aucunement le dnouement harmonieux de la
relation conflictuelle. En effet, la suite dune interaction sur le mode
dialogique, il se peut que vous russissiez seulement comprendre
jusqu quel point et de quelle manire vous tes en conflit avec
quelquun dautre ; vous aurez ainsi une meilleure comprhension de
ce qui vous spare mais pas ncessairement une meilleure entente
(Yankelovich, 1999, p. 14). Par ailleurs, il ne peut y avoir de dnouement de conflit sans passer par une meilleure comprhension mutuelle
grce au dialogue.

4.2.2. SAISIR LA VISION DE LAUTRE


Quiconque souhaite amliorer une relation conflictuelle se doit dintgrer sa
propre vision de la situation conflictuelle
linterprtation que sen fait lautre personne concerne. Une bonne connaissance de lautre version de lhistoire
permet davancer vers la sortie de limpasse. Cette information dont dispose
lautre devrait constituer lun des contenus importants de la conversation.

Quiconque souhaite
amliorer une relation
conflictuelle se doit
dintgrer sa propre
vision de la situation
conflictuelle
linterprtation que sen
fait lautre personne
concerne.

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Saisir la vision de lautre est une tape essentielle dans le dnouement dun conflit relationnel. Deux obstacles majeurs guettent les deux
parties : la confusion entre lintention et limpact, dune part, entre les
ralits prives et les faits publics, dautre part.

La confusion entre lintention et limpact


Pour accder la vision de lautre dans une situation conflictuelle, il
importe de reconnatre, au pralable, que certaines informations nous
manquent. Or, nous tenons souvent pour acquis que nous connaissons
ces informations manquantes.
Il arrive rgulirement que Brigitte, vice-prsidente au marketing,
demande ses directeurs des documents la dernire minute. Brigitte
sait quelle est plutt faible sur le plan de la planification. Yvan, un
des directeurs, incapable de remettre des documents qui ne rpondent
pas ses critres dexcellence, prend le temps de terminer les rapports
demands sa satisfaction et les remet en retard. De son ct, Brigitte,
comme elle fait sa demande dans un contexte durgence, prfre recevoir un document imparfait au moment o elle en fait la demande.
De part et dautre, les informations manquantes sont remplaces par
des infrences et des attributions dintention. Brigitte pense quYvan
fait exprs dtre en retard en raction ses demandes de dernire
minute. De son ct, Yvan croit que Brigitte ne tolrerait pas des
documents moins que parfaits. La relation entre les deux est de plus
en plus tendue.

Cet exemple illustre le fait que nous connaissons rarement les


intentions de lautre dans une interaction et que nous supposons les
bien connatre partir des infrences que nous faisons. De plus, quand
la relation est conflictuelle, nous prsumons, le plus souvent, que les
intentions de lautre sont mauvaises.
Ces infrences, nous les faisons parce que nous avons tendance
confondre lintention et limpact. Dune part, nous agissons comme
si notre intention consciente tait garante de limpact de notre comportement (paroles et actes) sur lautre. Dautre part, nous attribuons
allgrement des intentions lautre partir de limpact qua son comportement sur nous. Quand nous affirmons que notre patron est
contrlant, que notre collgue est hypocrite ou que notre employ est
manipulateur, nous appuyons notre jugement sur limpact que ces
personnes ont sur nous.
Florence apprend par lune de ses deux collgues que leur patron a
accept de reporter un projet lautomne prochain. Trois professionnels, dont Florence, taient engags dans ce projet, et chacun devait
apporter sa contribution spcifique. Florence est fche : elle estime que

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le patron aurait d faire part de ce changement dans les tches aux


trois personnes. Pour viter de rester bloque dans son ressentiment,
elle dcide de rencontrer son patron et de clarifier la situation.
Pensant utiliser la technique du message-je, elle lui dit : Jai
trouv a blessant dapprendre par hasard que le projet X tait report
lautomne. Jaurais aim lapprendre en mme temps que les autres.
Ce quoi Pierre rpond : Tu navais qu venir me demander un
allgement de ta tche comme lont fait les deux autres. Ce nest pas
mon problme si tu ne reconnais pas tes limites.
Florence, furieuse, rtorque : Je naccepte pas que tu maccuses de
ne pas connatre mes limites. Javais organis mon temps de manire
terminer ma part dans le projet avant les vacances dt.
Pierre conclut en lui disant : De toute manire, je pense que nous
deux, on a un conflit de personnalit.
Interrogs sparment, Pierre et Florence ont des discours la fois
semblables et diffrents. Les deux accusent lautre davoir de mauvaises intentions. Florence accuse Pierre de vouloir lcraser et Pierre
accuse son employe de vouloir le rendre coupable. Les deux justifient
leur rplique en affirmant quil fallait bien quils se dfendent.

Il faut imprativement retenir que nos intentions, nos actions


verbales et non verbales, linterprtation quen fait lautre et limpact
ressenti par linterlocuteur sont des ralits substantivement diffrentes
et en interaction, comme le montre la figure 4.2.
Entre mon intention, qui souvent reste prive, et limpact que
jai sur lautre, interviennent deux variables : mon comportement non
verbal et paraverbal que je ne saisis pas avec autant de nuances que le
fait mon interlocuteur, et linterprtation quen fait ce dernier.
Comme lont mis en vidence Argyris et Schn (2002), Schn
(1994) et St-Arnaud (1999), il y a un cart notable entre ce que nous
croyons faire et ce que nous faisons rellement, surtout dans les situations de stress. Il nous faut donc rester vigilants quant limpact de
nos paroles sur lautre, et ne pas nous contenter de dduire limpact
que nous avons sur lautre partir de nos intentions. En ce qui a trait
limpact du message verbal, cest le sens que linterlocuteur donne
mon message qui compte et non pas ce que jai voulu dire. Cest pourquoi il est tellement important de rester centr sur limpact que peuvent
avoir mes paroles et non sur ce que je veux dire ou ce que jai lintention
de communiquer. Cet impact peut tre infr de manire beaucoup plus
juste partir des ractions verbales et non verbales de lautre qu partir
de mes intentions.

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F IGURE 4.2
Lintention et limpact4

INTENTION
Ce que je veux
communiquer
consciemment et
inconsciemment.

LINTENTION
DE LAUTRE ?

COMMUNICATION
Ce que je fais et dis
(mon comportement
verbal, paraverbal5
et non verbal).

IMPACT
La raction affective
et cognitive de lautre
ma communication
telle quil la perue
et interprte.

Paralllement, les infrences concernant les intentions de lautre


nous enferment dans la situation conflictuelle. Nous sommes tellement
convaincus de la ralit de nos infrences que nous ne prenons pas la
peine de les valider auprs de lautre. Il ne sagit pas de nier le fait que
nous formulons des hypothses concernant les intentions de lautre,
mais bien de les considrer comme telles, cest--dire des suppositions

4.
5.

Inspir des travaux de C. Argyris.


Le paraverbal dsigne tout ce qui module lexpression verbale : le ton, la hauteur
de la voix, le rythme, la vitesse du dbit, etc.

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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que seul lautre est en mesure de confirmer, selon son degr de conscience et de sincrit. Vous pouvez, en effet, demander lautre quelle
tait son intention. Mais, dans ce cas, il faut se rappeler que, les intentions comportant souvent une dimension inconsciente, la rponse
obtenue peut tre dcevante. Il en sera ainsi dun employ qui arrive
souvent en retard et qui se justifie, chaque fois, par des excuses superficielles (circulation dense, appel de dernire minute, etc.) Les individus
qui manquent de ponctualit ne sont pas conscients de lhostilit qui
sexprime travers ce comportement passif-agressif. Dautres manques
de ponctualit sont dus au fait que les personnes croient que tout va
se drouler sans anicroche ; ds lors, le moindre imprvu au scnario
idal provoque un retard. Ces personnes sont rarement conscientes de
leur optimisme incontrl. Cest pourquoi senqurir des intentions de
notre interlocuteur dans une relation conflictuelle nest pas ncessairement utile pour faire avancer la comprhension mutuelle.
Et, bien sr, il peut arriver que nous ayons affaire quelquun
dont lintention est rsolument hostile, mais une telle situation est
plutt rare.
linverse, il convient de faire preuve de prudence lgard de
nos propres intentions, qui apparaissent souvent un peu trop pures .
St-Arnaud (1999) met bien laccent sur limportance de dvelopper la
capacit de dfinir rapidement nos intentions dans une interaction. Un
moyen davoir accs ses propres intentions est dtre conscient de
limpact de la rponse de lautre nos tentatives dinfluence. Comme
le suggre lauteur (1999, p. 84), il peut tre rvlateur de se demander :
Quest-ce que mon interlocuteur devrait dire ou cesser de dire, faire ou cesser
de faire, pour que je sois satisfait de leffet produit ? La rponse cette
interrogation est un moyen efficace pour avoir accs notre intention
relle.
Certains auteurs, dont Block (1987) et Crum (1987), estiment
que, dans certains cas, il peut tre pertinent de reconnatre sa propre
contribution active et intentionnelle au conflit. Plusieurs penseront que
dire son adversaire ce quon a fait pour lui nuire est suicidaire. Il est
juste de penser que cela comporte des risques. En revanche, il ne
faudrait pas oublier que les guerres organisationnelles perdent leur pouvoir quand elles sont exposes au grand jour. Les stratgies manipulatrices sont efficaces seulement dans lombre. Mettre en lumire sa
propre hostilit sert liminer la menace la fois dans ses mains et dans
celles de lautre.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Enfin, cest un atout dans une rencontre de collaboration dtre


capable, tout moment, dans les cas o une telle intervention savrerait pertinente, de rvler lautre limpact sur soi de ses paroles
ou de ses gestes. Il sagit l dune information de premire importance et dune contribution majeure au dnouement dune relation
conflictuelle.
En somme, faire leffort de distinguer et de dterminer avec
justesse et pertinence mes intentions et celles de lautre, limpact que
jai sur lautre et son impact sur moi, cest l une condition importante
de la russite dune rencontre de collaboration. Ces informations
reprsentent un matriau de premier ordre pour construire ensemble
une nouvelle version de la situation conflictuelle.

La confusion entre la vrit prive et les faits publics


Afin de contourner les difficults relies la confusion entre lintention et limpact, il est recommand de faire la distinction entre ce que
OHanlon (2000, p. 61) dsigne comme la vrit prive et les faits
publics. La vrit prive est ce qui se droule lintrieur de vous, ce
quon appelle lexprience relie au sens de Soi. Cette dimension est
prive parce que personne ne peut la connatre moins que vous ne
la rvliez, travers vos paroles ou vos actions. Ainsi, on pourrait
prendre comme guide dviter les arguments visant contester la ralit
prive de quelquun (ses perceptions, sentiments et penses). On ne
peut que reconnatre la vrit prive de lautre ; elle ne peut tre un
objet de discussion.
Sur le plan de la reconnaissance de la vrit prive, lcoute
active laide de la reformulation permet de prendre acte de ce que
lautre exprime et de sassurer que votre comprhension de sa vrit
prive est juste. Par exemple,
Tu as pens que je voulais te punir de mavoir contest en confiant
ce dossier Rachelle. Je trouve a regrettable, car mon intention tait
de ne pas te surcharger compte tenu de notre conversation de lundi.

Dans la reformulation, il ne sagit nullement dexprimer votre


accord avec le contenu de ce qui est exprim, ni de reconnatre lautre
la pertinence de son point de vue. Vous dites seulement que vous avez
compris la manire dont il peroit, ressent et interprte certains faits
sans invalider ni contester son sens de la ralit.
Les faits publics sont dune autre nature. Ils sont accessibles
lobservation par les sens grce la perception. Ds lors, ils sont sujets
discussion. Par exemple, si je regarde un film pour la deuxime fois,

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

97

je pourrai y voir, surtout si quelquun me les signale, des lments que


je navais pas perus lors dun premier visionnement. Il faut mettre en
garde ici contre lusage abusif du mot perception. La perception dsigne
les informations accessibles travers les sens. Bien sr, la perception
slectionne, organise les lments, etc., mais toujours partir dune
information sensible. Par exemple, je ne perois pas que quelquun
est manipulateur, je conclus quil lest partir de diffrents indices
observables que jai perus.
Dans une rencontre visant dsamorcer une relation conflictuelle, il faut faire un effort pour se dcentrer de la signification que
lon attribue soi-mme ses propres gestes et paroles pour se centrer
sur linterprtation quen fait linterlocuteur, quelle quelle soit.
Rappelez-vous que vous avez chacun votre version de lhistoire
et quil vous faudra lentement, pas pas, construire ensemble une troisime version. Pour ce faire, il vous faudra exposer votre version de
lhistoire en termes de perceptions, dinterprtations, de valeurs et non
de vrit. Paralllement, comprendre la version de lautre implique de
chercher connatre le contexte qui lui donne sens. Il est donc important darticuler le conflit relationnel selon les deux perspectives de
manire que les deux personnes acquirent une comprhension
partage des difficults qui les opposent.

4.2.3. TENIR COMPTE DE LA RELATION


Comme il a dj t expos, tout change comporte deux niveaux
interrelis : le niveau du contenu explicite et le niveau relationnel. De
faon simplifie, le niveau du contenu correspond ce qui est dit ou
exprim, et le niveau relationnel la faon dont cela est dit et surtout
reu au regard du contexte (Cormier, 1995, p. 44).
Dans le cas du conflit relationnel, comme lexpliquent Dionne
et Ouellet (1990, p. 36),
le refus de communiquer ne met pas fin la relation. Se bouder,
cest continuer laffrontement. Chacun comprend fort bien le
message, et si les regards se croisent au hasard des dplacements,
le rflexe de ces personnes sera parfois de dtourner les yeux ;
cest une autre faon de raffirmer que les hostilits ne sont pas
termines.

Comme cest la relation qui est bloque dans ce type de conflit,


toute tentative de dnouement du conflit doit rester centre sur la relation entre les personnes et viter de sen tenir au contenu seulement.

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Cest pourquoi la mthode classique de rsolution de problmes, pourtant largement utilise, est gnralement peu efficace dans ce type de
conflit. Mais comment intervenir sur le plan de la relation ?
Trois conditions doivent prsider une telle intervention : la
conscience de soi dans linteraction, lempathie et la capacit dobserver une interaction. Premirement, la prsence soi est ncessaire pour
reconnatre rapidement les signaux (acclration du dbit, respiration
plus saccade, lvation du ton, etc.) indiquant que lon est en train
de glisser dans la comptition : avoir raison, ne pas perdre la face,
dmontrer la supriorit de son point de vue, etc.
Deuximement, lempathie permet de saisir les indices non
verbaux et paraverbaux qui peuvent indiquer que lautre se sent menac
et devient dfensif. Enfin, la capacit dobserver une interaction se
dveloppe en tant sensible la boucle interactive compose de mes
intentions, mes paroles, mes ractions affectives et leffet produit chez
lautre. Bien entendu, je ne peux prouver un sentiment particulier,
dans une situation donne, que si une corde sensible vibre en moi. Mais
cette vibration, si elle me renseigne sur ma propre subjectivit, me
donne aussi des informations sur mon interlocuteur. Ds que vous
observez que vos paroles ne semblent pas rassurer lautre quant votre
dsir damliorer la situation conflictuelle, il est inutile de poursuivre
sur le plan du contenu. Il vous faut continuer linteraction en mettant
laccent sur la relation.
Pour intervenir sur le plan de la relation, Patterson et al. (2002)
proposent, entre autres, deux stratgies verbales : sexcuser quand cest
appropri et utiliser le contraste pour clarifier le malentendu. Diminuer
les ractions dfensives permet galement damliorer la qualit de la
relation.

Sexcuser
Dans la mesure o vous savez que lautre a t vex ou bless par votre
conduite ou vos paroles, reconnatre ouvertement votre erreur ou votre
maladresse peut apporter une contribution importante dans le dnouement dune situation conflictuelle. Souvent les personnes sont rticentes sexcuser parce quelles estiment que ce ntait pas leur
intention de blesser, que lautre exagre, que sexcuser va les placer dans
une position de faiblesse dont lautre va abuser. Toutes ces raisons, si
lgitimes soient-elles, nen constituent pas moins une occasion
manque de faire un pas dans la direction du dnouement du conflit.

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Comme le soulignent Patterson et al. (2002, p. 78), tant que


lautre interprte votre conduite comme un motif de douter de la qualit de votre attitude son gard et de votre implication en vue de
latteinte dun objectif commun, votre conversation va srement
demeurer une discussion strile, moins que vous ne vous excusiez
sincrement.

Utiliser le contraste
Il arrive que des personnes vous attribuent des intentions qui nont rien
voir avec ce que vous visez comme objectif. Par exemple, vous exposez
votre vision de la situation et lautre ragit en vous accusant de vouloir
la forcer accepter votre point de vue et lui prouver quelle est dans
lerreur. Bien entendu, vous excuser ne serait pas appropri ici.
Comment est-il possible de scuriser la relation avant de revenir au
contenu de votre conversation ?
Quand vous vous trouvez devant quelquun qui fait une
interprtation errone de votre intention ou de votre objectif, vous
pouvez rebtir une certaine scurit laide de ce que Patterson et al.
(2002, p. 77) appellent lutilisation du contraste pour rduire les
malentendus.
Lutilisation du contraste est le recours un nonc comprenant
deux parties : lune ngative et lautre affirmative.
Nier que votre intention est malicieuse (nonc ngatif : je ne
veux pas).
Affirmer votre dsir de tenir compte de lautre et clarifier votre
objectif (nonc affirmatif : je veux).
Par exemple, la dernire chose que je veux est de tobliger accepter
mon point de vue (nonc ngatif).
Ce qui mintresse vraiment, cest de savoir ce que tu penses de ma
comprhension de la situation (nonc affirmatif).

Utiliser le contraste ne signifie pas diminuer la porte de ce qui


a t dit ni sexcuser, cest situer le sens de votre affirmation dans le
contexte qui tait le vtre.

Diminuer les ractions dfensives


Une situation de conflit engendre du stress chez les deux personnes
concernes. Cest pourquoi les ractions dfensives sont plus fortes dans
ce contexte que dans celui des interactions plus harmonieuses. Il
convient donc de se prparer faire face adquatement sa propre

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dfensivit et celle de lautre. La figure 4.3 prsente en parallle les


comportements qui augmentent la dfensivit et ceux qui la diminuent
(Gibb, 1961).
F IGURE 4.3
Les climats de communication et la dfensivit
Augmente la dfensivit

Diminue la dfensivit

valuation

Description

Attaque personnelle

Centration sur le problme

Manipulation

Franchise

Indiffrence

Implication

Imposition

Collaboration

Formulation en tu

Formulation en je, nous

nonciation de vrits

Formulation dhypothses

Parler de notre relation problmatique avec franchise et en


simpliquant dans lactivit de collaboration avec persvrance diminue
la dfensivit. Dcrire laide dexemples concrets ce qui se passe vite
de devenir valuatif. De mme, valider une hypothse auprs du partenaire de linteraction rend moins dfensif quimposer un point de vue
comme une vrit.
Concernant notre propre dfensivit, en reconnatre les signes
le plus rapidement possible permet de la contrler. Les tats dfensifs,
comme on la vu, se manifestent habituellement par des changements
dans le rythme respiratoire, par lacclration du dbit verbal et par la
diminution du contact visuel. Comme le suggre St-Arnaud (1999,
p. 84), il est utile de se mettre priodiquement en mode affectif au
cours du dialogue , ce qui nous permet dtre en rsonance avec ce qui
se passe sur le plan relationnel.

4.2.4. ADOPTER LES COMPORTEMENTS ADQUATS


Les comportements adquats relvent dune intgration toujours
refaire de lhonntet et de lempathie, de lanalyse et de lintuition,
de la rflexion et de la curiosit, de la prcision et de la bont, de la
conscience et de la compassion (Cloke et Goldsmith, 2000b, p. 9).

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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Ces comportements reposent sur les composantes suivantes :


rester calme, tolrer lambigut, questionner et faire silence.

Rester calme
La nervosit et la fbrilit ne font pas bon mnage avec la russite dune
rencontre de collaboration. Le calme et la pondration sont ncessaires
pour conserver un rythme qui facilite la comprhension mutuelle. Pour
rester calme, il vous faut maintenir une certaine distance motive.
On ne domine bien que ce par rapport quoi on a pris ses distances, une maxime dj applicable au jour le jour. Ce qui nous
habite et nous obsde nous tient. Rage, passion ou simple contrarit, nous y restons soumis tant que nous ne parvenons pas
dire : jprouve cette rage, mais je ne suis pas cette rage, je pourrais donc aussi bien ne plus lprouver tout lheure. Cette distanciation, cette dsidentification par rapport ce qui nous
trouble, est indispensable pour nous permettre danalyser et de
comprendre la nature de la difficult. Une dmarche pralable
toute matrise (Servan-Schreiber, 2000, p. 148).

Que faire si, malgr tout, vous vous retrouvez sous lemprise de
lmotion ? Deux possibilits soffrent vous : parler de votre motion
ou conclure lchange et remettre la suite plus tard.
Vous avez la possibilit de reconnatre ouvertement votre motion en disant, par exemple :
Cette situation me rejoint encore plus que je ne le croyais.
Cest difficile pour moi de parler de tout a calmement.
a me rend triste de penser tout ce quon a vcu autour de cette
histoire.
Je minquite de savoir si tu comprends pourquoi je parle de a.

Vous avez aussi la possibilit, quand vous constatez que vous


devenez exaspr, que la colre commence vous envahir, de penser
conclure la rencontre le plus tt possible. Vous pouvez dire quelque
chose comme :
Je pense quil est prfrable que nous arrtions ici. Nous ne sommes
vraiment pas sur la mme longueur donde. Nous pourrions reprendre notre conversation vendredi.

Il est trs difficile de rattraper un dialogue qui a drap. Quand


vous devenez motif, vous perdez pied et votre anxit vous dstabilise. Vous perdez confiance, vous prouvez des difficults vous concentrer et vous oubliez ce qui tait vraiment important pour vous. Cest
pourquoi lmotivit vient trs souvent perturber le processus de

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dnouement des conflits. Toutefois, cette rencontre peut tre une


source dapprentissage trs riche. Pour consolider votre apprentissage,
il est suggr de procder une analyse6, par crit, de ce qui sest pass.
Cette activit de rflexion systmatique est un moyen dacqurir des
comptences en matire de dnouement des conflits

Tolrer lambigut
La tolrance lambigut dsigne la capacit de vivre avec un minimum dinconfort des situations nouvelles, complexes et apparemment
insolubles. cause du malaise ressenti dans les situations ambigus,
les individus qui nont pas acquis cette tolrance chercheront attnuer
les incohrences et simplifier les informations complexes plutt que
de les prendre en compte. Ils pourront ds lors se former une reprsentation de la ralit simple, univoque, sans ambigut et par consquent
rassurante.
La tolrance lambigut exige dabandonner la logique binaire
du vrai ou du faux, la pense linaire et la causalit directe, pour aborder
le monde et autrui dans toute leur complexit. Il faut renoncer lillusion de possder individuellement la vision ultime de ce quest le rel
et accepter de coconstruire, travers linteraction, de nouvelles significations et des ralits sociales autres, ce qui demande une grande
tolrance lambigut. Lautre, en effet, peut toujours me surprendre,
mettre du sable dans lengrenage de mon projet ou de ma vision des
choses et faire dvier ma trajectoire. Comme lexprime Farson (1997,
p. 40) jusqu un certain point, il est impossible dapprendre comment
matriser les autres. Parce que jusqu un certain point, cest prcisment le fait de ne pas savoir, dtre vulnrable et toujours surpris par
la vie, dtre incapable de dominer nos collgues, nos subordonns, qui
nous rend humain.
Vous avez bien prpar votre rencontre, votre objectif est clair,
vous tes calme, mais malgr toutes ces conditions favorables, vous
devez compter avec une zone dincertitude que matrise lautre. Choisir
de rencontrer la personne avec laquelle on se trouve en relation
conflictuelle implique la capacit de faire un saut dans linconnu, de
tolrer une certaine ambigut.

6.

Une grille danalyse, a posteriori, dune rencontre de collaboration difficile est


propose lannexe 3.

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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La raction de lautre risque de faire basculer compltement le


scnario envisag. Pour atteindre, malgr tout, votre objectif, vous serez
oblig de faire des dtours non prvus. Des dtours l o lautre vous
entrane. certains moments, vous aurez le sentiment de ne plus rien
comprendre, dtre compltement perdu. Cest un indicateur positif au
regard de lissue du conflit, parce que cela signifie que vous avez tenu
compte de lautre dans votre dmarche et que vous tes ensemble dans
un processus qui mne au dialogue. En effet, lorsque les parties en
conflit expriment leur vision de la situation et leurs attentes lgard
du futur, lcart entre les deux semble, momentanment, sagrandir.
On prouve alors le sentiment quon ny arrivera jamais.
Avec confiance, patience et persvrance, il faut traverser cette
preuve pour commencer entrevoir des possibilits de rapprochement. Il importe de compter autant sur les possibilits de lautre que
sur les siennes pour trouver des pistes de sortie de limpasse.

Questionner et faire silence


Nombre dauteurs et dintervenants considrent le questionnement
comme lune des techniques les plus pertinentes pour favoriser le changement, dnouer des situations difficiles, apprendre dune rflexion sur
laction (Berg et Dolan, 2002 ; Daudelin, 1996 ; De Jong et Berg, 1998 ;
Irvine, 1998 ; Isaacs, 1999 ; Panzner, 1998.) Pour leur part, Fisher et Ury
(1982) observent quaffirmer dabord sa position ou son point de vue
suscitent la rsistance, alors que les questions peuvent tre un outil fort
pertinent pour ouvrir des pistes de collaboration.
Toutefois, pour se situer dans le registre du questionnement, il
faut, au pralable, avoir acquis une curiosit lgard des autres. Plutt
que prtendre connatre les autres, leurs motivations, leurs intentions,
il est prfrable de ne jamais tenir pour acquis la vie intrieure de lautre.
Poser le problme sous forme de question aide voir plus clair.
Comment pouvons-nous ? Que peut-on faire pour ?

Pour que le questionnement soit un outil de communication


facilitant dans le dnouement des conflits, il faut le situer dans le paradigme de la communication complexe. Cette perspective implique de
renoncer voir le questionnement comme un moyen dobtenir la
bonne rponse mais plutt comme une activit de comprhension
mutuelle. Or, comme le souligne Isaacs (1999), 40 % des questions
poses sont des affirmations dguises et un autre 40 % sont des jugements. De plus, quand on pose une question qui suscite la rflexion,
le silence qui sinstalle alors provoque un malaise que linterrogateur

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sempresse de dissiper en posant des sous-questions qui sont, elles, des


affirmations. Ce faisant, la rflexion est entrave et lautre naura pas
eu le temps de rflexion ncessaire pour articuler sa pense, dcouvrir
dautres perspectives et rpondre. On oublie que si la rponse une
question est rapide, cest quelle nexige gure de rflexion.
Vraisemblablement, dans le cas dune rponse du tac au tac, il
sagit dune question laquelle lautre a eu souvent rpondre.
linverse, les questions qui exigent autre chose quune rponse strotype maintes fois servie ncessitent au moins quelques secondes de
rflexion.
Par exemple, Lyne demande son collgue : Quest-ce qui tinquite
le plus dans la raction de cet employ ? Comme Victor ne rpond
pas immdiatement, Lyne suggre des choix de rponses : Est-ce que
tu crains que cela le dmotive ? Ou redoutes-tu la raction de lquipe ?
etc. Victor, distrait de sa rflexion, se centre sur Lyne qui se dbat
pour laider trouver la bonne rponse .

Utiliser le questionnement de manire pertinente exige donc de


modifier notre conception du questionnement et dapprivoiser le
silence accompagnant une question qui amne rflchir. Le questionnement encourage produire de nouveaux modles de pense et de
comportement dans les situations conflictuelles la condition de se
situer dans une attitude douverture et non dans la recherche dune
rponse prcise. Souvent le questionnement est utilis, tort, pour
confirmer une hypothse.
Par exemple, dans les sessions de formation, il arrive frquemment
quun participant affirme, avant de poser une question de clarification (!) un collgue qui a expos sa situation de conflit : Je ne sais
pas si je vais avoir la rponse que je veux.

Si vous disposez dune hypothse, il est de beaucoup prfrable


de la prsenter comme telle votre interlocuteur pour la valider ou non,
plutt que tenter de la camoufler sous la forme dune question.
Les questions permettent de connatre lhistoire de lautre.
Quelle tait son intention ? Quel a t limpact de mon comportement
sur lui ou elle ? Comment voit-il ma contribution dans le conflit ? Que
signifie cette situation pour lui ou elle ? Quel en est lenjeu ? Quels sont
ses sentiments ? Le questionnement authentique est la voie royale vers
la comprhension mutuelle ncessaire pour avancer vers la sortie de
limpasse conflictuelle.
Russir une rencontre de collaboration repose sur un certain
nombre dattitudes et de comportements qui sont rsums brivement
la figure 4.4.

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Chapitre 4 La rencontre de collaboration

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F IGURE 4.4
Synthse des comportements
Soyez le plus concis possible. Ne parlez pas des autres mais de vousmme ; dites comment, personnellement, vous vivez la situation.
Parlez de manire tre compris : vitez les sous-entendus, les allusions, les abstractions.
Demeurez silencieux pendant que lautre intgre votre message. vitez
de forcer ladhsion votre version en prsentant deux explications
diffrentes, lune la suite de lautre.
Ds que vous avez exprim un point de vue, passez en mode rceptif.
Faites suivre chacune de vos prises de parole dun silence et dune
coute attentive. Laissez votre interlocuteur le temps de rpondre et
de sexprimer son tour.
Essayez de savoir comment lautre vit la situation. Seule une bonne
connaissance de lautre ct de lhistoire vous permet davancer vers
la sortie de limpasse.
Allez continuellement chercher le feedback, cest--dire linformation
concernant limpact quont vos paroles sur lautre. Sil y a lieu, sollicitez
la raction de votre interlocuteur, en disant par exemple : Quest-ce que

tu en penses ? Comment ragis-tu ce que je te dis ?


coutez attentivement et essayez de comprendre comment votre
interlocuteur reoit ce que vous essayez de transmettre comme
information, surtout sil semble rsister ce que vous dites ou sil
devient motif. Diminuez les ractions dfensives, sil y a lieu, en
reformulant votre comprhension de sa version du conflit.
Recherchez et verbalisez les points daccord, si minimes soient-ils.
Nattaquez pas la personne mais dcrivez linteraction ou lobjet du
diffrend selon votre perspective.
Manifestez votre bonne volont de modifier votre comprhension de
la situation partir des informations que vous fournit lautre.
Exprimez votre dsir sincre de voir la situation samliorer.
Faites appel ses talents et ses ressources.

4.3.

CONCLURE LA RENCONTRE

Une rencontre doit se terminer par une entente sur des actions concrtes. Il vaut mieux tre modeste quant lampleur des changements
quon se propose dapporter. Un petit changement trs concret auquel
on tient avec constance est beaucoup plus efficace que lattente dun

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106

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

changement important quon oublie dans le feu de laction. Ainsi que


le suggrent Lerner (1985) et Peacock (1999) : ne changez pas trop vite.
Il est important de procder lentement au dnouement du conflit pour
observer et tester limpact dune modification mineure de comportement sur le systme relationnel, la dyade ou le groupe. Si lon devient
trop ambitieux et quon essaie de changer trop vite, on risque de ne
rien changer du tout. Des changements importants risquent au contraire dengendrer trop danxit et de stress motionnel, ce qui amne
les protagonistes se rinstaller dans leur modle conflictuel, difficile
vivre certes, mais combien familier et confortable.
Quoique de manire diffrente, Selvini (1987, p. 57) va dans le
mme sens :
le fait de penser petit , de se fixer des buts limits dans des
contextes de travail bien dfinis, devint une des rgles les plus
utiles. Lexprience rvla comment le fait de travailler sur le
petit, en russissant, par exemple, faire sortir dune escalade
comptitive un couple de membres dun sous-systme, pouvait
produire, avec le temps, des changements bien plus profonds que
ne lauraient fait des tentatives ambitieuses daction rapide sur
des milieux trop vastes.

Terminer une rencontre permet de rsumer les points daccord


et de dsaccord, les ententes prises et les implications pour laction, sil
y a lieu. Lauthenticit et la conviction que la situation peut samliorer
sont des pralables essentiels pour dnouer un conflit lors dune rencontre de collaboration. Une attitude de manipulation ou de condescendance se traduit, gnralement, par le recours inconscient des
mots, des phrases, un langage non verbal et paraverbal qui inspirent
la mfiance.
Une communication honnte parat parfois trop directe ou trop
dure, trs loin de la communication rve, idale, celle de la fiction. Mais
elle a plus de chances de russir. Quand la personne qui prend linitiative de la rencontre renonce son dsir de
faire les choses la perfection, dtre genOn ne matrise que sa
tille et de dominer lissue de lchange, elle
version du conflit ; il reste
se donne de lespace pour tre vraie (Ryan
intgrer la version de
et al., 1996, p. 128). Dnouer un conflit
lautre et cest l que se
relationnel auquel on est partie prenante
trouve la principale
exige de la maturit, du courage et la capaexigence de toute
cit de courir des risques, de faire le saut
dmarche visant le
dans linconnu. On ne matrise que sa verdnouement dun conflit
sion du conflit ; il reste intgrer la version
relationnel.
de lautre et cest l que se trouve la principale exigence de toute dmarche visant le
dnouement dun conflit relationnel.

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E
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T
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P
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LE RLE
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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Lorsque les gestionnaires, dune manire ou dune autre, apprennent


lexistence dun conflit entre leurs employs, ils sont trs souvent
dmunis. Ne sachant ni comment ragir ni quoi faire, ils rptent les
exhortations-clichs dj entendues.
Lui en as-tu parl ? Parlez-vous, vous allez vous comprendre.

Est-il ncessaire de rappeler que si les personnes en conflit


taient en mesure de se parler, le cadre nen entendrait pas parler ? Un
autre argument frquemment utilis fait appel la maturit de ces
personnes.
On nest pas dans une garderie, arrangez-vous. Vous tes des adultes
responsables, vous tes capables de vous entendre.

Enfin, ayant recours la pense magique, on enjoint trs fortement les personnes en conflit mettre fin leurs altercations.
Un gestionnaire, tout nouvellement promu son premier poste de gestion, sait quil aura grer le conflit entre deux de ses ex-collgues,
devenus ses subordonns. Ce conflit, comme collgue, il en a connu
lhistoire dans toutes ses ramifications. Quelques jours aprs son entre
en fonction comme superviseur, les deux comparses se prennent aux
cheveux, comme ils le font de manire cyclique. Il les convoque alors
son bureau et leur dit : Les gars, je vous prviens : je naccepterai
pas ces comportements, vous tes des adultes majeurs et vaccins
(poing sur la table et mimique lavenant). Je mattends ce que vous
agissiez de manire professionnelle. Cest clair ? Vous comprenez
bien ? Les deux employs rpondent oui, du bout des lvres. Le temps
passe. Les deux techniciens non seulement continuent de se quereller
mais lintensit de leur conflit augmente. Six mois plus tard, le syndicat intervient et les ressources humaines sen mlent. La responsable
des ressources humaines essaie de convaincre celui qui semble le plus
affect par le conflit de prendre les moyens ncessaires pour se calmer,
par exemple courir, faire du yoga, etc.

Et dans une autre entreprise :


Dans lquipe de soir dont Jeanne est la chef, trois personnes parmi
les sept membres de lquipe vivent des conflits interpersonnels srieux.
Elle demande laide de sa suprieure, dith. Celle-ci dit, visiblement
contente de son geste : jai fait venir, une une, les personnes concernes et jai dit : partir de maintenant, vous allez arrter de
dblatrer les unes contre les autres et vous allez rgler vos problmes
en direct.

Ces anecdotes illustrent ce qui se passe rgulirement dans le


milieu de travail, et ce, tous les niveaux de gestion. Confronts un
conflit entre deux ou plusieurs personnes, les gestionnaires et les responsables dquipe ont souvent comme premire raction dinciter les
individus concerns se parler et faire la paix, en faisant appel leur

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

109

statut dadulte. Cette raction, tout fait comprhensible, nglige la


complexit des systmes humains. Comme le soutiennent Simpson et
al. (2000), face la complexit, les gestionnaires ont tendance se
comporter comme si les groupes humains taient des systmes simples
fonctionnant essentiellement selon un mode rationnel. Enjoindre les
personnes se parler, cest oublier que les individus en conflit, dpasss
par la situation et lmotivit qui laccompagne, sont impuissants
sortir par eux-mmes de limpasse. Ils ont besoin daide.
Quand deux personnes ou plus sont en conflit, diffrents types
dintervention sont possibles :
rgler le conflit par une mesure administrative ;
accepter la version de lune des parties et exiger de lautre une
modification de son comportement ;
demander des concessions chacune des parties sparment ;
agir comme mdiateur au sein du systme conflictuel1.
Rgler le conflit par une mesure administrative simpose quand
la situation sest dgrade au point o les probabilits de pouvoir desserrer le nud conflictuel semblent pratiquement nulles et o les consquences ngatives de ce conflit sont importantes. Dans ce cas, il faut
envisager des solutions comme le transfert, le ramnagement des
postes, des quipes de travail ou des horaires, la dmission force, le
congdiement, etc. Le recours ces mesures nest appropri que dans
les situations extrmes, car les consquences en sont souvent trs
coteuses sur plusieurs plans.
Une deuxime possibilit consiste trancher entre les deux
parties, cest--dire dcider laquelle a raison et laquelle a tort. Lanalyse du conflit par une tierce partie permet dvaluer le degr de responsabilit des parties et de dsigner un coupable et une victime. Cette
dcision mane gnralement du suprieur immdiat ; elle a comme
consquence daccepter la version de lun, et de punir lautre ou dexiger
des modifications de son comportement. La principale limite de ce type
dintervention provient de ce que les parties concernes, dlestes de
leur pouvoir, auront vivre avec les consquences de cette dcision sur
le plan relationnel, sans en porter la responsabilit. Comment leur
interaction pourra-t-elle ds lors samliorer ?

1.

Par systme conflictuel, nous entendons les personnes ayant une interaction
conflictuelle et celles qui en subissent les consquences.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

110

Le troisime type dintervention, o le gestionnaire demande


chacun de faire sa part pour contribuer au dnouement du conflit,
pratique courante sil en est une, a une efficacit relativement limite
sinon pratiquement nulle. Adress des personnes qui ont un diffrend ponctuel, mais dont linteraction nest pas conflictuelle, ce conseil
serait dune certaine efficacit. Mais, dans un conflit relationnel, cette
demande a peu dimpact parce que, prcisment, les personnes concernes vivent une interaction conflictuelle.
En revanche, le gestionnaire a un rle important jouer dans
lapplication de cette solution, dans la mesure o il lenvisage comme
un moyen daider les collaborateurs en conflit rtablir entre eux une
certaine forme dchange dialogique. Pour tre efficace dans cette fonction, le gestionnaire doit travailler avec chacune des personnes sparment pour laider faire le point sur la situation et examiner des
manires pertinentes daborder lautre. Il sagit alors dune forme
daccompagnement2 en gestion de conflit dont Noble (2001) dcrit bien
les caractristiques et qui sapparente toute autre forme daccompagnement professionnel (Gendron et Faucher, 2002 ; Flaherty, 1999).
Quand un employ vient se plaindre du comportement dun
collgue, le gestionnaire qui choisit ce mode dintervention pourrait
lui demander :
Quest-ce qui te retient de linformer des consquences de son comportement sur toi ?
Comment pourrais-tu lui dire que ?

Il va de soi que, pour remplir ce rle adquatement, le gestionnaire doit au pralable avoir matris pour lui-mme le processus de
dnouement de conflits auxquels il aurait t partie prenante, comme
il a t dcrit au chapitre 3.
Une quatrime possibilit consiste intervenir dans le systme
conflictuel en jouant le rle de mdiateur. Plusieurs auteurs ont dcrit
les caractristiques du processus de mdiation (Carrire, 1992 ; Fisher,
1997 ; Foucher et Thomas, 1991 ; Kruse, 1995 ; Moore, 1996 ; Touzard,
1977). Dans lensemble, les caractristiques de lintervention proposes
ici rejoignent celles de la mdiation dcrites par ces auteurs. Cependant,
comme il sagit de conflits relationnels, laccent sera mis sur la modification de la dynamique du systme conflictuel plutt que sur la
recherche de solutions des enjeux concrets ou sur lintgration

2.

Coaching.

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

111

dintrts divergents. Lintervention dans le rle dintermdiaire peut


tre faite par un suprieur hirarchique, un conseiller du service des
ressources humaines ou un consultant externe.
Nous prciserons dabord lobjectif de lintervention. Ensuite
nous prsenterons les principales caractristiques des diffrents
moments de lintervention. Nous terminerons en mettant laccent sur
les exigences du rle dintervenant en matire de dnouement des
conflits.

5.1.

LOBJECTIF DE LINTERVENTION

Essentiellement, le but de lintervention est de fournir aux personnes


concernes une occasion de sortir du cercle ferm et rptitif de leurs
interactions conflictuelles, de manire suffisamment lgante pour
quaucune dentre elles ne perde la face. De manire analogique, Elkam
(1995, p. 588) dcrit laction de lintervenant comme une pousse
exerce au moyen dun levier, quun individu appliquerait un rocher
qui obstruerait un chemin ; il suffit bien souvent de faire bouger un
point, quel quil soit, pour que lensemble de lobstacle se remette en
mouvement . Cest dire combien lintervenant doit courir des risques
et faire preuve de vigilance pour saisir les pistes daction pertinentes
qui, toujours, viennent des protagonistes eux-mmes.
Il faut noter, au pralable, que lintervention de mdiation nest
fructueuse que si le niveau de tension ou de souffrance lies au conflit
est suffisamment lev. En effet, il arrive que les membres dquipes
conflictuelles prennent un certain plaisir vivre des changes guerriers.
On trouve galement les conflits cycliques. Dans les quipes dont le
travail est trs routinier, on observe frquemment lapparition de conflits priodiques. On peut faire lhypothse, avec Deustch (1973), que
ces conflits servent maintenir un niveau minimal dactivation.
Chaque systme tant unique,
lintervenant ne peut savoir lavance
do viendront les forces dans la direction
du changement, do surgiront les ouvertures, do manera lespoir. Des lments
inattendus, imprvisibles ou apparemment sans importance jouent un rle prpondrant dans le dnouement de tout
conflit relationnel. Lintervenant ne peut
que semployer favoriser de son mieux

Des lments inattendus,


imprvisibles ou
apparemment sans
importance jouent un rle
prpondrant dans le
dnouement de tout conflit
relationnel.

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lapparition et lamplification de perspectives nouvelles dans le systme


conflictuel, en noubliant jamais que le devenir de ce systme, dyade
ou groupe, chappe trs largement son contrle. Dans cette perspective, la flexibilit de lintervenant et son ouverture tout ce qui se prsente savrent indispensables lmergence de nouvelles possibilits.
De manire plus spcifique, lobjectif de lintervention dans un
conflit relationnel est double. Dune part, lintervenant doit permettre
aux personnes en conflit de retrouver un quilibre plus sain, moins
conflictuel. Dautre part, il doit aider les parties amliorer la qualit
de leurs interactions de manire mieux faire face leurs diffrences.
Cette deuxime dimension de lobjectif a trait laspect formateur et
dveloppemental des rencontres de dnouement du conflit. Sous cet
angle, il sinscrit dans le courant de lapprentissage partir de lexprience et de lapprentissage organisationnel (Argyris et Schn, 2002 ;
Bourassa et al., 1999 ; Schn, 1994 ; Senge, 1990 ; St-Arnaud, 1999 ; Vail,
1996). Ces approches postulent que les expriences de dnouement de
conflit sont des occasions privilgies dapprentissage pour tous, y
compris pour lintervenant. Comme le prcise Onnis (1995, p. 584),
dans ce processus de construction trois, lintervenant doit abandonner le mythe de sa toute-puissance et faire preuve dhumilit ; mais
nous croyons aussi quil ne peut pas ne pas se sentir lui-mme chang
et dcouvrir sa crativit .
Dans cette optique, il importe de prciser que le rle de lintervenant nest pas de trouver des pistes de solution au contenu du conflit,
mais daccrotre la complexit de la situation, dintroduire de nouvelles
informations dans le systme, den amplifier ainsi les possibilits de
changement et den stimuler les ressources. Il doit favoriser lapparition dautres vcus et reprsentations du rel, plus souples et plus
ouverts. Il appartient la dyade ou au groupe en conflit de dcouvrir
des potentialits restes jusque-l bloques ou latentes. Le systme
conflictuel devient ainsi lartisan de sa propre sortie de limpasse, du
dblocage de la situation (Bateson, 1984 ; Bodtker et Jameson, 2001 ;
Onnis, 1995).
De faon paradoxale, on pourrait dire que le systme a
besoin de lintervenant pour trouver en lui-mme les cls qui lui
ouvriront les portes de son enfermement dans le conflit. Pour remplir
adquatement son rle, lintervenant doit, dans les rencontres de
dnouement du conflit, assurer une confrontation fructueuse entre
deux pistmologies :

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

113

celle de la dyade ou du groupe, qui prsente gnralement une description linaire, rigide et strotype du rel
conflictuel ;
la sienne, efficace seulement si elle introduit, au sens
batesonien, une diffrence qui fait une diffrence et, ainsi,
change les reprsentations et suggre une rorganisation des
donnes apportes par les personnes en conflit.
Pour agir en ce sens, chacune des interventions ponctuelles doit
donc tre la fois assez proche des reprsentations, valeurs et croyances
du systme en conflit pour tre acceptable et assez confrontante pour
introduire une diffrence. Cette position exige, de la part de lintervenant, une coute attentive, curieuse et rigoureuse de tout ce qui merge
ainsi quun parti pris sans quivoque vers le futur possible et dsir.
Pour sortir du conflit, les personnes devront accepter de se dplacer par
rapport leur position de dpart qui reprsente ce que Winsdale et
Monk (2001) appellent une version sature du conflit.
En effet, dans le processus de mise en place du conflit, les personnes ont tendance continuellement retravailler leur version du
conflit, ce qui contribue renforcer leur sentiment de subir une injustice, dtre manipul ou victime de la mauvaise volont de lautre partie.
Au dbut de lintervention, les deux parties en conflit prsentent des
versions opposes (A et B) de la situation, comme le montre la
figure 5.1. travers les changes de dnouement du conflit, les parties
sont appeles construire ensemble une troisime version (C). Cette
version, comprise diffremment par chacune des parties (C-a et C-b),
constitue le point de dpart pour ltape suivante. Le processus se
poursuit de cette faon, jusqu ce que les visions des deux parties
comportent suffisamment dlments partags.
Il sagit donc dun travail collectif o chacun renonce sa
version originale du conflit pour intgrer dautres perspectives, ce qui
permet le dnouement du conflit en mme temps que le dveloppement de la maturit du groupe ou de la dyade.
Lintervenant est responsable de trouver des moyens damener
les deux parties renoncer leur version gocentrique du conflit ou
leur histoire du conflit pour construire ensemble une nouvelle version.
Au cours de ce processus, les parties pourront laborer les conditions
qui leur permettront de continuer travailler ensemble dans un climat
plus serein (Ury, 2000). On peut parler de dnouement du conflit quand
les versions sont suffisamment proches (version E) pour que les parties
soient capables de vivre une certaine collaboration sans trop de stress.

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114

F IGURE 5.1
Construction partage de sens

Version

Version

Version

C
Version

Version

Ca

Cb
Version

D
Version

Version

Da

Db

Version

E
Version

Version

Ea

Eb
Version

5.2.

LES MODALITS DINTERVENTION

Voici les principales phases dune intervention de dnouement du


conflit dans un groupe : lentre dans le systme, les rencontres individuelles, les rencontres de groupe, la fin des rencontres et le suivi.
Mme si les pistes suggres peuvent sembler se prsenter
comme une dmarche standard, il faut retenir que chaque situation est
unique, que chaque conflit comporte des caractristiques spcifiques
et que chaque contexte a ses exigences propres. Cest pourquoi lintervention classique o un consultant externe procde de longues
entrevues individuelles de manire produire un diagnostic labor
de la situation pour ensuite faire des recommandations savre souvent

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

115

trs dcevante pour les personnes concernes. Les protagonistes ont le


sentiment que la dmarche leur apporte peu au-del de ce quils
savaient dj. Quant aux recommandations, elles sont rarement utiles
et encore plus rarement mises excution, sauf celles qui avaient dj
t envisages.
Il faut rappeler ici que plus lintervenant est habilit et dispos
modifier les modalits de son intervention, plus ses chances dtre
utile et efficace sont grandes. En mettant laccent sur le processus,
lintervenant pense et agit en fonction des rponses fournies par les
parties conflictuelles plutt que de suivre un plan prconu et statique.

5.2.1. LENTRE DANS LE SYSTME3


Un premier contact avec le gestionnaire de lquipe, du service ou du
dpartement permet de connatre les caractristiques du systme conflictuel, de situer les possibilits et les contraintes organisationnelles
et davoir une premire version du conflit. Cette rencontre sert galement crer une alliance avec le gestionnaire, prciser les attentes
rciproques et dfinir les ressources et les limites du systme. cette
tape, il importe parfois de convaincre le client de la ncessit, pour
maximiser lefficacit de lintervention, de se donner une marge de
manuvre suffisante pour tre en mesure dadapter continuellement
le dispositif en fonction de ce qui se passe. Cette souplesse est absolument ncessaire pour faire un travail valable. Enfin, avec le gestionnaire, il convient de prciser lobjectif de lintervention et les
principales modalits des premires rencontres4.
Quil sagisse dune intervention de dnouement de conflit entre
deux ou plusieurs personnes, le nombre et la frquence des rencontres
sont soumis aux contraintes de toutes sortes, propres au contexte organisationnel. Toutefois, de manire gnrale, le nombre des rencontres
se situe entre trois et six, et il faut prvoir un intervalle de une trois
semaines entre les rencontres. Une activit de suivi est prvue quelques
mois aprs la dernire rencontre. Dans la mesure du possible, mieux
vaut effectuer plusieurs rencontres de groupe, courtes et espaces dans
le temps, plutt quune seule longue rencontre ponctuelle (Selvini,
1980). Dans le cas dun conflit entre deux personnes, la dure des

3.
4.

Quand cest le gestionnaire qui fait lintervention, cette tape na pas sa raison
dtre.
Les objectifs de lentre dans le systme sont les mmes dans le cas des interventions demandes de faon paritaire, syndicat/employeur.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

rencontres de dnouement de conflit est de 40 60 minutes. Quand il


sagit dun groupe, on prvoit plus ou moins deux heures. De trop
longues rencontres risquent de produire trop de matriel, de susciter
trop dmotion et, par consquent, de faire obstacle au processus de
dnouement du conflit. Dnouer un conflit est un processus qui doit
compter non pas sur le temps, mais avec le temps. Il faut laisser
chacune des parties le temps de vivre avec le souvenir de ce qui sest
pass dans la rencontre, dy revoir le rle quelle y a jou, de comprendre son implication dans le conflit et de se dplacer par rapport
sa position de dpart.
Les rencontres de groupe sont gnralement prcdes dentrevues individuelles auprs de toutes les personnes de lquipe, dun
chantillon reprsentatif ou de trs petits sous-groupes partageant un
point de vue semblable. Toutefois, il peut arriver que la premire tape
soit la rencontre de tout le groupe et que, par la suite, les personnes
soient rencontres individuellement. Dans certains cas, une premire
rencontre avec tout le groupe est suivie de quelques rencontres avec
les deux personnes qui se trouvent au cur du conflit, une deuxime
rencontre avec tout le groupe permettant de clore lintervention. Dans
dautres situations, il est possible dintervenir directement dans le
groupe sans avoir procd des entrevues individuelles. Il peut aussi
tre pertinent de rencontrer le groupe trs brivement pour expliquer
le rle de lintervenant, lobjectif et la philosophie dintervention, avant
de procder quelques rencontres individuelles jusqu ce que le niveau
de dtresse psychologique soit assez bas pour que les personnes soient
en mesure de se parler face face.
Une quatrime modalit consiste faire plusieurs rencontres
individuelles avant de mettre en prsence les adversaires. Comme le
remarque Carrire (1992, p. 421), linfluence de lintervenant pour
modifier les attitudes des individus et cerner leurs besoins psychologiques pourra loccasion sexercer beaucoup mieux en entrevue
individuelle quen prsence de ladversaire . loppos, il est possible
de terminer lintervention par des rencontres individuelles qui servent
consolider les pistes de dveloppement entrevues lors des rencontres
de groupe. Bref, il faut tre capable de suffisamment de souplesse pour
proposer une intervention sur mesure et accepter den modifier le
dispositif en cours de route, au regard des lments nouveaux qui en
changent le contexte.

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Le premier contact avec les personnes en conflit est gnralement prcd dune note de service les invitant soit une rencontre
individuelle, soit une premire rencontre de groupe. Cette note de
service prsente le contexte de lintervention et les objectifs poursuivis.
Les participants reoivent galement un court texte prsentant la philosophie de lintervention ainsi que des questions prparatoires. Les
figures 5.2, 5.3 et 5.4 offrent des exemples de textes qui peuvent tre
adresss aux personnes touches par un conflit avant les entrevues
individuelles ou la rencontre de groupe.
F IGURE 5.2
Exemple de message destin aux protagonistes

Philosophie dintervention
I

l nous parat important, avant de vous rencontrer, de prsenter brivement les principes qui sous-tendent nos interventions. Tout
dabord nous prenons en compte simultanment plusieurs variables : le statut des membres, la culture organisationnelle, lhistoire
de lquipe, les contraintes objectives, les luttes de pouvoir, les
alliances, les affinits, etc. De ce fait, il ne sagit pas de chercher
une cause unique qui expliquerait la situation prsente, mais bien
de mettre en lumire linteraction entre diffrents facteurs. De mme,
nous estimons que, dans une quipe, tous les membres sans
exception, des degrs divers, contribuent, leur insu et souvent
sans le vouloir, maintenir le systme en place. Enfin, notre approche est rsolument proactive et centre sur lavenir. Le pass, sil
est clairant quant la comprhension de la situation actuelle, est
une donne sur laquelle nous navons plus aucune prise. Par consquent, nous mettons plutt laccent sur les attentes de chacun
lgard de ses collgues et sur ce que chacun est dispos faire
dans le but dtablir un climat qui permette de mieux travailler
ensemble dans lavenir. Cest dans cette perspective que nous
intervenons pour dnouer des situations difficiles et consolider des
quipes de travail.

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F IGURE 5.3
Exemple de questions prparatoires
En guise de prparation aux rencontres individuelles, il est important que chaque personne prenne quelques minutes pour rpondre
aux trois questions suivantes.
Quelles sont les principales forces de notre quipe ?
Quest-ce que je souhaite comme amlioration dans notre quipe ?
Quest-ce que, personnellement, je pourrais faire pour contribuer
lamlioration du climat de travail dans lquipe ?

F IGURE 5.4
Conditions de russite dune rencontre de groupe
Pour que cette rencontre soit fructueuse, chaque protagoniste doit :
tre dispos nommer et remettre en question les normes
implicites du groupe ;
tre dispos revoir ses propres cadres mentaux ;
sexprimer librement ;
tre lcoute des autres ;
prendre des risques ;
tre vrai tout en respectant la dignit et lintgrit dautrui ;
faire leffort de comprendre les opinions diffrentes des siennes ;
intgrer tous les points de vue, y compris les ides marginales ;
penser lavenir.
Lentre dans le systme est une occasion de collaboration
troite entre lintervenant et le gestionnaire pour assurer, auprs des
personnes concernes, une prparation la rencontre de groupe qui
soit la plus pertinente et la plus significative possible.

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5.2.2. LES RENCONTRES INDIVIDUELLES


Dans les rencontres individuelles, chacune des parties en conflit a
loccasion de faire entendre sa version de la situation conflictuelle ; ce
rcit est toujours partial et il reprsente une version des faits qui est la
plus acceptable possible aux yeux de la personne qui parle. Il est plus
utile de considrer les versions individuelles comme des constructions
de la ralit plutt que de postuler lexistence dune ralit objective
qui existerait indpendamment des histoires de chacun. Les rencontres individuelles ont une fonction de changement plutt quune fonction diagnostique en ce sens quelles sont, pour chaque personne et
pour lintervenant un moment privilgi pour construire ensemble une
nouvelle version du conflit. Cest pourquoi il nest pas recommand
de suivre un canevas dentrevue prtabli. La question dintroduction
peut ressembler : Selon vous, quest-ce qui se passe ici ? ou Quest-ce
qui ne va pas ? ou Jaimerais bien entendre votre version du conflit. Par
la suite, les interventions sont guides par lhistoire que chaque personne construit, lintention, ne loublions pas, de son interlocuteur.
Laccent est mis sur la manire dont la narration de cette histoire intervient dans la cration de la ralit plutt que sur la question
de savoir si cette version dcrit fidlement la ralit. Le rle de lintervenant dans ces rencontres individuelles nest donc pas de chercher la
Vrit, mais dinteragir de manire dynamique avec chaque personne
pour lamener branler les contours de sa vision de la situation et
pouvoir y introduire des lments dincertitude. Des questions ouvertes
semblables celles qui sont prsentes la figure 5.5 constituent un
outil indispensable pour mener bien cette tape.
Ces rencontres individuelles sont aussi une occasion dinciter
les personnes regarder la situation sous langle de leur propre contribution au conflit.
Dans certains cas, il sagit de convaincre les deux parties de
participer une rencontre de mdiation. Il arrive que lune ou lautre
dentre elles, ou encore un membre dune quipe, refuse de participer
la rencontre deux ou en groupe. La premire tape dans ce cas est
dexaminer ensemble les raisons qui fondent son refus ou ses craintes.
Trs souvent, cest la croyance que le conflit est trop profond pour
laisser une place, si mince soit-elle, lespoir.

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F IGURE 5.5
Exemples de questions ouvertes
Quavez-vous fait jusqu maintenant pour amliorer cette situation ? (description prcise, date, frquence, phrases dites, etc.)
Quelles sont les autres possibilits qui se prsentent vous ?
quoi pouvez-vous vous attendre si vous ?
Quest-ce qui risque de se passer si vous ne faites rien ?
Quels rsultats attendez-vous si lintervention russit ?
Comment saurez-vous que Jean est de bonne volont ?
Vous venez de dcrire avec prcision les comportements
drangeants de Jeanne ; quels sont, selon vous, les ressources
et les talents de Jeanne ?
Pouvez-vous me donner un exemple de ?
Quel serait, pour vous, un indice qui vous signalerait que nous
sommes sur la bonne voie ?
Quel serait le plus petit changement qui, sil se produisait, vous
encouragerait ?
Daprs vous, comment vos collgues voient-ils votre rle dans
ce conflit ?
Quest-ce que vous pourriez faire ou dire pour apporter une
contribution positive cette situation ?
Quest-ce que lautre partie pourrait faire pour amliorer
linteraction entre vous ?
Si la contrainte nest pas de mise ici, on peut nanmoins tenter
de faire valoir les possibilits dapprentissage et dvolution quoffre
cette exprience. En effet, trs nombreuses sont les personnes qui, ayant
plong avec plus ou moins de confiance dans cette aventure de dnouement dun conflit, affirment en avoir retir des bnfices personnels
inestimables.
On peut galement regarder avec la personne hsitante les cots
psychologiques de ce conflit. Lui assurer quelle pourra rester silencieuse
si elle le dsire est parfois convaincant. Le fait dexpliquer que laccent
sera mis sur le futur et non sur le pass a souvent un impact positif.

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Enfin, prciser que le rle de lintervenant est de voir ce que lchange


entre les personnes reste dans les limites acceptables peut aussi encourager les protagonistes participer ces rencontres.
Cependant si, malgr toutes ces informations, lune des parties
refuse toujours de participer aux rencontres de dnouement du conflit,
il convient dtre profondment respectueux de ce choix.

5.2.3. LES RENCONTRES DE GROUPE


Avant chaque rencontre de groupe, les participants sont invits une
rflexion crite centre sur leur rle, leurs attentes ou les irritants quils
rencontrent. Le but de cette activit dcriture prparatoire est de
fournir aux protagonistes en conflit une occasion damorcer un travail
cognitif pour donner un sens nouveau au conflit. Comme le soulignent
Pennebaker (1997) et Daudelin (1996), lcriture permet la fois de
prendre une certaine distance par rapport au conflit et de donner un
sens cette situation souvent trs complexe.
Lintervenant peut galement prparer une activit adapte la
dynamique conflictuelle de la dyade ou du groupe : une activit
dchange de feedback, un remue-mninges de toutes les pistes de
solution, une activit de mtaphores (Akin et Palmer, 2000), une tude
de cas, un questionnaire de style personnel de communication ou
dautres activits structures5. Par exemple, durant une premire rencontre entre deux personnes, on pourra prendre comme point de dpart
leurs rponses deux questions prparatoires portant sur ce que lune
et lautre devraient faire pour amliorer la situation, ce qui donne :
selon Georges, Suzanne devrait
selon Suzanne, Georges devrait
selon Georges, lui-mme devrait
selon Suzanne, elle-mme devrait
Les deux protagonistes sont invits formuler toutes leurs
rponses selon un mode affirmatif. Par exemple, remplacer Suzanne
devrait cesser de par Suzanne devrait commencer

5.

Schutz (1994) dcrit les modalits dune activit structure intressante


(p. 230-232).

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Lors de la premire rencontre de groupe, il importe dtablir


lobjectif des rencontres et de prciser les rgles de fonctionnement.
Lobjectif des rencontres est de trouver ensemble des moyens de collaborer de manire plus efficace et plus satisfaisante, malgr des faons
de voir diffrentes. Il ne sagit aucunement de chercher des coupables,
ni de refaire lhistorique du conflit, ni de procder la rpartition des
torts de chacun. Ce nest pas une activit de dfoulement, mais de
parole vraie qui se situe entre tout dire et ne rien rvler. Il sagit dtre
le plus authentique possible tout en respectant lintgrit et la dignit
de lautre. Ainsi que lexprime Kets de Vries (1999, p. 70), il faut sortir
de limpasse conflictuelle tout en prservant lestime de soi de chacun
et en permettant chacun de sauver la face .
Leffet de cette clarification est important dans la mesure o les
participants se reprsentent lactivit de dnouement de conflit comme
une opration quelque peu mystrieuse o lon va rgler des comptes,
crever labcs, aller au fond des choses, etc. Il importe, par consquent,
de prciser que lobjectif est beaucoup plus modeste ; que, dans les
relations humaines, il est impossible daller au fond des choses, que
lhistoire est toujours une relecture du pass, mais quen mme temps
il faut miser sur les ressources illimites des tres humains.
Il est aussi prudent, dans cette rencontre initiale, de dnoncer
le mythe de leffet librateur prt la verbalisation de lmotion
(Rim, 2000 ; Kennedy-Moore et Watson, 1999 ; Pennebaker, 1997).
Selon cette croyance, en vidant son sac de ressentiment, en exprimant
toutes les motions relies au conflit, il sera possible de recommencer
zro. Or, dans une interaction, on ne repart jamais neuf ; on poursuit linteraction et, dans le meilleur des cas, avec des ractions diffrentes. En ce sens, dans le cadre des rencontres de groupe, les
protagonistes sont invits viter de sengager dans largumentation,
le dbat et le blme caractristiques de linteraction conflictuelle pour
consacrer leurs nergies comprendre de manire prcise lautre partie,
afin dintgrer son point de vue dans lanalyse de la dynamique conflictuelle (Fisher, 1997, p. 198). Il faut proposer non pas de chercher
le vrai problme, mais dentendre la complexit des diffrentes versions
du conflit pour disposer ainsi de possibilits de changement. En ce sens,
lintervenant doit aider les personnes en conflit faire preuve dune
forme de curiosit lgard du monde priv de lautre.
Il importe aussi, ds cette premire rencontre, de prciser les
rgles de fonctionnement qui sappliqueront et qui peuvent se rsumer
comme suit : se montrer calme, concret, respectueux.

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123

Le calme permet aux participants, linvitation de lintervenant,


de reconnatre et de grer au mieux leur motivit, dans le but de penser
plus clairement, dintgrer linformation qui leur est fournie et de
mesurer les consquences de leurs paroles (Baron, 1997 ; Fortin, 2002).
Cette mise en garde ne diminue aucunement limportance de nommer
les motions qui accompagnent la dynamique conflictuelle. Toutefois,
les protagonistes sont invits le faire dans la perspective dune
information transmettre et non comme une explosion dagressivit
et de colre. ce sujet, louvrage de Gentry (1999) fournit des pistes
fort intressantes.
Pour viter la confusion et les malentendus, les participants
doivent aussi tre exhorts sexprimer le plus concrtement possible.
Sur le plan du dveloppement personnel, cette vigilance toujours faire
prciser le sens des paroles abstraites ou ambigus aide les personnes
concernes progresser dans la prise de conscience de la subjectivit
de toute prise de position.
Pour ce qui est du respect, il va sans dire que les injures, les grossirets, les accusations ne peuvent tre tolres.
Lintervenant prcise quil verra lapplication rigoureuse de ces
trois rgles de fonctionnement. Cette prise de position met en place
des conditions permettant la cration dun espace riche dinteractions
intenses et assure les participants quils pourront sexprimer en toute
scurit.
Enfin, tout au long de ces rencontres, le facilitateur aura la
double tche daider le systme modifier son quilibre relationnel et,
en mme temps, de grer le processus de communication.

Modifier le systme conflictuel


Les moyens6 dont dispose lintervenant pour amener le systme conflictuel modifier son quilibre sont la dstabilisation, le recadrage, la
dfinition des mcanismes conflictuels et lencouragement. La pertinence de ces moyens est trs troitement lie aux aspects communicationnels de chaque intervention. Comme le soutient Schein (1999,
p. 48), il faut une bonne dose dopportunisme constructif pour faire
des interventions significatives, cest--dire des interventions qui

6.

Ce type dintervention a t mis sur pied principalement dans le domaine des


thrapies familiales. Pour une revue exhaustive des diffrentes mthodes, voir
Hoffman (1981).

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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dplacent et modifient les systmes de reprsentation. Le concept


dopportunisme constructif dsigne la manire (comment ?) et le
moment (quand ?) o une suggestion issue du cadre de rfrence de
lintervenant contribue de faon importante au dnouement du conflit
en modifiant les versions antrieures des histoires individuelles. Tous
les systmes conflictuels ont des zones dincertitude et douverture o
se trouve la motivation sortir du conflit. Pour y accder, il faut rester
trs proche de ce que vivent les personnes en conflit tout en prenant
le risque de proposer une nouvelle faon de voir les choses, une interprtation autre. Si lon prend ce risque, on sexpose lerreur, erreur
qui nous est signale instantanment par les ractions verbales et non
verbales des personnes prsentes. Selon Schein (1999, p. 49), ces erreurs
fournissent des occasions intressantes dapprentissage si, bien sr, lintervenant accepte son ignorance. Dune
part, les ractions des personnes son
Les pistes de dnouement erreur, sil prend la peine de les explorer,
le renseignent sur ce qui ntait pas perdu conflit sont entre les
tinent dans lintervention : soit le conmains des personnes
tenu, soit la faon dont il a t prsent,
concernes et non dans
soit le moment o lintervention a t
celles de lintervenant.
faite. Dautre part, lexploration des ractions de rejet dune intervention fournit
dautres donnes sur la manire dont les
protagonistes voient la situation et sur leur cheminement vers le
dnouement du conflit. Noublions pas que les pistes de dnouement
du conflit sont entre les mains des personnes concernes et non dans
celles de lintervenant.

Dstabiliser
Il sagit denrayer la rptition du cercle dinteractions conflictuelles,
devenue insupportable. cet gard, lintervenant doit dabord faire
preuve dune extrme vigilance pour viter de jouer le rle que le systme lui commande, ce qui contribuerait au maintien du conflit. En
effet, du moment o il apparat, lintervenant fait partie du systme et les forces
Pour contribuer dpasser lincitant jouer un rle qui maintiendrait
intact le systme conflictuel sont omniun conflit, il importe de
prsentes.
provoquer
intentionnellement un
certain degr dincertitude
et de confusion.

Pour contribuer dpasser un conflit, il importe de provoquer intentionnellement un certain degr dincertitude et de
confusion. Dans cet objectif, le recours

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

125

aux contradictions paradoxales permet de susciter une tension crative


tout en maintenant un degr suffisant de confort et dordre pour permettre aux parties dexplorer leurs divergences et dapprendre travers
elles de nouvelles manires dy faire face (Lewis, 2000, p. 709). Par
contre, tout moment, lintervenant doit tre en mesure de contenir
adquatement lanxit du groupe pour favoriser louverture de nouvelles perspectives. Par exemple, certains silences servent la rflexion,
dautres engendrent trop danxit.
La dstabilisation du systme seffectue aussi travers les
relations de pouvoir. Comme on la vu au chapitre 1, tout conflit relationnel possde une forte composante lie au pouvoir. Sur ce plan, la
dstabilisation vise bouleverser la rpartition du pouvoir entre les
membres et, de ce fait, rendre le systme plus ouvert. Les interventions doivent contribuer, comme le souligne Hoffman (1981,
p. 319), bloquer, dranger, faire drailler les squences habituelles
dinteraction .
Ainsi, certaines interventions peuvent avoir pour objectif de
soutenir les personnes ayant moins de pouvoir et de restreindre
lexpression de celles qui en ont davantage ; cest dire combien lintervenant doit tre attentif rendre les lments trs ractifs plus silencieux et donner la parole ceux qui, habituellement, sexpriment peu.
On pourra, par exemple, demander quelquun de trs discret de
donner son opinion, lencourager la prciser, ragir trs positivement
son point de vue.
Quelle soit exerce sur le plan cognitif ou travers les relations
de pouvoir, la dstabilisation savre une composante essentielle de
lintervention de dnouement du conflit.

Recadrer
Recadrer, cest redfinir la situation et le systme dinteractions ou
passer une mtavision de la situation dans le but de changer le sens
des rapports entre les personnes. De faon plus prcise, recadrer
signifie modifier le contexte conceptuel ou motionnel dune situation
ou le point de vue selon lequel elle est vcue, en la plaant dans un
autre cadre, qui correspond aussi bien, ou mme mieux, aux faits de
cette situation concrte et dont le sens, par consquent, change
compltement (Watzlawick et al., 1975, p. 116). Comme lindique StArnaud (1999, p. 41), en relations humaines, le recadrage est souvent
indispensable pour que lintervention produise le changement
attendu .

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126

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Il importe de recadrer certains comportements ou certaines


expressions de manire augmenter la complexit du systme,
introduire des espaces dincertitude qui sont, analogiquement, autant
de degrs de libert dont le systme a besoin pour sortir de son
tranglement.
Par exemple, il arrive souvent quun membre dune quipe trs
fusionnelle dise : Nous ne sommes pas une quipe. Ce quoi
lintervenant peut rpondre : Vous tes une quipe. Une quipe trs
forte, trs soude. Une quipe soude dans la comptition, dans la
haine. Si chacun dentre vous parvient sindividualiser, vous pourrez jeter les bases dune nouvelle quipe o chacun de vous sera plus
libre. Vous serez alors capable de collaborer sans vous contraindre
mutuellement vous ressembler.

Une autre possibilit de recadrage, suggre par Carrire (1992,


p. 413), est de replacer le conflit dans une perspective relationnelle pour
amener les protagonistes reconnatre que le problme se situe entre
eux, dans leur relation, et non chez lautre.
Recadrer nest pas seulement jouer sur les mots , cest transformer des interprtations, des visions du rel, des infrences, cest
ouvrir des possibilits de mouvement, cest regarder le conflit avec
dautres lunettes. Comme lexprime Rorty (1989 : Weick et Quinn,
1999, p. 374), un talent pour parler diffremment plutt que bien
argumenter est linstrument principal du changement social . Dans le
dnouement des conflits relationnels, cette habilet recadrer les
lments constitutifs du conflit reprsente un levier de changement
majeur.

Nommer les mcanismes conflictuels


Pour sortir de limpasse conflictuelle, il importe de comprendre comment se maintient le systme conflictuel, quelles sont les ractions qui
le guident et assurent sa cohrence. Il faut tre attentif remplacer
toutes les expressions de causalit linaire qui dfinissent une cause
unique et prcise au conflit par la dtermination des mcanismes
circulaires dentretien du conflit.
Toutes les fois o Roger commet un oubli, Carole sempresse de le
souligner haut et fort devant les personnes prsentes. Cette raction
rend Roger de plus en plus nerveux, ce qui lamne commettre plus
derreurs.

Le seul fait de nommer et, par le fait mme, dobserver des


modles dinteraction conflictuelle qui se rptent indfiniment les
rend moins prgnants, moins actifs. Tout comme le fait de divulguer
un secret le rend inintressant.

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

127

Quand les protagonistes commencent voir la manire dont


leurs propres comportements constituent la fois une rponse et un
stimulus aux comportements de lautre, cest le signe quun pas important a t fait vers la sortie de limpasse.

Encourager
Tout conflit engendre une souffrance sous-estime, voire totalement
mconnue. Lun des leviers qui aide russir cette entreprise hasardeuse
quest le dnouement dun conflit relationnel est lespoir que la dtresse
que vivent les personnes en conflit sera enfin apaise. Dans cette
optique, le partage social de ce qui est vcu individuellement, des histoires prives que chacun se raconte comporte des effets bnfiques subjectifs, notamment le sentiment davoir reu de laide et de mieux
comprendre le conflit (Rim, 2000). Cest ainsi que le seul fait de savoir
que quelquun viendra les aider dnouer leur conflit donne de lespoir
tous et engendre souvent un apaisement temporaire des hostilits.
Les quipes qui acceptent de laide pour dnouer leurs relations
conflictuelles vivent parfois une certaine gne, un sentiment de dvalorisation pour navoir pu rgler leurs difficults entre eux. Il convient
de les rassurer, de mettre en vidence leur courage. Par analogie, les
dyades ou les groupes qui demandent de laide pour traverser leur
preuve sont comme les individus qui osent demander de laide pour
mieux vivre.
Donner de lespoir, encourager peut se faire aussi par le recadrage. Ainsi, le conflit peut tre prsent comme une tentative infructueuse de se donner des rgles de collaboration plus saines. Dans cette
optique, rinterprter le conflit, non comme un dsastre qui aurait d
tre vit mais comme une occasion de dveloppement, peut donner
de lespoir.
Enfin, une avenue intressante pour encourager les personnes
poursuivre leur dmarche consiste souligner les progrs accomplis
et les inciter visualiser le futur dsir, de manire trs concrte.
La vise de toutes ces interventions est de modifier le systme conflictuel de manire favoriser lmergence dune nouvelle
dynamique.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Grer le processus de communication


Durant les rencontres de groupe, lintervenant est responsable de grer
le processus de communication, ce qui signifie quil est responsable
de contrler lexpression des motions, de favoriser le dialogue, de
clarifier les cadres personnels de rfrence et de voir au respect des rgles
de courtoisie.

Contrler lexpression des motions


Lintervenant joue un rle crucial en ce qui concerne lexpression des
motions. Dune part, il doit voir ce que lmotivit reste dans des
limites qui, nengendrant pas trop danxit, ne font pas obstacle au
mouvement vers le futur. Dautre part, il lui faut sassurer que soient
dfinies et nommes les ractions affectives prsentes sous le couvert
de rationalisations diverses.
Les rencontres de dnouement de conflit sont souvent trs
charges sur le plan motif. Il ne faudrait pas croire que lexpression
inconsidre du vcu affectif soit la porte dentre oblige au dnouement dun conflit relationnel. Cet aspect affectif des rencontres doit
tre encadr srieusement. Tout dabord, les participants aux rencontres
de groupe sont informs quil nest pas ncessaire de revenir sur les
vnements du pass qui ont nourri le conflit. Toutefois, si les motions lies ces vnements sont encore trop fortes, elles doivent tre
exprimes et entendues, sinon elles constituent une barrire au
mouvement qui permettrait daller plus loin.
Dans ce cas, lintervenant, selon Carrire (1992), doit se montrer
trs rigoureux pour faciliter lexpression de ces motions au moment
propice et avec un dosage appropri, et sans que justement le systme
en devienne submerg . cet effet, lauteur a recours une analogie
intressante :
Celui qui sassoit de tout son poids sur le couvercle de la marmite pour empcher toute vapeur de schapper court le risque
de subir une explosion alors que celui qui garde la main sur le
couvercle tout en laissant la pression se dgager au besoin russira
mieux viter cette explosion (p. 414).

Par ailleurs, lintervenant doit rgulirement rappeler aux participants que le pass ne se rattrape pas, seul lavenir nous est ouvert.
Il lui revient de distinguer entre lexpression ncessaire des motions
et la complaisance ractiver les motions lies aux vnements du
pass. Il sagit de favoriser lorientation des nergies des protagonistes
dans une direction explicitement tablie, axe sur lamnagement dun

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

129

futur plus satisfaisant plutt que sur une analyse et une comprhension rciproque des vnements passs (Carrire, 1992, p. 403).
Par exemple,
Vous avez beaucoup souffert de (), vous avez vcu du rejet, etc.
Quest-ce que votre collgue pourrait dire ou faire pour vous convaincre
de sa bonne volont contribuer lamlioration de votre relation ?

Tout au long de lintervention, quand il le juge pertinent, lintervenant doit reformuler les propos de manire que, dgags de leur
charge motive excessive, ils soient recevables. Lintervenant peut ainsi
servir de pont entre les interlocuteurs, un pont o au passage les
propos de lun seront clarifis, vrifis, nettoys de leur charge motive excdentaire avant dtre soumis la raction de lautre (Carrire,
1992, p. 415). Par exemple, il importe de traduire en des termes plus
modrs les affirmations catastrophiques, outrancires, dramatisantes,
tout en reconnaissant lintensit de lmotion de la personne.
Sbastien qui sexclame que son chef est violent, que cest insupportable, etc., vous pouvez rpondre : Jentends que vous ragissez
trs fortement quand il frappe sur sa table ou quil claque la porte de
son bureau.

dautres moments, quand les prises de parole sengagent sur


la voie de la rationalisation vitante, lintervenant verra solliciter les
ractions affectives. Le partage des ractions affectives vise rendre
publique une information dordre priv. Ce transfert du domaine priv
la sphre publique a des effets trs bnfiques sur la qualit des communications. Cest une occasion pour chacun de se rendre compte
quau-del des diffrences nous ragissons de manire sensiblement
comparable. En effet, autant nous sommes trs diffrents dans les
faons de nous dfendre quand nous percevons une menace, autant
nous nous ressemblons trangement quand nous partageons les
motions qui nous habitent.
En somme, on ne peut faire lconomie de lexpression des
motions dans le dnouement dun conflit relationnel ; il sagit l dune
composante essentielle de cette activit. Toutefois, cette expression doit
tre soumise certaines contraintes qui empchent le groupe ou la
dyade de basculer dans la dramatisation, lhystrie ou la violence. Et
elle ne doit pas tre nie sinon le risque est grand dchouer dans le
dnouement du conflit.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

130

Favoriser le dialogue
Les rencontres de dnouement du conflit seront dautant plus fructueuses que les personnes concernes apprendront, dans cette exprience, mettre en pratique les rudiments du dialogue dfinis par Isaacs
(1999)7. Lauthenticit est au cur du dialogue, de la qualit des significations partages et de la vitalit qui merge des rencontres. Mais
sexprimer avec authenticit, contrairement ce quon estime gnralement, demande beaucoup plus que de la sincrit et de bonnes
intentions. Cela demande dabandonner sa manire habituelle de ragir
la confrontation, des ides menaantes ou simplement diffrentes
des siennes pour se dplacer, de manire inclusive, vers une vision plus
consciente et plus tendue de la ralit complexe et paradoxale. Si,
quand je dis ce que je pense, je me situe dans un contexte semblable,
je formulerai mon opinion autrement que si je parle avec la certitude
de dtenir la vrit, ce qui mamne videmment conclure que lautre
est dans lerreur. Pour parler de manire authentique, il faut dabord
sortir compltement de la logique du vrai ou du faux, rester calme, tre
curieux de connatre les perspectives des autres et tolrer les silences.
Plus un change est fructueux, plus les moments de silence forment
des ponctuations ncessaires. loppos, dans largumentation, il ny
a aucun moment de silence, les prises de parole se chevauchent ;
chacun, plutt que dcouter, pense ce quil va dire pendant que
lautre parle, et ainsi de suite. Dans ce type de discussion, lobjectif nest
pas de construire ensemble une vision nouvelle mergeant de linteraction, cest de gagner sur lautre, de prouver quon a raison, de faire
valoir la pertinence de son point de vue au dtriment de celui de lautre.
Cest ce modle dchange verbal quil sagit de remplacer par une
interaction selon un mode dialogique.
Un moyen efficace de favoriser le dialogue est dinviter les protagonistes du conflit remplacer la position exclusive du ou bien/ou
bien par celle du et/et dans la comprhension de ce qui se passe.
Face la situation conflictuelle, les diffrentes perspectives sintgrent
les unes aux autres au lieu de sannuler les unes les autres. Par exemple,
le simple fait de remplacer lintroduction de sa pense Moi, je ne suis
pas daccord par Jai un autre point de vue ou Je ragis diffremment
favorise la tendance intgratrice.

7.

Louvrage de William Isaacs, Dialogue : The art of thinking together, est un classique dans le domaine. Lauteur a le mrite davoir oprationnalis la pense
de Buber et de Bohm en lappliquant au contexte organisationnel, sans en
rduire la porte.

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

131

Un autre obstacle dpasser dans lapprentissage de lexpression


adquate de sa pense est celui de la confusion entre la spontanit et
lauthenticit. Une expression impulsive ou spontane nest pas ncessairement authentique ; elle peut simplement dnoter une absence de
matrise de soi. En incitant les personnes choisir ce qui doit tre dit
et ce qui ne doit pas ltre, lintervenant contribue favoriser cet
apprentissage propre au dnouement de conflit qui, dans bien des cas,
accrotra chez elles la matrise de soi et la stabilit.
Lintervenant a pour tche essentielle damener les personnes
penser ensemble, ce qui implique de ne pas considrer sa position
initiale comme finale, de relcher lemprise de ses certitudes et de saisir
les possibilits qui mergent du simple fait de parler avec les autres.
Dnouer des situations conflictuelles passe par lintgration de visions,
dattentes, de valeurs et de croyances individuelles diffrentes, ce qui
constitue lessence mme du dialogue.

Faire expliciter les cadres de rfrence


Dnouer un conflit exige de mettre en lumire les diffrents cadres de
pense et les diffrentes hypothses que les personnes mettent au sujet
du conflit, afin dlargir et dapprofondir les significations partages,
de mettre en lumire les contradictions, de les nommer et de les
explorer.
Il est important de travailler mettre au jour les cadres de rfrence laide de questions ouvertes portant non pas sur les motivations
profondes mais bien sur les aspects les plus concrets et les plus ordinaires des enjeux conflictuels. Pour ce faire, il faut adopter un point
de vue naf dexploration curieuse pour clarifier les sous-entendus, les
allusions, les gnralits ou les abstractions, etc.
quoi pensez-vous quand vous dites que ?
Quand vous affirmez que, parfois, donner du feedback critique a des
impacts trs ngatifs sur le service, jimagine que vous pensez une
situation prcise. Pouvez-vous en parler ?
quelquun qui dit : Il y en a qui ne font pas leur part dans lquipe ,
vous pouvez rpondre : Pour que nous puissions avancer, il serait
important que vous disiez ici qui vous parat travailler moins que vous.
Aprs nous essaierons de mieux comprendre ce qui se passe.
Si quelquun affirme que son gestionnaire est contrlant, vous pouvez
demander ce quil entend par contrlant.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Une autre responsabilit de lintervenant sur le plan de la


communication consiste tablir une distinction entre les faits, les sentiments, les opinions, les hypothses, les infrences et les interprtations. Revenir aux faits aide mettre en vidence les diffrences
individuelles dans la construction des versions de chacun. loccasion,
il est important de vrifier la comprhension et la raction de lun aux
paroles de lautre.
Jean dit Claire quil sattend ce quelle lui fasse part de ce qui sest
pass durant le quart de nuit de faon plus prcise. Vous demandez
Claire : Comment ragissez-vous cette demande ? .

Toutes ces interventions servent mettre en vidence le processus minemment personnel dlaboration des visions du conflit,
branler les certitudes, nuancer les affirmations trop premptoires et
sortir de la logique du vrai ou faux.

Voir au respect des rgles de courtoisie


Les protagonistes sont fort capables de se dire leurs vrits, de saccuser
mutuellement, dviter les enjeux rels, de nier leur responsabilit, tout
cela sans laide dune tierce partie. Mais il revient lintervenant de faire
la diffrence en faisant respecter les rgles de fonctionnement de
manire maintenir un dialogue dune certaine civilit (Kaye, 1994,
p. 20). Lintervenant doit constamment sassurer que les changes
restent au niveau de la saine confrontation et non de lattaque. Par consquent, il lui revient de contrler, modifier ou terminer un change
destructeur. De telles interventions peuvent servir mettre en lumire
les impacts ngatifs de ces comportements sur lautre partie et, ce
faisant, elles en dmontrent la futilit (Fisher, 1997, p. 202).
la fin de chaque rencontre, les participants ont un travail de
rflexion effectuer pour la prochaine rencontre. Noublions jamais
que lessentiel du travail de dnouement du conflit se fait entre les
rencontres avec la tierce partie. Dans certains cas, il est trs judicieux
de faire appel aux personnes proches du systme conflictuel pour
quelles vitent dentretenir le conflit ou quelles jouent un rle actif
dans le dnouement de la situation conflictuelle.

5.2.4. LA FIN DE LINTERVENTION


Quand les parties ont atteint un certain niveau de comprhension
mutuelle des perspectives de chacun lgard de la situation, il est
possible de sengager dans la phase dintgration et de prparer le suivi.
cette tape, lintervenant peut expliquer des concepts et des prin-

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

133

cipes ; il peut galement laborer avec les personnes des zones de vigilance sur le plan des communications. Par exemple, il peut tre pertinent de proposer au groupe des lignes de conduite semblables celles
que prsente la figure 5.6.
F IGURE 5.6
Lignes de conduite
Dans les runions, chacun affirme ses positions, ses ides, ses
points de vue de manire calme, adquate, sans dogmatisme.
Chacun est attentif parler le plus clairement possible, vitant les
allusions, les sous-entendus, etc.
Quand un incident survient, il est trait par les personnes concernes. Si lun dentre vous se sent bless par les remarques dun
collgue, il ou elle prend linitiative de communiquer avec ce collgue
pour faire le point sur ce qui sest pass.
Les oppositions, les divergences de vue et les conflits font partie
de la vie de toute lquipe. Ils ne sont pas nis ni dramatiss ; ils
sont traits ouvertement et sans trop dmotivit.
Les priorits et les objectifs communs sont clairement compris par
les membres de lquipe et ils suscitent ladhsion de tous malgr
les rserves que certains peuvent avoir.
Dans certains cas, des engagements individuels publics sont
utiles. Par exemple, chaque participant sengage individuellement
modifier un aspect mineur de son comportement. Plus le changement
que chacun se propose de faire est petit, simple, immdiat et facilement
observable, mieux cela vaut (Selvini, 1987). Le rle de lintervenant,
cette tape, est donc de veiller ce que les changements que chacun
propose soient concrets, observables et modestes.
Quelle que soit la nature de lactivit qui met fin lintervention proprement dite, il importe de la situer dans une perspective
moyen ou long terme. Le nud principal du conflit est dfait ou
relch, mais les personnes concernes doivent poursuivre leur
dmarche pour consolider les apprentissages faits et pour rtablir des
communications plus saines sur une base rgulire.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

134

5.2.5. LE SUIVI
Souvent ltape du suivi est escamote. Comme si le fait dintervenir
de nouveau risquait de faire basculer le changement amorc. Et,
invitablement, il arrive ce que tous redoutaient : le conflit renat.
Comme le soulignent Brard et Pastor (2000, p. 26),
un conflit mme bien rsolu laisse des traces durables dans les
mmoires : des rancurs, des frustrations, des ressentiments mal
digrs. [] Pendant longtemps, il reste un got amer parce
quon a dtruit des confiances, bris des liens, pitin des
attentes. La dyade, lquipe, le service ou le dpartement est
guri mais il a besoin dune priode de convalescence et
rclame des soins et une attention particulire.

La tentation est forte de ne rien faire parce que le conflit sest


apais. Mais, justement, du fait mme que lmotion est moindre, il est
temps de confronter les diffrences, de trouver des terrains dentente,
de mettre en place des mcanismes dintgration. Il faut bien comprendre que dnouer une situation conflictuelle nest pas une opration ponctuelle. Cest un processus qui prend un certain temps. Cest
pourquoi, durant les mois qui suivent lintervention, il doit y avoir des
moments de suivi dj fixs lhoraire ; les rencontres de suivi doivent
tre rgulires.
La plupart du temps, le gestionnaire responsable de lquipe ou
des personnes sengage rserver une priode de temps au cours des
runions statutaires pour faire le point sur la situation, encourager les
protagonistes poursuivre leur dmarche et les aider, sil y a lieu,
rgler certains diffrends. Gnralement, une activit de consolidation
dquipe est prvue dans six mois un an plus tard.

5.3.

LINTERVENANT

Les gestionnaires gagneraient beaucoup se familiariser avec lintervention de dnouement des conflits entre deux personnes et avec leur
quipe (Pinkley et al., 1995). tout le moins, il leur faut dvelopper
leur comptence pour jouer ce rle entre deux collaborateurs en conflit plutt que les enjoindre, inutilement, se parler. Lintervention
dans une quipe est plus exigeante car elle suppose une certaine matrise des phnomnes de groupe. Toutefois, dans plusieurs organisations, le gestionnaire peut recevoir laide dun conseiller en ressources
humaines.

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Chapitre 5 Le rle de tierce partie

135

Pour tre efficace dans le rle de tierce partie, le gestionnaire,


comme lintervenant externe, doit avoir une certaine impartialit quant
la responsabilit du conflit. Si le gestionnaire estime que lune des
parties est plus responsable du conflit que les autres, il lui sera impossible de remplir adquatement le rle dintervenant. linstar de Moore
(1996), il importe de faire une distinction entre limpartialit et la neutralit qui, elle, relve dun autre ordre. En effet, comme le soutiennent
Rifin et al. (1991) et Putnam (1994), il y a eu moins de recherche vritable sur la neutralit de la tierce partie que de dveloppement dun
folklore de la neutralit. Car exiger de lintervenant, comme le soutient
Carrire (1992, p. 400), quil ne soit pas touch par le dbat, quil nait
pas dinvestissement personnel ou futur dans une issue quelconque,
quil nait pas didologie ou de valeurs promouvoir travers son
intervention relve de lutopie. Lintervenant est issu dun milieu culturel et historique qui comporte des valeurs. Dans son intervention, il
y a tout lieu de croire que, sans le vouloir, il mettra laccent sur certaines
perspectives au dtriment des autres et quil privilgiera certaines
valeurs plutt que dautres.
Sous un angle diffrent, plusieurs auteurs, dont Putnam (1994)
ainsi que Winsdale et Monk (2000), maintiennent que lintervenant
doit non seulement tenir compte des disparits quant au pouvoir, au
statut ou lautorit, mais user de son influence pour rtablir un certain
quilibre relationnel sur ce plan.
Si lon prend en considration ces remarques, il y a tout lieu de
croire que le consultant externe peut faire preuve, lgard du conflit
et des personnes concernes, dun certain dtachement qui savre plus
difficile vivre pour le gestionnaire.
En revanche, le gestionnaire est plus proche des diffrents
discours qui manent de son quipe, ce qui reprsente un avantage
indniable. Il matrise les contenus, les procdures, les objectifs, les priorits (Elangovan, 1995, 1998). En effet, il est illusoire de penser quil
est possible dintervenir sur le processus de manire valable sans une
connaissance minimale du contenu. Avec un certain entranement, on
peut dautant mieux observer les processus luvre que le contenu
nous est familier.
Par exemple, dans les tablissements de soins de longue dure,
senchevtrent les discours sur la mobilisation des rsidants, le milieu
de vie, la surcharge de travail des infirmires auxiliaires ou des prposs, le corporatisme des infirmires, le traitement hirarchique, la
collaboration de tous sur un pied dgalit pour le bnfice du rsidant.

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136

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

Plus la tierce partie connat les discours significatifs dans un


conflit, plus elle est en mesure de saisir la complexit du systme et dy
faire des interventions opportunes qui ouvrent des portes vers la sortie
de limpasse.
Quil sagisse dun consultant externe, dun gestionnaire ou dun
conseiller interne, intervenir pour dnouer des conflits requiert certaines qualits ou dispositions. Comme nous lavons dit, lintervention
de dnouement de conflit tant toujours unique et requrant une forme
ou une autre de souplesse et de crativit, il faut tre capable de vivre
avec lincertitude, lambigut, sinon le chaos. Il importe galement
davoir acquis une certaine aisance faire face lhostilit, lagressivit et au dcouragement des personnes en conflit. Enfin, lintervenant
doit miser sur le fait que, dans un conflit, chacun fait de son mieux
avec les ressources dont il dispose et agit de manire sauvegarder son
intgrit et sa dignit. Il peut ainsi compter avec la mince zone de libert
dont jouit chacun. Nous pouvons affirmer, comme le fait Elkam (2001,
p. 235), que tout en reconnaissant limportance de ce qui nous agit
rgles du systme, structure des choses ou inconscient lintervenant
doit essentiellement se garder deffacer cette part dincertain, dimprvisible, dalatoire, sans laquelle il ny aurait plus de dignit humaine
car il ny aurait plus de libert .
Une foi inbranlable en ltre humain, ses ressources, sa bonne
volont, malgr toutes les apparences contraires, constitue une base
indfectible pour russir le dnouement des conflits relationnels en
milieu de travail.

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R
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I
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PRVENIR LES CONFLITS


DESTRUCTEURS

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138

Le conflit est souvent


la premire tape pour
sortir des procdures
dsutes, pour revoir des
modes de fonctionnement
inefficaces et pour
favoriser linnovation
et la crativit.

Le monde du travail, comme toute communaut, est un lieu de conflits et daffrontements qui peuvent tout aussi bien
tre source de destruction quoccasion
denrichissement. Ds lors, il importe de
prvoir des mcanismes qui canalisent
les mcontentements et lhostilit en
maintenant intacte la relation au sein de
laquelle apparat lantagonisme (Coser,
1965, p. 496). Nous pouvons affirmer,
linstar de Ury (2000, p. 139) que la
prvention est la meilleure intervention .

Plusieurs tudes mettent en vidence le fait que les conflits de


contenu, cest--dire les conflits portant sur la tche elle-mme ou le
processus pour laccomplir, ont une incidence positive sur la performance (De Dreu et Van De Vliert, 1997 ; Dyer et Song, 1998 ; Elangovan,
1998 ; Jehn, 1997a ; Jehn et Mannix, 2001 ; Pelled et al. 1999 ; Peterson,
2002). Ce type de conflit contribue amliorer la qualit des dcisions,
dpasser la situation actuelle, favoriser la crativit et linnovation.
De faon plus prcise, les membres dquipes trs performantes vivent
peu de conflits relationnels et ont un niveau moyen de conflit reli
la tche ; de plus, ils sont capables de discussions ouvertes lors dun
pisode conflictuel.
Par contre le conflit relationnel, de manire gnrale, affecte
ngativement la performance et la productivit. Toutefois, il se trouve
des quipes trs conflictuelles, et nanmoins performantes, o les
membres manifestent une certaine satisfaction faire partie de lquipe
(Jehn, 1995, p. 15). linverse, il y a des quipes o rgne la bonne
entente1 et qui sont trs peu performantes. Il faut donc faire preuve de
prudence lorsquon value limpact du conflit sur la performance.
Mis part ces considrations, il reste que le conflit relationnel
est toujours difficile vivre : il engendre du stress, inflige des blessures
damour-propre, porte atteinte lestime de soi, brise des liens et
contribue installer un climat de mfiance.
Comment est-il possible, ds lors, de prvenir la mise en place
de conflits relationnels dommageables et destructeurs ? cet effet, nous
proposons quatre pistes : apprivoiser le conflit, formaliser les pratiques
de gestion, donner et recevoir du feedback et mettre en place un
programme de gestion des conflits.
1.

Les quipes de type club social.

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

6.1.

139

APPRIVOISER LE CONFLIT

Le conflit fait partie intgrante des rapports humains aussi bien dans
la vie prive que dans le monde du travail. Pour Crozier et Friedberg
(1977, p. 143), lorganisation nest [] en fin de compte rien dautre
quun univers de conflit, et son fonctionnement le rsultat des affrontements entre les rationalits contingentes, multiples et divergentes
dacteurs relativement libres, utilisant les sources de pouvoir leur
disposition . Nous pouvons dire avec Weick (1995, p. 188) que les
conflits comme les problmes sont simplement des moments dinterruption dans un processus. Quand linterruption est rpare, [] le
processus continue de se dployer et la vulnrabilit de linterruption
se manifeste encore.
Comme le mentionnent Morrison et Milliken (2000) ainsi que
Jehn (1997a), la croyance selon laquelle lharmonie, la bonne entente
et le consensus sont des signes de sant organisationnelle et, par consquent, que les dsaccords doivent tre vits mrite dtre examine
de plus prs.
Plusieurs voient le conflit comme une aberration qui na pas sa
raison dtre. La raction la plus souvent observe en contexte organisationnel est de considrer le conflit comme un lment dysfonctionnel, attribuable un ensemble de circonstances ou de causes
regrettables : cest un conflit de personnalit ou la production et le
marketing ne sentendront jamais ou encore la clinique et ladministration sont toujours en opposition . Soit que lon considre le conflit comme
un vnement malheureux qui, dans de meilleures conditions, napparatrait pas, soit quon le voit comme un phnomne dplorable
certes, mais invitable (Morgan, 1989, p. 174). Cest partir de cette
position que, dans certaines organisations, les cadres sont valus
positivement en cas dabsence de conflits dans leur quipe et non en
fonction du nombre de conflits quils ont eu grer. Un tel critre dvaluation ne peut quinciter camoufler tout conflit, qui nen demeure
pas moins latent. Sortir de cette position nave ou rsigne, et accepter
quil existera toujours, au sein des organisations, des conflits sur
lesquels, par ailleurs, on peut agir constitue un premier pas dans la
prvention de conflits malsains.
En effet, le conflit peut tre soit destructeur et paralysant, soit
gnrateur de changement. Le conflit est souvent la premire tape
pour sortir des procdures dsutes, pour revoir des modes de fonctionnement inefficaces et pour favoriser linnovation et la crativit.
Fermer les yeux de manire maintenir la paix sociale tout prix a des
effets dvastateurs : tolrance face lincomptence, injustice entre les

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

collaborateurs, pratiques inefficaces, manquements la scurit ou


lthique, etc. De mme, tenter dintroduire un changement en multipliant les consultations dans lespoir quon arrivera un consensus sans
confrontation et sans conflit reprsente frquemment une lourde perte
de temps et contribue renforcer les rsistances des collaborateurs.
Comme le souligne Crozier (1989, p. 67), on croit trop facilement que
le consensus est un pralable pour assurer le dveloppement et la transformation dans une organisation. Le consensus nest pas un pralable
laction, mais au contraire le rsultat dune action. Il slabore dans
laction.
Dans le mme sens, esprer quon russira satisfaire tout le
monde est illusoire. Quil sagisse des employs, des usagers ou des
clients, toute amlioration engendre invitablement de nouvelles
attentes. Par exemple, quand les conditions de travail de base sont trs
difficiles, les collaborateurs sen plaignent. Cependant, les changements
apports ne les rendent pas plus satisfaits, mais les amnent formuler
de nouvelles demandes dun niveau suprieur. Lindice de la qualit
dun service, dun dpartement ou dune organisation nest pas
labsence de rcriminations ni de plaintes, mais le niveau qualitatif de
celles-ci. Il en va de mme pour le conflit. Ainsi que lexprime Follett
(2002, p. 89), nous pouvons mesurer nos progrs en examinant la
nature de nos conflits. Sous cet angle, le progrs social ressemble au
progrs individuel ; notre conscience se dveloppe mesure que nos
conflits se situent des niveaux plus levs.
Il est galement presque impossible de transmettre des messages
difficiles dans un climat dharmonie. Ayant recours une analogie
quelque peu guerrire, Stone et al. (1999, p. xvi) expliquent comment
un message difficile est comme une grenade. Enrobe de sucre, lance
doucement ou avec force, une grenade causera toujours des dommages. La diplomatie et les gants blancs voqus dans la transmission
de ces mauvaises nouvelles sinscrivent souvent dans les routines dfensives que dcrit Argyris (1994) : chacun sait que lautre ne dit pas ce quil
pense et chacun fait comme sil croyait le contraire.
Ces considrations nous amnent insister sur le fait quil ne
sagit pas de rechercher lharmonie tout prix, mais de maintenir un
seuil acceptable de conflits dans les rapports interpersonnels. En effet,
plusieurs quipes deviennent dysfonctionnelles en raison prcisment
de tous les efforts consentis pour viter lmergence de conflits.
De faon paradoxale, viter le conflit peut conduire lmergence de conflits relationnels trs difficiles dnouer. Esprer vivre sans
conflit, sans confrontation, sans discussion nerveuse constitue lun des

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

141

principaux cueils au dnouement des conflits. Et, pourtant, plusieurs


personnes affirment tre disposes discuter de sujets controverss,
vivre la confrontation, la condition cependant que le tout se fasse
doucement, dans le respect de chacun, sans lever la voix, dans
lharmonie totale, donc sans conflit.
Dj en 1925, Mary Parker Follet prononce une confrence2
intitule le conflit constructif o elle soutient que le conflit nest
ni bon ni mauvais, quon doit le traiter sans a priori moral et le considrer non comme un combat, mais comme la manifestation dune
diffrence, diffrence entre des opinions, des intrts (2002, p. 85).
Plus tard, Coser (1956) et Deustch (1973) explorent les fonctions positives du conflit dans les organisations. Ils soutiennent que le conflit
dans les organisations sert, entre autres, rquilibrer les relations de
pouvoir, favoriser la flexibilit et ladaptabilit, et prvenir la stagnation des units de travail. De plus, la confrontation entre diffrentes
interprtations ou opinions dune mme situation permet de lutter
contre les biais cognitifs qui menacent la prise de dcision individuelle
et collective. Cest ainsi que les thoriciens de la dcision en petits
groupes prtendent que le conflit tend le rpertoire des jugements,
favorise les ides neuves, conduit un rexamen des objectifs, augmente la prise de risques calculs et favorise lacceptation des dcisions
du groupe (Folger et al., 1993). linverse, les prises de dcision en
groupe, quand il y a peu de vives discussions, savrent souvent
mdiocres.
Pour sa part, Putnam (1997) va plus loin en prcisant sa conception fonctionnelle du conflit : ce dernier servirait protger les
quipes et, finalement, les organisations ; contre la pense groupale3,
dans ce sens, il serait ncessaire la survie mme de lorganisation.
Selon Putnam, le conflit nest pas une rupture dans un systme de
collaboration orient vers un but. Le conflit est central ce quest une
organisation (1997, p. 148). partir de ses recherches, lauteur maintient que les discussions entourant le conflit servent de rvlateurs des

2.
3.

Confrence prononce en janvier 1925 devant le Bureau of Personnel Administration, New York.
Le phnomne de pense groupale (groupthink), dfini pour la premire fois par
Janis, dsigne ladhsion de tous les membres dun groupe une mme faon
de voir les choses. Dans ce cas, lvitement du conflit tout prix devient
lobjectif premier. Lanalyse du fonctionnement des groupes qui prparrent
les dcisions gouvernementales aux tats-Unis des moments critiques de leur
histoire (Pearl Harbor, 1941, Baie des Cochons, 1961, Watergate, 1970, Challenger, 1986) a montr que la tendance consensuelle qui rgnait alors avait
biais les dcisions prises (Janis, 1971, 1982 ; Turner et Pratkanis, 1997).

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

142

problmes et des perspectives propres chacune des parties. Cette fonction ne sexerce pas principalement par le moyen dchanges explicites
dinformations, mais mane de lapprentissage implicite rsultant de
lengagement dans une dispute. La confrontation sert galement grer
les diffrences dopinions et les divergences rcurrentes. Le conflit,
parce quil maintient la diversit lintrieur des groupes, est un
lment essentiel de la capacit dadaptation et de dveloppement de
ces mmes groupes.

De faon paradoxale, viter


le conflit peut conduire
lmergence de conflits
relationnels trs difficiles
dnouer. Esprer vivre
sans conflit, sans
confrontation, sans
discussion nerveuse
constitue lun des
principaux cueils au
dnouement des conflits.

Bref, si un minimum de consensus


est toujours ncessaire pour travailler
ensemble, lexcs dhomognit risque de
porter atteinte lexistence mme de
lquipe. ce sujet, Fisher (1997, p. 203)
affirme que labsence de conflits rsulte
gnralement dun mcanisme de suppression o les diffrences critiques qui
pourraient requrir des discussions
animes sont nies et o linformation qui
pourrait susciter la controverse nest pas
diffuse. Et lauteur ajoute que, de cette
manire, les individus sont aussi seuls
dans les faux consensus que dans la polarisation conflictuelle.

En dpit de toutes ces considrations, le discours4 sur le conflit


continue dassocier le conflit quelque chose qui drange, qui ne
devrait pas surgir, dont il faut limiter les dgts. En effet, comme le
demandent Archier et Srieyx (1986, p. 40), combien de gestionnaires
favorisent le courage de critiquer [] de leurs principaux collaborateurs
et savent, par le type de relations quils tablissent avec eux, privilgier,
dans lchange, le langage de la vrit, en dcourageant les attitudes
et les discours de courtisans ?
Et trop souvent nous vitons de discuter de nos diffrences,
esprant que nous saurons trouver des moyens dtourns dy faire face
adquatement. Par exemple, nous esprons, secrtement, que notre

4.

Par discours, nous entendons des faons de penser et de parler acceptes comme
tant la norme. Le danger de ces discours est que la ralit quils construisent
finit par tre vue comme naturelle ou allant de soi, donc non questionnable.
Ds lors, cette conception de la ralit, parce quelle est tenue pour acquise,
exerce une influence majeure tous les niveaux (Donnellon et Kolb, 1997).

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

143

patron arrogant deviendra plus empathique ; dus de constater que


cela narrive pas, nous nous tournons vers nos collgues, dsinvestissons de notre travail et commenons regarder ailleurs.
Comme le remarque Tjosvold (1993, p. 3), notre habitude
dviter le conflit, interrompue de manire cyclique par des crises et
des drames, exacerbe nos dilemmes et renforce le cycle des conflits destructeurs. Plutt que dvelopper les habilets et la confiance ncessaires
pour confronter les nouvelles difficults et les conflits qui mergent,
nous nous sentons envahis, dpasss et nous nous rsignons lide
que lvitement, sous toutes ses formes, est la seule avenue possible.
Plusieurs auteurs, dont Baron (1997), Brown et Duguid (2001),
Caudron (2000), Eisenhardt et al. (1997), Galtung (1996) et Weick
(1995), soutiennent que les gestionnaires ne devraient pas tenter de
rsoudre certains conflits, mais quils auraient avantage les utiliser
pour mettre en lumire les amliorations souhaites. Dans cette perspective, les stratgies que Bodtker et Jameson (2001, p. 2) qualifient de
gnratives servent provoquer le conflit pour obtenir un bnfice
long terme plutt que le supprimer, lviter ou le conserver latent.
Apprivoiser le conflit, cest apprendre se confronter plus sainement sur le plan des ides. Quand les conflits concernant la tche,
les processus ou les ressources sont abords ouvertement et franchement et quils sont discuts jusqu ce que des pistes de solution
mergent, les groupes en sortent plus forts et lorganisation aussi (Alper
et al., 2000 ; Tjosvold et Poon, 1998). Plusieurs auteurs, linstar de
Tjosvold (1993), proposent dutiliser le conflit comme stratgie pour
favoriser les dbats contradictoires et approfondir la discussion. Selon
Mitroff (1998, p. 141), dans la technique du raisonnement conflictuel,
il sagit dlaborer systmatiquement et dlibrment deux visions
totalement diffrentes dune mme situation problmatique. Chaque
perspective ne peut tre comprise que dans le contexte de son rapport
la position adverse. La confrontation des implications propres
chacune des perspectives favorise une comprhension plus approfondie des enjeux en cause. Dans le mme sens, Tjosvold et Tjosvold
(1994) proposent dintgrer des activits dites de plaidoirie dans les
interventions de consolidation dquipe.
Par contre, se confronter sainement implique une vigilance et
une attention lautre de manire lui permettre de sauver la face.
Soutenir des points de vue diffrents sans hostilit, sans humilier, sans
personnaliser est un facteur de richesse et une condition essentielle
linnovation (Butler, 2000 ; Leonard et Straus, 1997). Souvent, les
individus rudes et grossiers justifient leur comportement en disant

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144

Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

quils sont honntes, quils disent, eux, ce quils pensent et quils sont
capables dappeler un chat un chat. Ces comportements doivent tre
modifis dans le sens dune meilleure intgration des diffrences et dun
certain savoir-vivre organisationnel.
Les membres dun groupe qui russissent passer travers un
conflit de manire pertinente amliorent leur capacit travailler
ensemble dans le futur (Jehn, 1995 ; Pelled et al., 1999). Les quipes qui
parviennent vivre le conflit sans paralyser les interrelations deviennent capables daccepter les lments paradoxaux de leur fonctionnement. Ces quipes sont, par la suite, aptes soutenir simultanment
des oprations apparemment contradictoires, incompatibles et mutuellement exclusives. Comme on peut le constater, apprivoiser le conflit
constitue une tape essentielle dans la prvention des conflits relationnels sans issue.

6.2.

FORMALISER LES PRATIQUES DE GESTION

Paradoxalement, plus les processus impersonnels de gestion sont clairs


et oprants, plus il est possible de tenir compte des personnes et de leurs
caractristiques individuelles. Bien des conflits relationnels voient le
jour la faveur de la confusion dans les pratiques de gestion. Dfinir
clairement les priorits et les rgles de fonctionnement permet dviter
de nombreux conflits relationnels. Sous cet angle, il convient de clarifier les rles et les responsabilits, de se donner des rgles de dcision
et dintervenir au bon niveau.

6.2.1. CLARIFIER LES RLES ET LES RESPONSABILITS


De srieux conflits apparaissent au sein dquipes dont les frontires
sont trop poreuses, cest--dire des quipes o lon observe un manque
de diffrenciation entre les membres du groupe sur le plan des statuts.
Les drives du mouvement des relations humaines ont contribu ce
dni des fonctions dautorit : nous sommes toutes des personnes, nous
sommes tous sur le mme pied, il ny a pas de hirarchie ici .
Par exemple, la situation dun employ qui, lors de sa premire promotion, devient le suprieur de ses collgues est trs difficile vivre.
Comme le font plusieurs dans cette situation, il espre faciliter la transition en assurant aux ex-collgues que rien ne changera dans leur
rapports interpersonnels, quil sera le mme. Or, sil parvient tenir
sa promesse, il sera incapable de remplir correctement son rle.

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

145

Lexprience a prouv quil est prfrable, toutes les fois o cela


est possible, de nommer un cadre la tte dun nouveau groupe, sans
lien avec son groupe dorigine.
Un certain cart entre lorganigramme et les structures informelles effectives qui stablissent grce linteraction entre les personnes de lorganisation est invitable et peut-tre mme souhaitable.
Mais si cet cart devient trop important, les risques de conflit augmentent. Quand les structures formelles (rles, postes, statuts, responsabilits) deviennent floues ou quand elles ne correspondent plus aux
rapports effectifs entre les personnes, il se cre des zones de pouvoir
parallle et des procdures personnelles, partiales, arbitraires qui sont
autant de foyers conflictuels (Brard et Pastor, 2000). Les normes formelles nayant plus cours, les facteurs individuels prennent toute la
place dans le fonctionnement de lquipe. Ds lors, les diffrends se
rglent ou sexacerbent selon le degr daffinit ou daversion entre les
personnes.
Redfinir les rles et les responsabilits est un processus qui doit
se faire rgulirement. Malheureusement, on espre trop souvent
quune fois quon les aura mis par crit, ils seront clairs, connus et
accepts de tous. On oublie qucrire la description des rles et responsabilits ne pourra jamais faire disparatre la ncessit de discuter la
manire dont ils sexercent au quotidien. Ce nest quaprs les avoir
solidement discuts que lon pourra les coucher sur papier pour les
rediscuter incessamment parce que la vie aura encore pris le dessus.
Pour les amateurs dhorticulture, cette opration est comparable celle
du dsherbage ; on ne peut faire lopration une fois pour toutes. La
flore propre au terrain finit toujours par resurgir.
Ce sont souvent des inconsistances entre les responsabilits, les
lignes dautorit et lvaluation des rsultats qui se trouvent lorigine
de problmes organisationnels et de lmergence de conflits relationnels
importants. Parfois des conflits systmiques sont vus, tort, comme
des conflits de personnalit. Dans ce cas, le fait de suggrer aux collaborateurs damliorer leurs habilets de communication interpersonnelle ne contribue gure rsoudre des conflits inscrits dans le
fonctionnement organisationnel lui-mme.
Par exemple, les directeurs de la production et ceux de lingnierie se
trouvent souvent en concurrence parce quils sont rcompenss pour
latteinte dobjectifs incompatibles. En effet, les responsables de la
production sont incits augmenter le volume de produits, tandis que
les ingnieurs sont responsables de mettre en place des processus qui
assurent des produits de haute qualit, ce qui frquemment augmente
le temps requis pour la production.

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Le gestionnaire qui expose clairement ses attentes quant aux


rsultats et aux comportements favorise une saine comptition et des
discussions vigoureuses. Par ailleurs, il rduit en mme temps llaboration insidieuse de conflits relationnels destructeurs. Limpartialit est
galement de mise, car les pratiques et les comportements perus
comme tant du favoritisme ou un manque dquit entre les collaborateurs favorisent lmergence de conflits relationnels.

6.2.2. SE DONNER DES RGLES DE DCISION


Les quipes qui rsistent se donner des rgles de fonctionnement et
sen remettent la qualit de leurs rapports interpersonnels pour assurer
la qualit de leurs dcisions sont celles qui prouvent le plus de difficults grer leurs diffrends.
tablir et respecter des critres dcisionnels contribuent prvenir la mise en place de conflits destructeurs. Des rgles et des processus clairs aident les membres dun groupe rgler leurs divergences.
Par contre, ces rgles et procdures doivent tre priodiquement revues
et ramnages pour tre rellement utiles au fonctionnement quotidien. Comme pour les rles et responsabilits, il est indispensable, ds
lors, dviter de croire quil suffit que les rgles et procdures soient
crites pour quelles soient effectives.

6.2.3. INTERVENIR AU BON NIVEAU


Quand un comportement problmatique naffecte quune ou deux
personnes, il importe de rgler ce problme directement avec les personnes concernes. En effet, des remarques faites devant toute lquipe
ne feraient quveiller mcontentement et hostilit, et risqueraient
daccabler les autres membres de lquipe, qui ne sont pas concerns.
linverse, pour rgler un problme ou instaurer un changement affectant toute lquipe, rencontrer les personnes individuellement na nullement lefficacit dune intervention auprs de toute
lquipe. Les rencontres individuelles suscitent la mfiance, alimentent
les rumeurs, crent du stress et favorisent lindividualisme. De plus, on
se prive ainsi de la richesse des interactions engendres par la discussion en quipe. Pour la mme raison, il est prfrable de grer les
plaintes dun collaborateur lgard dun collgue en faisant une
rencontre trois. Il convient donc dintervenir au niveau o se pose la
difficult. Des remarques sadressant un ou deux individus leur sont
communiques privment et les problmes dquipe sont discuts
en groupe.

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147

De manire gnrale, des pratiques de gestion simples, connues


de tous, appliques de manire cohrente, discutes et revues rgulirement pour sassurer de leur pertinence contribuent grandement
prvenir la mise en place de conflits relationnels.

6.3.

DONNER ET RECEVOIR DU FEEDBACK

Lchange de feedback concernant les habilets relationnelles est un


moyen trs efficace de prvenir les conflits, et labsence de feedback
spcifique cre un terrain fertile lapparition de conflits inutiles. Lobjectif premier du feedback est de donner aux personnes une occasion
damliorer la connaissance de limpact de leurs comportements et de
leurs actions, dans le groupe et dans lorganisation. Il arrive souvent
que des individus dont les comportements engendrent beaucoup de
stress parmi leurs collgues ne soient pas informs de cet impact.
Pourtant, comme le proposent Briscoe et Hall (1999), le dveloppement de carrire est troitement associ deux mtacomptences
cls : ladaptabilit et la conscience de soi. Ladaptabilit dsigne essentiellement la capacit danticiper les qualits requises pour vivre les
changements venir et celle de les acqurir. La conscience de soi
comprend lhabilet obtenir du feedback pertinent, disposer
dautoperceptions justes et modifier des lments du concept de soi
de manire intgrer le feedback reu.
un autre niveau, labsence de feedback significatif, que
Morrison et Milliken (2000) qualifient de silence organisationnel ,
est un phnomne collectif qui ne sexplique pas seulement par les
ractions individuelles. Ainsi, dans une grande entreprise, certaines
divisions peuvent tre plus silencieuses que dautres. Le climat de
silence organisationnel repose sur deux croyances partages par les
collaborateurs : parler des problmes dans une organisation na pas
dimpact et affirmer ses opinions est dangereux. Parler ouvertement de
ce qui ne va pas est donc la fois futile et risqu.
Les sujets tabous couvrent une large gamme de thmes incluant
les processus de prise de dcision, lincomptence de certains gestionnaires, le manque dquit sur le plan salarial, linefficacit de
certaines procdures et la pitre performance organisationnelle. Dans
maintes organisations, la plupart des collaborateurs connaissent trs
bien les conflits qui surviennent, ils sont parfaitement au courant des
problmes et des difficults qui se posent dans lorganisation, mais ils

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

sabstiennent den parler ouvertement leur suprieur hirarchique de


peur de faire trop de vagues (Morrison et Milliken, 2000 ; Ryan et al.,
1996).
Selon ces auteurs, le silence organisationnel provient essentiellement de la peur du feedback critique de la part des gestionnaires et
dun ensemble de croyances implicites, bien ancres chez ces mmes
gestionnaires. Morrison et Milliken (2000) soutiennent que les gestionnaires, sappuyant sur leurs observations des employs modles et
des comportements de soumission, font des infrences qui les conduisent une fausse valuation et un faux consensus quant laffection
quon leur porte ou au leadership quon leur reconnat (p. 14).
Paralllement au silence organisationnel, lobservation et la
recherche mettent en vidence le fait que, souvent, les gestionnaires
ont tendance donner un ersatz de feedback, qui serait plutt une
critique, seulement quand ils sont trs drangs, en colre et incapables
de se contenir plus longtemps (Larson, 1984, 1986 ; Baron, 1988). Dans
ce cas, le feedback donn ne respecte nullement les critres defficacit.
Au contraire, comme le gestionnaire se trouve sous le coup de lmotion, le feedback est mis sur un ton sarcastique ou colrique, auquel
sajoutent parfois des menaces voiles ou des rfrences indirectes
dautres consquences ngatives. De tels feedback constituent souvent
une variable importante des conflits relationnels, et cela, bien plus que
la raret des ressources ou la nature des systmes de rcompenses, si
souvent voques comme source de conflits.
Le feedback critique a essentiellement pour objectif damliorer
la qualit de la collaboration entre deux personnes. Il transmet soit une
information bien documente quant limpact dun comportement,
soit un cart entre la performance individuelle et les attentes organisationnelles. Pour ce faire, il doit tre descriptif, spcifique, donn avec
courtoisie et au moment propice. Il importe galement de vrifier la
comprhension quen a celui qui le reoit (Cormier, 1995). Il ne doit
pas servir dexutoire la colre. En aucun cas, il ne doit porter atteinte
lintgrit ou lestime de soi. Prcisons que la meilleure faon dapprendre donner du feedback de manire pertinente est de shabituer
en recevoir soi-mme sans devenir dfensif. Tout feedback reu est
une mine dinformations relatives limpact de nos comportements
sur autrui. Se comporter de manire ce que les gens autour de nous
sabstiennent de nous donner du feedback, cest se priver dune information ncessaire lamlioration de nos rapports interpersonnels et
la prvention des conflits relationnels. viter den donner, cest maintenir les autres dans lignorance de leur contribution relle lquipe,
au service, au dpartement ou lorganisation.

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

6.4.

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METTRE EN PLACE UN PROGRAMME


DE GESTION DES CONFLITS

Au cours des dernires annes, nombre dorganisations ont introduit


des programmes de gestion des conflits dans le but de prvenir et de
rsoudre les litiges en milieu de travail (Constantino et Merchant, 1996 ;
Jameson, 1999 ; Noble, 2001). Ces initiatives ont le mrite de reconnatre lexistence des conflits et de faire preuve dinitiative pour les
grer. Toutefois, le danger qui guette ces dmarches est celui dune trop
grande formalisation ; cest--dire que plusieurs programmes de gestion
des conflits, quoique trs labors et impeccables sur papier, ne sont
pas considrs comme accessibles et, par consquent, ne sont pas suffisamment consults par les personnes qui se trouvent aux prises avec
un conflit relationnel bien rel. Parfois, lampleur du programme
amne les cadres et les collaborateurs le considrer comme un moyen
de rgler un conflit grave et trs important. Pour tre efficaces et pertinents, ces programmes doivent rester trs simples, demeurer la
porte de tous et pouvoir sinscrire au cur mme des activits quotidiennes. Lintgration russie de ces programmes doit se faire pas pas,
en misant sur limplication de tous. De plus, il est prfrable quils
soient valoriss, mis en place et ports par un cadre suprieur crdible
et influent, qui y croit vraiment.
Un programme de gestion des conflits doit comporter quatre
objectifs fondamentaux qui restent tre oprationnaliss selon les
caractristiques de lorganisation :
assurer des valeurs partages ;
mettre laccent sur le futur et sur les ressources ;
intgrer le dveloppement personnel ;
soutenir adquatement les responsables.

6.4.1. ASSURER DES VALEURS PARTAGES


La gestion des conflits en milieu de travail repose sur une logique
influence par des valeurs, des normes et des croyances que nous
rappelons dans les paragraphes qui suivent.
Le consensus autour des valeurs dans un groupe est en corrlation ngative avec le nombre de conflits relationnels parmi les
membres (Jehn, 1997a, p. 90). Cest--dire que, lorsque les membres
dun groupe sentendent sur limportance de certaines valeurs relatives
au travail pour leur groupe, les conflits relationnels sont moindres. Par
exemple, si les membres dune quipe partagent certaines valeurs de

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travail telles que linnovation, le souci des autres, la flexibilit et lautonomie, pour nen nommer que quelques-unes, ils seront moins ports
sen vouloir les uns les autres pour des raisons personnelles. De plus,
promouvoir explicitement certaines valeurs et y adhrer constituent
des critres de dpassement des tensions relationnelles. Par ailleurs,
lexigence de promouvoir des valeurs est vaine si ladhsion ces
valeurs ne se traduit pas constamment dans des comportements. Dans
le cas qui nous occupe, la prvention des conflits relationnels destructeurs, les valeurs relies lauthenticit comme la lucidit et le courage
sont importantes promouvoir. Sur le plan des conduites, cela signifie
apprendre se confronter sainement en respectant certaines rgles de
courtoisie, tre vigilant rgler les diffrends mineurs et valoriser les
diffrences individuelles.

La saine confrontation
Ainsi limportance de la saine confrontation et de lexpression courtoise dun point de vue divergent doit tre raffirme rgulirement
sous des formes diverses (Grard, 1999 ; Mallin et Anderson, 2002).
Nous soutenons, comme le fait Moscovici (1982), que le moyen le plus
efficace dintroduire un changement de culture ou de valeurs est
dexprimer le mme message simple sous des formes varies, de manire
alatoire, avec persvrance et constance.
Cette norme de la saine confrontation doit tre intgre par tout
le personnel. Cependant, il serait prfrable que les dirigeants et les
cadres suprieurs ladoptent en premier lieu. Il est en effet impossible
de promouvoir une telle valeur si les membres de la haute direction ny
adhrent pas. Mais, de manire gnrale, les cadres suprieurs sont
relativement laise avec cette norme. La principale difficult se situe
gnralement au premier niveau de gestion, l o le besoin prouv par
le cadre dtre aim des personnes qui relvent de lui lemporte frquemment sur la saine confrontation.
De mme, les personnes se dfinissant comme incapables de
vivre un conflit , opposes toute forme de conflit , aimant tout
le monde pourraient tre encourages dvelopper cette zone
dombre. Certaines de ces personnes, prtendument incapables de vivre
toute forme de conflit, jouent souvent un rle actif, voire manipulateur
dans lmergence des conflits relationnels dans une quipe. En effet,
sous leur image de douceur et sans que rien ny paraisse, elles encouragent celui-ci har celui-l, elles sment le doute sur lauthenticit
dun troisime tout en terminant souvent leurs affirmations par
mais moi, je nai pas de problme avec elle . Ce qui peut facilement

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Chapitre 6 Prvenir les conflits destructeurs

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tre interprt, probablement tort selon elles, de la manire suivante :


Cette personne est vraiment insupportable, tu as parfaitement raison de ne
plus vouloir travailler avec elle, mais moi, tu me connais, avec ma grande
capacit de tolrance, je nai pas de problme avec elle .
Enfin, plusieurs personnes considrent la plus banale contestation de leur point de vue comme un rejet de leur personne, une
attaque personnelle. Ces personnes doivent tre incites et encourages
examiner leur susceptibilit et acqurir une certaine aisance face
la confrontation sur le plan des ides.
Pour tous, il sagit dtre capable de prsenter une ide, une
opinion ou une perspective diffrente de manire directe et sans invalider les autres points de vue. Dans la saine confrontation, il ny a ni
attaque personnelle, ni insinuation, ni dvalorisation. La courtoisie,
sexprimant principalement travers lexpression paraverbale, consiste
prsenter ses opinions comme un aspect de la ralit, sans dogmatisme et sans invalider la position de lautre.
Paralllement cette norme de confrontation courtoise, il
convient dadopter une norme de tolrance zro lgard des comportements qui affectent ngativement la qualit de vie au travail des
collgues. cet gard, il faut remarquer que certaines personnes de tous
les niveaux hirarchiques se permettent des comportements drangeants, irrespectueux, plus ou moins acceptables et qui sont, nanmoins, tolrs. Plusieurs ouvrages, consacrs linteraction avec ces
personnes dites difficiles (Cava, 1990 ; Glass, 1996 ; Houel, 1990 ; Jay,
2001 ; Lelord, 1999 ; Nazare-Aga, 1997 ; Pasini, 2000), offrent des
moyens intressants de les encadrer et de limiter les dgts. Plutt que
de souhaiter, en vain, quelles changent, il serait plus utile de trouver
des moyens efficaces de se protger et de diminuer la porte de leur
influence.
Ces individus devraient tre confronts par ceux qui subissent
limpact de leurs comportements ngatifs et ils devraient tre superviss
adquatement par leur suprieur hirarchique. Cette norme de saine
confrontation implique que, pour une organisation qui sengage dans
un programme de gestion des conflits, deux autres normes deviennent
effectives : rgler les diffrends mineurs et valoriser les diffrences
individuelles.

La vigilance rgler les diffrends mineurs


Trs souvent les conflits proviennent de la ngligence rgler les malentendus, les dsaccords, les indlicatesses ds quils surviennent. Quand
une incomprhension surgit, il importe den discuter trs ouvertement

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

pour, prcisment, prvenir lmergence dun conflit sans issue. Seul


le dialogue permet aux protagonistes dtablir une comprhension
mutuelle du dsaccord et, ventuellement, de trouver des moyens de
travailler ensemble avec leurs diffrences. Cette tape est beaucoup plus
facile franchir avant que la relation ne devienne conflictuelle, alors
quil ny a pas encore trop dmotion, dexaspration ou de dcouragement. Mais cest un rflexe acqurir, car plusieurs adoptent le comportement inverse, se disant : ce nest quun diffrend, ce nest pas grave,
a ne vaut pas la peine den parler ; sans quils sen rendent compte, cette
attitude diminue les changes ou contribue lmission de messages
vagues ou allusifs. La vigilance face aux diffrends mineurs amne le
gestionnaire offrir systmatiquement son aide toute personne qui
se plaint dune autre, soit pour quelle puisse contribuer de manire
significative trouver des issues ce diffrend, soit pour mener une
rencontre trois.

La valorisation des diffrences individuelles


Il arrive rgulirement que quelquun, tant la fois un peu manipulateur et incapable de tolrer le conflit, affirme : Dans le fond, on dit
la mme chose , alors que ce nest pas le cas. Les diffrences sont au cur
des conflits. Ce nest pas seulement une question de smantique, cest
beaucoup plus profond. Dans les situations sociales, les visions du rel
ne sont pas donnes mais labores travers linteraction. Selon le
point de vue, les valeurs, les intrts, lducation, lexprience antrieure, la position sociale, la mme situation est dfinie diffremment.
Par exemple, il arrive que tout en tant une personne qui valorise les
ides originales, les nouvelles approches, la crativit, la vision globale,
vous ayez travailler sur un projet avec quelquun qui aborde les
nouvelles tches de manire linaire, dtaille, prudente et conservatrice. Ou encore vous interagissez avec vos collaborateurs selon une
approche humaniste en les considrant dabord comme des personnes,
alors que votre associ apprcie les individus selon leur performance
dans le dernier projet.
Se rendre compte de la diversit des valeurs et des choix, reconnatre que le cadre de rfrence des autres est aussi pertinent que le sien,
accepter que les divers traits de personnalit et styles personnels de
communication ont leurs forces et leurs limites est essentiel la prvention et au dnouement des conflits relationnels.
On peut utiliser le mme langage, les mmes mots, mais, comme
chaque tre est unique, les mmes mots peuvent prendre des significations diffrentes et avoir des impacts imprvisibles ; toute interaction

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fait surgir ces diffrences. On ne peut assumer que les gens dune mme
organisation comprennent le monde de la mme manire. Les objets,
les ides et les vnements nont pas la mme signification pour tous,
mme pas pour ceux que nous connaissons bien ou que nous ctoyons
depuis un certain temps au travail.
Reconnatre limportance de la varit et de la diversit des
membres du groupe de travail constitue une avenue prometteuse pour
la prvention des conflits malsains. Comme le remarque Farson (1997,
p. 142), les gens quAbraham Maslow a choisis pour son tude sur
lactualisation de soi, ces gens remarquables qui taient parmi ceux qui
avaient le mieux russi socialement, ntaient pas ncessairement
gentils et heureux. Ils pouvaient tre rudes, ennuyants, irritants et
sans humour. Cependant les organisations ont absolument besoin de
ces personnes. Souvent le dfi des gestionnaires est de permettre
ces individus de survivre et de se dvelopper dans lenvironnement
organisationnel.
En somme, il sagit de travailler tablir une culture organisationnelle marque par louverture et lauthenticit, o chacun est, dune
part, encourag exprimer ses opinions, ses doutes, ses inquitudes,
ses espoirs et, dautre part, stimul et rendu curieux de connatre lautre
dans sa diffrence.

6.4.2. METTRE LACCENT SUR LE FUTUR ET SUR LES RESSOURCES


Selon Seligman (2002, p. 5), les progrs majeurs en matire de prvention viennent principalement de ladoption dune perspective qui
met laccent sur le dveloppement systmatique de comptences plutt
que sur la correction de faiblesses . De plus en plus dauteurs5 partagent
ce point de vue (Berg et Dolan, 2002 ; Cooperrider et Whitney, 1999 ;
OHanlon, 2000 ; Peacock, 1999 ; Turner et al. 2002 ; Vail,1996) et favorisent la recherche de solutions concrtes partir des ressources personnelles plutt que le diagnostic labor des problmes et des limites
personnelles.
Les conflits relationnels sont englus dans le souvenir des altercations et des indlicatesses passes. Cest pourquoi toute communication qui met laccent sur lavenir et les solutions est un outil trs
efficace pour la prvention des conflits inutiles et malsains. Si, dans les
communications quotidiennes, les personnes sont constamment

5.

Louvrage Handbook of Positive Psychology, dont Snyder et Lopez (2002) sont les
directeurs, comporte 55 articles.

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invites se former une reprsentation dun futur meilleur, cette tendance agira de manire prventive face lmergence de conflits.
Comme la si bien dit Peacock (1999, p. 30), il est possible daller directement dans le monde des solutions, dans le monde des ressources, sans
ncessairement sattarder lexplication des problmes .
Toutefois, ladoption de cette attitude proactive, qualifie par
Cooperrider et Whitney (1999) de recherche apprciative , ncessite
limplication intelligente de tous les membres de lorganisation dans
le changement de leur milieu de travail et de la qualit des communications y prvalant. Trop souvent, le personnel est infantilis par
lencadrement. Faire appel lintelligence des personnes plutt que
mnager tout prix leur susceptibilit constitue une base plus solide
pour traverser les conflits de manire optimale.
Une autre exigence pour btir un futur meilleur est de miser sur
linterdpendance requise des diffrentes parties du systme. Rendre
ces interdpendances explicites soutient le passage dune vision
individualiste une approche collective pour rgler les problmes.
Envisage selon une perspective systmique, la dmarcation entre les
gagnants et les perdants perd tout son sens puisque chacun participe
la cocration des conditions futures pour tous. Selon Cooperrider
et Whitney (1999, p. 4), le nombre croissant dhistoires de russites
dans ce sens commence attirer lattention . Il en va de mme au
Qubec o de plus en plus dorganisations prennent le virage de
linterdpendance.
Ainsi que le proposent Turner et al. (2002), le milieu du travail
doit devenir un environnement qui permet aux personnes de
dvelopper leurs ressources, de donner un sens leur travail et de
poursuivre la recherche dun certain bien-tre social, motionnel et
psychologique.
Une telle vision du futur soppose la morosit qui caractrise
plusieurs environnements de travail o les individus, crass par le
nombre et lampleur des problmes rgler, sombrent dans un sentiment dimpuissance paralysant. loppos, la pratique de la recherche
apprciative met laccent sur la dcouverte, le rve, limagination plutt
que sur la critique et le diagnostic des problmes.
Lhabilet grer efficacement les conflits devrait tre value
sur une base rgulire. Cette valuation devrait servir de canevas de base
latteinte de nouveaux objectifs de dveloppement. Enfin, les personnes possdant des aptitudes particulires pour intervenir efficacement dans les situations conflictuelles pourraient tre mises
contribution de manire systmatique dans leur milieu de travail.

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6.4.3. INTGRER LE DVELOPPEMENT PERSONNEL


Pour intgrer le dveloppement personnel la prvention des conflits,
il faut voir le conflit comme une occasion dapprentissage. Ainsi que
le mentionnent Argyris et Schn (2002), Dixon (1998), McClure (1999)
et Vail (1996), lapprentissage comme mode dtre correspond une
mentalit particulire : cest une faon-dtre-au-monde. Plus quune
habilet, lapprentissage comme mode dtre est une attitude face
lexprience, une manire dencadrer ou dinterprter toute exprience
comme une occasion de dveloppement personnel. Dans le contexte
du conflit, le dveloppement personnel vise, entre autres, mais de faon
importante, lintgration des oppositions et llargissement de la
connaissance de son impact sur autrui.
Le conflit se btissant sur le clivage entre le bien et le mal, le
dnouement des relations conflictuelles ne peut advenir moins que
les protagonistes ne rintgrent ces oppositions lintrieur deuxmmes. Cest pourquoi il est si important de comprendre comment tout
humain est la fois amour et haine, violence et tendresse, pour tre
capable daccepter la possibilit que lgosme, lesprit de vengeance et
lagressivit puissent nous habiter. Si je reconnais comme miens ces
sentiments qui sont loppos de ce que je voudrais tre, je risque
moins de nuire. Celui qui affirme : Moi jaime tout le monde, je nprouve
jamais dagressivit sexpose tre hostile sans le savoir, ne pas matriser la violence qui lhabite. Avec Singer (2001, p. 18), rappelons que
seul celui qui a os voir que lenfer est en lui y dcouvrira le ciel enfoui.
Cest le travail sur lombre, la traverse de la nuit qui permettent la
monte de laube.
Nous investissons, sur le plan motif, dans un conflit relationnel, en partie parce que notre adversaire reprsente un aspect de
nous-mmes avec lequel nous sommes mal laise. Nos adversaires
agissent sur les cts sombres de notre tre. Le lien essentiel avec
ladversaire est quil se conduit dune manire que nous ne pouvons
pas ou ne voulons pas nous permettre. Les adversaires deviennent ainsi
une projection de nos propres doutes au sujet daspects de nousmmes (Block, 1987, p. 152). Notre dsir est, ainsi, de convertir notre
adversaire ou de le dtruire, croyant tort que, ce faisant, les aspects
drangeants de nous-mmes seront en mme temps limins. Cette
victoire sur notre adversaire reprsente lespoir illusoire que nous
deviendrons ainsi plus forts.

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Selon Tjosvold (1993, p. 4), les conflits relationnels dans


lesquels se retrouvent gestionnaires et collaborateurs leur fournissent
galement des informations sur limpact de leur style personnel de
communication, mettant jour les comptences quils doivent
acqurir .
Le conflit est un signal que lquilibre antrieur est en train de
basculer. Le conflit est donc, pour chacune des personnes concernes,
loccasion dun dpassement, ou du passage dun niveau de
conscience ou dattitude vers un niveau plus lev, plus intgr
(Brard et Pastor, 2000, p. 13). Souvent, les personnes en conflit
disent avec dsarroi : Cest la premire fois que je me retrouve dans une
telle situation. Cette exception nest pas ncessairement une preuve
de plus que cest vraiment lautre qui est coupable ; cest peut-tre un
indice que vous tes prt profiter grandement dune occasion
dapprentissage.
Le dveloppement personnel porte essentiellement sur les
aspects subjectifs de lexprience individuelle. Il dsigne le mouvement
vers une plus grande complexit et une meilleure harmonisation des
donnes personnelles (talents, ressources, rves, dsirs) et des exigences
de la ralit. Ce changement correspond une lvation du niveau de
conscience, un dpassement.
Comme le rapporte Jung (1979, p. 31) propos du dveloppement de ses patients,
[] quelque intrt plus lev et plus vaste faisait son apparition
lhorizon et cet largissement tait au problme de son caractre oppressant. Il ntait pas rsolu en lui-mme de faon logique, mais il plissait devant une direction vitale nouvelle et plus
forte. Il ntait pas refoul ou rendu inconscient, mais il apparaissait simplement dans une lumire diffrente et, ainsi, devenait galement diffrent. Ce qui, un stade infrieur, avait donn
lieu aux conflits les plus pres et des explosions paniques de
laffectivit, apparaissait maintenant, considr dun niveau
suprieur de la personnalit, comme un orage dans la valle contempl du sommet dune montagne. Lorage nest nullement
dpouill de sa ralit, mais on est dsormais au-dessus et non
plus dedans.

En somme, quand nous acceptons de faire face au ct sombre


de notre participation dans le conflit, nous nous engageons dans une
exprience de dveloppement personnel, dans un largissement de la
conscience de soi, dans une plus grande valorisation des diffrences
individuelles.

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6.4.4. SOUTENIR ADQUATEMENT LES RESPONSABLES


Une pratique de saine gestion des conflits dans une organisation relve dabord et avant tout de la haute direction. Si le directeur gnral
lui-mme vite le conflit tout prix, il influence la culture dans les
autres directions. De mme, dans les grandes organisations, les viceprsidents donnent le ton quant lattitude face aux conflits dans
chacun de leur secteur. Il revient, en effet, aux cadres suprieurs doffrir
un soutien de qualit quant la gestion des conflits.
Pour soutenir les responsables, tous les cadres doivent tre
forms, accompagns et appuys dans la gestion des conflits dans leur
quipe, avec leurs pairs ou avec leur suprieur hirarchique.
La formation implique, dans un premier temps, la matrise conceptuelle pour tous des rudiments de la gestion des conflits. Par la suite,
il sagit de mettre en pratique les connaissances acquises, car rgler des
conflits en thorie semble toujours facile. Prcisons dabord quapprendre comment grer des conflits et participer au dnouement des
conflits relationnels est trop exigeant pour tre accompli seul ; un dispositif qui utilise le groupe convient mieux ce type dapprentissage.
cet gard, les groupes de codveloppement, prconiss par Payette
et Champagne (1997), peuvent tre un outil fort efficace. Par ailleurs,
laccompagnement structur6 est galement ajouter au rpertoire des
mthodes de prvention et de dnouement des conflits inutiles.
Lactivit daccompagnement structur vise amliorer les habilets de
gestion des conflits et diminuer limpact des consquences ngatives
associes au conflit (Noble, 2001).
Laccompagnement structur est un instrument de dveloppement et de formation qui doit amener la personne acqurir :
la connaissance de son propre style de gestion des conflits et
de celles de ses ractions qui peuvent tre contreproductives ;
des habilets de communication pour intervenir dans les
conflits ;
des faons de dfinir ses attentes et celles des autres au regard
de lobjet du conflit ;
des habilets pour dnouer un conflit de manire efficace ;

6.

Coaching.

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lhabilet et la confiance ncessaires pour avoir recours un


certain nombre doptions ;
des solutions de rechange aux ractions et comportement
habituels et strotyps.
Toutes les activits de consolidation dquipe constituent aussi
un antidote prcieux la mise en place insidieuse de conflits relationnels trs difficiles dnouer.
Enfin, soulignons que grer des conflits interpersonnels doit tre
vu comme normal, comme une composante de la tche quotidienne.
Aussi tout gestionnaire doit-il concevoir lactivit de gestion des conflits
non pas comme une preuve qui vient perturber ses activits, mais
comme une occasion de dveloppement de son quipe, de ses membres
et de lui-mme.

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

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Bibliographie

177

SITES WEB

Conflits et sujets relis


www.ariagroup.com
www.secretsoffacetofacecommunication.com
www.diffcon.com
www.crucialconversations.com
www.toxicanger.com
www.ariagroup.com/resolving.html

Instruments dvaluation de style de gestion des conflits


instruction.bus.wisc.edu/rdunham/EMBA/self_assess/sa_conf.htm
www.teamtrainingsolutions.communication/tki.html ?source
www.conflictdynamics.org/
www.wright.edu/~scott.williams/LeaderLetter/conflict.htm
www.mercer.edu/csil/Resource %20Files/
Whats %20Your %20Conflict %20Management %20Style.PDF

RESSOURCES
Association for Conflict Management
Conflict Management Division of the Academy of Management
International Journal of Conflict Management

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STYLE DE GESTION
DES CONFLITS

E
T XR
IE
C
A

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Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail

180

CONSIGNE : Allouez 10 points lensemble des quatre rponses,


les rpartissant selon votre faon habituelle dagir.

1.

Rpondre de la mme manire.


Tenter de le persuader de cesser dtre hostile.
couter le plus longtemps possible.
Men aller.

Rpondre de la mme manire.


Tenter de le persuader de cesser dtre hostile.
couter le plus longtemps possible.
Men aller.

Quand je suis tmoin de personnes qui


manifestent de la colre, de lagressivit,
qui font des menaces et expriment leur
opinion avec vhmence, jai tendance :
A.
B.
C.
D.

4.

Quand quelquun qui mest relativement


indiffrent se montre hostile mon endroit,
jai tendance :
A.
B.
C.
D.

3.

Quand quelquun que jestime se montre


hostile mon endroit, jai tendance :
A.
B.
C.
D.

2.

Mimpliquer et prendre position.


Tenter de les rconcilier.
Observer pour voir lissue de linteraction.
Quitter la scne ds que possible.

Quand je me rends compte quune personne


mexploite, je suis capable de :
A. Tenter par tous les moyens de changer le
comportement de cette personne.
B. Mappuyer sur des faits pour amener des
changements.
C. Investir beaucoup dnergie pour changer ma
relation.
D. Me rsigner.

Total des questions 1 4

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Annexe 1 Style de gestion des conflits

5.

181

Quand je suis engag dans un conflit


interpersonnel, mon modle
habituel de raction est de :
A. Amener lautre voir le problme tel quil est.
B. Analyser avec lautre la situation dun point de
vue logique.
C. Investir beaucoup dnergie pour trouver un
compromis viable.
D. Laisser le temps faire son uvre.

6.

La qualit que je voudrais le plus possder


quand jai rsoudre un conflit serait dtre :
A.
B.
C.
D.

7.

Fort et en scurit du point de vue motif.


Trs intelligent et imaginatif.
Chaleureux et ouvert.
Patient.

la suite dune altercation srieuse avec


quelquun que jestime beaucoup, je :
A. Marrange pour en reparler le plus tt possible, car
jai une ide de la faon dont a peut se rgler.
B. Tiens rgler cette situation, peu importe ce que
jy gagnerai.
C. Men fais beaucoup, jy pense souvent mais je ne
prends pas linitiative du contact.
D. Attends que les choses sarrangent sans avoir en
reparler de faon explicite.

8.

Quand je suis tmoin dun conflit srieux


survenant entre deux personnes
qui me sont chres, jai tendance :
A.
B.
C.
D.

Exprimer ma dception de ce qui leur arrive.


Essayer de les persuader de rsoudre leur diffrend.
Observer lissue du conflit.
Quitter les lieux.

Total des questions 5 8

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182

9.

Quand je suis tmoin dun conflit srieux


survenant entre deux personnes qui me sont
plutt indiffrentes, jai tendance :
A.
B.
C.
D.

Exprimer ma dception de ce qui leur arrive.


Essayer de les persuader de rsoudre leur diffrend.
Observer lissue du conflit.
Quitter les lieux.

feedback que je reois gnralement


10. Le
concernant mon comportement face

un conflit ou une vive opposition est que :


A. Jessaie le plus possible den sortir gagnant.
B. Jessaie dintgrer les diffrences avec une attitude
de collaboration.
C. Je suis trs conciliant.
D. Jvite autant que possible les conflits.

je communique avec quelquun


11. Quand
dans une situation conflictuelle :
A. Jessaie de gagner avec la valeur de mes
arguments.
B. Je parle un peu plus que je ncoute pour trouver
une solution mutuellement satisfaisante.
C. Je fais de lcoute active en reformulant ce que dit
lautre.
D. Jcoute attentivement mais sans reformuler.
je suis engag dans un conflit
12. Quand
dsagrable :
A. Je peux devenir sarcastique.
B. Je peux faire des blagues au sujet de la situation
ou de la relation.
C. Je ne me prends pas au srieux ; je peux rire de
moi.
D. Je ne trouve pas cette situation propice faire de
lhumour.

Total des questions 9 12

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Annexe 1 Style de gestion des conflits

183

une personne fait quelque chose


13. Quand
qui mirrite, ma tendance en communiquant
avec elle est de :
A.
B.
C.
D.

Insister pour quelle me regarde dans les yeux.


La regarder directement et maintenir le contact.
Maintenir un contact visuel intermittent.
viter de la regarder directement.

une personne fait quelque chose


14. Quand
qui mirrite, ma tendance en communiquant
avec elle est de :

A. Me tenir prs et la toucher.


B. Utiliser mes mains et mon corps pour exprimer ce
que je veux dire.
C. Me tenir prs sans la toucher.
D. Me tenir en retrait et garder mes mains fermes.
une personne fait quelque chose
15. Quand
qui mirrite, ma tendance en communiquant
avec elle est de :

A. Utiliser un langage direct et lui demander


darrter.
B. Essayer de la persuader de cesser ce
comportement.
C. Lui parler gentiment et lui exprimer mes
sentiments face son comportement.
D. Ne rien faire et ne rien dire.

Quand vous avez complt les 15 noncs, additionnez vos scores verticalement; vous obtenez ainsi un rsultat pour chacune des quatre
colonnes. Lisez les interprtations et, ensuite, transcrivez vos rsultats
la page 60.

Total des questions 13 15

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184

INTERPRTATION

Case A
Comptition. Un score lev indique une tendance prendre le taureau par les cornes et un fort besoin de contrler les situations et les
personnes. Ceux qui utilisent cette approche croient savoir quelle est
la solution au conflit et sont souvent directifs en position dautorit.

Case B
Collaboration. Un score lev indique une tendance se tenir
debout , dfendre son point de vue sans tre provocant, ni crasant.
Ceux qui utilisent cette approche sont disposs collaborer de faon
proactive et comptent beaucoup sur leurs habilets verbales et leur force
de persuasion.

Case C
Accommodement. Un score lev indique une tendance observer les
autres et analyser ses propres ractions lors de situations conflictuelles.
Ces personnes adoptent spontanment un comportement dcoute
active et se remettent souvent en question. Elles sont conciliantes et
valorisent lharmonie.

Case D
vitement. Un score lev indique une tendance se retirer afin
dviter toute forme de conflit ou de confrontation. Ceux qui utilisent
ce style sont habituellement acceptants et patients, souvent au prix de
la suppression de leurs ractions et sentiments personnels.

Source : M. ROBERT (1982). Conflict-Management Style Survey, San Diego, CA, University Associates, traduit et adapt par Solange Cormier, 1995.

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LISTE DE RACTIONS
AFFECTIVES*

E
T XR
IE
C
A

HN A NP

2
*

Solange Cormier, professeure, Dpartement des communications, Universit du Qubec Montral, 1995.

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Abandonn
Attaqu
Hostile
Rejet
Humili
Ignor
Inadquat
Jug
Mpris
Ridiculis
Anxieux
Confus
tonn
Ferm
Heurt
Inquiet
Mfiant
Perdu
Perplexe
Surpris
Tendu

Agac
Bouscul
nerv
Ennuy
Fatigu
Impatient

Coupable
Embarrass
Gn
Honteux
Incomptent

Agressif
Combatif
Comptitif
crasant
En contrle
Manipulateur
Provocant
Puissant
Suprieur
Victorieux
Accept
Aim
Choisi
Prfr
Complice
Compris
Dsir
Encourag
Soutenu
Apprci
Estim
Important
Intressant
Respect
Reconnu
Valoris
Comptent
Content
Fier
Solide
Talentueux
Calme
Emball
Enthousiaste
Excit
Mobilis
Stimul
laise
Au clair
Confiant
En scurit
Ouvert

Pouvoir
Affection
Estime dautrui
Estime de soi
nergie/rythme
Confort/scurit

Impuissant
Infrioris
Manipul
Paralys
Victime

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ANALYSE DUNE RENCONTRE


DE COLLABORATION DIFFICILE

E
T XR
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HN A NP

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A. Dans quelle mesure ai-je atteint mon objectif ?


B. Quelles ont t mes principales ractions affectives* ?
C. quel moment ai-je peru que lchange ne me permettrait
pas datteindre mon objectif ?
D. Comment puis-je expliquer ce qui sest pass ?
E. Quest-ce que jaurais pu dire ou faire autrement ?
F. Quest-ce que lanalyse de cette situation mapprend ?

Vous pouvez vous inspirer de la Liste de ractions affectives prsente


lannexe 2.

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ET LA GESTION
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258 pages

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former les cadres : thoriquement la
communication organisationnelle est vue comme
une activit importante... En pratique, agissant
travers toutes les activits de gestion, les processus de communication peuvent construire,
mais galement dtruire lorganisation. Pour que
le discours et lattitude concident, des moyens
existent.

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