BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah ³penolakan atas perubahan itu sendiri´. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Perubahan menjadi suatu kepastian dan siapapun yang tidak mau berubah sebenarnya telah melawan kodrat alam itu sendiri. Hanya saja perubahan itu mesti dikelola sedemikian rupa agar mencapai tujuan yang diharapkan. Perubahan yang tidak dikelola dan dibiarkan saja, akan menimbulkan perubahan yang tidak berbentuk. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi. Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan ini harus

mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal

1

ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif. Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya.

2

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change ) Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Ku rt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Aspek-Aspek Fundamental Perubahan Untuk suatu usaha perubahan yang berhasil, tindakan, dan peristiwa perlu didasari pada pemahaman tentang bagaimana individu merespon perubahan, sama baiknya dengan pemahaman tentang bagaimana transisi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh proses organisasi. Apabila dinamika dasar perubahan telah dimengerti, proses implementasi usaha perubahan mempunyai kesempatan lebih baik untuk berhasil. Item-item proses perubahan mewakili daya dorong utama pada instrumen ini. 1. Perencanaan Perubahan - Perencanaan perubahan mencakup aktivitasaktivitas proses perubahan yang terjadi atau seharusnya terjadi sebelum implementasi. Item-item dalam dimensi ini menekankan pada prasyarat dari perubahan, sama pentingnya dengan keterlibatan dalam proses perubahan. 2. Pengelolaan Aspek Perubahan Orang - Dimensi ini menyediakan prinsip dan petunjuk bahwa kesesuaian kriteria dianggap bermanfaat dalam area memimpin dan mengelola orang. 3. Pengelolaan Aspek Perubahan Organisasi - Dimensi ini memusatkan diri pada aspek pengelolaan perubahan organisasi : sistem penghargaan, struktur organisasi, halangan yang ada untuk mencapai keadaan akhir, dan penggunaan simbol institusional untuk memfasilitasi proses perubahan. 4. Evaluasi Perubahan - Item-item dalam dimensi ini menggambarkan pentingnya mempertahankan momentum perubahan dan energi positif

3

terarah menuju sasaran perubahan, memonitor perkembangan, dan menyediakan umpan balik bagi anggota tentang banyaknya perubahan yang dicapai, tidak menjadi masalah apabila perubahan itu begitu kecil.

1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan Sementara itu, karakteristik dari program perubahan atau rencana perubahan juga akan sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik proses perubahan ini, yakni:  Spesifikasi Tujuan, Menunjukkan sedetil apa tujuan perubahan telah didefenisikan ± apakah sudah cukup detil atau masih terlalu luas.  Program, Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram atau tingkatan dimana karakteristik perubahan yang berbeda dapat dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi,

komitmen, dan alokasi penghargaan.  Target Perubahan, Menunjukkan target perubahan; apakah merupakan organisasi secara total atau hanya departemen atau kelompok kerja yang kecil.  Dukungan Internal, Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal bagi proses perubahan.  Sponsor, Merujuk pada keberadaan sponsor; apakah terdapat dukungan dari top manajemen untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung proses perubahan. 2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan Terdapat dua faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan, yakni : 1. Karakteristik Organisasi dan 2. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri.

4

Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek, yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi, level dan dampak perubahan, serta ada atau tidak adanya serikat pekerja

3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan. 1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. 2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

5

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

B. Tahap ± Tahap Manajemen Perubahan Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya

dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya

tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:  Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan 

Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.  Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

6

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan Jika perubahan . melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama.

1. Langkah Manajemen Perubahan  Identifikasi Tipe Perubahan ‡ Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama perlu mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut. Contoh : anda sebagai kepala keperawatan/kebidanan memperkenalkan standar baru tentang kerja keras.  Tipe Peningkatan Perubahan ‡ Seperti penggunaan waktu secara moderat, ini akan memerlukan waktu untuk mencapainya, karena kebiasaan buruk dari staf. Untuk mencapai sukses akan memerlukan manajemen waktu untuk memonitor secara reguler.  Tujuan dari Standar : ‡ Setiap staf perawat dan bidan harus selalu mencuci tangan sebelum dan sesudah menyentuh pasen (dewasa maupun anak-anak) ‡ Penyebaran penyakit dan infeksi silang akan berkurang dengan tindakan ini ‡ Staf akan menerima tanggung jawab klinis dari standar ini

2. Identifikasi Tujuan Perubahan Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima. Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan; antisipasi perlawanan; mengembangkan visi yang

7

terbagi; mobilisasi kesempatan; menyiapkan sebuah rencana perubahan; memperkuat perubahan.

Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal hal sebagai berikut:  Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen). Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan.  Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi.  Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan dengan ruang lingkup strategi (fokus)  Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan, baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan organisasi. Tetapi ada 3 prinsip dasar dalam manajemen perubahan yang merupakan rangkuman dari berbagai literatur yang bisa menjadi dasar kesuksesan manajemen perubahan yaitu 3C ± Clarity, Communications and Consistency (Kejelasan, Komunikasi dan Konsistensi). 1. Clarity atau kejelasan adalah organisasi harus memiliki sebuah kejelasan terhadap perubahan yang ingin dituju. Tidak harus kejelasan proses, karena terkadang prosesnya harus berubah atau ditemukan sambil jalan. 2. Communication atau komunikasi merupakan medium terpenting dalam manajemen perubahan karena disinilah titik untuk membuat manusia berubah. Komunikasi memiliki the rule of 7 (7 Aturan),

8

3. Consistency adalah bagian yang penting pula dalam manajemen perubahan, karena semua usaha perubahan pasti akan berbenturan dengan sebagian massa yang skeptis terhadap perubahan.

C. Beberapa Jenis Perubahan Perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat di dorong baik oleh lingkungan eksternal seperti tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global, demografik, sosial, teknologi dan konsumen atau lingkungan internal seperti pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, dan konflik. Jenis perubahan pertama disebut sebagai ³localised exploitation´ karena wilayah perubahan hanya terjadi di sebuah fungsi atau departemen di dalam organisasi. Dampaknya pun secara langsung hanya akan dinikmati oleh divisi yang bersangkutan, tidak secara signifikan berpengaruh ke seluruh fungsi-fungsi yang ada di perusahaan. Dari segi resiko, perubahan ini dapat secara ³aman´ dilakukan karena ruang lingkupnya yang terbatas. Jenis perubahan kedua yang dikenal dengan istilah ³internal integration´ merupakan perubahan yang terjadi, dimana tujuan utama adalah untuk melakukan integrasi antar fungsi-fungsi atau departemen departemen yang ada dalam perusahaan. Dalam teori organisasi modern, perusahaan yang ingin berkembang saat ini harus merubah filosofi cara memandang aktivitas internal perusahaan, dari yang berbasis hirarki atau fungsional untuk keperluan manajemen internal, menjadi berbasis proses yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Untuk jenis perubahan ³internal integration´ ini, manfaat yang didapatkan akan lebih besar dibandingkan dengan ³localised exploitation´ karena sudah melibatkan beberapa fungsi dalam organisasi. Demikian pula dengan resiko yang dihadapi akan lebih besar, mengingat mengintegrasikan beberapa buah fungsi organisasi yang memiliki karakteristik dan obyektivitas berbeda bukanlah suatu hal yang mudah.

9

Jenis perubahan berikutnya yang sangat populer saat ini adalah ³business process redesign´ atau yang lebih dikenal dengan BPR atau ³Business Process Reengineering´. Teori Michael Hammer dan James Champy, yang digabung dengan kerangka value chain Michael Porter, telah mengilhami perusahaan untuk mengadakan perubahan besar-besaran dan secara mendasar. Karena perusahaan akan melakukan transformasi besar-besaran di sini, maka resiko yang dihadapi juga sangatlah besar. 1. Jenis Organisasi Perubahan 1. Perubahan Strategis 2. Teknologi perubahan 3. Perubahan struktural 4. Mengubah sikap dan perilaku personil Sebagai praktek multidisiplin, Manajemen Perubahan Organisasi

membutuhkan misalnya: pemasaran kreatif untuk mengaktifkan komunikasi antara penonton berubah, tetapi pemahaman sosial juga mendalam tentang gaya kepemimpinan dan dinamika kelompok. Sebagai lagu terlihat pada proyek transformasi, Manajemen Perubahan Organisasi menyelaraskan harapan

kelompok ', berkomunikasi, mengintegrasikan tim dan mengelola orang pelatihan. Ini menggunakan metrik, seperti komitmen pemimpin, efektivitas komunikasi, dan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan untuk merancang strategi yang akurat, untuk menghindari kegagalan mengubah atau menyelesaikan proyek perubahan bermasalah. 2. Karakteristik Perubahan yang Patut Diantisipasi a. Perubahan memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia memiliki keberanian yang luar biasa. Bahkan sebagian besar pemimpin perubahan gugur di usia perjuangannya.

10

b. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang bahkan hanya melihat realitas tanpa kemampuan melihat masa depan. Sehingga persoalan besar perubahan adalah mengajak orang untuk melihat dan mempercayai apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. c. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan oleh seseorang, maka akan terjadi perubahan-perubahan lainnya. d. Perubahan menyangkut dua sisi : hard dan soft. Sisi hard menyangkut uang dan teknologi, sedangkan sisi soft menyangkut manusia dan organisasi. Sebagian besar pemimpin hanya fokus pada sisi hard, padahal keberhasilan sangat ditentukan oleh sisi soft. e. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk

menaklukkannya perlu kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas. f. Perubahan membutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilainilai dasar organisasi (corporate culture). Tanpa menyentuh nilai-nilai dasar tersebut, perubahan tidak akan mengubah perilaku dan kebiasaan. g. Perubahan tidak selalu membawa ke arah yang lebih baik secara instant. Perlu waktu dan pengorbanan untuk mencapai tujuan. Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekspektasi yang belum tercapai akan menimbulkan kekecewaan. Sehingga manajemen perubahan harus diimbangi dengan manajemen harapan agar para pengikut dan pendukung perubahan dapat terus membakar energi untuk terlibat dalam proses perubahan itu, walaupun tujuannya meleset atau masih memerlukan waktu untuk dicapai. h. Perubahan seringkali menakutkan dan menimbulkan rasa

ketidaknyamanan. Namun dengan komunikasi dan pendekatan yang baik khususnya dari para pemimpin, hal tersebut akan dapat diantisipasi.

11

3. Strategi Perubahan Dan Resistensi Ketika persaingan dunia bisnis tidak bisa dihindari maka manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Resistensi dari dalam berpeluang terjadi. Terutama dalam hal-hal kebijakan yang menyangkut sisi efisiensi penggunaan tenaga kerja atau rasionalisasi. Termasuk yang ada kiatannya dengan manajemen karir dan kompensasi. Perubahan inovatif adalah suatu proses yang dicirikan dengan adanya perbaikan apa yang sudah dilakukan. Perbaikan-perbaikan ini menyangkut dalam praktek pekerjaan dan proses, perubahan dalam rancangan, perakitan, distribusi produk atau perubahan dalam manejemen material. Sementara itu perubahan strategik meliputi : perubahan preferensi pelanggan, ukuran pasar, cara mendistribusi komoditi, cara mempromosi komoditi, perubahan unsur pendukung dan biaya tenaga kerja-operasional. Dalam pelaksanaannya, ada dua prosedur perubahan: a. Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki dikembangkan; b. Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya. Agar resistensi dapat ditekan demi tercapainya keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah. Beragam faktor yang mempengaruhi perubahan perilaku: pengetahuan, kepercayaan, ketrampilan, lingkungan dan tujuan perusahaan. Untuk itu sosialisasi intensif dan penerapan pendekatan partisipasi sangat dibutuhkan. efektifitas dengan mutu SDM yang terus

12

Semua elemen organisasi penting dilibatkan sejak awal dalam merumuskan syarat-syarat agar perubahan berhasil seperti adanya kerangka perubahan, batasan perubahan yang diinginkan, target hasil, keterkaitan dengan tujuan perusahaan, komit pada kepemimpinan, memahami implikasi perubahan, memilih metode yang benar, melibatkan pemangku kepentingan, menggunakan strategi, dan memantau dan mengendalikan proses. D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi Perusahaan menggunakan proses penyusunan strategi untuk menciptakan strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang bertahan. Langkahnya sebagai berikut: Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis, Mengadakan analisis situasional, Memilih alternatif-alternatif strategi. 1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis Perubahan dalam lingkungan bisnis eksternal mendorong perusahaan untuk menentukan apakah perlu atau tidak untuk mengubah strategi untuk

mempertahankan keunggulan kompetitif. Seringkali manajer puncak lamban dalam mengenali kebutuhan perubahan strategis, terutama pada perusahaan yang sukses yang telah mempertahankan keunggulan kompetitif. Karena mereka benarbenar menyadari strategi yang membuat perusahaan mereka berhasil, dan terus mempertahankan strategi tersebut bahkan ketika kompetisi sudah berubah. Setelah itu, perlu juga dilakukan pencarian tanda ketidaksesuaian strategis, adalah ketidaksesuaian antara strategi yang diharapkan manajemen tingkat atas dan strategi actual yang diterapkan oleh manajemen di tingkat bawah. 2. Mengadakan Analisis Situasional Analisis situasional dapat membantu manajer menentukan kebutuhan untuk perubahan strategis. Analisis situasional disebut juga analisis SWOT, untuk Strenghts (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman), adalah suatu penilaian kekuatan dan kelemahan dalam suatu

13

lingkungan internal organisasi dan juga peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternalnya. 3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi Langkah terakhir dalam proses penyusunan strategi adalah memilih alternatif strategis yang akan membantu perusahaan menciptakan atau

mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Manajer dapat memilih di antara dua dasar alternatif strategis, yang bersifat konservatif atau bersifat agresif. Bersifat konservatif adalah strategi menghindari resiko yang bertujuan untuk melindungi keberadaan keunggulan kompetitif. Bersifat agresif adalah strategi mencari resiko yang bertujuan untuk memperluas atau menciptakan keunggulan kompetitif. Pilihan untuk mencari resiko atau menghindari resiko biasanya tergantung pada manajemen puncak dalam melihat perusahaan berada di atas atau di bawah batas referensi strategis. Batas referensi strategis adalah target yang digunakan manajer untuk mengukur apakah perusahaan telah mengembangkan kemampuan inti yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif bertahan.

14

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat kita simpulkan bahwa Manajemen Perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap:

berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan. Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan m anajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.

15

B. SARAN Manajemen perubahan baru akan berhasil efektif jika didukung o leh manajemen mutu sdm karyawan (manajemen dan non -manajemen). Merekalah pemain utama proses perubahan. Karena itu faktor pengembangan sdm sangat diperlukan dengan dukungan manajemen puncak. Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Bisa berbentuk perubahan rutin, perubahan darurat, perubahan dalam hal mutu produk dan pelayanan, dan perubahan radikal. Dalam hal ini manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi. Maksudnya antara lain memperkecil kemungkinan terjadinya resistensi para karyawan.

16

BAB IV PENUTUP Berdasarkan pemaparan diatas dalam Manajemen Perubahan, perlu ada arah perubahan yang jelas. Arah saja tidak cukup, harus ada komitmen pelaku perubahan agar arah, rencana dan tujuan perubahan bukan hanya leap service. Arah dan komitmen saja tidak cukup, harus pandai-pandai melihat keadaaan. Ada kelenturan dalam menerapkan peraturan-peraturan ke arah perubahan. Arah, komitmen dan pandai-pandai saja tidak cukup, harus ada semangat menjaga komitmen jangan sampai putus . Bahaya besar menanti bila komitmen putus di tengah-tengah proses menuju perubahan. Arah, komitmen, pandai-pandai dan semangat saja tidak cukup, harus ada dukungan dan kerjasama dalam melakukan perubahan. Tanpa dukungan, perubahan akan terasa sulit dan sangat lama. Arah, komitmen, pandai-pandai, semangat dan dukungan saja tidak cukup, harus ada doa. Semoga dengan doa, perubahan yang dilakukan akan membawa dampak yang lebih baik. Perubahan ke arah yang lebih baik dapat terwujud bila perusahaan bersifat profesional yang menjunjung tinggi asas kompetisi dan kebersamaan, serta tidak ada lagi narsisme, sentimen pribadi dan pembedaan SARA.

17

DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan, Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002, Manajemen Sumber daya Manusia, Salemba Empat, Jakarta. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Malayu Hasibuan, SP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Bumi Aksara Malayu Hasibuan, SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta: PT. Bumi Aksara www.google.com

18

KATA PENGANTAR

Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah, karena berkat kemurahanNya makalah ini dapat kami selesaikan sesuai yang diharapkan.Dalam makalah ini kami membahas ³ Manajemen Perubahan ´, suatu permasalahan yang selalu dialami bagi perusahaan ± perusahaan. Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi mata kuliah ³ ³ Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan

bimbingan, arahan, koreksi dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam dalamnya saya sampaikan :
y y

, selaku dosen mata kuliah ³Keamanan Jaringan informasi´ Rekan-rekan mahasiwa yang telah banyak memberikan masukan untuk makalah ini.

Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat,

Pangkalpinang, 22 April 2010

Penulis

19

DAFTAR ISI Halaman Judul Daftar isi«««««««««««««««««««««««««««. Kata Pengantar««««««««««««««««««««««««... Hal i ii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang«««««««««««««««««««««« 1

BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change )««««... 1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan«««««««« 2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan«««««. 3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan««««««««.. B. Tahap ± Tahap Manajemen Perubahan««««««««««««... 1. Langkah Manajemen Perubahan«««««««««««««.. 2. Identifikasi Tujuan Perubahan««««««««««««««. C. Beberapa Jenis Perubahan«««««««««««««««««... 1. Jenis Organisasi Perubahan«««««««««««««««.. 2. Karakteristik perubahan yang patut diantisipasi«««««««.. 3. Strategi Perubahan Dan Resistensi««««««««««««. D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi««««««««««««.. 1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis«««««««... 2. Mengadakan Analisis Situasional««««««««««««« 3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi«««««««««««.. 4 4 4 5 6 7 7 9 10 10 12 13 13 13 14

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan«««««««««««««««««««««««. B. Saran«««««««««««««««««««««««««« 15 16

BAB V PENUTUP««««««««««««««««««««««« DAFTAR PUSTAKA«««««««««««««««««««««...

17 18

20

21

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful