UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE FILOSOFA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN

INSTITUTO DE POST GRADO Y EDUCACIN CONTINUA
PROGRAMA DE MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA

BBLICA CRISTIANA SENDERO DE FE DE LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL, AO 2012
PROPUESTA MODELO
DE MANEJO DE
CONFLICTOS

TESIS DE INVESTIGACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL GRADO DE

MAGISTER EN GERENCIA EDUCATIVA

TOMO I

AUTORA: Dra. Escobar Medina Grace Elizabeth

CONSULTOR: Dr. Guamn Chamba Arqumides Msc.

GUAYAQUIL, AGOSTO 2012

CERTIFICADO DE APROBACIN DEL CONSULTOR ACADMICO

En calidad de consultor, de la Tesis de Investigacin, nombrado por el H. Consejo

Directivo del 18 de Enero del 2012 de la Facultad de Filosofa, Letras y Ciencias de la
Educacin de la Universidad de Guayaquil.

Certifico:

Que he analizado, revisado y aprobado la Tesis de Investigacin, presentada por la

Dra. Escobar Medina Grace Elizabeth, con cdula de ciudadana 0909452096, salvo el
mejor criterio del Tribunal que lo presida, previo a la obtencin del Grado de Magster
de la Maestra en Gerencia Educativa.

TEMA:
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA BBLICA CRISTIANA
SENDERO DE FE DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, AO 2012.
Propuesta: MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS.

____________________________
Dr. Guamn Chamba Arqumides MSc.
Consultor Acadmico

Fecha: Agosto del 2012

Dedicatoria
Primero a Dios, fuente de vida y estmulo constante
para seguir en esta vida, a mi abuelita Delfina, quien
me ense con su ejemplo de trabajo y esfuerzo, que
hay que ser perseverante en la vida. A mi familia en
general que de algn modo ayudaron a que este
trabajo llegue a feliz trmino

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la oportunidad de vida para concluir este trabajo.

A la Facultad de Filosofa de la Universidad de Guayaquil, por sus
aportes cientficos.
Al

Msc. Arqumedes Guamn Chamba, por impartir sus valiosos

conocimientos desinteresadamente.
A todas aquellas personas que de algn modo estuvieron conmigo
apoyndome hasta el final.

NDICE
Contenido

Pg.

Portada
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice General
ndice de Cuadros

I
II
III
IV
V

Captulo I
Introduccin
Planteamiento del problema
Situacin conflicto
Delimitacin del problema
Objetivo general
Justificacin e importancia

1
4
5
11
12
13

Captulo II
Marco terico
La educacin para la paz y la
resolucin de conflictos
Clima organizacional
Definiciones histricas
Negociar sin ceder
La rotacin del personal y los nuevos
temores
Manejo de conflictos
Actitudes frente al conflicto
Conflicto escolar
Marco breve de referencia
Procedimientos alternativos de
resolucin de disputas
Conciliacin
Negociacin
Mediacin
El conflicto en el funcionamiento
institucional
Sistema de resolucin de conflictos
para estudiantes
La negociacin y la mediacin en
educacin
Principales causas de la violencia y
delincuencia juvenil
El hogar disfuncional
Qu es educacin?
El docente

18
19
19
20
23
35
36
38
40
41
43
44
45
47
52
53
55
56
58
61
62
5

El docente como motivador y gua de

su grupo
La comunicacin en educacin
La comunicacin asertiva
La institucin educativa
Las metas institucionales
Actitud y desempeo laboral
Diferentes tipos de actitudes
Efectos de las actitudes de los
empleados
Liderazgo escolar
Enfoques del liderazgo escolar
Calidad educativa
Las polticas institucionales
Etimologa del conflicto laboral
Fundamentacin Legal
Constitucin del Ecuador
Ley de Arbitraje y Mediacin
Ley Organiza de Educacin InterCultural LOEI
Perfil de salida de los estudiantes del
bsico
Plan Nacional del Buen Vivir
Los 5 Ejes Transversales del Proceso
Educativo
Reglamento Interno de la Unidad
Educativa Bblica Cristiana
Preguntas a contestarse
Variables de la Investigacin
Definiciones Conceptuales
Captulo III
Metodologa
Tipos de investigacin
Poblacin y muestra
Variables de la investigacin
Instrumentos de la investigacin
La entrevista y la encuesta
Procedimientos de la investigacin
Captulo IV
Anlisis e interpretacin de resultados
Procesamiento y anlisis
Procesamiento del cruce de las
preguntas correlacionadas
Discusin de resultados
Experiencia personal
Los expertos
Respuestas a las interrogantes de la

63
67
69
70
71
72
73
74
74
77
79
81
82

82
84
86
88
89
90
92
92
93
94

97
98
99
102
104
106
107

108
133
136
144
144
146
6

investigacin

Captulo V
conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa

147
148

Anexos

NDICE DE CUADROS
Contenido
Cuadro N 1
Clases de delitos
Cuadro N 2
Causas y consecuencias del
problema
Cuadro N 3
Negociar sin ceder
Cuadro N 4
Caractersticas de las posiciones de
negociacin
Cuadro N 5
Diferencia entre mediacin y
negociacin
Cuadro N 6
Diferencia: grupo - equipo
Cuadro N 7
Poblacin
Cuadro N 8
Estratos de la muestra
Cuadro N 9
Operacionalizacin de las variables
Cuadro N 10
la institucin educativa Bblica
Cristiana cuanta con un manual para
manejar conflictos
Cuadro N 11
Elaboracin de un modelo de manejo
de conflictos para la institucin
Cuadro N 12
Capacitacin del personal para
mediar conflictos
Cuadro N 13
Habla usted con los estudiantes
acerca de la mediacin de conflictos?
Cuadro N 14
Cmo se sienten socio
afectivamente los estudiantes en la

Pg.
8
10

23
46

49

78
100
102
103
110

111

112

113

114

institucin
Cuadro N 15
Tiempo que dedica el docente a
escuchar a los estudiantes
Cuadro N 16
El docente como modelo a seguir
Cuadro N 17
Importancia de dar a conocer el
modelo a la comunidad
Cuadro N 18
El modelo ayudara a mejorar la
convivencia en la institucin?
Cuadro N 19
Trato de los directivos hacia el
personal
Cuadro N 20
Los directivos resuelven de manera
asertiva los problemas?
Cuadro N 21
Has experimentado conflicto en
algn momento de tu vida en el hogar,
familia o institucin?
Cuadro N 22
Consideras apropiado que en los
conflictos debe ayudarte un maestro
consejero?
Cuadro N 23
El docente es un modelo a seguir?
Cuadro N 24
El maestro ayuda en las dificultades
a los estudiantes?
Cuadro N 25
Control de emociones en los
problemas
Cuadro N 26
Tu maestro te ha brindado
confianza, amor y respeto?
Cuadro N 27
Has recibido consejo de tu maestro
para ser cada da mejor?
Cuadro N 28
Los docentes escuchan los problemas
de los estudiantes?
Cuadro N 29
Te motivan a ser cada da mejor?
Cuadro N 30
Te guan a tomar tus propias
decisiones?

115

116
117

118

119

120

121

122

123
124

125

126

127

128

129
130

Cuadro N 31
Corrige con justicia las tareas y
evaluaciones?
Cuadro N 32
Los padres o familiares aceptan a
sus hijos?

131

132

INDICE DE GRFICOS
Grfico N 1
la institucin educativa Bblica
Cristiana cuanta con un manual para
manejar conflictos
Grfico N 11
Elaboracin de un modelo de manejo
de conflictos para la institucin
Grfico N 12
Capacitacin del personal para
mediar conflictos
Grfico N 13
Habla usted con los estudiantes
acerca de la mediacin de conflictos?
Grfico N 14
Cmo se sienten socio
afectivamente los estudiantes en la
institucin
Grfico N 15
Tiempo que dedica el docente a
escuchar a los estudiantes
Grfico N 16
El docente como modelo a seguir
Grfico N 17
Importancia de dar a conocer el
modelo a la comunidad
Grfico N 18
El modelo ayudara a mejorar la
convivencia en la institucin?
Grfico N 19
Trato de los directivos hacia el
personal
Grfico N 20
Los directivos resuelven de manera
asertiva los problemas?
Grfico N 21
Has experimentado conflicto en
algn momento de tu vida en el hogar,
familia o institucin?
Grfico N 22
Consideras apropiado que en los
conflictos debe ayudarte un maestro

110

111

112

113

114

115

116
117

118

119

120

121

122

consejero?
Grfico N 23
El docente es un modelo a seguir?
Grfico N 24
El maestro ayuda en las dificultades
a los estudiantes?
Grfico N 25
Control de emociones en los
problemas
Grfico N 26
Tu maestro te ha brindado
confianza, amor y respeto?
Grfico N 27
Has recibido consejo de tu maestro
para ser cada da mejor?
Grfico N 28
Los docentes escuchan los problemas
de los estudiantes?
Grfico N 29
Te motivan a ser cada da mejor?
Grfico N 30
Te guan a tomar tus propias
decisiones?
Grfico N 31
Corrige con justicia las tareas y
evaluaciones?
Grfico N 32
Los padres o familiares aceptan a
sus hijos?

123
124

125

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130

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10

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN
INSTITUTO DE POST GRADO Y EDUCACIN CONTINUA
PROGRAMA DE MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA BBLICA CRISTIANA

SENDERO DE FE DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, AO 2012.
Propuesta: MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS.

RESUMEN
El propsito de este trabajo de investigacin es disear un Modelo de Manejo
de Conflictos de manera prctica sistemtica y metodolgica, para mejorar e
instrumentar paso a paso un modelo de mejoramiento de la calidad en el rea
administrativa y acadmica de la Unidad Educativa Bblica Cristiana, Que como
institucin no ha logrado aumentar habilidades en la bsqueda de solucin de
conflictos y percibir un clima institucional ms seguro para el personal que
labora en el plantel ya que se han manifestado rupturas en las relaciones
interpersonales, desconocimiento de estrategias de solucin a los problemas
que se han presentado, falta de liderazgo, poco deseo al cambio e
innovaciones. El presente trabajo tiene un enfoque cualitativo por las tcnicas
utilizadas para la descripcin y comprensin de los hechos, se apoya en una
investigacin bibliogrfica y documental as como en la investigacin de campo
de carcter descriptivo por cuanto se realiza un diagnstico sobre las
caractersticas de la institucin y de la poblacin, integrada por directivos,
docentes, estudiantes y personal de apoyo que labora en la institucin, La
fundamentacin terica comprende aspectos tales como: clima organizacional,
las polticas y metas institucionales, estudio del talento humano, perfiles de
liderazgo, clases de conflictos, adems de la fundamentacin legal. De las
investigacin realizada y de acuerdo a las recomendaciones y conclusiones se
desprende que no existe un modelo de manejo de mediacin de conflictos a
nivel institucional, por lo que la importancia del trabajo se fundamenta en
implantar el modelo en la institucin que consiste en un procedimiento no
adversarial en el que un tercero neutral que no tiene poder sobre las partes,
ayuda a stas a que en forma cooperativa y libre encuentren un punto de
armona y solucin, agilitando los procesos en la institucin. Esto se ver
reflejado en el desempeo de la labor docente.

Organizacin

Conflictos

Solucin
11

UNIVERSITYOFGUAYAQUIL
EDUCATIONALSCHOOLOFPHILOSOPHY,LETTERS&SCIENCE,
GRAUDATEINSTITUTE&CONTINUTINGEDUCATION
MASTER'SPROGRAMOFEDUCATIONALMANAGEMENT

ORGANIZATIONALCLIMATEINTHEBIBLECHRISTIANEDUCATIONUNIT"SENDERODEFE"
GUAYAQUILCITY,YEAR2012.Proposal:CONFLICTMANAGEMENTMODEL.

SUMMARY
The purpose of this research is to design a Model for Conflict Management in a
systematic and methodological manner, to improve and implement a step by step
model of quality improvement in the both the administrative and academic areas of
theBiblicalChristianEducationalUnitTheUEBCSFpresentsitselfasaninstitutionthat
hasfailedtoincreaseitsconflictresolutionskillsandhasnotprovidedaninstitutional
climate that is safe for the people who work there. Employees have presented
disruptions in interpersonal relationships and at the same time the institution has
demonstrated a lack of strategy for solving the interpersonal problems that have
arisen,hasshownalackofleadershipand/oradesireforchangeandinnovation.This
paper is a qualitative presentation of various techniques used to describe and
understand factual data, and leans on bibliographic and documentary sources, as in
thefieldofdescriptiveresearch.Adiagnosisismade,basedonthecharacteristicsof
theinstitutionandpopulation,whichiscomposedofdirectorsorprincipals,teachers,
studentsandothersupportstaffthatworkthere.Thetheoreticalfoundationincludes
various aspects, including organizational climate, policies and institutional goals, the
study of human talent, leadership profiles, types of conflicts as well as the legal
rationale. The recommendations and conclusions gleaned from this research clearly
show that there is no mediation model of conflict management at the institutional
level of this school. Furthermore, it is imperative that the program quality model be
implementedusinganonadversarialprocessoneinwhichaneutralthirdparty(who
hasnopoweroverpersonnel)assistsallstaffmembers,astheyworktogethertofind
common ground and discover solutions to pressing problems. These efforts will be
relectedinthedischargeofeveryteacher'sduty.

organization

conflicts

solution

12

INTRODUCCIN

Todo en la vida es superable, mucho tiene que ver la ptica como se

miren las cosas. Quin no ha tenido problemas?, claro que hay das ms
complicados que otros, los conflictos no pueden estar apartados de un centro
institucional

El presente trabajo de investigacin se lleva a cabo en la Unidad

Educativa Bblica Cristiana Sendero de Fe del cantn Guayaquil, Provincia
del Guayas, cuenta con aproximadamente 280 estudiantes, su personal que
labora es de 45 personas entre directivos docentes y personal de apoyo

En la Unidad educativa Bblica Cristiana, se han presentado dificultades,

por lo que se hace necesaria

la

bsqueda con urgencia de

soluciones

oportunas para poder encontrar una salida, tomando en cuenta que est en
juego no slo la institucin, sino el grupo de personas que componen la misma,
de ah la importancia de que en una institucin exista un buen

clima

organizacional ya que estn inmersas personas que son lo principal y la parte

operativa de una organizacin

Se ha podido observar que no se da un trato apropiado al personal y las

constantes dificultades internas que se dan originan que cada vez sea menor
el nmero de estudiantes matriculados, existe desconocimiento de parte de los
docentes directivos en materia de gerencia educativa que genera conflictos
interpersonales entre ellos.

El entregar el liderazgo y direccin a personas que desconocen de la

labor docente es una de las causales primordiales que genera inconvenientes,
ya que algunos de ellos (directivos) muestran diferentes estilos de liderazgo, y
muchas personas quieren dirigir y dar soluciones a los problemas, esto trae
confusin en cada una de las reuniones de trabajo, lo que genera que en
algunos casos los maestros abandonan sus cargos, pero al salir ellos se
encargan de desprestigiar a la institucin al emitir comentarios inapropiados
que originan el chisme y el rumor entre los padres y estudiantes.
13

El deficiente empleo de la comunicacin y la alta rotacin de personal

en la institucin ocasiona que los maestros que se mantienen en sus cargos
no tengan una buena relacin con los directivos y stos a su vez no se ponen
de acuerdo en buscar formas o recursos para mejorar la situacin del centro
educativo, ya que los maestros imparten las clases slo por cumplir sin la ms
mnima motivacin.

En la Unidad Educativa Bblica Cristiana se ha presentado la Falta de

reconocimiento

por

el

desempeo

profesional,

as

manifestaciones aisladas de lucha por el poder, este

como

tambin

ambiente tenso y

autoritario ha originado que disminuya la eficacia del personal en sus

actividades, el clima laboral que en el comn de los casos se ha tornado
retante o aptico ante lo que sucede en la institucin, todo sto ha afectado
directamente la calidad de servicio que se brinda

El propsito de este proyecto es mejorar las relaciones organizacionales

dentro de la institucin Sendero de Fe y lograr que las personas inmersas en
su trabajo docente se desarrollen al mximo, logren los objetivos planteados
en beneficio de la comunidad estudiantil, de la sociedad y del pas. As como
tambin fortalecer el trabajo directivo y docente en equipo, animar a que ellos
estn dispuestos a transformar sus debilidades en fortalezas
Es importante para una empresa tener un buen ambiente de trabajo un
buen clima ayuda al xito de una organizacin, el clima organizacional lo
componen las personas, ellas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones las cuales dependen de la personas para alcanzar el xito, es
seguro que las organizaciones jams existirn sin las personas que son las
que dan vida, dinmica, impulso, creatividad, las dos partes mantienen una
relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos
por lo que se hace necesario que en la Unidad Educativa se oriente la
organizacin hacia las personas, que su filosofa general y su cultura
organizacional se oriente en ese enfoque dando a los trabajadores un buen
clima en la organizacin.

14

El desarrollo del presente proyecto educativo consta de cinco captulos,

cada uno de ellos presenta caractersticas relevantes.

Captulo I El Problema en el que se encuentra el planteamiento del

problema, ubicacin, situacin conflicto, causas del problema, consecuencias,
delimitacin, formulacin, evaluacin, objetivos justificacin e importancia. da
un panorama general del clima organizacional de la Unidad Educativa Bblica
Cristiana Sendero de Fe del cantn Guayaquil, Provincia del Guayas.

Captulo II

Marco Terico abarca los antecedentes del estudio,

fundamentacin terica, filosfica, psicolgica, sociolgica, pedaggica, social

y legal, efectuando un amplio estudio bibliogrfico. Este captulo es la base
cientfica para la investigacin, adems preguntas a contestarse, variables de
la investigacin y definiciones conceptuales.

Captulo III La Metodologa contiene todo un proceso de estrategias,

instrumentos y tcnicas que se aplicaron en la investigacin y va a esclarecer
el anlisis e interpretacin de los resultados, conclusiones y recomendaciones.
Es decir el captulo III contiene la metodologa utilizada para la investigacin
realizada

Captulo IV El Anlisis e Interpretacin de los resultados muestra

el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la investigacin.

Captulo V En este captulo se presentan las conclusiones y

recomendaciones.

La Propuesta, se determina con la solucin al problema planteado.

15

CAPTULO I
EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Ubicacin del problema en un contexto

En la Unidad educativa

las constantes dificultades y la falta de

comunicacin apropiada, sumada a los comentarios y malos entendidos entre

los directivos y docentes ha

originado una ruptura en las relaciones

interpersonales, lo que ha dado como resultado

ellos, esto

conflictos de intereses entre

puede traducirse como una falta de identidad organizacional que

ha ocasionado una serie de conflictos en cadena, en la institucin.

Entre las circunstancias que se han presentado en la institucin fueron

las relaciones antagnicas de una o ms personas dentro de un mismo grupo.
Donde cada grupo consideraba tener su propia verdad. El desconocimiento de
estrategias de solucin a los conflictos presentados y la falta de identidad
organizacional, ya que siempre

primaba el individualismo por encima del

cooperativismo colectivo al convertirse sto en un obstculo para que no exista

agilidad en la gestin y en la bsqueda de solucin eficiente y efectiva.

La poblacin de estudio estuvo constituida

por personal docente,

administrativo, personal de apoyo y estudiantes de toda la institucin, el lugar

es la Unidad Educativa Bblica Cristiana, esta institucin fue fundada en el ao
2000,

como un centro de estudios con la finalidad de dar una alternativa

cristiana diferente, adems de ganar familias para Cristo, que era uno de los
objetivos del responsable principal de la creacin del centro educativo. Contaba
en sus inicios con las especializaciones de Fima, Quibio, Informtica y
Contabilidad, con el transcurrir del tiempo se han dado cambios, actualmente
labora como una institucin tcnica equipada en el rea de Informtica y
Contabilidad. La situacin a estudiar se ha presentado desde sus inicios que
sirven de antecedentes.
El clima organizacional, es el medio ambiente humano y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano, que influye en la satisfaccin y por lo
16

tanto en la productividad. Mientras que un buen clima se orienta hacia los

objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto

y de bajo rendimiento; en aos anteriores y en el

transcurso del ao 2011- 2012 no se ha generado un buen clima organizacional

en la Unidad Educativa Bblica Cristiana

Por lo que un modelo de manejo de mediacin de conflictos ayudar a

mejorar el clima organizacional, ya que la mediacin es una intervencin que
facilita el dilogo y la comunicacin sin que las personas involucradas se
sientan afectadas.

SITUACIN CONFLICTO

La situacin conflicto se presenta en la Unidad Educativa Bblica

Cristiana. Fue creada en el ao 2000 mediante acuerdo ministerial, se ha
podido evidenciar que un alto porcentaje de docentes estn inconformes con la
manera en que se direcciona la institucin, de lo que se puede apreciar se ven
manifestaciones de discordia entre directivos y docentes, irrespeto a la
autoridad, los maestros dejan sus aulas a merced de los estudiantes y no
acatan la orden dada por los inspectores de continuar en sus clases.
Se ha podido observar que la Institucin Educativa ha detenido el
desarrollo sobre el capital humano al no preocuparse por que exista un buen
ambiente de trabajo institucional, esto surge porque no se dan mecanismos
apropiados de comunicacin, lo que se podra mejorar al facilitar el dilogo y
crear un clima de confianza, hay discordias en las relaciones inter-personales,
los conflictos institucionales no se los maneja pertinentemente, la capacitacin
al personal en tcnicas de manejo de conflictos sera apropiado, lo conflicto es
inherente a las personas, pero se debe considerar que las diferencias que se
presentan y se dan

como un fenmeno interpersonal no deben ser siempre

considerados como una

amenaza a la institucin, sino

como una fuente de creatividad para las

organizaciones, al visualizar el conflicto, y organizar estrategias para resolverlo,

y generar actitudes de compromiso y pertenencia institucional.

17

En la Unidad Educativa Bblica Cristiana, se ha comprobado la falta de

liderazgo ya que se observa el poco deseo e inters a que se promuevan
cambios, sin un

lder que sea motivador y que ayude a mantener buenas

relaciones inter personales, que sepa tambin manejar las diferencias y que
facilite un trabajo de grupo, se puede llegar a concluir que se da esta situacin
por la falta de inters de los docentes, as como poca colaboracin.

El
conflictos

manejo de

un liderazgo inapropiado, ha generado confusin y

entre los profesores, sumado a la falta de trabajo en equipo. Es

necesario que en el grupo se establezcan reglas de convivencia, las personas

necesitan y demandan espacios donde sean escuchados en sus necesidades e
intereses, la desmotivacin econmica tambin es generadora de desacuerdos
ya que no se reconoce el esfuerzo, puntualidad y entrega al trabajo de parte
de los docentes.

Con relacin a los directivos, denotan poco inters, en cuanto al manejo

econmico, sto influye directamente en la motivacin del trabajo. Porque hay
que considerar que un empleado bien remunerado responder eficientemente
en su trabajo.

En el departamento del DOBE (Departamento de Orientacin y

Bienestar Estudiantil), existen datos estadsticos acerca de las causas que
originan un ambiente de trabajo desfavorable en la institucin, donde estn
comprometidos, directivos, maestros y representantes legales.

En la entrevista con la psicloga, de la Unidad Educativa Bblica

Cristiana, se han podido obtener los siguientes datos en porcentaje de los
conflictos evidentes en la institucin.

Que un alto porcentaje ms del 40% de docentes que no cuentan con el

ttulo en docencia y por lo tanto muchos desconocen de tcnicas apropiadas de
estudio.

18

El 25 % de estudiantes vive en hogares disfuncionales y con relaciones

familiares caticas de peleas y conflictos entre ellos, porque no les agrada la
idea de tener otras personas involucradas, se consideran mal tratados por sus
madres y padres adoptivos as como abandonados porque sus progenitores no
aceptan lo que ellos les comunican.

Ms del 20% de padres ha perdido sus puestos de trabajo, esto parece

ser una causa por la que no pagan sus pensiones a tiempo, sto origina
conflictos entre padres y la institucin.

El 70% de padres no pasa en la casa con sus hijos por sus labores de
trabajo o porque estn fuera del pas, sto ha originando que no exista un
control disciplinario en la vida de los nios y jvenes.

Un 25% de docentes que en vez de dar sus clases se dedican al rumor y

chismes entre ellos e involucran a padres de familia y estudiantes.

Descontrol e impotencia por parte de algunos padres y madres que

estn criando a sus hijos solos y no pueden con los niveles de violencia de sus
hijos para con ellos, no hay reglas y limites en el hogar.

Este fenmeno tambin se puede ver en otras instituciones, de acuerdo

con el informe mundial sobre la violencia y salud 2001 las tasas ms altas de
violencia juvenil se registran en las instituciones de Amrica Latina.

Los niveles de violencia han aumentado vertiginosamente en la

actualidad y la agresin es una actitud bastante extendida en nuestro medio.
Al analizar la tsis de grado de Vanessa Bajaa, Angela Jpiter y
Bernardo Loor de la Escuela Superior Politcnica del Litoral al referirse al tema
podemos encontrar lo siguiente:

19

Segn la Dinapen Guayas de enero a octubre de 2008

Cuadro N 1
Fechas
Clases de delitos
Cometidos por menores de edad
Enero a Octubre del
Robos
2008
Asalto y robo

Enero a Diciembre
del 2005

%
41%
30%

Tenencias de armas de fuego

26%

Posesin ilcita de drogas

3%

Cometidos por autoridades y

docentes a menores de edad
Violacin de derechos en escuelas y
colegios (intolerancia a sub culturas,
no pago de pensiones y matrculas
escolares, discriminacin)
Maltrato psicolgico
Abuso y violaciones

60%

30%
10%

Fuente: Dinapen elaboracin: Grace Escobar /febrero 2012

Esta situacin conflicto mejorar notablemente en la Unidad Educativa

Bblica Cristiana con una propuesta alternativa de solucin que consiste en
elaborar un modelo de manejo de conflictos, el mismo que tendr un impacto
social positivo en la Unidad Educativa Bblica Cristiana, porque es una
estrategia que permite el ejercicio cotidiano para trabajar en la solucin no
violenta de desacuerdos.

La UNESCO ha realizado en el ao 2006 un estudio sobre las

condiciones de trabajo y salud en el docente en seis pases de Amrica latina
(Argentina, Chile, Per; Mxico, Uruguay) entre ellos Ecuador de cuyo estudio
se puede indicar que:

Existen muchos problemas sociales que pueden obstaculizar el trabajo

de los docentes, entre ellos estn abandono de padres, violencia intrafamiliar,

20

Pobreza,

agresiones

amenazas,

alcoholismo

drogadiccin

migraciones, es de anotar que todos estos componentes se presentan en cada

uno de los seis pases anotados en unos ms que en otros a excepcin de la
migracin que slo se da en mayor proporcin

En Ecuador, el 10% de docentes no tiene acercamiento con sus

superiores y se sienten insatisfechos en las relaciones de cercana y apoyo,
esto se debe a que no se aplican con equidad las sanciones y los estmulos,
as como la supervisin no tiene un aspecto de asesora y apoyo al trabajo. De
los docentes del Ecuador slo un 28% siente que su trabajo es valorado por la
sociedad.

Los niveles de violencia son percibidos como un problema grave en las

instituciones sto es de un 72%, y ms de un 25% ha sufrido violencia en su
integridad fsica, este estudio tambin indica que existe ms de un 20% de
formas organizadas de violencia en las instituciones educativas del Ecuador,
estos valores son parecidos a pases como Argentina y Chile, donde los
porcentajes son bastante altos a diferencia de Paraguay y Uruguay donde los
niveles son bajos con un 36% esto da como resultado que los niveles de stress
y depresin sean altos en los docentes de estos pases ms de un 48% de los
docentes Ecuatorianos sufren de stress y depresin, cuyo resultado puede
producir un alto ndice de cansancio y desgaste emocional.

21

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Las causas y consecuencias del problema se pueden puntualizar como

las siguientes:
Cuadro N 2
Causas

Consecuencias

Ruptura

en las relaciones

interpersonales

Conflicto de intereses entre

directores y docentes

Desconocimiento

de

No hay agilidad en la gestin

estrategias de solucin
Falta de liderazgo

No

existen

polticas

institucionales adecuadas

Poca apertura al cambio y a

las innovaciones

Temor

perder

el

protagonismo

Las tareas administrativas

no estn delimitadas

Sobrecarga de trabajo en
algunas personas o departamentos

No existe un manual de

Confusin en la realizacin de

funciones determinadas para cada funciones y cumplimiento y tareas

rea o departamento
Comunicacin inadecuada

Malas

interpretaciones,

comentarios inapropiados, ligereza y

malos entendidos
Chismes y malas actitudes

en el ambiente de trabajo
Falta

de

incentivos

motivacin al personal

Murmuraciones

entre

docentes.
y

Poca

colaboracin

inter-

personal e inter - institucional

22

DELIMITACIN DEL PROBLEMA

Campo: Educacin Nivel medio

rea: Orientacin Administrativa
Aspecto y Tema: Clima Organizacional, Modelo de Manejo de
Conflictos en la Unidad Educativa Bblica Cristiana de la ciudad de
Guayaquil, ao lectivo 2012.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En qu medida un Modelo de Manejo de Mediacin de Conflictos

ayudar a mejorar el clima organizacional que existe en la Unidad Educativa
Bblica Cristiana Sendero de Fe de la ciudad de Guayaquil, ao 2012?

EVALUACIN DEL PROBLEMA

Para la evaluacin de los resultados se toma en cuenta los siguientes

aspectos que estn definidos

Delimitado.El

problema est circunscrito en la Unidad Educativa Bblica

Cristiana Sendero de Fe de la ciudad de Guayaquil, se tomar como

referencia los resultados del diagnstico realizado en el ao lectivo 2011-2012,
con la finalidad de elaborar un modelo de manejo de conflictos que contribuya
al mejoramiento institucional.
Claro.En la redaccin del presente trabajo investigativo se muestran
argumentos claros concretos y especficos respecto la necesidad de mejorar el
clima organizacional en la institucin.
Evidente.La argumentacin que presenta la situacin conflicto sealada en sus
causas y consecuencias, evidencia la magnitud que tiene el mismo y de cmo
incide en la vida del plantel, tambin es visible la necesidad de realizar una
propuesta que logre el mejoramiento continuo de la institucin.
23

Concreto.Directamente se instaurar el desarrollo del clima organizacional de la

Unidad Educativa Bblica Cristiana Sendero de Fe de la ciudad de Guayaquil y
la propuesta a elaborarse ser un Modelo de manejo de conflictos.
Factible.Cuenta con el apoyo de las autoridades de la institucin, pues por medio
de la elaboracin de un modelo de mediacin de conflictos se pretende mejorar
el clima organizacional institucional.

Trascendente.Las personas pasan, pero las instituciones quedan, este modelo podr
ser la gua para que a futuro se den mejores alternativas de solucin en todos y
cada uno de los departamentos que conforman la institucin.

OBJETIVO GENERAL

Establecer las condiciones de organizacin institucional, mediante el

anlisis y la investigacin de fundamentos tericos y cientficos para proponer
un diseo de manejo de mediacin de conflictos que optimicen o mejoren la
convivencia organizacional en la institucin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar la incidencia de los conflictos en la Unidad Educativa

Fundamentar los aspectos en el marco terico que sirva de base en la

fundamentacin planteada.

Analizar las condiciones que intervienen en el clima organizacional de la

institucin, para determinar los de mayor incidencia

Sealar los mecanismos de integracin, comunicacin y desarrollo de

acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales

Establecer un modelo de manejo de mediacin de conflictos para evitar

la entropa organizacional.
24

Establecer el marco legal necesario para dar soporte al modelo.

Proponer alternativas de solucin con la aplicacin de un modelo de

manejo de conflicto

VARIABLES:
Independiente: Clima Organizacional en la Unidad Educativa Bblica Cristiana
Sendero de Fe de la ciudad de Guayaquil, ao 2012
Dependiente: Modelo de Manejo de Conflictos

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA

El presente trabajo se lo ha realizado en la Unidad Educativa

Bblica Cristiana Sendero de Fe, y una de las razones principales al realizar
este proyecto es debido a querer ser parte de la solucin en la institucin y no
parte del problema, se ha podido observar y vivenciar que un mal clima en una
organizacin trae como consecuencia o resultado que muchas otras
situaciones de conflicto se den entre los integrantes, si bien es cierto que las
personas debemos de realizar un buen trabajo con entrega a la institucin a la
que se deben tambin es cierto que la organizacin debe ofrecer garantas
para que los trabajadores se desarrollen y lleguen a sentirse a gusto de
pertenecer y laborar all.

Una de las causas que ha impulsado a hacer este trabajo es ver el

resultado final de no valorar el trabajo de las personas ya que cuando se dan
despidos en grupo muchas personas salen lastimadas, es verdad que los seres
humanos pueden tener fallas, pero se debe dar oportunidad de defenderse con
una evaluacin tcnica y justa, tambin es cierto que al ser despedidos no se
los debe interrogar con preguntas sobre qu piensa sobre tal o cual directivo,
porque las personas al verse en esa situacin de salida dan rienda suelta a
comentarios impropios no saludables que originan un ambiente de enemistad
antes que de sanidad entre los integrantes que quedan laborando an en la
institucin.

25

Tcnicamente existen formas de poder manejar los conflictos y sto va

a depender de la situacin, la mejor manera es comprometerse ambas partes
a mejorar colaborando mutuamente en la bsqueda de soluciones, entre los
indicadores de conflictos estn el aumento de falta de respeto, el lenguaje
corporal que tiene que ver con la forma cmo se dicen las cosas y el ser
evaluado con un proceso tcnicamente justo.

Lo trascendente de este proyecto est en proteger el ms valioso

patrimonio que tiene la empresa que son las personas, darles un buen trato y
reconocimiento

y no slo el dinero constituye el elemento bsico de la

motivacin humana, para mejorar su desempeo los docentes de la Unidad

Educativa deben percibir justicia en las recompensas que reciben.

Este proyecto se lo va a poner en prctica iniciando con talleres de

capacitacin a los docentes con temas sobre mediacin, manejo de conflictos,
inteligencia emocional.

El impacto ser trascendental y relevante ya que aportara a que el

personal de la Unidad Educativa Bblica Cristiana Sendero de Fe mejore su
desempeo, sean ms productivos y felices, ya que los empleados precisan ser
felices para ser ms productivos, ellos deben

sentir que su trabajo es

adecuado a sus capacidades y que se los trata de manera equitativa y justa.

El hecho de que los docentes de la Unidad Educativa se encuentren

laborando en un buen clima institucional va a favorecer las relaciones
interpersonales entre profesores y estudiantes, as como tambin entre
profesores y representantes legales.

Este proyecto busca ser de beneficio a toda la comunidad que conforma

la institucin, ya que al capacitar al personal en manejo de mediacin de
conflictos, clima laboral e institucional

se espera que la convivencia en el

centro educativo mejore ya que se van a crear mecanismos efectivos de

comunicacin, negociacin y mediacin, donde se establecern normas que
regulen las relaciones inter-personales fundamentalmente establecidas por
26

todos y para todos, as como tambin una mejor convivencia con participacin
de toda la comunidad escolar como son estudiantes, docentes,

directivos,

autoridades, representantes legales.

En los ltimos aos en nuestro pas se han realizado pensum para

colegios fiscales o particulares,

los cuales slo abarcan un contenido

netamente acadmico, lo cual es incompleto ya que una verdadera educacin

es la integral la cual abarca conocimientos tanto tcnicos como ticos morales
y espirituales, de esta manera el individuo podr ser un ente participativo
dentro de la sociedad.

El Plan Nacional de Desarrollo o El Buen Vivir plantea aspectos

importantes para la vida satisfactoria de las personas como individuos y como
seres sociales, que tiene como meta la satisfaccin de las necesidades, la vida
en paz y en armona con la naturaleza.

Razn importante dar un aporte a la bsqueda de mejores das en

beneficio de la convivencia de las personas, esta no es tarea fcil, pues se dice
que el ser humano es conflictivo por naturaleza, de ah que es importante
revisar el clima institucional de una organizacin.

Resulta tambin pertinente en estos casos hacer una diferenciacin

entre los trminos principios, convicciones y valores ya que el principio mueve
la razn, el valor mueve la estructura afectivo-emotiva, el sentimiento; y la
conviccin mueve la totalidad de la persona hacia una identificacin con el
objeto. El ideal es que los principios se conviertan en valores y los valores en
convicciones

Sobre este tema el autor Gerardo Remolina Vargas quien fuera

Rector de la Pontificia Universidad Javeriana en Bogot, en un documento
titulado: La formacin en valores de abril de 2005 (Universidad Catlica Norte
de Chile)

27

Seala que para poder referirnos a la formacin en

valores es preciso distinguir claramente entre: principios,
valores y convicciones.
Los principios son proposiciones, o formulaciones
tericas, que expresan un determinado modo de proceder,
bien sea fsico, espiritual o moral. Los valores, por el
contrario, consisten en un dinamismo relacional que liga al
sujeto con el objeto; o en otros trminos, que hace vibrar
al hombre con los principios; conviccin. Podramos
decir que se halla entre el principio y el valor, y que es
su intermediario. La conviccin es una persuasin, un
convencimiento terico y afectivo con relacin a un
principio, pero a un principio que no es estrictamente
racional. (pg. 48)

La conviccin, segn Karl Jaspers (2005)

Es fruto no de la razn en general, la que es vlida
universalmente para todos. La conviccin es fruto del
Espritu es decir, de esa dimensin que est ms all de la
sensibilidad y la razn, que es inspiracin y creacin
Estos trminos principios, valores y convicciones
son muy necesarios para que las personas aprendamos a
convivir en paz, como dice la biblia que vivamos en paz
con Dios y con los hombres. (pg.67 )
A nivel organizacional, de todos los enfoques de los conceptos de
Clima Organizacional el que ha demostrado mayor utilidad con el pasar del
tiempo es el de
Alexis Goncalves (1997) indica
Son la percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en su medio laboral lo cual tiene que ver con la
motivacin de los empleados.(pg. 70)
Las instituciones educativas han sido siempre un reflejo de la
sociedad y por ello son sensibles a los problemas que de ellas de derivan, el
tema propuesto es de utilidad prctica para la Unidad Educativa Bblica
Cristiana, sus integrantes y sociedad en general, porque le permitir desarrollar
un mejoramiento en el manejo de conflictos basado en el modelo de mediacin,
ya que ste se ofrece en cierto sentido para hacer posible el acceso a una
justicia que busca la restauracin, es decir el bienestar y satisfaccin de las
personas inmersas en el conflicto.
28

Esta investigacin pretende dar a conocer elementos que permitan

no slo identificar el clima organizacional de la institucin, sino tambin
plantear alternativas para que los directivos y docentes evalen y analicen su
propio trabajo a partir de un clima organizacional determinado y deseado.

Los resultados que se obtengan podrn ser generalizados, desde el

punto de vista terico, a otras instituciones con las mismas caractersticas a las
estudiadas, en las cuales se podrn establecer

estrategias orientadas a

abordar a aquellos aspectos que inciden en el clima organizacional y el nivel de

satisfaccin de todos los integrantes de la comunidad educativa.

29

CAPTULO II
MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE ESTUDIO
Se han encontrado diferentes estudios, investigaciones referentes al
tema clima organizacional y manejo de conflictos:
Tema: Diseo de una estrategia de Gestin Educativa para Mejorar los
niveles de convivencia en el colegio Rafael Uribe Uribe en Colombia ao 2009
elaborado por Nstor Gerardo Quintero, donde se enfocan estrategias para
mejorar los niveles de convivencia
Tema: Cultura y clima en las organizaciones educativas, factor
determinante en la eficacia del personal docente en Venezuela ao 2004 por
Meralda Medina, donde se enfoca el tema a travs de diversas teoras
administrativas para el desarrollo organizacional.
Al revisar otras investigaciones referentes al tema clima organizacional
en la Universidad de Guayaquil, en la Facultad de Filosofa en los ltimos aos
(2008-2010) se

puede sealar y comprobar

las siguientes diferencias de

estudio
Tema: Clima Organizacional y laboral de los docentes del Colegio La
Libertad y desarrollo institucional. Diseo de un programa permanente de
talleres de actualizacin sobre planificacin estratgica para el desarrollo
institucional. Elaborado por Mara Esperanza Freire Len, donde se hace un
enfoque a una planificacin estratgica para mejorar el desarrollo institucional.
Tema: Clima Organizacional y las relaciones interpersonales en la Escuela
Fiscal Mixta Dr. Jos Ruz Mndez de la ciudad de Guayaquil y propuesta de
un plan de capacitacin.
Tema: Clima Organizacional y desarrollo institucional proyecto de
intervencin socio educativa para el colegio Aurora Estrada de Ramrez en
Guayaquil. Elaborado por Jenny Mara Molina el enfoque de este proyecto est
basado en un tipo de intervencin social..

30

La diferencia de estudios con el presente proyecto es que el enfoque

est basado en mejorar el clima organizacional institucional, estos estudios
estn dirigidos a otros contextos, adems se plantea un modelo de manejo de
conflictos que se debe tomar en cuenta para mejorar el desempeo laboral de
los docentes, ya que mientras no se trabaje con las personas que son la parte
operativa y medular de una organizacin

los sistemas difcilmente podrn

cambiar

LA EDUCACIN PARA LA PAZ Y LA RESOLUCIN DE

CONFLICTOS
El anlisis de los conflictos, la solidaridad, la tolerancia, el compromiso,
la aceptacin de la diversidad, la no discriminacin, la vigencia de los Derechos
Humanos, la cooperacin, el dilogo y las tcnicas de resolucin de conflictos
forman parte de la Educacin para la paz.
La Educacin para la paz nace como legado del movimiento de la
Escuela nueva a principios del siglo XX. Su desencadenante histrico es el
estallido de la primera guerra mundial con sus consecuencias socioeconmicas
y morales, luego de la segunda guerra mundial, y la creacin de las Naciones
Unidas, prosiguen los estudios de la educacin para la comprensin
internacional, integrando nuevos contenidos como la educacin para los
derechos humanos y la educacin para el desarme. Durante los aos sesenta,
se amplan los contenidos de la Educacin para la paz con el nacimiento de la
investigacin para la paz, se reformula el concepto y se vincula la Educacin
para la paz con la educacin para el desarrollo (Paulo Freire)
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Clima tiene su raz griega que significa pendiente o inclinacin tambin
deriva del latn ambiente que significa conjunto de condiciones que
caracterizan una situacin o su consecuencia, o de circunstancia que rodean a
una persona.

31

Laboral: hace referencia al trabajo en su aspecto econmico, jurdico y

social.

DEFINICIONES HISTRICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

SEGN AUTORES
Segn Gellerman: (1960)
A quien se le atribuye la introduccin por primera vez
en psicologa industrial/organizacional, llego a la conclusin
de que clima era el carcter de una compaa e hizo una
lista de cinco pasos para analizarlos: Es necesario identificar
a las personas en la organizacin cuyas actitudes son
importantes. Estudiar a las personas, determinar cules son
sus objetivos, tcticas y puntos ciegos. Revisar la historia de
la compaa y prestar especial atencin a las carreras de sus
lderes. Es indispensable entregar toda la imagen con la idea
de establecer denominadores comunes en lugar de agregar
todas las partes para obtener una suma de ellos.( pg. 63)
Segn Forehand Y Von Gilmer: (1964)
Conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que las
distinguen de otras organizaciones son relativamente perdurables a lo largo
del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.
( pg. 27)
Talcott Parsons: (1966)
Sostena que: las organizaciones era un subsistema de la sociedad y
hacia una llamado de atencin sobre complejas vinculaciones institucionales de
las organizaciones con la sociedad (pg. 14)
Taguir (1968)
Ofrece varios sinnimos como: atmsfera, condiciones, cultura y
ecologa. Define clima: la calidad del ambiente interno de la organizacin,
especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella.
(pg. 37)
Segn Guin: (1973)
Sostena que: Un clima percibido tiene que ver con los atributos de una
organizacin y lo de las personas que lo perciben.( pg. 12)
Segn James Y Jones: (1974)
Sugiri que: se debe utilizar el trmino clima
psicolgico con el fin de destacar que se trata de las
interpretaciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra
organizacional que surge de la experiencia en la organizacin
32

Y hacer una interpretacin del significado implcito en las

caractersticas,
los
acontecimientos
y
los
procesos
organizacionales. (pg. 56)
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el
que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).

El clima organizacional, es un tema de gran importancia hoy en da para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento de
su ambiente de trabajo, el funcionamiento armnico de una organizacin,
especficamente de una organizacin educativa requiere de un clima propicio,
donde se provea a los directivos, docentes, estudiantes y dems personas de
un agradable ambiente de trabajo y de aprendizaje, todos los procesos que se
generan en una institucin educativa requieren de una atmsfera tranquila,
ordenada y agradable, sto se traducira en logros, en beneficio positivo al
personal administrativo, directivo, docente,

estudiantes y representantes

legales, es por esta razn que la perspectiva de esta investigacin est

orientada al clima organizacional y la bsqueda de solucin apropiada a travs
de la mediacin en la solucin de conflictos que se pueden dar

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que

el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
Tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima

33

resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes

en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin
a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:

autoritaria, participativa ...)

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones...)

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros.)
Al basarse en las consideraciones precedentes se podra llegar a la

siguiente definicin general de Clima Organizacional:

34

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media

entre

los

factores

del

sistema

organizacional

las

tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias

sobre

la

organizacin

(productividad,

satisfaccin,

rotacin...)
NEGOCIAR SIN CEDER
La Negociacin es el campo ms comn y problemtico de relacin entre
persona y persona, pero es necesario considerar lo siguiente:

Separe las personas del problema

Se sabe que es difcil enfrentar un problema sin que surjan malentendidos
entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o
ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.
Cuadro N 3
Las personas

Separe a las personas del problema

Los intereses

Concntrese en los intereses, no en

las posiciones

Las opciones

Genere una variedad de posibilidades

antes de decidirse actuar

Los criterios

Insista en que el resultado se base en

algn criterio objetivo

Tomado del libro Como Negociar Sin Ceder

Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton pag 17

Antes que todo, los negociadores son personas

Algo fundamental que en las negociaciones se olvida con facilidad es que
uno no trata con representantes abstractos de la otra parte sino con seres
humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son
impredecibles. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser de una
gran ayuda o tambin ser desastroso.
35

El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su

preocupacin por lo que los dems piensan de ellas, puede con frecuencia
hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador.
Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y suscitar acciones que
producen reacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional de
soluciones posibles se hace imposible y la negociacin fracasa. El apuntarse
victorias y repartirse acusaciones se convierten en los objetivos del juego, en
detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes. No ser capaz de
tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones
humanas, puede ser desastroso en una negociacin.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la
relacin
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses
sustanciales. Por eso negocia. Adems a un negociador tambin le interesa su
relacin con la otra parte.
La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin
permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal
manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras
negociaciones.
Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el
problema de las personas
Hay que fundamentar la relacin en percepciones precisas, en una
comunicacin clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y
a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente.
Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es
til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y
comunicacin.

36

Percepcin
La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una
actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de
pensar es el problema.
El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las
personas. La verdad es simplemente un argumento ms para tratar las
diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores,
aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las
esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos,
aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del problema.
Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la
realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema
en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin.
Pngase en el lugar del otro
La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Las
personas tienden a ver lo que desean ver.
Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador
es la habilidad de apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es
suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si uno quiere
tener influencia, es necesario comprender con empata el poder de su punto de
vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un
microscopio; es necesario saber cmo se sienten. Para lograr sto, uno debe
estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus
puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un beneficio
que le permite reducir el rea de conflicto y tambin defender los propios
intereses con mayor seguridad.

37

No deduzca sus intenciones con base en sus temores

Con

frecuencia

una

sospecha

se

deriva

naturalmente

de

las

percepciones. Es fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera todo lo

que la otra parte dice o hace. Adems, es lo ms seguro, le demuestra a
terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la
peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas
nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.
No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al
otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero
aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la
ataca, la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir ante lo que uno dice.
Dejar de escuchar, o lo atacar.
Cuando hable sobre el problema, hay que separar los sntomas y la
persona con quien se habla.
Comente las mutuas percepciones
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas
explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras sto puede hacerse en
forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el
problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la
comprensin que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa.
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Quiz la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un
mensaje distinto del que esperan.
Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso
Si no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el
resultado. An sin los trminos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra
38

parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su

exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se
sienten dueas de las ideas.
Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente.
Debe pedirle su parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas, siempre
que sto sea posible, lo comprometer a defender sus ideas.
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores
Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la
posicin que asume en una negociacin o acuerdo, con sus principios y con
sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez
escribe un concepto sobre la decisin de la corte, quedan bien, no solamente
l y el sistema judicial, sino tambin las partes.
Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con los principios y con
la autoimagen de los negociadores.
Emocin
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los
sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden
estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un
problema comn. Con frecuencia inician una negociacin al saber de ante
mano que los riesgos son grandes y sentirse amenazadas. Las emociones de
una parte generarn emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira,
temor. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se
rompa rpidamente.
Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como
legtimas
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese
las suyas. No perjudica decir, sabe, nuestra gente siente que nos han tratado
39

mal y estn muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se

respetar. Hacer explcitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta
la seriedad del problema, sino tambin har que las negociaciones sean menos
reactivas y ms proactivas.
Permita que la otra parte se desahogue
Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustracin y los
otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se
desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicolgico mediante el sencillo
procedimiento de expresar sus quejas.
Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar
la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles
que le expresen sus quejas. Quizs la mejor estrategia mientras la otra parte se
desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que
tiene la palabra que contine hasta terminar.
No reaccione ante un estallido emocional
El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una
reaccin desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si tal desbordamiento
no se controla, puede resultar en una ria violenta.
Comunicacin
Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso de
comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una
decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que
tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes.
En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los
negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que pueda
ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma
directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta
frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que usted dice;
40

tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los
negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin de uno al otro
puede parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los
argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de
vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted
reconozca lo que dicen y demuestre que los comprende, ellos pueden creer
que no los ha odo.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena
extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo
es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tuvo en
usted que en trminos de lo que ellos hicieron.
Hable con un propsito
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a
que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones errneas, es mejor no
decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaracin completa de lo muy
flexible que es usted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no sea fcil
de lograr. Antes de decir algo significativo est seguro de lo que quiere
comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa
informacin.
Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes
de que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal y
organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de
ambos sectores contra los golpes de la negociacin.

41

Establezca una relacin de trabajo

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base
de confianza en la que puede apoyarse en una negociacin difcil. Es ms fcil
aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de
conocer a los otros y de averiguar qu les gusta y que les disgusta.
Enfrntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento
cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema.
En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema
parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera ms
efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en
comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Concntrese en los intereses, no en las posiciones
Los intereses definen el problema
El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones,
sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de
las partes.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva
porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, adems de
los que puedan oponerse.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles,
adems de los conflictivos
Se tiene la inclinacin a suponer que porque las posiciones de la otra
parte se oponen a las nuestras, sus intereses tambin se oponen. Sin
embargo, en muchas negociaciones, un anlisis detallado de los intereses
subyacentes mostrar la existencia de ms intereses comunes y compatibles
que de intereses opuestos.

42

Cmo se identifican los intereses?

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses
subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro.
Los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez,
inconsistentes.
Pregunte: por qu?
Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de
las posiciones que asume y pregntese: por qu?.
Pregunte: por qu no? Piense sobre la opcin del otro
Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar
primero la decisin bsica que la otra parte probablemente cree que usted le
est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la han tomado. Cules son
los intereses que les impide hacerlo?
Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples
En casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses, no
solamente uno.
Uno de los errores comunes en el diagnstico de una situacin de negociacin
es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Pensar en la negociacin como algo entre dos personas, dos partes,
puede ayudar pero no se debe olvidar que generalmente intervienen otras
personas, otras partes y otras influencias.
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas
Las necesidades humanas bsicas incluyen: seguridad, bienestar
econmico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia
vida.

43

Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesidades
humanas bsicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el nico
inters es el dinero.
Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea
que la otra amenaza la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas.
La discusin sobre los intereses
Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de usted
y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se
concentren en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones
futuras. O que ni siquiera se escuchen el uno al otro.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquela
claramente cules son.
Haga que sus intereses sean vivos
Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos no
solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino que producen
impacto.
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no
son importantes o legtimos, usted puede presentar con gran nfasis la
seriedad e importancia de sus preocupaciones.
Exprese el problema antes que su respuesta
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique
primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o
propuestas. Entonces escucharn con cuidado, aunque slo sea por saber qu
es lo que usted pretende.

44

Sea concreto pero flexible

En una negociacin es necesario saber para donde va y al mismo tiempo
estar abierto a nuevas ideas.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: si maana
la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que
estemos de acuerdo?. Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que
formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una
opcin que pueda satisfacer sus intereses.
Sea duro con el problema y suave con las personas
Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier
negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general
es mejor ser duro. Quiz lo mejor sea comprometerse con su posicin pero es
necesario comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su
energa agresiva en una negociacin.
Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las mximas
ventajas con un costo mnimo para la otra parte, se logran defendiendo
enrgicamente sus propios intereses.
Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema,
es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es
importante separar a las personas del problema.
Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan
vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema.
La combinacin de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de
los dos por s solo tiende a ser insuficiente. Para tener xito en una negociacin
se necesita ser a la vez firme y abierto.

45

Invente opciones de mutuo beneficio

En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que
impiden la invencin de gran nmero de opciones:

Juicios prematuros

La bsqueda de una sola respuesta

El supuesto de que el pastel es de tamao fijo

La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos

Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas

Remedio
Para inventar opciones creativas se necesita:

Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas

Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta

Buscar beneficios mutuos

Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin

Insista en que los criterios sean objetivos

Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio
de la posicin segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no
estn dispuestos a aceptar.
Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la
voluntad tiene costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que
sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de
criterios objetivos.

46

La necesidad de usar criterios objetivos

Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en
principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los mritos del problema,
no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado
ante las amenazas.
La negociacin con criterios objetivos
Se deber recordar tres elementos bsicos:

Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos

Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que

puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos

Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los
principios.

En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero tambin

con flexibilidad.
LA ROTACIN DEL PERSONAL Y LOS NUEVOS TEMORES
En estos tiempos al parecer ya nadie tiene el empleo asegurado en
ninguna parte, son tiempos problemticos para los trabajadores, esa invasora
sensacin de que nadie est a salvo, aunque la compaa a la que pertenece
sea prspera, lleva a una generalizacin del miedo, y la confusin
Una seal de este creciente desosiego; una empresa estadounidense
que se dedicaba a buscar personal jerrquico, inform que entre quienes
llamaban para averiguar por un puesto, ms de la mitad estaban empleados,
pero tenan tanto miedo de perder el trabajo que ya haban comenzado a
buscar otro, el da en que AT&T comenz a notificar a los primeros empleados
de los cuarenta mil que despedira (en un ao en que sus utilidades alcanzaron
un record de ventas) una encuesta revel que la tercera parte de los
estadounidenses teman que alguien de su familia inmediata perdiera pronto el
empleo.

47

Esos temores persisten aunque en estos momentos la economa

estadounidense est creando ms empleos de los que destruye, la rotacin de
los empleos (lo que los economistas llaman eufemsticamente flexibilizacin
del mercado laboral) es ya un factor preocupante de la vida del trabajador, y
forma parte de una ola global que invade las principales economas del mundo
desarrollado, ya sean Europa, Asia o Amrica, la prosperidad no es garanta de
empleos, los despidos continan aun en medio de una economa floreciente.
Esta paradoja es segn lo expresa Paul Krugman, economista del MIT, el
infortunado precio que se debe pagar por una economa tan dinmica como la
que se tiene.

MANEJO DE CONFLICTOS
No existe una forma en particular para manejar los conflictos. Esta
depende de la situacin, algunas de las maneras en que las personas manejan
el conflicto son:

Al evadir

Acomodar

Competir

Comprometerse

Colaborar
Indicadores de conflicto

Son el lenguaje corporal, el desacuerdo, las sorpresas, publicacin de

desacuerdos, conflictos con el sistema de valores, deseo de poder, aumento de
falta de respeto, desacuerdos abiertos, falta de metas especficas, dificultad
para discutir el progreso, falta de un proceso evaluativo.
Causas de conflictos
Existen los conflictos con uno mismo, las necesidades o deseos no
satisfechos, disputa de valores, percepciones, conjeturas, poca informacin,
expectativas muy bajas o muy altas, diferencias en estilos de personalidad,
raza y gnero.

48

El conflicto puede ser destructivo cuando:

Controla toda la atencin

Destruye el auto-concepto

Divide personas y reduce la cooperacin

Aumenta las diferencias

Conduce a un comportamiento destructivo

El conflicto puede ser constructivo cuando:

Resulta en la clarificacin de los problemas y controversias

Resulta en la solucin de problemas

Involucra a personas para resolver controversias

Causa una comunicacin autntica

Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones

Desarrolla cooperacin y el deseo de aprender de otros

Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas

Qu tipos de supervisiones causan problemas en el ambiente de trabajo?

Pobre comunicacin

Sorpresas

Dificultad para entender la razn de las decisiones

Desarrollo de rumores

Recursos involucrados

Desacuerdo con la persona que hace las cosas

Tensin por la carencia o por lo inadecuado de recursos

Conflicto de valores y acciones

A menudo disgusta de otros lo que nos disgusta de nosotros

Cuando nos anclamos en nuestra forma de pensar

Problema de liderazgo

Inconsistencia

Carencia

Inflexibilidad

49

Estrategias de supervisin para minimizar el conflicto

Revisar constantemente la descripcin del trabajo

Peridicamente reunirse con sus supervisados

Regularmente realizar informes que incluyan: logros, controversias,

necesidades, planes, entre otros asuntos.

Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las necesidades del

personal

Desarrollo, implementacin y seguimiento de polticas y procedimientos

Realizar reuniones peridicas para comunicar iniciativas y status del

programa

Considerar buzn de sugerencias

Actitudes frente al conflicto

La autoevaluacin es un proceso que implica que cada actor reflexione y
valore acerca de las propias conductas con relacin al conflicto. En qu medida
cada actor se involucra, cual ha sido su participacin en las causas del
conflicto, que y como actu, que es lo que no hizo, qu valor, que sinti, que
piensa acerca del tema. Este proceso se basa en las siguientes convicciones.

Aceptar que el conflicto es parte natural y orgnica de la interaccin

social. Se acepta que estar involucrado en un conflicto es la
consecuencia de compartir y convivir entre seres humanos. Si se acepta
que el funcionamiento Institucional se realiza y construye con un
compromiso, tambin se aceptar ahondar el anlisis y la reflexin sobre
las propias actitudes.

La autoevaluacin puede reducir la brecha entre las palabras y los

hechos. Profundiza el conocimiento personal y de las propias actitudes.
Las conductas frente al conflicto sern pensadas existir libertad para
adoptar la postura que se considere conveniente. Se dejar de lado
aquellas que no conlleven a una feliz resolucin del conflicto (todos
50

ganan). La autoevaluacin permite mirar hacia el interior de las

personas para conocerse. El conocimiento libera al sujeto para
enfrentar el conflicto con saber y naturalidad y le permite centrarse en
las convicciones centrales.
Se distinguen 5 actitudes frente al conflicto:

Dureza..Yo no me rindo

Resolucin

de

problemas..Vamos

ver

cmo

puedo

resolverlo

Transigencia.Y bueno.son chicos

Moderacin.No hay que exagerar, no es para

tanto

IgnoranciaAqu no ha pasado nada

A las vez se pueden clasificar las estrategias para enfrentar los conflictos
segn respondan a comportamientos cooperativos o competitivos y a la mayor
o menor afirmacin de las personas, distinguiendo entre las siguientes
actitudes.

Evitar. Nulo comportamiento cooperativo y competitivo, baja afirmacin

de la persona.

Ceder. Alto comportamiento cooperativo y baja afirmacin de la persona.

La persona se siente mal luego de haber actuado de esa manera.

Imponer. Alto comportamiento competitivo y alta afirmacin de la

persona.

Pactar. Mediano comportamiento cooperativo y competitivo y mediana

afirmacin de la persona. Cada parte cede un poco y se parten las
diferencias.

Negociar cooperativamente. Alto nivel de cooperacin y competencia y

alta afirmacin de la persona.

51

No existen formas correctas o incorrectas de actuar frente a un

conflicto, no es aconsejable actuar siempre de la misma manera sin analizar
la situacin. Evitar puede ser de utilidad en casos de poca importancia, el
conflicto no nos atae o nada se puede hacer; primordialmente se debera
Ceder para reconocer una equivocacin o cuando lo que se encuentra en
juego es de poca importancia; se Impone cuando se requieren decisiones
urgentes o cuando se debe proteger a una persona o grupo a causa del
comportamiento violento de otros actores; se Pacta para llegar a acuerdo
temporales en cuestiones complejas o existe urgencia en resolverlos;
finalmente, se Negocia cooperativamente cuando se desea llegar a
soluciones que satisfagan lo mximo posible los intereses de las personas y
que respeten su sistema de valores.

Ser de gran utilidad el anlisis y la identificacin del estilo personal e

institucional para enfrentar los conflictos. Esto permitir estar alerta ante
ellos y analizar si se acta de determinada manera porque lo que requiere
la situacin o es la forma habitual de hacerlo.
UN MARCO BREVE DE REFERENCIA SOBRE LO QUE SE ENTIENDE
COMO CONFLICTO ESCOLAR.
El ser humano, de acuerdo con lo anterior, tiene una naturaleza
convivencial, pero ello no niega que las relaciones sociales puedan
deteriorarse; en otras palabras, de la misma coexistencia emergen de manera
inherente los conflictos en las relaciones humanas que se suscitan en
cualquiera de los escenarios de interaccin social. As: Ovejero, 1989 Toda
relacin social contiene elementos de conflicto, desacuerdos e intereses
opuestos. La escuela es una organizacin y como tal su funcionamiento no
puede ser entendido sin considerar la significacin del conflicto pg. 93
Los desacuerdos, las tensiones interpersonales, los enfrentamientos intra
o intergrupales, los antagonismos, las hostilidades son propios de la naturaleza
humana; no obstante, si los elementos del conflicto emergen del dilogo, ste
podra ser nuestra mejor opcin para trabajar sobre las realidades
52

contenciosas. Sin embargo, todos los procesos dialgicos, no son tiles para
reducir la posible hostilidad, conflicto, o agresin.
La intencin de esta investigacin es reforzar la postura de comprender
el conflicto como una oportunidad transformadora de gran utilidad para dirimir y
generar constructos de realidades comunes y consolidadoras que apunten al
restablecimiento de la convivencia y a prcticas culturales ms frecuentes de
intercambio pacfico.
Para efectos de iniciar una comprensin acerca de los conflictos en el
aula y el papel preponderante del mediador en el mismo, es necesario
adentrarse en una conceptualizacin que permita aclarar cmo se entiende el
conflicto en el aula de clase. En primer lugar, es menester afirmar que en
nuestro medio existe la marcada tendencia a utilizar indiscriminadamente los
trminos conflicto y violencia como si se tratase de una misma situacin. La
fuerte incidencia del conflicto armado en nuestro desarrollo sociopoltico y
cultural es absolutamente absorbente.
Los medios de comunicacin y aun el mismo esquema de enseanza
tradicional han promovido de manera permanente una percepcin ambigua de
conceptos tales como la sociedad de la violencia, los hijos de la violencia, la
cultura de la violencia; estas son algunas de las acepciones que con
frecuencia se acuan en los discursos sociales, que

tratan de imprimir a

nuestro carcter un sentido eminentemente violento, vandlico, agresivo,

pendenciero y disruptivo, como si se tratase de una condicin inherente a
nuestro propio comportamiento. Ello hace necesario los dos trminos: No es
legtimo asociar conflicto con violencia.
Esteve y Jordn, 2001 el conflicto responde a situaciones cotidianas de
la vida escolar, en la que se dan enfrentamientos de intereses, discusin y
necesidad de abordar el problema, la violencia es una de las maneras de
enfrentarse a esa situacin pg. 82.
Dentro

del conflicto se enmarcan las divergencias, las disputas, las

controversias, los objetivos incompatibles y, en forma excluyente, los

53

antagonismos, los intereses entre las partes y muchos ms; sin embargo, stos
son propios de la interaccin humana. El conflicto es obvio en la sociedad pero
no la violencia, por lo que el conflicto no necesariamente debe terminar en
violencia. Por ello, la manera de abordar el conflicto y los mecanismos de
resolucin condicionan su desenlace; si se maneja el conflicto con la
naturalidad propia que lo genera, se incorpora la creatividad, la innovacin y
las ideas que conducirn a que cuando surja se puedan canalizar todas las
opciones de las partes intervinientes en la bsqueda de una solucin que no
origine violencia. Cuando el conflicto no es capaz de solucionarse, o al menos
de transformarse, genera frustracin; por ende, es previsible que se desaten
comportamientos agresivos y violentos.
La violencia siempre va acompaada de nuevos conflictos, pero el
conflicto no siempre entraa situaciones de violencia, Hernndez, 2002 indica:
Los seres humanos disponemos de un amplio abanico de comportamientos
con los que es posible poder enfrentarnos a las situaciones de confrontacin de
opiniones e intereses con los otros sin necesidad de recurrir a la violencia Pg.
127
El proceso de socializacin es el proceso por el que se aprende a vivir
con el conflicto y a regularlo de manera que depare el mximo de bienestar
para uno mismo y para los dems. La concepcin positiva del conflicto deviene
de entender el mismo como elemento intrnseco del proceso de socializacin,
ya que es parte del proceso de interaccin social, en el que personas, grupos y
especie establecen relaciones y se transmiten anhelos y expectativas.
De la optimizacin y manejo adecuado del conflicto emergen las
alternativas que permiten que ste no se convierta en agresin y violencia.
Ahora bien, la violencia podra entenderse como la forma oscura e inadecuada
de enfrentarse a los conflictos, recurriendo al poder, la imposicin y la
anulacin de los derechos del otro para salir proclamado vencedor en el
enfrentamiento, violencia no puede negociarse, no pueden establecerse
acuerdos sobre el tipo de violencia que est permitida y el tipo de violencia que
resultar condenada en un centro escolar; no puede justificarse cundo est

54

bien o mal empleada, la violencia debe ser rechazada de plano por la

comunidad escolar como medio de resolucin de conflictos.
No es dable permitir desde ningn punto de vista la rplica de la
metfora del conflicto armado en la vida escolar; por el contrario, la postura
que se asumir nos permitir manejar y gestionar el conflicto en forma positiva:
se contempla la posibilidad de negociar, conscensuar, establecer acuerdos,
compromisos, generar empata con el otro, comprender su postura y conciliar
con sus razones,... En este mismo sentido alude Johson 1979, p. 301 en
Ovejero, 1989 indica Que el conflicto en el aula no slo es inevitable sino que
incluso es necesario para combatir la rutina escolar y as facilitar el progreso en
la escuela.
En esta misma perspectiva, Peir, en Ovejero, 1989)

aade que el

conflicto posee tantos aspectos funcionales como disfuncionales: En realidad,

la funcionalidad o disfuncionalidad de una determinada conducta depende
siempre de poscriterios adoptados y de la perspectiva considerada. Algo
funcional para la organizacin puede ser disfuncional para algunos miembros y
viceversa Pg. 481
PROCEDIMIENTOS ALTERNATIVO DE RESOLUCIN DE DISPUTAS
Los procedimientos alternativos en la resolucin de disputas
(alternative dispute resolution, ADR), resultan ser mtodos para la
resolucin de conflictos que parten de una concepcin no adversarial del
conflicto. En la base de estos mtodos est la idea de que los conflictos
pueden ser enfrentados desde una perspectiva constructiva ya que el
tradicional modelo adjudicatario de resolucin de disputas no siempre es la
mejor aproximacin.
Los procedimientos ADR se desarrollan desde un concepto bsico
desde el cual no supone lmites en relacin con los tipos de procesos de
resolucin que pueden ser utilizados. Los procedimientos ADR son mtodos
de establecimiento de acuerdo

para lograrlo la nica clave es que las

partes y los profesionales que los asisten entiendan y estn de acuerdo con
el proceso que se elija.
55

Todo proceso ADR tiene los siguientes impactos deseables:

Motivas a las partes o a cualquiera de sus representantes a

prestar atencin al caso y prepararse para darle la solucin.

Las partes tienen su da en la corte, una audiencia en la cual

pueden presentar su perspectiva de la situacin y su sentido de lo
que entienden debe ser una solucin justa.

A menudo, por primera vez, cada una de las partes tienen la

opcin de or la presentacin ordenada de la otra, es decir ver al
otro punto de vista o la otra cara de la moneda

Las partes tienen un amplio espectro de oportunidades para

identificar intereses comunes y puntos de acuerdo mutuamente
aceptable en relacin con los asuntos en disputa.

Diferentes procesos utilizados

La conciliacin.
Es un acuerdo de voluntades. El diccionario la define citando su raz
latina conciliare llamar o reunir, convencer. Conciliar significa
componer y ajustar los nimos de los que estaban opuestos entre s,
concertar dos o ms proposiciones o doctrinas al parecer contrarias.

Tradicionalmente, conciliacin ha significado el proceso por el cual

las personas que estn en disputa son reunidas para conversar sobre su
conflicto. Pero, adems del proceso, es importante la manera como las
personas son reunidas psicolgicamente para que puedan ir ms all de
su hostilidad, de su suspicacia y de su negociacin a plantear el
problema que los divide y eventualmente llegar a una solucin.

Cuando la conciliacin logra sus fines, construye las bases para

resolver no solamente la dificultad actual, sino tambin las futuras.
Idealmente los participantes dejaran la sesin con nuevas habilidades
para resolver conflictos de manera pacfica. La conciliacin no slo
resuelve disputas, sino tambin fortalece relaciones sociales y puede
mejorar la calidad de vida de una comunidad.
56

La conciliacin tiene los mismos efectos jurdicos que el fallo de un

juez, es decir, efectos de cosa juzgada, o sea, que el conflicto sobre el
que hubo acuerdo firmado en el acta no puede volver a ventilarse
nuevamente ni ante otra instancia. Presta adems, mrito ejecutivo. Es
decir que en caso de incumplimiento, se puede llevar ante un juez para
que lo haga cumplir.
La negociacin
Es un proceso mediante el cual dos o ms partes constituyen un
acuerdo. Sea cual fuere la temtica implcita en la negociacin, esta es
siempre un proceso de interaccin y comunicacin entre personas que
defienden determinado intereses que se perciben como incompatibles.

El que sea siempre personas quienes tengan que negociar,

representan o no a instituciones, concede al proceso de negociacin
caractersticas especificas, tremendamente dinmicas, en la medida que
abre un extenso campo de posibilidades a la variacin de actitudes
respecto al adversario, al mismo proceso negociador o al tema sujeto a
negociacin.
A la negociacin se llega desde circunstancias diversas, que
condicionan siempre la actitud de las partes, el tiempo de la negociacin
y la importancia de factores externos, como la participacin de
mediadores.

En un proceso de negociacin se sigue una serie de etapas en las

que han de considerarse los siguientes elementos generales.
-

La formacin y el contexto del conflicto

El nivel de compromiso

El anlisis de las incompatibilidades

La conducta de los actores las vas de salida

En el proceso de negociacin intervienen un gran nmero de variables,

de ah que la extensa literatura sobre el campo de negociacin se vea
en la necesidad de acudir a la teora de las ciencias sociales para

57

explicar muchos de los aspectos que entran en juego en los procesos de

negociacin.
El proceso de negociacin atraviesa las cuatro fases siguientes:
-

Planteamiento del problema

Anlisis del problema

Enfoques estratgicos

Desarrollo de acciones

Estilos de negociacin son los tipos de conductas que los

negociadores exhiben y que los caracteriza durante el proceso de
negociacin, es decir los estilos son conductas ms o menos estables
en cada negociador, cuya efectividad est asociada a los procesos de
influencia que estn en su base.

As entonces un negociador tendr mejores resultados si posee un

repertorio amplio de conocimiento en conductas de influencia. De lo que
se trata es de aceptar que la eficiencia de un proceso negociador est
asociado, en trminos de estilos, precisamente a no depender
exclusivamente de uno de ellos.
El no depender de un solo estilo le facilita al negociador tener
relaciones ms productivas con su oponente en funcin de los objetivos
que desea alcanzar con la negociacin.
El modelo dual se basa precisamente en aceptar la existencia de estilos
alternativos de influencia para cada situacin de negociacin.
Cuadro N 4
Caractersticas de las posiciones de negociacin
Posicin suave

Posicin dura

Son personas amistosas

Son adversarios

Quieren llegar a un acuerdo

Quieren ganar

Ceden, importa la relacin

Exigen

Suaves con las personas

Duros con las personas

Confan en la otra parte

Desconfan

Intercambian sus posiciones

Profundizan su posicin

58

Ofrecen

Desconfan

Muestran sus limites

Amenazan

Aceptan perdn para acuerdos

No muestran sus limites

Evitan confrontacin

Exigen ganancias para acuerdos

Ceden a la presin

Estimulan confrontacin
presionan

(Monsalve, 1988)
NEGOCIACIN, MEDIACIN Y EDUCACIN
Desarrollo histrico de la mediacin
La mediacin como alternativa a los procesos judiciales, no es un
concepto novedoso. La intervencin de una tercera persona que ayuda a los
contendientes a resolver sus conflictos y a adoptar sus propias decisiones se
ha venido produciendo en diversas culturas desde tiempos lejanos.
Existe una rica tradicin de mediacin en el Nuevo Testamento cuando
Pablo se dirigi a la congregacin de Corintio pidindoles que no resolvieran
sus diferencias en el tribunal, sino que nombraran personas

de su propia

comunidad para conciliarlos (1 Corintios 6: 1-5). La mediacin es congruente

con los valores bblicos del perdn, la reconciliacin, y la comunidad.
En muchas culturas, las relaciones familiares y de parentesco han
constituido un recurso de mediacin muy importante, con la institucin del jefe
de familia patriarca como figura respetada por las familias por su sabidura y
competencia para ayudar a resolver las desavenencias personales entre sus
miembros. Grupos tnicos y religiosos han establecido histricamente sus
propios sistemas alternativos para la resolucin de desavenencias.
La resolucin de conflictos interpersonales y comerciales entre miembros
de un subgrupo con la asistencia de terceras personas respetadas del mismo
grupo era una manera de conservar la independencia y establecer normas.
Gremios comerciales, mercaderes... Sintieron la necesidad de resolver sus
desavenencias sin la imposicin de una autoridad externa, por lo que la
mediacin y hasta cierto punto el arbitraje representan la frmula idnea para
preservar esa independencia.

59

En la antigua China, la conciliacin y la mediacin fueron los principales

recursos para resolver sus desavenencias. La mediacin se sigue ejerciendo
en la Repblica Popular de China a travs de los comits populares de
conciliacin. En Japn, pas de rica tradicin mediadora en sus leyes y
costumbres, el lder de una poblacin se eriga en mediador para ayudar a sus
miembros a resolver sus diferencias. Con el tiempo se aprobaron disposiciones
legales para que los tribunales japoneses emplearn la conciliacin de forma
habitual.
En los Estados Unidos, los primeros cuqueros ejercan tanto la mediacin
como el arbitraje para resolver sus desavenencias comerciales, sin recurrir al
litigio, no obstante, los antecedentes y modelos de mediacin ms conocidos
en los estados Unidos provienen de los procedimientos de resolucin de
desavenencias comerciales, es a finales de los 60 cuando la sociedad
estadounidense expresa un gran inters en las formas alternativas de
resolucin de desavenencias
La institucin escolar presenta una serie de caractersticas que deben ser
consideradas en el momento de abordar la temtica

del conflicto y la

posibilidad de aplicacin de nuevos modelos de resolucin, entre ellos la

mediacin.
La escuela obliga la permanencia de estudiantes y docentes durante
tiempos prolongados en un mismo espacio bajo una estructura jerrquica. Las
actividades se encuentran programadas en funcin de objetivos institucionales.
Los vnculos que se establecen alcanzan una intensidad afectiva muy alta.
Coexisten dos grupos diferentes: los estudiantes con cdigos culturales un
lenguaje propio, y los docentes con sus peculiaridades profesionales.
El poder en la escuela oscila entre:
Etzioni, 1961)
El poder normativo basado en la distribucin y manipulacin de
recompensas y sanciones simblicas en el que los alumnos prestan frente a l
un consentimiento moral (medianamente la internalizacin de las normas)
pg.40
60

El poder represivo y coercitivo, basado en la aplicacin o amenazas de

sanciones fsicas, castigos, limitaciones del movimiento, en el cual el
consentimiento se torna alienado. Cabe destacar que la mediacin no se puede
instrumentar en ambientes coercitivos y alienados.
La relacin docente estudiante es jerrquica, el poder se ubica del lado de
quien tiene el saber.
La relacin docente-directivo es jerrquica
Donde hay poder hay resistencia. Las relaciones de poder entre los
docentes y los alumnos son dinmicas y no implican una situacin de pasividad
por parte de estos ltimos.
Los padres surgen como tercero ms o menos activos en la relacin docentes
estudiante.
La enseanza est estructurada sobre el cumplimiento de un plan
curricular impuesto externamente a la institucin por la poltica educativa.
Los procesos de evaluacin tambin reglamentados desde el exterior
tienden a establecerse como instancias de control.

Las sanciones son aplicadas desde la direccin y no pueden ser

fcilmente

consideradas

como

posibles

de

reflexin

espacios

de

aprendizajes.
La comunicacin docente-estudiante es radical, si bien en el discurso de
las reformas educativas adquieren relevancia, por lo general no se valoran las
experiencias y los conocimientos previos de los estudiantes.
La escuela es un espacio entre la familia (socializacin primaria) y el mundo
adulto (socializacin secundaria)
Se exige a la escuela que por un lado transmita los valores sociales
(instituidos) y por otro sea agente de cambio social (instituyente), situacin que
lleva en s mismo una contradiccin y conflicto.

61

Cuadro N 5
Diferencias entre mediacin y negociacin
Mediacin

Negociacin

Se lleva a cabo entre dos o ms partes. Se lleva a cabo entre dos o ms partes
Se adiciona un mediador el mediador es que tratan de llegar a un acuerdo mutuo
una tercera parte neutral que se utiliza sobre un tema o asunto en particular.
para facilitar la comunicacin entre las
partes negociadoras
Las

partes

que

negocian

pueden Las

partes

en

la

negociacin

se

comunicarse directamente entre s, pero comunican directamente entre si. En

pueden tambin comunicarse a travs del muchos casos sto conduce a una
mediador.

Esto

puede

ser

afectivo, ruptura

en

la

comunicacin,

especialmente cuando las partes ya no especialmente cuando las negociaciones

pueden comunicarse efectivamente entre devienen emocionalmente cargadas.
ellas por la fuerte carga emotiva que
acompaa su interaccin
El mediador tiende a focalizar la atencin en

Muchas veces el foco de la atencin se centra

las necesidades e intereses de cada parte

en los derechos y posiciones de cada parte

Todas las partes estn de acuerdo sobre

Las partes opuestas tienen poco control sobre

quin debe ser el mediador

quien realiza la negociacin para la otra parte

La solucin final no est basada en el monto

Cuando la negociacin se completa, una

de poder que cada parte muestra en la mesa

parte puede seguir sintiendo que el acuerdo

de

la

final no es completamente justo o que la

mediacin perduran a travs del tiempo, ya

solucin no ha sido imparcial. sto puede

que ellos son el resultado directo del control

conducir

que tienen los participantes del proceso a

negociaciones. En algunos casos la parte

travs del cual han llegado a un acuerdo que

fuerte gana y la dbil pierde.

negociaciones.

Los

acuerdos

de

futuros

problemas

en

otras

satisface respectivamente sus necesidades e

intereses respectivos, la mediacin a menudo
facilita el camino de futuras negociaciones
La mediacin actualmente conduce
solucin rpida

a una

Es

dependencia

de

la

situacin,

la

negociacin puede ser un proceso largo.

Tomadodellibro:MediacinenlaSolucindeConflictos
Autora:MaraFuentesvilapg.49

62

La mediacin es una negociacin asistida, es un proceso en el cual las

partes intentan resolver un conflicto recibiendo ayuda de un tercero que no
tiene facultades de decisin, como quiera que la negociacin deba ser
entendida como una comunicacin para el acuerdo. Lo central en la mediacin
es el concepto de sentimiento informado, una vez que los participantes
entienden la naturaleza del proceso de mediacin y efectivamente consienten
en participar en ese proceso, cualquier proceso de mediacin es posible y
apropiado.
En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la
figura de un intermediario, normalmente una persona o una organizacin que
es aceptada en todas las partes, que acta de forma imparcial y neutral, y les
ayuda a eliminar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en comn
o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecucin de
compromisos y acuerdos satisfactorios.
La mediacin por tanto es una extensin del proceso negociador que
busca una cooperacin entre las partes para obtener, en la medida de lo
posible un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante
tcnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas
formas de encarar

los temas, con la activa participacin de las partes

implicadas.
La mediacin es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta
forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los
problemas en disputa con el objetivo de encontrar opciones, considerar
alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.

La mediacin est ms relacionada con el presente y el futuro que con el

pasado, y est ms orientado hacia la forma que las partes pueden resolver el
conflicto y crear un plan de solucin.

La medicin interviene sobre todo en las conductas de los actores que

sobre toda la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura
dependen ms de situaciones polticas, econmicas y sociales que se escapan
63

del proceso negociador. No obstante los cambios psicolgicos y conductuales

que logra la mediacin pueden capacitar a los actores para abordar mejor el
tratamiento estructural del conflicto.
Para muchos la mediacin es una alternativa al sistema formal de
justicia, no una parte de l, conducido por seres humanos reales ms no por
abogados.
La mediacin es una herramienta para la solucin de conflictos dirigida a
encontrar un mejor camino, al igual que la negociacin, le mediacin no es una
solucin automtica a ningn problema. La mediacin tiene muchas virtudes e
incluso tiene intereses aunque fracase. Pero tiene tambin limites, y algunos de
ellos son inciales. El ms evidente, y primero es que necesita del concurso y
participacin de las partes enfrentadas, sin esa implicacin de las partes, la
mediacin no puede existir.
La mediacin es una aproximacin interactiva de principio a fin, es un
proceso negociador que, con direccin de un tercero busca soluciones de
recproca satisfaccin subjetiva y de comn ventaja objetiva para las partes, a
partir del control e intercambio de

la informacin, favoreciendo su

comportamiento colaborativo. La mediacin provee adems un espacio en el

que las partes con la ayuda del mediador, puedan retomar el protagonismo en
el diseo de estrategias consensuadas que les permitan a ambos satisfacer
sus necesidades e intereses. El mediador no es responsable por la solucin del
conflicto, sino que sostienen un espacio para que el mismo sea elaborado
constructivamente permitiendo a las partes reconocerlo, reformularlo y
resolverlo.
El mediador trabaja con las palabras y las percepciones, o verdades
subjetivas, para que las partes intenten construir un lugar comn desde el cual
repensar el conflicto y las responsabilidades mutuas, ponerse en el lugar de
otro para, eventualmente, superarlo.
El conflicto es inherente al funcionamiento institucional.
El deterioro de las relaciones personales entre docentes, directivos y
estudiantes incide directamente en la vida institucional y existen cuestiones
personales que pueden desencadenar un conflicto institucional. El conflicto es
64

parte de la vida de los hombres y de las instituciones. La institucin escolar no

est exento de que se generen tensiones internas. Las personas y grupos
tienen intereses que en ocasiones se contraponen entre s o con los objetivos
de la institucin de la que forman parte. Dentro de las organizaciones
escolares, los actores utilizan los recursos institucionales sobre los que tienen
acceso y control para satisfacer deseos y necesidades, tanto individuales como
profesionales. Para la gestin del conflicto institucional se debe considerar
cmo se distribuyen los recursos, cul es la cultura institucional y cmo se han
resuelto histricamente las diferencias. Estos elementos determinaran la mayor
o menor posibilidad de gestionar efectivamente el conflicto.

Para realizar una intervencin eficaz, el operador de un conflicto escolar

(supervisor. Director, docente, auxiliar, o alumnos) deber mirar ms all de la
disputa, analizar la estructura del conflicto y las posibles actitudes frente a l,
ceder, enfrentar, suavizar, ignorar o intentar un acuerdo, ningn actor
institucional esta excento de verse involucrado en un conflicto. El anlisis del
conflicto educativo a partir de las variables desarrolladas posibilita que el
operador desarrolle las herramientas para actuar.

Sistema de resolucin de conflictos para estudiantes

Con

relacin a los estudiantes, los procedimientos de gestin de

conflictos se asocian a los regmenes disciplinarios que establecen sanciones

para castigar las faltas cometidas. En los ltimos aos se ha consolidado una
tendencia que estimula la elaboracin de cdigos de convivencia.
Los reglamentos tradicionales establecen las obligaciones de los
alumnos y las sanciones disciplinarias siguiendo un paradigma individualista,
normativo y punitivo las normas directas dictadas por la institucin y por la
sociedad intentan manejar la disciplina. Cuando alguien las viola, se hace
necesaria la identificacin del culpable para aplicar la sancin como castigo,
que sirve de ejemplo para impedir que la conducta vuelva a repetirse. Este
paradigma se halla ligado a una concepcin verticalista de la autoridad, donde

65

la obediencia es el valor supremo, se educa para una adaptacin conformista y

crtica.
Las sanciones previstas van desde llamado de atencin hasta
amonestaciones, suspensin de clases y expulsin, sin tener en cuenta, la
mayora de las veces, su finalidad y los criterios que en relacin con ellas
deberan prevalecer.

Privilegiar la implementacin de estrategias de prevencin.

Valorizar el contenido pedaggico y reparador de las sanciones que

adopten luego de transgredir las normas de convivencia.

Contextualizar

las

transgresiones

de

acuerdo

con;

el

las

circunstancias, la historia institucional, la historia persona y la edad del

actor o los actores.

Lograr ecuanimidad en el juicio para garantizar la neutralidad.

Otorgar el derecho a la defensa, para que los actores de una situacin

conflicto tengan la oportunidad de exponer su versin y, si la falta existi,
reconocerla, reflexionar sobre el dao ocasionado y hacerse cargo de la
reparacin.

Promover la reparacin del dao. La responsabilidad del actor debe

estar vinculada a la posibilidad de hacerse cargo de la reparacin (orden
material), o del desagravio (orden moral)

Valorizar el reconocimiento del error.

Establecer la gradualidad y la personalizacin en la implementacin de

las sanciones, de acuerdo con la edad, el nivel de madurez y la historia
particular de cada persona.

Privilegiar el dilogo como estrategia para la resolucin de conflictos.

En muchos casos la redaccin de cdigos, sistemas o acuerdos de

convivencia. Se transforma en un catlogo de nuevas sanciones para los

estudiantes, sin establecer el alcance y las obligaciones de los roles de los
dems miembros de la institucin.
Cuando la elaboracin de los acuerdos de convivencia se realiza con el
consenso previo y necesario de los diversos actores institucionales, se
provocan nuevos conflictos, especialmente dentro del equipo docente. No se
66

discuten las virtudes de los cdigos o sistemas de convivencia. Sin embargo

para su constitucin se requiere la inclusin de todos los actores y que surja
como el producto de un proceso realizado por el centro, adoptando un nuevo
paradigma: comprensivo, humanista e integrador.
Se pone nfasis no ya en la idea de disciplina como la obediencia a la
norma, sino en la necesidad de lograr un adecuado clima de trabajo, un buen
clima grupal donde puedan desarrollarse las actividades propias del proceso de
enseanza- aprendizaje como una manera constructiva. Se trata de entender la
causalidad de las situaciones disruptivas ms que de identificar a los culpables
para castigarlos o aislarlos ejemplarmente (Por qu ocurre sto? Por qu
estos estudiantes actan as?)
La negociacin y la mediacin en educacin
La implementacin de la mediacin con los estudiantes se realiza en
todos los niveles educativos haciendo depender su desarrollo e intensidad del
grado de madurez de aquellos.
En las escuelas primarias, el proceso de mediacin utilizado es
altamente simplificado. Los nios, en este nivel de su desarrollo psquico, social
y cognitivo, aprenden a travs de modelos y de la participacin en reiteradas
experiencias. El procedimiento tienen reglas simples, pero los alumnos deben
cumplirlas estrictamente. sto se debe a que el comportamiento y la atencin
de los nios estn enfocados por cortos periodos de tiempo. Las mediaciones
en las escuelas primarias se realizan en forma espontnea, no programadas,
durante los recreos y almuerzos.
Niveles inciales

Nos escuchamos

Las manos son para ayudar, no para lastimar

Cuidamos lo que decimos, utilizamos un lenguaje respetuoso

Nos preocupamos de los sentimientos de los otros.

Elaboramos un acuerdo ( si es considerado necesario)

Tiempo del perdn

Oracin para no volver a cometer el mismo error u otros

67

Con los de mayor edad, las reglas son ms ambiciosas

Identificamos el problema

Nos concentramos en el problema

Atacamos el problema, no a las personas

Escuchamos sin interrumpir

Nos preocupamos por los sentimientos de la otra persona

Somos responsables de lo que decimos y de lo que hacemos

Elaboracin de un acuerdo por escrito

Tiempo del perdn

Oracin para no volver a cometer el mismo error u otros

No se permiten:

Interrupciones

Golpes

Agresiones

Burlas

Culpas

No escuchar

Venganzas

Pretextos.

PRINCIPALES CAUSAS DE LA VIOLENCIA Y DELINCUENCIA EN LOS

JVENES
La Delincuencia

Juvenil se

refiere

los delitos realizados

por jvenes o menores de edad. Un delincuente es aquel que reincide y comete

crmenes repetidas veces. La mayora de los sistemas legales consideran
procedimientos especficos para tratar con este problema, como son
los centros juveniles de detencin. Hay multitud de teoras diferentes sobre las
causas de la criminalidad, la mayora de las cules si no todas pueden ser
aplicadas a las causas de los crmenes juveniles. Los delitos juveniles suelen
recibir gran atencin de los medios de comunicacin y polticos. Esto es as
porque el nivel y los tipos de crmenes juveniles pueden ser utilizados por los
68

analistas y los medios como un indicador del estado general de la moral y el

orden pblico en un pas, y como consecuencia pueden ser fuente de alarma y
de pnico moral.
Se hace necesario conocer al jven y a la jven, saber cules son sus
problemas y necesidades en el mbito de los valores; esos valores deben ser
inculcados y promovidos en el entorno de loa jvenes para que estos puedan
llegar a ser practicados efectivamente.
Si se logra contar con docentes y directivos

que ejerzan libre y

cvicamente su ciudadana, que se empoderen de su responsabilidad con ellos

mismos y la sociedad, se habr conseguido un cambio real y no de coyuntura
en la precaria situacin que el Ecuador vive.
Ya que todo cambio externo primero se debe generar de forma
interna a nivel institucional, as como tambin en los individuos, se hace
necesario dar a conocer a los docentes tcnicas y modelos de mediacin de
conflictos para ser un soporte efectivo a la institucin y a su vez ellos capacitar
a los estudiantes para que pueden ayudar en su entorno familiar y social.
Una de las primeras causas de la delincuencia juvenil es, sin lugar a
duda, la destruccin del hogar. La investigacin en estos corrillos sociales
demuestra que la mayora de sus miembros proceden de hogares en los que
reciben el mal ejemplo de sus progenitores; hogares destruidos por el
abandono o la separacin de los padres, hogares de emigrantes en los que los
nios quedan al cuidado de familiares que no tienen la autoridad suficiente ni
pueden controlar a nios que generalmente manejan dinero que les envan sus
padres, el cual les incita a distracciones y al ocio, alejndoles del hogar, de la
escuela; dinero que en nada compensa el abandono y la falta de amor de sus
padres.
Otras de las causas es la formacin que recibe el nio, en base a una
educacin informativa e ilustrativa, sin la enseanza de los valores humanos y
personales; influye tambin el ejemplo que reciben de una sociedad
materializada y consumista, que ha perdido los valores, que cada da desea
tener ms con el menor esfuerzo, sociedad en la que impera la violencia y el
69

oportunismo, con dirigentes que nicamente se preocupan de solucionar sus

problemas particulares y de grupo, sin importarles los grandes problemas
nacionales y sociales. La delincuencia juvenil es un asunto que necesita ser
solucionado, que debe preocupar a autoridades, maestros y padres de familia;
que reclama la colaboracin de todos los ciudadanos.

Lenin Lpez, fiscal Procurador de los Menores Infractores de la

Ley en entrevista pblica el 17 de noviembre de 2006 en el Diario los
Andes de Riobamba.
Reafirma lo anteriormente expuesto, pues seal que
uno de los principales factores para que un adolescente sea
transgresor de la ley es su medio y el entorno familiar en el
que se desenvuelve, es as que, en su gran mayora provienen
de hogares disfuncionales, donde no existe una buena
orientacin para el adolescente, lo que conllevara a que
adopten conductas. (pg. 62)
Pero, a criterio del mencionado Fiscal, existen otros factores que
inciden o coadyuvan para que el adolescente transgreda la ley, uno de
ellos es el fenmeno migratorio, que estara provocando que los menores
no tengan una debida orientacin, y al no contar con la gua de sus
progenitores, sto conlleva a que estn involucrados en actos delictivos; a
sto se suma los programas televisivos que llegan con un contenido de
mucha violencia, que aparejado

a una mentalidad en formacin

susceptible de influencia, va desencadenar probablemente hechos

delictivos de los jvenes.

En la Unidad Educativa Bblica Cristiana S.F. el porcentaje de

estudiantes de hogares disfuncionales es considerable, as como el de
padres que han emigrado y han dejado sus hijos a cargo de parientes
cercamos o amistades.

El hogar disfuncional
El concepto de familia disfuncional es ya de uso comn y, al menos
de forma aproximada, mucha gente lo entiende. Su origen se encuentra
en el rea de la psicologa y en un principio sirvi para designar a
70

aquellas clulas de la sociedad con situaciones conflictivas que iban en

detrimento del buen desarrollo de las habilidades de sus integrantes, en
concreto de adolescentes y nios. A partir de esta idea se han explicado
muchos fenmenos, entre ellos alcoholismo, drogadiccin, violencia,
agresividad o delincuencia, de modo que un juicio apresurado podra
sealarle como el origen y nico depositario de los males comunitarios.

Empero, los conocimientos que se han generado en cuanto a las

relaciones humanas obligan a redefinir este trmino para apreciar todos
sus matices pues, como indica Cecilia Quero Vsquez, terapeuta adscrita
a la Asociacin Mexicana de Alternativas en Psicologa (Amapsi),
Debemos explicar que la palabra disfuncional nos dice que la familia no
funciona, es decir, no cumple las labores que le atribuye la sociedad,
pero esto no es tan literal. Yo dira que estos grupos, aunque mal, estn
funcionando, y que sus individuos, aun con errores, se desenvuelven. Por
otra parte, los pacientes suelen decirnos que tienen problemas y
discuten, como todo el mundo, y con sto nos recuerdan que ellos no son
los nicos con dificultades.

Caractersticas comunes
Las

siguientes

caractersticas

se

presentan

en

las

familias

ms

disfuncionales:

La falta de empata, comprensin y sensibilidad hacia ciertos

miembros de la familia, mientras que, por otra parte, la expresin de
empata extrema hacia uno o ms miembros de la familia (o
incluso mascotas) que tienen "necesidades especiales" (reales o
percibidas).

Negacin (la negativa a reconocer el comportamiento abusivo,

tambin conocida como el "elefante en la habitacin")

Inadecuados o inexistentes lmites para uno mismo (por ejemplo,

tolerar el tratamiento inadecuado de los dems, fallar en expresar lo
71

que es un tratamiento aceptable e inaceptable, tolerancia de abuso

emocional o sexual, o fsico)

La falta de respeto de los lmites de los otros (por ejemplo,

deshacerse de objetos personales que pertenecen a otros, el contacto
fsico que no le gusta otra persona; romper promesas importantes sin
justa causa, violar a propsito un lmite que otra persona ha
expresado)

Extremos en conflicto (ya sea demasiada lucha o argumentacin

insuficiente entre los miembros de la familia)

Desigualdad o trato injusto de uno o ms miembros de la familia

debido a su sexo, edad (por ejemplo, las personas mayores, nios),
habilidades, raza, posicin econmica,... (puede incluir frecuente
actitud de apaciguamiento de un miembro a expensas de otros, o una
desigual aplicacin de las normas).

Aunque no universales, los siguientes sntomas son tpicos de las familias

disfuncionales:

Niveles

anormalmente

altos

de celos u

otros

comportamientos

controladores

Padres divorciados o separados en conflicto permanente, o padres

que se deben separar, pero no lo hacen (en detrimento de sus hijos)

Falta de tiempo compartido, sobre todo en actividades recreativas y

eventos sociales ("Nunca hacemos nada como una familia")

Anormal

comportamiento

sexual

como

el adulterio, la promiscuidad, o incesto

Los nios tienen miedo de hablar de lo que est sucediendo en el

hogar (dentro o fuera de la familia), o tienen de otra manera miedo de
sus padres

72

Miembros de la familia (incluyendo a los nios) que reniegan unos de

los otros, y/o se niegan a ser vistos juntos en pblico (ya sea
unilateral o bilateralmente)

Ejemplos especficos
En muchos casos, lo siguiente podra causar que una familia sea
disfuncional:

Familias con padres muy viejos o padres inmigrantes que no pueden

hacer frente a los nuevos tiempos o a una cultura diferente

Uno de los padres del mismo sexo nunca intercede en las relaciones
padre-hija/madre-hijo en nombre del nio

Los nios que no tienen contacto con la familia extendida de su madre

o su padre debido a la discordia, el desacuerdo, los prejuicios,...

Uno o ms hijos no sigan el ejemplo con las exigencias de tener la

misma orientacin sexual (homosexuales, heterosexuales,...) que sus
padres

Ms all de la mera discrepancia, un cisma intenso entre los

miembros de la familia respecto a la religin y/o ideologa (por
ejemplo: los padres apoyan que su pas est en guerra, mientras que
los nios no lo hacen)
QU ES EDUCACION?
La educacin, (del latn educere "sacar, extraer" o educare "formar,

instruir") puede definirse como:

El

proceso

multidireccional

mediante

el

cual

se

transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La

educacin no slo se produce a travs de la palabra, pues est presente en
todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.
El proceso de vinculacin y concienciacin cultural, moral y conductual.
As, a travs de la educacin, las nuevas generaciones asimilan y aprenden los

73

conocimientos, normas de conducta, modos de ser y formas de ver el mundo

de generaciones anteriores, creando adems otros nuevos.
Proceso de socializacin formal de los individuos de una sociedad.
La educacin se comparte entre las personas por medio de nuestras
ideas, cultura, conocimientos,... respetando siempre a los dems. sta no
siempre se da en el aula.
Existen tres tipos de educacin: la formal, la no formal y la informal. La
educacin formal hace referencia a los mbitos de las escuelas, institutos,
universidades, mdulos, mientras que la no formal se refiere a los cursos,
academias, e instituciones, que no se rigen por un particular currculo de
estudios, y la educacin informal es aquella que fundamentalmente se recibe
en

los

mbitos

sociales,

pues

es

la

educacin

que

se

adquiere

progresivamente a lo largo de toda la vida.

DOCENTE
Un docente es aquel individuo que se dedica a ensear o que realiza
acciones referentes a la enseanza. La palabra deriva del trmino latino
docens, que a su vez procede de docre (traducido al espaol como
ensear). En el lenguaje cotidiano, el concepto suele utilizarse como
sinnimo de profesor o maestro, aunque su significado no es exactamente
igual.
El docente o profesor es la persona que imparte conocimientos
enmarcados en una determinada ciencia o arte. Sin embargo, el maestro es
aquel al que se le reconoce una habilidad extraordinaria en la materia que
instruye. De esta forma, un docente puede no ser un maestro (y viceversa).
Ms all de esta distincin, todos deben poseer habilidades pedaggicas
para convertirse en agentes efectivos del proceso de aprendizaje. El docente,
en definitiva, reconoce que la enseanza es su dedicacin y profesin
fundamental. Por lo tanto, sus habilidades consisten en ensear de la mejor
forma posible a quien asume el rol de educando, ms all de la edad o
condicin que ste posea.

74

EL DOCENTE COMO MOTIVADOR Y GUA DE SU GRUPO.

Los docentes deben de cuidar cada detalle ante los estudiantes as como
la gesticulacin y los malos hbitos durante la exposicin de la clase
Es parte de nuestra postura, todos aquellos aspectos visibles exteriormente,
tales como comportamiento, manera de hablar, vocabulario empleado, gestos
corporales, estilo de dar la clase, y muy importante tambin, es la
apariencia personal.
Un educador que realmente quiera inspirar confianza en sus estudiantes,
y crear en ellos, un ejemplo de tica tanto en conducta, como en apariencia
personal, es un educador integral.
Todo educador, debe conocer, la importancia de como todos los
aspectos de su vida pblica, influyen considerablemente en los alumnos, y todo
comienza, con la primera impresin que reciben los estudiantes, desde el
primer momento que hacen contacto con su profesor, vale la pena acotar, que
dentro del aula de clase, es el profesor, el principal protagonista, y la mayora
de las cosas que pasan dentro del aula de clase, es propiciado, por el
educador, sea consciente o inconscientemente.

Una de los aspectos que hay que cuidar, es el uso de ciertas formas de
expresin, que pueden causar mala impresin en los estudiantes, tales como:
Exageraciones, palabras mal empleadas en el contexto de lo que se habla,
palabras grotescas, o de contenido vulgar, palabras mal pronunciadas, o en el
caso de la muletillas, es decir palabras que se usan con demasiada frecuencia,
al

momento

de

impartir

la

clase,

todas

estas

cosas,

influyen

considerablemente, en el estudiante, ya que causan una considerable

distraccin, y este, puede quedar desvinculado del tema que se trata en la
clase, como producto de la distraccin que produce el uso verbal que el
profesor ha empleado.

Otro aspecto, que el profesor requiere cuidar en el transcurso de la clase,

es hacer cualquier tipo de gestos o acciones repetidas, inadecuadas, o
75

simplemente no congruentes con el tema, y que generen la impresin, de que

el docente, est inseguro, bien sea inseguridad por no conocer bien el tema,
inseguridad por el estilo de audiencia, inseguridad por no conocer las
mejores herramientas para hacer que la clase sea ms eficaz, o por no contar
con los recursos o ambiente adecuado.
Otro aspecto que debe cuidar, es el timbre de voz, que emplea, el timbre
de voz, debe ser adecuado, al espacio, a la cantidad de audiencia, y en base al
dominio que requiere tener en el saln de clase.
Otro aspecto importante, es la mirada, todo docente debe cuidar hacia
donde dirige la mirada, durante toda la exposicin de la clase, no puede tener
una mirada que permita que el estudiante perciba temor en el educador; no
puede estar hablando con la audiencia, y permanecer con la mirada extraviada,
o mirando al piso, observando a un solo grupo reducido de los presentes, a una
determinada parte del saln, sino que su mirada, debe transmitir solidez en su
expresin, debe permanecer mirando el auditorio todo el tiempo, y debe estar
atento de observar a todos los presentes, sto estimula y a la vez obliga
notoriamente, a que los estudiantes intenten poner mayor atencin a la clase,
y le permite al docente, tener el control de todo lo que

pase entre los

estudiantes, en el transcurso de la clase.

El dominio del grupo
La gesticulacin y los malos hbitos durante la exposicin de la clase
El docente debe trabajar arduamente por dominar el grupo, tomando en cuenta
cada uno de los factores importantes que pueden afectar, directa e
indirectamente el proceso de enseanza aprendizaje.
Cada uno de estos aspectos que afectan directamente el proceso de
enseanza aprendizaje son:
- El Ambiente:
Hay que tomar en cuenta cmo es el ambiente si es cmodo o no, si es
accesible a la influencia de ruidos externos, si es amplio y se pierde la audicin,
o la vista por la lejana de los estudiantes, o cualquier otra situacin que

76

presente el ambiente que contribuya, o por el contrario dificulte o perturbe

el poder dar una clase con absoluto xito.
- La Audiencia:
El Educador, desde el primer momento que entra en contacto con estos
estudiantes debe conocer de manera general el tipo de audiencia, su formacin
acadmica, sus edades, sus rasgos culturales, sus formas de conductas y otros
aspectos importantes, que el profesor puede investigar de manera, sencilla,
precavida, y preventiva desde el primer momento.
- El dominio del tema del Educador:
La calidad de formacin, de conocimiento, y de dominio de estrategias y
de recursos de la clase, y de todo lo que le permita mantener un absoluto
dominio de la clase, es por ello, que el educador debe preparar una excelente
clase, considerando el tiempo de empleo en cada una de las partes del tema,
los recursos a emplear, los medios ms adecuado para proyectar la clase al
usar los medios visuales, audiovisuales, de tacto, y cualquier otro recurso
educativo, que contribuya a una mejor comprensin del estudiante.
Todos estos aspectos contribuyen a que el docente, pueda tener dominio
del grupo, mientras estos aspectos estn mal organizados, el docente, tiene
la inseguridad, de que pueda ser satisfecha la experiencia en el aula, y sto
contribuye seriamente, en la respuesta del estudiante ante estas evidentes
fallas.
Para dominar el Grupo, es necesario que el docente domine el tema,
domine las estrategias y tcnicas que le permitan desarrollar la clase, domine
su gesticulaciones, su adecuado uso verbal, su timbre de voz, su mirada ante
la audiencia, su apariencia personal, y todos estos aspectos le permitirn al
docente tener un amplio dominio de la clase y por ende del grupo..
Excelente dominio del uso de medios y recursos
Para que una clase sea excelente, es imprescindible conocer bien el
adecuado uso de cada uno de los recursos y medios a emplearse durante el
inicio, desarrollo y cierre de la clase.

77

Esos medios pueden ser: Lminas de papel bond,

transparencias y retroproyector, video Beam.

Lminas de

Exposicin de un video, o

audio, mapas, uso de la pizarra, o cualquier otro medio o recurso.

No solamente el docente debe conocer que instrumento que va a usar
para transmitir el mensaje auditivo, visual o audio-visual, sino tambin debe
conocer las normas que regulan el adecuado uso de ese medio o recurso, debe
conocer como es el uso adecuado durante la exposicin del tema, que cantidad
de tiempo debe emplearse, que cantidad de contenido es inadecuado emplear,
si es visual, debe conocer qu cantidad de informacin es adecuada que
contenga, en qu forma debe ser estructurada, que tipo de dibujo,
letras, fotos son adecuados, hasta que distancia se le permite visibilidad, entre
otros aspectos que pueden surgir en el uso de cada uno de los diferentes
medios y recursos educativos, que pueda emplear el docente.
Y el docente debe revisar y evaluar cada uno de los recursos, antes de
decidir usarlos, para ver si estn en buen estado, y si cumplen con todos los
requisitos indispensables, para darle uso.
Desarrollo de la creatividad
Uno de los aspectos ms resaltantes de la experiencia de enseanza de
aprendizaje, es la continua exposicin del docente, ante posibles circunstancias
imprevistas que resulten del hecho, de estar siendo expuesto ante una cantidad
considerable de estudiantes, diferentes unos de otros, con actitudes,
personalidades, inquietudes, motivaciones, y caractersticas, distintas unos de
otros, y esto contribuye notablemente, al que el docente, se sienta
frecuentemente presionado, a improvisar cualquier tipo de situacin, este
aspecto es importante resaltar, de que cada una de estas presiones que recibe
el docente, deben motivar en l, un constante uso de la creatividad.
El docente no debe considerar estas situaciones imprevistas como un
obstculo para el mejor desarrollo de la clase, sino ms bien como
oportunidades para desarrollar un incremento continuo, en cuanto a la calidad
de su propia creatividad.

78

Conciencia preventiva de posibles limitaciones

El educador, debe ser prevenido desde el primer momento en que
prepara la clase, de qu situaciones imprevistas puedan presentarse en medio
del saln, durante la clase, imprevistos de cualquier aspecto, y prepararse para
cualquier situacin, y preparar de antemano, planes de accin, para que en los
momentos que surjan estas situaciones imprevistas, bien sea provocadas o
que surjan de manera espontnea, l pueda mantener un equilibrio, y pueda
resolver con xito cualquier situacin anormal, incomoda o circunstancia que
amenace el buen desarrollo y desenvolvimiento de la clase.
Cuando el docente, manifiesta absoluto dominio y control de la clase,
aun de las circunstancias que surjan de manera imprevista, ha demostrado que
est capacitado para formar parte importante, como lder de la clase.

La comunicacin en educacin
La comunicacin, como la educacin en su conjunto, es un dominio de
la actividad humana que profundizar en su estudio es privilegio de diferentes
Ciencias. La complejidad de la comunicacin interpersonal requiere de un
abordaje interdisciplinario. No obstante, en este momento se pondr la
mirada en las caractersticas de la comunicacin desde la Psicologa. Qu
da a entender por comunicacin? Qu lugar ocupa la comunicacin en las
relaciones humanas?
Ibarra,L ( 1988 )
Etiolgicamente el trmino comunicacin proviene del
latn comunis que significa comn. Al comunicarnos
pretendemos establecer una comunidad con el otro, nos
proponemos compartir una informacin, una idea, una
actitud y un sentimiento. (pg. 32)

La comunicacin es un proceso de integracin entre las personas en

el cual se expresan sus cualidades psicolgicas y en el que se forman y
desarrollan sus ideas, representaciones y sentimientos...
79

La capacidad de cada uno de comunicarse trasciende sus

capacidades para hablar o escribir adecuadamente. Las caractersticas de la
Personalidad, sus posibilidades de xito y autorrealizacin parecen estar en
relacin directa con su capacidad de comunicarse.

En este sentido, se hace referencia a la comunicacin interpersonal.

Se Entiende por comunicacin un proceso de interrelacin en el cual todos
los participantes lo hacen en calidad de sujetos.

En este proceso el sujeto asume y trasmite el mensaje acorde con su

personalidad y estimula el desarrollo de potencialidades cognitivas y de
nuevos motivos, intereses y convicciones.
Las normas de comportamiento de los grupos escolares se originan
tambin

por

las

normas

de

comunicacin.

Asimismo,

el

proceso

comunicativo del grupo influye de manera significativa en la estructura

informal de los grupos escolares. Todo ello revela los estrechos vnculos
entre la interaccin, la comunicacin y las estructuras grupales y la
necesidad de estudiar los intersticios para comprender en comportamiento
grupal de los alumnos y disear programas de orientacin para el maestro.

La comunicacin es la clave para el contacto entre docente y

discentes. En la medida en la que el docente es capaz de acercarse al
estudiante (sus necesidades, su punto de partida) es ms fcil su progreso.
En esto tiene una parte de especial relevancia la habilidad para la
comunicacin, tanto la emisin como la sensibilidad para recibir los
mensajes que emiten los educandos.
La comunicacin en el aula es uno de los principales elementos con
los que se debe contar y dominar perfectamente por parte de cada profesor,
ya que de este modo, las explicaciones, comentarios, preguntas, dudas...
que puedan tener los educandos, se vern reducidas de manera

80

considerable o, de no ser as, sern resueltas de la manera ms ventajosa

tanto para su entendimiento como para el control sobre la clase.

LA COMUNICACIN ASERTIVA
Muchas veces se ha

odo la palabra asertividad; ser asertivos,

comportarse de forma asertiva. Pero qu significa esta palabra? Una de las

definiciones que se utiliza es la siguiente:
Respetar y expresar aquello que necesitas, sientes y piensas y obrar en
consecuencia, sin pasividad o agresividad.
A veces se lo llama saber decir las cosas o en el otro extremo, no
dejarse avasallar, y se refiere normalmente a ser capaces de pedir lo que es
nuestro, sin necesitar pasar por encima de nadie ni dejar de decir lo que
realmente pensamos por miedo a la reaccin. Habr quien piense que se habla
de una postura egosta, de soltar aquello que venga en gana y desentenderse
de las consecuencias. Nada ms lejos de su significado.

Examinar los propios intereses y estimar en qu medida deben ser

respetados. No es un capricho momentneo, sino lo que realmente
quiero.

Observar la conducta especfica del otro y determinar su estilo de

comportamiento.

Gestionar los sentimientos frente a los dems para no tener conductas

agresivas o pasivas. Al saber cmo es quien tengo delante, puedo
comprender cmo le va a sentar aquello que yo le diga.

Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque l no se

comporte de igual manera. Al no entrar en juegos ni dinmicas que
alejen del objetivo.

Tener auto-concepto, estar seguro de que uno quiere y merece.

81

Esto implica,
Conciencia de la propia vala.
Seguridad en uno mismo.
Firmeza en las propias concepciones, sentimientos y pensamientos.
Expresin del propio Yo.
Pero en concreto cmo es la comunicacin asertiva? Cmo es
posible comunicarse con otros de esta forma sin que se sientan
agredidos o sin que uno renuncie a lo que quiere por miedo?
- Establecer un buen contacto visual.
- Posicin corporal relajada.
- Tono de voz claro y sostenido.
- Utilizar un vocabulario asertivo: Yo pienso, Yo siento, Yo quiero.
- Palabras de colaboracin (Vamos a ver, Cmo podemos resolver sto?)
- Demostraciones de inters (Qu piensas t?, Qu ves?)

La institucin educativa
La institucin educativa no es un lugar, la institucin educativa es un
concepto.
Confundidos muchas veces ante la presin de los padres, la sociedad, y
la familia de pronto nos encontramos en automtico, en la estada obligatoria
de la "escuela" porque "tenemos que estudiar" para ser alguien despus, o el
docente asistiendo porque "tiene que trabajar" para vivir, articulando ambos, el
rol en razn a la necesidad, dicho en otras palabras la justificacin del porqu,
para qu de la forma ms simple

En cualquier organizacin existe un sustento filosofal que soporta

sistmicamente su razn de ser y proyeccin o escenario futuro, filosofa que
se materializa al dar cabida para conjugar los planteamientos del ser humano
como centro de toda atencin.

82

En este tipo de organizacin no slo se trabaja, sino que hay una cultura
organizacional donde se experimenta referentes en comn, como costumbres,
tradiciones, modelos, miedos, logros... sin tener mucha importancia el lugar
focalizado donde se trabaja, que solo sera la respuesta lineal al espacio fsico
que ocupa y que dentro del marco de la globalizacin pierde total razn de ser
al quebrarse las delimitaciones y fronteras.

Claro est que es todo lo que acontece en ese marcado espacio fsico,
pero donde no existe la delimitacin mental que libre se expande sin fronteras,
y por lo tanto no se congela en el "lugar".

Lo que hace diferente a una institucin educativa de otra, es

precisamente el concepto que involucra a un todo en su conjunto heurstico,
debido a sus constantes dificultades, pero que es precisamente lo que le hace
nutrida y capaz de progresar en las situaciones ms difciles.
Es sto lo que le hace un concepto y no en un lugar donde a los
estudiantes se les propone aprender a asumir los roles que el presente y el
futuro les exige aumentando su calidad de vida sin miedos, intimidaciones, o
dao, guiados por gente hospitalaria en un ambiente de orden y pulcritud,
reconociendo que: En la institucin educativa somos responsables de nuestros
actos, que sta

es un espacio social para obtener conocimiento, que la

institucin educativa es un espacio social para dar y recibir amor, que es

un espacio social para convertirse en una persona de xito. Es un lugar para
los estudiantes.

En conclusin la institucin educativa no es el lugar donde los estudiantes

vienen a escuchar lecciones, llenar hojas de trabajo, y soportar el aburrimiento
y monotonas que contradigan los espacios abiertos de iniciativas y acciones
superiores.
No es un lugar, es un concepto grande, amplio y sistmico

83

METAS INSTITUCIONALES
La sexta poltica del Plan Decenal de Educacin determina que hasta el
ao 2015 se deber mejorar la calidad y equidad de la educacin e
implementar un sistema nacional de evaluacin y rendicin social de cuentas
del sistema educativo.
Como estrategia para mejorar la calidad de la educacin, el Ministerio de
Educacin propone estndares de calidad educativa que ayudarn a orientar,
apoyar y monitorear la gestin de los actores del sistema educativo hacia su
mejoramiento continuo.

ACTITUD Y DESEMPEO LABORAL

La actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse
como cierta forma de motivacin social
Eiser define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a
responder de un modo consistente a un objeto social( pg. 22)
En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos
para la prediccin de conductas. Para el mismo autor de la obra fish, la actitud
se refiere a un sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual
puede ser una persona, un hecho social, o cualquier producto de la actividad
humana.
Floyd Allport: Una actitud es una disposicin mental y neurolgica, que
se organiza a partir de la experiencia que ejerce una influencia directriz o
dinmica sobre las reacciones del individuo respecto de todos los objetos y a
todas las situaciones que les corresponden.(pg 36)

Kimball Young:
Se puede definir una actitud como la tendencia o
predisposicin aprendida, ms o menos generalizada y de tono
afectivo, a responder de un modo bastante persistente y
caracterstico, por lo comn positiva o negativamente (a favor o en

84

contra), con referencia a una situacin, idea, valor, objeto o clase de

objetos materiales, o a una persona o grupo de personas.Pag. 29
R.Jeffress: "La actitud es nuestra respuesta emocional y mental a las
circunstancias de la vida".(pg. 49)

EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE ACTITUDES QUE A CONTINUACIN SE

MENCIONARAN

Actitud emotiva.-

Cuando dos personas se tratan con afecto, se toca el estrato emocional de

Ambas, sta se basa en el conocimiento interno de la otra persona, el cario, el
enamoramiento y el amor son emociones de mayor intimidad, que van unidas a
una actitud de benevolencia.

Actitud desinteresada.-

Esta no se preocupa, ni exclusiva ni primordialmente, por el propio beneficio,

sino que tiene su centro de enfoque en la otra persona y que no la considera
como un medio o instrumento, sino como un fin.
Est compuesta por 4 cualidades: Apertura, Disponibilidad, Solicitud y
Aceptacin.

Actitud manipuladora.-

Solo ve al otro como un medio, de manera que la atencin que se le otorga

Tiene como meta la bsqueda de un beneficio propio.

Actitud interesada.-

Puede considerarse como la consecuencia natural de una situacin de

Indigencia del sujeto: cuando una persona experimenta necesidades
Ineludibles, busca todos los medios posibles para satisfacerlas; por ello,
Ve tambin en las dems personas un recurso para lograrlo.

85

Actitud integradora.-

La comunicacin de sujeto a sujeto, adems de comprender el mundo interior

del interlocutor y de buscar su propio bien, intenta la unificacin o integracin
de las dos personas.

EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las
conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a
actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente
insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso
insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan
ciertas consecuencias.
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente
se trata de una fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah,
podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo
sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo
favorable o en las cosas relacionadas a l.
Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que
son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en
nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los
compaeros de trabajo y a los patrones.
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en
relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva
usualmente mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si
estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor
satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo

86

LIDERAZGO ESCOLAR
El liderazgo escolar es uno de los factores claves para el desarrollo de
una educacin de calidad. El ejercicio de este liderazgo recae sobre el rector,
rectora, director o directora del centro educativo.

El liderazgo es una forma especial de influencia relativa el indicar a

otros a cambiar relativamente

sus preferencias en funcin de tareas o

proyectos, pero es necesario establecer estructuras y procesos de trabajo que

permitan un ejercicio mltiple y dinmico, la falta de liderazgo en la institucin
as como la poca apertura al cambio daba como resultado que no existan
polticas institucionales adecuadas, y que se tema a perder el protagonismo y
en algunos casos a perder su puesto

Chiavenato. I. (1998) Una organizacin solo existe cuando dos o ms

personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que
no pueden lograse mediante iniciativa individual (pg. 6)

En la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos

comunes slo puede concretarse si las personas que interactan en las
instituciones, establecen un contacto psicolgico lo suficientemente fuerte que
les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las
normas, valores, estilo de comunicacin y liderazgo, comportamientos,
creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.

El mismo Chiavenato acot que cuando el conflicto no es controlado,

busca otras formas de expresin como la desmotivacin, la agresin, el
abandono de las actividades o el aumento de incidentes en el ambiente de
trabajo.
Al no haber liderazgo y direccin no se delimitaban las tareas
administrativas en la institucin, sto tambin se daba porque en algunos casos
las personas que tenan que realizar sus labores administrativas se
87

encontraban desmotivadas, lo que daba como resultado que en algunos

departamentos se sobrecargue el trabajo ms que en otros.

Al respecto investigaciones actuales Paulino M. Sandra B. (2008)

se ha indicado que los docentes y directivos vinculan el
clima institucional mayoritariamente con las relaciones
interpersonales que tienen lugar en el centro educativo, mientras
que los alumnos y alumnas lo vinculan exclusivamente al
contexto de aprendizaje, tambin indican que los obstculos en
el desarrollo del clima organizacional de un centro educativo
son los problema de comunicacin y el estilo de liderazgo,
reconocen como obstaculizadores propios de las personas,
aspectos como la envidia la intolerancia el egosmo, los rumores
y la irresponsabilidad, elementos que se vinculan tanto a la
persona del docente como a su rol profesional.( pg. 43)

Diversos autores se han

expresado sobre el clima laboral en

instituciones ya desde tiempos atrs entre ellos Ball G (1991) Azpeleta N en

(1989) abordaron el clima de trabajo en los centros educativos sobre el
conjunto de interacciones que se dan en la misma y cmo reaccionan los
profesores dentro del ambiente escolar indicndolo as se define al clima
escolar como el encuentro diario de un grupo de personas que comparten una
pertenencia laboral y ambos concuerdan en que sera un buen clima de
trabajo en un centro educativo

la expresin de un ambiente donde se

comparten proyectos y preocupaciones, se clarifica el sentido individual y

colectivo de la tarea y se potencia el compromiso de cada uno con las metas
de la institucin

Los directivos de la institucin no deben olvidar que en toda empresa se

van a dar conflictos laborales, pero un conflicto bien manejado puede estimular
la creatividad y la innovacin para hacer que la organizacin sea ms efectiva y
se adapte a los cambios rpidamente. Es necesario que en la institucin se den
polticas institucionales apropiadas, ya que tambin existen

inadecuados

mecanismos de control y al finalizar el periodo lectivo los maestros son

88

separados de sus cargos sin una evaluacin justa acorde con su trabajo
laboral.
En el sector educativo, el creciente nfasis sobre la gestin basada en la
institucin producto de los diferentes procesos de descentralizacin en los
cuales se ha transferido mayor autoridad a las escuelas y a los directores y
directoras a cargo de ellasas como a los representantes legalesha puesto
en relieve la mayor necesidad del ejercicio del liderazgo por parte de rectores,
rectoras, directores y directoras del centro educativo. Por otra parte, el efecto
del liderazgo de los rectores, directores del centro en la calidad educativa y el
aprendizaje (UNESCO, 2005; Uribe, 2005 y Leithwood, Louis, Anderson y
Wahlstron, 2004) ha colocado al liderazgo escolar en el centro del debate
educativo actual.

No cabe duda que los directivos deben ejercer liderazgo para mejorar la
calidad de la educacin. Segn Unesco (2005), entre los seis requisitos
identificados para que la gestin basada en la escuela redunde en mejoras de
calidad la gestin debe ir acompaada de estrategias que vigoricen las
capacidades y el liderazgo (nfasis en el original, p. 193). Asimismo, Uribe
(2005) destaca el liderazgo de docentes directivos y de profesores como factor
clave en convertir a la escuela como organizacin con cultura de calidad.

Para Unesco (2005: 195), un buen liderazgo escolar consiste en

transformar los sentimientos, actitudes y opiniones, as como las prcticas, con
objeto de mejorar la cultura de la institucin. A la misma vez, reconoce que en
centros aislados y con pocos recursoscomo en muchas partes de Amrica
Latinala motivacin e incentivos para ser un director/a innovativo, previsor y
participativo pueden ser mucho menores que en escuelas con contextos
socioeconmicos ms favorables.

89

Enfoques sobre Liderazgo escolar

La literatura sobre el liderazgo en educacin es extensa, particularmente
en ingls, donde hay una rica gama de estudios tericos as como de
aplicaciones de diferentes perspectivas del liderazgo en centros educativos. Sin
embargo, los aportes en espaol se han incrementado primero sintetizando
gran parte de la literatura en ingls y ms recientemente, con contribuciones
propias sobre la base de estudios empricos. Un excelente ejemplo de este tipo
de trabajos en espaol es la publicacin de Mauriera (sf).

Leithwood, Jantzi y Steinbackh (2003) luego de realizar un anlisis de

121 artculos sobre liderazgo en cuatro revistas especializadas de gestin
educativa entre 1988 y 1998, encontraron que los conceptos sobre liderazgo
ms tratados fueron liderazgo pedaggico, estilos de liderazgo y liderazgo
transformacional. Seguidamente, otros conceptos tratados fueron: liderazgo
moral, liderazgo gerencial y liderazgo cultural. Esta breve resea ilustra la
dispersin de conceptos sobre liderazgo que tambin abundan en la literatura
sobre el liderazgo educativo.
Cuadro N 6
Cualquier grupo no constituye un equipo Cul es la diferencia?
GRUPO

EQUIPO

Tiene un lder fuerte y centrado en El liderazgo es compartido por

la tarea de que se trate

varios

La responsabilidad es de cada La
individuo

es

tanto

individuo como conjunta

El propsito del grupo es el mismo El

que el del resto de la organizacin

responsabilidad

propsito

es

especfico

del

equipo, que es quien lo consigue

El producto de trabajo se genera de Se generan productos que son

forma individual

frutos del trabajo colectivo

Celebran reuniones que resultan Se

fomentan

las

discusiones

90

eficaces

abiertas

las

reuniones

cuyo

de
La eficacia se mide en forma objetivo es la resolucin
indirecta, mediante los efectos que problemas de una manera activa
se producen en otros aspectos. Los resultados se miden de forma
(por ejemplo, resultados financieros directa, mediante la evaluacin del
del negocio)

producto del trabajo colectivo

Se discute, se decide y se delega

Se discute, se decide y se trabaja

conjuntamente.

Tomado del libro el ABC de la actitud por Jhon C. Maxwell pg. # 85

QU ES CALIDAD EDUCATIVA?
La Constitucin Poltica del Ecuador establece en su artculo 26 que la
educacin es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber
ineludible e inexcusable del Estado, y en su artculo 27 agrega que la
educacin debe ser de calidad.

Adicionalmente, la sexta poltica del Plan Decenal de Educacin

determina que hasta el ao 2015 se deber mejorar la calidad y equidad de la
educacin, e implementar un sistema nacional de evaluacin y rendicin social
de cuentas del sistema educativo; sin embargo, estos mandatos no dicen
explcitamente qu es calidad educativa.

Para establecer qu es una educacin de calidad, necesitamos primero

identificar qu tipo de sociedad queremos tener, pues un sistema educativo
ser de calidad en la medida en que contribuya a la consecucin de esa META.
Por ejemplo, para ser conducente a una sociedad democrtica, el sistema
educativo ser de calidad si desarrolla en los estudiantes las competencias
necesarias para ejercer una ciudadana responsable. En el caso ecuatoriano,
segn seala la Constitucin, se busca avanzar hacia una sociedad
democrtica, soberana, justa, incluyente, intercultural, plurinacional y segura,
con personas libres, autnomas, solidarias, creativas, equilibradas, honestas,
91

trabajadoras y responsables, que antepongan el bien comn al bien individual,

que vivan en armona con los dems y con la naturaleza, y que resuelvan sus
conflictos de manera pacfica.

Adicionalmente, un criterio clave para que exista calidad educativa es la

equidad. Equidad en este caso se refiere a la igualdad de oportunidades, a la
posibilidad real para el acceso de todas las personas a servicios educativos
que garanticen aprendizajes necesarios, as como la permanencia y
culminacin en dichos servicios.

Por lo tanto, de manera general, nuestro sistema educativo ser de

calidad en la medida en que d las mismas oportunidades a todos, y en la
medida en que los servicios que ofrece, los actores que lo impulsan y los
resultados que genere contribuyan a alcanzar las metas conducentes al tipo de
sociedad que aspiramos para nuestro pas.
Los estndares de calidad educativa son descripciones de logros
esperados de los diferentes actores e instituciones del sistema educativo. En
tal sentido, son orientaciones de carcter pblico, que sealan las METAS
INSTITUCIONALES para conseguir una educacin de calidad.
Cuando los estndares se aplican a estudiantes, se refieren a lo que
estos deberan saber y saber hacer como consecuencia del proceso de
aprendizaje.
Por otro lado, cuando los estndares se aplican a profesionales de la
educacin (docentes y directivos), son descripciones de lo que estos
deberan hacer para asegurar que los estudiantes alcancen los aprendizajes
deseados.

Finalmente, cuando los estndares se aplican a las escuelas, se

refieren a los procesos de gestin y prcticas institucionales que contribuyen a
que todos los estudiantes logren los resultados de aprendizaje deseados

92

Clasificacin de las metas:

Metas para el desarrollo estudiantil

Metas para el desarrollo social

Metas para el desarrollo institucional

Requisitos que debe llenar una meta:

Ser econmicamente factible y tcnicamente posible.

Ser compatible con la misin de la

institucin o del programa

acadmico

Especifica los resultados esperados

Enmarcada en el largo plazo

Que pueda ser dividida en objetivos

QU SON LAS POLTICAS INSTITUCIONALES?

Las polticas representan guas para los miembros del ente u rgano en
el cumplimiento de su labor; en otras palabras, son pautas que establecen
parmetros para tomar decisiones y son lineamientos generales para el
comportamiento organizacional.

En el nivel estratgico, las polticas

generalmente establecen premisas amplias y restricciones dentro de las cuales

tienen lugar las actividades posteriores a la planeacin. (...) Las polticas son
normas que condicionan la forma como tienen que lograrse los objetivos y
desarrollarse las estrategias adoptando como referencia lo sealado.

Muchas veces en la vida nos cuestionamos acerca de quines somos

que queremos hacer, cual es nuestra misin, hacia dnde vamos, cmo lograr
nuestras metas y definitivamente no es sencillo encontrar las respuestas a
tantas interrogantes que se presentan a diario , sobre todo, porque la mayora
de veces no dependen slo de nosotros, de nuestras decisiones; al estar
inmersos en el mundo de la vida no somos seres individuales, sino seres
completamente sociales que hacemos parte de un todo, un ambiente, donde
se incluyen muchas personas con las que convivimos a diario para poder lograr
93

nuestros ideales, no porque dependan de ellas totalmente, sino porque

nuestros actos tienen consecuencia en los otros, que se revierten a nosotros
mismos.
Al ser

seres transcendentes, somos responsables del cambio, del

avance de la sociedad, de la cultura, de la paz, de la libertad, del ser humano

como tal, del crecimiento y desarrollo propio y en buena parte de los dems de
crear un mundo mejor, que brinde oportunidad de ser, de crear, de soar, y
cumplir esos sueos, con metas especficas, nadie pasa desapercibido en el
mundo, aunque no somos imprescindibles todos somos importantes, por eso es
necesario aprovechar cada momento para dejar huellas en el camino en el
paso del tiempo.
ETIMOLOGA DE CONFLICTO LABORAL.
El conflicto es de naturaleza humana cuyos puntos de controversia para
cada persona son distintos, ya que el ser humano es conflictivo.
Definicin.- circunstancias en la cual dos o ms personas perciben
tener intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial, contrapuesta
y excluyente, generando un contexto confrontativo de permanente oposicin,
etimolgicamente viene de la voz latina quotconflictosquo que deriva del verbo
quotconfluyerequot (combatir, luchar, pelear...) el conflicto puede caracterizarse
como un choque que separa a dos personas o grupos que mantiene diferencias
de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El conflicto constituye una
fractura

que quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una

unidad. Los empleadores se preocupan ms por el contrato y la relacin

individual. El conflicto laboral est influido por el social, muchas de sus causas
son de carcter extra empresa, ideologas, frustraciones de la vida social,
incertidumbre sobre el futuro, a las que se suma las causas del mbito laboral.
Los conflictos pueden ser individuales y colectivos.
Decimos que son individuales cuando: existe un choque y se lesiona el
inters, el conflicto es individual ejemplo, la falta de pago aunque pudieran
varias personas en las mismas condiciones, pero cuando el inters lesionado
no es el de uno o varios, sino de toda una categora profesional, el conflicto se
considera colectivo, en este caso es el inters de la totalidad, los ms comunes
94

se originan en el seno de las relaciones entre trabajadores y empleadores y el

inters afectado sea ste individual o colectivo.

Un bajo nivel de competencia social afecta la atencin a los conflictos

-

Baja asertividad.- hablar de forma poco contextualizada en donde el

otro se siente atacado, de alguna forma provoca la agresividad y la
defensa de los otros, no saber poner lmites al otro cuando se
sobrepasa.

Baja empata.- dificultad para ponerse en el lugar del otro desde el

punto de vista de las ideas, pero especialmente de los sentimientos,
no saber leer que hay en cada persona, detrs de la agresividad o
prepotencia que muestra que fragilidades o debilidades tiene en sus
necesidades o deseos.

Prejuicios y creencias negativas de los otros en relacin a s mismo.

Estar a la defensiva, prevenido ante cualquier cosa que hace el otro
pensar que tiene una intencin en contra mo.

Dificultad para perdonar.

Impulsividad y baja autocontrol

Inflexibilidad
FUNDAMENTACIN LEGAL

CONSTITUCIN DEL ECUADOR 2008

Principios de aplicacin de los derechos
Art. 11
Numeral 1
Los derechos se podrn ejercer, promover o exigir, de forma individual o
colectiva ante las autoridades competentes, estas autoridades garantizan su
cumplimiento.
Numeral 2.- todas las personas son iguales y gozaran de los mismos
derechos, deberes y oportunidades.

95

Numeral 4.- ninguna norma jurdica podr restringir el contenido de los

derechos ni de las garantas constitucionales
Numeral 6.- todos los principios y los derechos son inalienables y
renunciables, indivisibles, interdependientes y de igual jerarqua.

MEDIACIN DE CONFLICTOS
Art. 97.- todas las organizaciones podrn desarrollar formas alternativas
de mediacin y solucin de conflictos en los casos que permita la ley, actuar
como delegacin de la autoridad competente, con ausencia de la debida
responsabilidad compartida, con esta autoridad de mandar la reparacin de
daos ocasionados por entes pblicos o privados, formular propuestas y
reivindicaciones econmicas, polticas, ambientales, sociales y culturales; y las
dems iniciativas que contribuyen al buen vivir.

MEDIOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIN DE CONFLICTOS

Art. 190.- se reconoce al arbitraje, la mediacin y otros procedimientos
alternativos para la solucin de conflictos. Estos procedimientos se aplicaran
con sujecin a la ley en materias que por su naturaleza se puedan transigir.
En la contratacin pblica proceder el arbitraje en derecho, previo
pronunciamiento favorable de la procuradura General del Estado, conforme a
las condiciones establecidas en la ley.
LEY DE ARBITRAJE Y MEDIACIN
La Comisin de Legislacin y Codificacin del H. Congreso Nacional de
conformidad con lo dispuesto en el Art. 160 de la Constitucin Poltica de la
Repblica, codifica la Ley de Arbitraje y Mediacin, considerando las
disposiciones de la Constitucin Poltica de la Repblica, Ley Orgnica del
Ministerio Pblico, codificacin publicada en el Registro Oficial No. 250 del 13
de abril del 2006.

96

Audiencia de mediacin
Art. 15.- Una vez contestada o no la demanda o la reconvencin, el
director del centro de arbitraje o el rbitro o rbitros independientes notificarn
a las partes, sealando da y hora para que tenga lugar la audiencia de
mediacin a fin de procurar un avenimiento de las partes. En la audiencia
podrn intervenir las partes, sus apoderados o representantes y podrn
concurrir con sus abogados defensores.
Esta audiencia se efectuar con la intervencin de un mediador
designado por el director del centro de arbitraje o el tribunal independiente,
quien escuchar las exposiciones de los interesados, conocer los documentos
que exhibieren y tratar que lleguen a un acuerdo que ponga trmino a la
controversia, lo cual constar en un acta que contendr exclusivamente lo
convenido por las partes y no los incidentes, deliberaciones o propuestas
realizadas en la audiencia.
El acta en la que conste la mediacin total o parcial de la controversia
tiene efecto de sentencia ejecutoriada y de cosa juzgada y se ejecutar del
mismo modo que las sentencias de ltima instancia, siguiendo la va de
apremio, sin que el juez ordinario acepte excepcin alguna ni sea necesario
iniciar un nuevo juicio.
Si concurriere una sola de las partes ser escuchada y se anotar la
ausencia de la otra, a la que se declarar en rebelda, lo que ser tomado en
cuenta para la condena.
La mediacin es un procedimiento de solucin de conflictos por el cual las
partes, asistidas por un tercero neutral llamado mediador, procuran un acuerdo
voluntario, que verse sobre materia transigible, de carcter extr-judicial y
definitivo, que ponga fin al conflicto. (Art # 43 L.A.M)

Art. 55.- La conciliacin extrajudicial es un mecanismo alternativo para la

solucin de conflictos. Para efectos de la aplicacin de esta Ley se entendern
a la mediacin y la conciliacin extrajudicial como sinnimos.

97

Si dentro del trmino de quince das contados desde la recepcin por

parte del centro de la notificacin del juez, no se presentare el acta que
contenga el acuerdo, continuar la tramitacin de la causa, a menos que las
partes comuniquen por escrito al juez su decisin de ampliar dicho trmino.

Art. 47.- El procedimiento de mediacin concluye con la firma de un acta en la

que conste el acuerdo total o parcial, o en su defecto, la imposibilidad de
lograrlo.

LEY ORGNICA DE EDUCACIN INTERCULTURAL LOEI

DE LAS INSTANCIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

DEL

SISTEMA NACIONAL EDUCATIVO.

Captulo tercero
De los derechos y obligaciones de los estudiantes
Art. 7. Derechos. Las y los estudiantes tienen los siguientes derechos
De los derechos
a. Ser actores fundamentales en el proceso educativo
b. Recibir una formacin integral y cientfica, que contribuya al pleno
desarrollo de su personalidad, capacidades y potencialidades,
respetando sus derechos, libertades fundamentales y promoviendo la
igualdad de gnero, la no discriminacin, la valoracin de las
diversidades, la participacin, autonoma y cooperacin.
c. Ser tratado con justicia y dignidad, sin discriminacin, con respeto a
su diversidad, cultural, sexual y lingstica, a sus convicciones
ideolgicas, polticas y religiosas, y a sus derechos y libertades
fundamentales garantizados en la Constitucin de la Repblica,
tratados e instrumentos internacionales vigentes y la ley
d. Intervenir en el proceso de evaluacin interna y externa como parte y
finalidad de su proceso educativo, sin discriminacin de ninguna
naturaleza.

98

e. Recibir gratuitamente servicios de carcter social, psicolgico y de

atencin integral de salud en sus circuitos educativos
f. Recibir apoyo pedaggico y tutoras acadmicas de acuerdo con sus
necesidades.
g. Ser protegido contra todo tipo de violencia en las instituciones
educativas, as como denunciar ante las autoridades competentes
cualquier tipo de violacin de sus derechos fundamentales o
garantas constitucionales, cualquier accin o omisin que atente
contra la dignidad e integridad fsica, psicolgica o sexual de la
persona ejercer su derecho a la proteccin

Obligaciones.
a. Fundamentar debidamente sus opiniones y respetar las de los
dems
b. Respetar, cumplir los cdigos e convivencia armnica y promover
la resolucin pacfica de los conflictos
c. Denunciar antelas autoridades competentes todo acto de
violacin de sus derechos y actos de corrupcin, cometidos por y
en contra de un miembro de la comunidad educativa

Art. 63.- competencia

Las instancias de resolucin de conflictos del Sistema nacional de
Educacin conocern, de oficio a peticin de parte o por informe de autoridad
competente, los reclamos, quejas, peticiones, o soluciones que de conformidad
con la Constitucin de la Repblica, la ley y sus reglamentos, le correspondan
conocer.

Sern competentes adems para conocer y resolver aquellos casos

que constituyan atentados al pleno goce del derecho a la educacin que se
suscitaren en las instituciones educativas pblicas, municipales, particulares o
fisco misionales sin eximir las responsabilidades civiles y
Penales a que hubiere lugar. Adicionalmente, las instancias de resolucin,
99

Conocern y resolvern los conflictos que no puedan construir delitos, por

Incumplimiento enfrenten los profesionales de la Educacin del Sistema
Nacional de educacin. Su organizacin y funcionamiento ser regulado por el
reglamento de la presente ley, en tanto no se constituyan infracciones o delitos
de mayor gravedad y de competencias de otras instancias pblicas.
Art. 64 Potestad sancionadora.La mxima autoridad del establecimiento educativo ejercer la potestad
sancionadora al personal docente que le atribuya la presente ley, y adems de
la normativa, de acuerdo con las faltas cometidas; respetando el

debido

proceso y el derecho a la defensa. Las sanciones que impongan la mxima

autoridad de la Unidad educativa son:
a) amonestacin verbal
b) amonestacin escrita y
c) sancin pecuniaria administrativa que no exceda el diez por ciento de
la remuneracin bsica.
PERFIL DE SALIDA DE LOS ESTUDIANTES DEL BSICO
La educacin general del Ecuador abarca diez niveles de estudio, desde
primero de bsica hasta completar el decimo ao con jvenes preparados para
continuar los estudios de bachillerato y preparados para participar en la vida
poltica-social. Conscientes de su rol histrico como ciudadanos ecuatorianos.
Este nivel permite que los estudiantes desarrollen capacidades para
comunicarse, para interpretar y resolver problemas y comprender la vida social
y natural.
Los jvenes sern ciudadanos capaces de:

Convivir y participar activamente en una sociedad intercultural y

plurinacional

Sentirse orgullosos de ser ecuatorianos, valorar la identidad

cultural nacional, los smbolos y valores que caracterizan a la
sociedad ecuatoriana

Disfrutar de la lectura y leer de una manera crtica y creativa

100

Demostrar un pensamiento lgico, critico y creativo en el anlisis

y resolucin eficaz de problemas de la realidad cotidiana

Valorar y proteger la salud humana en sus aspectos fsicos,

psicolgicos y sexuales

Preservar la naturaleza y contribuir a su cuidado y conservacin

Solucionar problemas de la vida cotidiana a partir de la aplicacin

de lo comprendido en las disciplinas de currculo

Aplicar las tecnologas en la solucin de problemas prcticos, en

la investigacin, en el ejercicio de actividades acadmicas.

Hacer buen uso del tiempo libre en actividades culturales,

deportivas, artsticas y recreativas que los lleven a relacionarse
con los dems y su entorno, como seres humanos responsables,
solidarios y proactivos

Demostrar sensibilidad y comprensin de

obras artsticas de

diferentes estilos y tcnicas, potenciando el gusto esttico.

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR

El plan nacional de desarrollo para el periodo 2007-2010, formulado por
gobierno plante una concepcin alternativa de desarrollo. Propuso superar el
clsico enfoque econmico centrado en la acumulacin de bienes, este
enfoque.
Prioriz al ser humano, va ms all de lo econmico y material.
Consider aspectos intangibles, importantes para una vida satisfactoria
de las personas como individuos y como seres sociales.
Comprometi al Estado y a cada persona en una construccin
compartida. Donde la ciudadana aporta y a la vez exige.

EL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2009-2013

Para conseguir el buen vivir el estado tiene su grado de responsabilidad,
sin embargo. Propone que cada uno se comprometa a construirlo en la propia
vida, en su familia, su barrio o comunidad y en el territorio.
101

El concepto del buen vivir tiene como meta fundamental la satisfaccin

de las necesidades, la consecucin de una calidad de vida y muerte digna, el
amar y ser amado, el florecimiento saludable de todos y todas, en paz y
armona con la naturaleza.
Se entiende por desarrollo la consecucin del buen vivir de todos y
todas, en paz y armona con la naturaleza y la prolongacin indefinida de las
culturas humanas. El buen vivir presupone que las libertades, oportunidades,
capacidades y potencialidades reales de los individuos se amplen de modo
que permitan lograr simultneamente aquello que la sociedad, los territorios,
las diversas identidades colectivas y cada uno -visto como un ser humano
universal y particular a la vez- valorar como objetivo de vida deseable. Nuestro
concepto de desarrollo nos obliga a reconocernos, comprendernos y valorarnos
unos a otros a fin de posibilitar la autorrealizacin y la construccin de un
porvenir compartido.
En consecuencia, el desarrollo comprende, ms que el incremento de la
riqueza,

la

expansin

de

las

capacidades

(cognitivas,

emocionales,

imaginativas) y el despliegue de las facultades, garantizando la satisfaccin de

las necesidades intrnsecas del ser humano. Ello implica entender que la
satisfaccin de las necesidades, la igualdad de oportunidades y el estmulo del
ejercicio de las capacidades son factores fundamentales para el desarrollo
endgeno y crecimiento econmico.

LOS 5 EJES TRANSVERSALES DENTRO DEL PROCESO

EDUCATIVO
El buen vivir como principio rector de la transversalidad en el currculo
El buen vivir es un principio constitucional basado en el Sumak Kawsay, una
concepcin ancestral de los pueblos originarios de los andes. Como tal, el
Buen vivir est presente en la educacin ecuatoriana como principio rector del
Sistema educativo, y tambin como hilo conductor de los ejes transversales
que forman parte del a formacin en valores.
Los ejes transversales constituyen grandes temticas que deben ser
atendidas en toda la proyeccin curricular, con actividades concretes
102

antegradas al desarrollo de las destrezas con criterios de desempeo de cada

rea de estudio.
En sentido general, los ejes transversales, abarcan temticas tales
como:
La interculturalidad
El reconocimiento a la diversidad de manifestaciones tnicos. culturales
en las esferas local, regional, nacional y planetaria, desde una visin de
respeto y valorizacin.
La formacin de una ciudadana democrtica
El desarrollo de valores humanos universales, el cumplimiento de las
obligaciones ciudadanas, la toma de conciencia de los derechos, el desarrollo
de la identidad ecuatoriana y el respeto a los smbolos patrios. El aprendizaje
de la convivencia dentro de una sociedad intercultural y plurinacional, la
tolerancia hacas las ideas y costumbres de los dems y el respeto a las
decisiones de la mayora.

La proteccin del medio ambiente

La integracin de los problemas medio ambientales y sus implicaciones
en la supervivencia de las especies, la interrelacin del ser humano con la
naturaleza y las estrategias para su conservacin y proteccin.
El cuidado de la salud y los hbitos de recreacin de los
estudiantes
El desarrollo biolgico y psicolgico acorde con las edades y el retorno
socio-ecolgico, los hbitos alimenticios y de higiene, el empleo productivo del
tiempo libre.
La educacin sexual en los jvenes.
El reconocimiento y el precepto por la integridad de su propio cuerpo, el
desarrollo de la identidad sexual y sus consecuencias psicolgicas y sociales,
la responsabilidad de la paternidad y la maternidad.

103

La atencin a estas temticas ser planificada ejecutada por los

docentes al desarrollar sus clases y las diversas tareas de aprendizaje, con el
apoyo de actividades extraescolares de proyeccin institucional.
Cada eje establece el camino para actuar sobre un amplio captulo de
vida de la nacin. Es por ello que este Plan Nacional de Desarrollo reconoce
que la actuacin de toda la sociedad y el Gobierno es necesaria para lograr el
Desarrollo Humano Sustentable. An ms, es responsabilidad del Gobierno
actuar para promover la participacin de la sociedad en las tareas que implican
estos ejes de poltica pblica. De tal suerte, el Gobierno propone un plan de
accin conjunta respecto a la sociedad y, al hacerlo, acepta un compromiso
indeclinable.

REGLAMENTO INTERNO DE LA UNIDAD EDUCATIVA BBLICA.

Del reglamento interno de la institucin se puede rescatar lo siguiente:
1.- Conocer y dar solucin a los reclamos del personal docente
administrativo y de servicio.
2.- Propiciar las mejores relaciones entre personal docente, en un
ambiente de libertad, respeto y solidaridad.
Se ha podido detectar que en el reglamento constan algunas clausulas
que son sancionadoras para el personal, pero no se ven, artculos que orienten
a la motivacin e impulsen al trabajo en base a estmulos gratificantes, ni
medios alternativos de solucin de conflicto

PREGUNTAS A CONTESTARSE
Este trabajo de investigacin busca dar respuesta a las siguientes
interrogantes:
Existe la necesidad de implantar un modelo de mediacin de conflictos
en la institucin?
De qu manera el modelo de mediacin de conflictos puede ayudar a
mejorar la convivencia en la institucin?
104

La institucin pone nfasis en el desarrollo personal y laboral de los

docentes?
Existe una buena comunicacin entre los integrantes de la comunidad
educativa?
Han sido manejados de manera apropiada los conflictos
institucionales?
Existe un ambiente de tranquilidad y confianza entre los departamentos
y compaeros de trabajo?
Se ha dado apertura al cambio y a las innovaciones en la institucin?
Las tareas administrativas estn bien delimitadas?
Existe un liderazgo apropiado de parte de los directivos en la
institucin?
Los docentes estn capacitados en Mediar conflictos?
Los docentes son un modelo a seguir para los estudiantes?

VARIABLES DE LA INVESTIGACIN
En esta investigacin se hallan en estudio las siguientes variables que
se han planteado en el proyecto:

INDEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL

DEPENDIENTE: MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS

105

DEFINICIONES CONCEPTUALES:
Mediacin: Concepto jurdico, un mecanismo de resolucin de
conflictos, en cual un tercero imparcial busca facilitar la comunicacin para que
las partes por s mismas sean capaces de resolver un conflicto.
La funcin de mediar, que desempea lo que est (el medio) o acta (el
mediador) en un momento intermedio de un proceso y hace posible el paso de
un estado anterior a otro posterior. Llegar a la mitad de algo, estar en medio,
ocurrir en un intermedio o intervalo.
Clima organizacional: Es el nombre dado al ambiente generado por
las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados.
Talento humano: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado".
Polticas institucionales: Conforman un cuerpo de normas de accin,
un conjunto de orientaciones que delimitan el quehacer universitario, una gua
que conduce a las actividades hacia los fines y objetivos institucionales. Las
polticas institucionales estn circunscritas a la Docencia; la Investigacin; la
Extensin; al apoyo a la Gestin; la Planificacin y Evaluacin Institucional; y la
Conectividad. Por ser parmetros de carcter general, las polticas son
amplias, dinmicas y flexibles para poder adaptarse a los cambios, no
obstante, poseen rigor, consistencia y continuidad en su aplicacin.
Conflicto laboral: Aquel litigio que enfrenta los intereses de quienes
mantienen posturas antagnicas en las Relaciones Laborales y en relacin con
las condiciones de trabajo entendido en sentido ms amplio.
Metas institucionales: Las METAS definen los resultados finales que
la misin desea alcanzar para llenar las necesidades de los grupos de inters
de la organizacin o del programa. Las METAS estn orientadas hacia logros
concretos y explcitos y se apoyan en una serie de objetivos.

106

Gestin: Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a

la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Administrar,

por

otra

parte,

consiste

en gobernar,

dirigir, ordenar, disponer u organizar.

Desempeo:

El

concepto

de desempeo ha

sido

tomado

del

ingls performance o de perform. Aunque admite tambin la traduccin

como rendimiento, ser importante conocer que su alcance original tiene que
ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera
como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse
que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin de
desempeo.
Liderazgo: Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para
influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea
diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Autocomposicin: Autocomposicin, es un medio de solucin parcial,

porque proviene de una (unilateral) o ambas partes (bilateral), es decir, es la
renuncia a la propia pretensin o en la sumisin a la de la contraparte,
podemos decir que es un medio de solucin altruista, porque a travs de l se
hace prevalecer el inters de la otra parte, el

Heterocomposicion: La heterocomposicin implica una solucin de un

tercero ajeno a la controversia
Estructura: Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

107

Responsabilidad: (empowerment)

Los

empleados

cuentan

con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que tienen autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisin que reciben es
general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
Recompensa: Los empleados son reconocidos y compensados por el
buen desempeo en su trabajo, priorizando los premios y no los castigos.
Estndares: Son los puestos de trabajo que los empleados pueden
obtener segn su desempeo.
Conflictos: Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la
organizacin, y tengan un nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.
Convivencia: La convivencia es una forma de relacionarnos debemos
escoger desde muy jvenes. Para la convivencia positiva es necesario el
respeto, el amor, el perdn, entre otros, debemos tolerar las costumbres de
otras personas.
El ser humano tiene dos necesidades sociales bsicas: la necesidad de
una relacin ntima y estrecha con un padre o un cnyuge y la necesidad de
sentirse parte de una comunidad.

108

CAPTULO III
METODOLOGA
DISEO DE LA INVESTIGACIN
La investigacin de la presente propuesta se encuentra enmarcada en
un diseo no experimental, con un tipo de investigacin de campo con apoyo
documental o bibliogrfico, nivel descriptivo y modalidad de proyecto factible, lo
que permiti recopilar la mayor informacin posible sobre la problemtica
existente en la Unidad Educativa Bblica Cristiana.

Morales (1997), expresa que la metodologa es: la ciencia del mtodo.

Orden que se sigue en las ciencias para investigar y ensear la verdad. Es la
ciencia que da la estrategia para seguir en un proceso. (p.5).
De acuerdo a esta cita, la metodologa es un proceso amplio en el que se
incluyen la poblacin, la muestra, las variables de la investigacin, los
instrumentos y los procedimientos de la investigacin,

A travs de este mtodo se pudo fundamentar la investigacin de este

trabajo y dar soluciones a la dbil gestin existente con relacin a los procesos
administrativos de este prestigioso plantel.

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN
Modalidad es el modo de ser o cmo se manifiesta una cosa, en este
proyecto se va a utilizar los tipos de modalidad de investigacin de campo y
bibliogrfica. Al respecto y al revisar el documento de Manuel UPEL en la
pgina 18 donde indica lo siguiente:
La investigacin de campo se basa en el estudio que permite
la participacin real del investigador o los investigadores, desde el
mismo lugar donde ocurren los hechos, el problema, la
fenomenologa en consideracin. A travs de esta modalidad, se
establecen las relaciones entre la causa y el efecto y se predice la
ocurrencia del caso o fenmeno. Pag.18
109

Segn lo expuesto por Manuel UPEL la investigacin de campo ayuda al

investigador hacer un anlisis sistemtico de la realidad y del problema con el
fin de poder entenderlos, interpretarlos y descubrirlos, poder entender su
naturaleza y que factores lo constituyen, es decir que este tipo de
investigaciones se apoyan en informaciones que provienen de otras fuentes
estas pueden ser, de entrevistas, cuestionarios, encuestas, y observaciones.
La investigacin Bibliogrfica: se basa en el estudio que se realiza a
partir de la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas o documentales
Este proyecto de investigacin

es de modalidad

campo y bibliogrfica, en la investigacin

mixta es decir de

de campo se recoger evidencias

empricas de cmo se manifiesta el problema, se van a recuperar y demostrar

cmo se presenta en la realidad. A su vez la investigacin es bibliogrfica
porque se va a reunir informacin de varias fuentes en donde existan datos del
problema que sern de ndole cuantitativos y cualitativos.

TIPO DE INVESTIGACIN:
El tipo de investigacin que se va a realizar ser descriptiva de campo
ya que se ha recopilado la mayor cantidad de informacin posible sobre la
problemtica existente, es factible porque se va a concretar en el estudio
investigativo que va a permitir la solucin del problema Clima Organizacional
de la Unidad educativa Bblica Cristiana de carcter prctico, con el propsito
de buscar solucionar el problema en la institucin, previamente se realizo un
estudio descriptivo que tuvo como resultado un diagnstico sobre el Clima
Organizacional del centro de estudios, la solucin al problema va a conceder
beneficios en diferentes esferas y departamentos ya que se va a formular un
modelo de manejo de conflictos. Del que luego se formul una propuesta con
el inters de mejorar el ambiente institucional.

Se considera que un proyecto es factible, cuando segn el Manual de

trabajo de Grado, especializacin Maestra y tesis doctorales de la Universidad

110

de Pedagoga experimental (UTPL) ao 2004 donde se indica que un proyecto

factible consiste en:
La investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos, necesidades de organizaciones o grupos sociales,
pueden referirse a la formulacin de polticas, programas
tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en
una investigacin de tipo documental, campo o un diseo que
incluya ambas modalidades.
Al considerar lo expuesto anteriormente un proyecto es factible cuando
la propuesta es viable u operativa adems debe sustentarse en una base
documentada, todo proyecto factible busca solucionar un problema o satisfacer
las necesidades de los involucrados.

POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin a investigar corresponde al que labora en la Unidad
Educativa Bblica Cristiana ubicada en la Av. Kennedy y Av. Del Periodista
donde se encuentra el siguiente personal: cuerpo directivo de la institucin 5
personas, docentes 37 correspondientes al nivel primario y secundario ms 3
del personal de apoyo, estudiantes 280 da un total de 325 involucrados
directos.
Para Balestrini(2002) La poblacin son " los sujetos u objetos de
medidas de estudio" pag. 122
Por lo que para esta investigacin se tmo como unidad de anlisis la
poblacin de la Unidad Educativa Bblica Cristiana, de all que nadie mejor que
la poblacin de la institucin para confirmar las necesidades y ver con
objetividad los problemas en los que estn inmersos. La poblacin total de
estudio de esta investigacin est representada por 410 personas que laboran
en la institucin. Este personal total estar compuesto por directivos, docentes,
estudiantes, personal de apoyo y representantes legales.

111

Se entiende por poblacin el conjunto infinito de individuos (personas,

animales, objetos o cosas) que poseen caractersticas definitorias, que por lo
general, se encuentran en un momento dado y en un lugar determinado.
La poblacin del presente trabajo est conformada por 325 personas como lo
indica el siguiente cuadro
Cuadro N 7
POBLACIN

CANTIDAD

DIRECTIVOS

DOCENTES

37

ESTUDIANTES

280

PERSONAL DE APOYO

TOTAL

325

LA MUESTRA
Andino, (2005), expresa: La muestra es la parte de la poblacin que se
selecciona y de la cual realmente se obtiene la informacin para el desarrollo
del estudio y sobre la cual se efectuarn la medicin y la observacin de las
variables de estudio. (pg. 86).

Para efectos de la investigacin se tuvo que delimitar y especificar el

mbito de estudio del conjunto de elementos con caractersticas comunes, para
esto se consider de acuerdo a principios estadsticos elegir alguna tcnica o
mtodo.
De acuerdo al tamao de la poblacin se utiliz la tcnica de
muestreo probabilstico o aleatorio.

Para calcular el tamao de la muestra se tom en cuenta los siguientes

trminos que integran la frmula:
Donde:
n = Tamao de la muestra.
112

PQ = Constante de la varianza de la poblacin 0.25.

N = Tamao de la poblacin.
E = Error mximo admisible, a mayor error probable menor tamao de
La Muestra.
K = Coeficiente de correccin del error.
Aplicando los datos conocidos como es el tamao de la muestra y un
error del 5 % calculamos el tamao de cada uno de los estratos:

PQ.N

=
(N1)E2+PQ
K2

0.25x325
=
2
(324-1) x (0.05) + 0.25
22

81.25
=
(324 x 0.000625) + 0.25

81.25
=
0.2025 + 0.25

81.25
0.4525

179.5

El tamao de la muestra es de 180

Para el proyecto se utiliz el muestreo estratificado proporcional, que
consiste en seleccionar de cada estrato en proporcin directa al nmero de
integrantes que tiene cada grupo o estrato del universo.
f=

n =
N

f= 180 =
325

0.553

113

Se Distribuye proporcionalmente el tamao de la muestra al tamao de

los diferentes estratos, multiplicando la poblacin del estrato por la fraccin de
la muestra como se indica a continuacin:
Cuadro N 8
Estratos de la Muestra
CANTIDAD
DIRECTIVOS

DOCENTES

20

ESTUDIANTES

155

PERSONAL DE APOYO

TOTAL

180

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

De acuerdo al uso que se le d a las a las variables, se clasifican en
variables dependientes y en variables independientes.
La variable
dependiente es la caracterstica que se investiga y que debe ser evaluada,
mientras que la variable independiente es la caracterstica que se puede medir
por separado y que puede ser causa de la variable dependiente.
Las definiciones operacionales son una especie de manual de
instrucciones para el investigador.
Busat, (1991), citado por Ypez, (2005), dice: Consiste en una
descripcin de las actividades que efecta el investigador para medir o
manipular las variables. (pg. 87), el mismo que determina la orientacin de
la investigacin que se pretende realizar, en base a la determinacin de las
dimensiones e indicadores.

Las variables de la investigacin son:

Independiente: Clima organizacional en la Unidad Educativa Bblica
Cristiana de la ciudad de Guayaquil, ao 2012
Dependiente: Modelo de Manejo de Conflictos

114

Cuadro N 9
CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variable

Concepto

Conjuntode
condiciones
Clima
organizacional que
caracterizan
enlaUnidad
unasituacin,
Educativa
BblicaCristiana ode
delaUnidadde circunstancias
querodeana
Guayaquil
unapersona

Dimensiones
Conjuntode
condiciones

Indicadores
Juiciosquelosdocentes
establecenacercadela
institucin

Circunstancias
querodeanauna
persona

Predisposiciones
conductuales

Juiciosquelos
estudiantestienensobre
docentesydirectivos
Sentimientosque
muestranlosdocentesa
losestudiantes

Emocionesque
producenlosestudiantes
alosdocentes

Relacionesquelos
directivostienenconla
comunidadeducativa
Intencionesdelos
docenteshacialos
estudiantes

Modelode
manejode
conflictos

Lamediacines Conflicto
unaformade
resolver
Personas
conflictosentre
2oms
personasconla
ayudadeuna
Mediador
tercera
imparcialque
hacelasveces
demediador

Tendenciasde
comportamientoque
generanlosdirectivosen
docentesycomunidad
educativaengeneral
Problemasporresolver
Partesenoposicin
Problemasemocionales
Fallasenla
comunicacinasertiva
Conflictosdeintereses
Defensorimparcial
Noesjuezniarbitro

115

vila Acosta (2001) pag. 107 indica que

La variable es una caracterstica que se va a medir,
conocer, explicar, dimensionar, estudiar Es una propiedad,
un atributo que puede darse o no en ciertos sujetos o
fenmenos en estudio, as como tambin con mayor o menor
grado de presencialidad en los mismos y por tanto con
susceptibilidad de medicin.
- Su misma palabra define que debe admitir rangos de variacin.
- Es el conjunto de valores que constituyen una clasificacin.
- Debe traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo
(concreto)
Es decir que sea observable y medible.
- Se deriva de la unidad de anlisis y estn contenidas en las hiptesis y
En el ttulo del estudio.
La operacionalizacin de la variable se utiliza sobre todo en las
investigaciones cuantitativas para poder comprobar empricamente las
variables de las hiptesis o encontrar las evidencias de los aspectos o
dimensiones.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION
Los instrumentos de investigacin a utilizar sern:
-

Entrevistas
Encuestas
Observacin

(Hernndez Sampieri y otros, 2002)

Los instrumentos constituyen les medios naturales, a travs de los
cuales se hace posible la obtencin y archivo de la informacin requerida
para la investigacin. pag. 14
116

En el presente trabajo se utilizaron como instrumentos de investigacin

en primer lugar la encuesta tanto a estudiantes como a docentes el
cual es muy comn y frecuentemente utilizado para las investigaciones
de campo, En la tcnica de la Encuesta se dise un cuestionario,
previamente elaborado por el investigador.

Se trata de preguntas

cerradas, sencillas, de mucha confiabilidad y validez.

Es necesario

plantear en ellas cual es el objetivo de la investigacin.

Se utiliz la escala de Likert, en el que el investigado marc con
una X las respuestas, las alternativas de la escala fueron:
5.- Muy de acuerdo.
4.- De acuerdo.
3.- En desacuerdo.
2.- Muy en desacuerdo.
1.- Indiferente.
(Ruz, 1998, citado en el Manual Para la Elaboracin del Trabajo
Especial de Grado), Hernndez Sampieri lo define como:
"Es un instrumento de recoleccin de datos, de papel y lpiz,
integrado por un conjunto de preguntas que solicitan informacin referida
a un problema, objeto o tema de investigacin, en el cual es
administrado a un grupo de personas." (p.33)
Al respecto de la encuesta otro concepto vlido es el de Tamayo (2000)
como quien la define como:
La relacin directa establecida entre el investigador y su objetivo
a travs de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales
pg. 123

Otro instrumento utilizado en la investigacin fue la observacin directa

la cual es definida por Palella y Martins (2006) como
Aquella que "Consiste en el uso sistemtico de nuestros sentidos
orientados a la captacin de la realidad que se estudia (pag.126)
117

Sumado a sto la entrevista aplicada a los directivos y a 2 expertos en el tema

La Entrevista.- La tcnica de la Entrevista, se usa especialmente en la

educacin, la cual debe planificarse con responsabilidad, es el dilogo entre el
entrevistador y el entrevistado, debe existir un instructivo de carcter general y
especfico, se lo realiza a base de preguntas abiertas.
La Entrevista se realiz a dos expertos en mediacin de conflictos
El contar con instrumentos de investigacin para la informacin requerida
permiti apoyar el estudio y conocer el estado del rea que interesaba adems
dio los elementos tericos que ayudaron a comprender mejor el problema de
investigacin planteado en este trabajo.
La validez de la informacin referente al problema del "Clima
Organizacional de la Unidad Educativa, es una condicin necesaria e
importante en todo diseo de evaluacin, es decir que los resultados obtenidos
arrojaron la informacin concerniente a como est el Clima organizacional de la
institucin y no a otro asunto, en tal sentido Sabino en el ao 2000 expresa
que:
La capacidad de la escala es para medir las cualidades para
la cual ha sido construida y no otras parecidas" pg. 135
Ahora bien se debe acotar que la validez del instrumento se obtuvo a
travs del juicio de expertos que cuentan con el conocimiento y experiencia en
Clima Organizacional, Mediacin, Manejo de conflictos, a quienes se les pidi
su opinin sobre la adecuacin del instrumento con los puntos que se plantean
en la investigacin, instrumentos que se logr perfeccionar y adaptarlos a los
objetivos planteados.

Los criterios se utilizaron para garantizar la confiabilidad y validez de los

instrumentos se tom en cuenta que las respuestas fueron analizadas de
acuerdo al contexto, cuando se consider apropiado se construyeron grficos
para facilitar la asimilacin de la informacin.
118

Los datos e informaciones que se recogieron mediante estos mtodos se

presentan en los anexos a manera de tablas, grficos.

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION
Para el procedimiento de la investigacin se tomaron en cuenta los
pasos que recomienda Ypez, 2005: En correspondencia con el mtodo
cientfico (dialctico) los elementos del diseo de un plan de investigacin en
este proyecto unificado se estructura por captulos que corresponden al
problema, marco terico, metodologa y marco administrativo. (pg. 24).
Para el desarrollo del proyecto, el cual estuvo constituido por un conjunto de
etapas y tcnicas, lo que permiti al investigador llevar a cabo con xito el
trabajo.
En primer lugar se solicit permiso a la rectora de la Unidad Educativa
Bblica Cristiana, para que se pueda realizar el proyecto, luego se procedi con
los siguientes pasos:

Planteamiento del Problema.

Revisin Bibliogrfica.

Definicin de la Poblacin.

Estudio de Campo.

Procesamiento y Anlisis de datos.

Conclusiones y Recomendaciones.

Formulacin de la Propuesta.

Redaccin del Informe Final.

119

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Para efectos de la presente investigacin los datos fueron obtenidos en
base a la observacin, encuestas, entrevistas, Los resultados que se
obtuvieron con la aplicacin de los instrumentos, fueron depurados,
organizados y tabulados para su procesamiento a travs de una base de datos
computarizada, esta informacin fue interpretada y representada, mediante
cuadros y grficos para su mejor observacin
Luego se obtuvieron resultados en trminos de medidas estadsticas
descriptivas como son: distribucin de frecuencias y porcentajes, para lo cual
se sigui los siguientes pasos:

Se determin de cada tem la frecuencia y porcentaje equivalente.

Se agruparon las respuestas de acuerdo con las dimensiones de estudio

Se analiz los datos que se obtuvieron.

Se interpretaron los resultados para dar respuesta a los objetivos

planteados.
PROCESAMIENTO Y ANLISIS
Para el procesamiento y anlisis de los datos obtenidos, se lo realiz a

travs de una base de datos de un programa computacional.

Una vez concluida la aplicacin de las Encuestas realizadas a
profesores, personal administrativo del plantel y estudiantes, se procedi a
elaborar los cuadros estadsticos en base a los resultados.
Al respecto manifiesta Alegra (2005) que: El procedimiento ms
adecuado es el de enjuiciar la representatividad de los reactivos en trminos de
los objetivos de la investigacin a travs de la opinin de los especialistas.
(pg. 5)

Se procedi tambin a la recoleccin de datos de la poblacin de

acuerdo a la muestra para lo cual se estructuraron dos encuestas, una dirigida

120

a los docentes personal directivo y de apoyo con 11 preguntas, y otra dirigida

a los estudiantes con 12 preguntas.
Las Encuestas fueron de tipo cerradas y guardan relacin con:
5 = Muy de acuerdo

(MA)

4 = De acuerdo

(DA)

3 = Indiferente

(I)

2= En Desacuerdo

(ED)

1 = Muy en Desacuerdo (MD)

Antes de realizar la encuesta,

se consider la validacin de tres

especialistas que validaron los aspectos y contenidos de las preguntas, las

mismas que tuvieron que estar coordinadas con los objetivos de la
investigacin, y adems se consider la operacionalizacin de las variables de
estudio, ya que ellos dominan las variables de investigacin.
Tambin se procedi a entrevistar a tres expertos, los cuales aportaron con sus
ideas valiosas de acuerdo a su experiencia en la prctica y aplicacin de la
mediacin como un medio alternativo para solucionar conflictos, as tambin
como una propuesta de prevencin para mejorar la convivencia de las
personas.

121

Resultados obtenidos de la Encuesta a Directivos, docentes personal

administrativo y de apoyo de la Unidad Educativa Bblica Cristiana
Sendero de Fe

LA INSTITUCIN EDUCATIVA BBLICA CRISTIANA CUENTA CON UN

MANUAL PARA MANEJAR CONFLICTOS INSTITUCIONALES?
CuadroN10

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
18
6
1
0
0
25

%
72
24
4
0
0
100%

Frec. A.
18
24
25
0
25

% Frec. A.
72
96
100
0
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo

4% 0 0

EnDesacuerdo
24%
Indiferente
72%

Deacuerdo
Muyde
Acuerdo

GrficoN1

LAINSTITUCINEDUCATIVABBLICACRISTIANACUENTACONUNMANUALPARA
MANEJARCONFLICTOSINSTITUCIONALES?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Casiensutotalidad,losprofesoresindicansupreocupacinrespectoaqueenlainstitucin
noexisteunManualparamanejarconflictos,entonceslaprioridadseraquelaunidad
cuenteconesteinstrumento,aunquedentrodelgrupohayunoendesacuerdo,podraserel
maestroquerecinseintegraesteao.

122

ES IMPORTANTE LA ELABORACION DE UN MODELO DE MANEJO DE

CONFLICTOS PARA LA INSTITUCIN?
CuadroN11

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
1
4
5
15
25

%
0
4
16
20
60
100%

Frec. A.
0
1
5
10
25

% Frec. A.
0
4
20
40
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

muyen
desacuerdo

0% 4%

endesacuerdo

16%
60%

20%

indiferente
deacuerdo
muydeacuerdo

GrficoN2
ESIMPORTANTELAELABORACIONDEUNMODELODEMANEJODECONFLICTOSPARALA
INSTITUCIN?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORACIN:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Losencuestadoshanrespondidoensumayoraafavordelacreacindelmodelodeconflicto
paralainstitucin.

123

ES NECESARIA LA CAPACITACIN DEL PERSONAL PARA MEDIAR

CONFLICTOS?

CuadroN12

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
0
2
1
22
25

%
0
0
8
4
88
100%

Frec. A.
0
0
2
3
25

% Frec. A.
0
0
8
12
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

0%

0% 8%

Muyen
Desacuerdo
4%

EnDesacuerdo
Indiferente

88%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN3

ES NECESARIA LA CAPACITACIN DEL PERSONAL PARA MEDIAR

CONFLICTOS
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Ensumayoralosdocentesestntotalmentedeacuerdoenrecibircapacitacinsobre
mediacin,slounaminorasemuestraindiferenteaestapropuesta.

124

HABLA USTED CON SUS ESTUDIANTES ACERCA DE LA MEDIACIN

DE CONFLICTOS?
CuadroN13

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
1
8
14
2
0
25

%
4
8
56
32
0
100%

Frec. A.
1
9
23

% Frec. A.
4
36
92

25

100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

0% 4%

Muyen
desacuerdo
8%

Endesacuerdo

32%
Indiferente
Deacuerdo
56%
Muydeacuerdo

GrficoN4
HABLA USTED CON SUS ESTUDIANTES ACERCA DE LA MEDIACIN

DE CONFLICTOS?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Es alto el porcentaje de docente, que se muestra indiferente en tener
dilogo de mediacin con los estudiantes, sto podra ser debido
desconocimiento como lo refiere en el cuadro N 12. Pero hay un grupo
maestros que indica estar de acuerdo en tratar con los estudiantes el tema
mediacin

un
al
de
de

125

HA DIALOGADO CON SUS ESTUDIANTES SOBRE CMO SE SIENTEN

SOCIO AFECTIVAMENTE EN LA INSTITUCIN?

CuadroN14

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
3
6
12
3
1
25

%
12
24
48
12
4
100%

Frec. A.
6
9
16
21
25

% Frec. A.
24
36
64
84
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

4%
12%

Muyen
desacuerdo

12%

endesacuerdo
24%

indiferente
Deacuerdo

48%
Muydeacuerdo

GrficoN5
HA DIALOGADO CON SUS ESTUDIANTES SOBRE CMO SE SIENTEN

SOCIO AFECTIVAMENTE EN LA INSTITUCIN?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Se mantiene en mayora, el nmero de docentes que se manifiestan
indiferentes a sostener dilogos de ayuda con los estudiantes, sto se
relaciona con el cuadro N 13

126

QU TIEMPO DEDICA EL DOCENTE A ESCUCHAR A LOS

ESTUDIANTES?
CuadroN15

N
Categoras
1 Muy en Desacuerdo
2 En Desacuerdo
3 Indiferente
4 De Acuerdo
5 Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
7
13
2
3
0
25

%
28
52
8
12
0
100%

Frec. A.
2
12
16
21
25

% Frec. A.
8
48
64
84
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo
12%

0%

8%

EnDesacuerdo
28%
Indiferente

52%
DeAcuerdo
Muyde
Acuerdo

GrficoN6
QUTIEMPODEDICAELDOCENTEAESCUCHARALOSESTUDIANTES?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Existe una clara frecuencia de parte de los docentes en no participar de gua o
apoyo, en los conflictos que tienen los estudiantes, este desinters en ayudar a
los estudiantes, se podra superar con una capacitacin al personal

127

ES EL DOCENTE UN MODELO A SEGUIR?

CuadroN16

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
0
5
8
12
25

%
0
0
20
32
48
100%

Frec. A.
0
0
5
13
25

% Frec. A.
0
0
20
52
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

0%

Muyen
Desacuerdo

0% 5%
8%

EnDesacuerdo
Indiferente

48%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN7

ES EL DOCENTE UN MODELO A SEGUIR?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
El grupo de docentes, en su mayora considera ser un modelo para los
estudiantes, aunque hay que considerar al 5% que le resulta indiferente.

128

CONSIDERA IMPORTANTE DAR A CONOCER EL MODELO A LA

COMUNIDAD?

CuadroN17

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
2
0
3
20
25

%
0
8
0
12
80
100%

Frec. A.
0
2
2
5
25

% Frec. A.
0
8
8
20
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo
0% 8% 0%

12%

EnDesacuerdo
Indiferente

80%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

Grfico N 8
CONSIDERA IMPORTANTE DAR A CONOCER EL MODELO A LA COMUNIDAD?
FUENTE: Resultados de la investigacin
ELABORADO POR: Grace Elizabeth Escobar Medina

Comentario:
De acuerdo al porcentaje, es considerado de importancia para el grupo de docentes
que el modelo sea dado a conocer a la comunidad educativa.

129

EL MODELO DE MEDIACION AYUDAR A MEJORAR LA CONVIVENCIA

EN LA INSTITUCION?
CuadroN18

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
0
0
18
7
25

%
0
0
0
72
28
100%

Frec. A.
0
0
0
7
25

% Frec. A.
0
0
0
28
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo
EnDesacuerdo

28%
72%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN9

EL MODELO DE MEDIACION AYUDAR A MEJORAR LA CONVIVENCIA

EN LA INSTITUCION?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADO POR: Grace Elizabeth Escobar Medina

Comentario:
As como la mayora considera la necesidad de recibir capacitacin, sobre
manejo de conflictos, el 72% est de acuerdo y muy de acuerdo en que un
modelo de manejo de conflictos puede ayudar a mejorar la convivencia en la
institucin.

130


TRATO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL

CuadroN19

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
10
8
1
2
4
25

%
40
32
4
8
16
100%

Frec. A.
10
13
14
17
25

% Frec. A.
40
52
56
68
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

8%

16%

MuyenDesacuerdo
40%

4%

EnDesacuerdo
Indiferente

32%

DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN10

ES APROPIADO ELTRATO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL

DOCENTE?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
La mayora de los docentes considera que no recibe un trato justo y bueno de
parte de los directivos de la institucin.

131

LOS DIRECTIVOS RESUELVEN DE MANERA ASERTIVA LOS

PROBLEMAS?

CuadroN20

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
15
2
2
4
2
25

%
60
16
8
16
0
100%

Frec. A.
15
17
19
23
25

% Frec. A.
60
68
76
92
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

0%
8%

MuyenDesacuerdo

16%
16%

EnDesacuerdo
60%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN11

LOS DIRECTIVOS RESUELVEN DE MANERA ASERTIVA LOS

PROBLEMAS?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
El personal de la institucin, considera en su mayora estar muy en desacuerdo
con la forma de liderazgo de los directivos de la institucin, hay un porcentaje
del 8% que es indiferente.

132

Resultados obtenidos de la Encuesta a estudiantes de la Unidad

Educativa Bblica Cristiana Sendero de Fe

HAS EXPERIMENTADO CONFLICTOS EN ALGN MOMENTO DE TU

VIDA EN EL HOGAR, FAMILIA O INSTITUCIN?
CuadroN21

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
5
17
4
43
86
155

%
3,22
10,96
2,58
27,74
55,48
100%

Frec. A.
5
22
26
69
155

% Frec. A.
10,22
14,18
16,76
44,5
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

3%

10,96%
2,58%

55,48%

27,74%

Muyen
Desacuerdo
EnDesacuerdo
Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN12

HAS EXPERIMENTADO CONFLICTOS EN ALGN MOMENTO DE TU

VIDA EN EL HOGAR, FAMILIA O INSTITUCIN?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Elresultadoindicaquemuchosdelosestudiantesencuestadoshanpasadoporsituacionesde
conflictofamiliaroinstitucional,sehaceindispensablelacapacitacinalosdecentessobre
formasdemanejodeconflictos.

133

CONSIDERAS APROPIADO QUE EN LOS CONFLICTOS DEBE

AYUDARTE UN MAESTRO CONSEJERO?
CuadroN22

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
10
22
8
41
74
155

%
8
17,6
6,4
32,8
59,2
100%

Frec. A.
10
32
40
81
155

% Frec. A.
0
0
8
12
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

8%
59,20%

Muyen
Desacuerdo
17,60%
6,40%

EnDesacuerdo
Indiferente

32,80%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN13

CONSIDERAS APROPIADO QUE EN LOS CONFLICTOS DEBE

AYUDARTE UN MAESTRO CONSEJERO?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Fuente cuadro N 22

Comentario:
En su gran mayora, los estudiantes cerca de un 90% considera apropiado que el
docente sea una ayuda para ellos en los momentos de dificultad y conflicto en el
cuadro N 21 refleja que el porcentaje de estudiantes que tienen conflictos es elevado.

134

EL DOCENTE ES UN MODELO A SEGUIR?

CuadroN23

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
53
74
9
11
8
155

%
34,19
47,74
5,80
7,09
5,16
100%

Frec. A.
6
70
87
117
25

% Frec. A.
3,87
45,16
56,12
75,47
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo

7,09% 5,16%

EnDesacuerdo

5,80%
34%

Indiferente
47,74%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN14

EL DOCENTE ES UN MODELO A SEGUIR?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
De acuerdo al cuadro N 23 representado en el grfico N 14 se puede apreciar
que el 41% de los estudiantes de la Unidad Educativa Bblica Cristiana est en
desacuerdo en que los docentes pueden ser un modelo a seguir, y un
porcentaje del 25% se muestra muy de acuerdo, esta concepcin de los
estudiantes podra mejorar con un modelo de mediacin y manejo de conflictos
entre docentes y estudiantes.

135

EL MAESTRO AYUDA EN LAS DIFICULTADES A LOS ESTUDIANTES?

CuadroN24

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
53
84
2
9
7
155

%
34.19
54.19
1,29
5.80
4.51
100%

Frec. A.
25
89
91
138
155

% Frec. A.
16,12
57,41
58,7
69,66
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

1%

6%

Muyen
Desacuerdo

5%

EnDesacuerdo
34%
Indiferente

54%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN15

EL MAESTRO AYUDA EN LAS DIFICULTADES A LOS ESTUDIANTES?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
La institucin tiene un alto porcentaje de estudiantes que
ayudados, los porcentajes indican ser un 88%

demandan ser

136

CONTROL DE EMOCIONES EN LOS PROBLEMAS

CuadroN25

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
61
53
11
14
16
155

%
39,35
34,19
7,09
9,03
10,32
100%

Frec. A.
61
114
125
139
155

% Frec. A.
39,35
73,64
80,63
89,66
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo

10,32%

EnDesacuerdo

9,03%
39,35%

Indiferente
34,19%
DeAcuerdo
7,09%
MuydeAcuerdo

GrficoN16

CONTROLAS TUS EMOCIONES EN LOS PROBLEMAS?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Fuente cuadro N 25

Comentario:
Los estudiantes, en su mayora indican presentar dificultades en el control de
sus emociones, es mnimo el grupo que indica lo contrario.

137

TU MAESTRO TE HA BRINDADO CONFIANZA AMOR Y RESPETO?

CuadroN26

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
99
20
2
26
8
155

%
63.87
12,90
1,29
16,77
5,16
100%

Frec. A.
79
89
91
147
155

% Frec. A.
50,96
57,41
58,7
94,82
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

16,77%
1,29%

Muyen
Desacuerdo

5,16%

EnDesacuerdo

63,80%
12,90%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN17

TU MAESTRO TE HA BRINDADO CONFIANZA AMOR Y RESPETO?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Las encuestas indican que es alto el porcentaje de docentes que no estn
interesados en trabajar con los estudiantes, tampoco en brindarles la confianza
y el respeto que necesitan.

138

HAS RECIBIDO CONSEJOS DE TU MAESTRO PARA SER CADA DA

MEJOR?
CuadroN27

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
82
46
2
17
8
155

%
52,90
29,67
1,29
10,96
5,16
100%

Frec. A.
42
88
90
127
155

% Frec. A.
27,09
53,76
55,05
78,92
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

10,96

Muyen
Desacuerdo

5,16

EnDesacuerdo

1,29
29,67

52,9

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN18
HAS RECIBIDO CONSEJOS DE TU MAESTRO PARA SER CADA DA MEJOR?
FUENTE: Resultados de la investigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Las encuestas a los estudiantes indican, que hay un alto porcentaje de docentes que
no ofrecen oportunidad a los estudiantes al darles un consejo que les ayude o guie a
mejorar en su vida.

139

DOCENTES ESCUCHAN LOS PROBLEMAS DE LOS ESTUDIANTES

CuadroN28

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
71
52
0
7
25
155

%
45,80
33,54
0
4,51
16,12
100%

Frec. A.
71
123
123
130
155

% Frec. A.
45,80
79,34
79,34
83,85
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

4,51%

Muyen
Desacuerdo

16,02%

EnDesacuerdo
0%

45,80%
33,54%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN19

LOS DOCENTES ESCUCHAN LOS PROBLEMAS DE LOS ESTUDIANTES?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
De acuerdo al cuadro N 28 representado en el grfico N 10 se puede apreciar
que el 45,80% de los estudiantes de la Unidad Educativa Bblica Cristiana est
muy en desacuerdo en haber sido escuchado por los docentes, y un
porcentaje del 33,54% est en desacuerdo en que los docentes no los han
escuchado en sus problemas, por lo que es urgente la capacitacin e
implementacin del manual para que los docentes estn dispuestos a guiar a
los estudiantes en sus problemas.

140

TE MOTIVAN A SER CADA DA MEJOR?

CuadroN29

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
29
72
18
12
24
155

%
28,70
56,45
1,61
7,74
5,48
100%

Frec. A.
29
101
119
131
155

% Frec. A.
18,70
65,15
76,76
84,47
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo

7,74% 5,48%

EnDesacuerdo

11,61%
28,70%

Indiferente
56,45%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN20
TE MOTIVAN A SER CADA DA MEJOR?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
La falta de motivacin y el trato inapropiado que recibe el docente, se ve
reflejado en la forma cmo se manejan con los estudiantes, ms de un 80%
considera como negativa la falta de motivacin de los docentes.

141

TE GUAN A TOMAR TUS PROPIAS DECISIONES?

CuadroN30

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
52
85
6
12
0
155

%
33,54
54,83
3,87
7,74
0
100%

Frec. A.
0
85
91
143
155

% Frec. A.
0
54,83
58,7
92,24
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

7,74%

Muyen
Desacuerdo

7,74%

3,87%

EnDesacuerdo
33,54%
Indiferente

54,83%
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN21

TE GUAN LOS DOCENTES A TOMAR TUS PROPIAS DECISIONES?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Si el docente no es motivador, tampoco podra ser un buen gua, de los
encuestados el 89% indica que no recibe gua y direccin de los docentes
como ayuda en sus decisiones.

142

CORRIGE CON JUSTICIA TAREAS Y EVALUACIONES

CuadroN31

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
82
60
0
9
4
155

%
52,90
38,70
0
5,80
2,58
100%

Frec. A.
72
112
112
151
25

% Frec. A.
0
0
8
12
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Muyen
Desacuerdo

5,80%
0%
38,70%

2,58%

EnDesacuerdo
52,90%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN22

EL DOCENTE CORRIGE CON JUSTICIA TUS TAREAS Y

EVALUACIONES?
FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:
Los estudiantes manifiestan en su mayora que los docentes de la institucin
corrigen de manera injusta sus evaluaciones y tareas, sto origina
desmotivacin en ellos.

143

LOS PADRES O FAMILIARES ACEPTAN A SUS HIJOS?

CuadroN32

N
1
2
3
4
5

Categoras
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Totales

Frecuencia
0
108
13
3
31
155

%
0
69,67
8,38
1,93
20
100%

Frec. A.
0
108
121
124
155

% Frec. A.
0
69,67
78,05
79,98
100%

FUENTE:ResultadosdelaInvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

1,93%

0%
MuyenDesacuerdo

20,00%

EnDesacuerdo
70%
8,38%

Indiferente
DeAcuerdo
MuydeAcuerdo

GrficoN23

LOS PADRES O FAMILIARES ACEPTAN A SUS HIJOS?

FUENTE:Resultadosdelainvestigacin
ELABORADOPOR:GraceElizabethEscobarMedina

Comentario:

Los adolescentes en su gran mayora demuestran el conflicto que tiene en

casa con sus padres o familiares, al sentirse rechazados y no aceptados.

144

PROCESAMIENTO DEL CRUCE DE LAS PREGUNTAS

CORRELACIONADAS

Al analizar las respuesta de los 25 maestros encuestados y los 155

estudiantes tabulados en los 23 cuadros y representado en los 23 grficos
respectivos se concluye lo siguiente:
EN LO REFERENTE A LA CREACIN DE UN MANUAL PARA MANEJAR
CONFLICTOS INSTITUCIONALES.
El 80% est de acuerdo y muy de acuerdo en que se cree un Manual
para manejar conflictos institucionales (cuadro N 2) ya que un 90 % de
docentes desconoce totalmente si la institucin cuenta con un modelo (cuadro
N 1)
EN CUANTO A LA NECESIDAD DE CAPACITAR AL PERSONAL DE
ACUERDO AL MANUAL, PARA SER GUA A LOS ESTUDIANTES EN SUS
CONFLICTOS.
En el cuadro N 12 se ve representado que el 92% de los docentes est
de acuerdo y muy de acuerdo en que se capacite a los docentes.
Referente a si un modelo de mediacin ayudar a mejorar la convivencia
en la institucin ms del 90% est de acuerdo y muy de acuerdo en que el
modelo ayudara a mejorar la convivencia en la institucin. As mismo el cuadro
N 20 demuestra que el 69% de los docentes observa que los directivos no
resuelven los problemas de la institucin de manera asertiva.
Segn el cuadro 28 de las encuestas realizadas a los estudiantes el
aproximadamente 80% de los encuestados est en desacuerdo referente a que
los docentes no escuchan sus problemas, en el cuadro N 30 se determina que
ms de un 87% de los encuestados est en desacuerdo y muy en desacuerdo
en que los docentes los ayuden y sean una gua efectiva en sus decisiones.

145

EN LO CONCERNIENTE A LA IMPORTANCIA DE DAR A CONOCER EL

MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS A TODA LA COMUNIDAD
EDUCATIVA.
En lo referente a la importancia de dar a conocer el modelo a toda la
comunidad educativa, segn los resultados presentados en el cuadro N 17 los
encuestados responden en un 92% de acuerdo y muy de acuerdo.
En el cuadro N 11 de las encuestas realizadas a los estudiantes cerca
del 90 % est en desacuerdo y muy en desacuerdo en la forma injusta como
los docentes corrigen las tareas y evaluaciones, de ah la importancia de que el
modelo sea dado a toda la comunidad educativa, el cuadro N 32 demuestra
esta necesidad ya que cerca de un 80% de estudiantes no se siente aceptado
y querido por sus padres.
EN LA IMPORTANCIA DE QUE EL DOCENTE SEA UN MODELO A SEGUIR
PARA LOS ESTUDIANTES.
El 74% de los docentes encuestados, est en desacuerdo y muy en
desacuerdo en dar parte de su tiempo a escuchar los problemas de los
estudiantes, situacin que se contradice de los parmetros establecidos
actualmente por la Ley de Educacin (cuadro N 16) , en el cuadro N 23 de
los estudiantes encuestados sobre si el profesor es un modelo a seguir, el 80%
de ellos dice estar en acuerdo y muy en desacuerdo, en el cuadro N 24 ms
del 76% de los estudiantes encuestados, dicen estar en desacuerdo y muy en
desacuerdo ya que no han recibido ninguna gua o direccin del docente en
alguna dificultad,

ms del 76% de los estudiantes encuestados est en

desacuerdo y muy en desacuerdo en no haber recibido confianza, amor y

respeto del docente. (Cuadro N 26)
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN ESPECFICA OBTENIDA DEL
INSTRUMENTO DE LA ENTREVISTA.
En este estudio se obtuvo el criterio de tres expertos en mediacin, con
gran experiencia en este campo
Los entrevistados fueron:
Experto N 1
Dr. Pedro A. Gonzlez
146

Dr. En jurisprudencia y teologa, Rector del Seminario El Camino y Presidente

de la Asociacin de Iglesias Evanglicas del Ecuador.
Experto N 2
Psicloga Clnica Susy Muoz Porras.
Psicloga del Centro de atencin al maltrato al menor INFA, Psicloga del
Departamento de la funcin judicial.
Experto N 3
Psicloga del Centro y Fundacin Vida Nueva Coordinadora del
Departamento de psicologa de dicha institucin.
El instrumento utilizado consta de 5 preguntas abiertas de las que
emanan las recomendaciones que fortalecen la propuesta.
1. Cree usted necesario introducir cambios en los actuales formas o
sistema de gestin de conflictos en las instituciones? Cules son
necesarios?
Los expertos entrevistados estuvieron de acuerdo en la necesidad de
introducir cambios en las formas actuales de gestionar los conflictos, indicando
que stos en su mayora deben de ir encaminados a mejorar la armona y la
convivencia en las instituciones.
2. Considera usted importante el que un centro educativo tenga un
modelo de manejo de mediacin de conflictos, como una gua para
solucionar o tratar conflictos institucionales?
El grupo de entrevistados estuvieron de acuerdo en su mayora en que
para que los cambios en una institucin se den, es necesario que exista un
modelo bien estructurado para manejar los conflictos que se presenten, sto
evitara prdida de tiempo, dinero y enfrentamientos entre los integrantes de
una institucin. Adems, sera un aporte de mejora para la convivencia en la
comunidad.

147

3. Cules son los beneficios que este modelo de mediacin de

manejo de conflictos podra traer a la institucin?
Los entrevistados indicaron los beneficios que podra traer este modelo:
- Evitar judicializar los problemas entre el empleado y la institucin educativa.
-. Evitar que una persona con rasgos de personalidad patolgica afecte los
estados emocionales del entorno.
- Mejoramiento de la comunicacin de doble va.
- Agilidad en el manejo de conflictos de cualquier ndole
- Mejor rendimiento laboral.
- Calidad y calidez en el trato en las relaciones interpersonales.
- Crecimiento institucional para alcanzar el xito.

4. Qu parmetros deber tomarse en cuenta para crear este

modelo de mediacin de conflictos?
Dar parmetros claros sobre que es la mediacin

Este modelo no debe irse en contra de los respectivos

reglamentos institucionales.

Considerar la toma de decisiones en el proceso de

mediacin.

Orientacin y aclaracin de roles en el proceso.

Poseer la normativa emitida por el Ministerio de Educacin

para el desempeo profesional.

Evitar la manipulacin inadecuada de las partes en el

proceso de mediacin.

Especificar que la mediacin no podra considerarse en

casos de dao fsico como violacin.

DISCUSIN DE RESULTADOS
Del anlisis mediante la triangulacin sobre la base de los resultados de
la investigacin, el fundamento terico y la experiencia de la investigadora, as
como el criterio de los expertos, se obtienen los siguientes resultados:
148

Segn los datos obtenidos en la investigacin de campo en la que participaron

25 docentes y 155 estudiantes, el 96% est de acuerdo y muy de acuerdo en
que se debe crear un Modelo de Manejo de Mediacin de Conflictos en la
Institucin. Lo cual justifica la ejecucin de la propuesta motivo de
investigacin, y el 92% respalda la necesidad de capacitar al personal de una
institucin, en este caso en el modelo de mediacin, previo a la aplicacin y
ejecucin del mismo, as mismo el 94%

de los docentes y estudiantes

encuestados est de acuerdo con la propuesta que se debe dar a conocer a

toda la comunidad educativa el Modelo de Manejo de Mediacin, para que los
docentes estn capacitados en ayudar a los estudiantes en sus diferentes
conflictos que estos pudieran presentar.
La propuesta se fundamenta en los siguientes argumentos tericos.
Creacin de un Manual de manejo de Conflictos Institucionales
La Unidad Educativa Bblica Cristiana, es una institucin particular que
actualmente no cuenta con un Manual de Manejo de Conflictos que sea una
gua y un modelo de convivencia institucional, que se pueda aplicar en los
momentos de dificultades que toda institucin afronta, pero para que este
modelo sea aplicado es necesario la capacitacin del personal en la aplicacin
del modelo, esta capacitacin deber ser obligatoria y empezar previo a la
aplicacin del proyecto en la institucin.
Capacitacin del personal
En

el resultado

de

las

encuestas

realizadas

se

ha

detectado

sistemticamente las siguientes dificultades:

Imprecisiones en el manejo y dilogo con los estudiantes.

Tendencia a enfocar el asunto desde el punto de vista administrativo

pensando

ms

en

el

cumplimiento

de indicadores que

en

la

autodeterminacin y necesidades de los estudiantes.

No aplicacin de una estrategia de orientacin profesional pedaggica y de

apoyo que induzca a sensibilizar a los estudiantes y a motivarlos.

Insuficiente labor de orientacin gua y apoyo profesional pedaggica para

los estudiantes de la institucin.
149

Falta de sistematicidad y de dominio de las vas y tcnicas a emplear que

ayude y oriente a los estudiantes en sus conflictos personales e
institucionales.
Lo anterior revela que an subsisten carencias en la capacitacin de

los docentes de la Unidad Educativa Bblica Cristiana para dirigir y controlar

los procesos de mejora de conflictos para que sta se desarrolle con una
concepcin orientadora, integradora y motivante que ayude al desarrollo tanto
a nivel institucional como para los estudiantes.
En funcin de dar respuesta a esta problemtica se propone la creacin
de un Manual de Manejo de conflictos para la institucin para favorecer la
orientacin profesional pedaggica desde la capacitacin de los docentes.
En el proceso de capacitacin de los docentes se infiere que su propsito
sea el perfeccionamiento profesional y humano de los mismos, y ello ha de
verse en una doble intencin. Una de ellas, es su perfeccionamiento como ser
humano, como personalidad adulta susceptible de desarrollo, tanto en sus
conocimientos, habilidades y capacidades, como en sus valores, motivaciones,
intereses, autovaloracin y autodeterminacin. La otra intencin se enfoca al
perfeccionamiento de su desempeo profesional como docente.

En tanto que la capacitacin de los docentes contribuye a perfeccionar la

preparacin de los seres humanos para la vida, y a la vez, para que stos
puedan perfeccionar el proceso de formacin de otros seres humanos
(estudiantes), en consonancia con el problema social planteado a cada nivel
de enseanza, en la misma se han de establecer vnculos permanentes y
estrechos con la realidad y abordar, desde este propio proceso, la solucin de
los problemas que se plantean.
En la capacitacin se produce de manera casi constante un rico
intercambio de informacin, dado el nivel de desarrollo de sus participantes y
su experiencia profesional. De igual modo, esa informacin nueva que
generalmente aporta el docente, tiende en su contenido y en su forma, a tratar
de regular la actuacin mediata de los participantes.

150

Una pregunta frecuente de los docentes es qu capacitacin especfica

se requiere para ser mediador. Al referirse al proceso de mediacin entre los
adultos del sistema educativo, se distingue entre: capacitacin y entrenamiento
en mediacin.
Al entender que la capacitacin se dirige a crear la conciencia del
conflicto, analizar las propias actitudes frente al mismo, difundir los
Procedimientos
negociacin,

la

de

resolucin

mediacin

alternativa
el

de

arbitraje,

disputas,
analizar

entre

ellas

herramientas

la
de

comunicacin, la relacin con los Diseos Curriculares y los Temas

Transversales y reflexionar acerca de la pertinencia de la aplicacin en la vida
institucional.

Segn Daniel Martinez Zampa. (2005) La implementacin de

un programa de mediacin escolar va mucho ms all de la
gestin de los conflictos a travs de la misma, sino que
abarca la educacin en valores y se relaciona con los temas
transversales que forman parte de los Diseos curriculares,
entre ellos la Educacin para la Paz, la Educacin para la
Convivencia y la Educacin (pg. 63)
Para ser "mediador" se requiere un entrenamiento, que debera seguir
las pautas dadas. El entrenamiento en Mediacin implica un trabajo exhaustivo
sobre cada una de las etapas del proceso de mediacin, las tcnicas a utilizar,
la neutralidad, la confidencialidad y aquellos elementos que forman parte de
este proceso, concluyendo con una prctica guiada. Se considera necesaria la
aclaracin dado que, se debe ser conscientes que, con la "capacitacin" no
basta para conducir un proceso de mediacin entre adultos o estudiantes en la
Institucin Educativa, sino que se requerir un entrenamiento especfico.
Al sostener que la mediacin no es panacea que permite resolver todos
los problemas, un proceso dirigido por quien no posea el entrenamiento
especfico podr llevar a una "mala praxis" del mismo generando en los actores
una predisposicin en contra de la misma.
Se considera, adems que todos los docentes deberan "capacitarse" en
mediacin, y en negociacin, pero no se requiere que todos posean el
151

"entrenamiento" dado que por el lugar que ocupan o las caractersticas

personales no todos estarn en condiciones de dirigir un proceso de mediacin
Dar a conocer este modelo a toda la comunidad educativa
El concepto de comunidad es tpicamente ciceroniano y a travs de l, se
lo expresaba en la Roma republicana la unin ciudadana en torno a la ciudad,
que en el sentir de Martin Heidegger es estar afincado en medio del ente en su
totalidad, de donde emerge lo que se permite y lo que no se permite, lo que es
conveniente y lo que es inconveniente, pues lo conveniente determina el
destino y ste la historia.
La modernidad, tomando este concepto romano a travs de la visin
cristianizada medieval de las comunidades y rdenes religiosas, lo reelabora
como la unin indisoluble de individuos que conforma una totalidad organizada,
centro y razn del Estado, constitucionalmente construido.
El proceso educativo, no slo se lo debe encuadrar en responsabilidad
nica y exclusiva de los docentes.

La responsabilidad de una adecuada

educacin de los estudiantes y debe ser compartida por todos aquellos que
participan de forma directa o indirecta en la educacin y enseanza de los
educandos. De ellos se deriva una responsabilidad compartida con diferentes
sectores como son, la familia, el profesorado, la institucin,...
Segn Adams F, 2 1996
Comunidad escolar es el conjunto de personas que influyen y son
afectadas por un entorno educativo. sta se forma por los alumnos,
ex-alumnos, docentes, directivos, padres, benefactores de la
escuela y vecinos. Se encarga de promover actividades que lleven
al mejoramiento de la calidad de la educacin y lograr el bienestar
de los estudiantes. Busca no solo impartir instruccin sino
la educacin integral, se caracteriza por estar abierta al cambio, ya
que se encuentra en constante desarrollo. Es el colectivo de
elementos personales que intervienen en un proyecto educativo;
ms concretamente, profesores y alumnos como elementos
primarios, y los padres, como elementos muy directamente
interesados. (pg. 78)
Entonces la comunidad educativa es el conjunto de personas que forman
parte e influyen y son afectados por el mbito educativo, la institucin est
formada por los estudiantes que asisten para recibir educacin, los maestros
152

que se encuentran, debern estar dispuestos a brindar el conocimiento y guiar

a los estudiantes, las autoridades del centro educativo, son aquellas que
contribuyen a travs del liderazgo efectivo a que el ambiente institucional sea
bueno y agradable al personal.

De alguna manera, la comunidad educativa no se preocupa nicamente

de que los estudiantes reciban conforme a la educacin que a sus respectivos
niveles corresponda, sino que adems debera ocuparse de darle al estudiante
una educacin de tipo integral, el ensearles a cmo enfrentar y manejar sus
conflictos en la vida, ser una buen alternativa de formacin para los
estudiantes, ya que con ello evitarn tener que tratar con casos en los que
podran verse involucrados legalmente, saber gestionar los conflictos, se
volvera para ellos en una fortaleza para sus vidas por sto mismo es
imprescindible que la Unidad educativa se encuentre abierta a los cambios y
las propuestas de mejora continua que impone el devenir que se encuentra en
un constante desarrollo.

En esta comunidad educativa se suman tambin los padres, la familia, el

consejo escolar, la administracin, el personal de apoyo, entre otros elementos
tambin participes e interesados en esta comunidad.

Este proyecto busca informar del Modelo de Manejo de Conflictos a toda

la comunidad educativa, para que juntos se convierta en un grupo de mejora,
en beneficio de la institucin.
La necesidad del docente sea un modelo y gua para los estudiantes.
Todo educador tiene el deber de ser un modelo a seguir y debe orientar
a los estudiantes hacia un estilo de vida que estimule en ellos un constante
crecimiento. No solamente en cuanto a conocimiento sino tambin a un perfil
que incentive en el estudiante la necesidad de tener una postura de honor ante
las personas que le conocen.
Los docentes deben de cuidar cada detalle ante los estudiantes as como
la gesticulacin y los malos hbitos durante la exposicin de la clase
153

Es parte de su postura, todos aquellos aspectos visibles exteriormente,

tales como comportamiento, manera de hablar, vocabulario empleado, gestos
corporales, estilo de dar la clase, y muy importante tambin, es la
apariencia personal.
Un educador que realmente quiera inspirar confianza en los estudiantes,
y crear en ellos, un ejemplo de tica tanto en conducta, como en apariencia
personal, es un educador integral.
Una de los aspectos que hay que cuidar, es el uso de ciertas formas de
expresin, que pueden causar mala impresin en los estudiantes, tales como:
Exageraciones, palabras mal empleadas en el contexto de lo que se
habla, palabras grotescas, o de contenido vulgar, palabras mal pronunciadas, o
en el caso de la muletillas, es decir palabras que se usan con demasiada
frecuencia,

al

momento

de

impartir

la

clase,

todo

esto,

influye

considerablemente, en el estudiante, ya que causan una considerable

distraccin, y ste, puede quedar desvinculado del tema que se trata en la
clase, como producto de la distraccin que produce el uso verbal que el
profesor ha empleado.
Otro aspecto, que el profesor requiere cuidar en el transcurso de la clase,
es hacer cualquier tipo de gestos o acciones repetidas, inadecuadas, o
simplemente no congruentes con el tema, y que generen la impresin, de que
el docente, est inseguro, bien sea inseguridad por no conocer bien el tema,
por el estilo de audiencia, por no conocer las mejores herramientas para hacer
que

la

clase

sea

ms

eficaz,

por

no

contar

con

los recursos o ambiente adecuado.

Otro aspecto que debe cuidar, es el timbre de voz, que emplea, que debe
ser adecuado, al espacio, a la cantidad de audiencia, y en base al dominio que
requiere tener en el saln de clase.
Otro aspecto importante, es la mirada, todo docente debe cuidar hacia donde
dirige la mirada, durante toda la exposicin de la clase y debe estar atento de
observar a todos los presentes, sto estimula y a la vez obliga notoriamente, a
que los estudiantes intenten poner mayor atencin a la clase, y le permite al

154

docente, tener el control de todo lo que

pasa entre los estudiantes, en el

transcurso de la clase.
El dominio del grupo
La gesticulacin y los malos hbitos durante la exposicin de la clase
El docente debe trabajar arduamente por dominar el grupo, al tomar en
cuenta cada uno de los factores importantes que pueden afectar, directa e
indirectamente el proceso de enseanza aprendizaje.
Para dominar el grupo, es necesario que el docente domine el tema, y
las estrategias y tcnicas que le permitan desarrollar la clase, domine su
gesticulaciones, su adecuado uso verbal, su timbre de voz, su mirada ante la
audiencia, su apariencia personal, y todos estos aspectos le permitirn al
docente tener un amplio dominio de la clase y por ende del grupo..
Excelente dominio del uso de medios y recursos
Para que una clase sea excelente, es imprescindible conocer bien el
adecuado uso de cada uno de los recursos y medios a emplearse durante el
inicio, desarrollo y cierre de la clase.
Esos medios pueden ser: laminas de papel bond,
transparencias y retroproyector, video Beam.

laminas de

Exposicin de un video, o

audio, mapas, uso de la pizarra, o cualquier otro medio o recurso.

Y el docente debe revisar y evaluar cada uno de los recursos, antes de
decidir usarlos, para ver si estn en buen estado, y si cumplen con todos los
requisitos indispensables, para darle uso.
El docente debe estar preparado para ser un consejero, un gua en los
momentos de dificultad de los estudiantes, debe tener las palabras apropiadas
para poder llegar a ellos, no slo en los conocimientos cientficos, sino tambin
aportar para que el estudiante pueda aprender de l, sin duda estos sern los
mejores recuerdos que un estudiante pueda guardar del maestro, su calidad
humana, su ayuda desinteresada y su gua efectiva en las circunstancias ms
difciles de su vida.

155

Para esta investigacin, se ha preparado un proyecto de Modelo de

Manejo de Mediacin de conflictos, que ser una gua para que los docentes
puedan ayudar a los estudiantes en

las circunstancias que ellos ms lo

necesiten.

EXPERIENCIA PERSONAL

Se puede decir entonces que la Unidad Educativa Bblica Cristiana no

cuenta con un Manual de Manejos de Conflictos a nivel institucional, por lo que
un significativo grupo de docentes est interesado en que se cree este modelo,
tambin considera se capacite a la comunidad educativa, el desconocimiento
en tcnicas de solucin de conflictos hace que los docentes no quieran verse
involucrados en la gua

y consejera personal

hacia los estudiantes, esta

situacin afecta al grupo, a los educandos y por ende a la comunidad en

general, los directivos en su totalidad podran mejorar en sus formas ms
efectivas y eficientes de liderazgo al considerar que da

un buen resultado el

trato afable, clido y respetuoso hacia los docentes, esta situacin se vera
reflejada en las buenas relaciones que los docentes logren con los estudiantes
y representantes legales.

LOS EXPERTOS
Los criterios

expuestos son coincidentes con las opiniones de los

expertos que se han consultado; incluso algunos de ellos aportan en que este
modelo de mediacin de conflictos podra mejorar en la relacin familiar de los
estudiantes, ya que al ser dado a conocer a la comunidad donde estn
inmersos los padres de familia, este modelo podra causar un gran impacto en
mejora de las relaciones familiares y por ende se e beneficiara la comunidad
en general. Por lo que se deduce que hay pertinencia en la propuesta objeto de
esta investigacin.

156

Por los elementos y fundamentos expuestos, se concluye que es

necesaria la creacin del Modelo de Manejo de Mediacin de conflictos sobre
la base de los siguientes criterios:
- Es necesario la creacin de un Modelo de Manejo de Mediacin de
conflictos, ya que ste ayudara a mejorar el clima organizacional de la
institucin, que se va a revertir en un mejor ambiente laboral, donde los
docentes van a desempear mucho mejor sus funciones y se revertir en un
mejora de la calidad de educacin para los estudiantes.
- Los docentes de la Unidad Educativa Bblica Cristiana, estn
consientes de su necesidad de ser capacitados, sto les ayudara a
desempear su labor como docentes con mejor resultado, a poder guiar a los
estudiantes y ser modelos para ellos, en su trato y forma de relacin maestroestudiante.
- La comunidad educativa deber estar totalmente integrada a este
proyecto, ya que el proceso de aprendizaje lo integran tambin los padres o
representantes de los estudiantes, todo cambio produce al inicio dificultades,
pero al empezar el procesos se vern resultados en la forma eficiente y efectiva
de resolver sus problemas con el dilogo asistido.
-El docente es un pieza muy importante en este proceso de cambio, se
necesita de su disponibilidad de su deseo de querer mejorar, ayudar y
considerar a los estudiantes, no slo como un nmero ms, sino como un ser
humano capaz de poder ayudar, pero es necesario que el docente sea un
modelo y ejemplo para sus dirigidos, en su forma de actuar, de ser de
conducirse, es transmitir valores, no slo con palabras, sino mas bien con
hechos, eso es lo que los estudiantes vern y querrn imitar.

157

RESPUESTA A LAS INTERROGANTES DE LA INVESTIGACION

Existe la necesidad de implantar un modelo de conflicto en la
institucin?
La Unidad Educativa Bblica Cristiana no cuenta con un Modelo de
Manejo de Conflictos a nivel institucional, por lo que un significativo porcentaje
de maestros y directivos estn de acuerdo en la creacin e implementacin de
este modelo en la institucin, y de acuerdo a las observaciones y encuestas
realizadas a directivos, docentes y personal de apoyo de la institucin, as
como a los estudiantes, se puede llegar a concluir de que este modelo ayudara
a mejorar la convivencia institucional, con su aplicabilidad puesta en la
prctica, va a ayudar a superar

todas y cada una de las dificultades que se

presentaren.

De qu manera el modelo de mediacin de conflicto puede ayudar

a mejorar la convivencia en la institucin?
El modelo va a ayudar a mejorar la convivencia de los integrantes de la
comunidad, ya que al presentarse diferencias entre los miembros de

la

institucin, se buscar solucionarla a travs de estrategias y herramientas que

favorezcan la convivencia armnica que permite a su vez dar a conocer una
nueva forma de gestin de conflictos.

Existe una buena comunicacin

entre los integrantes de la

comunidad educativa?
Al realizar las encuestas a directivos, docentes y personal de apoyo, as
como

a los estudiantes,

se ha podido observar que no hay una buena

comunicacin entre los integrantes de la comunidad educativa, los resultados

en los cuadros N 13, 14, 18 y 19 as lo demuestran, esto afecta al manejo de
las relaciones interpersonales, al implantarse el Modelo de Manejo de
Conflictos, ste ayudara a mejorar las relaciones interpersonales a todo nivel
de la institucin, y por ende mejorar su clima laboral.

158

Han

sido

manejados

de

manera

apropiada

los

conflictos

institucionales?
La forma de afrontar cada una de las situaciones de conflicto que se han
presentado, no han sido apropiadas, los cuadros N 20 con un porcentaje del
82 % as lo demuestra igualmente el cuadro N 19 existe un gran malestar de
parte de los integrantes de la comunidad educativa al respecto, al respecto los
maestros tampoco saben ayudar a los estudiantes en sus dificultades, los
cuadros N 22 y 24 lo manifiestan.
Existe un ambiente de tranquilidad y confianza entre los
departamentos y compaeros de trabajo?
La falta de comunicacin apropiada y el excesivo uso de sanciones,
originan ms situaciones de conflictos entre los integrantes de la comunidad, al
respecto

tambin

los

docentes

manifiestan

su

disconformidad,

estas

situaciones perjudican el desarrollo institucional y finalmente afectan a los

estudiantes, al evitar que exista un clima de tranquilidad en la institucin.
Se ha dado apertura al cambio y a las innovaciones en la
institucin?
Se ha podido observar que la institucin ha dado poca apertura al
cambio y a las innovaciones, durante todo este tiempo, por las situaciones
anteriormente anotadas.
Las tareas administrativas estn bien delimitadas?
La falta de organizacin institucional origin que las tareas
administrativas no estn bien delimitadas encontrndose departamentos con
sobrecarga de trabajo en relacin a otros.
Existe un liderazgo apropiado de parte de los directivos en la
institucin?
El 60% de los docentes encuestados indican que se debera direccionar
la institucin con un liderazgo ms eficiente y asertivo.

159

Los docentes estn capacitados en Mediar conflictos?

El 88% de los docentes encuestados indican que no estn capacitados
para mediar conflictos en la institucin, ellos consideran muy importante el ser
capacitado en el Modelo de Manejo de Conflictos, un alto porcentaje no se
siente seguro en el momento de aconsejar a los estudiantes.
Los docentes son un modelo a seguir para los estudiantes?
Un alto porcentaje de docentes considera ser un modelo a seguir a los
estudiantes, existe la preocupacin de parte de ellos en tratar de solucionar los
problemas que se presentan, sin embargo estn de acuerdo en que se les
debera dar una capacitacin apropiada.

160

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Despus de haber procesado

y analizado la informacin y

experimentar los diferentes aspectos relacionados con la elaboracin de este

Proyecto y luego de un profundo y exhaustivo anlisis e interpretacin de los
resultados de las encuestas realizadas a los miembros de la Unidad Educativa
para considerar la necesidad de implantar un Modelo de Manejo de Mediacin
de conflictos en la institucin, se lleg a las siguientes conclusiones y
recomendaciones.

CONCLUSIONES

- Las autoridades de la Unidad Educativa Bblica Cristiana, no disponen

de

un Manual de manejo de Mediacin de conflictos, ms del 80% de

encuestados sostienen que es imperiosa la creacin de este modelo,

que ayude a mejorar la convivencia institucional, en busca de tener
mejores das para la Unidad as como para todos los miembros que la
integran.

La gran totalidad de los docentes encuestados de la Unidad Educativa

Bblica Cristiana, estn conscientes de la necesidad de capacitacin,
con miras a dar un mejor trato y poder ser de ayuda, gua y modelo
eficiente y efectivo a los estudiantes.

Existe una gran cantidad de estudiantes de la comunidad que no se

consideran aceptados y queridos por sus padres o representantes, los
resultados de las encuestas son ms del 90%, as como tambin es alto
el nmero de estudiantes que tiene conflictos en sus vidas. Con la
implementacin de Modelo de Manejo de Conflictos, los decentes

161

estarn capacitados

para dirigir y guiar a los estudiantes en sus

conflictos personales.

De acuerdo al criterio de los expertos hay pertinencia en relacin a la

propuesta, y el criterio de la autora de esta investigacin. Ya que el
resultado de las encuestas, entrevistas a la comunidad y los criterios
indicados tienen relacin con la necesidad que la institucin tiene.
RECOMENDACIONES

La Unidad Educativa Bblica Cristiana, debe implementar el MODELO

DE MANEJO DE MEDIACIN DE CONFLICTOS como lo requiere ms
del 85% de los docentes, personal administrativo y de apoyo
encuestados, con el propsito de mejorar el desarrollo de las relaciones
inter-departamentales, as como la convivencia institucional.

Que la Institucin ofrezca a los integrantes de la comunidad educativa la

debida capacitacin a los docentes y cuerpo administrativo, previo a la
implementacin del proyecto

con el fin de evitar malos manejos y

confusiones previas a su aplicacin.

Se recomienda

que el

representantes

modelo sirva para preparar a los padres y

mejorar

sus

relaciones

conflictivas

con

los

adolescentes y as garantizar una mejor relacin entre los miembros de

una familia.

Es considerado muy til y necesario

que los directivos tengan la

disposicin en asumir la mediacin y

de ser ejemplo ante cualquier

situacin o conflicto que se presentare una vez que se implemente el

modelo en la institucin.

Una vez observadas las diferentes situaciones de conflictos dentro de la

institucin y luego de ser

implementado el Modelo de Manejo de

Mediacin de Conflictos, se recomienda que los docentes apliquen el

respectivo manual en las diferentes situaciones de conflicto que se
presentaren dentro del saln de clases.

Luego de la implementacin de modelo se recomienda la respectiva

evaluacin al final de proceso

162

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170

171

172

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN
INSTITUTO DE POST GRADO Y EDUCACIN CONTINUA
PROGRAMA DE MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

PROPUESTA: MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS

TESIS DE INVESTIGACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL GRADO DE

MAGISTER EN GERENCIA EDUCATIVA

TOMO II

AUTORA: Dra. Escobar Medina Grace Elizabeth

CONSULTOR: Dr. Guamn Chamba Arqumides Msc.

GUAYAQUIL, AGOSTO DE 2012

TOMO II

INDICE

Contenido

Pg.

Justificacin

Diagnstico

Fundamentacin terica de la

propuesta
Filosfica

Pedaggica

Psicolgica

Sociolgica

10

Educativa

10

Ecolgica

11

Aspectos indicativos para la

13

aplicacin legal
Misin

20

Visin

21

Objetivos generales y especficos

21

Factibilidad de la propuesta

21

Vivencias

26

Beneficiarios e impacto

45

Referencias bibliogrficas

46

Anexos

Tomo II
LA PROPUESTA
JUSTIFICACIN

Esta investigacin se refiera a la propuesta de un Modelo de Manejo de

Conflictos para la Unidad Educativa Bblica Cristiana, ubicada en la ciudad de
Guayaquil, parroquia Tarqui provincia del Guayas. Del resultado de las
encuestas se puede indicar que este centro educativo

en los actuales

momentos no cuenta con un modelo de manejo de mediacin de conflictos

que permita responder adecuadamente a los diferentes problemas que se
suscitan en la Institucin. se ha podido observar, el desconocimiento por parte
de los docentes de un modelo de manejo de mediacin de conflictos, y el gran
inters de parte del personal en querer recibir capacitacin, adems, no se da
un trato adecuado y justo al personal que labora en el plantel, as como
tambin no existe el liderazgo apropiado de parte de los directivos que estn al
frente de la institucin, la alta rotacin de personal dej como resultado un alto
porcentaje de docentes que dejan sus cargos que originan demandas y pleitos
al salir, en contra de los directivos, existe tambin un deficiente empleo de
comunicacin interpersonal entre los integrantes y directivos, tampoco se da
los respectivos estmulos y reconocimiento al desempeo laboral.

El modelo de manejo de conflictos tiene como meta principal ayudar a

mejorar el clima institucional de la organizacin, y partiendo de all disminuir la
gravedad de los conflictos que se han presentado en la institucin educativa al
garantizar y mejorar el ambiente institucional, y as evitar que las relaciones
inter-personales se deterioren cada da ms.

Para lograr las metas y objetivos que se plantea a travs de esta

propuesta, es necesario que la institucin se comprometa a aplicar este modelo
3

de mediacin de conflictos, tomando en cuenta los pasos apropiados a seguir

al contar con predisposiciones asertivas para mejorar las formas de
comunicacin, es por sto que se debe disponer de un modelo de manejo de
conflictos, ya que las diferencias que se generan en el mbito educativo no
siempre tienen una adecuada resolucin o administracin, prueba de ellos son
el aumento de las sanciones iniciadas a docentes y estudiantes y la escala de
los conflictos institucionales que afectan a toda la comunidad.

Este modelo de manejo de conflictos es una herramienta que evitar

sanciones disciplinarias a los estudiantes, amonestaciones verbales escritas y
econmicas a los docentes, personal administrativo y de apoyo, y

lograr

superar en buenos trminos futuros sumarios administrativos y litigios entre las

partes.

Este modelo ayudar a solucionar los conflictos que se presentaren en la

institucin,

de manera ms prctica, gil y eficiente, evitar los engorrosos

conflictos legales que terminan en enemistades y gastos econmicos e

inversiones exageradas de tiempo y dinero.

Este modelo de manejo de conflictos basado en la mediacin busca

mejorar las relaciones interpersonales, en base a un acuerdo satisfactorio
entre las partes, de tal modo que todos queden conformes con el resultado, se
espera que este modelo tambin sirva de gua a otras instituciones con iguales
o semejantes circunstancias, si ayuda a mejorar y conseguir que las personas
logren vivir en paz y en armona ya habr logrado su objetivo.

DIAGNSTICO
De los resultados obtenidos en la primera parte (tomo 1) y de las
encuestas realizadas a los 25 directivos, docentes, personal de apoyo, as
como a los 155 estudiantes de la Unidad Educativa Bblica Cristiana y las
entrevistas a los expertos, se puede indicar que un considerable porcentaje de
los docentes ms del 80% est de acuerdo en que se elabore un Modelo de
Manejo de mediacin de conflictos para la institucin, como se demuestra en el
cuadro N 11, grfico N 2, as mismo se puede observar que

un gran

porcentaje de los docentes de la institucin, estn dispuestos a ser

capacitados, como se lo puede observar en el cuadro N 12, grfico N 3.

De acuerdo al criterio de los expertos el proyecto en cuestin es factible,

ya que un Modelo de Manejo de mediacin de conflictos ayudar en el
crecimiento y desarrollo institucional, as como en el orden y organizacin
interna, aportar al buen manejo de las relaciones humanas e interpersonales,
esta capacidad que tienen los seres humanos de relacionase podra ser un
punto de partida para mejorar la comunicacin entre los docentes y directivos.
Es importante destacar la necesidad de que el personal se capacite
previo a la aplicacin del Manual, ya que la mediacin es una herramienta til
en la institucin escolar. La aplicacin de este modelo va a permitir una gestin
ms econmica, y gil del conflicto.
La existencia de una gran cantidad de estudiantes con dificultades
familiares entre sus padres o representantes cuadros N 21 y 32 grficos N 12,
y 23 nos lleva a buscar de manera rpida la difusin de este modelo con toda la
comunidad educativa, para que la familia incorpore nuevas estrategias para
manejar los conflictos familiares y as preservar las buenas relaciones en las
familias.
De esta manera se sintetiza que el proyecto es factible y de utilidad para
los beneficiarios del centro educativo, por las conclusiones expresadas en el
5

tomo 1 se hace factible la creacin de UN MODELO DE MANEJO DE

MEDIACIN DE CONFLICTOS para la institucin.
FUNDAMENTACION TERICA DE LA PROPUESTA
La teora de la mediacin es un modelo desarrollado en Rennes, en
Francia, en la regin de Bretaa, por el Profesor Jean Gagnepain, lingista y
epistemlogo, que trabaja en esta teora desde hace ya unos 40 aos. Este
modelo terico presentado de manera metdica por Jean Gagnepain en su
obra Du vouloir dire (3 volmenes) se propone abarcar todo el campo de las
ciencias humanas (de hecho, segn los mediacionistas, esas disciplinas como
la sicologa, la Sociologa, la Etnologa, no son realmente estudios cientficos
porque las hiptesis emitidas no son verificables experimentalmente).
Segn Martha Carrasco (2008)
Procedimiento estructurado, sea cual sea su nombre o denominacin,
en el que dos o ms partes en un litigio intentan voluntariamente alcanzar por
s mismas un acuerdo sobre la resolucin de un litigio con ayuda de un
mediador (pg. 21).

La mediacin es una negociacin asistida, es un proceso en el cual las

partes intentan resolver un conflicto recibiendo ayuda de un tercero que no
tiene facultades de decisin, como quiera que la negociacin deba ser
entendida como una comunicacin para el acuerdo. Lo central en la mediacin
es el concepto de sentimiento informado, una vez que los participantes
entienden la naturaleza del proceso de mediacin y efectivamente consienten
en participar en ese proceso, cualquier proceso de mediacin es posible y
apropiado.

En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la

figura de un intermediario, normalmente una persona o una organizacin que
es aceptada en todas las partes, que acta de forma imparcial y neutral, y les
ayuda a eliminar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en comn

o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecucin de

compromisos y acuerdos satisfactorios.
La mediacin por tanto es una extensin del proceso negociador que
busca una cooperacin entre las partes para obtener, en la medida de lo
posible un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante
tcnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas
formas de encarar

los temas, con la activa participacin de las partes

implicadas.

La mediacin es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta

forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los
problemas en disputa con el objetivo de encontrar opciones, considerar
alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.
La mediacin est ms relacionada con el presente y el futuro que con el
pasado, y est ms orientado hacia la forma que las partes pueden resolver el
conflicto y crear un plan de solucin.

La mediacin interviene sobre todo en las conductas de los actores que

sobre toda la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura
dependen ms de situaciones polticas, econmicas y sociales que se escapan
del proceso negociador. No obstante los cambios psicolgicos y conductuales
que logran la mediacin pueden capacitar a los actores para abordar mejor el
tratamiento estructural del conflicto.
Segn Leticia Garca
La mediacin es una forma de entender las relaciones humanas,
pero es tambin un modo ms participativo de hacer justicia, ya
que son las partes en conflicto las verdaderas protagonistas del
proceso que busca dar satisfaccin a sus intereses. sta es una de
caractersticas principales que le distingue de figuras afines (pg.
16)

Para muchos la mediacin es una alternativa al sistema formal de

justicia, no una parte de l, conducido por seres humanos reales ms no por
abogados.
La mediacin es una herramienta para la solucin de conflictos dirigida a
encontrar un mejor camino, al igual que la negociacin, le mediacin no es una
solucin automtica a ningn problema. La mediacin tiene muchas virtudes e
incluso tiene intereses aunque fracase. Pero tiene tambin limites, y algunos de
ellos son inciales. El ms evidente, y primero es que necesita del concurso y
participacin de las partes enfrentadas, sin esa implicacin de las partes, la
mediacin no puede existir.
La mediacin es una aproximacin interactiva de principio a fin, es un
proceso negociador que, con direccin de un tercero busca soluciones de
recproca satisfaccin subjetiva y de comn ventaja objetiva para las partes, a
partir del control e intercambio de la informacin, favoreciendo su
comportamiento colaborativo. La mediacin provee adems un espacio en el
que las partes con la ayuda del mediador, puedan retomar el protagonismo en
el diseo de estrategias consensuadas que les permitan a ambos satisfaces
sus necesidades e intereses. El mediador no es responsable por la solucin del
conflicto, sino que sostienen un espacio para que el mismo sea elaborado
constructivamente permitiendo a las partes reconocerlo, reformularlo y
resolverlo.
El mediador trabaja con las palabras y las percepciones, o verdades
subjetivas, para que las partes intenten construir un lugar comn desde el cual
repensar el conflicto y las responsabilidades mutuas, ponerse en el lugar de
otro para, eventualmente, superarlo.

FUNDAMENTACIN FILOSFICA
La filosofa (del latn philosopha, y este del griego antiguo ,
amor por la sabidura')1 es el estudio de una variedad de problemas
fundamentales acerca de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la
verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje. Al abordar estos problemas,
la filosofa se distingue del misticismo, la mitologa y la religin por su nfasis
8

en los argumentos racionales, y de la ciencia porque generalmente lleva

adelante sus investigaciones de una manera no emprica, sea mediante el
anlisis conceptual, los experimentos mentales, la especulacin u otros
mtodos a priori, aunque sin desconocer la importancia de los datos empricos,
la mediacin tienen una concepcin filosfica ya que basa sus investigaciones
en hechos y en problemas del ser humano.
La mediacin pone nfasis en los argumentos claros

racionales de

ambas partes, el mediador se orienta a que las partes en base a argumentos

reales y con argumentos racionales busquen una resolucin al conflicto que
puede abarcar a cualquier individuo, porque ningn ser humano puede pasar
en su existencia sin conflictos en cualquier rea o circunstancia, la filosofa al
igual que la mediacin se preocupan del ser humano mientras la filosofa da
una explicacin racional acerca del mundo y del ser humano, la mediacin se
preocupa de que conviva y aprenda a resolver sus conflictos a corto plazo y
considerando alternativas de acuerdo mutuo que ayude a ambas necesidades.
La mediacin es considerada actualmente una filosofa de vida.

FUNDAMENTACIN PEDAGGICA
La Pedagoga, es el tratamiento de contenidos y de las formas de
expresin de los diferentes temas a fin de hacer posible el acto educativo
dentro del horizonte de una educacin concebida como participacin,
creatividad, expresividad y relacionalidad.
Piaget: 1978 Es forjar individuos, capaces de una autonoma intelectual y
moral y que respeten esa autonoma del prjimo, en virtud precisamente de la
regla de la reciprocidad. Pg. 22

Jos Mart 1890 la educacin es preparacin del hombre para la vida, sin
descuidar su espiritualidad y es la conformacin del hombre a su tiempo,
pudiendo interpretarse que la educacin representa para el individuo la
conquista de su autonoma, su naturalidad y su espiritualidad. Pg 81
9

El ser humano es creativo en cuanto est motivado o es impulsado por un

problema que tiene que resolver. Se precisa la existencia de un ambiente
favorable a los procesos creativos.

Estos procesos creativos nos llevan a pensar que Indudablemente la

funcin del maestro hoy en da ha cambiado poderosamente, de ser el
transmisor del conocimiento, hoy su papel adquiere otras dimensiones: La de
mediador y formador.
Hoy el centro del aprendizaje es el educando, el maestro tiene como funcin la
mediacin pedaggica entre el conocimiento, el medio y el estudiante, por lo
que apartar la mediacin de la pedagoga es imposible, ya que se exige ahora
que el maestro sea mediador y guie a su grupo ha una cultura de paz y del
buen vivir, sto ayudar a que los educandos

aprendan

a convivir en

respetando las diferencias.

La mediacin

en la pedagoga

cumple con

un procesamiento de

contenidos y formas de expresin de diferentes temas a fin de hacer posible el

acto educativo, en el contexto de una educacin concebida como participacin,
creatividad, expresividad y relacionalidad. Intenta expandir nuevos procesos de
relacionamiento del estudiante: con los materiales, con el propio contexto, con
otros textos, con sus compaeros de aprendizaje, incluido el docente, consigo
mismo y con su futuro. Es un tipo de enseanza que ms all de estructurarse
en torno a objetivos preestablecidos, busca estructurar el aprendizaje, la
participacin y la construccin de conocimientos como un todo en continua
transformacin.
FUNDAMENTACINPSICOLGICA
Etimolgicamente, Psicologa proviene del griego psyche, que se puede
traducir como: alma. Decir que la psicologa es la ciencia del alma
(Aristteles), o que es la investigacin de los contenidos de conciencia, o que
10

es la ciencia que estudia los fenmenos psquicos, no es suficiente, pues

queda en pie el problema de qu es el alma, qu es la conciencia o cules son
los fenmenos psquicos. Es aqu, precisamente donde existe disparidad de
opiniones. Actualmente no son pocos los que definen la Psicologa como
ciencia de la conducta. La conducta es una actividad propia de los organismos
vivos para mantenerse y conservar la vida. Si no adoptramos conductas
moriramos.
Lo que genera la conducta son los estmulos exteriores e interiores, es
tanta la relacin que existe entre la psicologa y la mediacin que hoy se habla
de un psiclogo mediador, destacando la importante de que un mediador
conozca sobre el comportamiento humano, la mediacin interviene en la
conducta de los actores para buscar una alternativa de solucin justa, la
psicologa interviene para buscar y hacer un anlisis profundo de las causas
que llevaron a esa persona a actuar de la forma que lo hizo y bajo que
justificacin, motivacin desencaden la conducta dada.

Al

hablar de conflicto en Psicologa Social nos referimos al amplio

espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y

cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando
toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es
problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones,
antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones,
cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de
operadores (mediadores) que aporten elementos o instrumentos eficaces para
la superacin del conflicto. En este ltimo caso se

refiere a situaciones

enmarcadas en lo que Pichn-Rivire sealara como adaptacin pasiva a la

realidad.
Hablar sobre la nocin de conflicto nos remite a un tema que en estos
ltimos tiempos est teniendo auge: Mediacin. La prctica de la mediacin
est comenzando paulatinamente a extenderse en nuestro pas (especialmente
en mbitos judiciales y de terapia familiar, y diversas organizaciones). As

11

tambin estn comenzando a surgir cursos y seminarios formativos sobre el

tema.
FUNDAMENTACIN SOCIOLGICA
La Sociologa (del latn socius, socio, y del griego logos) es la
ciencia social que estudia los fenmenos colectivos producidos por la actividad
social de los seres humanos dentro del contexto histrico-cultural en el que se
encuentran inmersos.
Desde el momento que la sociologa trata con individuos ya existe un
punto de afinidad con la mediacin, ya que la mediacin se da entre personas
que por diferentes causas o diferencias de su ambiente buscan solucionar las
diferencias de manera pacfica, tanto la sociologa como la mediacin se
preocupan de las tendencias del comportamiento humano, la sociologa busca
interpretar sus causas, la mediacin busca dar una solucin con una tercera
persona imparcial, para que el individuo pueda relacionarse y convivir
socialmente dentro de un hbitat compartido.
La sociologa dice que los fenmenos culturales se dan en la interaccin
entre individuos, la mediacin busca mejorar esa interaccin en caso de que se
presenten conflictos, ya que estos influyen negativamente en la sociedad, la
idea de los socilogos es que las personas no actan en base a sus propias
decisiones individuales, sino de acuerdo a sus influencias culturales, la
mediacin sugiere que para solucionar las diferencias, la medicacin busca
encontrar una salida teniendo como protagonistas a ambas partes respetando
sus influencias y diferencias culturales.
FUNDAMENTACIN EDUCATIVA
A La educacin se la podra definir como el proceso de socializacin
de los individuos. Al educarse, una persona asimila y aprende conocimientos.
La educacin tambin implica una concienciacin cultural y conductual, donde
las nuevas generaciones adquieren los modos de ser de generaciones
anteriores.

12

Este proceso de socializacin est presente en todo el mbito

educativo, ya que la socializacin es la inter-relacin con o entre personas, este
proyecto est dirigido ms que nada en la parte educativa, ya que es en este
ambiente laboral e institucional donde se ha suscitado el problema, es muy
importante que los educadores sean formadores, los alumnos observan todas
y cada una de sus actuaciones, los maestros son ejemplos y modelos a seguir,
esta profesin no slo se la imparte con conceptos, tambin se la da con
modelos, con ejemplos, los estudiantes quieren ver un maestro con todas la
virtudes a seguir, conductor, mediador, amante de la paz y de la no violencia,
un conductor de jvenes, la Biblia habla de que Jess el maestros de maestro
cuando vino a la tierra ense con su vida, con el ejemplo, eso es un modelo a
seguir.

Segn Aristteles.
La educacin es de carcter algo material y entiende que slo mediante
la relacin del individuo con otras personas se puede hacer un hombre; si esta
relacin es cualificada puede llegar a ser un buen hombre.

Segn Piaget.
Es forjar individuos, capaces de una autonoma intelectual y moral y que
respeten esa autonoma del prjimo, en virtud precisamente de la regla de la
reciprocidad.
Todo docente que est inmerso en este proceso educativo se va a dar
cuenta que tambin se materializan en una serie de habilidades y valores, que
producen cambios intelectuales, emocionales, morales, espirituales y sociales
en el individuo. De acuerdo al grado de concienciacin alcanzado, estos
valores pueden durar toda la vida o slo un cierto periodo de tiempo.
En el caso de los nios, la educacin busca fomentar el proceso de
estructuracin del pensamiento y de las formas de expresin.

13

Por otra parte, cabe destacar que la sociedad moderna otorga particular
importancia al concepto de educacin permanente o continua, que establece
que el proceso educativo no se limita a la niez y juventud, sino que el ser
humano debe adquirir conocimientos a lo largo de toda su vida.

Dentro del campo de la educacin, otro aspecto clave es la evaluacin,

que presenta los resultados del proceso de enseanza y aprendizaje. La
evaluacin contribuye a mejorar la educacin y, en cierta forma, nunca se
termina, ya que cada actividad que realiza un individuo es sometida a anlisis
para determinar si consigui lo buscado.

La sociedad evala al docente, las leyes juzgan su forma de conducirse,

no se puede andar por la vida sin pensar que todo lo que se haga no va a tener
ningn efecto, se debe pensar que si se considera a los otros como a uno
mismo, se sembrar para en algn momento cosechar.
Segn Reuven Feuerstein 1995
Indica que la mediacin sea un poderoso aliado para lograr que los sujetos
desarrollen su modificalidad y los pre-requisitos cognitivos o estrategias que le
permitan aprender a aprender y a desarrollar su capacidad de pensar, en forma
ms eficaz y efectiva. Pg.115
FUNDAMENTACIN ECOLGICA
La (del griego oikos="casa", y logos=" conocimiento")
es la ciencia que estudia a los seres vivos, su ambiente, la distribucin,
abundancia y cmo esas propiedades son afectadas por la interaccin entre los
organismos y su ambiente:
En el ambiente se incluyen las propiedades fsicas que pueden ser
descritas como la suma de factores abiticos locales, como el clima y la
geologa, y los dems organismos que comparten ese hbitat (factores
biticos).
14

El ambiente en el que se desarrolla una persona es trascendental de ah

que ahora se habla del buen vivir como principio rector de la transversalidad,
tomando en cuenta este trmino como una preocupacin por los problemas
sociales, por las diferentes situaciones vividas actualmente en nuestras
sociedades, que se conectan con las inquietudes y vivencias de Los
estudiantes. Este principio rector se halla inmerso

en los 5 ejes transversales

dentro del proceso educativo en el currculo indica que:

El buen vivir es un principio constitucional basado en el Sumak Kawsay,
una concepcin ancestral de los pueblos originarios de los andes. Como tal, el
Buen vivir est presente en la educacin ecuatoriana como principio rector del
Sistema educativo, y tambin como hilo conductor de los ejes transversales
que forman parte de la formacin en valores. Al hablar del buen vivir entonces
es necesario referirse

a la forma en que se manejan y solucionan las

diferencias que se presentan en esta inter-relacin con las personas en el

medio en que se desenvuelven, esto tiene mucho que ver con la forma en que
se enfrentan las diferencias, el modo en que vamos a manejar los diferentes
conflictos que se

van a presentar. Se debe pensar que los problemas o

diferencias son una oportunidad para saber si la

inter-relacin con los

individuos es manejada apropiadamente.

ASPECTOS INDICATIVOS PARA LA APLICACIN LEGAL EN LA

MEDIACIN DE CONFLICTOS
Desde un punto de vista material ley es toda regla social obligatoria,
emanada de la autoridad competente. Por lo cual no slo son leyes las que
dicta el poder legislativo sino tambin la constitucin, los decretos, las
ordenanzas municipales.
Desde el punto de vista formal se llama ley a toda disposicin
sancionada por el poder legislativo, de acuerdo con el mecanismo
constitucional.

15

Ante todo se debe reconocer que el proceso judicial ha contribuido en

gran medida a la consecucin de la justicia, toda vez que existen innumerables
fallos legales, justos y equitativos; sin embargo, la congestin de juzgados y
cortes ha perjudicado no slo a los jueces en su delicada labor, sino a todos los
profesionales vinculados al litigio por cuanto ha sido imposible que los
juzgadores atiendan con prontitud cada uno de los procesos sometidos a su
conocimiento y decisin.
Est claro que no todos los conflictos que se encuentran en los juzgados
y cortes deberan estar ah, y no se hace referencia a la complejidad o no de
los mismos, sino ms bien a que en muchos de aquellos casos un
acercamiento antes o durante el litigio, podra haberlo evitado o concluido. La
congestin de los juzgados y cortes se debe por sobre todo al hecho de llevar
al conocimiento de los jueces muchos conflictos que bien podran ser resueltos
a travs de mecanismos menos complicados y ms rpidos.
La propia Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador ao 2008
todas las organizaciones podrn desarrollar formas alternativas de mediacin
y solucin de conflictos en los casos que permita la ley Art. 97, reconoce la
existencia de diferentes procedimientos para la solucin de conflictos, y lo que
es mucho ms importante an, reconoce la existencia de distintos medios para
la realizacin de la justicia, al definir al sistema procesal como uno de ellos y no
como el nico.
Dentro de tales alternativas de solucin en boga se encuentran en la
actualidad en nuestro pas la NEGOCIACIN, el ARBITRAJE y la MEDIACIN
o CONCILIACIN EXTRAJUDICIAL; algunas de las cuales han sido
recientemente legisladas.
16

MEDIACIN o CONCILIACIN EXTRAJUDICIAL considerados como

sinnimos por nuestra Ley de Arbitraje y Mediacin, que consta en el Art.55-,
Es aquel mtodo de solucin de conflictos en el cual las partes tienen la
oportunidad de superar o componer de manera directa, rpida y econmica sus
diferencias susceptibles de transaccin lmite legal de los conflictos a mediar, con la ayuda de un tercero neutral e imparcial, obteniendo de manera
voluntaria un resultado gana gana.
Se debe aclarar por tanto que la conciliacin extrajudicial, a pesar de
contar con la intervencin de un tercero, es un mtodo autocompositivo, toda
vez que sern las mismas partes en conflicto las que lo compondrn con la
ayuda o asistencia de aqul, quien con el uso de tcnicas especiales procurar,
profesionalmente, el avenimiento de las partes; de aqu que gran parte de la
doctrina bien la denomina negociacin asistida.
Lo ms interesante de la figura mencionada, son los efectos que le
concede la ley (Ley de Arbitraje y Mediacin, R.O. (registro oficial) # 145,
04/09/97) al acuerdo arribado por las partes, ya que en el evento de que se
logre el resultado esperado en la mediacin, ste tendr efecto de sentencia
ejecutoriada con fuerza de cosa juzgada como estipula en el (Art. 47, Inc. 4
Ley de Arbitraje y Mediacin LAM).
Es oportuno aclarar que el efecto referido se lo obtiene ipso jure por la
sola existencia de un acuerdo de mediacin que contenga una relacin de los
hechos que originaron el conflicto, una descripcin clara de los compromisos
de las partes y las firmas de las partes y del mediador autorizado; no ser
necesario por tanto, aprobacin o ratificacin alguna por parte de juez o
funcionario pblico.
Bien se podra afirmar que si las partes, en virtud de su voluntad arriban
a un acuerdo que tiene los efectos anotados, se trasforman en los jueces de
sus propios problemas, ya que dictan ellas mismas la solucin obligatoria;
hecho que fundamenta la teora de que la mediacin tambin es un medio
para la realizacin de la justicia. De conformidad al marco conceptual de la
mediacin, para que sta sea tal deber cumplirse de manera voluntaria el
17

acuerdo de las partes; sin embrago, conociendo la cultura incumplida en la que

vivimos, la ley le otorga los efectos analizados, de tal manera que ante una
situacin de incumplimiento por parte de alguno de los obligados, tendr el otro
la posibilidad legal de ejecutar el acuerdo por va judicial, del mismo modo que
las sentencias de ltima instancia, siguiendo la va de apremio.
Por estas y otras circunstancias se considera a la mediacin como
alternativa importante, que siempre debe estar presente en el anlisis de los
abogados frente a las alternativas de solucin del asunto confiado a su
consejo. A continuacin se analiza cundo procede la conciliacin extrajudicial
y por ende conoceremos las maneras de acudir a este mtodo.
En primer lugar, al igual que el arbitraje, la mediacin procede por el
convenio escrito de las partes, en el que debe constar la clara voluntad de
participar, ante la existencia de un conflicto presente o futuro, en una mediacin
con el objeto de procurar un acuerdo que ponga fin al conflicto. El convenio de
mediacin se referir por tanto a la obligacin posterior de acudir a la
mediacin (a una audiencia de mediacin), ms no a la obligacin de arribar a
un acuerdo, ya que la figura se caracteriza en gran medida por su
voluntariedad.
El convenio de mediacin puede formar parte de un contrato principal,
en cuyo caso se lo denominar clusula de mediacin, asimismo podr ser un
documento autnomo, pacto de mediacin. Para aquellos que incluyen en sus
contratos la clusula de arbitraje, arbitral o de arbitramento, bien podran
comenzar a utilizar una clusula mixta en la cual sometan las posibles
diferencias de los contratantes a la decisin de rbitros, pero con la obligacin
de recurrir previamente a la mediacin. Tal comentario suma validez si se
considera que por muchas ventajas que posea el arbitraje no deja de ser un
procedimiento adversarial de solucin no inmediata, por lo tanto prudente ser
el recomendar a los

clientes el darse la oportunidad de solucionar las

diferencias de una manera gil y eficaz, a travs de la mediacin.

La mediacin se caracteriza en gran medida por la voluntariedad, la
misma que debe ser analizada desde tres puntos de vista: para acudir a la
18

mediacin; para participar en la audiencia mediacin; y, para suscribir el acta

de mediacin,

todos los cuales se deberan entender absolutos, por regla

general. En el caso de la conciliacin extrajudicial que procede por convenio

escrito entre las partes, la voluntariedad para acudir a la mediacin ser
relativa, ya que si las partes se comprometieron a participar en una mediacin,
debern cumplir su compromiso, de tal manera que si una de ellas lo incumple,
demandando directamente ante un juez, ste no podr conocer de la demanda
a no ser que se presente un acta de imposibilidad de acuerdo (analizada ms
adelante) o la renuncia por escrito de las partes al convenio de mediacin.
An cuando las partes no hayan celebrado convenio escrito de
mediacin, la ley permite que se den la oportunidad de superar sus diferencias
a travs de la mediacin; la segunda manera por la cual procede la mediacin
es a solicitud de las partes o de una de ellas. La ley nicamente permite que
las mediaciones de las que se e analiza, sean solicitadas a Centros de
Mediacin que por cierto deben estar registrados en el Consejo Nacional de la
Judicatura- o a mediadores independientes debidamente autorizados por los
Centros de Mediacin registrados.
Podrn entonces las partes en conflicto, an no habindolo convenido
por escrito, solicitar de manera conjunta o individual la mediacin con el
objeto de procurar llegar a un acuerdo, sin embargo en el evento de que lo
solicite una de las partes, la otra u otras no estarn obligadas a comparecer a
la audiencia para lo cual sern invitadas por el Centro de Mediacin o
mediador independiente-, y depender por ende del nimo o inters que
puedan tener en la solucin del conflicto.
Las dos maneras ya anotadas por las que procede la mediacin nos
podran dar a entender la inexistencia de un proceso judicial simultneo
relacionado con el conflicto sometido a mediacin, sin embargo, esto no quiere
decir que las partes cuyos conflictos se encuentren ya en la Funcin Judicial no
puedan intentar o darse la oportunidad de superarlo a travs de la mediacin.
La derivacin procesal es el nombre con que la doctrina conoce a aquella
mediacin que procede o se origina de la disposicin del juez en cualquier
19

estado del proceso. La decisin del juzgador de remitir a las partes a un Centro
de Mediacin puede estar motivada por dos circunstancias: En primer lugar,
que constituya la iniciativa responsable del juez que al analizar el expediente y
aplicar criterios personales as lo dispone de oficio; y, en segundo lugar que las
partes o una de ellas lo solicite.
En todo caso la realizacin de la audiencia de mediacin depender de
la voluntad de las partes, ya que por inslito que parezca, pese a que en este
caso la figura se origina por disposicin de un juez que por lo general deben
ser cumplidas de manera obligatoria, so pena de rebelda o desacato-, si
alguna de las partes no lo acepta, no habr graves consecuencias jurdicas,
salvo la no realizacin de una audiencia que probablemente los habra
ayudado.
De acuerdo a un muestreo realizado en la Corte Superior de Justicia de
Guayaquil donde se ejecuta un proyecto piloto de mediacin por derivacin
procesal-, la mayora de oposiciones a la disposicin de mediacin del juez,
tienen que ver con la posible demora que ocasionara en el trmite del proceso
tal derivacin; no obstante, tal fundamento de oposicin se desvanece por
cuanto la ley prev un trmino de 15 das para que el Centro de Mediacin
presente al juez el acta que contenga un acuerdo, caso contrario continuar
con el trmite del proceso; sto es, que no podr durar la mediacin ms del
trmino referido, por lo tanto las partes tendrn durante dicho perodo la
oportunidad de arribar a un acuerdo.
Debemos anotar que debido a la naturaleza y fin de la mediacin, el
acuerdo logrado puede ser el resultado de una o varias reuniones, por lo que la
ley mal podra obstaculizarlo mediante la imposicin de un trmino perentorio,
es as que permite que sea ampliado por decisin de las partes, sin mencionar
lmites de tiempo de la ampliacin.
El resultado esperado en la conciliacin extrajudicial, tanto por los
abogados, las partes en conflicto, el mediador, en fin, por todos, es el acuerdo
que ponga fin al conflicto; se ha mencionado los efectos legales que tiene dicho
acuerdo, sin embargo, pese al esfuerzo de todos stos, los resultados podran
20

ser otros, en algunos de esos eventos, los documentos o actas que se

levanten, tambin surtirn ciertos efectos legales o lgicos
Puede darse el caso de que el esfuerzo de las partes no fue suficiente o
que por diversos factores (naturaleza y complejidad del o los conflictos,
culturales, desconocimiento,...) la audiencia de mediacin terminar en un
acuerdo parcial, por lo que el acta que se levantar ser de acuerdo parcial
de mediacin; en este caso los efectos legales de sentencia ejecutoriada con
fuerza de cosa juzgada se aplicarn a la parte del conflicto mediada o
acordada, por ende, la parte no acordada podr ser sometida al conocimiento y
decisin de rbitros o jueces, o deber continuarse el proceso en esa parte en
caso de ya existir el proceso al momento de la mediacin (Ej.: mediacin por
derivacin procesal o dentro del proceso arbitral).
Tambin podra darse que las partes efectivamente asistan a la
audiencia de mediacin a la que fueron invitadas, sin embargo, pese a su
esfuerzo y el del mediador, no logren llegar a ningn acuerdo y tampoco
deseen postergar la reunin; es este caso, lo lgico y legal ser que se levante
un acta de imposibilidad de acuerdo. El acta de imposibilidad de acuerdo
tambin surte efectos jurdicos, ya que la propia ley le otorga el valor de prueba
para demostrar, en un juicio o arbitraje, que las partes ya se dieron la
oportunidad de avenirse sin haberlo logrado, por lo que deber suplirse la
audiencia o junta de conciliacin o mediacin prevista para tales procesos.
Una vez que se han mencionado los importantes efectos legales del acta
de mediacin que contiene una acuerdo recordemos, efecto de sentencia
ejecutoriada con fuerza de cosa juzgada-, se debe pensar en lo que sucedera
si tal acuerdo, logrado con el esfuerzo de las partes, fuera inejecutable,
irrealizable o contenga vacos insubsanables; probablemente la frustracin
sera terrible y la figura perdera credibilidad para las partes. Tan desagradable
experiencia se la podra evitar si las partes en conflicto comparecieran a la
audiencia de mediacin en compaa de su abogado, de su consejero, cuya
participacin cobra mayor importancia a medida que se desarrolla la audiencia,
ya que siendo tan importantes los efectos que le otorga la ley al acta que
contiene el acuerdo de mediacin,
21

Dependiendo del caso y de su gravedad adems de los intereses

puestos en juego, se puede aceptar la presencia, las sugerencias y consejos
del abogado frente al acuerdo con la intencin de que acuerdo se cumpla, de
ambos lados. Dentro de este contexto, bien podra un abogado recomendar a
su cliente, al momento de revisar el acta, la reduccin de los intereses que
acordaron debera pagar la otra parte en conflicto, ya que desde una
perspectiva externa podra deducir que probablemente el acuerdo ser
incumplido a consecuencia de esta circunstancia.

MISIN

Resolver los casos factibles de mediacin, al implementar el

Manual de Manejo de Mediacin de Conflictos, y lograr con sto
satisfacer los intereses de los involucrados sean estos directivos,
docentes, personal de apoyo y comunidad en general. Lograr que
los directivos utilicen el Manual de Mediacin de Conflictos como
alternativa para evitar confortamientos entre las partes,

lograr

una mediacin eficaz que asegure el ahorro de tiempo y dinero

evitar procesos judiciales engorrosos para la institucin. Ser
docentes lderes en la solucin pacifica de conflictos, al asumir el
Modelo de Mediacin en las situaciones o conflictos que se
presenten dentro del saln de clases. Alcanzar a la comunidad
educativa para que conozca y se beneficie del modelo como un
medio pacfico de solucin de conflictos.

22

VISIN
Implementar un Modelo de Manejo de Mediacin de Conflictos que
iniciando en el periodo lectivo 2012-2013, tenga su fruto aproximadamente en 5
aos,

en la Unidad educativa Bblica Cristiana, con el fin de lograr en la

comunidad educativa, un ambiente de calidad y calidez institucional, sto se

ver reflejado en el buen trato y el respeto que los integrantes de la comunidad
reflejen en sus relaciones inter-personales, con el fin de dar a conocer a los
estudiantes a travs del ejemplo la importancia de los valores humanos, y la
puesta en prctica de los principios establecidos en la sociedad.

OBJETIVO GENERAL
Aplicar un modelo de manejo de mediacin de conflictos a toda la comunidad
educativa, para coadyuvar

el progreso organizacional y el desarrollo del capital

humano, a fin de que las diferencias que se presenten sean manejadas con eficiencia,
efectividad y pertinencia, al contribuir con una cultura de paz en la organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar un modelo de manejo de conflictos.

Difundir las tcnicas de mediacin en el mbito educativo

Promover la gestin de los conflictos entre los distintos

actores institucionales

Establecer una instancia de medicacin como etapa previa

a todo sumario administrativo o en aquellos casos que lo
ameriten.

FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Financiera.- es factible porque los directores, de la institucin y
comunidad educativa, disponen de un presupuesto dedicado, para seminarios
capacitacin y vinculacin con la realidad de la comunidad. La autora del
proyecto, est dispuesta a socializar la propuesta, y utilizar sus propios
recursos econmicos.
23

Legal est propuesta se sustenta en la Constitucin del Ecuador art. 97190 (Medios alternativos de solucin de conflictos), en la Ley Orgnica de
Educacin Intercultural LOE art. 63, el Plan Nacional del Buen Vivir.

Tcnica.- Tcnicamente el proyecto consta de un manual viable de

utilizar, en donde consta cada uno de los pasos que se deben aplicar en el
proceso de mediacin de conflictos, para facilitar la labor del mediador,
adems todo proceso de mediacin debe tener al final un acuerdo firmado por
las partes y el mediador.

Poltica.- La propuesta est sustentada en El cdigo de la Niez y

Adolescencia en su artculo 38 literal b) expresa;: Promover y practicar la paz,
el respeto a los derechos humanos y libertades fundamentales, la no
discriminacin, la tolerancia, la valoracin de las diversidades, la participacin,
el dilogo, la autonoma y la cooperacin.
Uno de los subjetivos del Plan Decenal de Educacin, aprobada en
Consulta Popular del 26 de noviembre de 2006 por el pueblo ecuatoriano, es
lograr una educacin de calidad y de calidez; requerir la asistencia de los
docentes, en caso de necesidad, con el fin de resolver dificultades o conflictos
mediante el dialogo.
La mediacin educativa en escuelas y colegios nace como una iniciativa
del Centro de Mediacin de la Direccin Provincial de Educacin del
Guayas a la que se han unido el Centro de Mediacin de la Corte Provincial de
Justicia de Guayaquil, el Colegio de Psiclogos Educativos y el Ministerio de
Justicia y Derechos Humanos. Los resultados que ha tenido la mediacin en su
aplicacin han sido satisfactorios hasta la fecha.
La Unidad educativa Bblica Cristiana tiene las siguientes polticas
institucionales relacionadas con la convivencia.
Desarrollar el carcter de los estudiantes, basado en el modelo de vida
de nuestro Seor Jesucristo. Enseando siempre a vivir para Dios en
24

adoracin, alabanza, oracin y, para el prjimo, practicando los frutos y dones

del Espritu Santo (Glatas5:16) como modelo y ejemplo de vida a seguir.
Contribuir a la construccin de una sociedad democrtica ms justa,
humana y solidaria de acuerdo a los principios fundamentados en la Palabra de
Dios.
Formar en los estudiantes el deseo de superarse en los diferentes retos
que la vida presente, confiando en que El Seor premiar su esfuerzo.
Al revisar lo que indica el Ministerio de Educacin y las polticas internas
de la Unidad Educativa, se puede ver que la propuesta encaja dentro de los
requerimientos legales del Ministerio del Ecuador as como est en
concordancia con las polticas institucionales de la institucin.
Ubicacin Sectorial y Fsica
La Unidad Educativa Bblica Cristiana, est ubicada en la avenida
Kennedy 329 y avenida del periodista, frente a la Universidad Estatal al lado
de la Universidad de Loja y el colegio de Ingenieros, nace en el ao 2000.
Como una alternativa de ayuda y gua a la juventud y las familias ecuatorianas,
actualmente cuenta con Laboratorios de Informtica, Ciencias Naturales, y de
Ingles, adems de espaciosas canchas de futbol, bsquet y vley, ofrece las
especialidades en Ciencias y en el rea Tcnica en Informtica y Contabilidad.

25

DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
PROCESO ALTERNATIVO PARA RESOLVER CONFLICTOS
Definitivamente al usar la mediacin como una herramienta permanente
en el mbito escolar, se va a desarrollar habilidades emprendedoras que tiene
mucho que ver con la forma de negociacin, la resolucin de conflictos y la
autonoma,

se

debe

estar

consciente para ello, de que se

trata

de

un

estructurado, que

proceso

muy

podra constar

con los siguientes pasos:

Aunque es necesario acotar
que

las

circunstancias

van

determinar si se deba utilizar todo

el procedimiento y cuanto va a durar cada una y si ser necesario repetir
alguno.
Premediacin:
Objetivo: evaluar y determinar con una reunin previa e individual con
cada uno de las partes, la posibilidad de llevar a cabo la mediacin.
El mediador evala y determina si es posible resolver determinado
conflicto a travs de este mtodo, para ello debe de escuchar a las partes por
separado explicndoles en qu consiste el mtodo de resolucin de conflictos y
determinar si estn en condiciones de dialogar, si las expectativas son buenas,
se puede pasar al siguiente paso.
Se debe tomar en cuenta lo siguiente de las partes involucradas:
Cules son las necesidades e intereses personales, sus inquietudes, y sus
metas?
Cul es la mejor o peor alternativa a alcanzar en un acuerdo?
Conocimiento de los hechos
Cules son los hechos alegados y que pruebas los apoyan?
En qu hechos existe acuerdo?
26

1.- Se presentan las reglas, las mismas que sern acordadas por el
mediador y cada uno de los participantes.
Reglas previo inicio a la mediacin:

Se da a conocer el orden de
intervencin de cada uno de los
participantes.

Se define la forma en la que se

debe basar la comunicacin entre
ambas partes, sin interrumpir El
mediador indica que no va a
opinar acerca de lo que est mejor o peor.

Se puntualiza tambin en la necesidad de absoluta reserva,

no

comentar nada una vez que se haya terminado el proceso de

mediacin,

las notas que el mediador

tomare sern archivadas

guardando la absoluta reserva del caso.

Se solicita la intervencin de una de las partes de manera

espontnea, el mediador realizar preguntas para clarificar ideas y al
mismo tiempo guiar a la bsqueda de solucin a partir de ellos
mismos as como de las propias ideas de las partes involucradas.
Se da a conocer que con la solucin que ambos tomen se elaborara
un acuerdo, que deber ser firmado por las partes en conflicto

Se da a conocer tambin sobre el tiempo del perdn, es la parte

donde se espera que los involucrados sanen sus diferencias
definitivamente sin que quede ningn tipo de resentimiento.

Se pregunta a las partes si estn de acuerdo con cada uno de los

puntos propuestos anteriormente

2.- Dar inicio al proceso, el mediador pregunta a las partes que cada uno
d su versin sobre lo ocurrido.
Objetivo del mediador: establecer expectativas realistas sobre el proceso.

Una vez expuesta su versin en primera persona y sin agredir, se

pregunta sobre los sentimientos que dicha situacin ha provocado

27

El mediador retoma las exposiciones de cada una de las partes para

clarificar el asunto

3.-Una vez que cada parte identifica sus sentimientos, el mediador indaga
las necesidades de cada uno.
Objetivo: Permitir a cada parte una
declaracin
completa
de
sus
intereses.

El mediador pregunta sobre

cules son sus ideas
respecto a la versin que la
parte contraria ha dado, al
mismo tiempo que lo induce
a ponerse en el zapato de la
otra persona y pensar en cmo se sentira l o ella tratando de
explicarlo en sus propias palabras.
De sus versiones el mediador identifica cual es el problema, lo
reformula teniendo en comn los puntos de vista y sentimientos de
los protagonistas, llegando a consensos viables en los aspectos ms
importantes que deben de resolverse.
Trata de encontrar un punto en comn encaminndolos a pensar en
soluciones.
Luego, con el fin de que cada persona entienda las necesidades de
la otra, el mediador pregunta si podran decir que necesita que haga
la otra parte en accin para mejorar la situacin.

4.- Se busca aclarar el problema parafrasear para verificar que se ha

entendido sus puntos de vista.
0bjetivo:Asegurar la oportunidad de ser escuchada/o por la otra parte.
Ayudar a las partes a separar y expresar sentimientos, valores,
percepciones e intereses relevantes.

Se busca un entendimiento del problema o situacin entre las partes

El mediador hace preguntas a ambos para que se reflexione y trate
de entenderse la postura de la parte contraria, esto ayudar a
proponer alternativas de solucin y cambio de actitudes para mejorar.

28

5.-Generar opciones y evaluar

Objetivo: Ayudar a las partes a desarrollar un conjunto de opciones
creativas que maximice los intereses de los implicados.

Las partes indican con libertad lo que les ha molestado de esta

situacin
A travs de preguntas directas el mediador indaga la opcin de
solucin al conflicto a travs de alternativas u opciones de cambio.
Se evala la propuesta contraria desde el punto de vista de cada
uno, las ventajas y desventajas
Se eliminan las ideas que no son aceptables
Se selecciona la propuesta ms interesante

6.- seleccin de opciones

Objetivo: Ayudar a las partes a evaluar, analizar las consecuencias de las
ofertas

Se busca que las partes negocien con el propsito de que se evite en

otras situaciones futuras caer en lo mismo
Cuando se llega al acuerdo se pregunta si estaran dispuestos a
dejarlo por escrito.

7.- Se hace un plan de trabajo detallado

Objetivo: Centrar en los detalles prcticos de los acuerdos. Precisar quin
har qu, cundo y cmo.
Pedir a cada uno que resuma el plan.
Se pretende verificar la comprensin de los
pactos y promover la corresponsabilidad en
el momento de ponerlos en prctica.
Tambin podemos decidir de comn
acuerdo si es necesario hacer pblico algn
aspecto de los tratados en la mediacin.
Preguntar si creen que funcionar.
Las personas han de manifestar su convencimiento y disponibilidad para
cumplir voluntariamente las decisiones que han tomado.
Preguntar si lo consideran justo.
Un buen acuerdo tiene que ser equitativo, ha de promover la reparacin de los
daos causados y la reconciliacin entre las personas. No son aceptables los
acuerdos que son abusivos por una parte, o que ignoran las obligaciones y,
menos an, si vulneran un derecho fundamental.
29

8.-Tiempo del perdn

Objetivo:Permitir a las partes que se retracten de posturas anteriores, dar
la oportunidad de sanidad interior.

Preguntamos qu han aprendido de

este conflicto. La mediacin es un
proceso de aprendizaje. Por eso
invitamos a reflexionar sobre qu
cosas cambiaran si volviesen a
encontrarse en una situacin similar. Tambin preguntamos si
recomendaran la mediacin a otras personas.

Se propone a las partes aclarar que una vez que llegaron a encontrar la
solucin a sus diferencias, si estn de acuerdo no solo en solucionar el
conflicto entre ambos, sino a tratar de rescatar su amistad. Adems de
abrazos apretones de manos o lo que corresponda al momento.

9.-Luego, se redacta el acuerdo

Objetivo: Ayudar en el diseo de un acuerdo que asegure la probabilidad
de un resultado realista de satisfaccin para ambas partes.

Se redacta el acuerdo y se indican los compromisos a los que las

partes llegaron como alternativas de cambio o solucin.
Se indica tambin si en caso se vuelvan a presentarse dificultades
entre ambos estaran dispuestos a solucionarlos por si solos.
Se firma el acuerdo de la mediacin. Para finalizar, tanto los
mediadores como las personas que han tomado parte en la
mediacin, firmamos la hoja.

10.- En algunos casos se debe hacer un proceso de seguimiento

Por lo que se podra concluir.

Se indica a las partes si estaran dispuestas a que el mediador haga

el seguimiento de su situacin en un mes
Se busca un da para reunirnos puntualmente, tan slo para revisar
cmo ha evolucionado el conflicto y detectar el grado de satisfaccin
de cada persona.

30

11.-Se felicita a las partes por acudir a la mediacin.

Se felicita a las partes por su disposicin en querer buscar una

solucin a travs de la mediacin.

Nota: se trata con este modelo de restablecer y rescatar la convivencia

armnica entre personas que en algunos casos forzosamente han de
seguir conviviendo en la misma comunidad.

Nosoloeshablar,hayquesabercomunicarseycuandolohaga,
pienseenelotrocomosifueraustedmismo.
Dra.GraceEscobarM.

AQU ALGUNAS VIVENCIAS

EN MEDIACIN CON GRUPOS O PERSONAS LOS PUNTOS SERAN:
Conflicto entre estudiantes
El presente ejercicio tiene su base en el comportamiento real de un
grupo de estudiantes de la institucin; Se da a conocer una secuencia de
cmo se podra resolver un conflicto entre ellos.
Conflicto: Rivalidad juvenil por la supremaca dentro de un grupo
Breve introduccin: Ambos estudiantes, presentan una situacin de conflicto
en vista de que uno de ellos que es nuevo en el colegio sale con dos chicas
del grupo, sto hace que el grupo quiera sacarlo, ya que uno de sus integrantes
fue novio de una de ellas, en un momento se encuentran los dos dentro del
colegio y empiezan a discutir, ambos exponen sus motivos y creen tener la
razn del porqu de su actitud, el mediador acta para dar una gua y ayudar a
encontrar una solucin que sea justa y apropiada para los dos estudiantes.
Estas reglas son acordadas por las partes antes de comenzar la
mediacin. El proceso se desarrolla de acuerdo con el siguiente esquema:
Premediacin:
Ambas partes estn dispuestas a buscar una solucin a su problema y quieren
dialogar sobre el asunto con la ayuda de un mediador
31

1.- Presentacin del mediador, y de los participantes

Reglas antes de iniciar la mediacin:
Mediador:
9 Cada uno de ustedes va a tener un turno para poder hablar, mientras
tanto la otra parte debe de escuchar, sin intervenir ni interrumpir
9 Tampoco estn permitidas en este proceso de mediacin las palabras
fuertes y pasadas de tono como insultos o frases ofensivas
o Nadie debe comentar nada al salir de la mediacin y las notas
que yo voy a tomar, sern solo para ayudar a mejorar en la
disputa, estas notas sern luego archivadas con absoluta reserva
del caso
o Cada uno de ustedes van a contarme su problema desde su
punto de vista, yo voy hacer ciertas preguntas para aclarar el
asunto y asegurarme de que estoy entendiendo bien el conflicto
entre ustedes, si alguno de ustedes puede dar una solucin
posible, ser aceptada, yo voy a intentar preguntar sobre sus
ideas de solucin para los dos
9 Mediador: yo no voy a opinar acerca de lo que est mejor o peor, pero
ustedes son los que van a tener que llegar a resolver su diferencia.
9 Con la solucin que ambos consideran mejor se va a elaborar un
acuerdo el cual se escribir y se firmara de tal modo que el mediador
pueda hacer un seguimiento de que se cumpla si fuera necesario.
Tienen alguna pregunta?
o Luego de sto se va tener un tiempo de perdn y de oracin a
Dios, eso es muy importante para sanar y que no quede ningn
resentimiento en nuestro corazn, nosotros lo llamamos el tiempo
del perdn.
9 Estn ustedes de acuerdo en todo lo que acabo de proponer?
Como hemos indicado estas reglas sern cortas de acuerdo a la edad de los
que van a participar.

2.- El mediador pregunta a las partes que ocurri

Luego de la narracin de la
sentimiento provoc lo ocurrido

historia, el mediador pregunta qu

Mediador Cuntame:
Para efectos de cuidar la integridad de las personas se han cambiado los
nombres, llamaremos a los implicados Javier y Juan.
Se da toda la narracin contada por una de las partes se tiene aqu un ejemplo
32

Javier: comienza a contar : yo entr recin al colegio, no conoca a

nadie, conoc al grupo de Juan y empec a andar con ellos y en ese grupo hay
una chica que me interesa mucho su nombre es Ana Mara y tambin me
agrada Pamela, sto les molest al grupo eso creo yo, tal vez me parece y me
dijeron desde ese momento, que yo no puedo andar con ellos y seguir en su
grupo, pero les dije que me invitaran al cumpleaos de Daniel y me dijeron que
s, yo fui y en la fiesta Ana se me acerc a m, yo creo que le gusto y desde ese
momento vi que a Juan no le gust eso. Desde ese da, yo no me hablo con
Juan, pero en la clase de deportes el me lanz un insulto, adems de que me
lanz el baln en la cara, yo fui donde l a preguntarle por qu me insulta? y
me lanza el baln; y nos peleamos
Mediador: Cmo te has sentido t con todo este asunto?
Javier: al principio bien, porque conoc nuevos amigos aqu en este colegio, y
tambin a Anna Mara porque me gusta ella, pero luego con todo sto que
pas con Juan y con el grupo, un poco mal. Yo veo que ellos, los del grupo se
controlan mucho, eso no me gusta.
Mediador: Has terminado de contar tu relato?
Javier: si
Mediador: muy bien ya hemos escuchado tu relato sobre lo que pas, ahora es
el turno de Juan Cuntanos segn tu lo que pas?
Juan: Lo que pas, es que en la fiesta yo me di cuenta que l estaba
atosigando mucho a Ana Mara, ella antes fue mi novia, pero somos amigos
ahora, adems tambin lo vi que Javier tenia las mismas intenciones con otra
chica del grupo, eso me pareci mal, que trate de enamorar a dos al mismo
tiempo, por eso se lo cont a Ana Mara, de las intenciones de Javier, porque
creo que eso no es legal ni justo, yo cuido a mis amigos y amigas y eso no es
malo.
Mediador: Ahora dime Cmo te has sentido?
Juan: pues mal, porque algunos piensan que estoy celoso y dicen cosas, yo
simplemente quera ayudar a mi amiga.
Mediador: Quieres aadir algo ms?.
Juan: es todo..
3.-Una vez que cada parte identifica sus sentimientos, el mediador indaga
las necesidades de cada uno.
Mediador:
33

Entonces Javier, si yo he entendido bien, para ti es importante el tener amigos,

pero te ha enojado el sentirte controlado por ellos.
Javier: No quiero que se metan en mis asuntos, ni que me estn controlando,
eso se los dejo a mis padres.
Mediador: Qu significa eso? Quieres decir que nadie se debe meter en una
relacin entre un chico y una chica?
Javier: Claro que si, nosotros somos jvenes y ambos sabemos lo que
hacemos
Mediador: Dime Juan, T ests de acuerdo si yo digo que para ti son
importantes tus amigos, y que te gusta cuidar de ellos?
Juan: Si, creo que yo hice bien
Mediador: Por lo que ambos dicen para ustedes es muy importante la amistad,
para ti Javier es muy importante tener un grupo de amigos, y no te importa el
tener que salir con dos chicas a la vez.
Javier: Es que no tienen que ver una cosa con la otra,
Mediador: Y para ti Juan, lo importante es que te gusta ser legal con tus
amigos y por eso crees que est mal tratar de salir con dos chicas al mismo
tiempo
Juan: Bueno, Ana Mara es una buena amiga para m, creo que Javier slo
quiere jugar con ella.
Javier: Lo que pasa es que quieres controlar todo y si ella est conmigo, t te
enojas.
Juan: Yo pienso que t la ests engaando y le ests mintiendo a ella.
Mediador: A ver Javier, t piensas que Juan se est metiendo en tu vida, ahora
intenta ponerte en el zapato de Juan Cmo crees que puede sentirse l?
Javier: Pues no lo s, tampoco me interesa.
Mediador: Pues trata de intentarlo, ahora que has escuchado su parte intenta
explicarlo.
Javier: Bueno, el se siente un buen amigo de Ana Mara, y cree que lo que yo
estoy haciendo no est bien, piensa que voy a engaarla.
Mediador: Juan: T crees que es muy importante para ti que las personas
respeten las normas y que sean legales, pero tomando en cuenta lo que ha
dicho Javier, sobre tu intento de controlar, puedes contarme sobre cmo se
habr sentido l.
34

Juan: Es que l cree que yo me estoy metiendo en su vida, y no es as, yo

cuido a mis amigas, adems piensa que lo que hace est correcto y no es
malo.
Mediador: Yo creo que ustedes quieren que en el grupo haya un buen
ambiente, ahora tienen que pensar cmo pueden los dos seguir en el mismo
grupo sin tener problemas.
Luego, con el fin de que cada parte entienda las necesidades de la otra, el
mediador pregunta si podran decir qu accin de la otra parte los hara
sentirse mejor para proponer soluciones.
4.- Se busca aclarar el problema
Mediador: Para no tener problemas hay que hacer cosas que ayuden a
entendernos. Vamos a ver Juan,Si tu quisieras salir con dos chicas del grupo
como te vas a sentir respecto a eso?
Juan: Muy mal, porque eso creara problemas entre ellas, eso no se debe
hacer en el grupo de amigos, cuando yo vi que Javier estaba haciendo eso,
pens en ayudar
Javier: Que piensas tu de lo que dice Juan?
Javier: Bueno puede que l tenga razn, pero no debera crear un lio, yo slo
pensaba en pasarla bien.
5.-Generar opciones y evaluar
Mediador: Parece que a ninguno de los dos le gusta que haya problemas en
el grupo y que los dos estn dispuestos hacer esfuerzos por tener un buen
ambiente de amigos.
A ver Javier..Qu te gustara que sucediera? Cul ser para ti la solucin.
Javier: para mi volver al grupo y que Juan deje de meterse conmigo.
Para ti Juan Cul sera la solucin?
Juan: Que Javier no vuelva al grupo y que deje en paz a las chicas.
Mediador: Lo que te molesta de Javier es cuando trata de salir con 2 chicas a la
vez verdad?
Juan: Es verdad
Mediador: Porque t piensas que eso puede traer problemas Cmo podemos
segn tu punto de vista encontrar una solucin?
Juan: Que no juegue con los sentimientos de 2 chicas a la vez.
35

Javier: T te das cuenta que estar con 2 chicas a la vez puede ser un problema
para el grupo, podras evitarlo de alguna manera?
Javier: Podra ser, tampoco es que yo busque esta situacin, ni que quiero salir
con todo el mundo, slo que pas. Pero que Juan deje de controlarme y
meterse en mi vida.
6.-Seleccin de opciones
Mediador: Tienes alguna propuesta que hacer al respecto?
Javier: Si que Juan no juegue al lder y quiera controlarlo todo.
Mediador: Bueno Juan Y t qu piensas de eso?
Juan: Pues que no es verdad, yo no soy el lder, y me met en sto por mi
amiga a quien quiero mucho.
Mediador: Qu estaras dispuesto hacer t para evitar esa actitud de control
que dice Javier?
Juan: Yo voy a intentar no meterme ms en la vida de Javier, no quiero
problemas
7.- Plan de trabajo
Mediador: Entonces t Javier, vas a intentar no salir con dos chicas al mismo
tiempo, y peor si son del mismo grupo, y tu Juan vas a intentar no meterte ms
en las decisiones de Javier. Creen que si esto se llegara a cumplir, Ustedes
podran convivir juntos en el mismo curso y estar en el mismo grupo sin
conflictos?
Respuesta de ambos: si
Mediador: entonces si ustedes creen que esta podra ser la solucin, Creen
que podemos elaborar un acuerdo entre ambos con estas dos propuestas, y
hablar del perdn entre ustedes?
Ambos responden: Si
8.-Tiempo del perdn
Mediador: Este tiempo es muy importante, ya que ustedes estn dispuestos a
no volver a tener conflictos entre ambos, se podra hablar que estn listos a
perdonarse, Estaran preparados a pedirse perdn uno al otro y luego de sto
orar para que Dios los ayude a no tener este tipo de diferencias entre ustedes o
con otras personas?.
Ambos responden: si
36

9.-Luego, se redacta el acuerdo

Mediador: Entonces vamos a redactar el acuerdo en el que tu Javier, te
comprometes a no salir con dos chicas del mismo grupo en el que ambos
participan, y tu Juan te comprometes a no controlar a tus amigos e influir en
sus decisiones.
Adems, si surgiera algn problema entre ustedes Creen que estaran en la
capacidad de poder solucionarlo entre ustedes?
Ambos responden: Si, creemos que podramos hablar y tratar de solucionarlo.
Mediador: Vamos a redactar el acuerdo, luego lo van a leer y al final se lo debe
firmar.

10.- En algunos casos se debe hacer un proceso de seguimiento

Por lo que se podra concluir.
Mediador: Dentro de un mes vamos a ver como les ha ido a ambos.
11.-Se felicita a las partes por acudir a la mediacin.
Me alegra mucho que de parte de ustedes hayan querido solucionar su
conflicto de esta manera.

EJEMPLO DE MEDIACIN ENTRE DOCENTES

Entre los conflictos que se presentan con mayor frecuencia entre docentes
estan:
Fallas en la comunicacin, intereses personales, cuestiones de poder, valores
diferentes, desplazamientos de cargos de ascenso de jerarqua.
Conflicto: Desplazamiento de cargos por ascenso de jerarqua
Breve introduccin: en este caso se presenta un conflicto entre dos docentes
que eran muy buenas compaeras de trabajo, a una de ellas en este nuevo
periodo lectivo se le otorga el cargo de inspectora, por lo que su nuevo rol en
el trabajo cambi, debido a su cargo actual y a las exigencias que el mismo
conlleva, sto le crea conflictos con su compaera, ya que sta indica que se
le han subido los humos la otra parte responde que no es as.
exponen sus motivos y creen tener

Ambas

la razn del porque de su actitud, el

37

mediador acta para dar una gua y ayudar a encontrar una solucin que sea
justa y apropiada para las partes.

Pre mediacin:
El mediador escucha sus razones y habla con las partes y pregunta si estn
dispuestas a solucionar su conflicto a travs de un medio alternativo a lo que
responden estar de acuerdo, por lo que se puede pasar a los pasos siguientes.
Estas reglas son acordadas por las partes antes de comenzar la
mediacin. El proceso se desarrolla de acuerdo con el siguiente esquema:
1.- Presentacin del mediador, y de los participantes
Reglas antes de iniciar la mediacin:
Mediador:
9 Cada uno de ustedes va a tener un turno para poder hablar, mientras
tanto la otra parte debe de escuchar, sin intervenir ni interrumpir
9 Tampoco est permitido en este proceso de mediacin transferir
palabras fuertes y pasadas de tono como insultos o frases ofensivas
o Nadie debe comentar nada al salir de la mediacin y las notas
que voy a tomar, sern slo para ayudar a superar la disputa,
estas notas sern luego archivadas con la absoluta reserva del
caso
o Cada una de ustedes van a contarme su problema desde su
punto de vista, yo voy hacer ciertas preguntas para aclarar el
asunto y asegurarme de que entendiendo bien el conflicto entre
ustedes, si alguna de ustedes puede dar una solucin posible,
ser aceptada, yo voy a intentar preguntar sobre sus ideas de
solucin para las dos
9 Mediador: yo no voy a opinar acerca de lo que este mejor o peor, pero
ustedes son las que van a tener que llegar a resolver su diferencia.
9 Con la solucin que ambas consideran mejor se va a elaborar un
acuerdo el cual se escribir y se firmar de tal modo que el mediador
pueda hacer un seguimiento de que se cumpla si fuera necesario.
Tienen alguna pregunta?
o Luego de sto se va a tener un tiempo de perdn y de oracin a
Dios, eso es muy importante para sanar y que no quede ningn
resentimiento en nuestro corazn, nosotros lo llamamos el tiempo
del perdn.
9 Estn ustedes de acuerdo en todo lo que acabo de proponer?
38

Como se ha indicado estas reglas sern cortas de acuerdo a la edad de los que
van a participar.

2.- El mediador pregunta a las partes qu ocurri

Luego de la narracin de la
sentimientos provoc lo ocurrido

historia, el mediador pregunta qu

Cuntame
Para efectos de cuidar la integridad de las personas se han cambiado los
nombres, llamaremos a las implicados Jessica y Ana.
Se da

toda la narracin contada por una de las partes tenemos aqu un

ejemplo
Jessica: comienza a contar : lo que pasa es que nosotros ramos
amigas ya por un tiempo y siempre nos hemos ayudado, es ms, hay cosas
que nos hemos confiado entre ambas, pero Ana dice que desde que soy
inspectora yo he cambiado, cosa que no creo, esto ya se ha venido dando
desde inicios del ao lectivo, cada que yo le deca algo a ella, me pareca que
era como que si yo no hablara, y lo ltimo que paso fue que la vicerrectora vino
a la sala de maestros y encontr los armarios de los profesores desordenados
y me dio la orden de decir a los docentes que ordenen sus cosas, cuando yo le
dije eso a Ana ella se enoj y me grit, incluso ella separo dos archivos y dijo
que tena permiso de la vicerrectora, cosa que yo dudo porque slo se le da un
archivo a cada docente.
Mediador: Cmo te has sentido t con todo este asunto?
Jessica: Bueno, no tan bien, ms que nada porque yo he tratado que Ana
entienda y vea que soy la misma, adems yo estoy cumpliendo rdenes de mis
superiores, es mi trabajo, yo no quiero perderlo, tengo hijos que mantener y soy
padre y madre para ellos
Mediador: Has terminado de contar tu relato?
Jessica: Si
Mediador: Muy bien ya hemos escuchado tu relato sobre lo que pas, ahora es
el turno de Ana Cuntanos segn t, lo que pas?
Ana: Lo que pasa, es que yo veo que Jessica no tiene un buen modo de decir
las cosas, hay formas de hacerlo, ella lo hace como si estuviera hablando con

39

su empleada de la casa y no es as, aqu todos somos profesionales y debe de

saber decir las cosas sin lastimar.
Mediador: Ahora dime como te has sentido
Ana: Pues muy mal, porque algunos de los compaeros aqu del colegio
piensan que yo soy la que est haciendo lo y piensa que tengo mal carcter y
no es as, slo quiero que se me respete, si me tiene que decir algo que sea
con respeto.
Mediador: Quieres aadir algo ms.
Ana: Si, que ella se acuerde que nosotros ramos muy buenas amigas, tal
parece que eso no le importa. Eso es todo.
Mediador: ok
3.-Una vez que cada parte identifica sus sentimientos, el mediador indaga
las necesidades de cada uno.
Mediador: Entonces Ana, si yo he entendido bien, lo que a ti te ha enojado es la
forma como Jessica se ha dirigido a ti.
Ana: Es que no soy la nica persona que lo dice, mis otros compaeros de
trabajo dicen que Jessica no tiene el tino apropiado para decir las cosas.
Mediador: Qu significa eso? Quieres decir que hay otros compaeros
maestros que estn tambin mal por la forma que t dices que Jessica se dirige
a ellos?
Ana: Claro que s.
Mediador: Dime Jessica, T ests de acuerdo en lo que Ana expresa
referente a los otros compaeros?
Jessica: No, yo creo que estoy haciendo bien las cosas, adems la nica con la
que tengo problemas es con ella, con el resto de compaeros no.
Mediador: Parece ser entonces que lo que le molesta a Jessica es que cuando
da una disposicin Ana no la cumpla y lo que molesta a Jessica es la forma de
hacerlo, verdad?
Ambas responden: si, eso es.
Mediador: Y para ti Jessica, lo importante es que te gusta cumplir con las
disposiciones que te dan y crees necesario e importante hacerlas cumplir.
Jessica: Bueno si, es parte de mi trabajo, adems no quiero perderlo. Pero
tampoco quiero perder la amistad de Ana.
40

Mediador: A ver Ana, T qu haras en el caso de Jessica como inspectora?

Ahora intenta ponerte en el zapato de ella Cmo crees que puede sentirse
ella?
Jessica: Adems es mi primer ao, yo estoy aprendiendo
Ana: Yo s que no es fcil ser inspectora ms que nada si has sido primero
profesora, entiendo tambin que ese puesto es estresante, porque debes tratar
con padres, estudiantes y maestros, adems aqu los directivos son bien
exigentes.
Mediador: Ser que tu quieres un trato diferente por el hecho de que son
amigas?
Ana: No necesariamente, yo entiendo su puesto, pero creo que ltimamente
ambas hemos estado muy estresadas.
Jessica: Pero es que yo le he dicho las cosas de buenas maneras, ahora yo
veo que ella a veces est bien y otras no s, entonces cmo saber eso.
Mediador: Yo creo que ustedes quieren que haya un buen ambiente, ahora
tienen que pensar cmo pueden las dos seguir trabajando en esta institucin
sin tener problemas.
Luego, Con el fin de que cada parte entienda las necesidades de la otra, el
mediador pregunta si podran decir que accin de la otra parte los hara
sentirse mejor para proponer soluciones.
4.- Se busca aclarar el problema
Mediador: Para no tener problemas hay que hacer cosas que nos ayuden a
entendernos. Vamos a ver Ana, si t fueras la inspectora y tu amiga Jesica te
dice que ordenes las cosas y t le contestas de mala gana delante de los otros
docentes Cmo te sentiras al respecto?
Ana: Muy mal, porque pensara que no debera responderme as
Jessica: Que piensas tu de lo que dice Ana?
Jessica: Bueno, puede que yo deba habrselo dicho a solas y no al frente de
los dems compaeros.
5.-Generar opciones y evaluar
Mediador: Parece que a ninguna de las dos le gusta que haya problemas y
que las dos estn dispuestas a hacer esfuerzos por tener un buen ambiente en
su trabajo
A ver Ana..Qu te gustara que sucediera? Cul ser para ti la solucin.
41

Ana: Para m que Jessica si me tiene que decir algo sea ms educada, hay
forma de decir las cosas, adems no necesita decrmelo delante de la gente y
menos con ese tono de voz a manera de gritos.
Para ti Jessica Cul sera la solucin?
Jessica: Que ella cuando yo le diga algo no trate de hacer como que no me
escucha y siga como si nada. Yo slo sigo rdenes.
Mediador: Lo que te molesta de Ana es su actitud cuando t le das una
disposicin verdad?
Jessica: Es verdad
Mediador: Porque t piensas que esa forma de responder no es la apropiada
Cmo podemos segn tu punto de vista encontrar una solucin?
Jessica: Simple, yo no tengo que dar un trato diferente a ella, somos amigas,
pero este es mi trabajo y tengo que cumplir con lo que me indican los
directivos.
Mediador: Ana, t te das cuenta que Jessica lo que hace es cumplir con su
trabajo, y que ella no puede tratarte diferente porque de lo contrario est en
riesgo su puesto
Ana : Yo entiendo eso, tampoco es que yo busque que ella me trate diferente
6.- Seleccin de opciones
Mediador: Tienes alguna propuesta que hacer al respecto?
Ana: Si que cuando me diga algo, no me lo diga gritndome y mucho menos
delante de los otros compaeros de trabajo. Que sea discreta.
Mediador: Bueno Jessica Y t qu piensas de eso?
Jessica: Pues que no es verdad, yo no alzo la voz, pero es que ella siempre me
ha hecho eso de hacerse la sorda.
Mediador: Qu estaras dispuesta hacer t para evitar esa forma de decir las
cosas que dice Ana?
Jessica: Yo voy a intentar que cuando le tenga que decir algo a ella,
simplemente la voy a llamar aparte y se lo voy a decir, adems esperar estar
muy tranquila para hacerlo
7.- Plan de trabajo
Mediador: Entonces t Ana, vas a intentar que cuando Jessica te diga algo
prestarle toda la atencin que ella se merece, y tomar en cuenta su
42

disposicin y tu Jessica, vas a tratar de hacerlo a solas con ella y con una
buena actitud Creen que si sto se llegara a cumplir, ustedes podran convivir
juntas sin conflictos?
Respuesta de ambas: Si
Mediador: Entonces si ustedes creen que esta podra ser la solucin, Creen
que podemos elaborar un acuerdo entre ambas con estas dos propuestas, y
hablar del perdn entre ustedes?
Ambas responden: Si
8.-Tiempo del perdn
Mediador: Este tiempo es muy importante, ya que ustedes estn dispuestas a
no volver a tener conflicto entre ambas, podramos hablar que estn listas
para perdonarse, estaran preparadas para pedirse perdn y luego de esto
orar para que Dios las ayude a no tener este tipo de diferencia entre ustedes?.
Ambas responden: Si
9.-Luego, se redacta el acuerdo
Mediador: Entonces vamos a redactar el acuerdo en el que tu Jessica, te
comprometes a dirigirte a Ana de una manera apropiada si le tienes que decir
algo, adems lo hars dirigindote a ella y no en pblico, y tu Ana vas a prestar
la debida atencin a Jessica cuando ella se dirija hacia a ti y acatar las
disposiciones que ella te indique. Adems, si surgiera algn problema entre
ustedes creen que estaran en la capacidad de poder solucionarlo entre
ambas?
Ambos responden: Si, creemos que podramos hablar y tratar de solucionarlo.
Mediador: Vamos a redactar el acuerdo, luego lo van a leer y al final se lo debe
firmar.
10.- En algunos casos se debe hacer un proceso de seguimiento
Por lo que se podra concluir.
Mediador: Dentro de un mes vamos a ver como les ha ido.
11.-Se felicita a las partes por acudir a la mediacin.
Me alegra mucho que de parte de ustedes hayan querido solucionar su
conflicto de esta manera.

43

EJEMPLO DE MEDIACIN ENTRE DIRECTIVO Y DOCENTE

Conflicto: inasistencia del docente a su lugar de trabajo.
Breve introduccin: esta situacin conflicto se da en la institucin con el
docente de la materia de matemtica, el profesor lleva

algunos aos en la

institucin, (ms de cinco) en este periodo lectivo ha tenido algunas faltas en el

trimestre, incluso atrasos, adems en el reporte del inspector se indica que el
maestro llega tarde en los cambios de hora. Ante esta situacin la rectora del
colegio le ha

llamado la atencin al docente, pero no hay un cambio de

conducta. El mediador acta para dar una gua y ayudar a encontrar una
solucin que sea justa y apropiada para ambas partes.
Pre mediacin:
El mediador ha determinado que las partes estn en posicin de dialogar, ellos
solicitan una solucin alternativa al conflicto.
Estas reglas son acordadas por las partes antes de comenzar la
mediacin. El proceso se desarrolla de acuerdo con el siguiente esquema:

1.- Presentacin del mediador, y de los participantes

Reglas antes de iniciar la mediacin:
Mediador:
9 Cada uno de ustedes va a tener un turno para poder hablar, mientras
tanto la otra parte debe de escuchar, sin intervenir ni interrumpir
9 Tampoco estn permitidas en este proceso de mediacin las palabras
fuertes y pasadas de tono como insultos o frases ofensivas
o Nadie debe comentar nada al salir de la mediacin y las notas
que yo voy a tomar, sern solo para ayudar a mejorar en la
disputa, estas notas sern luego archivadas con absoluta reserva
del caso
o Cada uno de ustedes van a contarme su problema desde su
punto de vista, yo voy hacer ciertas preguntas para aclarar el
asunto y asegurarme de que estoy entendiendo bien el conflicto
entre ustedes, si alguno de ustedes puede dar una solucin
posible, ser aceptada, yo voy a intentar preguntar sobre sus
ideas de solucin para los dos
9 Mediador: Yo no voy a opinar acerca de lo que este mejor o peor, pero
ustedes son los que van a tener que llegar a resolver su diferencia.
44

9 Con la solucin que ambos consideran mejor se va a elaborar un

acuerdo el cual se escribir y se firmara de tal modo que el mediador
pueda hacer un seguimiento de que se cumpla si fuera necesario.
Tienen alguna pregunta?
o Luego de sto vamos a tener un tiempo de perdn y de oracin a
Dios, eso es muy importante para sanar y que no quede ningn
resentimiento en nuestro corazn, nosotros lo llamamos el tiempo
del perdn.
9 Estn ustedes de acuerdo en todo lo que acabo de proponer?
Como hemos indicado estas reglas sern cortas de acuerdo a la edad de los
que van a participar.
2.- El mediador pregunta a las partes, qu ocurri
Luego de la narracin de la
sentimiento provoc lo ocurrido

historia, el mediador pregunta qu

Cuntame
Para efectos de cuidar la integridad de las personas se han cambiado los
nombres, llamaremos a los implicados Alberto y Samuel
Se da toda la narracin contada por una de las partes, se tiene aqu un
ejemplo:
Samuel: comienza a contar; bueno yo como rector de la institucin
estoy bastante preocupado por esta situacin con el profesor Alberto, ya que
hemos tenido algunos por no decir muchos inconvenientes este ao con el en
lo referente a su cumplimiento a su trabajo, sus faltas son constantes, adems
de sus atrasos, yo he hablado con l en primera instancia, luego le he enviado
los respectivos memos pero no hay un cambio, yo no s si es que l quiere que
se lo despida del colegio, lo ltimo que paso fue que se enojo conmigo porque
le llam la atencin otra vez por su incumplimiento
Mediador: Cmo te has sentido t con todo este asunto?
Samuel: Totalmente incmodo porque yo no quiero enviar un reporte negativo
de l, porque lo que va a pasar es que con ese reporte lo van a despedir,
adems son cinco aos laborando juntos, ahora nuestra amistad est
trastocada por eso
Mediador: Has terminado de contar tu relato?
Samuel: Si

45

Mediador: Muy bien ya hemos escuchado tu relato sobre lo que pas, ahora es
el turno de Alberto Cuntanos t lo que pas?
Alberto: Bueno, como dijo aqu el seor rector yo tengo ya cinco aos
laborando aqu y nunca he tenido problemas, siempre he respondido a mi
trabajo, pero me siento presionado ltimamente por la cantidad de memos que
se me ha mandado, yo he hablado con l lo que me pasa, pero parece que no
ha servido eso para nada. El da viernes fue la gota que derram el vaso, yo
soy muy paciente, pero tambin siento que no se me quiere ayudar esta vez.
Mediador: Ahora dime como te has sentido
Alberto: Pues mal, con deseos de salir de este lugar porque siento que no se
me ayuda, yo cuando he podido me he quedado horas de horas y nunca he
cobrado por horas extras y ahora veo en cambio que no se me puede ayudar
Mediador: Quieres aadir algo ms.
Alberto: Si es que me quieren botar pues tendrn que pagarme todo.
3.-Una vez que cada parte identifica sus sentimientos, el mediador indaga
las necesidades de cada uno.
Mediador: Entonces Samuel, si yo he entendido bien, lo que te ha molestado es
que t has hablado con el profesor y no ha cambiado la situacin, es mas l se
ha enojado la ltima vez que le volviste a llamar la atencin
Samuel: No slo eso, lo que pasa es que l ahora se hace la vctima y dice que
no se lo quiere ayudar, cuando no es as.
Mediador: Dime Alberto Crees t que el director no ha actuado bien con
respecto a ti?
Alberto: Si, creo eso
Mediador: Por que t crees que no ha actuado bien contigo?
Alberto: Porque despus que yo le expliqu la situacin que estoy pasando con
mi esposa y lo difcil que es para mi por ahora la situacin econmica, el me ha
descontado dinero en varias ocasiones sabiendo que necesito
Mediador: Pero t sabes Alberto que l est actuando apegado a lo que dice la
ley
Alberto: Bueno si yo s, pero es que yo haba hablado que no me descontara
por ahora porque tengo muy enferma a mi esposa.
Mediador: Bueno, dime t como habras manejado la situacin si fueras el
Rector?
46

Alberto: Bueno, yo entiendo que l est haciendo su trabajo, es ms que

cumple rdenes porque no es el dueo, pero yo le ped de favor que por ahora
me apoyara, es que mi esposa est muy enferma y adems de que necesito
todava me descuentan
Mediador: Qu esperabas que l hiciera? Como es que t queras ser
apoyado?
Alberto: La verdad, ya djelo as, creo que yo me he exaltado mucho esta vez,
lo siento
Mediador: Yo creo que t has logrado entender que l slo ha hecho lo que
cualquier persona hara en su lugar
Luego, con el fin de que cada parte entienda las necesidades de la otra, el
mediador pregunta si podran decir que accin de la otra parte los hara
sentirse mejor para proponer soluciones.
4.- Se busca aclarar el problema
Mediador: Para no tener problemas hay que hacer cosas que nos ayuden a
entendernos. Vamos a ver Samuel, Qu es lo que tu quisieras que mejore de
este asunto?
Samuel: Que l cumpla con sus obligaciones como docente y empleado de una
institucin, yo tengo jefes sobre m, adems estn los padres de familia que
con todo el derecho reclaman cuando un profesor falta mucho
Alberto: Qu piensas t de lo que dice Samuel?
Alberto: Bueno, puede que l tenga razn, pero yo quisiera ver si es posible
que no se me descuente por esta vez.
Samuel: No me pida eso compaero, yo no puedo hacer eso con usted,
adems eso es ilegal
5.-Generar opciones y evaluar
Mediador: Bueno, ya est claro que no estn bien las faltas, adems Alberto
usted reconoce que Samuel slo hace su trabajo, adems ya se dio cuenta que
lo que usted le pide sobre no descontarle es algo imposible porque la ley lo
apoya.
A ver Samuel. Qu te gustara que sucediera? Cul ser para ti la solucin.
Samuel: Que cumpla con sus responsabilidades y deje de faltar.
Para ti Alberto Cul sera la solucin?

47

Alberto: .Bueno que por ahora, se me justifique como compaeros que somos y
no me haga el descuento, yo ya s que tengo que arreglar mi situacin en casa
con mi esposa.
Mediador: Pero ya escuchaste la postura de Samuel que no va hacer eso
Alberto: Es verdad
Mediador: Porque t no tomas la recomendacin que te da el rector referente a
cumplir con tu parte
Alberto: Bueno, si yo lo entiendo l slo hace su trabajo
Mediador: Alberto, T te das cuenta que lo que le pides es ilegal y est en
contra de los principios?
Alberto: Entiendo, solo quera ver si era posible
Mediador: Tienes alguna propuesta que hacer al respecto?
Alberto: Yo ya tengo solucionado lo de mi esposa y ya sto no se va a repetir.
Mediador: Bueno Samuel Y t qu piensas?
Samuel: Pues que l debe cumplir como dice la ley eso es todo, yo s muy bien
lo que tengo que hacer
6.- Seleccin de opciones
Mediador: Qu estaras dispuesto hacer t para evitar esta situacin de
conflicto con el docente?
Samuel: Yo reconozco que es difcil cuando se enferma un familiar, pero yo le
puedo aceptar que l enve un reemplazo en todo caso, pero no que me deje a
los chicos botados
7.- Plan de trabajo
Mediador: Entonces t Samuel, podras aceptar un reemplazo en caso de que
sea necesario y tu Alberto vas a tratar de mejorar esta situacin de
incumplimiento, por cuidar tu trabajo?
Respuesta De ambos: Si
Mediador: Entonces si ustedes creen que sta podra ser la solucin, Creen
que podemos elaborar un acuerdo entre ambos con estas dos propuestas, y
hablar del perdn entre ustedes?
Ambos responden: Si

48

8.-Tiempo del perdn

Mediador: Este tiempo es muy importante, ya que ustedes estn dispuestos a
no volver a tener conflicto entre ambos, podramos hablar que estn dispuestos
a perdonarse, estaran dispuestos a pedirse perdn uno al otro y luego de esto
orar para que Dios los ayude a no tener este tipo de diferencia entre ustedes o
con otras personas.
Ambos responden: Si
9.-Luego, se redacta el acuerdo
Mediador: Entonces vamos a redactar el acuerdo con las dos propuestas
indicadas.
Adems, si surgiera algn problema entre ambos Creen que estaran en la
capacidad de poder solucionarlo entre ustedes?
Ambos responden: Si, creemos que podramos hablar y tratar de solucionarlo.
Mediador: Vamos a redactar el acuerdo, luego lo van a leer y al final se lo debe
firmar.
10.- En algunos casos se debe hacer un proceso de seguimiento
Por lo que se podra concluir.
Mediador: Dentro de un mes vamos a ver como les ha ido a ambos.
11.-Se felicita a las partes por acudir a la mediacin.
Me alegra mucho que de parte de ustedes hayan querido solucionar su
conflicto de esta manera.

49

Beneficiarios
Los beneficiarios del proyecto educativo sern:
El Colegio.- Porque esta institucin educativa tendr una respuesta
satisfactoria a las actuales demandas de la sociedad que se consigue a travs
del mejoramiento continuo, de encontrar una cultura de paz.
Los Profesores.- Tendrn la oportunidad de realizar y de ser parte
importante en la aplicacin de una propuesta que va a ayudar a mejorar la
convivencia institucional, adems aprendern a aplicar el modelo de mediacin
y hacerlo parte de sus vidas en la prctica. y algo muy importante laborarn en
un ambiente lleno de armona con vas de solucin a cualquier conflicto.
Los estudiantes.- Porque son los que contarn con las herramientas
necesarias para que todas sus actividades sean realizadas en base a la calidad
educativa que proporcionara la institucin, y encontraran soluciones a sus
diferencias por medio del Manual de Manejo de Conflictos.
Personal administrativo y de apoyo.- Se sentirn satisfechos con los
servicios proporcionados con la institucin educativa, directamente vern
reflejados los resultados en el ambiente laboral.

Impacto (relevancia)
El impacto social es muy importante y relevante, ya que para enfrentar
los conflictos la institucin educativa buscar aplicar medidas correctivas, que
van a restablecer la sana convivencia interpersonal e institucional, y esta
solucin tiene una sola va, el dilogo que neutraliza el avance de la violencia y
resuelve el conflicto.

50

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Buen Vivir
Ley Orgnica de Servidores Pblicos.
(LOSEP).
Ley Orgnica de Servidores Pblicos
(REGLAMENTO).
Ley Orgnica de Administracin Financiera y
Control Presupuesto del Sector Pblico y
Regulacin Econmica (REGLAMENTO).

53

Anexos

Referencias bibliogrficas
Debeconstardemaneraalfabetica,todaslascitasdeltrabajodebenaparacerenlalistaderefercniacondatosidnticos
Nombreyapellidodelautor
Aodepublicacindelaobra
Titulodelaobra
Citadasenelproyectoconnumerodepag.Conqueconstaenlatesisdegrado

Nombre y apellido del autor:Vanessa Bajaa, Angela Jupiter, Berbardo Loor

Aos: 2009
Titulo: anlisis y propuesta de talleres en valores y emprendimiento para
alumnas docentes, padres y madres de familia de bachillerato en colegios
fiscales de la parroquia Salitre.
Pgina: 8
Nombreyapellidodelautor:
Aos:
Titulo:
Pgina:

Nombreyapellidodelautor:
Aos:
Titulo:
Pgina:

54

Nombreyapellidodelautor:
Aos:
Titulo:
Pgina:

Nombreyapellidodelautor:
Aos:
Titulo:
Pgina:

Bibliografa
Loslibrosquehansidoempleados
Autor:apellidosconmaysculasyseparadodelnombreporcoma
Aoentreparntesis
Titulodelaobra:conletraitlicaosubrayada
Numerodeedicin:desdesegundoenadelante
Complementarias(traduccintomos)
Nombredelaeditorial
Lugardelaedicin(ciudad)

[1] El subrayado es mo. A. R.

[2] Freire, Paulo. (1975). Pedagoga del oprimido. Ed. Siglo XXI. Buenos Aires,
Argentina. Pg. 21.
[3] Freire, Paulo.(1990) La naturaleza poltica de la educacin. Ministerio de
Educacin y Ciencia. Ediciones Paids Iberica. Pg 155.
[4] Muoz, Jacobo. (2003). Diccionario de Filosofa. Editorial Espasa. Madrid. Pg.
299.
[5] Freire, Paulo. (1975). Pedagoga del oprimido. Ed. Siglo XXI. Buenos Aires,
Argentina. Pg. 119.
[6] Freire, Paulo. (1975). Pedagoga del oprimido. Ed. Siglo XXI. Buenos Aires,
Argentina. Pg. 22
[7] Solamente arriesgando la vida se mantiene la libertad.El individuo que no ha
arriesgado la vida puede sin duda ser reconocido como persona que no ha
alcanzado la verdad de este reconocimiento como autoconciencia independiente.
Fenomenologa del espritu, Fonfo de cultura econmica, Mxico 1966 p. 116

55

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA BBLICA CRISTIANA SENDERO DE FE
DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, AO 2012.

PROPUESTA: MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS.

AUTOR/ES:

REVISORES:

ESCOBAR MEDINA GRACE ELIZABETH

DR. GUAMAN ARQUMIDES, MSc.

FACULTAD: Filosofa, Letras y

INSTITUCIN: Universidad de Guayaquil

Ciencias de la Educacin.
CARRERA: MAGSTER EN GERENCIA EDUCATIVA
FECHA DE PUBLICACIN: AGOSTO 24 / 2012

N DE PGINAS:
TOMO I: 151 pginas
TOMO II: 52 pginas

REAS TEMTICAS:
MODELO DE MANEJO DE CONFLICTOS
PALABRAS CLAVE:
ORGANIZACIN

CONFLICTOS
SOLUCIN

RESUMEN: El propsito de este Proyecto de investigacin es mejorar e instrumentar paso a paso un

modelo de mejoramiento de la calidad en el rea administrativa y acadmica de la Unidad Educativa, la
importancia de este trabajo se fundamenta en implantar el modelo en la institucin, donde a travs del
Modelo de Mediacin de conflictos se puede ayudar a que en la institucin se resuelvan las
dificultades en forma cooperativa y libre. Encuentren un punto de armona y solucin, agilitando los
procesos en la institucin, esto se ver reflejado en el desempeo laboral de los docentes.
N DE REGISTRO (en base de datos):
N DE CLASIFICACIN:

DIRECCIN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF:
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
CONTACTO EN LA
INSTITUCION:

SI

Telfono:
2256702 - 086603543
Nombre:
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NO
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Quilo: Av. Whymper E 7 - 3 7 y Alpallana. edifcio Delfos, telfonos (593-2) 2505660/1; y en la Av. 9 de octubre
624 y Carrin. Edificio Promete, telfonos 2569898/9. Fax: (593 2) 2509054