You are on page 1of 8

Contenido

Los 7 Elementos de la Negociacin Harvard.......................................................................3

1.

Alternativas al no acuerdo........................................................................................5

2.

Intereses y posiciones..............................................................................................6

3.

Opciones.................................................................................................................. 7

4.

Criterios le legitimidad...............................................................................................7

5.

Compromisos............................................................................................................ 8

6.

Comunicacin........................................................................................................... 8

7.

Relacin.................................................................................................................... 9

Los 7 Elementos de la Negociacin Harvard

Segn Roger Fisher de Harvard: La negociacin es un mtodo bsico de


conseguir de los dems aquello que usted desea. Es una comunicacin de Ida y
vuelta diseada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte comparten
algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre s

Estilos de negociacin.
Aqu definiremos y discutiremos cual estilo es el mejor, estos estilos tiene como
variables la importancia de la relacin con la otra persona y la importancia del
resultado.
A continuacin los 5 estilos ms comunes de negociacin:
El Estilo Competitivo:basndonos en los factores anteriores aqu hay una baja
importancia de la relacin entre las partes, pero si es ms importante el resultado
a obtener de la negociacin.

El Estilo Colaborativo y Distributivo: Aqu ambos factores tiene importancia la


relacin entre las partes y los resultados, generalmente se tiene como resultado
que ambas partes logren sus objetivos, se puede llegar a un acuerdo rpido, justo
y equilibrado.
El Estilo Acomodativo: en este estilo es muy importante la relacin entre las
partes involucradas, esto hace que al principio se pierda pero posteriormente se
obtengan resultados en el futuro.
El Estilo Evitativo: es cuando ambas partes piensan que no vale la pena
negociar porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores
que los beneficios obtenidos.
El negociador, debe saber negociar y poder identificar en la negociacin el estilo a
utilizar porque de los cuatro estilos de negociacin solo se pueden obtener 4
resultados: Ganar-Ganar, Ganar-Perder, Perder-Ganar, Perder-Perder
Cualidades del negociador.
En esta seccin responderemos ciertas preguntas la primera: Qu cualidades
debe tener una persona negociadora?
-

Debe tener buen humor.


Empata.
Pensar rpido y claro.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Centrarse en sus objetivos y ser determinado.
Debe tener tacto.
Conocer sobre lo que se esta negociando

Existen muchas cualidades que un negociador debe cumplir o desarrollar no


estn escritas en piedra, pero considero que son las necesarias que debe tener
como mnimo esa persona, que ser el tigre de la negociacin, otra cosa que hay
que tener presente es que: hay negociadores que nacen y otros que se hacen.
Recordemos el ejemplo de aquellos nios que desde muy pequeos toman el
control de las negociaciones, primero sus papas le dicen: si haces tu tarea te llevo
al cine, luego esos pequeos son los que toman las riendas y dicen: si hago los
ejercicios de matemtica me llevas a comer y desde ah empiezan a negociar.
Debido a que la negociacin ha cobrado tanta importancia en los ltimos aos que
se han desarrollado carreras, maestras y numerosos libros sobre negociacin y
negocios internacionales.

Los 7 Elementos de la Negociacin de Harvard

Los 7 elementos del mtodo de la negociacin de Harvard, fueron diseados por


los profesores Roger Fisher, Brice Patton y William Ury en los aos 80, este
mtodo ensea los 7 aspectos bsicos que se deben tomar en cuenta para
enfrentar diversas situaciones de negociacin. Este marco analtico y conceptual
es importante ya que trata de obtener resultados Ganar-Ganar bajo un estilo de
negociacin Colaborativa, los objetivos de este mtodo son generar intereses,
opciones, alternativas, criterios legtimos, compromiso, comunicacin y relacin.
A continuacin veremos uno por uno los elementos:

1.

Alternativas al no acuerdo.

Sabemos que no todas las negociaciones terminan con acuerdos, por eso deben
existir alternativas o posibilidades que debe tener el negociador de efectuar un
acuerdo diferente a lo que planeado realizar en la negociacin. Si no se llega a un
acuerdo con quien pensamos que podamos lograr el mejor negocio, debemos
tener una Mejor Alternativa a un Acuerdo de Negocio (MAAN) o BATNA en ingles
Best Alternative To Negotiated Agreement, es una pieza clave que puede ejercer
cierta precion en la mesa de negociacin porque bajo la manga ya sabemos que
tenemos una MAAN.
Las personas que no han realizado un acuerdo exhaustivo de sus alternativas
pueden llegar a cerrar una negociacin estando consciente que esta puede no ser
totalmente favorable para sus intereses, por tanto tener mapeadas las alternativas
son un elemento importante de la negociacin.
Se deben conocer las alternativas de las dos partes y hacer un anlisis serio, al
tener mapeadas las alternativas de ambas partes involucradas en la negociacin,
se puede realizar una mejor oferta o negociacin.
Una matriz que podra ser til para realizar este importante anlisis:

2.

Intereses y posiciones.

El inters se define como todo aquello que podemos intercambiar con la otra
parte, es decir, es aquello que mueve las partes de una negociacin (necesidades,
deseos, inquietudes, etc.)
Tras las posiciones de los negociantes se encuentran sus intereses, en este punto
podemos decir que la posicin de negociar es la punta de un Iceberg que como
todos sabemos solo es una pequea parte que se ve, bajo ella se encuentran los
motivos verdaderos de la negociacin, es decir, sus intereses.
Lamentablemente en una negociacin nadie pone sus intereses en primera
instancia, si se pusieran primero se podra llegar de manera ms rpida a un
acuerdo. Pero al mismo tiempo conocer los intereses de un oponente podra
generar cierto poder de negociacin, este podra ser uno de los motivos por los
cuales, hay que ser tcticos y estratgicos en conocer esta informacin.
Centrarse en los Intereses olvidndose de las posiciones facilita la creacin de
valor y por consecuencia lograr mejores acuerdos.
Es importante que al igual de la MAAN tambin se realice un mapeo de los
intereses de ambas partes negociadoras, esto servir para lograr mejores
acuerdos, de manera sencilla, es como por ejemplo: el hijo quiere que su pap le
preste el auto, el padre quiere lavarlo porque est sucio y el hijo quiere ir a cenar
con su novia, as que el padre le presta el auto a su hijo con la condicin que lo
lave y llegan a un acuerdo donde han sido tomado en cuenta los intereses de
ambas partes.
Debido que los intereses tambin son una parte crtica, podemos hacer un anlisis
en una matriz similar a la del anlisis de MAAN que nos permitirn realizar un
mejor anlisis de estos, as:

3.

Opciones.

Se puede definir las opciones como: los puntos sobre los cuales un acuerdo
podra ser posible o las diferentes maneras de satisfacer los intereses de ambas
partes, en consecuencia son la traduccin fsica de los intereses.
Lo ms importante en esta parte es que juntas las partes no se limiten a una sola
opcin sino que listen todas aquellas cosas que pueden hacer ms atractivo y
beneficioso el acuerdo para las partes, se trata de crear valor para ambas partes,
tener la visin de poder generar un mayor mercado, de mejorar los costos y de
muchas diferentes alternativas, ms adelante veremos cmo estas alternativas se
convierten en compromisos, por lo cual es importante y no crear acuerdos en esta
parte, porque puede precipitar la negociacin.

4.

Criterios le legitimidad.

En esta parte como su nombre lo dice, debe buscarse aquellos criterios que
legitimen el acuerdo, a nadie le gusta sentirse engaado, perjudicado o que se
estn aprovechando de ella, por ello es importante y preciso perseguir la
legitimidad del acuerdo alcanzado para que cada parte tenga la seguridad de
haber logrado cubrir sus expectativas, que sientan que el acuerdo es justo, legal,
es decir, los argumentos de ambas partes estn realmente sustentados y que las
propuestas de ambas partes son con fundamentos no son caprichos o propuestas
al aza, sino que tienen bases slidas.
En base a los criterios o fundamentos propuestos debemos hacerle sentir a la otra
parte que ha ganado ms, aunque ambos hayan conseguido sus objetivos por
igual, aqu podemos tener como ejemplo: tu hijo te dice que lo lleves al zoolgico
despus de terminar sus tareas, pero tu no tienes ganas de ir porque es muy lejos,
etc. Entonces mejor propones simplemente ir a tu parque ms cercano a jugar
pelota, le dices que se la va a pasar mejor, va a jugar con sus amigos por ms
tiempo, etc. Entonces buscaste todos aquellos criterios que hicieron que tu hijo
aceptara sintiendo el que ha ganado aunque los dos han logrado sus objetivos por
igual, l quera un premio por terminar las tareas, y t no estabas animado para ir
tan lejos o no tenas suficiente dinero.

5.

Compromisos.

Los compromisos pueden ser planteamientos verbales o escritos que especifican


lo que ambas partes o una de las partes har o no harn dependiendo de cmo se
haya estructurado los papeles de cada uno de los actores de la negociacin.
Aqu se debe definir un trabajo estructurado que contemple al menos tres etapas
bsicas, Planteamiento, Estructuracin (en esta parte deben estar cimentados los
compromisos) y por ltimo la ejecucin de los mismos.
Es de mucha utilidad que para formar este documento ambas partes lleven un
borrador con los posibles acuerdos a lograr y explicarse mutuamente cada uno de
estos compromisos y sentirse con la libertad de poder preguntarse el uno al otro
aclarando todas sus dudas.
En este punto un compromiso debe tener las siguientes caractersticas: debe ser
claro, transparente, operativo, realista y apegado a los hechos tanto del entorno
como de la negociacin, si al redactar los compromisos cumplen estas
caractersticas seguramente que esta parte ser prontamente superada y los
compromisos sern validados por ambas partes. Si los compromisos no cumplen
estas caractersticas simplemente abrirn la posibilidad de realizar un nuevo
anlisis y discusin de ambas partes.

6.

Comunicacin.

La forma en que se comunican ambas partes tiene un impacto critico en los


resultados de la negociacin, especialmente cuando ambas partes involucradas
en la negociacin no se conocen, generalmente la comunicacin es ms fluida
cuando se realiza cara a cara ya que esto permite que en tiempo real se delimiten
ciertas cosas o aspectos que no se puede hacer en una comunicacin impersonal.
Para que la comunicacin sea efectiva tambin debe reunir ciertas condiciones
como:
Deber ser una comunicacin fluida de forma bilateral entre ambas partes, es
decir, es importante definir los medios y la regularidad en que esa se va a efectuar
entre las partes.
Se debe considerar diferentes aspectos como culturales.
El sistema de comunicacin debe ser definido por ambas partes para que
ninguna sienta que la otra tiene el control sobre esta.
Debe tener fondo y forma, adems de precisa y concreta.
No sebe ser apresurada, debe llevar el ritmo que ambas partes definan, los
mensajes deben ser, claros. Al existir alguna duda, la parte que la genere debe
aclararla inmediatamente, para que la negociacin siga fluyendo adecuadamente.
Es importante hacer una constante retroalimentacin de lo que se est
comunicando para que ambas partes puedan observar que estn entendiendo lo
que realmente el otro desea comunicar.

Tambin deben tomarse en cuenta los aspectos lingsticos y semnticos de la


comunicacin, como el tono de voz, la expresin gestual, entre otros.

7.

Relacin.

Por ltimo y no por eso el criterio menos importante tenemos la relacin, en este
caso cuando ya se ha negociado anteriormente la relacin se vuelve ms
importante se hace mucho ms fcil negocias debido que ambas partes ya se
conocen, no hay necesidad de influenciar, de crear nuevamente atmosferas de
confianza, de tratar de convencer a otros, es decir, la tarea de la negociacin se
vuelve menos desgastante, lo ms importante que hay que tomar en cuenta en
este punto es mantener una actitud profesional, evitando mezclar asuntos
personales con la negociacin que se est desarrollando. Volvamos al ejemplo del
padre y el hijo: de todas las veces que el padre ha premiado al hijo por notas, por
alguna tarea u otra asignacin bien hecha, se ha dado cuenta que de todos los
premios el que ms le ha gustado es que lo lleve al cine, basado en su experiencia
y en su relacin de padre e hijo, para la prxima vez que el hijo haga su tarea a
tiempo le propondr llevarlo al cine, basado en su experiencia anterior.
Mientras se est negociando es importante separar las cuestiones personales de
las negociaciones, esta sera la regla de oro en este punto, ser capaz de llevar
ambas cosas a la vez. Y poder hacer las negociaciones de una manera ms
eficiente.
Estos son los siete elementos, que son sencillos de comprender pero difciles de
aplicar, es una metodologa que funciona en todas la situaciones de la vida,
muchos negociadores aplican esta metodologa de manera inconsciente y hacen
una excelente negociacin, mientras tanto otros con perseverancia alcanzan a
poner en prctica esta metodologa y por otra parte estn los que se pierden en el
camino al xito y hacen cosas indebidas, que atentan contra la negociacin
generan resultados que no son ganar-ganar y viven continuamente suicidando
este mtodo.